preferÊncia nos estilos de lideranÇa: percepÇÕes de … · sem liderança, a probabilidade de...

PREFERÊNCIA NOS ESTILOS DE

LIDERANÇA: PERCEPÇÕES DE

QUATRO EQUIPES DE UMA

INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR

DO SUL DO PAÍS

Giancarlo Gomes (FURB)

[email protected]

EDSON WILSON TORRENS (FURB)

[email protected]

Rita Buzzi Rausch (FURB)

[email protected]

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana.

Estudiosos da temática vêm desenvolvendo modelos para serem

aplicados no contexto organizacional. Esta pesquisa tem o objetivo de

analisar as percepções de equipes em relaçãoo aos estilos de liderança

preferidos pelos seus respectivos líderes. A sustentação teórica pautou-

se, principalmente, no modelo de Liderança Situacional proposto por

Hersey e Blachard (1986), o qual apresenta quatro estilos básicos:

determinar (E1), persuadir (E2), compartilhar (E3) e delegar (E4).

Foram utilizados dois questionários na pesquisa, um para o líder

(autopercepção) e o outro para os liderados (percepção da equipe).

Justifica-se o interesse por esta IES, pois neste estágio da pesquisa são

importantes os fatores de acesso e de controle sobre as características

de cada equipe participante. O universo de dados foi composto por

cinco equipes, que abrangeu um total de vinte e dois respondentes e a

coleta dos dados ocorreu durante o mês de setembro de 2009.

Concluiu-se que os líderes alteram seu estilo de liderança frente às

situações práticas do trabalho de acordo com o nível de complexidade

da tarefa e maturidade da equipe. A pesquisa confirmou ainda a

tendência de pesquisas anteriores, nas quais os líderes utilizam

preferencialmente o estilo E3 (compartilhar).

Palavras-chaves: Liderança. Estilos de liderança. Liderança

situacional.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

2

1.

1. Introdução

A liderança é alvo de interesse das ciências sociais há muito tempo, porém ela não é

um conceito de fácil definição, uma vez que, seu uso na vida cotidiana transforma o modo

como defini-la (BRYMAN, 2004). Ao referir-se à liderança, Kotter (2002) argumenta que em

uma época de revolução tecnológica e mudanças crescentes, a liderança se torna cada vez

mais crucial à medida que representa o elemento propulsor de mudanças e a força básica por

trás da mudança bem sucedida. Sem liderança, a probabilidade de ocorrência de erros

aumenta muito e as chances de êxito reduzem-se na mesma proporção. De acordo com Krausz

(1991), liderança é a forma como o poder é utilizado no processo de influenciar as ações dos

outros. No que tange aos estilos de liderança, Hersey e Blanchard (1986) definem que o estilo

de liderança de uma pessoa é o padrão comportamental que ela manifesta quando procura

influenciar as atividades de outras pessoas, como é visto por essas pessoas. Esta percepção

pode ser bem diferente da visão que o líder tem do seu próprio comportamento, que definir-

se-á autopercepção, ao invés de estilo.

Para embasar a presente pesquisa, selecionou-se o modelo proposto por Hersey e

Blanchard (1986), denominado Liderança Situacional. O conceito básico da Liderança

Situacional consiste na premissa de que não existe um único estilo de liderança apropriado

para toda e qualquer situação. O líder, os liderados e a situação são as variáveis norteadoras

do processo de liderança, no entanto, neste modelo a ênfase recai sobre o comportamento do

líder em relação aos liderados frente a uma tarefa específica. (GALVÃO et al, 1998).

Este estudo tem como objetivo verificar se os etilos de liderança são percebidos pelas

equipes. Para tanto, quatro equipes de uma Instituição de Ensino Superior da Região Sul (IES)

se dispuseram a participar da pesquisa, cujo objetivo principal foi, realizar a análise das

percepções de quatro equipes e a relação entre a liderança percebida pela equipe e o estilo de

liderança preferido pelos seus líderes. o estilo que a equipe percebe. (è este o objetivo que está

no resumo) utilizando como construto a Teoria da Liderança Situacional (TLS) que propõe

quatro situações chaves no desenvolvimento de equipes e pessoas, nas quais são indicados os

estilos Determinar (E1), Persuadir (E2), Compartilhar (E3) e Delegar (E4).

