processo de desenvolvimento de produtos e serviços em...

Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria

Gestão Hoteleira

Alfredo Almeida

Cátia Vanessa Pereira

Gonçalo Luís

50027298

50027599

50026580

Carnide, 2 de Abril de 2013

Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís

Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria ii

Laureate International Universities

ISLA Campus Lisboa

Gestão Hoteleira

2012/2013

Projecto Aplicado

Hospitalidade Sustentada

Processo de desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria

Orientador: Paulo Marques

50027298 Alfredo Almeida

50027599 Cátia Vanessa Pereira

50026580 Gonçalo Luís

Carnide, 2 de Abril de 2013


Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria iii

Declaração de autoria

O conteúdo deste relatório é da exclusiva responsabilidade dos autores. Mais declaro que não incluí

neste trabalho material ou dados de outras fontes ou autores sem a sua correta referenciação. A este

propósito declaro que li o guia do estudante sobre o plágio e as implicações disciplinares que poderão

advir do incumprimento das normas vigentes.

Data Assinatura (Alfredo Almeida)

________________________________________

Assinatura (C. Vanessa Pereira)

________________________________________

Assinatura ( Gonçalo Luis)


Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria iii

Agradecimentos

Agradecemos aos demais intervenientes pela oportunidade surgida de desenvolver um tema de

forma científica, contribuindo com um conhecimento para o desenvolvimento de uma indústria cada

mais presente nos nossos dias.

Agradecemos à instituição Laureate – Isla Campus Lisboa pela qualidade de ensino propocionada

através dos seus Profissionais e Docentes, na preparação, formação e acompanhamentos dos

alunos para o mercado de trabalho.

Ao Grupo Hotusa de reconhecer esta instituição como capaz de satisfazer as suas necessidades na

evolução histórica da sua marca. Na excelente oportunidade proporcionada aos alunos, bem como, a

mentalidade aberta por proporcionar e fornecer informações não públicas da sua cadeia

contribuindo para o contacto directo com a realidade empresarial e possível acolhimento.

Ao orientador Paulo Marques pela aceitação do nosso grupo, pela sua disponibilidade e entrega para

o sucesso dos objetivos traçados.


Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria iv

Resumo :

O presente trabalho tem como principal objectivo demonstrar como a inovação na prestação de

serviços pode intensificar a relação hotel-cliente. Assim, as necessidades dos clientes ganham uma

nova dimensão de importância a qual será plenamente entendida através de um novo Marketing – o

Marketing Relacional. Afim de implementar uma boa estratégia de Marketing Relacional, é

fundamental existir um sistema de Customer Relationship Management implementado no hotel, que

vê no Guest Relations a humanificação deste sistema. Contudo, o trabalho deste profissional

apresenta algumas limitações, condicionando a possível relação duradoura entre o hotel e o cliente.

Os resultados obtidos neste estudo suscitam que para uma maior hospitalidade sustentada é

determinante que haja uma centralização nas necessidades dos clientes assim como no enfoque da

sua fidelização.

Palavras-chave: Inovação ; Cliente ; Customer Relationship Management ; Guest Relations ;

Fidelização.

Abstract:

The present research study have the main objective to demonstrate how providing service

innovation can intensify hotel-client relation. Therefore, the needs of clients gather a new dimension

of importance, which would be fully understandable through a new marketing concept – Relational

Marketing. For a sucessfull strategy implementation, it's fundamental a Costumer Relationship

Menagement tool settled and a Guest Relations as humanification of all system. However, the work

of this professional presents some limitations, conditioning the possible long term relation between

the hotel and client. The results of this research study applies for a major sustained hospitality

solution as the client needs as major focus in all hospitality fidelization strategy.

Key words: Innovation ; Client ; Customer Relationship Management ; Guest Relations ; Fidelization


Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria v

Índice Introdução ............................................................................................................................................... 1

1 As necessidades dos consumidores ................................................................................................ 3

2 Conceito de Marketing .................................................................................................................... 5

3 Desenvolvimento de Produtos e Serviços ....................................................................................... 7

4 O que é um Produto e um Serviço .................................................................................................. 8

5 Factores potenciadores no sucesso de um processo de desenvolvimento de um produto ou

serviço. ............................................................................................................................................ 8

6 Que ferramentas e técnicas podem ser utilizadas no processo de desenvolvimento de um

produto ou serviço? ...................................................................................................................... 11

7 O que é um bom produto hoteleiro? ............................................................................................ 14

8 Os factores críticos de sucesso numa cadeia hoteleira ................................................................ 16

9 Três Momentos Do Hotel .............................................................................................................. 19

10 Guest Relations ............................................................................................................................. 20

11 Análise Estatística .......................................................................................................................... 22

Conclusões e limitações ........................................................................................................................ 30

Plano de acção .................................................................................................................................. 31

Bibliografia ............................................................................................................................................ 34

Anexos ................................................................................................................................................... 36

Anexo 1: Formulário de Inquérito ..................................................................................................... 37

Anexo 2: Proposta de Emprego: Guest Relations ............................................................................. 39

Anexo 3: Descrição de Cargo: Guest Relations (Accor) ..................................................................... 40

Anexo 4: Descrição de Cargo: Gestor de Cliente ............................................................................... 42

Apêndices .............................................................................................................................................. 43

Apêndice 1: Cd com Apresentação Oral ................................................................................ 43


Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria vi

Índice de figuras

Fig. 1 Ciclo de vida de um Produto – pp. 7

Fig. 2 Factores que Influenciam o Comportamento do Consumidor– pp. 9

Fig. 3 Escala de mensuração directa – pp. 13

Fig. 4 Pirâmide de Maslow, Hierarquia das necessidades- pp. 14

Fig. 5 Roda Pontos de Encontro – pp. 19

Fig. 6 Amostra por idades – pp.23

Fig. 7 Amostra por Género – pp.23

Fig. 8 Amostra por género H e idade – pp 24

Fig. 9 Amostra por género M e idade – pp 24

Índice de Tabelas

Tab. 1 – Média de Resposta por Género – pp. 25

Tab. 2 – Média de Resposta M por Idade – pp. 25

Tab. 3 – Média de Resposta H por Idade – pp. 25

Tab. 4 – Respostas de Cliente, Colaborador e Gestor – pp. 26

Tab. 5 – Resultados da Comparação (gaps) – pp. 26

Lista de abreviaturas

CRM – Customer Relationship Management

RM – Marketing Relacional

CFIT – Costumer Focus Information Technology

CFOC – Costumer Focus Organization

GR – Guest Relations


Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 1

Introdução

A qualidade de um produto e serviço no ramo da hotelaria torna-se, cada vez mais importante para o

sucesso de qualquer estabelecimento hoteleiro, permitindo, assim, a satisfação dos clientes. Neste

mercado cada vez mais segmentado e com oferta diversificada, o desenvolvimento de

produtos/serviços a partir das necessidades dos clientes torna-se cada vez mais iminente. Para

melhor compreender o cliente, as suas necessidades e desejos, este trabalho conta com

contribuições dadas por diversos autores citados.

Ao longo deste trabalho, que se centra no âmbito de uma proposta efectuada pela cadeia Eurostars

Hotel do grupo HOTUSA, pretende-se encarar o desenvolvimento de um desafio estratégico que

levará o hotel a melhorar a sua relação com o cliente.

A estruturação do trabalho assenta em três partes. Na primeira, apresenta-se uma revisão sobre a

importância de compreender as necessidades dos consumidores e de que forma o Marketing torna-

se numa estratégia chave. Na segunda parte, apresenta-se uma revisão de como é realizado o

processo de desenvolvimento de um produto para ir ao encontro dessas necessidades. Na terceira

parte, é apresentada a importância do CRM para o conhecimento alargado do cliente e como se

pode aplicá-lo para melhorar a relação hotel-cliente.

No que diz respeito à primeira parte, o trabalho está estruturado em dois capítulos. O primeiro,

debruça-se sobre as necessidades dos consumidores, onde são citados autores como Donald Woods

Winnicott que estuda o ser humano na vertente psicanalítica e a relação do bebé com a mãe;

“Sabemos que o mundo estava lá antes do bebé, mas o bebé não sabe disso, e no

início tem a ilusão de que o que ele encontra foi por ele criado. Esse estado de

coisas, no entanto, só ocorre quando a mãe age de maneira suficientemente boa”.

