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PRIMARIZAÇÃO X TERCEIRIZAÇÃO:

UM ESTUDO DE CASO COMPARATIVO

NA ATIVIDADE DE MANUTENÇÃO DO

SISTEMA DE DESPACHO

ELETRÔNICO

Leonardo Oliveira Pereira (FUNCESI )

[email protected]

Priscila Mara Cota (FUNCESI )

[email protected]

Com a crescente concorrência de mercado, as empresas vêm adotando

estratégias organizacionais de modo a manter seus processos

produtivos mais confiáveis e competitivos. O Sistema de Despacho

Eletrônico é uma ferramenta de monitoramento das atividades de

manutenção e operação da Mina, pois o seu perfeito funcionamento

garante informações confiáveis e seguras ao processo. Baseado no

conceito de confiabilidade do sistema o presente artigo tem por

objetivo analisar os impactos causados pela atividade de Manutenção

do Sistema de Despacho Eletrônico na Disponibilidade Física dos

Equipamentos de Mina. Para a realização desse estudo foram

considerados dois cenários, sendo o primeiro compreendido entre

agosto e dezembro de 2011 onde as atividades de Manutenção do

Sistema foram executadas por empregados terceirizados, e o segundo

cenário compreendido entre agosto e dezembro de 2012, neste período

as atividades de Manutenção do Sistema passaram a ser executadas

por empregados próprios. Esse estudo foi realizado em uma

mineradora, no estado de Minas Gerais . Após a analise dos dados

concluiu-se que a primarização da Manutenção do Sistema de

Despacho Eletrônico apresentou maior eficiência em relação à

atividade quando terceirizada, diminuindo gradativamente o número

de horas de Manutenção do Sistema, para a mineradora estudada.

Palavras-chave: Terceirização, primarização, disponibilidade física

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1. Introdução

Nas últimas décadas tem se percebido o mercado altamente competitivo advindo de uma

economia globalizada proporcionando as organizações inúmeros desafios, que necessitam de

estratégias e visão de mercado apurada para que possam se adequar as novas realidades

impostas pelo mercado, desta adequação depende a sobrevivência das empresas.

A terceirização surgiu como uma possibilidade das organizações se manterem competitivas

frente ao mercado globalizado. Tendo em sua proposta, especialização de mão de obra, baixos

custos, permitindo que a contratante possa dar foco ao negócio principal, sua atividade fim.

Assim, muitas empresas optaram em terceirizar seus processos, acreditando na solução dos

problemas, enxergando que deste modo se tornariam competitivas e garantiriam sua

sobrevivência frente à globalização.

No entanto, muitas destas organizações adotaram a terceirização dos seus processos sem o

devido planejamento organizacional ou estrutural, ocasionando em grandes perdas, dentre elas

baixa qualificação da mão de obra, menor comprometimento de funcionários terceirizados

entre outros, tornando estes processos ineficientes e inoperantes. Dessa maneira, muitas

organizações adotaram o caminho inverso a terceirização, retomando o controle e a produção

dos seus processos, a chamada primarização, que consiste na gestão direta dos processos,

assim estas empresas retomam o total controle de suas atividades.

O presente artigo apresenta um comparativo entre dois cenários, a terceirização e a

primarização, na atividade de Manutenção do Sistema de Despacho Eletrônico. Para isso,

realizou-se estudo de caso em uma empresa mineradora no estado de Minas Gerais, mais

especificamente na área de Manutenção de Equipamentos de Mina. Atualmente a atividade é

executada por empregados próprios, no entanto até janeiro de 2012, era executada por

empregados terceirizados.

2. Metodologia

Essa pesquisa caracteriza-se como qualitativa e quantitativa. As abordagens qualitativa e

quantitativa se diferenciam nos métodos de coleta e análise de dados. Na pesquisa qualitativa



3

trabalha-se predominantemente com dados qualitativos, isto é, a informação coletada pelo

pesquisador não é expressa em números. Segundo Malhotra (2001), na pesquisa quantitativa,

por outro lado, os dados são quantificáveis, podendo ser aplicada alguma forma de análise

estatística. Essa pesquisa buscou compreender a relação entre a terceirização e a primarização

na atividade de manutenção do sistema de despacho eletrônico, relacionando os efeitos no

processo e na disponibilidade física dos equipamentos de mina, utilizando-se de abordagem

qualitativa e quantitativa de forma complementar.