O diagnóstico em questão vem sendo utilizado em cursos de capacitação de liderança e

se propõe a oferecer adicionalmente, para cada participante, uma estimativa sobre as suas

preferências de atitudes de liderança, considerando a autopercepção. Este diagnóstico oferece

três alternativas de situação de liderança para cada um dos quatro estilos de liderança, o que

resulta num conjunto de doze (12) questões. As respostas do diagnóstico são classificadas

segundo a Teoria da Eficácia dos Estilos da Liderança Situacional, a qual propõe que os

efeitos dos estilos de liderança não são lineares e determinísticos, ou seja, todo estilo de

liderança tem alguma probabilidade de êxito e esta probabilidade varia conforme o grau de

adequação do estilo com cada situação específica de liderança.

Neste sentido, os resultados do diagnóstico têm suscitado duas indagações: 1) O perfil

da preferência revelada pela autoperceção efetivamente tende influenciar as atitudes de

liderança em situações práticas? 2)Existem diferenças significativas entre o perfil de

preferências de estilos de liderança reveladas pela autopercepção e o perfil das práticas de

liderança percebidas pela equipe?

3

Para organizar a apresentação deste experimento, o presente artigo foi estruturado em

cinco partes, entre as quais, esta introdução representa a primeira parte. A segunda parte trata

de uma breve revisão dos conceitos da Teoria da Liderança Situacional que formam a base do

construto do diagnóstico. A terceira parte descreve aspectos relevantes da metodologia da

pesquisa. A quarta parte apresenta os resultados de cada equipe estudada e concluindo, a

quinta e última parte se dedica as principais conclusões e recomendações.

2. Bases do construto teórico do diagnóstico

A liderança tem sido foco de estudos organizacionais e sociais há muito tempo e é de

difícil definição em vritude de seu uso afetar o modo de como defini-la e, sendo considerada

carente de paradigma em razão de as descobertas nesta área serem triviais ou até mesmo

contraditórias (BRYMAN, 2004).

Segundo Bryman (2004, apud Stogdill, 1950:3), “a liderança pode ser considerada

como um processo (ato) de influenciar as atividades de um grupo organizado em seus

esforços no estabelecimento e execução de metas”.

A definição de liderança utilizada neste estudo segue a proposta da Teoria da

Liderança Situacional (TLS), que define a liderança como sendo a capacidade de influenciar o

comportamento de uma pessoa ou grupo de pessoas para a consecução de um ou mais

objetivos, considerando sempre um contexto específico. Entende-se como capacidade de

influenciar pessoas em diferentes contextos desenvolvendo várias competências específicas

como, por exemplo, capacitar, , inspirar, encorajar e desafiar. Estas competências específicas

estão associadas a situações que vão desde a inserção de um novo membro na equipe e a

necessidade de um elevado grau de supervisão, até a delegação de tarefas e um baixo grau de

supervisão para membros com elevada maturidade técnica e psicológica.

Hersey e Blanchard (1986) prestaram uma importante contribuição neste

sentido, através da TLS, ao propor que a liderança deve se dedicar tanto à questão do “saber

fazer” como a do “querer fazer”, e adequar sempre o foco da intervenção conforme o contexto

e a situação de desenvolvimento do liderado. Após os estudos de Fiedler (1964), Hersey e

Blanchard (1986) apresentaram a TLS como uma consolidação dos resultados da Teoria

Contingencial, alcançando boa receptividade, tanto por parte de empresas e organizações,

como o reconhecimento científico dos resultados das pesquisas realizadas pelos autores.

A TLS baseia-se na inter-relação entre a quantidade de orientação e direção

(comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio-emocional

(comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (maturidade) dos

subordinados no desempenho de certa tarefa, função ou mesmo um objetivo específico

(HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Segundo Bergamini (2006), o modelo da TLS de Hersey e Blanchard é

compreendido a partir da capacidade de adequação do estilo de liderança utilizado pelo líder

em função do contexto e do estágio de desenvolvimento do subordinado. A teoria estabelece

quatro contextos distintos, os quais possibilitam enquadrar as principais fases de

desenvolvimento das competências técnicas e psicológicas das pessoas. Os contextos

descritos a seguir vão desde a inserção de um novo membro na equipe que caracteriza uma

situação em que o estilo adequado deve ser orientado para a tarefa e supervisão (saber fazer)

até o estágio avançado de desenvolvimento das maturidades no qual o estilo adequado deve

ser orientado para a delegação e a autogestão (HERSEY; BLANCHARD, 1986):

4

E1– Determinar (Modelar): situação; pouca experiência, pouca disposição para fazer,

deixa claro ou busca esclarecer os objetivos e metas. Divide os planos em etapas

mais curtas e mais visíveis onde evidencia os progressos;

E2– Persuadir (Encorajar): situação; pouca experiência, muita disposição para fazer.

