AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL A RESPEITO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO/LEAN PRODUCTION SYSTEM EM

EMPRESAS BRASILEIRAS: UMA PROPOSIÇÃO METODOLÓGICA

Luiz Henrique Pantaleão - UNISINOS

Resumo A aptidão tecnológica estratégica das Organizações é passível de ser construída simultaneamente em várias dimensões, entre as quais se destacam: i) qualificações e competências e ii) sistemas de gestão. Como o sistema de gestão é uma escolha estratégica da Organização e estabelece a defasagem entre o seu posicionamento competitivo atual e o planejado, então a dimensão “competência e qualificações” deve estar alinhada com a dimensão “sistema de gestão”. Assim, uma Organização que adotou como sistema de gestão o Sistema Toyota de Produção (STP) deve adotar ações para desenvolver competências coerentes com os princípios subjacente a esse sistema.Um conjunto estruturado de ferramentas de diagnóstico sobre os níveis de aprendizagem de uma Organização a respeito dos princípios do STP, possibilita explicitar e estabelecer a aderência e a defasagem existentes entre as práticas da Organização e o referencial de atuação em nível de excelência. A base deste trabalho é o desenvolvimento de um modelo prático para avaliar o nível de aprendizagem que as Organizações têm sobre os princípios do STP e como essa análise pode ser a base da melhoria de sua Aprendizagem Organizacional e da criação do conhecimento visando os padrões de excelência indicados por aqueles princípios. 1. Introdução A Aprendizagem e o Conhecimento Organizacional têm recebido diversas abordagens distintas com formas diferentes de tratar a mesma questão: como estabelecer diferenciais competitivos a partir do conhecimento acumulado na Organização? Essas abordagens consideram a aprendizagem sob o ponto de vista das pessoas, dos grupos ou da Organização como um complexo sistema de geração e aquisição de conhecimento útil para as Organizações. No entanto, não é usual encontrar modelos que façam a ligação estratégica desses vários níveis procurando estabelecer práticas que possam constituir um fluxo harmônico de aprendizagem por todos os níveis da Organização, desde o estratégico ao mais operacional. Tratar específica e isoladamente a questão da Aprendizagem sem considerar o contexto organizacional como um todo pode constituir-se uma abordagem limitada. Pode-se depreender de uma série de estudos sobre o assunto que essa questão deve ser observada como um elemento sistêmico inter-relacionado com todos os outros aspectos organizacionais relevantes, como seus sistemas cognitivos, técnicos, de valores e de gestão. Assim, uma proposta coerente com essa visão sistêmica e integrada seria estudar a questão sob o ponto de vista abrangente de um sistema de gestão específico cujos princípios tenham sido adotados por uma dada Organização contrapondo suas práticas com o conjunto de direcionamentos teóricos propostos por aquele sistema de gestão. Grande parte das abordagens das questões relacionadas com a Aprendizagem Organizacional trata do assunto em um nível que não possibilita uma clara ligação com os aspectos das práticas organizacionais e, mais especialmente, das escolhas estratégicas que determinam essas práticas.

Por exemplo, a escolha de um determinado sistema de gestão por uma Organização estabelecerá um conjunto de necessidades de aprendizagem diferentes das que surgiriam caso a escolha estratégica tivesse ocorrido em outra direção. No entanto, os estudos, na sua maioria tratam essa questão de uma forma um tanto genérica, e, com algumas exceções (Spear & Bowen, 1999. Fujimoto, 1999), não são consideradas peculiaridades decorrentes das práticas organizacionais. Considerando essa questão e considerando ainda que o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System1 constitui-se de um conjunto de princípios e práticas adotados por Organizações Industriais com níveis excelentes de desempenho, considera-se relevante e necessário estabelecer as ligações entre os fundamentos desse sistema de gestão e a Aprendizagem Organizacional. Além disso, mais importante que estabelecer e entender essa ligação parece ser a construção de um modelo de diagnóstico que permita avaliar como uma Organização que escolheu o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System como sistema de gestão está utilizando os princípios daquele sistema para melhorar o seu desempenho. Além disso, a possibilidade de estudar Organizações industriais que adotam os princípios daquele sistema de gestão em um nível avançado é uma oportunidade de compreender mais profundamente a questão. Assim, o presente trabalho procura focar uma abordagem pragmática do campo da Aprendizagem Organizacional e estabelecendo relações entre esse assunto e os princípios teóricos norteadores do Sistema Toyota de Produção/Lean Production System. Ao mesmo tempo, procura desenvolver para as Organizações uma possibilidade de utilização de um modelo de avaliação de seu desempenho em relação a um conjunto de princípios e técnicas mundialmente consagradas pela excelência de seus resultados. 2. Objetivos

