princípios da excelência - videolivraria · princípios da excelência. 38 gestão da qualidade a...

Ricardo BlauthAntes da formulação técnica de um programa de qualidade e produti-

vidade as pessoas precisam compartilhar princípios ou fundamentos que orientam e estimulam a participação de todos.

Os princípios ou pontos propostos por Deming na década de 1950, com algumas atualizações e agrupamentos, têm sido largamente utiliza-dos até hoje pela maioria dos programas de excelência em gestão e pro-gramas de qualidade tais como ISO 9000; Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ); Prêmio Nacional da Gestão em Saúde (PNGS) etc.

Pensamento sistêmicoPensamento sistêmico é a forma de

entender a organização, como sendo um sistema integrado à sociedade, onde o desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria organiza-ção, mas todas as partes interessadas. Os resultados das partes ou subsistemas influenciam-se de tal forma que o melhor resultado para o sistema é uma composição ótima dos resultados dos sub-sistemas, o que é muito diferente de ótimos desempenhos isolados.

O pensamento sistêmico é a filosofia de vida que estuda e considera em suas ações:

a atitude das pessoas nas relações; �

a forma de trabalho das pessoas; �

os resultados. �

No pensamento sistêmico a instituição é percebida como um sistema inter--relacionado de partes buscando um interesse

comum.

Princípios da excelência

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Gestão da Qualidade

A precedência é a base da abordagem sistêmica: planejar vem antes de orga-nizar, administrar, operar e controlar. Identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia da organização.

“Fazer com que todos na instituição trabalhem no sentido de alcançar a trans-formação. Transformação é tarefa de todos” (SHOLTES, 1992).

Transformação é toda atividade que utiliza recursos (materiais, mão de obra, máquina, método...) que resulta em produtos ou serviços que agregam valor para alguém. Tipos mais comuns de transformação:

Física (juntar, separar, edificar, construir...). �

Química (reagir, integrar, cozinhar...). �

Biológica (plantar, procriar...). �

Informação (editar, criar, integrar...). �

Posicionamento (mudar de lugar, armazenar...). �

Pensamento sistêmicoEntendimento das relações de interdependência entre os diversos com-

ponentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

Como este conceito é colocado em práticaAs organizações são constituídas por uma complexa combinação de re-

cursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto.

Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar suas redes formais com Clientes, parceiros e fornecedores, bem com as redes que emergem espontaneamente entre seus integrantes e estes com o ambiente externo.

As redes informais de relacionamentos que as pessoas estabelecem dentro das organizações são fundamentais para o cumprimento de suas ta-refas e para a disseminação de informações, agregando-lhes valor, mediante


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o compartilhamento dos conteúdos e contextos dos conhecimentos neces-sários à decisão.

A gestão de redes não se resume à utilização de ferramentas de tecno-logia de informação para armazenar e compartilhar informações e conhe-cimentos. É necessário criar um ambiente propício para a disseminação de conhecimentos e experiências que inclua as redes informais.

O pensamento sistêmico é mais facilmente demonstrado e compreen-dido pelas pessoas de uma organização quando esta adota um modelo de gestão e o dissemina de forma transparente, com monitoramento por meio de autoavaliações sucessivas.

(FNQ: Rumo à Excelência 2008.)

Aprendizado organizacionalNada substitui o conhecimento e a experiência!

O conhecimento é o resultado da interação do indi-víduo com fontes externas de informações visando am-pliar suas percepções sobre si mesmo, sobre o ambiente que está inserido ou sobre situações que venham exigir atitudes em sua vida.

São fontes de conhecimento: a escola, os cursos de educação continuada fornecidos pelas empresas, os cursos de aperfeiçoamento, a literatura, a mídia impressa, televisiva ou audível e a internet.

A experiência é o resultado da vivência do indivíduo no meio em que está inserido. Bons e maus resultados nos ensinam como proceder ou não proceder em situações semelhantes em contextos diversos.

A sabedoria das instituições deve ser alicerçada na complementação do co-nhecimento e da experiência.

Muitas instituições justificam seu desempenho na experiência de seus co-laboradores adquirida ao longo de anos. Estes resultados, no entanto, não são garantia para o futuro caso novos conhecimentos deixem de ser incorporados à cultura empresarial.

As pessoas não erram porque

querem, mas sim, por não terem

aprendido como fazer certo.

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A educação e o treinamento das pessoas são itens indispensáveis para garan-tir a qualidade e promover melhorias visando atender às necessidades crescen-tes dos Clientes. “Santo de casa também faz milagres”, desde que continuamente preparado, atualizado e motivado.