Oferece apoio emocional e recursos. Acompanha ativamente e torce pelo

crescimento. Comemora as conquistas. Elogia e agradece as pessoas. Fornece

constante feedback sobre sua performance e progressos;

E3– Compartilhar (Inspirar): situação; muita experiência mais pouca disposição

para assumir riscos e responsabilidades. Cria expectativas. Compartilha os

sonhos sobre o futuro. Formula estratégias e aponta direção. Busca envolvimento

e conquista adesões;

E4– Delegar (Desafiar): situação; muita experiência mais muita disposição para

assumir riscos e responsabilidades. Desenvolve através da transferência de

responsabilidades e compartilha poder em projetos e processos de trabalho. Cria

condições para que outros tomem decisões. Cria um clima de confiança e

envolve no planejamento.

Os estágios básicos apresentados pela TLS são fundamentais para que se possa

categorizar e analisar as práticas de liderança de um estudo, pois são apresentadas de forma

objetiva, o que pode minimizar o erro de diagnóstico.

O tópico a seguir descreve a metodologia usada neste experimento, a qual

utilizou como processo de diagnóstico e feedback um questionário que visa revelar o perfil de

preferências de estilos de liderança, tendo como construto a TLS. Uma importante premissa

do estudo é de que independentemente das habilidades naturais de liderança, todas as pessoas

que assumem o desafio da liderança de equipes podem aumentar seu autoconhecimento sobre

o perfil de liderança que a equipe prefere, possuem determinada estimativa sobre a eficácia

que pode ser alcançada com o perfil preferido pela equipe e como estas preferência pode ser

percebida pela equipe.

3. Metodologia

Quanto à abordagem do problema esta pesquisa pode ser classificada como

quantitativa. pois o instrumento de coleta de dados foi estruturado permitindo classificar e

computar a freqüência das preferências sobre os estilos de liderança. Ao conceituar o método

quantitativo de pesquisa, Richardson (1989) comenta que o método quantitativo, caracteriza-

se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no

tratamento dessas, através de técnicas estatísticas, desde as mais simples, como percentual,

média, desvio-padrão, às mais complexas, como coeficiente de correlação, análise de

regressão, etc.

Em relação aos fins, esta pesquisa pode ser caracterizada como exploratória, e portanto

piloto, pois a população pesquisada foi definida de maneira intencional, não probabilística,

visto o objeto da pesquisa se voltar para os líderes de uma IES do sul do país, com mais de

quatro pessoas na equipe de trabalho, sendo estes, portanto os sujeitos sociais do estudo.

Raupp e Beuren (2004) argumentam que a caracterização do estudo como pesquisa

exploratória normalmente ocorre quando há pouco conhecimento sobre a temática a ser

abordada. Uma característica interessante da pesquisa exploratória consiste no

5

aprofundamento de conceitos preliminares sobre determinada temática não contemplada de

modo satisfatório anteriormente.

Foram utilizados dois questionários na pesquisa, um para o líder (autopercepção) e

outro para os liderados (percepção da equipe). Justifica-se o interesse por está IES, visto que

neste são importantes os fatores de acesso e de controle sobre as características de cada

equipe participante. O universo de dados foi composto por cinco equipes, que abrangeu um

total de vinte e dois respondentes. O questionário foi aplicado durante o mês de setembro de

2009.

O questionário foi estruturado de forma que a garantisse à mesma probabilidade de

escolha para cada tipo de situação. Neste sentido, foram formuladas para cada situação, três

possibilidades de escolha para cada estilo, o que determinou um questionário com doze

questões, com uma distribuição conforme a tabela 1 a seguir:

Estilos Número/posição da questão

E1 – Determinar 1 5 9

E2 – Persuadir 2 6 10

E3 – Compartilhar 3 7 11

E4 – Delegar 3 7 11

Fonte: dados da pesquisa.

Tabela 01 – Distribuição das questões em relação aos estilos de liderança.

