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Prioridades dos Conselhos de Administração no Brasil para 2019Abril de 2019

01 Introdução

02 Prioridades dos Conselhos de Administração no Brasil para 2019

03 Comparativo das prioridades no Brasil, nos EUA e na Europa

Índice

Conclusão04

• Avaliar cenários de futuro dado o dinamismo do ambiente geopolítico e regulatório.

• Aprimorar os debates sobre propósito, cultura e talentos.

• Dar o próximo passo na Gestão de Riscos e no Compliance.

• Entender os impactos da transformação digital e da mudança nos modelos de negócios na estratégia corporativa.

Prioridades dos Conselhos de Administração no Brasil para 2019 Abril de 2019 | 54

As empresas são cada vez mais desafiadas a atingir objetivos de curto e de médio prazos, porém garantindo a sustentabilidade e a prosperidade de seus negócios a longo prazo. Os Conselhos de Administração (CA), portanto, precisam estar atentos, aos fatores essenciais que compõem a cultura de suas empresas entender e supervisionar os novos riscos e acompanhar as oportunidades estratégicas.

Ao mesmo tempo, os investidores, os consumidores, os funcionários e a sociedade em geral exigem que as empresas demonstrem seus valores e expliquem suas posições em uma variedade grande de questões, tornando a comunicação um elemento-chave de seu sucesso. As transformações sociais e as tecnologias emergentes são alguns dos tópicos que estão expandindo continuamente a agenda dos Conselhos.

Neste contexto, e pela primeira vez no Brasil, o EY Center for Board Matters (CBM) realizou uma pesquisa com conselheiros de administração e obteve os resultados que geraram esta publicação. Os questionários foram aplicados entre dezembro de 2018 e janeiro de 2019. A pesquisa contou com a participação de membros independentes e não independentes de Conselhos de Administração de empresas de capital aberto e fechado.

Como resultado da pesquisa, a EY identificou que em 2019 os Conselhos de Administração do Brasil estarão focados nas seguintes prioridades:

• Avaliar cenários de futuro dado o dinamismo do ambiente geopolítico e regulatório.

• Aprimorar os debates sobre propósito, cultura e talentos.

• Dar o próximo passo na Gestão de Riscos e no Compliance.

• Entender impactos da transformação digital e da mudança nos modelos de negócios na estratégia corporativa.

Este material aborda, com base na referida pesquisa e de forma não exaustiva, assuntos que deverão estar presentes nas agendas dos Conselhos de Administração ao longo do ano e tem como objetivo apoiar os seus membros na preparação para discussões com Comitês de Assessoramento e com a Administração.

Por meio do CBM, a EY promove discussões constantes com seus clientes sobre as melhores práticas de Governança Corporativa, especialmente sobre temas que podem afetar a percepção de valor destas empresas pelo mercado.

Introdução1

Temas na agenda dos Conselhos de Administração

Financeiros e Contábeis

Estratégicos, Performance e Projeções

Regulatórios, Compliance, Riscos

Outros

36%

32%

27%

5%

Outros resultados interessantes da pesquisa com conselheiros:

acreditam que a agenda de temas não tem tendência de mudança.60%

dizem que sua empresa participa de ações de engajamento junto a stakeholders externos (ex.: conferências telefônicas com investidores).

56%

afirmam que já houve participação de agentes externos (ex.: advogados, consultores, analistas de mercado etc.) nas reuniões do CA.

37%

consideram que a participação de agentes externos nas reuniões é positiva para o CA.74%

dos conselheiros

consultados já indicam uma mudança no balanceamento desta agenda. A EY entende que é uma tendência, e a revisão periódica deste balanceamento é fundamental para a contribuição do Conselho de Administração na construção de valor de longo prazo das companhias

40%


Prioridades dos Conselhos de Administração no Brasil para 2019

2


Com tantas grandes mudanças nos governos, na economia e na sociedade mundo afora, o entendimento do cenário geopolítico é prioridade para os negócios. Assim como no ano passado, em 2019 deverá ser mantido o cenário de volatilidade geopolítica e de incerteza regulatória. Os Conselhos de Administração precisam trabalhar em conjunto com a Administração de suas empresas para avaliar adequadamente os riscos e as oportunidades estratégicas à luz destas dinâmicas.