Quem não oferece treinamento aos colaboradores não pode cobrar melhoria nos resultados. Quando as pessoas não recebem treinamento é de se esperar que continuem fazendo as coisas da mesma forma e por consequência obtendo os mesmos resultados.

O erro representa uma oportunidade de melhoria. Todo o erro deve ser apro-veitado como um aprendizado para melhorar resultados dos processos e evitar que volte a acontecer. Um erro deve ser encarado com a máxima seriedade e as pessoas que o fizerem, com a máxima atenção e respeito.

Em alguns casos o erro pode estar relacionado com iniciativas realizadas por pessoas que – apesar da boa vontade – não possuíam o treinamento adequado e até se expuseram a riscos causando acidentes ou prejuízos ao patrimônio.

Em todos os casos é importante identificar as causas dos erros e promover melhorias no processo e treinamento para as pessoas no sentido de erradicar ou minimizar as possibilidades de que os mesmos erros voltem a acontecer.

Aprendizado organizacionalBusca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organi-

zação por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

Como este conceito é colocado em práticaO aprendizado organizacional deve estar internalizado na cultura da orga-

nização, tornando-se parte do trabalho diário em todos os níveis e em quais-quer de suas atividades. Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e processos é fator básico para sua evolução.

A organização deve buscar o conhecimento compartilhado e o aprendi-zado coletivo. A gestão do conhecimento, apoiada na geração, codificação,


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disseminação e apropriação de conhecimentos, valorizam e perpetuam o capital intelectual.

O aprendizado organizacional incentiva a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, comparti-lha informação e conhecimento, desenvolve soluções e implementa melho-rias e inovações de forma sustentada.


Cultura de inovaçãoOs processos de mudança estão presentes desde que o primeiro ser pensante

apareceu na face da terra. A velocidade das mudanças passou a ser importante no momento em que apareceu o segundo ser pensante no mesmo segmento do mercado.

Os perigos do excesso de normalidade – “calmaria”:

A vigilância precária não identifica variações nos indicadores; �

Os indicadores não representam a realidade; �

A falta de variação provoca o relaxamento na vigilância; �

Após a calmaria sempre vem a tempestade ou a crise. �

As crises são oportunidades de aprendizado e podem se transformar em oportunidades se devidamente tratadas.

Kaizen é uma palavra do idioma japonês que traduz o ponto principal da filo-sofia da qualidade, isto é, buscar a melhoria contínua em tudo o que fazemos. Significa melhoria gradual e contínua de todos os produtos e serviços descobrindo formas de tornar os processos cada vez mais eficientes, mais econô-micos e mais confiáveis. É a cultura do aperfeiçoa-mento contínuo. Não há nada que não possa ser melhorado.

Melhoria contínua em tudo o que fazemos:

A única maneira de alcançar e sustentar a

vantagem competitiva é assegurar que sua organização esteja

aprendendo mais rápido que a concorrência.

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qualidade crescente em serviços e em produtos; �

agilidade na busca de soluções para os Clientes e para a instituição; �

aumento da produtividade “fazer melhor e mais com menos” � .

Para fazer frente às mudanças que ocorrem no mundo a organização precisa se antecipar e responder de forma rápida às necessidades dos Clientes. A resposta rápida significa a busca de processos de produção mais eficazes.

Se você está fazendo a mesma coisa, da mesma

forma há dez anos... algo está errado. Tudo pode ser

melhorado.

Cultura de inovaçãoPromoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e

implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competiti-vo para a organização.

Como este conceito é colocado em práticaPara permanecer competitiva a organização precisa gerar continuamen-

te ideias originais e incorporá-las a seus processos, produtos, serviços e relacionamentos.

É importante gerar uma cultura que incentive o desejo de fazer as coisas de maneira diferente, a capacidade de entender de forma simples questões complexas, a propensão ao risco e à tolerância ao erro bem intencionado.

A promoção da cultura de inovação deve considerar mecanismos que in-centivem a geração de ideias, tanto de forma espontânea como induzida, com relação a temas de interesse estratégico.

A capacidade de interação com o ambiente externo, assim como as redes de relacionamentos formais e informais, são também fatores essenciais para a criatividade.


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A inovação não se reduz à criação de produtos, serviços, processos ou tecnologias que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas, mas considera também mudanças que podem ter impactos abrangentes e duradouros na organização.


Liderança e constância de propósitosA constância de propósitos só é alcançada quando a alta direção lidera de

fato a instituição:

cria um referencial estratégico – missão, visão e valores – que caracterizam �a instituição;

acredita e se identifica com o referencial estratégico utilizando-o como �balizamento para as ações institucionais. Um exemplo vale mais do que mil discursos;

compartilha o referencial estratégico �em toda a instituição. As pessoas pas-sam a se sentir parte integrante da instituição e identificam seus esforços pessoais como parcelas do sucesso ins-titucional.