O questionário respondido pelos membros das equipes também utiliza o mesmo

construto para avalizar a consistência e identidade entre a autopercepção e a percepção dos

liderados. Contudo, foi realizada uma reconfiguração do texto de cada questão considerando o

tempo verbal e o sujeito, ou seja, para o líder foi perguntado como ele agiria naquela

determinada situação. Para os liderados foi perguntado como o líder costuma agir diante

daquela mesma situação. Foi acrescentada uma alternativa a cada uma das 12 questões, para

que o membro da equipe pudesse indicar também a possibilidade de ainda não ter tido

oportunidade de observar o líder naquela situação.

Para a análise dos resultados foram utilizados os seguintes critérios:

a) A premissa de que o diagnóstico oferece um contexto que garante iguais

possibilidades de escolha para cada alternativa, conforme especificado na Tabela

01. Foi considerado que o conjunto de três possibilidades de situações para cada

tipo de estilo seja suficiente para revelar as preferências. Estudos complementares

poderiam avaliar a efetiva contribuição do aumento de possibilidades nos

resultados do perfil;

b) Quando existir significativa divergência entre a preferência autopercebida e a

percebida pelos liderados. Esta situação é possível e considera-se neste estudo as

seguintes possibilidades:

i. As respostas do líder não refletem uma atitude efetiva, mas apenas um desejo

de atuar desta forma;

ii. As respostas revelam um perfil que o líder acredita ser moderno e consistente

com as exigências deste tipo de função;

iii. As respostas refletema maneira de pensar do líder, contudo, esta forma de

pensar não se manifesta nas práticas de liderança.

6

c) Quando existir uma divergência na intensidade das preferências. Esta divergência é

esperada, pois o perfil revelado pelos liderados é calculado considerando as médias

das freqüências percebidas para cada estilo:

i. Podem ocorrer percepções muito distintas entre os liderados em função das

condições do relacionamento que acontece entre o líder e os liderados.

Questões como tempo na equipe e a duração do tempo diário no

relacionamento direto com o líder podem dificultar uma percepção adequada

das práticas de liderança;

ii. Um exame nas diferenças dos mapas individuais percebidos de cada liderado

pode complementar a análise destas diferenças;

iii. Um exame alternativo pode ser realizado na analise do mapa das práticas de

estilos ainda não percebidos pelos liderados. Elevados índices de estilos não

percebidos podem indicar que ainda não existe uma percepção

suficientemente consolidada na equipe. Isto pode acontecer quando o líder é

novo na equipe, ou, vários membros da equipe entrevistados são novos na

equipe.

A análise dos resultados foi estruturada de acordo com os seguintes procedimentos:

a) Breve descrição das características de cada equipe;

b) Análise comparativa entre o gráfico do perfil de preferências autopercebido e o

perfil percebido pelos liderados. Esta análise procura verificar se existe

convergência ou divergência nos diagnósticos, e as características dos estilos

dominantes, considerando o resultado percebido pelos liderados.

c) Análise comparativa dos gráficos das freqüências de prática de estilos ineficazes.

Este comparativa permite avaliar diferenças e características específicas de caso,

pois mesmo líderes com um perfil idêntico de preferências podem apresentar

condições distintas sobre práticas de liderança ineficazes. Outra informação

relevante nesta análise é a freqüência dos estilos ainda não percebidos pelos

liderados. Neste sentido, esta parte da análise permite realizar considerações

específicas sobre cada equipe e relevantes no feedback para o líder.

4. Descrição e análise dos resultados

a. Caso um

O grupo um é composto por seis integrantes, sendo que três trabalham mais

diretamente com a liderança e os demais em setores distribuídos nas proximidades, mas, em

outras dependências. O líder do grupo atua na organização nesta função há 9 anos. A equipe é

um grupo estável cuja média de permanência das pessoas em suas funções é de 4 anos.

O gráfico 1 permite uma comparação entre os resultados do perfil de preferências

segundo a autopercepção (lado esquerdo) e o perfil percebido pela equipe (lado direito).

7

Gráfico 1 - Caso 1: Comparativo entre o perfil da autopercepção e o perfil percebido pelos liderados.

De acordo com o gráfico 1, o diagnóstico da autopercepção do líder (lado esquerdo)

revelou um perfil de preferências com predominância do estilo E3 (compartilhar). Em relação

aos demais estilos, pode-se observar que houve uma isonomia na preferência, pois obtiveram

índices de preferência iguais.