Winnicott (s/d, 24)

Erik Cohen e a fenomenologia das experiências turísticas, dividindo-as em 5 tipos. Com esta divisão

Cohen procura contribuir explicando motivações e razões para as quais um cliente procura um

determinado tipo de experiência turística.



“What is the nature of the tourist experience? (...) an earnest quest for the

authentic, the pilgrimage of modern man…”

Erik Cohen (s/d, 179)

Alziro César M. Rodrigues e a pesquisa de uma escala de mensuração. Alziro Rodrigues na sua

pesquisa, analisa e explica a zona de tolerância que um cliente possui durante a compra e utilização

de um serviço.

No segundo capítulo realiza-se uma revisão sobre o Marketing e sua importância estratégica para a

satisfação dos desejos e necessidades dos clientes. Na segunda parte do trabalho, apresenta-se a

importância da ferramenta de marketing relacional que resultará na inovação de um novo serviço em

hotelaria. A necessidade de adaptação do mercado hoteleiro aos seus clientes tornasse crucial para a

sua sustentabilidade. A aposta na inovação dos serviços será uma constante necessária para fazer

face à elevada concorrência.

“De entre as estratégias utilizadas pelas organizações, inclusive prestadoras de

serviço, no intuito de fazer frente à concorrência e manter-se competitivas no

mercado, encontra-se a busca constante da inovação”

Cláudia e Abraham, (S.E.G.e.T.)

Torna-se, assim, indispensável encontrar as metodologias mais adequadas para o processo de

desenvolvimento de produtos e serviços para conseguir fazer frente às exigências de um mercado

em constante alteração.Com base de pensamento no cliente, o presente estudo pretende contribuir

com métodos que irão auxiliar o processo de desenvolvimento serviços e produtos hoteleiros.

Na última parte, o trabalho está estruturado em dois capítulos. O primeiro apresenta a importância

do CRM e no segundo serão apresentados os fundamentos teóricos associados ao desenvolvimento

do objecto de estudo que visa desenvolver um potencial novo cargo no hotel, de modo a encontrar o

melhor ponto de encontro entre o cliente e o hotel e, assim, permitir uma relação mais sólida e

directa entre o cliente e o hotel.



Este projecto foi baseado na pequisa de refêrencias bibliográficas, comprovado através de

questionário e entrevista produzida pelo grupo de terceiro ano de gestão hoteleira ( 2012/2013),

Como método de análise foi aplicado o modelo ServQual de Paramaunt et. al., para as demais

conclusões do projecto.

1 As necessidades dos consumidores

Hoje em dia, os clientes são cada vez mais difíceis de agradar, pois estão bem informados e

conscientes em relação aos preços. Devido a existir uma elevada concorrência no mercado, os

clientes tendem a procurar as melhores ofertas que lhes são apresentadas.

“ O consumidor tende a avaliar a oferta que lhe proporcionará maximizar o valor,

dentro dos preços através de um vasto leque de produtos, marcas, preços e

fornecedores.”

Philip Kotler e Kevin Keller (2006)

Numa economia globalizada em constante mutação e face ao constante crescimento do negócio

hoteleiro, a competitividade aumentou significativamente, apresentando-se como um factor

importante para as empresas. Tornando essencial uma proposta de valor diferenciada através do

bom desenvolvimento de produtos e serviços de qualidade, estando preparadas para a agressividade

e concorrência do mercado de modo a satisfazerem as necessidades dos clientes. Para isso é

necessário analisar de forma adequada o processo de desenvolvimento de um produto ou serviço, de

modo a garantir a sua qualidade perante o consumidor e fazer com que este volte a utilizá-lo, no

futuro. Assim, devido ao actual cenário de globalização, as empresas tentam esforçar-se cada vez

mais na satisfação das necessidades dos clientes e na sua fidelização. Contudo, Kotler e Keller (2006)

salientam que conquistar novos clientes custa entre cinco a sete vezes mais do que manter os

existentes.

Actualmente, as organizações estão em constante mudança, como acreditam os autores March

(1981) e Elliot (1990), devido a esta forte globalização que se tem sentido, não sendo possível a

sobrevivência de todas aos novos desafios encontrados. Para que se consiga fazer face a essa



mudança de um modo rápido, é necessário criar estratégias capazes de atender às necessidades de

forma rápida, flexível e elaborarando soluções mais simples e eficazes.

O êxito comercial dos empreendimentos hoteleiros depende, pois,

fundamentalmente, da clara identificação das necessidades e problemas dos

clientes e da correcta definição de toda a actividade das empresas hoteleiras.

No essencial, ao adquirirem os produtos e serviços hoteleiros, os clientes procuram,

sobretudo, a resolução de problemas específicos, pelo que o hotel que melhor

responda às suas preocupações obterá, normalmente, a maior e melhor fatia do

negócio disponível.

Manuel Ai Quintas (2006, pp. 749)

Para Winnicott a necessidade nasce da relação com a sua mãe e a capacidade de integração do bebé

no mundo. O bebé quando nasce é inteiramente dependente do seu laço maternal interpretando

que a realidade envolvida pelos dois é inteiramente moldável pela sua mãe. “A mãe “boa o

bastante”, proporcionará o meio ambiente facilitador para a integração dos fragmentos de realidade

apresentados por ela, condizentes com o desenvolvimento...”(Winnicott, s/d, 26)

Quando o bebé é continuamente bem introduzido na realidade, este forma a área de ilusão que

facilita o processo de lidar com o mundo externo. A evolução do bebé distingue-se em três partes :

“...estado de dependência absoluta, a dependência relativa e rumo a futura independência...”

(winnicott, s/D, 27). Após o bebé formar a sua área de ilusão, ou seja a realidade, o mesmo terá de se

adaptar e confrontar com as falhas naturais/limitações da mãe e em seguida com as falhas do meio

ambiente familiar e posteriormente com o meio ambiental social onde se insere.

“Nesta primeira fase, as falhas naturais da mãe fazem com que surja a angústia de

separação e a criança lance mão de um objeto, a princípio: o polegar, a fralda, um

brinquedo, para preencher estas lacunas”

Winnicott,( s/d, pp.26 / 27)

Estas lacunas provocadas pelo meio ambiente e a constante adaptação às mesmas, estarão sempre

presentes na vida do bebé como no futuro cliente. Para a sua defesa ou preenchimento, estes



objectos que “a criança lança a mão (...) ajudam potencionalmente a distinguir aquilo que é “ele”,

separado do “outro””, idem.

Winnicott identifica no bebé o “eu” verdadeiro, no momento em que identifica a mãe como sendo

o “outro” na sua realidade/ilusão. Nesta evolução Winnicott indica que o “eu” é a genuidade da sua

personalidade.

A par deste desenvolvimento, a criança desenvolve como forma de barreira defensora o falso “eu”

que utilizará para lidar com o meio ambiente. “Numa relação patológica com o meio ambiente, o

falso “Self” é utilizado como uma forte defesa onde seu uso se torna exclusivo, a fim de atender e

simplesmente agradar ao meio ambiente.”, ibdem.

2 Conceito de Marketing

Podemos ver o Marketing como o conjunto de actividades que têm como objectivo estudar e

influenciar as necessidades e comportamentos dos consumidores.

Marketing é mais do que vender, é uma forma de pensar os negócios. É, em larga

medida, gerir o comportamento de consumidores, canais de distribuição e

concorrentes. Portanto, quando nos referimos ao marketing, consideramos o

conjuntos dos meios e métodos de que a empresa dispõe para promover no(s)

seu(s) segmento(s)-alvo os comportamentos que pretende.

Manuel Portugal Ferreira et al., (2009) pp.20

Para que um plano de Marketing seja bem sucedido, é importante conhecer o comportamento dos

consumidores. As pessoas não possuem os mesmos desejos nem se comportam da mesma forma no

momento da escolha de um produto ou serviço. Cada pessoa é incentivada a comprar um produto ou

um serviço, consoante, as suas necessidades e desejos. Por isso, é necessário realizar um estudo

para descobrir o que leva os clientes a escolher um certo produto e/ou serviço.

Conhecendo melhor o perfil de cada consumidor, conseguiremos fidelizá-lo e angariar novos clientes,

de modo a expandir o negócio. A melhor forma de estudar os diferentes tipos de comportamento

dos consumidores, é tentar classificá-los em grupos, géneros e idades.



Actualmente, o marketing é também responsável pela imagem da organização perante a sociedade.