Uma reviravolta no panorama do comércio exterior, por exemplo, pode expor as empresas a novos riscos relacionados à sua base de consumidores, suas estruturas operacionais, suas responsabilidades regulatórias, sua cadeia de suprimentos e seus arranjos de planejamento tributário. Pode afetar também a

Avaliar cenários de futuro dado o dinamismo do ambiente geopolítico e regulatório

habilidade das empresas em atrair, desenvolver e reter talentos. Ademais, qualquer grande evento geopolítico ou regulatório pode ainda ter impactos nas finanças ou na estrutura de capital das empresas e, portanto, precisa estar devidamente mapeado.

Ao mesmo tempo, o poder da mídia social é tamanho que publicações em rede podem efetivamente transformar as perspectivas de um setor inteiro do dia para a noite, para o bem e para o mal. Os Conselhos certamente sentem-se no escuro para avaliar cenários de futuro neste ambiente de transformações em passo acelerado, cujos resultados são difíceis de prever e no qual o tempo de reação é limitado.

Alguns temas que deveriam estar na agenda dos Conselhos de Administração e seus Comitês:

No Brasil, um ambiente político instável e incertezas sobre a agenda prioritária do novo governo estão impactando significativamente os negócios e continuarão a exigir um monitoramento rigoroso. A reforma previdenciária, se adotada, deverá gerar amplos efeitos no planejamento financeiro das empresas nacionais e também no planejamento financeiro pessoal dos trabalhadores brasileiros.

De uma perspectiva regulatória, os legisladores brasileiros devem focar em questões relacionadas ao deslanche da agenda econômica e ao aprimoramento da segurança nacional. Além destas, devem ser reforçadas regulamentações que evitem potenciais tragédias (humanas e ambientais), envolvendo a criação de novas regras, novas agências reguladoras e a aplicação efetiva de punições. No âmbito internacional, algumas tendências observadas são o protecionismo no comércio exterior dos Estados Unidos, favorecendo acordos bilaterais em detrimento de acordos multilaterais vigentes há tempos, e a efetivação da saída do Reino Unido da União Europeia (Brexit) com a instabilidade que pode gerar no bloco como um todo.

A EY entende ser importante que as empresas adotem uma abordagem proativa e forneçam as ferramentas necessárias para a devida análise de cenários pela Administração e pelo Conselho.

Questões para o Conselho de Administração considerarSobre a prioridade mencionada, a EY recomenda as seguintes reflexões aos membros do Conselho:

• Existe alguma avaliação conduzida pelo Conselho de Administração, de cenários com visões otimistas, realistas e pessimistas para o futuro do negócio no curto, médio e longo prazos, considerando as expectativas de ambiente geopolítico e regulatório no Brasil e no mundo?

• Sua empresa é resiliente o bastante, em termos financeiros, para resistir a uma significativa interrupção na cadeia de suprimentos ou a outro tipo de crise ligada a eventos geopolíticos?

• O Conselho de sua empresa tem adequada composição de membros, estrutura de comitês de assessoramento e acesso a informações para supervisionar questões geopolíticas essenciais para o negócio e para desafiar a Administração sobre o impacto no futuro dos negócios?


Os Conselhos de Administração entendem a necessidade de supervisionar os talentos e a cultura organizacional de perto, como forma de impulsionar o desempenho da empresa e melhorar sua marca e reputação. Cada vez mais, os ativos intangíveis superam os tangíveis em valor de mercado de uma organização, e parte deste capital pode ser atribuída à força de trabalho. Nos últimos anos, mesmo com altas taxas de desemprego e baixo crescimento do PIB, as empresas brasileiras continuam com dificuldade de encontrar e reter talentos-chave.

Para a cultura corporativa evoluir é necessário começar pelo Conselho de Administração.