O objetivo geral do presente trabalho consiste em apresentar uma proposição metodológica para a construção de um modelo que permita uma avaliação do grau de aprendizagem que uma Organização que adota como sistema de gestão o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System tem sobre os princípios desse sistema. Essa avaliação deve se dar de acordo com um conjunto de fatores críticos de análise baseados na concepção teórica do sistema de gestão e estruturados em uma ferramenta de diagnóstico. Além disso, na construção desse modelo, alguns aspectos teóricos que tratam da Aprendizagem e Conhecimento Organizacional serão avaliados buscando estabelecer a ligação entre eles e a aplicação dos princípios do Sistema Toyota de Produção/Lean Production System. A ligação entre os princípios propostos pelo Sistema Toyota de Produção/Lean Production System e a prática das Organizações visa à melhoria desta prática. Esse modelo possibilitará estruturar, com base no referencial teórico e a partir do diagnóstico preciso do grau de aprendizagem da Organização, um modelo de geração, aquisição e compartilhamento do conhecimento organizacional baseado nos princípios do Sistema Toyota de Produção/Lean Production System que possibilite à Organização alcançar estágios de aprendizagem de classe mundial. 3. As bases para o diagnóstico A construção do método de estudo parte da visão estratégica da definição de como a Aprendizagem e o Conhecimento devem ser desenvolvidos dentro da Organização proposta por Zack (1999). Este autor estabelece que os esforços na busca do conhecimento organizacional devem estar alinhados com os esforços na busca de vantagens competitivas estratégicas, de modo que as defasagens de conhecimento possam ser cobertas de modo a

contribuírem para a cobertura das defasagens estratégicas. A figura 1 a seguir ilustra este pensamento.

FIGURA 1 - A LIGAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

FONTE: Zack (1999 : 136).

Em complemento a essa visão, as dimensões (qualificações, sistemas físicos, sistemas de gestão e valores e normas) que concorrem para o desenvolvimento das aptidões estratégicas, ou seja, aptidões que constituem vantagem competitiva para as Organizações, conforme exposto por Leonard-Barton (1998), devem se estabelecer através de atividades geradoras e difusoras de conhecimento presentes ou futuras, internas ou externas que busquem: 1) solução de problemas; 2) implementação e integração de conhecimentos; 3) experimentação e 4) busca de conhecimentos externos. Partindo então do pressuposto de que essas dimensões atuam sistemicamente, é lógico dirigir os esforços de desenvolvimento da dimensão cognitiva da Organização de modo alinhado com as demais. Considerando que o sistema de gestão adotado em uma Organização é o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System, a construção de um modelo de aprendizagem para essa Organização deverá considerar os princípios e técnicas inerentes ao sistema de gestão adotado. Spear & Bowen (1999) concluíram de um amplo estudo de Organizações que adotaram o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System como sistema de gestão que a chave para a sua compreensão é perceber que o que está por trás do sistema é um pensamento baseado no método científico, ou seja, quando se define a especificação de uma tarefa, por exemplo, está sendo estabelecido um conjunto de hipóteses que podem ser testadas. Para efetuar qualquer mudança na especificação, usa-se um rigoroso processo de solução de problemas que exige uma avaliação detalhada do estado atual e um plano de melhorias que é, na verdade, um teste experimental das mudanças propostas. Spear & Bowen (1999) concluem ainda que o fato de o método científico estar tão arraigado na Toyota explica por que o alto grau de especificação e estruturação da empresa não cria um ambiente de comando e controle que se poderia esperar. Em vez disso, o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System na verdade estimula trabalhadores e gerentes a se engajarem no tipo de experimentação que é amplamente reconhecida como a base das Organizações de Aprendizagem.

