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Start&Goempreendedorismo

Nº 5 – jaNeiro/fevereiro 2014

P. 19“Buy oNliNe, offliNe or mix it?” – Rui PedRo oliveiRa P. 22

PRÉMIOEMPREENDER

2 Start&Go | JAN/FEV 2014

“SozinhoS vamoS maiS rápido, juntoS vamoS maiS longe”

este foi um início de ano muito difícil para mim, pois perdi uma querida amiga, de forma repentina, e esta situação fez-me repensar muitas coisas. mais do que nunca, pre-

cisamos de aCreditar!

as atuais projeções do Banco de portugal para a economia portuguesa, apontam para uma recuperação moderada da ati-vidade no período 2014-2015, assente fundamentalmente num desempenho de forte crescimento das exportações.

a reação dos mercados no período “pós-troika” está a gerar grande expetativa nos diferentes atores económicos, bem como será determinante para assegurar o crescimento sustentável da economia no futuro próximo.

Como dizia Cicero, “Quanto maiores são as dificuldades a vencer, maior será a satisfação”. assim, torna-se fundamental a motivação e a cooperação entre as empresas, potenciando sinergias sem nunca perder a orientação para os resultados, como nos aconselha vitor magalhães na sua entrevista.

muitas são as oportunidades que se abrem em épocas de maior complexidade, e como nos afirma a sabedoria popular, “a dificuldade aguça o engenho”. A Portugal Ventures pretende apoiar projetos inovadores em diferentes áreas através da sua “6ª Call For entrepreneurship”. não perca esta oportunidade!

no ano de 2014 queremos continuar a ajudar todos os empre-endedores, por isso temos preparado muitas iniciativas e novi-dades com diferentes parceiros. Fique atento!

empreender é a palavra de ordem, mas não chega. É preciso “Start & go”!

Bom ano para todos.

Mónica Monteiro [email protected]

Índice

Start&Go

editorial

04 PréMio eMPreenderBi4all - vencedorna categoria gestão

03 PréMio eMPreendergate 21 - vencedor na categoria processos

12 Como garantir a rentabilidade das empresas em épocas de crise?a palavra-chave é Fidelização!

17 consultório FiscalFundos de Compensação do trabalho

19 Paulo Ferreirao que nos espera em 2014…

15 inês trigueirosno poupar é que está o ganho

16 sara de sousa cardosoacredite nas capacidades do seu filho

23 nerSant visitou novos negócios da região e conseguiu apoio para mais 22 empresas

06 PréMio eMPreenderBySide - vencedorna categoria produtos/serviços

08 antónio Paraíso“É importante trabalhar a marca pessoal para enfrentar o mercado de trabalho”

21 Como o acaso comanda as nossas vidas

Quem mexeu no meu queijo?

Start&GoRevista em foRmato digitalNº 5 - JaneiRo/feveReiRo 2014

ProPriedade vida económica - editorial sa; CoordeNadora mónica monteiro (monicamonteiro@start&go.pt);

CoordeNadora-adjuNta Patrícia Flores ([email protected]); PagiNação José Barbosa (jose-

[email protected]); PartiCiPam Neste Número accountia, ana salazar, andreia gama, frederico Rosa,

inês trigueiros, Jorge líbano, luís lobão, maria João Rosa, maria manuela guimarães, mónica monteiro, Paulo ferreira,

Paulo Ramos, Portugal Ventures, Rui Pedro Oliveira, Sara Cardoso, Vítor Briga; PuBliCidade Porto Rua gonçalo

Cristóvão, 14, 4000-263 Porto • Tel: 223 399 400 • Fax: 222 058 098 • E-mail: start&[email protected]; lisBoa

Campo Pequeno, 50 - 4º Esq. 1000-081 Lisboa • Tel: 210 129 550 • E-mail: start&[email protected]

14 Maria Manuel guiMarãesempreender com marca

24 Frederico rosaCapital-as-a-Service?

13 FinanciaMentoportugal ventures abre sexta “Call For entrepreneurship!”

10 Maria J. rosagestão da qualidade e ensino superior: batalha perdida ou aposta a ganhar?

18 luís augusto lobãoo poderdo reconhecimento e recompensa

20 projeto “mini-empreendedores” desafia alunos do 1ºe 2º ciclo a criarem o seu próprio brinquedo

22 rui Pedro oliveira“Buy online, offline or mix it?”

3JAN/FEV 2014 | Start&Go

Start&Go

as origens da gate21 remontam a 1979, aquando da criação da gateConta na cidade de Seia.

a empresa atua no segmento de peque-nas e médias empresas, prestando ser-viços de apoio à gestão e de desenvol-

vimento organizacional.

“assumimos a responsabilidade de ser o par-ceiro estratégico de apoio ao desenvolvimen-to das micro e pme nos mercados nacional e internacional de língua oficial portuguesa”, afirmam os responsáveis da Gate21. Seguindo este objetivo, foi criada, em agosto de 2013, a gate21 moçambique, dando início, assim, ao processo de internacionalização da empresa.

“aquilo em que acreditamos está vertido nos nossos valores: image, i de inovação, m de mestria, a de autenticidade, g de garra e e de Ética”, afirma Alice Campos, administrado-ra da empresa.

para os próximos 3 anos esperam crescer 50% no volume de negócios por via da exportação para o mercado moçambicano, bem como crescer 60% na venda de software.

e foi com um novo projeto de software que a gate21 foi distinguida com o prémio em-preender 2013 na categoria de processos. o desenvolvimento e aplicação de uma nova tecnologia de comunicação e análise integra indiretamente com o erp de faturação e de contabi-lidade, facilitando a obtenção de informação relevante, e que per-mite garantir o cumprimento dos requisitos contratualizados com o cliente. o Cliente21 é um software que disponibiliza um conjunto de alertas e indicadores que pro-porcionam a monitorização dos processos; a gestão dos recursos materiais e humanos, o planeamento das cargas de trabalho. desta forma, aumentar a produtividade e ajustar es-tratégias.

os bons resultados obtidos com a ferramenta desenvolvida levaram a empresa a questionar

o seu potencial de comercialização. assim, a gate21 espera obter o retorno do investimento realizado no prazo de um ano através da co-

mercialização da aplicação não apenas no mercado nacional, mas fundamentalmente no mer-cado internacional. atualmente, em fase de negociação com a Ordem dos Técnicos Oficiais de

Contas no sentido de a disponibilizar a todos os profissionais da mesma.

“apesar de sermos uma empresa com sede no interior, este facto não inviabilizou o início do investimento e o sucesso que esta aplicação iria ter, pois, para a gate21, as empresas são pessoas que trabalham todos os dias para de-senvolver sonhos, logo, quer no interior quer no litoral se o princípio for este, o sucesso acontece”, afirma a gestora.

Prémio emPreeNder – veNCedor Na Categoria ProCessos

Gate 21

gate21 expandeo seu negócio para

moçambique através de uma “joint-venture”

moçambicana.


Bi4all - as vantagens competitivas das empresas são as pessoas

para alguns, o período de serviço militar é uma perda de tempo na vida; para josé oliveira, empresário de 42 anos, foi uma oportunida-

de de amadurecimento e reflexão da qual ainda hoje obtém benefício na sua vida pessoal e profissional.este licenciado em gestão de empresas pelo institu-to Superior de línguas e administração e com uma pós-graduação em “e-business” pelo iSeg, iniciou a sua carreira profissional em 1991, na Rhône-Poulenc agro portugal, lda, onde desempenhou a função de gestor de tecnologias de informação, tendo sido res-ponsável por diversos projetos, tais como a transição para o euro e a passagem do ano 2000.Em 1999, o grupo Rhône, Poulenc funde-se com a hoest Shering agrevo, aparecendo uma nova enti-dade chamada aventis, que se torna, dessa forma, a maior empresa mundial do ramo farmacêutico. Com esta situação apresenta-se um novo desafio para José Oliveira, uma vez que fica responsável pela transição dos sistemas de informação das duas entidades para a nova empresa acabada de criar.após o sucesso deste projeto, o grupo decide a cen-tralização dos sistemas de informação ao nível euro-peu, tendo passado o centro de decisão para Bruxe-las. A filial em Portugal deixa, assim, de ter qualquer independência ou poder de decisão no que se referia a esta matéria.perante este facto, a única opção encontra-da por josé oliveira é a entrada novamen-te no mercado de trabalho. rapidamente abraça uma nova oportunidade na Sinfic, como gestor da unidade de negócio. de-sempenhou funções de planeamento estratégi-co e execução operacional, tendo proporcionado à empresa a liderança em certos nichos do mercado nacional de tecnologias e sistemas de informação.passados quatro anos, a área de Business intelli-gence da Sinfic já representava 34% do volume de negócios da empresa, no entanto o desenvolvimen-to da carreira de josé oliveira não acompanhou o crescimento do negócio e por isso a única opção era a sua saída da empresa.uma breve passagem por uma empresa de gestão de ativos fez ver a josé oliveira que era altura de dar forma à sua faceta de empreendedor.estavam criadas as condições para o lançamento de um projeto próprio numa área que ele bem conhecia e

em que acreditava poder oferecer valor acrescentado.Com uma carteira de clientes de boa dimensão, com os quais mantinha relações comerciais de confiança e com o apoio das principais softwares do mundo, como parceiros de negócio contando com os melho-res consultores do mercado, nasce a Bi4all – Con-sultores de gestão, lda., com um capital social de 100.000 €.