Neste ambiente, as empresas estão se perguntando sobre novas formas de se diferenciar e impulsionar o sucesso. As pessoas também repensam suas expectativas em relação a emprego e trabalho. Existe um desejo de propósito – Por que as pessoas escolhem determinada

Aprimorar os debates sobre propósito, cultura e talentos

profissão? Por que elas trabalharão na sua empresa no futuro? As novas gerações, que inundam o atual mercado de trabalho, dizem escolher os valores de uma organização em vez de melhor remuneração. Ou seja, o jovem talento está escolhendo um caminho não tradicional para monetizar suas habilidades, enquanto muitas empresas ainda enxergam a agenda de talentos como parte de um departamento. Um estudo global patrocinado pela EY1 indicou que a maioria das companhias, num total de 431 pesquisadas, poderia ser classificada em três categorias: aquelas que já possuem um propósito claro e compreendido (39%), aquelas que ainda não têm propósito claro, mas estariam desenvolvendo um (48%) e aquelas que ainda não começaram a desenvolver


• Sua organização está conduzindo grandes transformações e mudanças culturais, considerando adequadamente os impactos nos empregados e não somente os objetivos financeiros?

• O Conselho de Administração deveria dedicar mais tempo para definir as habilidades e as competências necessárias para o negócio no futuro? Ele acompanha de forma estruturada o pipeline de gente e sucessão?

• A empresa tem mapeado de maneira formal a influência que o avanço da tecnologia, da automação e da Inteligência Artificial (AI, na sigla em inglês) terá no ambiente de negócios e na forma como os empregados trabalham atualmente, definindo um plano de desenvolvimento desta mão de obra para ser mais bem aproveitada no futuro?

• O Conselho de Administração direcionou e aprovou uma Proposta de Valor do Empregado (que significa a estratégia de atração, retenção e motivação dos talentos) da sua empresa e faz checkpoints constantes sobre a evolução dos principais indicadores de resultado?

1 The Business Case for Purpose; Harvard Business Review, sponsored by EY, 2015.

ou mesmo pensar sobre propósito (13%), felizmente a minoria. As que têm um propósito claro e compreendido apresentaram resultados superiores às demais.

Com a velocidade de crescimento exponencial da tecnologia, à frente do que hoje nós, humanos, conseguimos utilizar, profissionais que executam tarefas que a automação ainda não consegue substituir tornam-se ainda mais importantes. Isso significa que as habilidades de criatividade, inovação, liderança e adaptabilidade são priorizadas, enquanto as habilidades técnicas das organizações e de sua força de trabalho, sozinhas, não são mais suficientes para garantir o futuro. As organizações começam a se reinventar, explorando maneiras de mudar as formas tradicionais de trabalho, como também adotam novas dimensões culturais, como a tomada de decisão acelerada e com maior propensão ao erro, desde que este seja rapidamente identificado e ajustado. A mudança para uma cultura ágil e de inovação começa pela liderança e por novas maneiras de pensar e resolver problemas, mas se apoia nos artefatos formais da organização, como políticas, alçadas, estrutura, que precisam ser modificados para suportar esta transformação.

Um dos principais desafios associados aos debates sobre talentos será sobre como integrar as características e as expectativas dos profissionais aos objetivos da organização. Caberá à alta liderança, incluindo os Conselhos de Administração, e a todos os responsáveis por gestão de talentos na empresa fortalecer as competências de inovação, criatividade, empatia, capacidade de liderança e capacidade de integrar seres humanos e máquinas (humanização da tecnologia).

Conselheiros têm o papel de supervisionar suas organizações no desenvolvimento de talentos à prova do futuro, porém não contam com todas as informações necessárias para isso. Eles devem então questionar

os diretores de recursos humanos sobre quais as principais métricas para se comparar a outras empresas e que podem ser monitoradas, tais como: scores de engajamento, metas de diversidade e inclusão, taxa de rotatividade de pessoal, entre outras.

Finalmente, da mesma forma que as empresas concentram seus esforços em construir experiências em sintonia com as necessidades e os desejos dos consumidores, elas começam a entender que grande parte de seu sucesso está intimamente ligada à melhor experiência de sua força de trabalho, a uma cultura empresarial forte e à sintonia com o propósito e valores da organização, e o Conselho de Administração tem papel fundamental em ajudar a empresa a atingir isso.