O que a empresa

precisa fazer

O que a empresa pode

fazer

O que a empresa

precisa saber

O que a empresa sabe

DefasagemEstratégica

Defasagem do Conhecimento

Vale ainda ressaltar o pensamento de Fujimoto (1999) sobre a construção sistêmica das competências organizacionais da Toyota em um modelo de aprendizagem similar ao loopings simples e duplos propostos por Argyris (1993). Supõe-se válido considerar a consistência do próprio sistema de gestão como um elemento reforçador da aprendizagem organizacional a respeito de seus princípios. Além disso, é possível considerar que uma vasta utilização desse sistema de gestão em Organizações possuidoras de níveis de excelência que as coloca como modelos de referência dessa aprendizagem, oferece coerência à idéia de se abordar a questão pelo nível de aprendizagem apresentado pela Organização a respeito dos princípios do sistema e, com base nisso, construir um modelo de atuação que direcione a Organização a níveis superiores de aprendizagem. Níveis de excelência foram atingidos por setores da indústria japonesa que despontaram, especialmente a partir das crises do petróleo dos anos 70, com maior capacidade competitiva que a indústria ocidental. Um desses setores é a indústria automobilística que apresentou índices de produtividade e competitividade surpreendentemente altos. Esses fatos evidenciaram que o modelo de gestão da produção adotado por algumas das indústrias japonesas apresentava muitas vantagens em relação ao tradicional modelo ocidental. O Sistema Toyota de Produção é um desses modelos e tem como pilares a Autonomação e o Just-in-time (Ohno, 1997). O Just-in-time é considerado uma antítese dos modelos tradicionais de gestão adotados pelas indústrias ocidentais, denominados genericamente de Just-in-case, modelo que é comumente associado à transformação nos métodos de trabalho levada a efeito no início do século XX por Ford, Taylor, Gilbreth, etc. Coriat (1994) apresenta essas duas bases como sendo a sustentação do chamado “espírito Toyota” que é muito mais que uma técnica de produção de estoque zero. O desenvolvimento do sistema Toyota decorreu, em função das particularidades históricas do Japão, da necessidade de um sistema capaz de produzir séries pequenas de muitos produtos diferenciados (Ohno, 1997. Fujimoto, 1999). Essa necessidade fez com que o Sistema Toyota de Produção se tornasse particularmente bom em diversificação, construindo assim o que aparentemente tornou-se o seu principal fator de diferenciação em relação aos modelos baseados no Fordismo. Todo o conjunto de técnicas desenvolvidas por Ohno (1997) e Shingo (1996) decorrem dessa diferença básica. Fujimoto (1999) apresenta um conjunto de práticas e técnicas de Gestão da Produção e de Gestão de Recursos Humanos que se constituem em elementos interligados que levaram a Toyota a alcançar vantagens competitivas: a) práticas na Gestão da Produção

• Redução de perdas (Muda), balanceamento do fluxo da produção (Mura) e diminuição de carga de trabalho (Muri): estas não são especificamente técnicas mas, antes, princípios propostos pelo Sistema Toyota de Produção, ou seja, são critérios para determinar a escolha de práticas e técnicas a serem adotadas. Ohno (1997) e Shingo (1996) descrevem sete tipos de perdas (por superprodução, por esperas, por fabricar produtos defeituosos, por transporte, por movimento das pessoas, no processamento e por estoques) sendo que as perdas por superprodução são consideradas a fonte mais grave de problemas pois ocultam a percepção dos outros tipos de perdas e diminuem as possibilidades de introdução de melhorias no processo;

• Redução de estoques pela utilização do Kanban: o kanban é um sistema de controle de produção e de estoques no qual as instruções sobre o fornecimento de peças necessárias são disparadas pelo consumo dessas peças a partir do final da linha (produção puxada), utilizando-se de contenedores padronizados, cartões ou outros mecanismos de sinalização das necessidades de componentes. Esse sistema permite

que o nível de estoque em processo seja reduzido ao mínimo necessário para garantir o fluxo de produção.

• Nivelamento do volume de produção e do mix de produtos: o nivelamento significa uma produção baseada em uma programação detalhada da produção que garanta seqüenciamento e sincronização que reduza as flutuações decorrentes da variedade de produtos e das peculiaridades do processamento de cada um deles.

• Planos de produção baseados em pedidos: este é um princípio que determina a produção de quantidades exatamente iguais ao que foi vendido. Os tempos de ciclo de produção estabelecem-se pela taxa de demanda dos produtos.

• Redução dos tempos de preparação e dos tamanhos de lote: esses dois princípios estão estreitamente relacionados já que, sendo a redução dos tamanhos de lotes uma condição necessária para a redução de estoques em processo, os tempos de preparação devem ser reduzidos para garantir a flexibilidade do sistema produtivo.

• Lote unitário de transferência entre máquinas: o ideal de lote unitário garantiria o fluxo contínuo de produção, especialmente em áreas de montagem onde a transferência de componentes em processos não seja automatizada.

• Trabalhadores e tarefas multifuncionais: este princípio prevê o desenvolvimento de trabalhadores com múltiplas habilidades capazes de utilizar diferentes tipos de equipamentos ao longo do processo. Além disso, os trabalhadores estariam preparados para desempenhar outras tarefas como realização de auto- inspeção e manutenção de máquinas.

• Layout de máquinas em forma de U: esta prática facilita a adoção da multifuncionalidade descrita no item anterior pois possibilita que um único trabalhador seja designado como operador de mais de uma máquina, diminui a movimentação dos trabalhadores e facilita a flexibilização da atribuição de tarefas.

• Detecção automática de defeitos e parada automática de máquinas: consiste no desenvolvimento de mecanismos que detectem defeitos na entrada, no processamento ou na saída e que param as máquinas quando isso ocorre. É importante salientar que, mesmo quando tecnologicamente possível, as máquinas não efetuam a correção automática dos problemas, ficando essa responsabilidade sempre a cargo das pessoas, o que força a intervenção humana sobre o processo, garantindo a introdução de melhorias, inclusive o desenvolvimento de mecanismos de prevenção de erros.