As pessoas passaram a consumir de forma mais responsável, preocupando-se com as questões

ambientais, exigindo que as empresas tenham uma postura adequada perante essas questões. Ao

tomar medidas eficientes e responsáveis, as empresas conseguem conquistar e manter os clientes

fidelizados à sua marca.

O Marketing tem evoluído ao longo dos anos devido às mudanças tecnológicas, que facilitaram a

relação entre as organizações e os seus clientes tal como a comunicação das organizações entre si,

de forma a permitir uma maior rapidez na transmissão de informações.

A Estratégia de Marketing

É importante que cada estabelecimento hoteleiro utilize uma adequada estratégia de marketing para

atingir o sucesso pretendido, apresentando sempre produtos e serviços credíveis para os clientes. A

competitividade, as novas técnicas, os novos conceitos de compra e venda, fazem com que sejam

necessárias medidas adequadas para a estabilidade funcional dos hotéis. A criação de vantagens

competitivas baseadas na inovação, torna-se com a ajuda das novas tecnologias, uma oportunidade

única para os hotéis desenvolverem uma oferta diferenciada de produtos e serviços.

Assim, elabora-se uma estratégia adequada de Marketing que visa a satisfação dos desejos e

necessidades dos clientes, através da combinação de : produto, preço, distribuição e comunicação.

Muitas pessoas associam o Marketing apenas às vendas ou à publicidade. Mas o

Marketing integra e combina várias actividades - marketing research,

desenvolvimento de produtos, distribuição, pricing, comunicação, venda e outras -

concebidas para sentir, servir e satisfazer as necessidades dos consumidores, e

simultaneamente responder aos objectivos da empresa.

(Kotler, 2004)



3 Desenvolvimento de Produtos e Serviços

Para que as empresas consigam ter êxito, têm de ser capazes de identificar as necessidades dos

clientes, de modo a desenvolver produtos e serviços rapidamente, que cumpram os requisitos das

necessidades dos consumidores e se possível, sejam produzidos ou prestados a baixo custo.

O desenvolvimento de um novo produto tem diversas fases durante o seu processo: inicia-se através

da percepção de uma oportunidade de marketing; de seguida, passa para a fase de concepção e

desenvolvimento, terminando com a sua produção e posterior venda.

O ciclo de vida de um produto descreve as fases que um novo produto atravessa, do início ao fim.

Normalmente são consideradas quatro fases do ciclo de vida do produto: lançamento, crescimento,

maturidade e declínio.

Actualmente, o ciclo de vida dos produtos está a ficar cada vez mais curto porque aquando o

processo de desenvolvimento de um produto ou serviço, as empresas não consideram diversos

factores indispensáveis para o sucesso deste processo.

“Os produtos requerem estratégias de marketing financeiras, de produção, de

compras e de recursos humanos diferentes a cada estágio de seu ciclo de vida. “ ,

Kotler (2003)

o

(Kotler, 2003)

Fonte: Kotler(1999)

Figura 1: Ciclo de Vida de um Produto



4 O que é um Produto e um Serviço

Um produto tal como um serviço podem fazer parte integrante de um mercado, a fim de

satisfazerem um desejo ou necessidade. O produto é um bem com características tangíveis, que

pode ser armazenado ou consumido num local diferente daquele em que é produzido. Contudo, os

clientes não compram os produtos pelas suas características físicas, mas optam pelos seus benefícios

ou sua utilidade.

Um produto é tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma

necessidade ou um desejo. Entre os produtos comercializados estão bens físicos,

serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações,

informações e ideias. Serviços produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e

perecíveis. Como resultados normalmente exige mais controle de qualidade,

credibilidade do fornecedor e adaptabilidade.

Kotler (2006), pp. 366

O serviço é um bem intangível, que resulta de uma acção humana, porém, se não for usado

estará perdido. O serviço é algo que é produzido, entregue e consumido ao mesmo tempo, não

podendo ser armazenado para venda. É importante manter uma boa imagem da marca para o

serviço ser destacado de outros similares, uma vez que estes podem ser copiados facilmente. Kotler

(1998,pp.412), “ Serviço é qualquer acto ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que

seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada”

5 Factores potenciadores no sucesso de um processo de

desenvolvimento de um produto ou serviço.

Antigamente, as empresas focavam-se em produzir em massa, ignorando os diversos tipo de

consumidor porque existindo apenas um produto, não haveria outra alternativa por parte do

consumidor em adquiri-lo. Um bom exemplo disso foi o modelo de carro , Ford T, fabricado em série.

Henry Ford disponibilizou a seguinte oferta ao mercado: um único modelo de automóvel, uma única



cor e um só design – fazendo surgir a famosa expressão “os meus clientes podem escolher um Ford T

de qualquer cor, desde que seja preto”. Henry Ford (1914)

Actualmente, as empresas reconhecem que não podem vender o mesmo produto para todo

o mercado, uma vez que as necessidades e os desejos dos consumidores são diferentes, surgindo a

necessidade de criar segmentos de mercado. Estes segmentos de mercado são representados por

grupos de pessoas com características e necessidades semelhantes. A descoberta de necessidades

comuns por parte dos potenciais consumidores, apresenta-se como um dos factores mais

importantes, uma vez que serão estes os maiores interessados na aquisição do produto ou utilização

do serviço. As empresas devem ser capazes de oferecer vantagens competitivas sobre os seus

potenciais concorrentes, de modo a que o seu produto ou serviço seja escolhido pelos consumidores.

Com o intuito de sucesso das empresas no lançamento dos seus produtos e/ou serviços,

torna-se necessário um estudo sobre o comportamento do consumidor com o objectivo de atender

às necessidades colectivas, por forma a tomar a melhor decisão. O estudo do comportamento do

consumidor determina de que forma os consumidores escolhem, adquirem e utilizam produtos,

serviços, experiências ou ideias para satisfazer as suas necessidades e os seus desejos. Procura

também entender a interação entre cognições, comportamentos e o ambiente. Assim, as escolhas

dos consumidores é influenciada por factores culturais, sociais, pessoais e psicológicos.

FIgura. 2 – Factores que Influenciam o Comportamento do Consumidor

Fonte: Kotler (2008)

Factores Culturais – “...a cultura é o principal determinante do comportamento e dos desejos da

pessoa. À medida que cresce, a criança adquire certos valores, percepções, preferências e

comportamentos de sua família e de outras instituições.” Kotler (2000, pp.183), Kotler ainda



acrescenta “...cada cultura é constituída por subculturas, que fornecem identificação e socialização

mais especifica para seus membros. Pode-se classificar subculturas a partir da nacionalidade, religião,

grupos raciais e regiões geográficas...” Kotler (2000, pp.183)

Factores Sociais - “Os factores sociais possuem três importantes tópicos dos quais se destacam: os

grupos de referência, a família e os papéis desempenhados na sociedade/status”.Kotler (2006). As

pessoas sentem inevitavelmente a necessidade de pertencerem a grupos com os quais se

identificam, relacionam e convivem, nos quais partilham interesses, necessidades, valores, normas e

juízos semelhantes. Por isso, estes grupos, designados por , grupos de referência, acabam por

influenciar o comportamento do consumidor no momento da sua decisão de compra.

“ Os grupos de referência de uma pessoa são aqueles que exercem alguma

influência direta (face a face) ou indireta sobre as atitudes ou o comportamento

dessa pessoa. Os grupos que exercem influência direta sobre uma pessoa são

chamados grupos de afinidade”

Kotler (2000) pp.185

Factores Pessoais - “As decisões do comprador também são influenciadas por características

pessoais, como idade e estágio do ciclo de vida, ocupação, circunstâncias económicas, estilo de vida,

personalidade e auto-imagem.” Kotler (2000, pp.189)

Factores Psicológicos - Todas as pessoas acabam por adquirir um produto ou serviço, devido ao

surgimento de uma necessidade. Se essa mesma necessidade for forte, a pessoa fica motivada a

adquirir o produto e/ou serviço.

Erik Cohen (1979) contribuiu para a indústria turística definindo cinco tipologias de experiências

turísticas. Recreacional, Diversional, Experiêncial, Experimental e Existêncial. No desenvolvimento de

um produto ou serviço torna-se necessário atender ao máximo possível de experiências

proporcionadas, permitindo uma valorização acrescentada no cliente. As experiências podem ser

descritas como:

Recreacional, “Esse tipo de experiência envolve atividades como o cinema, a televisão, os eventos

desportivos, entre outros. Trata-se de atividades marginais que contribuem para quebrar a rotina



diaria. Esse tipo de turista busca momentos de relaxamento e está muito ligado ao entretenimento”.