A erradicação das barreiras de comunicação e a minimização das diferenças sociais são a força propulsora da excelência na gestão.

“A liderança deve aprender a filosofia da instituição e

utilizá-la e não, simplesmente, delegar a responsabilidade a

outros.” (DEMING, 1950)

Liderança e constância de propósitosAtuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pes-

soas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.

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Como este conceito é colocado em práticaOs líderes devem atuar como mentores; precisam ter visão sistêmica e

abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições do curto prazo; comportamento ético e habilidade de negociação; liderando pelo exemplo.

Nas redes formais, o líder deve estar apto a lidar com negociação, coorde-nação, supervisão e cobrança das atividades acordadas. Nas redes informais, entretanto incumbe ao líder promover o conhecimento e os valores da or-ganização como guia para as decisões e atividades das pessoas envolvidas. Desenvolver habilidades para gerenciar a operação de redes é um requisito para o desempenho adequado da liderança.

A participação pessoal, ativa e continuada dos líderes cria clareza e unida-de de propósito na organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à inovação e aperfeiçoamento constante, ao aprendizado organiza-cional, ao desenvolvimento da capacidade da organização de se antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças no seu ecossistema.

A construção de um relacionamento baseado no respeito e na confiança mútua pressupõe comportamento ético e transparente. Esses princípios se aplicam a todos os aspectos do relacionamento com Clientes, fornecedores, acionistas ou proprietários, órgãos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas, e deve ser a base de um sistema de governança eficaz.

A ação da liderança deve conduzir ao estabelecimento e manutenção de relações de qualidade com todas as partes interessadas, de forma a obter seu comprometimento para concretizar a visão da organização.

O levantamento e o mapeamento dos riscos buscam minimizar a proba-bilidade de eventos adversos aos objetivos estratégicos, ampliando assim as chances de sucesso. Desenvolver as competências do líder nesta área é requisito fundamental para a governança da organização.



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Orientação por processos e informaçõesInformações detalhadas e precisas sobre os problemas representam uma boa

parte da solução. Por outro lado, opiniões precipitadas sem o apoio de informa-ções confiáveis podem levar a resultados insignificantes, causando mal-estar e constrangimento entre as pessoas.

A combinação lógica dos vários recursos que compõe o processo - máquinas, métodos, medidas, materiais, mão de obra, meio ambiente, – exige uma integração inteligente, o chamado “gerenciamento do negócio” que, conforme sua eficácia, estabelece os diferenciais competitivos no mercado.

A eficácia aqui considerada abrange dois ambientes: o interno e o externo. No ambiente externo a eficácia é a busca permanente da satisfação do Cliente e isto implica em produtos e serviços de qualidade crescente. No ambiente inter-no a eficácia é a busca da excelência na produtividade e isto implica na otimiza-ção dos recursos que compõe o processo.

Opinião não é conhecimento. Fatos e dados

contribuem para resolver problemas.

Orientação por processos e informaçõesCompreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos

da organização que agregam valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações dispo-níveis, além de incluir os riscos identificados.

Como este conceito é colocado em práticaO funcionamento de uma organização está baseado em um conjunto de

atividades transformadoras inter-relacionadas. Assim, para agregar valor ao negócio, é fundamental mapear e padronizar as atividades em processos e conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas.

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A satisfação das partes interessadas é alcançada pela tradução de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e serviços e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor.

Isto permite planejar e executar melhor as atividades, pela definição adequada de responsabilidades; uso dos recursos de modo mais eficiente; realização da prevenção e solução de problemas; eliminação de atividades redundantes; a fim de aumentar a produtividade.

Quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidade dos resulta-dos, o que serve de base para a implementação de inovação e melhoria.

A tomada de decisão em todos os níveis da organização deve se apoiar na análise de fatos, dados e informações dos ambientes interno e externo, abrangendo todas as partes interessadas. As medições devem refletir as ne-cessidades e estratégias da organização e fornecer informações confiáveis sobre processos e resultados.

Para dar eficácia ao processo de tomadas de decisões, a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados às suas ativida-des e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas.


VisãoNa visão são estabelecidos desafios que ultrapassam a manutenção das con-

dições atuais e estabelece condições de destaque no mercado ou na sociedade.

Características da visão:

um líder deve dar início ao processo de �elaboração da visão em sua versão pre-liminar;

as pessoas devem participar � da elabora-ção da visão em sua versão consolidada.