• Mecanismos para prevenção de erros: o defeito é a conseqüência de um erro. Esses mecanismos, chamados de poka-yoke, garantem que um erro não aconteça evitando, conseqüentemente, a ocorrência do defeito.

• Resposta em tempo real aos problemas de produção (Andon): significa uma sinalização em tempo real, combinada com a detecção automática de defeitos, dos problemas ocorridos no chão-de-fábrica que aceleram a intervenção de trabalhadores e supervisores sobre esses problemas.

• Inspeção direta feita pelos trabalhadores: este princípio consiste na realização, onde for necessária, de inspeção visual para garantia da qualidade garantindo que um componente só passe para a etapa seguinte quando estiver com as especificações garantidas, eliminando retrabalhos e detectando defeitos o mais próximo possível do início da linha.

• Limpeza, ordem e disciplina no local de trabalho: são os princípios dos programas de 5S (Seleção, Ordenação, Limpeza, Higiene e Autodisciplina) que auxiliam os operadores a visualizarem falta de ordem no processo.

• Gerenciamento visual: o Sistema Toyota de Produção adota um amplo conjunto de instrumentos de sinalização para os trabalhadores e gerentes que permitem uma rápida tomada de decisão sobre que ações adotar em situações específicas.

• Revisões sistemáticas de procedimentos padrão pelos supervisores: a padronização de operações repetitivas no sistema produtivo é muito semelhante ao sistema Taylorista tradicional, exceto pelo fato de que são de fácil entendimento e que são constante e sistematicamente revisadas pelos líderes de grupo visando aumentar a qualidade e a produtividade.

• Círculos de Qualidade: são pequenos grupos de trabalhadores voluntários que escolhem um problema de produção, discutem possibilidades de solução e propõem alternativas de melhoria.

• Ferramentas padronizadas de melhoria da Qualidade: são elementos do controle de qualidade total (TQC) que funcionam como ferramentas de análise (sete ferramentas da qualidade, QC Story, etc.) para auxiliar os trabalhadores na solução de problemas de produção e na introdução de melhorias contínuas.

• Atuação dos trabalhadores na manutenção preventiva (Total Productive Maintenance – TPM): atividades de manutenção preventiva como limpeza de máquinas, verificação periódica de equipamentos, reparos rápidos são delegadas aos próprios trabalhadores.

b) práticas na Gestão da Recursos Humanos

• Emprego estável para os trabalhadores: seria quase um princípio de emprego vitalício, embora haja uma idade especificada para aposentadoria compulsória. As necessidades de mão-de-obra decorrentes de flutuações na demanda são supridas com trabalhadores temporários.

• Capacitação de longo prazo de trabalhadores multifuncionais: para garantir a aplicação dos princípios do sistema, os trabalhadores são constantemente capacitados no sentido de desenvolverem competências múltipla s. Um ponto importante neste aspecto é a contínua transferência de conhecimento tácito de empregados mais experientes para outros empregados através de treinamento no local de trabalho.

• Sistema salarial baseado em parte em desenvolvimento de habilidades: coerente com o princípio de desenvolvimento de trabalhadores multifuncionais, o sistema salarial é, em parte baseado nas habilidades multifuncionais adquiridas e acumuladas pelos trabalhadores.

• Sistema de promoção de líderes: como decorrência natural do desenvolvimento de habilidades multifuncionais e da acumulação de conhecimentos sobre o processo produtivo, os supervisores e líderes de equipe percorrem um caminho que os leva a funções mais abrangentes de gerência, de desenvolvimento de pessoas ou se solução de problemas.

• Supervisores de produção como membros do sindicato: essa situação, entre outras coisas, facilita a adoção de mudanças e melhorias nos processos que dependam da aprovação da entidade sindical.

• Relacionamento cooperativo com o sindicato: essas relações cooperativas são resultado de uma evolução histórica iniciada nos anos cinqüenta e envolvem negociações sobre salários, automação e racionalização da produção, humanização dos processos produtivos, etc.

• Comunicação e motivação dos trabalhadores: há uma intensa promoção de comunicações entre empresa, sindicato e trabalhadores de diversos níveis, elemento considerado como chave para a motivação dos empregados.

Para avaliar uma Organização que tenha adotado esse conjunto de principios, um modelo de diagnóstico deverá avaliar a parte esquerda da Figura 1, ou seja, a defasagem da Aprendizagem e do Conhecimento Organizacional sob dois aspectos: a) defasagem 1 - considerando que a Organização estudada escolheu como sistema de gestão o Sistema Toyota de Produção, que elementos componentes desse sistema essa Organização sabe? b) defasagem 2 - daqueles princípios que a Organização já sabe, quais realmente são colocados em prática de modo a aumentar o desempenho da Organização?2. Essa lógica está esquematizada na Figura 2 a seguir.