Alexandre Panosso Netto et al. ( Turismo de Experiencias, editora Senac São Paulo, 2010)

Diversidade, ”Esse segmento busca momentos de escape através de atividades superfíciais de lazer.

Pretende “recarregar energias”, idem.

Experiencial, “De acordo com esse tipo de experiência os indivíduos procuram significado para a sua

vida através do contato com outras culturas. Na verdade, buscam experiências autênticas nos

campos sociais, culturais e de natureza”, ibdem.

Experimental, “Esse segmento inclui turístas que buscam significado para a sua vida através de

experiencias autênticas. Procuram redescobrir a si próprios através do turismo “.

Existencial, “Essa tipologia inclui experiências turísticas relacionadas com a dimensão espiritual da

vida (por exemplo, peregrinação)”, ibdem.

“Do ponto de vista da gestão de serviços, a compreensão da maneira como os

consumidores avaliam a qualidade de serviços pode ajudar os profissionais de

marketing na concepção e na definição de uma prestação de serviço, de seu preço e

de sua promoção”

Alziro M. Rodrigues (2001, pp. 130)

6 Que ferramentas e técnicas podem ser utilizadas no processo de

desenvolvimento de um produto ou serviço?

A ferramenta mais utilizada nos dias de hoje no processo de desenvolvimento de um produto ou

serviço, é o conhecido por marketing mix, definido por McCarthy em 1960. É formado por um

conjunto de variáveis definidas que se preocupam com a implementação das estratégias

operacionais das empresas. O Marketing Mix para as empresas que comercializam serviços,

conjugam na criação dos seus produtos através dos conhecidos oito P’s do marketing:



Product, Place & Time, Process, Productivity & Quality, People, Promotion & Education, Physical

Evidence e Price.

Os 8 P’s são os pontos estratégicos a serem desenvolvidos e planeados cautelosamente por uma

empresa para a elaboração do planeamento estratégico de Marketing.

Produto (Product) – Todas as características que envolve o produto a ser comercializado no

mercado. É essencial apostar na qualidade do produto e/ou serviço oferecido.

Preço (Price) – Valor cobrado por um produto ou serviço, assegurando o retorno financeiro para a

empresa. É importante que o preço seja justo, não podendo estar nem muito elevado, nem muito

reduzido tendo em conta os preços praticados no mercado.

Distribuição (Place) – Lugar onde se entrega o produto/serviço aos clientes, canais e métodos

utilizados. A distribuição leva o produto certo ao lugar certo, através dos canais de distribuição

adequados, com uma cobertura suficiente para qual nao falte produtos no mercado.

Promoção (Promotion) - Relacionada com estratégias de comunicação e divulgação dos produtos ou

serviços de forma a mostrar ao público-alvo os seus benefícios.

Processo (Process) – Trata-se de todos os procedimentos e metodologias de trabalho que são

utilizadas na prestação de um serviço.

Evidência Física (Physical Evidence) – Ambiente onde é entregue e/ou prestado o serviço. Todo o

ambiente torna-se importante, desde a apresentação pessoal dos funcionários à organização das

instalações e equipamentos, de modo a influenciar positivamente a percepção do cliente sobre a

qualidade do serviço.

Produtividade & Qualidade (Productivity & Quality) – Capacidade que a empresa tem em prestar

serviços em tempo útil e com o mínimo de custos possíveis, mantendo as características de

qualidades exigidas pelos clientes.

Pessoas (People) – Todos os que estão envolvidos directamente ou indirectamente na prestação do

serviço em si. Neste ponto, é importante a interação com os clientes bem como conhecer as suas

necessidades individuais, uma vez que o cliente procura cada vez mais um atendimento



personalizado. Por isso, é essencial que a empresa invista contantemente na formação dos seus

profissionais, de modo a que o atendimento seja de excelência.

Porém, nenhuma acção de Marketing pode iniciar-se, se não se conhecer bem o comportamento do

consumidor. É necessário as empresas saberem quem são o seu público-alvo e conhecer as suas

expectativas para estarem aptas a surpreender os seus clientes. Um indicador importante na gestão

de expectativas, segundo o autor Alziro M. Rodrigues, são os valores atribuidos aos serviços

prestados por via de uma escala de mensuração directa.

Figura 3 - Escala de mensuração directa

6 5 4 3 2 1

Nível que você considera excelente

Nível muito bom, pouco abaixo do nível que você considera excelente

Nível bom, abaixo do nível que você considera excelente

Nível satisfatório, mais abaixo do nível que você considera excelente

Nível pouco satisfatório, bem mais abaixo do nível que você considera excelente

Nível fraco, muito abaixo do nível que você considera excelente

Atenção especial da empresa com os detalhes da prestação de serviço

Fonte: Alziro M. Rodrigues (2001, 118)

“…já que é esse nível que varia, uma escala de 6 pontos poderia captar,

adequadamente, as variações da extensão da zona de tolerância, pode medir de

uma forma correcta a zona de tolerância do cliente enquanto usufrui do serviço.”

Alziro M. Rodrigues (2001, pp. 129)



7 O que é um bom produto hoteleiro?

Parasuraman, Berry e Zeithaml (1991b, 1993) desenvolveram o conceito de zona de tolerância que

caracteriza de forma esquemática o funcionamento da tolerância do cliente, identificando-o em três

áreas: serviço adequado, serviço desejado e zona de tolerância.

Segundo os autores, entende-se por serviço adequado : o serviço “mínimo que o consumidor julga

aceitável para a prestação de um determinado serviço” Alziro M. Rodrigues (2001, pp. 114), ou seja,

quando se requisita um serviço de um hotel de cinco estrelas, é expectável um serviço superior ao de

um hotel de quatro estrelas.

Em oposição ao serviço adequado, o serviço desejado é um serviço que o cliente espera viver. “…de

uma combinação do que o consumidor crê que pode ser e do que deveria ser.” Alziro M. Rodrigues

(2001, pp. 114). Uma vez que a zona de tolerância é baseada nas expectativas do cliente, o mesmo

autor descreve que o serviço desejado é colocado numa perspectiva intangível pois o mesmo quer

“…sempre realizar seus desejos ligados ao serviço.” Alziro M. Rodrigues, ou seja, o serviço desejado é

formulado “…pelas características pessoais do consumidor.” Alziro M. Rodrigues

Segundo Alziro M. Rodrigues o serviço desejado só será possível de alcançar se o serviço

adequado ou mínimo estiver assegurado “…esse nível varia de acordo com as circunstâncias e a

situação de compra.” Se entendermos as circunstâncias como meio envolvente, no acto da compra e

consumo, será pertinente ter em conta a pirâmide de necessidades de Maslow.

Figura 4 : Pirâmide de Maslow, Hierarquia das necessidades



Fonte: Rui Cruz (2013, pp. 18)

Se em qualquer momento o cliente não conseguir satisfazer as suas necessidades fisiológicas e

seguintes, a prestação do serviço estará colocado em causa, pois o serviço já não será adequado ao

cliente entrando em “…situações de emergência.” idem, reduzindo a sua zona de tolerância e

aumentando assim o nível de exigência de padrões do serviço mínimo oferecido.

“...em uma condição de emergência, tenderiam a ser mais exigentes em relação ao

nível mínimo aceitável de uma prestação de serviço.”

Alziro M. Rodrigues (2001, pp.115)

A situação de compra sugere a análise das cinco dimensões de qualidade de uma empresa de

serviços. Segundo Alziro M. Rodrigues(2001) a análise das cinco dimensões de qualidade sugeridas

por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), conclui-se que dessas cinco dimensões de qualidade, as

mais coerentes e avaliadas pelos clientes são principalmente três: responsabilidade do prestador,

relação com o cliente e os elementos tangíveis ou físicos. Esta análise de Azliro M. Rodrigues ajuda a

perceber quais as dimensões de qualidade que a empresa deve especializar-se. “…uma solução de

três fatores é aquela que se adapta melhor ao construto da qualidade de serviços. “ Idem. Para atingir

o denominado serviço desejado é importante que a empresa não comprometa o serviço adequado,

seja pelas qualidades de serviço oferecido bem como pelas circunstâncias.