Consciente de que os dois primeiros anos de ati-vidade de uma empresa são os mais críticos,

devido à elevada necessidade de financia-mento e à obrigou-se afirmação no mer-cado, obrigaram à definição de um plano de negócios minucioso e de um conjunto

de objetivos de negócio que permitiram ul-trapassar as dificuldades iniciais e potenciar o

crescimento da empresa.o alcançar dos objetivos no primeiro ano de atividade foi fundamental para a expansão do plano de negócios e o crescimento contínuo da empresa, não só em cola-boradores mas também em volume de negócios. a venda de software de Business intelligence e a consultadoria na sua implementação são os pilares do negócio desta empresa. O setor tem verificado movimentos de concentração, existindo agora qua-tro grandes fornecedores de soluções de Bi a iBm, a microsoft, a oracle e a Sap. apesar destas altera-ções no setor, o negócio da Bi4all não parece res-sentir-se, tendo registado em 2013 um volume de negócios de 3,6 milhões de euros de vendas, o que

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Prémio emPreeNder - veNCedor Na Categoria gestão

josé oliveira,diretor-geral da Bi4all.


representa um crescimento de 16% face a 2012.a crise que se vive atualmente, em todo o mundo e que também se faz sentir no nosso país, embo-ra preocupe o gestor da Bi4all, não o faz abrandar o ritmo, apenas o leva a adotar novas estratégias para responder às necessidades dos clientes, man-tendo sempre um nível de competitividade bastante elevado.Afirma que as vantagens competitivas desta peque-na empresa são as pessoas, contando atualmente com uma equipa de 72 consultores, que pautam a sua atuação por valores tão importantes como a se-riedade e o rigor num setor de atividade tão com-petitivo e agressivo como o da consultadoria e das tecnologias de informação.esta empresa conta já com mais de 1000 projetos re-alizados, divididos entre reengenharia de processos, planeamento e orçamentação, “corporate governan-ce” e “business intelligence”, na perspetiva do “re-porting”. regista crescimentos anuais de dois dígitos e uma carteira com 200 clientes ativos, dos quais de destacam johnson & johnson, Cetelem, montepio ge-ral, Banco itau, e merck Sharp & dhome.

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a vendade software

de Business intelligence e a

consultadoria na sua

implementação são os pilares

do negócio desta empresa.

Planos para o futuro…

“Queremos continuar a crescer de forma sustentada, como até aqui. em 2013 reestruturámos a equipa ao nível de algumas funções de suporte (integrámos na nossa equipa profis-sionais especializados de recursos humanos e marke-ting & comunicação), o que nos permitiu criar uma es-trutura consistente para dar resposta aos desafios que 2014 nos irá trazer. Somos uma empresa de serviços e por isso o maior valor reside nas nossas pessoas: quere-mos continuar a ter na equipa os melhores especialistas da área de Bi, pelo que apostamos não só na formação e motivação contínua dos nossos quadros, como na pro-cura de talento que traga valor acrescentado à nossa estrutura. por outro lado, para além de querermos con-tinuar a prestar um serviço altamente focado em cada um dos nossos clientes, o nosso projeto para 2014 pas-sa também por expandir para novos mercados, nome-adamente ao nível internacional. vamos fazê-lo não só através de consórcios e parcerias, mas também a título individual, pelo planeamos a abertura de um escritório em Madrid”, afirma o empreendedor.

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Byside - foco na atividade e capacidade de inovação

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a BySide é uma empresa sediada no porto e que, em tempo real, oferece numa única plataforma de marketing online: informação, conhecimento, personalização e contacto multicanal.

start&go – Como surgiu a ideia de criarem a Byside?vítor magalhães – a BySide surge como resul-tado das nossas experiências empresariais ante-riores nos mundos web e de telecomunicações que nos fizeram perceber que havia espaço para simplificar e criar soluções que permitam tratar o marketing digital apenas como marketing e que, a curto prazo, deixaremos de olhar para o online e offline como mundos separados. No fundo, per-cebemos no digital a necessidade de esquecer a tecnologia e focar no que realmente interessa: vendas e resultados.

s&g – Quais foram os principais desafios que enfrentaram aquando do lançamento da vossa empresa? foi importante para ultrapassar os mesmos, a experiência profissional anterior da equipa fundadora?vm – no lançamento da empresa tivemos de-safios económicos e de mercado. Começar

um projeto do zero, sem investimento e num momento em que a ajuda da banca era inexis-tente para projetos sem histórico não é tarefa impossível, mas exige um elevado nível de per-sistência, talvez mesmo teimosia e um acreditar enorme.pelo lado do mercado, demorámos dois anos até começar a afirmar serviços BySide. À distância, não se pode dizer que seja um período de tempo muito grande. na altura, foi imenso.A experiência profissional anterior ajudou, claro. ajudou pelo perceber a fase de “startup”, ajudou a ter algum networking criado e, principalmente, a não cometer os mesmos erros.

s&g – estando atualmente a empresa presen-te em 17 países, podemos dizer que encaram o mercado de forma global? foi este o pensa-mento desde o princípio?vm – nos dias de hoje, diria que é impossível co-meçar um projeto no digital sem encarar o merca-do de forma global. mas isto não quer dizer que se comece no momento zero. apesar de termos projetos a funcionar em 17 países, consideramos que só agora estamos a iniciar o verdadeiro pro-cesso de internacionalização e a encarar o proje-to de forma verdadeiramente global.

edgar Barbosa,Susana Silva

e vítor magalhães.


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s&g – Qual é a proposta de valor que têm para oferecer aos vossos clientes?vm – a nossa proposta de valor é muito simples e direta: ajudamos a aumentar vendas! não vendemos “know how” nem tecnologia. ven-demos a utilização de serviços que permitem simplificar a gestão do canal online, aumentar conhecimento sobre o visitante e, em tempo real, utilizar este conhecimento para o “impactar” com campanhas que podem juntar meios online e offli-ne. um cliente que visita o site pode ser conver-tido no site ou, utilizando o serviço de Click2Call, video2Call ou Chat, num call center. vão existir sempre clientes que são convertidos mais facil-mente no online, outros no offline. Se juntarmos os dois mundos… perfeito!no estado atual do serviço BySide, a venda é re-lativamente simples. para que o cliente se con-vença da proposta de valor, basta deixá-lo testar o serviço.

s&g – atuando globalmente, também enfren-tam concorrentes globais. De que forma isso impulsiona o desenvolvimento dos vossos Produtos?vm – a concorrência é sempre positiva. obriga--nos a correr, a sermos ágeis e a melhorar. por outro lado, acreditamos que muitas vezes a con-corrência é a nossa melhor força de vendas, pois ajuda o mercado a conhecer melhor a oferta e a tornar evidente onde é que nos diferenciamos. já ganhamos clientes internacionalmente, com ser-viços concorrentes a funcionar apenas por dizer-mos “testem a BySide e avaliem. Sabemos que vos vamos criar um bom problema”.

s&g – Afirmam-se como empresa portugue-sa. Em alguma altura notaram que o “made in Portugal” condicionou os negócios realiza-dos?vm – Somos da opinião que o português sofre de um complexo de inferioridade não justificado. normalmente, temos medo de nos apresentar-mos lá fora em clientes/mercados com dimensão e a concorrer com grandes marcas.no nosso caso, sempre nos apresentámos sem medo e com segurança no que fazemos. acha-mos que os clientes sentem e gostam disso. em todas as áreas, é preciso ser um pouco “mouri-nho”.mas, tal como o “mourinho”, é verdade que em alguns mercados já sofremos um pouco por

sermos portugueses. mas isso apenas nos obri-ga a encher o peito e a afirmar ainda mais o que fazemos.

s&g – a deloitte distinguiu a vossa empresa como uma das 100 empresas tecnológicas com o maior crescimento dos últimos 5 anos. Na conjuntura que se vive atualmente este é de facto um motivo de orgulho. Qual é o vosso segredo?vm – temos a sorte de estar numa área privile-giada que junta marketing online e a capacidade de vender e num segmento em que, apesar da conjuntura, se resiste. e mesmo nas piores con-junturas, nunca se corta nas vendas!para além disto, tentamos não viver no típico “fado” português. há que acreditar e ter orgulho no que fazemos. acreditar na capacidade de fa-zer. e fazer bem! e nunca nos sentirmos peque-ninos!Seja qual for a área, em crise ou não, é importante saber olhar para a frente, acreditar e… avançar!

s&g – Que conselho gostaria de deixar a quem deseja empreender em Portugal e no mundo?vm – Como em todas as profissões, há “dor” na palavra empreendedor. nunca começar projetos cujo plano de negócios não passe pela geração de receitas. na BySide, apesar de acreditarmos que tudo o que fazemos tem que nos dar prazer, sabemos que primeiro… tem que ser lucrativo. todas as empresas têm que ser lucrativas! Criar empresas com o objetivo de ter investimento ou ser comprado por um grande é como jogar lota-ria. e empreender não pode ser um jogo de sorte. para empreender é preciso saber resistir e persis-tir. Com muitas ou poucas adversidades.Se juntarmos a isto a capacidade e visão, tudo o resto surge naturalmente.

s&g – Que projetos podemos esperar para o futuro da Byside?vm – Com o objetivo de tornar a BySide numa marca verdadeiramente global, este ano já es-tamos a apostar na internacionalização (vamos abrir este semestre um escritório em londres) e numa maior especialização no retalho e banca. de forma a permitir manter o foco na atividade BySide sem perder a capacidade de inovação que nos tem distinguido, vamos lançar este ano uma incubadora. uma “fábrica” de inovação. um projeto já em curso e que já tem nome: Bylabs.