Classifica-se o método utilizado neste artigo como pesquisa de campo por se tratar de um caso

determinado em um contexto definido – um comparativo entre as atividades terceirizadas e

primarizadas.

O universo de pesquisa é definido por Pereira (2010), como sendo uma determinada

população com as mesmas características para o estudo da pesquisa. A partir disso, foi

definido como universo da pesquisa uma empresa de mineração situada em Minas Gerais.

Sendo a amostra desta pesquisa os equipamentos da operação de mina com sistema de

despacho eletrônico (Caminhões, Carregadeiras, tratores de esteira e motoniveladoras). A

coleta de dados aconteceu através da pesquisa documental. Os dados foram coletados dos

relatórios na base de dados do Sistema de Despacho da empresa estudada, entre os períodos

de agosto e dezembro de dois mil e onze (funcionários terceirizados) e agosto e dezembro de

dois mil e doze (funcionários próprios da empresa).

3. Fundamentação teórica

3.1. Terceirização

Tomé (1998 apud PINTO; XAVIER, 2001) afirma que a terceirização é uma técnica

administrativa utilizada pelas empresas para repassar algumas de suas atividades - acessórias

e de apoio - a terceiros, com as quais procura manter uma relação de parceria, isto para que as

mesmas possam concentrar-se mais fortemente no negócio em que atuam em busca de maior

competitividade, inseridos num processo cuidadosamente gerenciado.

A terceirização ou outsourcing surgiu como meio de flexibilização das relações de trabalho,

objetivando principalmente a otimização e redução de custo dos processos produtivos,

fazendo com que as organizações se mantivessem competitivas. Dentro do estudo da ciência



4

administrativa, a terceirização teve seu início no século XIX, com a revolução industrial. No

entanto, sua disseminação e aprofundamento ocorreram após a Segunda Guerra Mundial

(MORAES et al. (2008 apud CUNHA, 2011)).

A técnica da terceirização se fortificou, como uma forma de ampliar a produção, pois as

organizações deixariam de atuar em todo o processo produtivo, repassando a outras empresas

suas atividades secundárias. No Brasil o período que se iniciou a terceirização ainda é

impreciso, vários autores divergem ao tratar do assunto. Para Alvarez (1996) a terceirização

chegou ao Brasil na década de 50 juntamente com as montadoras de automóveis.

Kardec e Nascif (2009) acredita que terceirizar não deveria ser apenas contratar atividades de

menor importância e que possam trazer alguma economia operacional para a empresa

contratante. Para os autores terceirizar é estabelecer uma relação de parceria por uma atuação

semelhante com a contratante e, sobretudo, que seja uma relação de resultados empresariais

para as partes envolvidas, trazendo vantagem competitiva para a empresa contratante, através

de uma economia de escala e para a empresa contratada através de uma maior especialização,

comprometimento com resultados e autonomia gerencial. A tabela 1 apresenta as diferenças

básicas entre terceirização e empreiterização (prestação de serviços tradicional ou meramente

à contratação de mão de obra), onde os autores relatam que a maioria das organizações

encontra-se do lado esquerdo do quadro e incorretamente denominam sua forma de atuação

como terceirização.

Tabela 1 – Diferenças entre empreiterização e terceirização

Empreiterização Terceirização

Não parceria.

Desconfiança.

Levar vantagem em tudo.

Ganhos de curto prazo.

Pluralidade de fornecedores.

O preço decide.

Antagonismo.

Contratada como adversária.

Descompromisso gerencial da contratada.

Contrata mão de obra.

Parceria.

Confiança.

Política do ganha-ganha.

Ganhos estratégicos.

Fornecedor único.

Enfoque no resultado.

Qualidade-preço.

Cooperação.

Contratada como parceira.

Autonomia gerencial da contratada.



5

Contrata soluções.