No estado de não-integração e dependência em que o bebé se encontra, existe o

predomínio de potenciais hereditários e inatos, assim como a tendência à

integração e independência, que somados a uma série de experiências físicas e

emocionais proporcionadas pelo meio ambiente maternante bom o bastante e

facilitador, vai abrindo espaço para a experiência ilusória, dando origem à área de

ilusão.”

Winnicott, s/d, pp.26

“Nos registos deixados pela nossa primeira infância, encontramos a base de nossa

vida emocional adulta.”

Winnicott, s/d, pp.24



Interpretando os autores podemos entender que caso o meio ambiente do hotel for “bom o

bastante” e facilitador, o cliente será levado a um estado de ilusão.

8 Os factores críticos de sucesso numa cadeia hoteleira

Uma cadeia hoteleira é constituida habitualmente por diversos hoteis que podem ser da mesma

categoria ou de categorias diferentes, vulgarmente classificados por um certo número de “estrelas”.

Certo, é que mesmo tendo classificações diferentes, ofereçendo serviços e produtos diferenciados,

uma cadeia hoteleira procura ser reconhecida pela qualidade e excelência que lhe é atribuída,

independentemente do país/região onde se encontra, contribuindo para tal o conhecimento

profundo das necessidades, desejos e hábitos dos clientes, de modo a existir uma satisfação

globalizada. Dito isto, será sempre necessário atender a uma máxima da hotelaria : "diferentes

clientes têm diferentes necessidades “ Westwood (1996).

Determinar e entender os factores críticos de sucesso como peças fundamentais e estruturantes de

uma cadeia hoteleira, torna-se assim, imprescindível para a sustentabilidade da mesma.

Simplificando, poder-se-á dizer que o apuramento das necessidades dos clientes, passam pela

implementação de um sistema/estratégia adequado que possa assegurar o armazenamento destas

mesmas informações. Segundo a evolução dos tempos, marketing é por excelência, a ferramenta que

define a estratégia de uma empresa. Assim, o marketing foi-se devenvolvendo de forma a ser mais

eficaz a detetar as necessidades do cliente, surgindo na década de 1990, o marketing relacional.

Permitindo uma monitorização das relações dos seus clientes, ajudando a uma melhor e

fundamentada tomada de decisão.

Com esta inovação de relações surge a necessidade de materializar e quantificar o conhecimento

obtido dos clientes em suporte informático, construindo-se uma base de dados sobre clientes

comprometidos denominado, CRM database.

“Não existe marketing de relacionamento sem base de dados, mas os objectivos estratégicos têm de

estar alinhados e integrados com a concepção deste banco de dados.” Ferreira e Sganzerlla, (2000,



pp.83) “O uso do CRM sustenta a necessidade de saber identificar, diferenciar (por seu valor e

necessidades), personalizar e interagir com o cliente para estabelecer uma relação de aprendizado

contínuo e poder oferecer um atendimento personalizado e que seja satisfatório, tanto para o

consumidor como para a companhia.” Peppers & Rogers (2004)

No processo de adaptação do mercado hoteleiro a esta inovação, surgem críticas afirmando que:

“One major problem that organisations adopting CRM face derives from the great deal of confusion

about what constitutes CRM” Payne & Frow (2005). No estudo desenvolvido por Ja-Shen Chen at al.

(2009) encontra-se a correcta solução e compreensão do CRM. Neste estudo é proposto a adopção

de um novo CRM denomindado CRMe - Costumer Relashion Management effectiveness.

Entende-se por CRMe:

In addition to depicting an integrated process-oriented model of CRM, the

three dimensions of CRME and their measures offer a parsimonious and

practical approach for judging CRME. The CRME construct suggests that

investments in CRM should be directed toward boosting RM, enhancing

CFIT, and developing a CFOC that fosters customer service. Each dimension

helps ensure that the interaction of organisational and technological factors

will result in successful CRM

Ja-Shen Chen et al.(2009, pp. 294)

Concluimos que o CRMe é composto por três partes e as suas relações; RM - relations marketing;

CFIT – costumer focus information technology; CFOC – costumer focus organization climate. Estas

três dimensões do CRME são essenciais “…to view the customer relationship as all of the interactions

a customer has with the firm…” Ryals & Payne(2001)

O RM deve ser visto como guia das outras duas dimensões sendo este considerado como a base do

espírito de CRM implementado na organização.



“The goal of RM is to improve customer profitability by shifting the

company’s focus from transaction-based marketing to customer retention

through effective management of customer relationships”

Christopher et al (1991)

Deste modo pode-se defenir RM por “… the effort to acquire, maintain and enhance relationships

with customers by providing superior service and fulfilling promises. “ Gronroos (2000)

Compreendendo que o marketing relacional (RM) é a base da génese do CRMe, o CFOC conquista um

papel determinante na sua eficácia, pois a cultura organizacional do hotel é transmitida através dos

seus empregados e respectivo ambiente de trabalho.

Employees focus their energies and competencies, which determine

outcomes, according to their perception of organisational priority and what

is valued in their working environment. Given that employees are the

building blocks of customer relations, CFOC as one major tool to shape how

employees view customer service.

Chen & Popovich (2003)

The climate is an organisation’s internal environment for employees, which

will ultimately influence customers’ experiences

Schneider et al. (2000)

Por fim, CFIT pode ser defenido por: “…enables managers to collect customer, operational, and

outside data, and provide an integrated view to assist prompt and accurate decision making “(Crosby

& Johnson(2001); Swift( 2001)). Com esta definição pode-se afirmar que o correcto uso do CFIT,

recorrendo aos sistemas de informação integrados, permite uma maior individualização do cliente,

com foco no cliente, para melhor servir o cliente. O CRME vem desta forma inovar as políticas de

CRM conhecidas provando que para uma estratégia de implementação de um CRM ser

verdadeiramente eficaz, uma “base de dados” não é suficiente.



“ (…) the META Group Report (1998) concluded that investing in CRM technology without a

customer oriented culture is like throwing money into a black hole.” Idem.

Conclui-se que é necessario criar estratégias com o foco no cliente, de forma a sentirem-se

desejados, que o ambiente de trabalho tenha uma atmosfera positiva e que os colaboradores

“humanifiquem” a estratégia de CRM desenhada, de modo a conhecer melhor os clientes e estes

sintam vontade de regressar.

Em qualquer sector, a hospitalidade é um dos factores determinantes para a conquista de um

cliente, ressaltando a necessidade de ter presente um profissional que saiba actuar perante um

público exigente e forneça os melhores serviços ao cliente para tornar a sua estadia única e

inesquecível, uma vez que os serviços diferenciados fazem toda a diferença na qualidade da

hospitalidade do hotel.

9 Três Momentos Do Hotel

Na estrutura de uma empresa prestadora de serviços constata-se que o cliente experencia tres fases;

o pré-consumo, o consumo e o pós-consumo. Davis Scott e Tina Longoria no artigo “Harmonizing

your Touchpoints” transmite que estas três fases deverão ser analisadas de forma a ser possível

analisar os “touchpoints” de cada uma. Touchpoints ou pontos de encontro que o cliente tem com a

empresa, serão os influenciadores da melhor imagem entendida da empresa, bem como o levará à

melhor experiencia desejada. Segundos os mesmos autores estes poderão ir entre trinta a cem

Figura 5 - Roda Pontos de Contato

Scott Davis e Tina Longoria (Fevereiro,2003)



pontos de encontro.

No sector hoteleiro estas mesmas fases são interpretadas como sendo o pré-hotel ou fase de

compra, o hotel ou fase de estadia e o pós-hotel ou fase de regresso a casa.

A primeira fase, o pré-hotel, inicia desde o momento em que o cliente procura informação sobre a

sua viagem, terminando no ato de check-in. Esta fase trabalhada principalmente pelo departamento

de marketing, compreende todos os canais de distribuição e comunicação externa.

A fase do hotel ou estadia, inicia-se no ato de check-in e terminará no check-out. Nesta fase o cliente

avaliará a correspondencia ás suas expectativas bem como o meio proporcionado para atingir o seu

principal objectivo de viagem.

Após o ato de check-out, começa o pós-hotel e termina quando o meio deixar de fazer sentido para

o cliente. Nesta fase o cliente é alvo de questionários, programas de fidelização e correspondência,

maximizando assim a experiência da marca. Das mais variadas formas os hoteis trabalham esta fase

para a sua avaliação e melhoria continua, bem como para instigar o mercado à re-compra.