48%

39%13%

possuem um propósito claro e compreendido

não têm propósito claro, mas estariam desenvolvendo

não começaram a desenvolver ou pensar sobre propósito


Conforme mencionado anteriormente, fatores geopolíticos, inovação e novas tecnologias estão acelerando rapidamente a mudança na economia global e afetando as diversas dimensões como as empresas criam e mantêm vantagem competitiva. O Conselho de Administração tem como desafio constante repensar a estratégia da gestão de riscos da organização, considerando os talentos necessários para lidar com estas mudanças.

Se por um lado tecnologias disruptivas como Inteligência Artificial, blockchain, cloud, análise de dados e automação de processos robóticos podem trazer maior velocidade e assertividade ao negócio, por outro lado a quantidade de dados gerados, o desafio da segurança cibernética e o aumento da regulamentação e da fiscalização fazem com que a integridade e a privacidade se tornem fatores cada vez mais importantes.

Dar o próximo passo na Gestão de Riscos e no Compliance

Estas forças disruptivas estão mudando rapidamente o cenário de risco, o que pode trazer uma gama de oportunidades considerando o gerenciamento de trade-offs entre risco e retorno para impulsionar a criação de valor. Para sustentar o crescimento e a performance do negócio, é necessário aplicar uma abordagem mais equilibrada, ágil e integrada ao gerenciamento de riscos corporativos, além de incorporá-los à tomada de decisões estratégicas.

À medida que as organizações transformam seus modelos de negócios, os Conselhos de Administração líderes estão dando o próximo passo na gestão de riscos e compliance buscando aprimorar a forma de supervisionar o gerenciamento de riscos Enterprise Risk Management – ERM conectando este tema diretamente aos assuntos de estratégia corporativa. Esta transformação pode considerar os seguintes aspectos:

• Avaliação e definição de Comitês de Assessoramento, considerando a estratégia e as necessidades de supervisão de risco. A avaliação deve considerar não somente a estrutura necessária diante dos temas do negócio e das atribuições de cada comitê – sendo os temas de gestão de riscos comumente atribuídos a Comitês de Auditoria, Ética e/ou Riscos como também a composição necessária de membros quanto a experiência, diversidade e qualificação necessária para apoio ao Conselho na avaliação de objetivos e riscos da organização a fim de desafiar a administração e buscar insights (internos ou externos) para a supervisão efetiva dos riscos críticos para o negócio.

• Avaliação de risco que considere explicitamente informações sobre impacto, vulnerabilidade e probabilidade de uma ameaça, e que, no atual contexto de constante mudança, considere também como vetor a velocidade da ameaça diante do planejamento estratégico. Estabelecendo ainda fóruns adequados para monitorar a evolução diante das respostas estabelecidas pela administração ou quaisquer fatores de risco que possam exigir ação e comunicação rápida com o Conselho e demais stakeholders.

• Integração da gestão de riscos à tomada de decisão, com um processo no qual as funções de riscos geram informações e insights relevantes para avaliação do Conselho, por meio de um processo estruturado de avaliação que proporcione visibilidade de tendências, mitigação de riscos – incluindo os gerados por tecnologias disruptivas – e oportunidades.

• Avaliação da atuação das funções de riscos, considerando o escopo de atuação, potenciais sobreposições de atividades ou lacunas de avaliação entre auditoria interna, controles internos, compliance e gestão de riscos. Assim como a avaliação da comunicação entre as funções e o formato de compartilhamento de resultados para a adequada gestão de riscos e melhoria do ambiente de controles.

• Uso de tecnologia no processo de avaliação de riscos de maneira contínua, de forma eficiente e eficaz por meio do processamento de grandes bases de dados (Big Data) e da alavancagem de ferramentas de risco como


• A estrutura de gerenciamento de riscos da companhia está alinhada à estratégia da organização para melhorar o desempenho e dar suporte à tomada de decisão?

• De que forma e com qual periodicidade as informações de riscos são direcionadas ao Conselho para apoiar a tomada de decisão?

• A cultura de riscos está alinhada aos valores corporativos e é praticada no dia a dia da organização?

• Como utilizar dados externos para avaliar riscos emergentes e disruptivos? Como os recursos externos são usados para validar as mitigações de risco, considerando por exemplo segurança cibernética, privacidade de dados pessoais e incertezas geopolíticas?

o uso de dashboards e acompanhamento em tempo real, incluindo informações sobre riscos que estão próximos ou excedem os níveis de tolerância estabelecidos em indicadores.