Fonte: KARDEC; NASCIF, 2009, p. 209

A terceirização quando adotada no seu real contexto, pode trazer inúmeros benefícios às

organizações que buscam melhorar a qualidade de seus produtos e serviços e

consequentemente obter lucros, e baixar custos produtivos. Queiroz (1998) cita alguns

benefícios proporcionados pela terceirização, sendo elas as seguintes: menor burocratização;

maior qualidade na prestação de serviços, contribuindo para o produto final; especialização da

mão de obra; eficácia empresarial; maior flexibilidade; agilidade decisória e administrativa;

simplicidade organizacional; aumento de produtividade; tem como uma das suas

consequências a economia de recursos: humanos, materiais, de instrumental, de

equipamentos, econômicos e financeiros.

É perceptível que a terceirização de uma maneira estruturada pode trazer diversas vantagens

aos parceiros, entretanto Leiria (1995) enfatiza alguns itens negativos decorrentes do processo

de terceirização, são eles: aumento do risco a ser administrado; dificuldade no aproveitamento

dos empregados já treinados; demissões na fase inicial; mudanças na estrutura do poder; falta

de parâmetros de preços nas contratações iniciais; custo de demissões; desgaste na relação

com sindicatos; má escolha de parceiros; má administração do processo; aumento da

dependência de terceiros.

As vantagens e desvantagens geradas pela terceirização devem ser avaliadas cuidadosamente.

Uma relação de parceria bem estabelecida irá auxiliar as organizações a se tornarem mais

competitivas e eficientes. Quando esta relação não é bem sucedida acarretará em inúmeros

problemas organizacionais, prejudicando processos e diminuindo a eficiência destas

empresas.

3.2. Primarização

Diversas empresas terceirizam suas atividades e não consideram todos os fatores que

deveriam ser analisados e constatam posteriormente que, o resultado almejado não foi obtido

de forma satisfatória, tendo como resultado o oposto ao almejado.



6

Segundo Magalhães et. al (2011), constata-se que a primarização surgiu da necessidade de se

resgatar perdas causadas por uma terceirização implementada sem uma análise precisa e sem

um planejamento adequado. Estes autores observam que, em alguns casos, a qualidade do que

é desenvolvido ficou comprometida, enquanto as preocupações de quem tem a

responsabilidade pela atividade cresceram consideravelmente. Um dos motivos apontados

para a queda da qualidade é a baixa qualificação dos trabalhadores terceirizados e sua falta de

comprometimento com as atividades.

Druck (2001) cita que o processo de terceirização é mal sucedido ocasionado por problemas

diversos, que tem origem na visão de competição mais do que de parceria entre contratada e

contratante, sendo que a parte mais forte impõe condições contratuais desfavoráveis a parte

mais fraca. Que por sua vez, transfere as condições precárias aos seus empregados mediante

jornadas de trabalho extensas, baixa remuneração, e principalmente a incerteza da

permanência no emprego, ocasionando alta rotatividade de funcionários.

Baseado neste contexto, diversas empresas optaram por fazer o processo inverso, investindo

na primarização (re-insourcing), assumindo todas as suas atividades até então terceirizadas,

incorporando a mão-de-obra terceirizada em seu quadro de pessoal, de forma que esses

continuem a executar os serviços, mas sob sua administração direta. Essa aproximação tem

como objetivo principal concentrar maior confiabilidade, competência e comprometimento no

negócio (CAPUTO; PALUMBO, 2005).

Os principais motivos da primarização se dão pela falta de qualidade dos produtos e serviços e

o aumento de custos produtivos, agregados da terceirização. No entanto, a baixa qualidade

dos serviços, levantado por Magalhães e.t al (2011), se dão pela baixa qualificação dos

trabalhadores e a falta de comprometimento dos mesmos para com a contratante. Kardec e

Nascif (2009) afirmam que a capacitação do pessoal é um dos itens mais importantes, para

que estes trabalhadores possam desenvolver suas habilidades e competências da forma

adequada.

No cenário da empresa em estudo, a aplicação da primarização ocorre nos ambientes de

manutenção do sistema de Despacho Eletrônico, onde nos próximos tópicos serão

apresentados conceitos e particularidades.