A visão é uma declaração de comprometimento da

instituição com seu futuro. Ela se realiza por meio das diretrizes e metas

institucionais.


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Elas não são obrigadas a aceitar a versão preliminar apresentada, porém, ao discordar têm o dever de informar ao líder porque não concordam e apresentar alternativas;

a visão deve ser abrangente e detalhada � de tal forma que possam orien-tar as diretrizes e metas da organização no sentido de alcançar a situação prevista na visão.

“A visão ideal deve mostrar de forma clara onde a instituição está e aonde quer chegar. A visão da instituição ganhou maior importância porque os novos modelos administrativos têm diminuído os níveis hierárquicos exigindo um maior entendimento e comprometimento do chão de fábrica. Uma visão fácil de entender orienta e motiva todas as pessoas que compõem a instituição. O entendimento do conceito de visão estabelece a necessidade de uma reflexão: Existe coerência entre a visão da instituição e a visão pessoal? A maximização de resultados ocorre quando a visão das pessoas coincide com as da instituição. Desta sinergia ocorre o comprometimento e, em momentos difíceis, os sacrifícios.” (KAY, 1998)

Exemplo 1: num dado momento os colaboradores abrem mão de benefícios como comissões ou horas extras para tornar o produto ou serviço mais competi-tivo e conquistar uma fatia maior do mercado. Eles fazem isto por estarem com-prometidos com a visão e confiam que tão logo a cenário fique mais favorável que a instituição retribuirá este sacrifício.

Exemplo 2: os acionistas da instituição assumem um reinvestimento de seus dividendos no sentido de ampliar a capacidade competitiva. Eles esperam que tão logo o cenário fique mais favorável que a instituição retribua com melhores dividendos.

A visão permite:

avaliar resultados; �

estabelecer � benchmarking;

orientar e revisar o planejamento estratégico; �

orientar os esforços das pessoas. �

A instituição que deseja criar e estabelecer uma visão eficaz deve seguir al-gumas diretrizes:

a visão deve ser relativamente atemporal � – deve contemplar o período para a qual foi definida, sofrendo alterações apenas por exigências do

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cenário. Alterações extemporâneas devem ser evitadas sob pena de con-fundir os colaboradores e a imagem da instituição. Exemplo: num primei-ro momento a instituição se apresenta com visão de “ter o melhor produ-to na região em cinco anos”, dentro da vigência desta visão anuncia “ter o menor preço em produtos na região em cinco anos”. Clientes e colabo-radores ficam na dúvida: Qual das duas visões é praticada realmente pela instituição? E aqueles Clientes que confiavam na primeira se manterão fiéis na segunda?

a visão é o “norte” da excelência na gestão � – a vigilância do cenário e a ade-quação das metas devem ter como objetivo realizar a visão.

a visão (fim) e as metas (meios) devem ter como base os valores da institui- �ção – resultados que não estão alinhados com os valores da instituição desagregam a marca.

a visão deve contemplar todos os integrantes da instituição – � a eficácia da visão está relacionada com o comprometimento de todas as pessoas.

A visão é uma projeção do futuro da instituição considerando sua situação atual em três dimensões distintas:

visão do Negócio � – é uma projeção de como a instituição será vista no futuro em três, cin-co ou 10 anos;

visão do Ambiente � – é o conjunto dos indi-cadores que identificam oportunidades e ameaças aos seus produtos ou serviços deli-neando o cenário em que a instituição está inserida;

visão do Aprendizado � – é o segredo do negócio é uma combinação de re-cursos (desconhecida para concorrentes e para o público em geral).

A organização com visão planeja, pensa,

atua e aprende estrategicamente,

obtendo sucesso duradouro em suas

atividades.

VisãoCompreensão dos fatores que afetam a organização, o seu ecossistema e

o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização.


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Como este conceito é colocado em práticaA organização com visão de futuro pensa, planeja e aprende estrategi-

camente, obtendo resultados sustentáveis e de alto desempenho em suas atividades no presente e no futuro.

O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no presente, sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo.

Antecipar-se com agilidade e pró-atividade, além de adaptar-se às novas tendências do ambiente externo, às novas necessidades e expectativas das partes interessadas, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e às necessidades da so-ciedade é essencial ao sucesso de uma organização.


Geração de valorDefinição e acompanhamento permanente dos processos por meio de itens

de controle, itens numéricos que devem ser sempre me-didos. Se não existirem medidas, os problemas não estão definidos e não podem ser resolvidos.