O Conselho deve ainda avaliar se a Administração tem atuado no aprimoramento da cultura de riscos da companhia e na conscientização de cada área sobre suas responsabilidades quanto ao gerenciamento de riscos. Isso inclui avaliar o conhecimento sobre valores da empresa, código de conduta, práticas éticas, de conformidade e relacionadas à segurança física e cibernética.


A criação de valor e a entrega de retorno sobre o capital investido acima da média de mercado compõem a ambição dos acionistas de qualquer negócio e são consequência direta de uma estratégia corporativa competitiva e eficaz, que busque posicionar a empresa em um mercado atraente, com o modelo de negócio correto e considerando a constante transformação digital a que estão submetidas as companhias globalmente, de forma a sustentar um sólido posicionamento de mercado da empresa vis-à-vis os incumbentes e potenciais novos entrantes, no curto e no longo prazos.

Com isto, é relevante que os Conselhos de Administração façam o monitoramento constante das tendências mercadológicas que impactem a dinâmica competitiva da indústria onde a empresa está inserida (sejam elas relacionadas a mudanças no perfil de demanda por produtos e/ou serviços, mudanças regulatórias, novas

Entender os impactos da transformação digital e da mudança nos modelos de negócios na estratégia corporativa

tecnologias, novos modelos de negócios, mudanças na distribuição do lucro gerado na indústria entre os diferentes elos da cadeia de valor), para que a estratégia corporativa continue sendo atraente e capaz de entregar resultados e criar valor para os acionistas. Sendo assim, uma boa estratégia de alocação de capital, de transações e de fusões e aquisições (M&A, na sigla em inglês) pode ser utilizada como alavanca para corrigir a rota do negócio e sustentar o posicionamento competitivo da empresa no que tange às principais tendências mercadológicas da indústria, em particular quando se trata de novos entrantes (ex.: novos produtos e/ou serviços).

Vale ressaltar que os principais líderes de mercado em qualquer indústria global monitoram de forma contínua e executam transações e operações de M&A para suportar a estratégia corporativa, tanto na agenda de aquisições quanto na agenda de desinvestimentos de ativos/negócios

do portfólio que percam o alinhamento com a visão estratégica de longo prazo do negócio. Atualmente há um aumento da atenção dos Conselhos de Administração ao ambiente de startups e de venture capital.

Ainda diante da discussão de estratégia de portfólio de um ambiente de transformação digital, nos últimos anos os incumbentes com modelos legados viram um pedaço relevante do crescimento da receita da indústria migrar para novos entrantes (ou incumbentes que investiram com sucesso em inovação vis-à-vis as novas tecnologias que surgiram), assim como a rentabilidade de diversos mercados foi razoavelmente espremida.

Diante disso, notoriamente as empresas que apresentaram maior sucesso nesta era de transformação digital foram as que adequaram a estratégia do negócio e buscaram desenvolver competências digitais (como “meio”) para reforçar a proposta de valor e sustentar o posicionamento competitivo nos seus respectivos mercados (como “fim”), com suporte dos Conselhos de Administração.

Os principais impactos na estratégia competitiva e nos modelos de negócios que devem ser entendidos pelos Conselhos de Administração são:

• “Clientes” como foco central das propostas de valor vencedoras no mercado (modelos legados consideram o “produto” como foco central), o que promove a criação de novas jornadas de negócio para entrega de valor nos produtos e serviços das empresas.

• Redução das barreiras de entrada em diversas indústrias, o que colocou em risco a manutenção das vantagens competitivas construídas e sustentadas por anos por diversas empresas de diferentes mercados.

• Necessidade constante de inovação com maior velocidade do que no passado, o que tem promovido maior conexão entre as corporações e os empreendedores (75%2 das empresas Fortune 100 já possuem algum tipo de engajamento com empreendedores).

• Necessidade de revisão estratégica do portfólio de negócios com maior frequência periódica.

• Novos canais de venda e rotas de mercado para acessar os clientes (em alguns mercados houve ou existe um risco iminente de desintermediação total ou parcial de alguns elos da cadeia de valor).