7

3.3. Sistema de despacho eletrônico

Lana (2006) define o Sistema de Despacho Eletrônico como um sistema de comunicação via

rádio duplex (recebe e envia dados), tendo como função principal o controle da operação,

manutenção e produção, onde todos os equipamentos disponibilizados na unidade

(caminhões, carregadeiras, tratores, equipamentos de apoio, etc) possuem um sistema de

comunicação de dados dentro de uma plataforma de comunicação via Global Positioning

System (GPS), onde através de uma Interface Homem Maquina é possível controlar seu fluxo

e enviar informações a uma central de controle.

Dessa maneira, o despacho eletrônico é um supervisório com a capacidade de realizar a

comunicação direta dos equipamentos de mina a uma sala de controle, sendo possível

monitorar parâmetros relevantes ao funcionamento dos ativos, como velocidade, localização,

nível de combustível, tipo e quantidade de material transportado, e os locais de saída e

chegada de material. O esquema segue na Figura 1.

Figura 1 – Esquema Simplificado de Despacho Eletrônico

Fonte: Duarte, 2008

3.4. Manutenção

Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT, 2004), a manutenção é

definida como a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de



8

supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em estado no qual possa desempenhar

uma função requerida.

Kardec e Nascif (2009) define o tipo de manutenção como sendo a maneira pela qual é feita

as intervenções nos equipamentos, sistemas ou instalações. Siqueira (2009) classifica os tipos

de manutenção de acordo com as atitudes dos profissionais em relação às falhas. Deste modo

os métodos de manutenção podem ser categorizados e descritos como apresentados na Figura

2.

Figura 2 – Tipos de Manutenção

Fonte: Kardec; Nascif, 2010, p.38

4. Analise de dados

Nessa seção será verificado o impacto da manutenção do sistema de despacho eletrônico nos

indicadores de manutenção e produção da empresa. Para isso, será considerada a

Disponibilidade Física (DF), que é a capacidade de um determinado item desempenhar certa

função em um dado instante ou durante um intervalo de tempo, utilizada para avaliar os

tempos de operação e manutenção dos equipamentos.

EN

GE

NH

AR

IA D

E M

AN

UT

EN

ÇÃ

O CORRETIVA NÃO

PLANEJADA

CORRETIVA

PLANEJADA

PREVENTIVA

DETECTIVA

PREDITIVA

Ação após a ocorrência, sem

planejamento

Ação planejada

Função de inspeção ou

acompanhamento preditivo

Ação planejada

com intervalos definidos em

planos

Inspeção.

Acompanhamento dos

parâmetros físicos

Inspeção

para detecção de falhas ocultas



9

Para a realização da análise da disponibilidade física dos equipamentos de mina, serão

analisadas informações das três principais frotas de equipamentos, identificadas como: Frota

de Transporte (composta por 17 caminhões fora de estrada no primeiro período, e no segundo

período 18 caminhões fora de estrada); Frota de Carregamento (composta por 11

carregadeiras); Frota de Infraestrutura (composta por três tratores de esteira e duas

motoniveladoras).

O objetivo da seção é analisar através do histórico de manutenção da empresa dois cenários, o

primeiro cenário referente ao período entre agosto e dezembro de 2011, onde as atividades

foram executadas por empregados terceirizados, e o segundo, período compreendido entre

agosto e dezembro de 2012, período em que as atividades passaram a ser executadas por

empregados próprios.

Para estabelecer esse comparativo algumas definições se fazem interessantes. Para o estudo da

DF da Frota é necessário obter as horas calendário, que é o total de horas do período,

subtraído o número de horas apropriadas nos códigos de atividade Improdutivas Internas

(refeição, necessidades básicas, falta de operador, atolamento da máquina, abastecimento,

dentre outras). Como segue na equação abaixo:

Horas Calendário = Total de Horas do Período – Horas Improdutivas Internas. (1)

O total de horas do período é o produto entre a quantidade de equipamentos por frota, o

número de horas do dia e o total de dias do período analisado.

Total de horas do Período = QuantidadedeEquipamentosdoPeríodo* 24horaspordia*153dias.

(2)

Uma vez identificado o total de horas calendário do período analisado é possível fazer o

cálculo do impacto da Manutenção na Disponibilidade Física Real.