10 Guest Relations

Assim, o CRM vê no GR - Guest Relations a humanificação deste sistema, permitindo utilizar as

ferramentas e estratégias adequadas, com o intuito de elevar a satisfação dos clientes em relação

aos serviços prestados. Para isso, o GR necessita criar uma carteira de clientes segmentada a fim de

determinar diversos tipos de perfil e, por consequência, encontrar os melhores meios de contacto.

Numa primeira fase, o GR encontra-se numa situação delicada pois terá que avaliar o grau de

satisfação ou insatisfação dos clientes, os seus desejos e aspirações, uma vez que uma estratégia que

vise o aumento da satisfação generalizada dos clientes só poderá ser bem implementada após o

conhecimento aprofundado das suas necessidades.



A palavra-chave para conseguir-se alcançar uma boa relação com um cliente é: antecipação. Ao

antecipar as necessidades do cliente, aconselhando um produto/serviço mais adequado, torna-se

possivel através do conhecimento aprofundado dos clientes e do mercado.

O conhecimento individual de cada cliente é fundamental para que se desenvolva uma relação

duradoura. O histórico das suas aquisições, os seus meios de comunicação preferenciais, os métodos

de pagamentos mais utilizados, as suas preferências culturais, desportivas, gastronómicas, sociais e

até politicas, tornam-se informações relevantes para o desenvolvimento de relações a longo prazo.

As suas funções são meramente de carácter operacional como poderemos verificar

A guest relations officer gives each guest a personal recognition. This could be in a

form of memorizing names of the customers or addressing them with the correct

salutations, such as "Miss", "Sir", "Ma'am" or "Senator." Although a GRO would not

be able to memorize the names of all the hotel guests at a given time, he should

remember a hotel guest's name after two transactions. A GRO meets and greets

arriving guests and bids them farewell as they leave. He reviews the arrival list daily

and assists in preparing and distributing welcome amenities.

Hcarees, Job Description for a Hotel Guest Relations Officer

( consultado em 9 de Junho de 2013)

No entanto alguns requisitos mínimos são expectados, tais como: fortes conhecimentos de análise e

gestão, espírito “comercial”, elevado sentido de observação e de organização, conhecimentos

linguísticos com destaque na lingua inglesa. O GR é responsável pela gestão de reclamações e pela

análise das sugestões dos clientes, efectuadas através das redes sociais, agências de reservas online

(TripAdvisor, Booking, etc) e questionários.

Contudo, para a completa satisfação do cliente, é fundamental que o hotel aposte na inovação e não

se centre apenas nos questionários ou sugestões dos clientes. O hotel deve disponibilizar uma pessoa

que verifique as necessidades e o bem-estar dos clientes, pois os clientes são a alma do negócio e,

por isso, devemos proporcionar uma experiência única, de forma a providenciar a sua fidelização.



11 Análise Estatística

No seguimento do objectivo do trabalho, encontrar o melhor ponto de encontro entre o hotel e o

cliente , será de extrema importância avaliar se o mercado considera importante este tipo de serviço.

Definição do Universo e Caracterização de Amostra

Este projecto caracteriza essencialmente três figuras: Cliente, Hotel e o Colaborador. O hotel

estudado foi o Eurostars das Letras, pertencente à cadeia Hotusa.

Metodo de Recolha de Dados

“Quanto à escolha do método de recolha de dados, na área de Gestão, o levantamento ou inquérito

é o método mais utilizado”, Sónia Lourenço Olaio (Maio 2010, pp.40) “Assim, o inquérito recorre a

duas técnicas: o questionário e a entrevista”, idem

O Inquérito formulado pelos grupos finalistas da Licenciatura de Gestão Hoteleira, foi composto de

29 perguntas, das quais foram seleccionadas oito perguntas como apoio a este projecto aplicado

(anexo 1).

1. “n.01 - O nome/conceito do estabelecimento/personalidade do serviço”

2. “n.04- Boas relações entre colaboradores”

3. “n.05- Boas relações entre colaboradores e clientes”

4. “n.10- Capacidade de adaptar o quarto às exigências do cliente (móveis, decoração, acústica,

visual.”

5. “n.12- Comentários em relação à oferta existente nas Unidades de Alojamento (pergunta

aberta).”

6. “n.15- Importância da Relação Comunicacional do hotel antes, durante e depois da estadia

para futuras repetições”

7. “n.16 - Sabe a quem se dirigir para conseguir informação personalizada.”

8. “n.17- Possibilidade de fidelização”



Análise estatística dos dados recolhidos

Para avaliar os diferentes resultados foi utilizado o método Servqual. “A percepção dos clientes

quanto à qualidade no sector de serviços é difícil de ser mensurada e uma ferramenta que possibilita

essa analise é o modelo SERVQUAL, proposto por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), cujo

método afirma existir uma lacuna entre as expectativas dos clientes e sua percepção da qualidade do

serviço recebido.”, Anderson Soncini Pelissari et al. (VIII S.E.G.e.t., Simpósio de Excelencia em Gestão

e Tenologia, 2011, resumo)

Caraterização da Amostra

Seguidamente, a entrevista foi executada de forma aleatória, para uma posterior e correcta avaliação

das respostas “clientes/mercado”. Foram gerados 112 inquéritos e analisados segundo o critério:

Género e Idade. A obtenção de respostas tanto do Colaborador como do Gestor, foram utilizados os

mesmos métodos de inquérito e entrevista.

Género e Idade

Os inquéritos foram estudados segundo as idades [ 0 - 22 ], [23 – 36 ], [37 – 48], [49+ e 56+[. Esta

divisão foi feita na tentativa de aproximar as idades às gerações categorizadas pelo Marketing,

Geração Z, Geração Y, Geração X e Geração Baby Bommer, respetivamente.

O presente estudo demonstra a seguinte divisão:

Por idades:

[0-22] anos representa um total de 8.04%; [23-36] anos representa 74.11%; [37 – 48] anos

corresponde a 10.71%; [56+] anos representa um total de 7.14%.

0-22 23-36 37-48 49+ 56+

Figura 6 - Amostra por idades



Por género:

Homens : 42,86% ; Mulheres: 57.14%

Sendo mais especifico na analise deparamos que na seguinte amostra, figura 7, as mulheres entre os

(23 – 36] anos representam um valor de 75%, seguidamente da classe [0 – 22] anos , 13 %. Na classe

de [ 37 - 48] anos verificamos o valor de 9 % e por ultimo a classe dos [56+[ de 3%.

Figura 8 - Amostra por Gén. H e idade

No grafico 8, dos homens, deparamo-nos com uma representação semelhante, a classe dos [23 -

36] anos representa um valor de 73%, seguindo da classe dos [37-48] com um valor de 13%, sendo a

classe dos [56+[ anos um valor de 13% também.

Homem

Mulher

Figura 7 - Amostra por Género

Mulher

0-22

23-36

37-48

56+



Homem

0-22

23-36

37-48

56+

Figura 9 - Amostra por Gén. M e idade

No seguimento das duas amostras anteriores, sub-categorizou-se por idades, cada género. No gráfico

dos homens está sub-categorizado por um total de 1 homem, entrevistado na classe [0-22]anos; 35

homens na classe [23-36]anos; 6 homens na classe [37-48] anos e 6 homens na classe [56+[ anos. O

gráfico das mulheres está sub-categorizado por um total de 8 mulheres na classe [0-22] anos; 48

mulheres na classe [23-36] anos; 6 mulheres na classe [37-48] anos; 2 mulheres na classe dos 56+

anos

Análise de dados

Tabela 1 - Média de Resposta por Género

Medias Homens Mulheres

1 5,78 6,16 5,52

2 6,88 6,98 6,81

3 8,85 8,80 8,89

4 7,05 7,02 7,07

5 6,82 6,86 6,79

6 7,05 7,12 7,00

7 6,35 6,65 6,15

8 5,20 5,73 4,84

Como se pode verificar segundo a FIG. 9 todas as resposta são valorizadas acima do valor 5, ou seja,

todos os inqueridos acharam que é importante todas as perguntas colocadas, com especial destaque

os homens que demonstraram preferir um serviço mais personalizado que as mulheres.