FIGURA 2 - A LÓGICA DE CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO

FONTE: Autores. A etapa de diagnóstico e análise do nível de utilização dos princípios do Sistema Toyota de Produção/Lean Production System nas atividades produtivas será viabilizada através da utilização de um instrumento de levantamento de informações a ser construído baseado em um conjunto de melhores práticas disponíveis na literatura aberta. 4. Construção do instrumento de diagnóstico O modelo de diagnóstico de uma Organização que adota os princípios do Sistema Toyota de Produção/Lean Production System como sistema de gestão será desenvolvido a partir de modelos já disponíveis. Uma das bases para a construção do instrumento de diagnóstico é um conjunto de ferramentas estruturadas com finalidade de obtenção de resultados práticos na implementação e avaliação de sistemas de gestão baseados no pensamento enxuto apresentadas por Jackson & Jones (1996) e Jackson & Dyer (1996). Este conjunto de ferramentas avalia a Organização de acordo com três bases de que sustentam o crescimento da Organização: Estratégia, Estrutura e Forças Competitivas. Cada uma dessas bases, por sua vez, estão relacionados a alguns pontos chave para o desenvolvimento da Organização: Foco no cliente e Liderança, relacionados à Estratégia; Organização Enxuta, Sistema de Parcerias e Arquitetura de Informação, relacionados à Estrutura e Cultura de Melhoria, Produção Enxuta, Manutenção Enxuta e Engenharia Enxuta, relacionados às Forças Competitivas. Cada um desses pontos chave serão avaliados, através de uma série de questionários semi-estruturados, segundo o nível de Aprendizagem da

O que a empresa sabe

O que a empresa

precisa saber

Como a empresa põe em prática o

que sabe

Aprendizagem em níveis de

excelência.

Defasagem 1

Defasagem 2

Organização em relação a eles, podendo posicionar a Organização em uma classificação que vai de “Produção em massa”, “Sistema iniciante”, “Sistema em desenvolvimento”, “Sistema maduro” e “Excelência do sistema”. Esse modelo básico apresentado por Jackson & Jones (1996) e Jackson & Dyer (1996) foi ampliado considerando as seguintes abordagens: a) a abordagem de processos e operações do Mecanismo da Função Produção desenvolvida por Shingo (1996); b) a questão dos indicadores organizacionais de acordo com a Teoria das Restrições desenvolvida por Goldratt & Cox (1993); c) os critérios de avaliação dos resultados do negócio utilizados pelo Baldrige Award na forma apresentada por Brown (2000); d) os critérios de avaliação da implementação das melhores práticas das Lean Operations definidas nas normas J4000 e J4001 da SAE (1999a, 1999b). Assim, o modelo ampliado avalia o grau de aprendizagem da Organização sobre os princípios do Sistema Toyota de Produção/Lean Production System de acordo com os aspectos apresentados na Figura 3 a seguir.

FIGURA 3 - A ESTRUTURA GERAL DO DIAGNÓSTICO

FONTE: Autores. Cada um dos Pontos Chave apresentados na Figura 3 será avaliado pela aplicação de um conjunto de questionários semi-estruturados que abrangem amplamente os princípios do Sistema Toyota de Produção concernentes a cada um desses pontos. Os questionários contemplam os pontos propostos por Jackson & Jones (1996) enriquecidos por questões propostas por Fisher (1995) para a avaliação de diversos aspectos chave para a obtenção de resultados que levam a Organização na direção de atingir os ideais de excelência propostos pelo Sistema Toyota de Produção/Lean Production System, tais como: pessoas e educação, gestão da qualidade, fluxo do chão-de-fábrica, processo de produção, planejamento de produção, relação com fornecedores, sistemas de informação, etc. Considerando ainda a importância da integração dos princípios da Teoria das Restrições com os princípios do Sistema Toyota de Produção, conforme proposto por Antunes Jr. (1998), elementos de análise do sistema produtivo baseados na Teoria das Restrições apresentados por Cox & Spencer (2002) são também utilizados na elaboração das questões de diagnóstico. Após a aplicação dos questionários a pessoas da Organização de acordo com a sua posição em relação à aplicação dos princípios do Sistema de Produção, as informações obtidas serão avaliadas frente a um referencial de melhores práticas de modo que, para cada um dos Pontos Chave, a Organização seja classificada segundo a escala que vai de “Produção em massa”, a “Excelência do sistema”. Essa escala, a ser convertida em valores, apresenta graficamente a

1. Foco no Cliente2. Liderança3. Organização4. Parcerias5. Arquitetura de informações6. Cultura de Melhorias7. Função Processo8. Função Operação