Fazendo uma analogia com viagem de automóvel, di-zemos que um motorista deverá sempre ser capaz de responder às seguintes perguntas: a) Onde estou? b) Para onde vou? c) Qual a distância até o destino? d) Quanto tempo falta? e) Os recursos (combustível, água no radiador, óleo, pneu reserva...) são suficientes?

Ele só responderá se tiver acompanhado atentamente seus itens de controle através dos instrumentos que dispõe.

Se você não tem indicadores você

não gerencia.

Geração de valorAlcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organi-

zação pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

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Como este conceito é colocado em práticaGerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de

qualidade e assegurar o desenvolvimento da organização.

A organização que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos re-sultados em relação às metas, a comparação destes com referenciais per-tinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.

A geração de valor depende cada vez mais dos Ativos Intangíveis, que atu-almente representam a maior parte do valor das organizações. Além disso, os conhecimentos tácitos oriundo do trabalho em redes formais e informais também devem ser considerados.


Valorização das pessoasOs problemas devem ser discutidos em equipe e

as decisões tomadas em conjunto. Só se faz qualidade com pessoas de qualidade. É necessário que se orga-nizem programas de incentivo e motivação. Pessoas motivadas querem se envolver no trabalho e executar bem suas tarefas.

Pessoas “partes interessadas”.

Cliente – aquele que utiliza o produto ou serviço: externo ou interno. Pes- �soa física ou jurídica.

Agente de transformação – pessoa que faz o produto ou o serviço (empre- �gado, autônomo, voluntário...).

Acionista – pessoa ou instituição que agrega o capital para que o produto �ou o serviço seja disponibilizado para o Cliente.

Fornecedor – pessoa ou instituição que disponibiliza matéria-prima, pro- �dutos e serviços que serão transformados pela instituição em produtos e serviços para os Clientes.

Pessoas são o maior patrimônio da

instituição.


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Comunidade – pessoas de forma geral que sofrem impactos do processo �por serem vizinhos.

Atributos exclusivos de pessoas e que máquinas não fazem:

vigilância para a correta operação dos processos sob sua responsabilida- �de, identificação de desvios ou anomalias e pró-atividade para a erradica-ção ou minimização do problema;

melhorias na produtividade eliminando desperdícios; �

aperfeiçoamento de ideias e planos por meio do trabalho em equipe. �

Valorização das pessoas

Como este conceito é colocado em práticaEstabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que

elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu de-sempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competên-cias e espaço para empreender.

O sucesso das organizações depende cada vez mais de oportunidades de aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorável ao desenvolvimento de suas potencialidades.

Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfação, criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter ta-lentos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional.

Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento, disseminar os valores e crenças da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo de informações são fundamentais para que as pessoas se automotivem e atuem com autonomia.

Para assegurar a motivação e comprometimento das pessoas mais talen-tosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da or-ganização é necessário dar-lhes livre acesso às suas redes internas e externas de relacionamentos.


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Conhecimento sobre o Cliente e o mercadoO Cliente é a razão da existência da instituição. A instituição fornece aos Clien-

tes serviços e produtos em troca de uma compensação atrativa.

As instituições devem, permanentemente, conhecer, satisfazer e superar, sempre que possível, as necessidades e desejos dos Clientes para orientar a pro-dução de produtos e serviços.

As experiências de frustração e encanta-mento como Clientes nos ensinam como tratar nossos Clientes:

Assumindo a condição de Clientes em nosso dia a dia estabelecemos vários contatos com fornecedores de produtos e serviços dos mais diversos seguimentos que nos causam experiên-cias de frustração ou encantamento.

Experiências de frustração:

vamos a um banco e encontramos uma fila; �

vamos ao supermercado e não encontramos a marca de um produto que �habitualmente compramos;

comparecemos a uma consulta médica no horário marcado e precisamos �esperar um longo período até sermos atendidos;

o desempenho do veículo não corresponde a propaganda veiculada na �mídia;

uma roupa desbota ou encolhe após a lavagem. �

Experiências de encantamento:

“Cliente é a organização ou pessoa a quem a

organização ou pessoa fornece um produto,

serviço ou informação, ou ainda, que seja afetada

por um produto, serviço ou processo.” (PRAZERES,1996)


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o atendente de uma loja ouve atento o que você necessita e procura ofe- �recer um produto que atenda e, se possível, supere suas expectativas;

uma concessionária de veículos substitui sem custo uma peça com defeito �que não está inclusa na garantia;

a locadora de vídeo registra em seu cadastro suas preferências e lhe infor- �ma quando chegam filmes que possam lhe interessar;

você liga para o banco para reclamar de um lan- �çamento indevido e o banco informa que já havia percebido e que o estorno do valor ocorrerá auto-maticamente na próxima fatura;

a padaria de seu bairro faz degustação de novos produtos em lançamento �permitindo que os Clientes conheçam novas alternativas.