Tabela 2 - Média de Resposta M por Idade

Geral 0-22 23-36 37-48 56+

1 5,52 5,25 5,42 6,33 7,50

2 6,81 7,75 6,71 6,50 6,50

3 8,89 9,00 9,10 8,33 7,50

4 7,07 7,13 7,35 7,00 5,00

5 6,79 5,75 7,04 5,83 7,00

6 7,00 6,75 6,96 7,67 8,00

7 6,15 6,13 5,96 5,67 7,50

8 4,84 5,25 5,00 3,50 5,00

Tabela 3 - Média de Resposta H por Idade

Geral 0-22 23-36 37-48 56+

1 6,16 5,00 6,06 6,17 7,33

2 6,98 5,00 6,66 7,83 7,05

3 8,80 5,00 8,97 8,67 8,33

4 7,02 8,00 6,80 8,33 5,67

5 6,86 4,00 6,71 8,00 6,83

6 7,12 5,00 7,03 8,33 6,67

7 6,65 5,00 6,83 6,86 6,33

8 5,73 5,00 5,86 6,67 5,33

Através das tabelas 1 e 2 conclui-se que por cada geração em ambos os géneros, existem casos

especificos, perdendo-se a possibilidade de trabalhar em mercados mais segmentados.

Para a aplicação do modelo Servqual, foram comparados os dados obtidos :

Tabela 4 - Respostas de Cliente, Colaborador e Gestor

Cliente Colaborador Gestor

1 5,78 9 9

2 6,88 3 10

3 8,85 10 10

4 7,05 7 9

5 6,82 6 9

6 7,05 8 10

7 6,35 8 10

8 5,20 7 8

Tabela 5 - Resultados da Comparação (gaps)



Gap1 Gap 2 Gap 3

1 -3,22 -3,22 0

2 -3,12 3,88 -7

3 -1,15 -1,15 0

4 -1,95 0,05 -2

5 -2,18 0,82 -3

6 -2,95 -0,95 -2

7 -3,65 -1,65 -2

8 -2,80 -1,80 -1

Ao analisar a pergunta 1, “o nome/conceito do establecimento/personalidade do serviço”, podemos

concluir que o gestor sobrevaloriza a importancia desta questão, bem como, o colaborador tendo

atribuido a conotação 9. Na opinião do cliente esta questão teve a conotação de 5,78 transmitindo a

ideia que é importante mas não será o mais valorizado.

A pergunta 2, “ Boas relações entre colaboradores”, é valorizada pelo gestor com a importancia

máxima de 10. Os clientes atribuem a importancia de 7 (6,88) e os colaboradores a importancia de 3.

Este desfazamento constatado pelos colaboradores é preocupante por não superar as expectativas do

cliente. Como explicado por sugere Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), este resultado pode ser

consequencia de limitações dos recursos humanos. Será perantório resolver esta questão pois o

ambiente facilitador para obter o serviço desejado não deverá ser posto em causa.

Na pergunta 3, “Boas relações entre colaboradores e clientes”, os resultados demonstram-se

satisfatórios. O cliente demonstra uma grande importancia bem como o gestor e o colaborador.

Na pergunta 4, “ Capacidade de adaptar o quarto às exigências do cliente...”, o cliente atribui um

valor de 7,05, tornando-se importante perceber quais serão essas exigências e como o hotel responde

perante elas. Os colaboradores, desvalorizaram esta questão, não satisfazendo as expectativas dos

clientes. Em contrapartida o gestor valoriza com nota máxima esta questão. Será necessário a

resolução deste problema para que a qualidade verificada pelo cliente, “evidencia fisica”, não seja

compremetedora à zona de tolerancia do cliente impedindo assim o mesmo obter o serviço desejado.

Na pergunta 5, “Comentários em relação à oferta existente nas Unidades de Alojamento”, verifica-se a

mesma situação que na pergunta 4. O colaborador não satisfaz a necessidade do cliente atribuindo um

valor inferior de -0,82. Será necessário esclarecer a realidade do cliente informando-o do que pode



obter e receber o seu retorno. Mais importante será introduzir o mesmo retorno em sistema para

poder dar a conhecer à direção as melhoria desejadas pelos clientes.

Na pergunta 6, “ Importancia da relação comunicacional do hotel antes, durante e depois da estadia

para futuras repetições”, o gestor atribui nota máxima sobrevalorizando a atribuição do cliente em

2,95, o colaborador demonstra estar mais perto da opinião do cliente atribuindo o valor de 8. As

expectativas do cliente estão sastifeitas devendo haver um ajuste por parte do gestor da unidade.

Na pergunta 7, “Sabe a quem se dirigir para conseguir informação personalizada”, o cliente atribui um

valor de 6,35. Embora a importancia atribuida seja mediana, tanto o colaborador como gestor

satisfazem estas expectativas atribuindo os valores de 8 e 10, respetivamente. Cada vez mais os

clientes são abordados pelos meios tecnológicos tais como, computadores, telemóveis e tablet’s com

aplicações de acesso a informações personalisadas sobre o destino turístico. De notar que nas classes

de [23-36] anos e [37-48] anos, os homens valorizam esta questão com o valor de 7 ( 6,83 e 6,86).

Na pergunta 8, “ Possibilidade de Fidelização”, os clientes desvalorizam esta questão sendo esta

importante, mas não essencial à sua estadia. Já o gestor e colaborador consideram esta questão mais

importante atribuindo valores mais altos. Segundo Oliver (1999) a fidelização é "um profundo

compromisso em recomprar um determinado produto ou serviço preferido consistentemente no

futuro, causando compras repetidas da mesma...” demonstrando assim que a fidelização é feita pela

quantidade de vezes que o cliente consome o produto freferido e não pela a adesão ao cartão de

fidelização.

Conclusões da análise de dados

Conclui-se pela análise dos inquéritos que os clientes atribuem um grande valor ao serviço

personalizado, tanto no geral como na sua especificidade. Do mesmo modo conclui-se ainda que o

hotel Eurostars das Letras da Cadeia Hotusa também atribui valor no serviço personalizado, prestado

ao cliente.

Pela comparação entre o Cliente e o Gestor (gap 1) observa-se que o gestor atribui uma

sobrevalorização aos inquiridos, satisfazendo assim a importância dada pelos clientes. A comparação

entre o Cliente e o Colaborador ( gap2) apresenta uma valorização mais próxima do cliente. Contudo é

de notar que a pergunta número 2, não corresponde à importância atribuida pelo cliente com uma



desvalorização de 3.88, bem como a pergunta número 4 e 5, demonstra uma desvalorização de 0.05 e

0.82, respetivamente. Entre o Colaborador e o Gestor concluímos que há diferenças como pode ser

observado na tabela 5. Estes problemas podem ser devido a vários problemas como sugere Zeithaml,

Parasuraman e Berry (1990) “... a) o grau de proficiência e de treinamento do pessoal; b) limitações de

recursos materiais, financeiros e humanos; c) interferência de superiores, dentre outros...”



Conclusões e limitações

Encontrado o objecto de estudo sendo este o Guest Relations como o melhor ponto de encontro

entre o Cliente e o Hotel, concluímos ao longo desta investigação que o mesmo não contemplava

todas as necessidades do cliente bem como ás suas expectativas. Será necessário que o mesmo

tenha um significado maternal para que o Eu verdadeiro seja alcançado, bem como possa prestar

um serviço facilitador para que o cliente consiga satisfazer as suas necessidades ou desejos de

forma independente. Como poderemos constatar na análise estatística o cliente avalia o serviço

personalisado com importancia valorizando assim a óptica do Marketing Relacional.

O CRM – Costumer Relashionship Management não sendo uma mera ferramenta e sim uma

estratégia, incorporando todas as área do hotel e orientando-as para o cliente. Uma vez este ciclo

concretizado o cliente mudará a oferta propocionada por cada hotel através das suas preferencias e

comentários.

Respondendo ao tema como se realiza novos processos de desenvolvimento de produtos e

serviços em hotelaria, sugere-se a criação de um novo serviço de gestão do cliente afim de iniciar-se

um novo ciclo de desenvolvimentos de produtos e serviço mais adaptados ao cliente.

– o G.C - Gestor de Cliente – que representa em diversos hotéis de prestígio, a exclusividade de um

serviço personalizado a fim de criar e manter uma relação de confiança com o cliente desde a

reserva. O GC surge como um meio auxiliar que ajudará a compreender as percepções existentes

pelos clientes sobre a qualidade do serviço do hotel. Assim, um serviço de excelência prestado ao

cliente deve ser uma das principais prioridades do hotel. Caso contrário a decisão de regressar

poderá estar comprometida.