Indicador Manut. = Manutenção X100 (3)

Horas Calendário



10

É importante ressaltar que cada frota possui uma disponibilidade física mínima exigida pela

empresa, que será comparada à real disponibilidade física alcançada pela frota.

4.1. Frota de transporte

Para o estabelecimento de metas da DF dos equipamentos pela empresa são levados em

consideração a vida útil dos equipamentos e as necessidades de produção da mina,

considerando as estimativas de DF recomendadas pelos fabricantes dos equipamentos. O

mínimo de disponibilidade física exigida para a frota de Transporte nos períodos foi 82,7% e

83,5% respectivamente.

Para analise da frota de transporte é importante ressaltar que a mesma era composta por 17

caminhões fora de estrada no primeiro período, e no segundo período 18 caminhões fora de

estrada, o que influencia no total de horas do período, sendo 62.424 horas para o primeiro

período onde a frota era menor e 66.096 horas devido à aquisição de mais um caminhão fora

de estrada. Já as horas improdutivas internas somaram 9469 horas restando assim 52955 horas

calendário no ano de 2011. Já em 2012 as horas improdutivas chegaram à 9833horas restando

56263 horas para trabalho da frota de transporte. Dessa maneira, foi possível calcular a

disponibilidade física real dos equipamentos considerando as horas paradas para manutenção

de equipamento, sendo que as horas para manutenção são divididas em manutenção

preventiva, manutenção corretiva e manutenção do despacho eletrônico. Essa estratificação

em horas disponíveis e horas paradas em manutenção segue na Figura 3 um conjunto de

gráficos para entendimento dos dois períodos tratados.

Figura 3 – Disponibilidade Física Real X Manutenção 2011 e 2012 – Transporte



11

Os gráficos apresentam o total de horas que a frota ficou parada para manutenção, bem como,

o total de horas disponível. E assim é possível calcular a real disponibilidade do equipamento,

com a finalidade de comparar o tempo gasto para a manutenção de despacho eletrônico

quando as atividades eram realizadas por empregados terceirizados e primarizados como

segue apresentado na Tabela 1.

Tabela 2 - Comparativo Disponibilidade Física 2011/2012 – Transporte

Frota de Transporte

Ano Número de

Equipamentos

Meta de

Disponibilidade

Disponibilidade

Real

Manutenção

Sistema de

Despacho

2011 17 82,70% 88,34% 1,20%

2012 18 83,50% 89,06% 0,69%

É perceptível que a frota de transporte nos períodos estudados cumpriram suas metas de DF,

no entanto houve um significativo impacto dos serviços de manutenção do sistema estudado,

conforme pode ser visualizado no Gráfico 1.

Gráfico 1 – Disponibilidade Física (2011 X 2012) – Transporte



12

Percebe-se que houve uma redução no total de horas de manutenção do sistema de despacho

eletrônico de 638 horas para 390 horas, apresentando uma redução de 248 horas ou 42,5% no

tempo de execução das atividades após a primarização dos serviços.

4.2. Frota de carregamento

A mesma analise foi realizada para a frota de carregamento considerando o mesmo período

agosto a dezembro de 2011 e 2012. A Disponibilidade Física Exigida para a Frota de

Carregamento estipulada pela empresa foi de no mínimo, 81,6% e 83,5%. A frota de

carregamento em ambos os períodos considerou 11carregadeiras, dessa forma, o total de horas

dos períodos foi igual à 40392 horas (11 carregadeira*24horasdia*153diasperiodo). O passo

seguinte é retirar desse valor as horas que a frota parou por improdutividade para então

calcular a real disponibilidade física do equipamento. Foram apropriadas 3172 horas em

códigos de horas improdutivas em 2011 e 3.408 em 2012. Restando assim 37.220 horas e

36.984 horas respectivamente. Desse valor retirou-se o número de horas referentes às

manutenções para o cálculo da disponibilidade física real, o que pode ser visto nos gráficos da

Figura 3 e na Tabela 3.