Indicadores 9. Indicadores de Processos e OperaçõesResultados 10. Resultados do Negócio

Sistema de Produção

Estrutura

Bases Pontos Chave

Estratégia

avaliação geral da Organização segundo os 10 Pontos Chave do diagnóstico, propondo um Campo de Possibilidades de Melhorias Sistêmicas. 5. O instrumento de diagnóstico

O instrumento de diagnóstico, portanto, é composto dos seguintes elementos: a) questionários semi-estruturados contemplando amplamente os elementos constitutivos da base e dos princípios do Sistema Toyota de Produção/Lean Production System a serem aplicados a pessoas representativas da organização segundo sua relação com cada um dos conjuntos de questões, nos diversos níveis organizacionais; b) tabelas de padrões de referência para nortear a avaliação segundo um método de análise de adequação ao padrão, conforme proposto por Yin (2001) onde compara um padrão fundamentalmente empírico com outro de caráter prognóstico; c) planilhas para registro das avaliações do diagnóstico onde serão atribuídos a cada um dos Pontos Chave do diagnóstico um valor segundo a escala que vai de “Produção em massa”, a “Excelência do sistema”. Um exemplo desse tipo de planilha pode ser visto na Figura 4;

FIGURA 4 - EXEMPLO DE PLANILHA DE REGISTRO DO DIAGNÓSTICO

FONTE: Autores.

d) planilha para consolidação dos resultados obtidos no diagnóstico para cada um dos Pontos Chave estabelecidos. Um exemplo dessa consolidação é apresentado na Figura 5;

FIGURA 5 - EXEMPLO DE PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO FONTE: Autores.

Diagnóstico Base:

Ponto Chave: Ponto de Controle:

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvimento

Sistemamaduro

Excelência

1. A Empresa gerencia seus equipamentos para minimizar as perdas relacionadas a equipamentos e aumentar sua vida útil?2. A Empresa aumenta ativamente a qualidade dos produtos e disponibilidade e eficiência dos equipamentos envolvendo pessoal da manutenção e engenheiros na composição de equipes de melhoria de equipamentos?

Sistema de Produção8. Função Operação 8.1. Melhoria de equipamentos

ou processos

Questões de diagnóstico

Referência

5 4 3 2 1

Produçãoem massa

SistemaIniciante

Sistema emdesenvolvim

entoSistemamaduro Excelência

1.1. Necessidades dos Clientes 31.2. Relacionamento com os Clientes 21.3. Processo para encomenda 42.1. Renovação Empresarial 32.2. Foco 42.3. Padronização 32.4. Aderência 42.5. Reflexão 23.1. Atividades de equipe 13.2. Organização em rede 23.3. Recompensas e reconhecimento 23.4. Avaliação e compensação 23.5. Gerência enxuta 1

Estratégia1. Foco no Cliente

2. Liderança

Estrutura3. Organizaçãoenxuta

BasesPontos Chave

Pontos deControle

Níveis da Aprendizagem Organizacional

e) representação gráfica dos resultados obtidos em cada um dos Pontos Chave estabelecidos no diagnóstico gera a visualização do Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas, conforme apresentado na Figura 6.

FIGURA 6 - CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS FONTE: Autores. 6. O Resultado do Diagnóstico sob o Ponto de Vista do Gestor

Os resultados apresentados na forma do item anterior são a consolidação feita pelo pesquisador a partir das entrevistas, de sua conversão em um valor da escala de avaliação, de seu lançamento nas Planilhas de Registro e sua convergência em uma Planilha de Consolidação e no Gráfico do Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas. Para o Gestor da Organização, no entanto, a visão dessas informações segue o caminho inverso. Desse modo, a primeira informação a ser obtida pelo Gestor será a visão geral da situação macro da Organização em relação aos resultados do diagnóstico e, a partir daí, buscar detalhes sobre os componentes menores dessa informação. Assim, o instrumento de análise do diagnóstico, sob o ponto de vista do Gestor da Organização avaliada, deve ter como ponto de partida o gráfico do Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas e, a partir de links deste instrumento com os demais, estabelecer a possibilidade de detalhamento dos resultados de cada Ponto Chave e de cada Ponto de Controle. Essas ligações podem ser estabelecidas na própria planilha de consolidação dos resultados e de geração do gráfico, de modo a permitir a navegação entre os diversos elementos do modelo de diagnóstico. A solução computacional a ser dada para essa idéia pode variar dependendo da tecnologia disponível a cada Organização. No entanto, converter esses resultados para um formato de página da Internet/Intranet parece ser uma maneira relativamente simples de se estabelecer essa possibilidade de análise dos resultados e que também pode contribuir para o rápido compartilhamento dessas informações com as partes interessadas na Organização. A disponibilização dessas informações em uma página da Intranet da Organização, por exemplo, com acesso garantido a todos os que possam utilizar essas informações na tomada de decisões e no estabelecimento de ações pode viabilizar a rápida adoção de medidas pelas partes da Organização no sentido de buscar o seu desenvolvimento na direção de atender às defasagens de Aprendizagem apontadas pelo diagnóstico.