• Modelos de negócio e decisões táticas de mercado passaram a ser norteados por competências analíticas mais robustas, fortemente embasados por dados mais detalhados do mercado (consumo, perfil dos clientes, competição, entre outros).

2 Fonte: Estudo “Corporate Venture: desafios e oportunidades no Brasil”, realizado em conjunto por EY-Parthenon, Endeavor e Insper.


• A Administração informa ao Conselho quais são os ativos/negócios que correm maior risco de perder alinhamento com a estratégia corporativa da empresa a curto/médio prazo e que potencialmente poderão ser desinvestidos para balancear o Return on Investment (ROI) do portfólio?

• Como o Conselho acredita que a proposta de valor da empresa deverá mudar no curto/médio prazo em função do impacto da transformação digital na indústria?

• Na visão dos conselheiros, quais são as potenciais aquisições que deveriam ter prioridade na agenda da empresa? Como elas criam ou sustentam vantagens competitivas e fortalecem a proposta de valor dos negócios do portfólio da empresa?

• O Conselho tem condições de decidir quais são as ações de inovação que aproximarão a empresa de empreendedores e startups que poderão mudar a dinâmica competitiva da indústria?


Ao compararmos as prioridades no Brasil, nos Estados Unidos (EUA) e na Europa, é possível identificar similaridade entre os temas que devem ser foco dos Conselhos de Administração em 2019.

Comparativo das prioridades no Brasil, nos EUA e na Europa

3 ESTADOS UNIDOS (EUA)

• Acolher a dualidade da estratégia (Embrace the duality of strategy). As companhias precisam incluir em suas estratégias os desafios que estão além do horizonte ao mesmo tempo que conduzem seus negócios atuais. Os Conselhos precisam se unir à alta administração de forma colaborativa para ajudar a criar uma estratégia que posicione a companhia para o sucesso no longo prazo. Em vez de enxergar esta dualidade com tensão, o CA pode ajudar a alta administração a acolhê-la como uma sinergia capaz de criar uma estratégia mais forte e resiliente.

• Transformar a governança no gerenciamento de riscos (Transform the governance of risk management). Assim como as companhias estão transformando seus modelos de negócio, os principais CA estão transformando suas governanças no gerenciamento de riscos. Os Conselhos devem questionar se a Administração está intensificando seus esforços e se concentrando em educar seus funcionários de forma ampla sobre suas responsabilidades pessoais relacionadas ao gerenciamento de riscos.

• Acelerar a agenda de talentos e ativar a cultura como um ativo estratégico (Accelerate the talent agenda and activate culture as a strategic asset). O talento está desempenhando um papel muito maior na geração de valor, e a estratégia de gestão de talentos está assumindo um lugar de destaque, à medida que o capital humano se torna cada vez mais crítico para a força competitiva das companhias. A cultura de uma empresa deve ser um ativo estratégico.

• Fortalecer a comunicação e o engajamento com as partes interessadas (Strengthen communication and engagement with stakeholder). À medida que Conselhos e executivos trabalham juntos para enfrentar desafios cada vez mais complexos e em rápida evolução, eles também estão descobrindo que uma gama crescente de stakeholders — líderes corporativos e funcionários, clientes e fornecedores, comunidades e investidores — está cada vez mais focada no propósito mais amplo da companhia. Estas diversas partes interessadas buscam cada vez mais insights sobre como as empresas estão elaborando estratégias para a sustentabilidade dos negócios, inclusive abordando questões ambientais e sociais que impactam a geração de valor no longo prazo.

• Continuar melhorando o desempenho do Conselho (Continue to enhance board performance). Quanto mais completas forem as demandas crescentes e a complexidade de seu trabalho, os Conselhos devem examinar e avaliar rigorosa e continuamente seu desempenho. Uma avaliação mais regular também estimula um feedback mais sincero e em tempo real que pode ser rapidamente aplicado, melhorando o fluxo de informações, a tomada de decisões, a dinâmica e o desempenho. Hoje, os Conselhos e seus comitês estão vendo razões para expandir sua supervisão em novas áreas.