Figura 3 – Disponibilidade Física Real X Manutenção 2011 e 2012 – Carregamento



13

Tabela 3 – Comparativo Disponibilidade Física 2011/2012 – Carregamento

Frota de Carregamento

Ano Número de

Equipamentos

Meta de

Disponibilidade

Disponibilidade

Real

Manutenção Sistema de

Despacho

2011 11 81,5% 88,69% 0,52%

2012 11 83,8% 88,95% 0,26%

A frota de carregamento nos períodos estudados cumpriram suas metas de DF, entretanto

houve um significativo impacto nos serviços de manutenção do sistema de despacho

eletrônico quando as atividades passaram à ser realizadas por empregados próprios, o que

deve ser visualizado no Gráfico 2.

Gráfico 2 – Disponibilidade Física (2011 X 2012) – Carregamento



14


eletrônico de 195 horas para 90 horas, apresentando uma redução de aproximadamente 50%

no tempo de execução das atividades.

4.3. Frota de infraestrutura

Por fim, os mesmo cálculos foram realizados para a frota de infraestrutura, com o intuito de

tornar a pesquisa mais realística possível, analisando a influência da manutenção de despacho

eletrônico em todos os equipamentos da empresa. A frota de infraestrutura é composta por 2

motoniveladoras e 3 tratores, nos dois períodos analisados, totalizando 18360 horas para cada

período. Dessas é preciso retirar as horas improdutivas internas de cada período, que

totalizaram 3431horas e 3465 respectivamente, a partir daí tonou-se necessário expurgar as

horas de manutenção, como segue na Figura 4.

A Disponibilidade Física mínima exigida em cada um dos períodos é 69,17% e 64,15%. Já a

disponibilidade real alcançada é calculada pelo percentual de horas disponíveis e o total de

horas calendário segue na Tabela 4.

Figura 4 – Disponibilidade Física Real X Manutenção 2011 e 2012 – Infraestrutura



15

Tabela 41 – Comparativo Disponibilidade Física 2011/2012 – Infraestrutura

Frota de Infraestrutura

Ano Número de

Equipamentos

Meta de

Disponibilidade

Disponibilidade

Real

Manutenção Sistema de

Despacho

2011 5 69,6% 71,1% 1,05%

2012 5 64,1% 59,56% 0,62%

A frota de infraestrutura no primeiro período estudado cumpriu as metas de DF, no entanto no

segundo período não foram cumpridas as metas de DF da frota, mesmo com a redução

percentual apresentada na Tabela 4 dos indicadores referentes a manutenção do sistema de

despacho eletrônico.


eletrônico de 150 horas para 93 horas, apresentando uma redução de aproximadamente 41%

no tempo de execução das atividades.



16

Gráfico 3 – Disponibilidade Física (2011 X 2012) – Infraestrutura

4.4. Adequação para primarização

É importante ressaltar que o processo de primarização deve acontecer de uma maneira

estruturada para que a empresa consiga realmente integrar as atividades antes terceirizadas ao

seu processo. O ponto de partida na empresa analisada foi a criação de um plano de ação

(Figura 5) sendo destacadas cinco ações, a fim de atuar no impacto do alto número de horas

em manutenção do sistema de despacho eletrônico.

Figura 5 – Plano de Ação



17

Ação O quê? Como? Onde? Por que? Prazo Quem?

