previsões, projeto e gestão das instalações em serviços

Previsões, projeto e gestão das instalações em serviços

O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...

Qualidadena retaguarda

Resultado

Lucratividadeoperacional

Satisfação dos colaboradores

em back office

Satisfação / encantamento

FidelizaçãoRetenção

Preço

Market share

Custo

Uso dosrecursos

ProdutividadeEst

raté

gia

de o

pera

ções

Est

raté

gia

da

em

pre

sa

Con

corr

ente

sO

utro

s at

ores

Par

ceiro

s

Am

bie

nte

Instalações RH

Competências

Tecnologia da informação

em front officeValor ofertado

Qualidade nalinha de frente

Supply chain

Horizontes de planejamentohoje

tempo

decisõesEfeito dadecisão A

Efeito dadecisão B

Efeito dadecisão C

curto prazo

médio prazo

Longo prazo

ABC

Inércia das decisões em planejamento de recursos

Previsões Pelas inércias das decisões são

necessárias previsões para suportar adequadamente decisões sobre instalações... Capacidade Localização Layout

Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões.

Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou "erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros".

Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão.

Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.

Previsões – erros frequentes

Dadoshistóricos de

vendas

Informações queexpliquem

comportamentoatípico

Dados devariáveis queexpliquem as

vendas

Tratamento estatísticodos dados de vendas e

outras variáveis

Tratamento estatísticodos dados de vendas e

outras variáveis

Informações declientes

Informações daconjunturaeconômica

Informações deconcorrentes

Decisões da áreacomercial

Outras informaçõesdo mercado

Outras informaçõesdo mercado

Tratamento dasinformações disponíveis

Tratamento dasinformações disponíveis

Previsão de vendasPrevisão de vendas

Reunião de PrevisãoComprometimento das áreas

envolvidas

Processo deprevisão

tempofuturopassado

Vendas reais do passado

Tendência identificada no passadoe projetada no futuro

Ciclicidade identificada no passadoe projetada no futuro

XX

X

Previsões de curto prazofeitas com base nas projeções

Demanda

Faixa de erroidentificada no passadoe projetada para o futuro

Previsão - projeção

Modelos de previsão de vendas

AnáliseQuantitativa

AnáliseQualitativa

Informações Informações

Previsão

Balanço

Consideração qualitativa e muitas vezes subjetiva da influência de eventos, ações e informações no comportamento das vendas

Modelos temporais

(projeção - futuro similar

passado)

Modelos causais

(explicação - relações do

passado similares ao

futuro)

(tempo)

Previsão dedemanda / erro

Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

Hoje Horizonte futuro

Fai

xa d

e er

ro e

sper

ado

Previsão

Previsão – efeito do horizonte

Previsões – efeito da agregação

A agregação dos dados reduz as incertezas da previsão

IMPLICAÇÃO: faça previsões no nível mais agregado possível...

Produto Previsão Real Erro

Big Mac 15.000 17.000 13%Cheddar 9.000 7.500 17%Quarteirão 12.000 13.000 8%Hamburger 25.000 20.000 20%McChicken 8.000 13.000 63%

Total 69.000 70.500 2%

Produto Previsão Real Erro

Big Mac 15.000 17.000 13%Cheddar 9.000 7.500 17%Quarteirão 12.000 13.000 8%Hamburger 25.000 20.000 20%McChicken 8.000 13.000 63%

Total 69.000 70.500 2%

}MÉDIA24%

!!!

(tempo)

Pre

visã

o de

dem

anda

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rro

Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

Hoje Horizonte futuro

Previsão

Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo

Agregação gradualm

ente maior

dos dados faz erros gradualmente

diminuirem

Agregação vs. horizonte

Jan Fev Mar Abr Maio Jun1 Previsão 1000 1200 1000 900 1100 12002 Vendas 900 1350 950 1000 1250 13003 Desvio 100 -150 50 -100 -150 -1004 Desvio absoluto 100 150 50 100 150 1005 Desvio absoluto acumulado 100 250 300 400 550 6506 Desvio absoluto médio 100 125 100 100 110 108

Acompanhamento dos erros de previsão

Erros de previsão definirão os “colchões” de recursos necessarios

Jan Fev Mar Abr Maio Jun1 Previsão 1000 1200 1000 900 1100 12002 Vendas 900 1350 950 1000 1250 13003 Desvio 100 -150 50 -100 -150 -1004 Desvio acumulado 100 -50 0 -100 -250 -3505 Desvio absoluto 100 150 50 100 150 1006 Desvio absoluto acumulado 100 250 300 400 550 6507 Desvio absoluto médio 100 125 100 100 110 1088 Tracking Signal (TS) 1,0 -0,4 0,0 -1,0 -2,3 -3,2