Na Byside, apesar de acreditarmos que tudo o que fazemos tem que nos dar prazer, sabemos que primeiro… tem que ser lucrativo. todas as empresas têm que ser lucrativas!


“é importante trabalhar a marca pessoal para enfrentar o mercado de trabalho”o Shopping Cidade do porto recebeu durante nove dias, sete oradores que participaram em workshops” sobre a importância da marca pessoal.a 2ª edição da iniciativa i love mY Brand apostou em sessões de “personal branding”, com várias palestras e “workshops” gratuitos. antónio paraíso foi um dos formadores que partilhou algumas dicas sobre como trabalhar à moda de hollywood na construção da nossa marca pessoal. Segundo o consultor, “quando nos damos a conhecer regularmente ao mercado e comunicamos o que temos de melhor e de diferente em relação aos outros profissonais, então essa nossa marca pessoal, a prazo, permitir-nos-á maior visibilidade no mercado, fará com que os empregadores nos vejam mais facilmente (e com o uso correto das redes sociais, isso hoje em dia não é nada difícil) e eventualmente se interessem por nós”.

start&go – Como se pode construir uma marca pessoal e enfrentar “melhor” o mer-cado de trabalho?

antónio Paraíso – Bom, uma marca é um ati-vo para qualquer empresa ou profissional, mas demora muito tempo a tornar-se valiosa. exige objetivo, estratégia e depois investimento – de muito ou pouco dinheiro, consoante o orçamen-to que se tenha disponível –, mas, sobretudo, exige muito investimento em tempo, dedicação e paciência a construir gradualmente a marca. Na palestra final do evento “I Love My Brand”, no Shopping Cidade do porto, eu disse à pla-teia que, resumidamente, a construção de uma marca pessoal exige três passos: autoconheci-mento profundo, desenvolvimento e destaque das competências diferenciadoras e por fim a reflexão e preparação de um plano de comuni-cação ao mercado.

Quando nos damos a conhecer regularmen-te ao mercado e comunicamos o que temos de melhor e de diferente em relação aos ou-tros profissonais, então essa nossa marca

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reCursos humaNos

“as novas tecnologias tornaram o mercado mais transparente e acessível.

as novas tecnologias tornaram o mercado mais transparente e acessível”,

referiu antónio paraíso.

pessoal, a prazo, permitir-nos-á maior visibi-lidade no mercado, fará com que os empre-gadores nos vejam mais facilmente (e com o uso correto das redes sociais, isso hoje em dia não é nada difícil) e eventualmente se in-teressem por nós. por isso, acho importante trabalhar a marca pessoal para enfrentar o mercado de trabalho.

S&G – Considera que não só as empresas mas também os empreendedores têm hoje de inovar para se diferenciarem dos pares?

aP – Sem dúvida. Concordo com essa ideia. o que vou dizer é um chavão, mas é a expli-cação mais lógica para a questão que colo-cou. o mundo está globalizado. as fronteiras foram eliminadas ou atenuadas. as novas tecnologias tornaram o mercado mais trans-parente e acessível. isso aumentou a nos-


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reCursos humaNos

“a construção de uma marca pessoal exige três

passos: autoconhecimento profundo, desenvolvimento e destaque das competências

diferenciadoras e por fima reflexão e preparação de um plano de comunicação

ao mercado”.

sa concorrência (seja das empresas ou dos empreendedores), porque hoje são nossos concorrentes outras empresas e outros pro-fissionais que estão geograficamente distan-tes e que antes não concorriam connosco. por outro lado, essa transparência tornou os clientes mais atentos e exigentes. a inovação permite que nos distingamos dos concorren-tes e conquistemos o interesse dos clientes. não é fácil, mas parece não haver outra solu-ção mais eficaz.

S&G – Caminhamos para um futuro que pri-vilegia a distinção e a personalização?

aP – todos os sinais que a sociedade e o mercado vão apresentando, aparentemente, apontam nesse sentido. nos tempos atuais é muito dificil prever seja o que for, mas tudo indica que, de facto, essa exigência crescen-te por parte dos clientes, que referi acima, está a pressionar os fornecedores de todo o tipo de produtos e serviços a adaptarem-se aos clientes e apresentarem soluções (com-postas eventualmente por bem tangível com serviço e com informação) que sejam feitas à medida das necessidades e desejos de cada cliente.

s&g – Que aspetos devemos ter em conta para comunicar bem a “nossa” marca?

aP – uma marca pessoal é forte e valiosa se tiver conteúdo e o comunicar corretamente. então, os aspetos a ter em conta, em minha opinião, serão o autoconhecimento, para que saibamos realçar tudo em nós que pode ter valor para o mercado e nos diferenciar dos outros profissionais. Refiro-me aos nossos in-teresses, gostos, capacidades, talentos, edu-cação e formação, experiências, traços de personalidade e objetivos. este autoconheci-mento bem aprofundado é importante.

depois, há que saber destacar o que é dife-rente em nós ou há que saber investir em ad-quirir algumas competências que nos distin-gam no mercado. Por fim, é decisivo planear a forma coerente e consistente de comunicar ao mercado o profissional que somos e fornecer motivos para que nos escolham.

s&g – Quais são os erros mais comuns?

aP – eu acredito que é a incapacidade de identificar o que nos diferencia e/ou investir na sua aquisição. além disso, outro erro comum é a falta de coerência na comunicação ao mer-cado.

S&G – Hoje, que se fala tanto em empre-endedorismo, como se ligam estes dois conceitos: empreendedorismo e “personal branding”?

aP – “personal branding” ou marca pessoal, serve essencialmente para comunicar de for-ma mais eficaz o valor que temos enquanto pessoas e profissionais. Se somos empreende-dores e temos uma marca pessoal forte e bem trabalhada, isso permite algumas vantagens: mais facilmente conseguimos atrair atenção para o nosso projeto e convencer investidores a apostar nele; mais facilmente conseguimos dar visibilidade ao projeto no mercado e atrair a atenção de potenciais clientes; mais facil-mente conseguimos atrair os melhores talen-tos para trabalhar connosco. eu acredito que a aposta em “personal branding” melhora a eficácia dos empreendedores.

Patrícia [email protected]


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gestão da Qualidade

Maria João rosa

vice-presidenteda delegação norte da apQ

ao longo das últimas décadas tem-se assistido a um crescimento das preocupações públicas com a qualidade das instituições de ensino superior, o qual se tem traduzido no aparecimento de mecanismos diversos de medição e melhoria da qualidade nestas organizações, tais como indicadores de desempenho, acreditações, avaliações de cursos e instituições e auditorias da qualidade. Simultaneamente, várias têm sido as tentativas de importar modelos de gestão da qualidade do setor industrial para os sistemas e instituições de ensino superior.

estes desenvolvimentos levaram ao surgi-mento de um debate acérrimo sobre a aplicabilidade dos princípios, metodo-

logias, ferramentas e modelos da gestão da qualidade ao setor do ensino superior. de um lado, várias foram as vozes que advogaram a não aplicabilidade desta filosofia de gestão, uma vez que a mesma tinha tido origem na in-dústria, não tendo, por isso mesmo, nada a ver com o “ethos” do ensino superior. outras vo-zes, porém, ofereceram uma visão mais suavi-zada do assunto em debate, defendendo que, muito embora as instituições de ensino superior não fossem empresas, alguns dos princípios e ferramentas da gestão da qualidade poderiam, ainda assim, ser aplicados nestes contextos organizacionais, desde que se mantivessem como instrumentos ao serviço das instituições e dos seus órgãos de gestão, sendo aplicados em função da missão, objetivos e estratégias das mesmas.

o debate é antigo, embora algo estéril e pou-co profícuo, nomeadamente no que respeita a concluir sobre a aplicabilidade, ou não, da gestão da qualidade em instituições de ensino superior. a situação pode, no entanto, estar a mudar, uma vez que os desenvolvimentos em termos de qualidade no ensino superior que se seguiram à assinatura da declaração de Bolo-nha em 1999 têm conduzido as instituições à implementação de sistemas internos de garan-

tia da qualidade. a forma como estes sistemas devem funcionar e ser organizados não está definida à partida, sendo que o único requisito especificado para os mesmos prende-se com a necessidade de permitirem o cumprimento dos sete padrões de qualidade estabelecidos na parte 1 dos “european Standards and gui-delines” (eSg)1. Cabe, pois, a cada instituição definir e implementar o seu próprio sistema de qualidade de acordo com a sua missão, objeti-vos e cultura institucional. e, assim sendo, esta pode muito bem ser a altura de voltar a olhar para os princípios, ferramentas e modelos de gestão da qualidade e ver até que ponto os mesmos podem ser úteis às instituições de en-sino superior para o desenvolvimento de siste-mas de gestão da qualidade verdadeiramente eficazes e capazes de promover a qualidade dos principais processos que ocorrem nestas organizações (ensino e aprendizagem, investi-gação e terceira missão), os quais têm um pa-pel fundamental para o desenvolvimento das sociedades contemporâneas.

e alguns dos modelos de gestão da qualida-de mais conhecidos, tais como as normas da série iSo 9000 ou o modelo de excelência da eFQm, podem de facto ser, se não uma op-ção, pelo menos uma fonte de inspiração. todos eles propõem uma análise da institui-ção de ensino superior como um todo organi-zacional, que inclui não apenas as suas mis-sões de ensino e investigação, mas também outras atividades e, particularmente, a sua gestão institucional. É, pois, tempo de ir além dos debates sobre se a gestão da qualidade é ou não aplicável ao ensino superior, pres-tando menos atenção a rótulos e etiquetas e focando a análise no conteúdo e substância dos diferentes modelos de gestão da qualidade atualmente existentes. até porque, como rosa, Sarrico e amaral (2012) concluíram, os modelos de gestão da qualidade não só têm potencial para cobrir os padrões e linhas de orientação estabelecidos pela enQa em 2005 para o ensi-no superior como, adicionalmente podem per-mitir às instituições de ensino superior dar um

Gestão da qualidade e ensino superior: batalha perdida ou aposta a ganhar?