3

3

2

2

212

3

2

2

1. Foco no Cliente

2. Liderança

3. Organizaçãoenxuta

4. Parcerias

5. Arquitetura deinformações

6. Cultura deMelhorias

7. FunçãoProcesso

8. FunçãoOperação

9. Indicadores deProcessos

e Operações

10. Resultadosdo Negócio

A seguir apresenta-se uma possibilidade de estruturação dos resultados do diagnóstico em uma página que possibilita navegação amigável entre os diversos elementos do modelo de diagnóstico, constituindo um Monitor desses resultados.

FIGURA 7 - PÁGINA INICIAL DO MONITOR DOS RESULTADOS

FONTE: Autores. Na página inicial do Monitor dos Resultados do Diagnóstico, a pessoa interessada visualiza o resultado geral do diagnóstico sob a forma de gráfico de radar com a visão geral do Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas (Figura 7). A partir de links nessa página, é possível acessar os detalhes desses resultados. Por exemplo, clicando sobre o link “1. Foco no Cliente” será possível visualizar a Planilha de Consolidação do Resultado com a avaliação de cada um dos Pontos de Controle que Compõem este Ponto Chave (Figura 8).

FIGURA 8 - DETALHAMENTO DO PONTO CHAVE 1 FONTE: Autores.

Nessa tela, cada Ponto de Controle, por sua vez, possui um link com o seu respectivo detalhamento que foi alimentado na Planilha de Registro do Diagnóstico. Assim, na tela anterior, clicando sobre “1.1 Necessidades dos Clientes” será apresentado o detalhamento da avaliação deste Ponto de Controle, conforme Figura 9, a seguir.

FIGURA 9 - DETALHAMENTO DO PONTO DE CONTROLE FONTE: Autores. Assim, esse instrumento de monitoramento pode ser refinado e sofisticado de modo a possibilitar acesso a diversas informações correlatas como, por exemplo, as análises feitas pelo pesquisador, os documentos utilizados nessa análise, as entrevistas, caso seu acesso seja permitido, os planos de ação decorrentes do diagnóstico e qualquer outro assunto complementar que se queira agregar ao diagnóstico em si. 7. Conclusões Jackson & Jones (1996) ressaltam que o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System é um sistema de gestão que, no chão-de-fábrica coloca em prática a lógica da melhoria contínua, levando equipes multifuncionais, pequenos grupos e indivíduos a descobrir e eliminar as perdas no processo de produção. Os resultados da aplicação dessa lógica são uma dramática redução dos lead times de produção, aumento da eficiência e qualidade do trabalho, aumento da flexibilidade de resposta ao mercado, redução dos inventários e uma conseqüente melhoria dos resultados gerais de uma Organização Industrial. Embora alguns autores (Freissenet et all, 1998; Moldaschl & Weber, 1998) apontem o risco de se mitificar um novo tipo de one best way ao se tratar das questões ligadas aos princípios