Muitas vezes os clientes que saem insatisfeitos, não manifestam o seu desagrado perante os

colaboradores do hotel, partilhando a sua experiência negativa com outros potenciais clientes. Para

evitar que estas situações não ocorram, o GC deverá prestar todo o apoio possível ao cliente durante

a sua estadia, inclusive no antes e depois, de forma a conseguir resolver situações que poderão vir a

ser desagradáveis. O GC deverá conhecer melhor o cliente, criando uma relação de confiança com

este, apostando numa relação priveligiada com o mesmo. Conhecendo as suas preferências, o hotel



pode personalizar as suas estadias, tendo em conta os seus hábitos de consumo, as suas preferências

no alojamento e na restauração. A forma como o GC se relaciona com o cliente, o trato que tem com

este seja por tratar pelo seu nome, a forma educada como aborda questões mais delicadas, a sua

prontidão na resolução de certos pedidos, o sorriso que contagia positividade, são ações que por si

já fazem toda a diferença. O GC deve apresentar em todo o acolhimento um “holding” que reflita os

valores da hospitalidade da empresa .

A presença do GC deve ser constante. Cabe a este profissional conhecer o hotel no seu todo para

poder fornecer as melhores indicações possiveis assim como ser dotado de conhecimentos sobre a

cidade onde o hotel está inserido.

No inicio da relação com o cliente é importante que o GC possua múltiplos pontos comuns com os

clientes, tais como hobbies, conhecimentos culturais e politicos, uma cultura geral alargada,

conhecimentos da actualidade socio-económica, entre outros. Assim, conquistar a empatia dos

clientes pelo reconhecimento de pontos comuns torna-se facilitada.

Plano de acção

Esquematizando o serviço prestado pelo capitulo 9 “os três momentos do hotel” , O Gestor de

Cliente sugerido, tem como actividade primária a complementariadade do funcionamento eficaz do

Marketing Relacional tendo a capacidade de acompanhar o cliente em toda a sua estadia.

O cliente ao confirmar a reserva efectuada deverá ser alocado um GC , informando-o por e-mail, os

detalhes relativos à sua reserva tal como o gestor de cliente atribuído e quais as suas funções,

atendendo que o serviço personalizado é o caminho ideal para uma futura fidelização. Caso não seja

a primeira vez, o cliente deverá ter o mesmo GC para que seja valorizada a relação anteriormente

criada. O GC atribuido deve assegurar pessoalmente que todos os detalhes da reserva, sejam eles

quais forem, sejam cumpridos.

No momento do check-in o cliente deve ser apresentado ao gestor de cliente, caso este não o

procure no momento de chegada, para uma apresentação pessoal e reconhecimento das

características perceptíveis do cliente, bem como o esclarecimento do serviço prestado pelo GC.

Neste momento a plataforma do CRM (CFIT) será preenchida de acordo com as características do

cliente e do departamento de Marketing. Após este segundo momento do cliente o GC deverá



intensificar a relação com o cliente de forma a conquistar a sua confiança, tomando com especial

atenção os seus gostos e preferências, evitando assim o seu constragimento durante a sua estadia.

Durante a estadia, o GC deve encarregar-se de captar comentários, verificando se as expectativas do

cliente são correspondidas conforme esperado. Caso surja a reclamação ou desgosto em relação a

algum promenor da estadia o mesmo deverá ser pro-activo e acionar as medidas necessárias para a

correcção da mesma. Para que a complementaridade funcione, estes comentários deverão ser

registados no CFIT.

No momento de Check-out, o GC deverá (se possivel), assumir a responsabilidade de fazer uma

análise da estadia. Neste momento poderá receber comentários e sugestões do cliente, bem como as

suas reclamações e inquéritos de avaliação, complementando assim a ficha de cliente. Caso o hotel

disponha de algum serviço de fidelização, o mesmo poderá ser sugerido.

Uma vez que este Gestor de Cliente é o colaborador em que o cliente deposita maior confiança, caso

seja necessário um posterior contacto, deverá ser efectuado pelo mesmo ou homolgado com a sua

rubrica. Todos os estabelecimentos hoteleiros estão sujeitos a reclamações. Sabendo isto, é de

extrema importância que o GC cuide da gestão das reclamações, sugerindo soluções ou resoluções.

Para isso deve manter um contacto permanente com a direcção (CFIT). Sugere-se que, dependendo

do caso, seja redijida uma carta ou email ao cliente para este ter conhecimento que a sua reclamação

foi analisada e foram despoletados mecanismos para que no futuro não volte a existir uma

reclamação de conteudo semelhante.

As limitações da atividade do gestor de clientes, estão estritamente relacionadas com as normas e

directrizes definidas pela direcção do hotel. Todo o seu raio de acção terá de ser defenido para não ir

contra regras estabelecidas. Todos os pedidos de carácter excepcional terão de ser reportados à

direcção para obter a sua respectiva aprovação ou reprovação.



Limitações e propostas de investigação

A principal limitação ao projecto está implicita na tendência de mercado verificada por Sónia Olaio,

Poderá concluir-se que existe uma percentagem significativa de empresas que

apesar de atribuírem bastante ou muita importância à implementação do

Marketing Relacional na sua empresa, ainda não terão decidido redefinir a sua

estratégia de acordo com este pressuposto, facto este que se poderá dever a vários

motivos.

Sonia Loureço Olaio, (Maio 2010, pp. 46)

Contudo o projecto reflete uma nova ideia como resposta ao tema proposto, sendo ainda possível o

seu desenvolvimento e aprofundamento.

O desenvolvimento de um estudo sobre o melhor perfil do gestor de cliente em parceria com um

gestor de recursos humanos, sendo posta em causa as aptidões necessárias ao cliente atual.

O verdadeiro rácio entre a quantidade de gestores necessários à operação hoteleira e os benificios

diretos/ indiretos na rentabilidade da operação hoteleira na óptica do Marketing Relacional.

Outras investigações poderão ser ainda desenvolvidas através da psicologia sendo alcançado um

melhor conhecimento sobre o cliente.

“Trata-se de uma estratégia de Marketing revolucionária que coloca o cliente como

foco de negócio das organizações. Apenas o aumento da quota de cliente permitirá

o aumento da quota de mercado. E todos precisam de encarar esta forma de

futuro”

Sonia Lourenço Olaio, ( Maio 2010, pp. 68)



Bibliografia

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empreendimentos hoteleiros. Volume III, Ed. Oteltur

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consultado em 10 de Abril de 2013

Psicologia do Comportamento do Consumidor na Inter net (e-consumer),

marketingfuturo.com/psicologia-do-comportamento-do-consumidor-na-internet-e-consumer/,

consultado em 27 de Maio de 2013

Responsable Crm Customer Relationship Management Externalise, formations.emploi-

pro.fr/metiers/, consultado em 10 de Junho de 2013



Sonia Lourenço Olaio (Maio 2010), CRM: A IMPORTÂNCIA DA RELAÇÃO ONE-TO-ONE EM CONTEXTO

DE CRISE FINANCEIRA, (Dissertação de Mestrado, ISCTE Business School, 2010). Dissertação de

Mestrado em Marketing, 1 - 82.

Winnicott e a "Teoria do Desenvolvimento Emocional", Capitulo III, 24 - 31, s/d



Anexos

Índice de Anexos

Anexo 1. Formulário de Inquérito

Anexo 2. Proposta de Emprego: Guest Relations

Anexo 3. Descrição de Cargo: Guest Relations (Grupo Accor)

Anexo 4. Descrição de Cargo: Gestor de Cliente



Anexo 1: Formulário de Inquérito



Fonte: Alunos de Gestão Hoteleira 3º ano

2012 / 2013



Anexo 2: Proposta de Emprego: Guest Relations

Fonte: Accor Jobs



Anexo 3: Descrição de Cargo: Guest Relations (Accor)



Fonte: Accor

Anexo 4: Descrição de Cargo: Gestor de Cliente

Fonte: Fórum Estudante



Apêndices

Índice de Apêndices

Apêndice 1. CD com Apresentação Oral

11.1 Apêndice 1: Cd com Apresentação Oral

processo de desenvolvimento de produtos e serviços em...

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