Só é possível encantar a quem conhecemos. Você conhece seus Clientes?

Quem são eles? Quantos são? �

Quais são seus hábitos de compra? �

Quais são suas capacidades de compras? �

Quais são suas necessidades e desejos? �

Quais são suas opiniões sobre nossos produtos e serviços? E sobre os dos �concorrentes?

Qual o valor percebido (que ele estaria disposto a pagar)? �

Quais são as sugestões dele? �

A partir destas informações podemos verificar como estamos atendendo o mercado:

Cliente encantado volta sempre e

divulga aos amigos.

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Para quem se destina nossos produtos ou serviços? �

As especificações atendem às necessidades e desejos dos Clientes? �

O processo produtivo atende a demanda com a qualidade especificada? �

Existe viabilidade financeira, técnica e jurídica para o fornecimento? �

As necessidades e desejos do Cliente são normalmente conhecidos por meio de entrevistas e pesquisas. E, a partir destas informações, pode-se projetar um produto ou serviço ou avaliar os existentes para saber o quanto eles satisfazem necessidades e desejos dos Clientes. Pode acontecer que o produto ou servi-ço ofertado não satisfaça integralmente as necessidades e desejos dos Clientes. Neste caso é o momento de questionar o que é possível melhorar em produtos e serviços para torná-los mais atrativos.

A partir das informações sobre necessidades e desejos do Cliente pode-se criar e aprimorar produtos e serviços. Se um produto ou serviço não satisfaz in-tegralmente as necessidades e desejos dos Clientes, deve-se questionar o que é possível melhorar.

A concorrênciaA concorrência busca realizar seus negócios com os (mesmos) Clientes e para

isto estuda os argumentos de venda de todos os concorrentes do mercado, in-clusive os seus. Para obter sucesso ela estabelece estratégias de venda mais atra-tivas visando encantar o Cliente. Conhecer a concorrência é fundamental para quem quer se estabelecer no mercado:

Quem são seus concorrentes? �

Quais são os produtos ou serviços que ele está oferecendo? �

Quais são seus argumentos de venda, custos, prazos... ? �

Qual é a opinião dos Clientes na comparação de seu produto ou serviço �com o dos concorrentes?


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Conhecimento sobre o Cliente e o mercadoConhecimento e entendimento do Cliente e do mercado, visando à cria-

ção de valor de forma sustentada para o Cliente e, consequentemente, ge-rando maior competitividade nos mercados.

Como este conceito é colocado em práticaA organização com foco no Cliente, além de conhecer suas necessidades

atuais e antecipar-se às expectativas, assim como as dos Clientes e mercados potenciais, busca estabelecer relações duradouras e de qualidade. Quando estas necessidades estão claras para toda a organização e não somente para as áreas diretamente envolvidas com os Clientes, é possível desenvolver e oferecer produtos ou serviços diferenciados que irão satisfazer os Clientes dos mercados atuais ou, mesmo, atingir novos segmentos.

Desta forma, a organização deve estar atenta ao seu relacionamento com os Clientes e a todas as características e atributos do produto ou serviço, pois são eles que adicionam valor aos mesmos, intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca, ao produto ou à organização.

Organizações focadas no Cliente também buscam identificar as caracte-rísticas e atributos que diferenciam seu produto ou serviço daquele oferecido pela concorrência. O foco no mercado mantém a organização atenta às mu-danças que ocorrem à sua volta, principalmente quanto aos concorrentes e à movimentação dos Clientes em relação a novas demandas e necessidades.

A promoção da satisfação do Cliente e a conquista de sua fidelidade por meio do estabelecimento de relações duradouras e a diferenciação em re-lação à concorrência são, portanto, fatores fundamentais para o aumento da competitividade da organização, configurando-se como uma questão estratégica.


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Desenvolvimento de parcerias

Condições para a viabilização de parcerias:

objetivo comum; �

direitos e deveres formalmente defi- �nidos;

transparência no gerenciamento e �operação das atividades comuns;

certeza – ou, no mínimo esperança – da obtenção de resultados atrativos �para as partes interessadas;

compartilhamento de valores comuns. �

Parcerias são atividades de interesse comum entre partes

distintas com o objetivo de alcançar resultados melhores do que obteriam se as partes

atuassem separadamente.

Desenvolvimento de parceriasDesenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a

partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objeti-vando benefícios para ambas as partes.