do Sistema Toyota de Produção/Lean Production System a conclusão de Womack et all (1992) ao apontarem que esse sistema de gestão viria a se tornar o padrão para o século 21 é suportada por um representativo conjunto de evidências empíricas que a dotam de legitimidade. Alguns estudos tecem a conexão entre a Aprendizagem Organizacional e o Sistema Toyota de Produção: Spear & Bowen (1999) que estabelece uma clara ligação entre a Aprendizagem Organizacional e o Método Científico subjacente ao Sistema Toyota de Produção e Fujimoto (1999) que apresenta o Sistema Toyota de Produção como o resultado do desenvolvimento evolucionário e emergente de competências em três níveis: a) competências sistematizadas para a manufatura; b) competências sistematizadas para a Aprendizagem e c) competências para a Aprendizagem evolucionária. Estes dois estudos estabelecem um encadeamento entre as questões da Aprendizagem Organizacional e os princípios que norteiam o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System e se complementam no sentido de que explicitam o papel desses princípios como facilitadores da Aprendizagem de ciclo duplo proposta por Argyris (1993). Spear & Bowen (1999) concluíram de um amplo estudo de Organizações que adotaram o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System como sistema de gestão que a chave para a sua compreensão é perceber que o que está por trás do sistema é um pensamento baseado no método científico, ou seja, quando se define uma especificação, está sendo estabelecido um conjunto de hipóteses que podem ser testadas. Para efetuar qualquer mudança na especificação, usa-se um rigoroso processo de solução de problemas que exige uma avaliação detalhada do estado atual e um plano de melhorias que é, na verdade, um teste experimental das mudanças propostas. Spear & Bowen (1999) concluem ainda que o fato de o método científico estar tão arraigado na Toyota explica por que o alto grau de especificação e estruturação da empresa não cria um ambiente de comando e controle que se poderia esperar. Em vez disso, o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System na verdade estimula trabalhadores e gerentes a se engajarem no tipo de experimentação que é amplamente reconhecida como a base das Organizações de Aprendizagem. Desse modo, o conhecimento tácito que sustenta o Sistema Toyota de Produção pode ser capturado em quatro regras básicas. Essas regras guiam o projeto, operaciona lização e aprimoramento de todas as atividades, conexões e fluxos para todos os produtos ou serviços. As regras são as seguintes: 1) todo o trabalho deve ser altamente especificado quanto ao conteúdo, seqüência, tempo de duração e resultados; 2) toda conexão cliente-fornecedor deve ser direta e deve ser um inequívoco modo “sim-ou-não” de envio e de atendimento de pedidos; 3) o fluxo para qualquer produto ou serviço deve simples e direto; 4) qualquer melhoria deve ser feita com base no método científico, sob a orientação de um mestre até o mais baixo possível nível da Organização . Todas as regras requerem que atividades, conexões e fluxos tenham testes intrínsecos que sinalizem os problemas automaticamente. É a contínua resposta a problemas que faz sistemas aparentemente rígidos serem tão flexíveis e adaptáveis a circunstâncias variáveis, visão totalmente coerente com a constatação de Argyris (1993) sobre o fato de que grande parte da aprendizagem é decorrente da detecção e da correção de erros. Fujimoto (1999) constrói, a partir de uma interpretação evolucionária do desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, um quadro geral de descrição do processo de estruturação daquele sistema como um conjunto de esforços para satisfazer seus consumidores baseados em uma combinação de criação de conhecimento e transmissão de informações. Esses esforços, no caso específico da Toyota, resultaram em competências diferenciadoras que lhe proporcionaram vantagens competitivas significativas.

Fujimoto (1999) afirma que as competências desenvolvidas historicamente pela Toyota podem ser classificadas em três níveis: a) competências sistematizadas para a manufatura: um conjunto de rotinas organizacionais que afetam o nível de desempenho da atividade de manufatura em dado momento em um estado estável de produção repetitiva, de desenvolvimento e de transações. Essas rotinas podem ser basicamente classificadas como:

• Rotinas para a identificação de problemas • Rotinas para a solução de problemas; • Rotinas para a retenção de soluções;

b) competências sistematizadas para a Aprendizagem: um conjunto de rotinas organizacionais que afetam o ritmo de melhorias contínuas no desempenho, bem como a renovação do sistema; c) competências para a Aprendizagem evolucionária: uma capacidade não rotineira que afeta a criação de competências que extrapolam a atividade rotineira através de processos não regulares de construção de sistemas emergentes. Essas competências podem ser intencionais quando decorrem de planejamento e de visão empreendedora ou podem ser oportunísticas (ex-post) quando decorrem da observação criativa de uma ocorrência não planejada. Mais que um sistema de gestão do chão-de-fábrica, no entanto, os princípios do Sistema Toyota de Produção/Lean Production System servem como norteadores das ações da Organização no sentido de alcançar desempenhos em nível de excelência. Conforme Dankbaar (1997 : 582), “Lean Production oferece as indicações para as Organizações de Aprendizagem no próximo século”. Considerando dessa forma, o instrumento de diagnóstico apresentado neste trabalho pode ser aplicado em vários níveis organizacionais já que a sua abrangência permite uma visualização ampla da aderência da Aprendizagem que a Organização possui a respeito dos princípios do Sistema Toyota de Produção/Lean Production System. Isso possibilita sua utilização desde os níveis mais simples da organização, como instrumento de melhoria das tarefas de rotina, até o mais alto nível organizacional como acelerador da melhoria no Planejamento Estratégico, estabelecendo o que Jackson & Jones (1996) denominam de Lean Management System. Notas 1Womack et al (1992) e Womack & Jones (1998) contribuíram para o estabelecimento dos termos Lean Thinking (Pensamento Enxuto) e Lean Production System (Sistema de Produção Enxuto) como denominações diferenciadas para o conjunto de princípios propostos pelo Sistema Toyota de Produção. 2Essa defasagem é explicada por Argyris (1993) pela diferença entre o que foi denominado de "teoria adodata" (espoused theory) e a "teoria em uso" (theory-in-use). A primeira é o conjunto abrangente de idéias em nível ideal e a segunda é a parte desse conjunto de idéias que é utilizada na prática em função de barreiras de aprendizagem estabelecidas na Organização.

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