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gestão da Qualidade

passo em frente, abrindo a porta para o de-senvolvimento no seu seio de uma verdadeira cultura da qualidade.

Cabe, portanto, às instituições de ensino supe-rior, no contexto da sua autonomia e tendo em consideração aquilo que são as suas caracte-rísticas particulares enquanto organizações, procurar juntar “o melhor de dois mundos”. não devendo ser seu objetivo importar “tout court” a gestão da qualidade de outros contextos orga-nizacionais para o seu seio, parecem, no entan-to, existir princípios, ferramentas e modelos que serão suficientemente relevantes e importantes para merecerem que seja equacionada a sua aplicação no contexto destas instituições, so-bretudo se quiserem enfrentar com sucesso os desafios que não só se adivinham, como já se colocam, neste início do século XXi. a batalha

da gestão da qualidade no ensino superior não está perdida; pelo contrário, os acontecimentos mais recentes levam-nos a pensar que a apos-ta numa gestão da qualidade neste setor pode muito bem estar em vias de ser ganha.

Referências bibliográficasrosa, m.j., Sarrico, C.S., amaral, a. (2012). implementing Quality management Systems in higher education institutions. in m. Savsar (ed.) Quality assurance and management, intech publishers, iSBn 979-953-307-494-7, acessível em http://www.intechopen.com/books/quality-assurance-and-management

Notas1 no seguimento do processo de Bolonha, os ministros da educação europeus adotaram em 2005 os eSg, os quais são um conjunto de padrões, procedimentos e linhas de orientação que as instituições de ensino superior e as agências de avaliação e acreditação devem seguir para implementar, avaliar e acreditar sistemas de garantia da qualidade na área europeia de ensino superior. os eSg estão divididos em três partes, sendo a parte 1 relativa aos padrões e linhas de orientação para a implementação de sistemas internos de garantia da qualidade em instituições de ensino superior (a parte 2 contém os padrões para a avaliação externa da garantia da qualidade do ensino superior e a parte 3 os padrões para a garantia externa da qualidade das agências de avaliação e acreditação).


Como garantir a rentabilidadedas empresas em épocas de crise?a palavra-chave é fidelização!

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gestão

Cada vez mais o crescimento e a rentabi-lidade das empresas têm como principal origem a fidelização dos clientes. Por-

quê perder tanto tempo, esforço e dinheiro em prospeção comercial e publicidade para captar novos clientes quando é possível aumentar as vendas a partir dos clientes a quem a empresa já vendeu antes e que já conhece? São muitos os estudos sobre este tema, em que se retiraram im-portantes conclusões tais como: captar um clien-te novo custa cinco vezes mais do que fidelizar um existente [1]; um aumento de 5% na taxa de retenção de clientes pode originar um aumento dos lucros entre 25% e 75% [2].

Como é que tal é possível? Os clientes fiéis estão disponíveis para pagar preços mais elevados, são menos sensíveis a publicidade e iniciativas da concorrência e são excelentes prescritores das marcas às quais estão fiéis, na medida em que confiam nas marcas. Cria-se assim um ciclo virtuoso: os clientes confiam, repetem a compra, compram outros produtos e serviços da mesma marca ou empresa (cross-selling) e recomen-dam-na. a empresa pode, por sua vez, propor-cionar uma oferta mais personalizada, uma vez que conhece cada vez melhor o cliente, reforçan-do assim a confiança na marca, o que dá mais uma vez origem a recompras…

do ponto de vista das empresas, a rentabilidade por cliente vai aumentando ao longo dos anos devido ao aumento das compras realizadas pelo cliente, diminuição dos custos operacionais para o servir, pelo aumento das recomendações a no-vos clientes e ainda pela capacidade dos clien-tes fiéis pagarem um preço mais elevado pelos produtos ou serviços.

o aumento da rentabilidade está também asso-ciado à diminuição dos custos de captação de novos clientes. este é um aspeto particularmente relevante para indústrias na fase da maturidade. Na medida em que os clientes fiéis trazem no-vos clientes, sem qualquer custo, haverá menos necessidade de gastar elevadas quantias mone-tárias em publicidade e promoções, cujos cus-

tos muitas vezes comprometem a rentabilidade dessas empresas [4]. no limite, é possível redu-zir os custos de marketing a zero se a empresa tiver uma base alargada de clientes totalmente fidelizados, que jamais passariam para a concor-rência [5].

Quando uma empresa gasta menos a captar novos clientes e mais a manter clientes exis-tentes, poderá pagar melhor aos seus colabo-radores, aumentando a sua moral, o seu com-promisso e a sua satisfação no trabalho, o que origina maior qualidade no serviço prestado aos clientes [6].

Fontes bibliográficas:[1] lin, C.-p., tsai, Y. h., & Chiu, C.-K. (2009). modeling Customer loyalty from an integrative perspetive of Self-determination theory and Expectation–Confirmation Theory. Journal of Business and Psychology, 24(3), 315-326.

[2] tu, Y.-t., li, m.-l., & Chih, h.-C. (2011). the effect of service quality, customer perceived value and satisfaction on loyalty. journal of economics and behavioral studies, 3(3), 198-212.

[3] reichheld, F. & Sasser, W. (2000). zero defections: quality comes to services. harvard Business review, 68(5), 105-11.

[4] reichheld, F. (2003). the one number you need to grow. harvard Business review, dec, 46-54.

[5] oliver, r. (2010). Satisfaction – a behavioral perspetive on the consumer (2nd edition). new York: m.e. Sharpe.

[6] Griffin, J., (2002). Customer Loyalty. How to earn it. How to keep it. 2nd edition. San Francisco: jossey-Bass.

ana salazar,andreia gaMa

e Paulo raMos

KS Consulting researchwww.ksconsulting.pt

figura 1 – Impacto da fidelização na rentabilidade das empresas [3]


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fiNaNCiameNto

Portugal venturesabre sexta “Call for entrepreneurship!”

a “6ª Call For entrepreneurship” marca o arranque do que se perspetiva ser um ano cheio

de ambição e dinâmica para a comu-nidade nacional de empreendedoris-mo. mais de 2000 empreendedores já aceitaram o desafio desta iniciativa, que já permitiu o investimento da por-tugal ventures em 20 “start-ups” com a ambição de se tornarem empresas de excelência no mundo global.

a grande novidade desta “Call” é a abertura de candidaturas a projetos na área do turismo, para além dos das áreas das tecnologias de informação e de Comunicação, eletrónica & WeB, Ciências da vida e recursos endóge-nos, nanotecnologia e materiais.

a fase de candidaturas dos projetos à “6ª Call” irá decorrer a partir de 27 de janeiro até 27 de fevereiro. todas as candidaturas são submetidas através do website da portugal ventures (www.portugalventures.pt).

a “Call For entrepreneurship” visa pos-sibilitar o acesso a investimento de ca-pital de risco de projetos inovadores e os de base científica e tecnológica nas fases iniciais da sua maturação empre-sarial. os projetos selecionados pela Portugal Ventures beneficiarão de um investimento de até 750 mil euros, num máximo de 85% das necessidades to-tais de fundos do mesmo.

Na preparação e qualificação dos pro-jetos, os empreendedores poderão be-

neficiar do apoio e orientação de uma das 40 entidades da rede de parcei-ros do programa de ignição (ignition partners network), potenciando a ap-tidão dos mesmos para o investimento de capital de risco.

os projetos candidatos à “Call” se-rão avaliados com a intervenção de painéis de avaliação compostos por peritos empresariais e tecnológicos, nacionais e internacionais, bem como pelos investidores da ignition Capital network, business angels e outras ca-pitais de risco, que poderão coinvestir com a portugal ventures nos projetos selecionados.

a portugal ventures selecionará para investimento os projetos que demons-trarem possuir maior potencial de cres-cimento e capacidade para se assumi-rem como start-ups de excelência a nível mundial. os projetos investidos beneficiarão do aconselhamento por especialistas, preferencialmente inter-nacionais, com experiência acumula-da e uma vasta rede de contatos re-levantes.

estes projetos têm também a possi-bilidade de virem a ser incubados e acelerados no centro do ecossistema do empreendedorismo tecnológico português em Silicon valley – “portugal ventures in the Bay”, e em outros polos internacionais de inovação.

a “Call For entrepreneurship” é o ponto de entrada para o programa de igni-

ção, uma iniciativa liderada pela por-tugal ventures e parte integrante do programa +e+i (mais empreendedo-rismo, mais inovação). o seu objetivo é fortalecer o ecossistema português de empreendedorismo de base tecno-lógica e, assim, contribuir para o de-senvolvimento de uma economia mais moderna, competitiva e aberta para o mundo, com base em conhecimento, inovação e capital humano altamente qualificado, com um forte espírito em-preendedor. através desta iniciativa, a portugal ventures pretende inves-tir cerca de 20 milhões de euros por ano. Alguns dos fundos de capital de risco geridos pela Portugal Ventures são cofinanciados pela União Euro-peia através do FINOVA, COMPETE e do POR LISBOA.

sobre a Portugal ventures:a portugal ventures é uma sociedade de capital de risco que tem como obje-tivo investir em empresas com forte po-tencial de exportação para mercados globais, quer nos setores mais tradicio-nais da economia nacional, incluindo o turismo, quer nos setores tecnológicos mais relevantes para o desenvolvimen-to de uma nova realidade económica e empresarial avançada e globalmente competitiva.