Acompanhamento dos erros de previsão - viés

Capacidade produtiva Capacidade de uma operação é o

máximo nível de atividade que adiciona valor, em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação

Utilização e eficiência

Eficiência = Saídas demonstradas em capacidade efetivamente disponível

Saídas padrão em capacidade efetivamente disponível

Utilização = Capacidade efetivamente disponível

Capacidade total teórica

Capacidade para planejamento = Capacidade teórica total X Utilização X Eficiência

PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO

P Q

MP2MP1 MP3$20/u $20/u $20/u

A B A

BCC

D D

itemcomprado

$5/u

$100/u$90/u100 u/sem 50 u/sem

15 min/u 5 min/u

10 min/u 5 min/u 15 min/u

10 min/u15 min/u15 min/u

Quanto lucro líquido a empresa pode ter por semana?

Considere:Previsão perfeitaFornecedores confiáveisProcesso confiávelMDO bem treinadaZero defeitosZero set-up4 tipos de trabalhador1 trabalhador por tipo5 dias por semana8 horas por dia60 minutos por horaDespesa operacional $6000

Teoria das Restrições (TR) - PRINCÍPIOS

A META da organização, segundo o OPT, é

GANHAR DINHEIRO

Aumentando fluxo (throughput)

Reduzindo despesas operacionais

Reduzindo estoques

taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro através da venda de seus produtos.

dinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende vender – apenas matérias-primas

dinheiro gasto pelo sistema para transformar estoque em fluxo

Princípios da TRBA

10 128 10

Itens A A A BB Bprograma programareal realdesvio desvio

21

43

10-200-12

20-3030-40

0-1012-2424-3232-40

20-3012-22

30-4040-50

10-2024-3434-4444-54

2420

2444

Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem seus estoques

Princípios da TRgargalodisponibilidade = 200 h/mês

demanda = 200 h/mêsnão

gargalodisponibilidade = 200 h/mêsdemanda = 150 h/mês

100% 75%

100%75%

100%

75%

montagem

Balanceie fluxo e não capacidade

A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua própria disponibilidade mas pela de alguma outra restrição do sistema

Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos

Princípios da TRgargalo

nãogargalo

processamento preparação

processamento preparação ociosidade

100% do tempo

100% do tempo

Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global

Uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem

1. Identificar as restrições

3. Subordinar tudo o mais às restrições

2. Explorar as restrições

4. Procure relaxar as restrições

Uso da TR

5. Se no passo 4 uma relação foi relaxada, voltar ao passo 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Custosmédios

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

Unidades produzidas (milhares)

Custos fixosunitários

Custos variáveisunitários

Custos totaisunitários

Custo total unitário vs quantidade produzida

3.000 5.000 7.000 9.000 11.000

Custosmédios

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

Capacidade (escala)

C1

C2 C3C4

13.000

Curvas “U”

Curva de customédio (longo prazo)

Limite superior depossibilidadede financiamento

Limite inferiortecnológico

Custosmédios

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6

Mercado futuro

Tamanho ótimo

Mercado atual

Limitantes para decisões de capacidade

Ajustes entre capacidade e demanda: influência sobre demanda

Promoção de preços Mudança temporária de foco e

serviços com ciclicidade cruzada Comunicação Acesso virtual Sistema de reservas

Ajustes entre capacidade e demanda: alterando a capacidade (curto prazo)

Programação de turnos Horas-extras Sub-contratação Admissões e demissões Mais participação do cliente Maximizar eficiência

Ajustes entre capacidade e demanda: alterando a capacidade (mais longo prazo)

Expansão / redução do sistema de serviço

Aquisições Redução por venda de ativos Franquias

Unidades Dezenas Centenas Milhares

Ên

fase

Pessoas

Equipa-mentos

?