Como este conceito é colocado em práticaAs organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje – de mu-

danças constantes e aumento de demanda – o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem.

Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relaciona-mento e atividades compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimização das suas competências essenciais.

Essas parcerias podem ser com Clientes, fornecedores, organizações de cunho social, o mesmo com competidores, e são baseadas em benefícios mútuos claramente identificados.


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O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, conheci-mento e recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em con-fiança mútua, respeito e abertura, facilitam o alcance dos objetivos.

As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estra-tégico ou entrega de um produto ou serviço. Desta forma, são formalizadas por um determinado período que envolve a negociação e o claro entendi-mento das funções de cada parte, bem como os benefícios decorrentes para ambas as partes.


Responsabilidade socialPessoas valorizadas e felizes produzem

mais. Esta ação ultrapassa os limites da em-presa e atinge a sociedade como um todo e especialmente as comunidades em sua área de influência. A preocupação com o social reforça a imagem da marca e satisfação dos colaboradores.

A instituição causa impactos em sua área de influência e é responsável pela minimização ou erradicação de seus efeitos negativos. Por exemplo, o fluxo de veículos em uma escola nos horários de entrada e saída de alunos; os professores e o pessoal da administração que precisam estacionar seus veículos; os vizinhos e os motoristas que trafegam no local são diariamente prejudicados pelo exces-so de veículos e morosidade no trânsito. Normalmente as escolas estão sujeitas à legislação específica sobre o assunto e as autoridades municipais estabelecem procedimentos para a circulação de veículos e estacionamento no local.

A responsabilidade social vai além do mero cumprimento da lei. No caso da escola, várias iniciativas podem minimizar os efeitos do excesso de veículos: o estabelecimento de horários diferenciados para as várias turmas; construção de recuos ou vias internas de segurança para o recebimento e entrega de alunos; construção de estacionamento para professores e pessoal da administração com entrada independente fora do fluxo dos alunos. A escola pode e deve estar pre-sente na identificação e busca de soluções para a comunidade que a cerca.

Agir eticamente em todos os níveis da instituição

contribui para a valorização do ser humano e, por

consequência, na melhoria da produtividade.

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Uma determinada escola particular identificou na vizinhança uma escola pú-blica municipal que tinha várias dificuldades para o aprendizado das crianças. Por meio de um programa de cooperação os alunos das classes mais adiantadas da escola particular passaram a participar, sob supervisão de seus professores, de um programa de reforço escolar, auxiliando no aprendizado das crianças da escola pública. O resultado mostrou-se gratificante, os alunos nas duas escolas melhoraram seu desempenho escolar.

Responsabilidade socialAtuação que se define pela relação ética e transparente da organização

com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o de-senvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

Como este princípio é colocado em práticaA responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da sociedade como

parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades e expec-tativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.

O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de asso-ciação, assim como a adoção de políticas não discriminatórias e de proteção das minorias, são regras básicas nas relações da organização com as pessoas.

A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável; identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalações, processos, produtos e serviços e executar ações preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produtos e serviços.

Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não-renováveis e racionalizar o uso dos recursos renováveis. Além


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do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares associa-dos aos seus produtos, serviços, processos e instalações.

O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a educação e a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer, e a participação no desenvolvimento nacional, regio-nal ou setorial.

A liderança na cidadania implica influenciar outras organizações, públicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propósitos e, também, estimular as pessoas a se engajarem em atividades sociais.


Tem-se observado que os 11 Princípios da Excelência definidos e permanen-tes atualizados pela Fundação Nacional da Qualidade são frequentemente prati-cados nas empresas. Esta aplicação é adaptada à cultura de cada empresa, resul-tando em declarações de princípios ou valores na qual as 11 definições iniciais têm resultado em agrupamentos ou divisões gerando quantidades variadas de definições.

ConclusãoAssim como uma edificação necessita de fundações para erguer paredes sóli-

das que resistam as intempéries, da mesma forma as instituições necessitam de fundamentos ou princípios que as orientem em seu planejamento, operações e correções de rumo.

Os Princípios da Excelência apresentados neste capítulo foram referenciados no documento “Rumo à Excelência”, da Fundação Nacional da Qualidade e re-presentam uma tendência média entre as instituições de elevado desempenho. Caso sua instituição ainda não tenha uma declaração de princípios ou tenha uma declaração que não contemple a essência abordada nestes princípios, é al-tamente recomendável uma urgente revisão do assunto.

Os Princípios ou Fundamentos da Excelência devem ser um guia de orienta-ção na instituição e não um quadro bonito para enfeitar a sala de visitantes.