Contatos:ricardo PalMa carlos

Tel.: +351 211 589 [email protected]


Quando temos uma ideia e a transformamos num projeto pessoal ou profissional, temos a necessidade de o identificar, de lhe dar um nome que nos soe bem, com o qual nos sentimos confortáveis e nos identificamos, por forma a estabelecer uma ligação eterna entre nós e o nosso projeto. É uma marca que fica para sempre, e é nela que perdura e de onde se extrai toda a nossa dedicação, trabalho e tudo o que estamos dispostos a disponibilizar para o público, os consumidores, e tudo o que estes dela extraem. o projeto pode ser uma peça de teatro, um livro, uma empresa, um produto, um serviço, enfim, tudo aquilo que idealizamos para pôr ao dispor de um conjunto de espetadores, de seguidores, de potenciais consumidores e compradores.

paramos para pensar no que é uma mar-ca… algo que parece tão simples como um nome, uma designação, mas que, de

facto, tem muitos ingredientes na sua conce-ção, tornando-a mais ou menos saborosa, ao gosto de cada consumidor. há um vasto leque de definições de marca, mas existe uma defi-nição que toca em certos pontos que julgo se-rem importantes, e sobre os quais muitas vezes não refletimos: a criação de uma marca envolve a criação de estruturas mentais e a condução dos consumidores na forma como estes orga-nizam o seu conhecimento sobre os bens e os serviços no processo de decisão. para que uma marca tenha sucesso e a mesma crie valor, é extremamente importante que um consumidor esteja convencido das principais diferenças en-tre um produto ou um serviço concorrente – a marca tem que permitir desenhar facilmente essas diferenças e puxar o consumidor até si, fazer sentir-se positivamente.

Qualquer projeto tem de ter uma marca. a mar-ca deve ter algumas características supremas: deve ser descritiva, evocativa e memorável para não dizer, fantástica! o primeiro caminho é selecionar um nome que seja descritivo do projeto em si, isto é, que tenha algo que nos leve ao caminho do mesmo – se pensarmos em zara home, the home depot, ou Clikzy Creati-ve, associamos de imediato ao setor das mes-

mas. em segundo lugar, é importante escolher um nome que nada tem que ver com o projeto em si, mas que é evocativo. por exemplo, ora-cle é uma marca com um nome abstrato mas evocativo, evocando sabedoria e uma capaci-dade de prever o futuro. outro caso é a nike, uma marca cujo nome, baseado na mitologia grega, evoca vitória. por último, o terceiro cami-nho é escolher um nome memorável, que pela sua simplicidade e unicidade, depressa se lê e se vê e se associa ao produto, serviço, projeto.

uma marca tem que ter uma missão, um objetivo – tem que fazer o caminho que o empreendedor projetou. um bom nome não é garantia de uma grande marca, já um mau nome pode nunca ge-rar uma grande marca, por mais que se invista.

uma vez criada a marca, é essencial explorar to-dos os pontos de contacto com o consumidor e transmitir a promessa a que a marca se propõe. a marca perfeita é aquela que desperta paixão: nos clientes, nos colaboradores, nos fornecedo-res, nos acionistas, e isso é muito mais do que uma palavra, é uma estratégia, um posiciona-mento, uma consistência, a vida de uma marca.

o esforço deve ser constante e o objetivo deve ser sempre o de manter a marca viva, e bem viva! Comunicar a marca e levá-la ao “touch fe-eling” com o público é o caminho a seguir e a aprimorar de forma perseverante.

uma marcatem que ter

uma missão, um objetivo –

tem que fazer o caminho que o empreendedor

projetou.

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marketiNg e veNdas

empreender com marca

Maria Manuel guiMarães

Consultora e doutoranda em gestão com especialização em marketing pelo [email protected]


São vários os desafios que nos últimos anos se têm posto às organizações empresariais e a gestão dos custos tem assumido uma importância cada vez maior nas estruturas. de facto, nos últimos anos, na europa, cerca de 90% das empresas conseguiram melhorar ligeiramente ou pelo menos manter os seus custos relativamente às vendas.

nas pme as iniciativas empresariais nesta área estão mais direcionadas para a otimi-zação de métodos e processos de gestão

de custos já existentes, pelo que, muitas vezes, não atingem os resultados esperados.

algumas das razões que podem explicar esta si-tuação são:

• falta de visão global.

• estratégias de curto prazo e reativas.

• falta de envolvimento e comunicação por parte de todos os níveis hierárquicos da organização.

• falha na avaliação, dificultando a medição das poupanças efetivadas.

• falha na implementação e monitorização. o acompanhamento constante para verificação do progresso e desvios é essencial.

para evitar estas armadilhas, a abordagem deve-rá incluir uma metodologia forte com um número de passos que envolverão todos os departamen-tos da empresa e incluem:

• Saber quem compra, o que é comprado, a que preço e com que frequência. muitas vezes, o topo da hierarquia desconhece os procedimentos que estão a ser utilizados e em muitos outros casos estes vão sendo alterados ao longo do tempo por determinados operadores, sem conhecimento dos restantes.

• estudar detalhadamente as necessidades, questionando todo o processo e o porquê da utilização e determinados produtos/serviços, em detrimento de outros. o volume de compras é uma imagem verdadeira das necessidades da empresa? estamos a comprar o que real-mente é necessário ou apenas porque sempre foi assim?

• Conhecer os mercados dos fornecedores. o conhecimento dos fornecedores disponíveis e dos serviços por eles prestados permite uma es-

colha que melhor se adequa às necessidades do cliente e ao melhor preço.

• monitorizar a implementação. É necessário que a implementação das decisões seja efetuada com a maior brevidade, mas afetando o menos possível a atividade normal das organizações. a monitorização ao longo do tempo irá permitir avaliar se as poupanças foram efetivamente con-cretizadas. Isso inclui a verificação das faturas para garantir que refletem os preços acordados e para verificar a necessidade de algum ajusta-mento que possa surgir decorrente de alguma alteração no perfil de consumo.

• Seguimento e alterações: as medidas mencio-nadas possibilitam ajustamentos sempre que surjam discrepâncias, sem perda de tempo e di-nheiro, de forma a atingir os objetivos de redução de custos.

este longo trabalho de base é essencial para garantir os resultados esperados no início de um projeto desta natureza e garantir que os resulta-dos não passem despercebidos.

porém, esta abordagem é, muitas vezes, negli-genciada pelas empresas, que concentram os seus esforços no seu negócio central e não pos-suem nem tempo nem recursos humanos para o fazer.

No poupar é que está o ganho

inês trigueirositrigueiros@expensereduction.comwww.expensereduction.com

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gestão


um dos grandes objetivos da educação é tornar as crianças independentes e com iniciativa, seres autónomos e com espírito crítico. Como tal, cabe aos pais incutir nos seus filhos o impulso motivador que lhes permita triunfar.

Sabemos que não podemos assegurar o êxito, mas podemos alimentar a confiança em si mesmos, a coragem, a capacidade

de resiliência, a criatividade, passos indispensá-veis para alcançar o sucesso da vida. assim, dei-xo aqui alguns conselhos:

Permita-lhes que tomem decisões: no dia a dia de uma criança há momentos em que podemos deixar que ela assuma o controlo (exemplo: es-colha da roupa que vai vestir). É uma boa forma de mostrarmos à criança que acreditamos nela e que confiamos nas suas decisões. Estas experi-ências ajudá-la-ão a adquirir mais confiança em si mesma e fomentar a iniciativa.

deixe-o correr riscos: deixe a criança correr ris-cos calculados, ou seja, não se trata de sair por aí agindo sem pensar, mas de suportar a incerteza, a frustração (exemplo: deixar a criança andar de bi-cicleta sem rodas, mas com a vigilância dos pais). ela aprende que pode arriscar, mas com a segu-rança da presença dos pais. É uma das formas de estimular a tolerância à incerteza, ao risco.

ofereça o seu apoio: para que a criança se trans-forme num adulto confiante e bem-sucedido, mais do que lhe oferecer bens materiais, o importante é dar-lhe o nosso apoio, e disponibilidade. elogiar os seus esforços e iniciativas motivará a criança a fazer mais e melhor e aumentará a sua determina-ção. para isso é importante ouvir as suas ideias e projetos, descobrindo as suas motivações (exem-plo: jovem quer criar uma banda de música com os amigos, pode ceder a garagem).

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CriaNça

acredite nas capacidades do seu filho

sara de sousa cardoso

Supervisora pedagógica da escola de pais

Destaque os seus pontos fortes: todos temos interesses especiais e se formos pais observa-dores estaremos aptos a descobrir aquelas áre-as nas quais o nosso filho se destaca. Devemos também ajudá-lo a ampliar os seus horizontes, propondo-lhe alternativas em que possivelmente ele não tenha pensado explorar. os pais deverão estar atentos para incentivar a praticar aquilo de que o filho mais gosta e em que maior aptidão tem (exemplo: criança gosta de desenhar e fá--lo bem, pode inscrevê-la num curso de pintura).

estimular a perseverança: É importante fazer ver à criança que com esforço é possível alcan-çar qualquer objetivo. o ser humano desiste com facilidade, mas, para realizar um sonho, deve continuar, não pode desistir no primeiro obstáculo. a criança em diferentes momentos da sua vida sentir-se-á frustrada, cabe aos pais dar apoio e ajudá-la a pensar no que pode fa-zer para que a situação não se volte a repetir (exemplo: criança tirou nota no teste que não a satisfaz, ela deverá estudar mais para a pró-xima).

fomentar a responsabilidade: a criança deve aprender a assumir as próprias ações. Se partiu um vaso, deve dizer. os pais devem dar espaço para ela contar sem amedrontá-la. além disso, a criança deve ter as suas tarefas dentro de casa, pois todos se ajudam, fazem parte de uma equi-pa. guardar a roupa suja, levar o lixo, lavar o car-ro, passear o cão, fazer a cama. existem várias tarefas que elas podem e devem fazer para se sentirem úteis e responsáveis.