?Serviçosprofissionais

Serviçosde massa

customizados

Serviçosde massa

(Tecnologia)Loja deserviços

Serviçosprofissionais

de massa

Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica

t

t

CapacidadeDemanda

CapacidadeDemanda

Pequenos incrementos

Grandes incrementos

Alternativas estratégicas de expansão - tamanho

volume volume

tempo tempo

volume

tempo tempo

volume

demanda

demanda

demandacapacidade

capacidade

capacidade

Incrementos de capacidadeantecipam-se à demanda

Incrementos de capacidadeseguem a demanda

Política mista

Alternativas estratégicas de expansão – “timing”

Gestão de receitas (yield management) Para capacidade fixa e perecível Decisão entre ter capacidade não

vendida e ter clientes fiéis desertando por falta de capacidade

Clientes diferentes dispostos a pagar preços diferentes por diferentes flexibilidades

Requer algum conhecimento sobre elasticidades demanda-preço

Preparar o perfil do negócio:Tipo de serviçoTamanho do negócio, $, RHNúmero de postos necessáriosTipo de mercadoFatores locacionais

Atualizar o plano estratégico:Serviço/Mercado buscadosVantagens competitivasPrincipais competênciasNível de risco aceitávelAlocação dos recursos

Busca de localidades viáveis

Avaliar as localidades quanto:aos critérios objetivos e subjetivospotencial de disponibilidade de imóveisSelecionar algumas localidades

Avaliar os diferentes imóveis de cada localidade

Selecionar a localidade e o imóvel

Localização das instalações

Layout ou arranjo físico Por produto Por processo Posicional

Layout por produto

Layout por processo

Layout posicional

Comparação entre tipos de layout

Por produto ou linear

Por processo ou funcional

Posicional ou estacionário

Grau de contato baixo alto

Eficiência de fluxo alta baixa

Flexibilidade de processo

baixa alta

Volumes por tipo de serviço

alto baixo

Grau de personalização

baixo alto

Adequação mais geral (embora não necessária)

Serviços de massa

Loja de serviços

Serviços profissionais

Unidades Dezenas Centenas Milhares

Inte

nsi

da

de

de

co

nta

cto

Ên

fase

Ên

fase

Gra

u d

e c

ust

om

iza

ção

Alto Alto

Baixo Baixo

Frontoffice

Backoffice

Pessoas

Equipa-mentos

?

?Serviços

profissionais

Serviçosde massa

customizados

Serviçosde massa

(Tecnologia)Loja deserviços

Serviçosprofissionais

de massa

Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica

C1

Layouts alternativos: Posicionalou estacionário

Funcionalou por processo

Linear oupor produto

R4R2 R3

R1 R2 R3

R1

R2

R3

R4R1 R5

C1,C2,C3

C1

C2

C3

C = Clientes

R1 = Recursos

Layout vs tipos de serviço

PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXOPROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO

LL=F-DO

P: 100 unidades X ($90 - $45) = $ 4500Q: 50 unidades X ($100 - $40) = $ 3000LL = $7500 - $6000 = $1500

Errado, pois a restrição está dentro...

Calculando carga pela demanda potencial...Recurso A: (100 u X 15 min) + (50 u X 10 min) = 2000... ok!Recurso B: (100 u X 15 min) + (50 u X 30 min) = 3000... ups!Recurso C e D: 1750 min... ok!

logo, não se pode satisfazer o mercado todo!


Temos que escolher que produto priorizar...

Vamos priorizar o mais lucrativo...Quanto a preço de venda, Q ganha ($100 contra $90)Quanto a materiais, Q ganha ($40 contra $45)Quanto a “fluxo”, Q ganha ($60 contra $45)Quanto ao esforço para produzir, Q ganha (50 min contra 60 min)

... Q definitivamente é mais lucrativo!

Calculando o lucro líquido:Prioridade para Q:50 unidades de Q por semana: usam (50u X 30min) = 1500 min/s de BSobram 900 min de B: (900min / 15 min/u) = 60 unidades de P

Logo, melhor mix é 50 Qs e 60 Ps!!


Calculando Fluxo por semanaQ: 50u X $60 = $3000P: 60u X $45 = $2700Fluxo total = $5700Lucro líquido = Fluxo - Desp oper = $5700 - $6000 = UPS! = - $300

Explorando a restrição...B(não significa só fazê-la trabalhar todo o tempo)O que se quer é fazer a maior quantidade de dinheiro do recurso restritivo!

Cada P que se faz, “gera-se” fluxo de $45, mas consome-se 15 minutos de B: logo, obtém-se $3 de fluxo para cada minuto de B.Cada Q que se faz, “gera-se” fluxo de $60, mas consome-se 30 minutos de B: logo, obtém-se $2 de fluxo para cada minuto de B.

E agora????


Trocando as prioridades

Fazendo P o quanto se possa dada a restrição B:

100u de P X $45 = $4500 de fluxo gerado;sobram 900 min; 900/30 Qs

30u de Q X $60 = $1800 de fluxo gerado

Fluxo total = $6300Lucro líquido = $6300 - $6000 = +$300 !!

Como se pagam comissões à força de vendas?

Raciocínio de fluxo vs. raciocínio de custo!

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