EUROPA

• Valor a longo prazo e sustentabilidade (Long-term value and sustainability). Os Conselhos enfrentam o desafio de elevar-se acima dos problemas de curto prazo para comunicar como suas organizações estão criando valor social e ambiental a longo prazo para todas as partes interessadas de maneira que se alinhem ao seu propósito.

• Cultura e estratégia do Conselho (Board culture and strategy). Um Conselho de alto desempenho é composto de uma gama diversificada de membros com conjuntos de habilidades variadas, mas complementares. Sua cultura é aberta e transparente, respeitando as diferentes visões e opiniões, e representando os valores da organização. É também prospectiva e reflexiva ao mesmo tempo que promove uma exposição ao risco cautelosa.

• Talento, diversidade e inclusão (Talent, diversity and inclusiveness). As organizações que podem recorrer a um profundo banco de talentos de indivíduos comprometidos e qualificados provavelmente superarão seus concorrentes ao navegar no mercado e no cenário tecnológico de rápida evolução. O Conselho com visão de futuro não limita sua supervisão à criação de um pipeline diversificado de pessoas para ocupar cargos-chave; ele também analisa os principais indicadores de talentos como parte de um plano estratégico de força de trabalho.

• Tecnologias disruptivas (Disruptive Technologies). Tecnologias disruptivas incluem Inteligência Artificial, blockchain, cloud computing, data analytics, internet-of-things, robotic process automation (RPA) e realidade virtual. Os Conselhos devem monitorar todos os desenvolvimentos tecnológicos, mas devem prestar atenção especial à Inteligência Artificial. Enquanto a IA apresenta à organização grandes oportunidades para inovar, crescer e gerenciar ameaças comerciais, como ataques cibernéticos e fraudes, é também uma fonte de novos riscos éticos, legais e de programação que precisam ser gerenciados em um cenário de declínio da confiança pública em grandes instituições.

• Segurança cibernética e privacidade de dados (Cybersecurity and data privacy). A estratégia de privacidade cibernética e de dados é um tópico frequente nas reuniões de Conselho, pois os ataques cibernéticos representam imensas ameaças financeiras, operacionais, regulatórias, de reputação e de segurança. O Fórum Econômico Mundial classifica uma violação em grande escala da segurança cibernética como um dos cinco maiores riscos que o mundo enfrenta atualmente.

• Riscos de comunicação (Communication risks). Os conselheiros podem tanto defender quanto minar a reputação da organização por meio do que dizem ou fazem. Um erro de exposição do perfil nas mídias sociais ou em outra plataforma pública pode levar a sérias consequências para uma organização, como litígios, ações regulatórias, queda na valorização de ações e condenação pública generalizada. Adicionalmente, conselheiros são os alvos principais de ataques cibernéticos por possuir acesso a informações sensíveis sobre a organização — ou potencialmente a múltiplas organizações se participarem de Conselhos em mais de uma empresa.

• Comércio internacional e risco geopolítico (International Trade and geopolitical risk). À medida que o processo de fazer negócios entre fronteiras se torna mais complexo e incerto, as organizações enfrentam riscos ampliados. As reviravoltas no cenário do comércio internacional podem potencialmente expor a organização a novos riscos decorrentes de sua base de clientes, estrutura operacional, responsabilidades regulatórias, cadeia de suprimentos e planejamento tributário. Isso também pode afetar a capacidade da organização de atrair, desenvolver e reter talentos.

• Informações regulatórias (Regulatory insights). Os Conselhos devem garantir que sua organização cumpra suas obrigações legais. Como resultado, eles devem acompanhar o desenvolvimento de toda a legislação relevante e futura. Eles precisam estar cientes de como as novas regras provavelmente terão impacto sobre os deveres e os direitos do Conselho bem como sobre a organização de forma mais ampla.

Resultados da comparação

Semelhanças Como se pode observar, os temas de Gestão de Risco e de Compliance estão presentes nas reuniões de Conselhos no Brasil, nos EUA e na Europa. Com pequenas diferenças, um dos focos de preocupação dos conselheiros está no aprimoramento das funções de Gestão de Risco e Compliance nas organizações, que precisam além de continuar a atender as demandas atuais e disrupção do modelo de negócio tradicional, intensificar o foco em futuras oportunidades e em crescimento. Os modelos de negócio continuam a mudar rapidamente e novos riscos surgirão.