Siga estes conselhos e verá o seu filho tornar-se num cidadão independente, responsável, con-fiante em si e nas suas capacidades, com uma boa autoestima, com capacidade de iniciativa e resiliência.


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jurisPrudêNCia

pela lei n.º 70/2013, de 30 de agosto, foram estabelecidos os regimes jurídicos do fundo de compensação do trabalho (FCt),do mecanismo equivalente (me) e do fundo de garantia de compensação do trabalho (FgCt).

pela portaria n.º 294-a/2013, de 30 de setembro, foram definidos os procedimentos necessários à ope-racionalização dos fundos, a qual é efetuada através do sítio www.fun-doscompensacao.pt.

a referida lei aplica-se apenas aos contratos de trabalho celebrados após a sua entrada em vigor (1 de outubro de 2013), tendo sempre por referência a antiguidade, con-tada a partir do momento da exe-cução daqueles contratos, estando excluídas as relações de trabalho emergentes de contratos de traba-lho de muito curta duração, regu-lados no artigo 142.º do Código do trabalho.

o FCt e o FgCt são fundos destina-dos a assegurar o direito dos traba-lhadores ao recebimento efetivo de metade do valor da compensação devida por cessação do contrato de trabalho, calculada nos termos do artigo 366.º do Código do trabalho.

São fundos de adesão individual e obrigatória, pelo empregador, po-dendo este, no entanto, aderir ao me, em alternativa à adesão ao FCt, nos termos do estabelecido no n.º 6 e no artigo 36.º da lei.

o FCt é um fundo de capitalização individual, que visa garantir o paga-mento até metade do valor da com-

pensação devida por cessação do contrato de trabalho, calculada nos termos do artigo 366.º do Código do trabalho, e que responde até ao li-mite dos montantes entregues pelo empregador e eventual valorização positiva.

por sua vez, o FgCt é um fundo de natureza mutualista, que visa ga-rantir o valor necessário à cober-tura de metade do valor da com-pensação devida por cessação do contrato de trabalho calculada nos termos do artigo 366.º do Código do trabalho, subtraído do montante já pago pelo empregador ao traba-lhador.

o me é um meio alternativo ao FCt, pelo qual o empregador fica vincula-do a conceder ao trabalhador garan-tia igual à que resultaria da vincula-ção do empregador ao FCt.

o empregador é obrigado a aderir ao FCt, salvo se optar pela adesão a me, a qual é efetuada em bloco,

relativamente à totalidade dos tra-balhadores ao serviço do respetivo empregador.

a adesão ao FCt determina, para o empregador, a obrigatoriedade de pagamento das respetivas entregas, que correspondem a 0,925% da re-tribuição base e diuturnidades devi-das a cada trabalhador abrangido, para o FCt, e 0,075% para o FgCt, sendo que esta última contribuição é devida mesmo que o empregador tenha optado pelo me.

as entregas são pagas 12 meses por ano e respeitam a 12 retribuições mensais e diuturnidades, por cada trabalhador.

CoNsultório fisCal

fundos de Compensação do trabalho

nota: coloque-nos as suas dúvidas fiscais

[email protected]


recentemente, ganhei de um amigo um livro com um título bastante original: “o princípio da Cenoura”, de adrian gostick e Chester elton. particularmente, acredito que uma boa gestão por resultados está baseada no desenvolvimento de uma cultura que trabalha muito bem com consequências. o que me chamou a atenção neste livro foi a discussão de como gerir a cenoura e principalmente as questões ainda relacionadas à “cenourofobia” nas empresas, que diante da evidência inquestionável de que o reconhecimento e recompensa funcionam, ainda encontram desculpas e justificativas para não implementar.

mas o que é uma cenoura? para um líder de sucesso, é uma ferramenta impulsio-nadora. na gestão, uma cenoura é o que

é utilizado para inspirar e motivar um empregado, e algo que deve ser desejado. de facto, está no topo da lista de coisas que os empregados afir-mam que gostariam de receber dos seus empre-gadores. em suma, quando os colaboradores sa-bem que os seus pontos fortes e potenciais irão ser elogiados e reconhecidos, é mais provável que venham a gerar valor.

mas cuidado, não confunda a cenoura com bó-nus e gratificações em dinheiro somente. Esta é uma confusão constante quando se trata de montar um programa de reconhecimento e re-compensa. muitos acreditam que o dinheiro é a cenoura mais eficaz. A realidade é que o dinheiro não é uma recompensa tão poderosa como mui-tas pessoas pensam. de facto, um terço das pes-soas a quem se atribui um prémio em dinheiro uti-liza-o para pagar contas. um quinto não terá, em poucos meses, ideia de onde gastou o dinheiro, ou sequer quanto recebeu.

os empregados apenas dão algo à empresa quan-do ela lhes oferece alguma coisa como contrapar-tida (por exemplo, em troca de uma compensação, os empregados disponibilizam apenas o tempo e esforço exigido pelo seu contrato – por vezes, me-nos, mas nunca mais). Quando nada mais é ofere-cido pela empresa, nada mais é dado pelos empre-gadores, já ela é livre para despedir alguém a qual-quer momento, eles não sentem qualquer lealdade em relação a ela e vão à procura da melhor oferta.

não se engane, se o empregador retira qualquer benefício que seja do empregado, este faz uma redução correspondente nas suas contribuições. Gestores eficazes criam bases para o sucesso dos empregados no trabalho e na vida pessoal e estão sempre atentos a como estabelecer este equilíbrio. reconhecer e desenvolver o potencial dos indiví-duos é o verdadeiro caminho para a liderança.

antes de começar a criar uma cultura da cenoura, deve-se ponderar até onde terá de ir para chegar lá. o primeiro passo é o entendimento dos fato-res básicos: satisfação e envolvimento. À primeira vista, talvez pense que não há diferença, no en-tanto existe. um empregado satisfeito está con-tente com a retribuição atual, com os benefícios e o ambiente de trabalho – tão feliz, que poderá sentir-se relutante em alterar o status quo através de iniciativas e conquistas. na realidade, uma força de trabalho empenhada representa uma empresa repleta de pessoas que estão dispostas a fazer de tudo o que for necessário para ajudar a empresa a ter sucesso, incluindo a liderança de mercado, a inovação e o serviço ao cliente. Não é difícil identifi-car quais os empregados que estão empenhados.

Criar uma cultura que celebra é a principal res-ponsabilidade de um líder, quando isto aconte-ce, conseguimos explorar o potencial máximo de nossas equipes. para começar, crie um programa baseado em quatro pilares: reconhecimento no dia a dia (inclua nas suas atribuições de líder os tapinhas nas costas, os almoços em equipa, os certificados de mérito, as palmas nas reuniões e as mensagens de agradecimento, este tipo de re-conhecimento tem custo baixo, mas é muito signi-ficativo). O reconhecimento do desempenho ex-traordinário é outra forma bastante útil para quan-do os seus empregados vão a um passo além do esperado. estes prémios são uma forma estrutu-rada de recompensar desempenhos significati-vos. reconhecimento da carreira, apesar de ser o mais estruturado e fácil de implementar, contudo, na prática é o menos utilizado. as pessoas não se sentem presas aos seus cargos e atribuições, sem promoções e desafios. Para finalizar desen-volva eventos de celebração, elas reforçam o seu agradecimento a todas as pessoas da equipa. es-tes quatro tipos de reconhecimento são ferramen-tas essenciais que é vital saber utilizar.

o poder do reconhecimento e recompensa

luís augusto lobão Mendesprofessor da Fundaçãodom Cabral

gestores eficazes criam

bases para o sucesso dos

empregados no trabalho e na

vida pessoal e estão sempre

atentos a como estabelecer

este equilíbrio. reconhecer e desenvolver o potencial dos

indivíduos é o verdadeiro

caminho para a liderança.

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estratégia


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exterNalidades

numa altura em habitualmente se faz o balanço de 2013 e se prepara 2014, interessa refletir sobre o que pode afetar os negócios em 2014. Certamente poderia escolher muitos outros, mas destacaria os seguintes:

1Reforma fiscal do IRC – Sendo este ainda um facto de 2013, será com certeza um dos

fatores que pode gerar maior competitividade à economia portuguesa em 2014 e anos seguin-tes, tornando-a mais atrativa para o investimento estrangeiro, não porque tenha um regime fiscal especialmente favorável às empresas quando comparado com outros países, nomeadamente da zona euro, que continuam a ter regimes fis-cais mais competitivos, mas porque dá um sinal de estabilidade às empresas, sendo este um fator importante para quem quer investir. mais do que conhecer as regras de jogo, é garantir que estas não mudam a meio do mesmo, recordando que as empresas, quando fazem investimentos, pen-sam no mínimo em planos de negócios a 5 anos, sendo fundamental garantir estabilidade em algu-mas das variáveis. Considero que foi de crucial importância para este efeito a abrangência do acordo político, fazendo votos para que este tipo de iniciativas se possam repetir noutras matérias, porque traduzir-se-ia na estabilidade e credibili-dade de que a economia precisa.