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Texto complementar

Constância de finalidade, conhecimento profundo e melhoria constante

(DEMING, 2006)

William Edwards Deming (1900–1993) tem o reconhecimento mundial por sua brilhante participação no movimento mundial da qualidade. Deming nasceu nos EUA, graduou-se em Engenharia, tendo mestrado e doutorado em Física e Matemática.

Foi professor, consultor e autor de diversos livros e mais de 200 trabalhos reconhecidos na área da qualidade. Em 1946 foi enviado ao Japão pelo go-verno dos EUA para trabalhar no programa de reconstrução. Seu trabalho impulsionou a indústria japonesa a partir de uma planta obsoleta, pratica-mente destruída pela guerra e sem nenhuma competitividade. Os princípios disseminados no Japão por Deming são considerados a base da qualidade moderna.

Com o objetivo de reconhecer empresas e pessoas que se destacaram no movimento da qualidade, o governo japonês instituiu o Prêmio Deming de Qualidade, uma justa homenagem à dedicação de Deming à qualidade no Japão, onde ele é considerado a mola propulsora que os transformou em potência competitiva em nível internacional.

A filosofia de Deming é composta de uma trindade de crenças obrigató-rias para instituições que buscam a excelência:

A trilogia de Deming

Conhecimento profundo – os sistemas produtivos são coletâneas de “funções ou atividades” claramente entendidas dentro de uma organização. As pessoas devem trabalhar em equipe com metas comuns. Deming citava como exemplo uma orquestra bem regida com excelentes músicos. A orga-nização exige constantes mudanças e aperfeiçoamento.


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A teoria do conhecimento de Deming é de que nenhum insight ou fato é absoluto, é definitivo. Se você mudar a maneira de contar algo, os resultados mudarão também. Não há respostas certas, apenas respostas geradas pelos métodos utilizados para gerá-las. O conhecimento é bom para prever resul-tados baseando-se na medida de dados. Isso significa que você não pode apenas copiar a abordagem de uma outra pessoa ou outra instituição para resolver, por exemplo, um problema comercial sem analisar os efeitos que pode ter na sua produção.

Constância de finalidade – as pessoas devem apreciar o negócio que estão e desenvolver todos os recursos e conhecimentos para permanecer nele. Isso implica evitar mudanças frequentes na visão e missão do negócio. É impossí-vel aperfeiçoar um negócio que altera seus princípios e prioridades.

Deming entendia que as pessoas têm um desejo inato de serem estima-das pelas outras. Foi assim que concluiu que deve haver alegria no trabalho. Geralmente, pessoas que foram bem-sucedidas gostavam do que faziam e eram valorizadas pelos colegas e superiores. Sua teoria requer trabalho árduo e novas atitudes em relação ao trabalho. Ele insiste numa transforma-ção na forma de dirigir empresas. Não é possível melhorar constantemente produtos ou serviços sem o comprometimento de todos, desde o mais alto gerente até o mais humilde servidor.

Melhoria constante – Tudo pode ser sempre melhorado. As crescentes exigências dos Clientes e a ação dos concorrentes são desafios permanentes que somente podem ser alcançados com melhorias na produtividade e pes-quisa de novos produtos.

Para Deming “a inovação é de responsabilidade do fornecedor”. A ele cabe identificar o que o Cliente necessita e deseja e, a partir daí, criar novos serviços e produtos que despertem novos desejos nos Clientes.

Atividades1. Escolher um dos 11 Princípios da Excelência descritos na aula. Anotar os re-

sultados no formulário a seguir.

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Registro da atividade

“Como percebemos” e “Sugestões de como podemos melhorar”Como percebemos a aplicação do princípio na instituição que presto serviços (média dos votos dos membros da equipe)

Não é aplicado

Aplicado com muitas restrições

Aplicado com algumas

restrições

Aplicado com poucas

restrições

Plena-mente

aplicado

1 2 3 4 5

1. Pensamento sistêmico

Como podemos melhorar:

2. Aprendizado organizacional


3. Cultura de inovação


4. Liderança e constância de propósitos


5. Orientação por processos e informações


6. Visão


7. Geração de valor


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Registro da atividade

“Como percebemos” e “Sugestões de como podemos melhorar”Como podemos melhorar:

8. Valorização das pessoas


9. Conhecimento sobre o Cliente e o mercado


10. Desenvol-vimento de parcerias


11. Responsabi-lidade social


Dica de estudoVisite o site <www.fnq.org.br> da Fundação Nacional da Qualidade. Lá você

poderá acompanhar o movimento nacional da qualidade e adquirir documen-tos atualizados de aprofundamento dos temas tratados neste capítulo.

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