1

Realizar levantamento das

principais pendências e

necessidades de melhoria

para o Sistema

Análise do sistema

embarcado nas frotas de

equipamentos

Frotas de Equipamentos

de Transporte,

Carregamento e

Infraestrutura

Para verificar as

carências do sistema29/02/2012

Amarsirley

Silva/Bruno Pereira

2

Realizar levantamento das

horas em Manutenção

Sistema de Despacho

Consulta na base de

dados

Sistema Máximo e

Relatórios do Sistema de

Despacho

Para analisar quais

equipamentos ou

frotas que impactam

negativamente

14/03/2012Amarsirley

Silva/Bruno Pereira

3

Analisar as falhas

prematuras ocorrentes no

Sistema de Despacho

Consulta junto à

supervisão de

manutenção das frotas

Relatório de Análise de

Falhas Detalhado

Para verificar os

dispositivos ou partes

do sistema que mais

necessitam

manutenção

14/03/2012 Glayson Caldeira

4

Inspecionar e adquirir

ferramentas e itens de

backup e reposição

Relacionar materiais e

encaminhar ao setor de

compras

Laboratório e Sala de

Manutenção

Eletroeletrônica

Para realizar a devida

execução dos

serviços de

manutenção

27/04/2012Amarsirley Silva/

Bruno Pereira

5Qualificar a mão de obra

com funcionários próprios

Mapear o perfil

profissional desejado e

treinar equipe no formato

on the job

Laboratório de

Eletroeletrônica e oficina

de equipamentos

Para que os

funcionários estejam

aptos a realizar suas

atividades

15/06/2012André de Miranda

Lana

Ação a ser avaliada: Alto número de horas em manutenção do Sistema de Despacho Eletrônico Data: 25/01/2012

Fonte: Dados da empresa, 2015, s.p.

Esse Plano de Ação foi direcionado aos responsáveis de cada área à providenciar a realização

das ações, bem como, o prazo para o cumprimento destas. Esse trabalho não apresenta cada

uma das atividades realizadas devido ao seu objetivo de analise de cenários.

5. Conclusão

Depois de realizada a análise dos percentuais de todas as frotas de equipamentos, pode-se

concluir que houve uma grande redução nos indicadores referentes à manutenção do sistema

de despacho eletrônico, confirmando que a primarização foi implantada com sucesso, pela

empresa. As reduções foram bastante significativas, sendo:

42,5% na frota de transporte;

50% na frota de carregamento;

41% na frota de infraestrutura.

Percebeu-se que os elevados números dos indicadores de manutenção do sistema de despacho

apresentado no primeiro período agosto a dezembro de 2011, foram em grande parte reflexo

da falta de comprometimento e iniciativa dos empregados terceirizados que apresentavam

dificuldade na realização dos serviços devido a baixa qualificação da mão de obra, sendo

justificada que no segundo período agosto a dezembro de 2012 os empregados próprios



18

receberam treinamento específico e aliado ao uso de tecnologia específica foram

desenvolvidas ações que diminuíram consideravelmente os números referentes a este

indicador. A Tabela 5 resume o que foi percebido na empresa analisada nos dois cenários

considerados.

Tabela 52 – Comparativo Terceirização X Primarização

Terceirização Primarização

Falta de comprometimento com os

resultados.

Comprometimento com os resultados

apresentados do sistema.

Falta de autonomia por parte da empresa

Contratante.

Autonomia sobre o todo o processo de

Manutenção.

Falta de qualificação da mão de obra.

Mão de obra qualificada e com conhecimento

do funcionamento de todo o sistema de

despacho e dos equipamentos de mina.

Ferramentas danificadas e ineficientes. Ferramentas em perfeitas condições de uso e

eficientes para a realização da Manutenção.

Baixa utilização tecnológica. Utilização de softwares atualizados e

eficientes.

Resultado: Alto Número de horas de

Manutenção do Sistema de Despacho

Eletrônico.

Resultado: Diminuição no número de horas

de Manutenção do Sistema de Despacho

Eletrônico.

Conclui-se que para a sobrevivência das empresas frente ao mercado é necessário entender

cada caso em especifico, a fim de implementar a melhor estratégia para aumentar a

competividade, seja essa estratégia a de terceirizar ou de primarizar algum processo de

produção. No caso analisado a primarização, de maneira estruturada, se mostrou mais atraente

para empresa em questão.



19

6. Agradecimento

À CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior) e a FUNCESI

(Fundação Comunitária de Ensino Superior de Itabira).

REFERÊNCIAS

ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR-5462: Confiabilidade e

Mantenabilidade. Rio de Janeiro: ABNT, 1994.

ALVAREZ, M. S. B. Terceirização: parceria e qualidade. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

CAPUTO, A. C.; PALUMBO, M. Manufacturing re-insourcing in the textile industry: Acase study. Industrial

management & data systems, Bingley, v. 105, n. 2, p.193-207, 2005.

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FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002.

KARDEC, A.; NASFIC, J. Manutenção: função estratégica. 3ª. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.

LANA, A. Relatório de conclusão de estágio supervisionado. Ipatinga: Escola Técnica Juscelino Kubistchek,

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primarizaÇÃo x terceirizaÇÃo: um estudo de caso ... · estatística. essa pesquisa buscou...

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