2Banco de Fomento – está prevista a entrada em funcionamento até ao final do primeiro

semestre da denominada instituição Financeira de desenvolvimento, que pode assumir um pa-pel fundamental no financiamento da economia, em especial às pme. mas mais do que facilitar o financiamento às empresas, é a possibilidade de diminuir o seu custo, permitindo também retirar alguma pressão à banca comercial.

3Fim do programa de assistência Financeira – Sensivelmente a meio do próximo ano con-

cluir-se-á o programa de ajustamento, acordado com a Comissão europeia, Fmi e BCe, que po-derá marcar o normal acesso do país aos merca-dos financeiros. A outra questão que se levanta é a consequência na estabilidade política que o fim do programa de ajustamento poderá colocar.

4portugal 2020 – irá ter início efetivo previsivel-mente no segundo semestre do próximo ano

o novo quadro de apoio comunitário para o perí-odo 2014-2020, que vai ser mais uma importante fonte de financiamento da economia até 2020. mas este quadro comunitário, a ter sucesso, terá o seu maior impacto na mudança e orientação estratégica da economia do país, saibamos nós responder de forma adequada aos desafios que se nos colocam, e em conjunto, centros de co-nhecimento, investigadores e empresas, possam transformar o conhecimento e a investigação em projetos que contribuam para o aumento da com-petitividade do país. aqui quero realçar o trabalho preparatório que tem sido feito em algumas áre-as, nomeadamente na área da saúde.

5o desenvolvimento da economia portuguesa depende cada vez mais do exterior, sendo

por isso de fundamental importância a retoma da economia mundial, em especial da europa, para a dinamização e crescimento da economia, sendo a única forma de garantir viabilidade eco-nómica do país, os sinais que existem apontam para um expectável crescimento da economia mundial durante o próximo ano. destaco ainda, pela importância que têm para muitos milhares de portugueses, a evolução do relacionamento com os países africanos, em especial angola e moçambique, e respetivo desenvolvimento da estabilidade económica e política nesses países.

Como vemos, não faltam motivos para encarar 2014 com um moderado otimismo e expectativa de bons negócios. votos de um bom ano e bons negócios.

O que nos espera em 2014…

Paulo Ferreiraeconomista

o desenvolvimento da economia

portuguesa depende cada vez

mais do exterior, sendo por isso de fundamental

importância a retoma da

economia mundial


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formação

projeto incentiva o empreendedorismo, desafiando as crianças a apresentarem as suas ideias e brinquedos, através da descoberta da ciência.

a Science4you, empresa portuguesa que se dedica à produção, desen-volvimento e comercialização de

brinquedos científicos em parceria com a Faculdade de Ciências da universidade de lisboa, está a lançar o projeto “mini-empre-endedores”, que pretende desafiar alunos do 1º e 2º ciclo a criarem o seu projeto de brinquedo científico.destinado a alunos do 1º e 2º ciclo do ensino básico, e com inscrições até ao dia 24 de ja-neiro, a participação no projeto é totalmente gratuita.para participarem, os alunos de cada escola ou agrupamento de escolas devem escolher um tutor que ficará responsável pela coorde-nação e dinamização das atividades do pro-jeto “mini-empreendedores”, na entidade por si representada, e pela inscrição dos alunos

que queiram participar. os tutores serão res-ponsáveis pela organização dos alunos in-teressados em equipas de três elementos e por incentivar e apoiar o desenvolvimento dos seus projetos de brinquedo.a realização dos projetos deverá culminar com a realização de uma Feira de Ciência em cada uma das escolas, que dará a conhecer e demonstrará os projetos dos alunos partici-pantes aos restantes colegas e professores. este projeto culminará com a realização de uma Feira de Ciência nacional, em abril, onde serão apresentadas as 15 melhores propos-tas de todo o país. os projetos apresentados deverão ser os mesmos que foram subme-tidos após as Feiras de Ciência locais, mas serão permitidas algumas alterações a fim de melhorar os protótipos.as três melhores equipas de “mini-empreen-dedores” ganharão fantásticos prémios da Science4you.

Projeto “mini-empreendedores” desafia alunos do 1ºe 2º ciclo a criarem o seu próprio brinquedo

o projeto mini empreendedores, promovido pela Science4you, tem como objetivo a elaboração de um projeto de brinquedo de caráter científico e educativo, recorrendo a materiais facilmente acessíveis e que não levantem reservas do ponto de vista da saúde e da segurança.

www.weproductise.com


http://www.science4you.pt/mini-empreendedores/regulamento

http://www.science4you.pt/mini-empreendedores/regulamento


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livros

Quem mexeu No meu Queijo? de SpenCer johnSon

“Como o aCaso ComaNda as Nossas vidas”, de SteFan Klein, editora lua de papel (2008)

É o livro que mais gostei e que leio com frequência, pela simples razão que tem a ver com mudança e podermos verificar onde nos enquadramos na mudança.

Como, hoje em dia, a mudança é importante, tento lê-lo de vez em quando, pela simplici-dade e para avaliar com que personagem do livro me identifico.

podia escolher um livro técnico, mas depois de se ler e usar começa-se a aplicar e assi-milar o conhecimento.

em “Quem mexeu no meu queijo”, não é assim tão simples, pode-se sempre variar a personagem, por isso deve ser lido quando vemos que não estamos no caminho que gostamos.

Considerado pelo português antónio damásio como “o mais importante escritor sobre neurociência da alemanha”, Stefan Klein demonstra neste livro, numa escrita envolvente e rigorosa, as vantagens em estarmos mais atentos e preparados para o acaso, de não querermos controlar tudo e de sabermos aproveitar as oportunidades que surgem no mo-mento. um livro que me ajudou a improvisar de forma mais concentrada e a aproveitar o potencial criativo das “pequenas” coisas que a vida nos dá diariamente. reforça que, vivendo de forma plena o “aqui e agora”, sem a ansiedade de cumprir os planos que se demonstram desajustados às surpresas da realidade, aumentamos os nossos níveis de produtividade, bem-estar e felicidade na vida pessoal e profissional.

Jorge líbano – Consultor

vítor briga – empresário, esCritor e orador

Sabemos que o conhecimento é fundamental para a competitividade, diferenciação, e para muitos outros aspetos da nossa vida pessoal e profissional. E muito desse conhecimento poderá ser adquirido através dos livros. Neste número, deixamos-lhe duas sugestões de livros que acreditamos que podem fazer a diferença não só enquanto profissional, mas também como pessoa.


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“Buy online, offline or mix it?”o zmot, zero moment of truth, é o momento zero da tomada de decisão na compra de um produto. o cliente pesquisa na internet, compara nas lojas (virtuais ou reais) e toma a decisão. este foi um conceito criado por jim lecinsky que recriou o mesmo num livro com o mesmo nome do conceito.mas o marketing não pode evoluir sem estar vinculado às tecnologias que padecem nas nossas mãos ao link de uma smartphone.

o consumidor anda numa grande superfi-cie, e não está a comparar preços entre os produtos da mesma gama. por vezes está

nums superficie comercial, e a comparação está a ser feita online com produtos iguais, os mesmos, mas a nivel de preço com outras lojas que se encon-tram nos arredores do ponto onde se encontra. há aplicações gratuitas para smartphones disponíveis em todas as plataformas, para esse mesmo efeito.Como conseguiram algumas marcas combater isso mesmo? Como aliar o on-line e o on-shop à não perca de compra do consumidor?um exemplo existe no metro de Seoul, aproveitando o tem-po de espera pelo comboio que nos leva a casa depois de um dia de trabalho, uma mar-ca de supermercados, de-cidiu “forrar” a vinil impresso as paredes do metropolitano como se de uma prateleira dos seus supermerca-dos com produtos de primeira necessidade se tra-tasse. enquanto esperamos que o metro chegue, passeamos pelas prateleiras impressas na parede e à custa de pequenos Qr codes que estão insta-lados ao lado da fotografia dos produtos, vamos fazendo um carrinho de compras vitual que, após pagos com a introdução dos dados do consumidor (onde consta meio de pagamento, morada de en-trega e outros dados nomeadamente de produtos já adquiridos previamente) serão automaticamen-te entregues em sítio a designar após umas horas. Sem que antes de efetuar o pagamento, claro, não apareça no visor do smartphone uma série de pro-dutos similares ou que constem na base de dados do supermercado de produtos que o usuário em causa tenha no seu historial, por forma a tentar “im-pingir” mais algumas compras por impulso.numa analogia com este caso, deparei-me com

uma forma bastante inovadora de a apple, dentro das suas lojas, combater o flagelo da desistência no momento da compra. há pouco mais de um ano, qualquer pessoa que deambulasse por uma apple Store e escolhesse um produto era confron-tada logo com o auxílio de um colaborador da loja que o ajudava a decidir. na hora de de escolher o produto pretendido, o consumidor dizia. “ok, ago-ra vou à caixa pagar.” mas não era necessário, logo ali, o lojista tirava uma especie de poS do bolso, e era efetuada a compra no ato, sem o con-sumidor ter sequer tempo para se deslocar à cai-xa, eventualmente esperar pela sua vez de pagar e possivelmente até lá, arrepender-se da compra e deixar alguns produtos pelo caminho. não obs-tante já ser uma estratégia de venda muito bem sucedida, a apple achou que tinha que ir mais lon-ge. Quase 100% das pessoas que entram numa loja destas é porque são já familiarizados com os produtos que a apple vende, logo, detentores de uma conta apple no itunes que lhes permite fazer o download de musicas, filmes, aplicações e ou-

tros produtos on-line. porque não aliar esta postura a uma venda “in store” sem que o consumidor tenha sequer que falar com qualquer cola-borador? a presença de um Qr code no produto que pre-tende, permite que com um

smartphone leia o Qr code do produto, insira a sua password itunes e efetive a compra logo ali no momento. Quando o pagamento é consumado via cartão de crédito que está associado à sua conta, o alarme do numero de série desativa automatica-mente o alarme antifurto e um consumidor pode calma e serenamente sair da loja em questão sem ter que efetivamente ter qualquer contacto visual com qualquer colaborador da apple.as vendas online têm um poder enorme de co-modismo junto do consumidor, como aliás vemos no caso do metropolitano de Seoul, mas o poder sensorial de tocar, mexer, sentir e admirar uma compra ainda tem muito impacto junto de alguns consumidores, e a apple, mais uma vez, conse-gue que no verdadeiro momento de verdade de aquisição de um produto coloque a percentagem de desistência cada vez mais perto do zero. zero em percentagem e zero on the moment of truth.