A gestão de talentos também é outra preocupação comum aos Conselhos das regiões pesquisadas. Cada vez mais, uma robusta estratégia para atrair, desenvolver e reter talentos é essencial para engajar a força de trabalho nas organizações. No centro das discussões, temas como cultura, valores e propósito são grandes diferenciais a ser explorados pelos gestores de Recursos Humanos. Profissionais engajados produzem mais e são mais eficientes e, por consequência, as organizações geram mais valor para seus stakeholders.

Diferenças Por outro lado, temas como melhoria na comunicação e performance dos Conselhos, que não apareceram na pesquisa no Brasil, mas apareceram nas pesquisas dos EUA e da Europa, demonstram um nível de maturidade maior nos mercados externos. As vozes dos principais stakeholders estão cada vez mais altas dentro de organizações mais maduras. Porém, fazendo perguntas ponderadas, considerando diferentes perspectivas, comunicando claramente e focando as decisões de maneira mais eficaz, os conselheiros podem ajudar as organizações a florescer nos próximos 12 meses e além.

Conclusão4 Em 2019, as incertezas geopolíticas e regulatórias não

tendem a diminuir, podendo até aumentar de magnitude. Caberá aos Conselhos de Administração garantir que, no panorama esperado para este ano, as empresas façam avaliações sobre cenários diversos que as ajudem a construir resiliência operacional e financeira. Adicionalmente, a gestão de riscos deverá estar um nível acima dos anos anteriores, com processos alinhados aos valores corporativos, considerando os potenciais riscos emergentes e disruptivos que podem se materializar nos próximos meses.

Quanto à formação e à retenção de talentos, conselheiros e administradores precisarão estar atentos aos avanços da Inteligência Artificial, à geração de valor para os empregados e às competências do futuro, capazes de fortalecer a cultura organizacional.

Em termos de estratégia corporativa, o ambiente de startups e de corporate ventures continuará evoluindo e demandando a avaliação sobre potenciais aquisições, de acordo com a dinâmica competitiva da indústria em que a empresa se enquadra. A necessidade de capitalizar oportunidades permanecerá na pauta das discussões empresariais a fim de atender às pressões dos acionistas e aumentar o valor gerado para eles continuamente.

Guilherme Sampaio+55 11 2573 5253 [email protected]

Agnyz Bueno+55 11 2573 6654 [email protected]

EY Center for Board MattersLatam South

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Contribuíram para a elaboração deste material

EY Assurance | Tax | Transactions | Advisory

Sobre a EY A EY é líder global em serviços de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria. Nossos insights e os serviços de qualidade que prestamos ajudam a criar confiança nos mercados de capitais e nas economias ao redor do mundo. Desenvolvemos líderes excepcionais que trabalham em equipe para cumprir nossos compromissos perante todas as partes interessadas. Com isso, desempenhamos papel fundamental na construção de um mundo de negócios melhor para nossas pessoas, nossos clientes e nossas comunidades.

No Brasil, a EY é a mais completa empresa de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria, com 5 mil profissionais que dão suporte e atendimento a mais de 3,4 mil clientes de pequeno, médio e grande portes.

EY refere-se à organização global e pode referir-se também a uma ou mais firmas-membro da Ernst & Young Global Limited (EYG), cada uma das quais é uma entidade legal independente. A Ernst & Young Global Limited, companhia privada constituída no Reino Unido e limitada por garantia, não presta serviços a clientes.

Sobre o EY Center for Board Matters Governança Corporativa efetiva é um elemento importante na construção de um mundo de negócios melhor. O EY Center for Board Matters apoia Conselhos de Administração, comitês e executivos no seu papel de direcionar e monitorar as companhias ao prover conteúdo e ao ajudá-los a endereçar temas complexos do Conselho de Administração. Ao usar nossas competências profissionais, relacionamentos e bases de dados proprietárias, conseguimos identificar tendências e temas emergentes para a Governança Corporativa. Isso nos permite prover insights tempestivos, conteúdo com base em dados e ferramentas, além de análises práticas para conselheiros, investidores institucionais e outros stakeholders que compõem o ecossistema de Governança Corporativa.

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