rui Pedro oliveira

[email protected]

as vendas online têm um poder enorme

de comodismo junto do

consumidor, como aliás vemos no

caso do metropolitano

de seoul, mas o poder sensorial de tocar, mexer, sentir e admirar

uma compra ainda tem

muito impacto junto de alguns consumidores


primeira Smart SChool em eSCola BáSiCa

os alunos e professores da escola Básica de vale Figueira, em São

joão da talha, loures, vão passar a trabalhar numa sala de aula inteligen-te, a “Smart School”, com tecnologia desenvolvida pela Samsung, no âmbi-to do programa de responsabilidade Social da Samsung portugal, em par-

ceria com o ministério da educação e Ciência.

Como refere o comunicado de im-prensa, “com esta solução tecnológi-ca, que integra conteúdos educativos fornecidos pelo grupo editorial leYa, os alunos e o professor estão em liga-ção permanente, através de tablets e de um quadro interativo. o professor pode, desta forma, apoiar o processo de aprendizagem de cada aluno e, ao mesmo tempo, acompanhar o envol-vimento da turma, para assegurar os melhores resultados pedagógicos”.

nerSant viSitou novoS negóCioS da regiãoe ConSeguiu apoiopara maiS 22 empreSaS

Sendo o vale empreendedorismo um programa projetado para apoiar

as empresas criadas há menos de um ano, a nerSant visitou os novos negó-

cios da região para dar a conhecer este incentivo. deste trabalho de campo, a nerSant conseguiu ver aprovadas 22 das candidaturas das empresas que submeteu a este programa de apoio.

através deste programa, estas em-presas vão poder aceder a apoios para a aquisição de serviços de con-sultoria, nomeadamente para a ela-boração de planos de negócio, servi-ços para proteção e comercialização de direitos de propriedade intelectual e industrial e ainda serviços na área da economia digital.

Start&Go

NotíCias Breves

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http://www.creditoagricola.pt/CAI

http://www.nersant.pt/

https://sites.google.com/a/aesjt.pt/agrupamento-de-escolas-de-s-joao-da-talha/


Capital-as-a-service?

Start&Go

CoNversa de emPreeNdedor

tornou-se um lugar-comum o apelo ao espírito empreendedor do povo português como forma de criar oportunidades de trabalho(muitas vezes sob a forma de autoemprego) e de fugir deste flagelo do desempregoque parece não querer arredar pé.

de facto, nunca como hoje foi tão fácil ter acesso a fornecedores, produtos e conhe-cimento, uma vez que a globalização e

a virtualização do mundo nos faz estar apenas a uns cliques de distância de qualquer empresa em qualquer ponto do globo. podemos criar um site em minutos, aceder a software na rede sem inves-tirmos na sua aquisição ou alinharmos uma bateria de servidores com uma inimaginável capacidade em apenas alguns segundos. parece que a tudo podemos aceder de forma simples e célere. Bem, a tudo não será exatamente assim. Como qualquer empreendedor e empresário aprende rapidamen-te, podemos ter acesso a um sem-número de coi-sas, exceto ao capital de que necessitamos para o nosso projeto. Claro que ouvimos desde sempre que um bom negócio terá sempre financiamento, mas quantas vezes esta afirmação não passa de um processo de intenções sem consequências práticas? e não sendo o nosso negócio sobre ca-pital financeiro, este é um recurso que pode pôr em causa toda a operação, por muito estruturada que ela esteja. por isso a captação de capital é um – senão o principal – foco de atenção no arranque de um projeto para qualquer empreendedor! e, para surpresa de muitos, capital não rima apenas com financiamento bancário, existem outras op-ções no mercado e a crise está a trazer soluções criativas para este segmento que vale a pena re-fletir sobre elas.o ideal para qualquer economia é possuir um “mix” de fontes de financiamento empresarial que não afunile todos os projetos para o mesmo for-necedor – a banca de retalho. a banca tradicio-nalmente empresta dinheiro baseado-se na ca-pacidade do empreendedor em prestar garantias reais e avales pessoais (incluindo fiadores) para o montante pedido e não tem como missão com-preender e fortalecer o seu modelo de negócio e a sua operação. É exatamente este último ponto que tem aberto caminho a que outras formas de financiamento ganhem um maior relevo e se cons-

tituam como uma alternativa cada vez mais central. designações como Capital de risco, Business an-gels ou Crowdfunding já entraram nos últimos anos no léxico de qualquer empreendedor português e analisando criticamente estas fontes de financia-mento vemos que, contrariamente ao do financia-mento bancário, dois fatores saltam à vista: o facto de nenhuma destas opções requererem o inicio do reembolso do capital a curto prazo, aliviando assim a tesouraria mensal desta obrigação, e o facto de o investidor se focar no modelo de negó-cio como pilar central para a sua entrada no nosso projeto. Se for empreendedor, a possibilidade de ter alguém que invista na sua organização, que lhe fortaleça o modelo de negócio, que lhe facilite o acesso a parceiros e canais de distribuição e não lhe coloque constrangimentos imediatos de tesou-raria faz-lhe sentido? Claro que isso vem com um preço, nomeadamente o de ter de prestar contas e ter supervisão para que você faça realmente aquilo que se propôs a fazer, pois tem que preencher a expectativa criada, mas esse ser um desafio que qualquer verdadeiro empreendedor não desdenha-rá ter. É uma verdadeira prova de conceito pessoal da sua capacidade enquanto gestor!A boa notícia é que este tipo de financiamento e de investidores têm ganho cada vez mais relevân-cia e centralidade em portugal e o caminho para o fomento e aparecimento de start-ups competitivas e de cariz global no nosso tecido empresarial e nas nossas universidades passa necessariamente

o ideal para qualquer

economia é possuir um

“mix” de fontes de

financiamento empresarial

que não afunile todos

os projetos para o mesmo

fornecedor – a banca de

retalho.

Frederico rosagestor/empreendedor/Consultor


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CoNversa de emPreeNdedor

pela junção de capital e conhecimento de merca-do com vista a um desenvolvimento sustentável de cada projeto. Contudo, este facto não é apenas positivo para quem tem projetos de cariz global e exportador, ele é igualmente relevante de uma for-ma transversal a todos os projetos empresariais, do mais pequeno ao maior, da mercearia de bairro à empresa tecnológica de ponta. Conseguir ativar e agilizar fontes de financiamento empresarial como o microcrédito, o crédito (e leasing) bancário, fun-dos de apoio estatais à criação de empresas (tal como as iniciativas locais de emprego), acesso a crowdfunding, business angels e capitais de ris-co, mercado de obrigações, dispersão em bolsa (incluindo via alternext), entre outros, irá trazer um desafogamento aos diversos atores no mercado de financiamento empresarial e criará um segmen-to mais competitivo e complementar onde tenden-cialmente as condições de acesso e concessão de capital serão mais favoráveis aos empresários e empreendedores, pois o leque de escolha será mais alargado. hoje, de resto, já começam a surgir – ainda que numa fase embrionária – um pouco por todo o globo processos de financiamento de

tal como a tecnologia e

outros recursos que temos ao nosso dispor,

também chegará o dia onde, para

avançarmos com o nosso

projeto empresarial,

teremos acesso a um modelo de “Capital-

as-a-service”, sendo este

apenas mais um recurso e não

“o” recurso que condiciona todo

o projeto.

modelo revenue-Based Finance, onde start-ups que já alcançaram proveitos operacionais e que necessitam de financiamento para crescer ain-da mais no mercado obtêm investimento que é liquidado com base nos lucros obtidos, ligando o reembolso de forma direta à performance cor-porativa. no fundo, falamos ao nível empresarial de um tema que hoje anda tanto na ordem do dia nas economias nacionais, que é o de ajustarmos o reembolso de dívida ao crescimento econó-mico, tendo por base a premissa de que quanto mais a empresa crescer, mais rapidamente o in-vestimento será reembolsado, reforçando assim o alinhamento entre todos os atores (investidores e empreendedores) no mercado.tal como a tecnologia e outros recursos que temos ao nosso dispor, também chegará o dia onde, para avançarmos com o nosso projeto empresarial, te-remos acesso a um modelo de “Capital-as-a-Servi-ce”, sendo este apenas mais um recurso e não “o” recurso que condiciona todo o projeto. Caminhare-mos então para ter um ambiente onde o capital (e conhecimento) servem o crescimento do modelo de negócio do empreendedor e não o oposto.

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