O gráfico da percepção da equipe, no lado direito, revelou o perfil das preferências

praticadas pelo líder, o qual permite estabelecer as seguintes observações:

I) O estilo E3 preferido pelo líder se reflete também nas suas práticas, pois foi o

estilo preferido percebido pela equipe, e, além disso, numa intensidade idêntica,

pois os índices de freqüência são semelhantes;

II) A relativa indiferença na preferência em relação aos estilos E1, E2 e E4, segundo a

autopercepção, foi esclarecida na percepção da equipe, que revelou que o estilo

E2(Persuasão) é o segundo estilo preferido;

III) Os estilos com menor preferência, segundo a equipe, foram os estilos E1 e E4, e

em intensidade significativamente mais baixa que a autopercebida.

O gráfico 2 permite um comparativo sobre a prática de estilos ineficazes. No lado

esquerdo estão apresentados os resultados relativos à autopercepção e no lado direito, os

resultados sobre a prática de estilos ineficazes identificados a partir da percepção dos

liderados. Além disso, no gráfico do lado direito também se encontram estatísticas sobre a

freqüência de estilos ainda não observados pelos liderados.

Gráfico 2 – Caso 1: Comparativo da freqüência de estilos de liderança ineficazes entre a autopercepção e a

percepção dos liderados.

8

O gráfico 2 possibilita estabelecer características adicionais e específicas sobre as

preferências de liderança no Caso 1.

I) No diagnóstico do líder foram identificadas evidências de ineficácia nos estilos E3

e E4. A percepção dos liderados confirma a ineficácia no estilo E4 e

adicionalmente indica também evidências de ineficácia nos demais estilos,

contudo, numa intensidade mais baixa.

II) A percepção dos liderados também indica que algumas situações práticas de

liderança ainda não foram possíveis de serem percebidas, sendo que o estilo E4 foi

o que indicou o maior índice de freqüência.

III) Considerando que apenas o estilo E4 apresentou uma freqüência mais significativa

de ausência, pode-se dizer que a percepção dos liderados ainda está em processo

de consolidação. A ausência do estilo E4 também pode ser interpretada como uma

dificuldade do líder em praticar este estilo.

Portanto, o Caso 1 permitiu comprovar que atitudes mentais em relação a

determinadas situações de liderança podem se refletir na prática do dia-a-dia e estas

preferências também podem ser percebidas pela equipe. Contudo, a intensidade desta

preferência pode divergir, como foi o caso dos estilos menos preferidos segundo a percepção

dos liderados.

Este caso também permitiu revelar as situações de práticas de estilos ineficazes, que

foram confirmadas pelos liderados, especialmente no caso do estilo E4. Outro aspecto

específico evidenciado no Caso 1 é a freqüência dos estilos ainda não percebidos pelos

liderados, que identificou no estilo E4 o maior índice de freqüência.

b. Caso dois

O grupo dois é composto por 5 integrantes, sendo que todos trabalham diretamente

com a liderança no mesmo setor. O líder do grupo atua neste setor há 12 anos e nesta função

há 10 meses. O líder do grupo é um antigo membro da equipe. A equipe é um grupo estável

cuja média de permanência das pessoas em suas funções é de 3 anos.

O gráfico 3 apresenta a freqüência de estilos de liderança eficazes na percepção do

líder do grupo um.

9

Gráfico 3 – Caso 2: comparativo entre o perfil da autopercepção e o perfil percebido pelos liderados.


revelou um perfil de preferências com predominância do estilo E3 (compartilhar). Em relação

aos demais estilos, podemos observar que a preferência pelo estilo E2 aparece em segundo

lugar, E1 em segundo lugar e E4 como o menos preferido.



I) o estilo E3 preferido pelo líder se reflete também nas suas práticas, pois foi o estilo

preferido percebido pela equipe, porém, numa intensidade um pouco menor;

II) os estilos E2 e E1 aparecem, respectivamente em segundo e terceiro lugar com

uma diferença muito pequena;

III) o estilo E4 foi o estilo menos percebido como preferido pela equipe, no entanto,

levemente superior ao autopercebido pelo líder.


esquerdo estão apresentados os resultados relativos à autopercepção e no lado direito, os




10





I) A equipe identificou evidências de ineficácia no estilo E1, contrariando a

autopercepção do líder. Em segundo lugar aparece ineficácia no estilo E2,

porém, em menor intensidade.

II) Não foram acusadas ausências na percepção dos estilos na percepção dos

liderados.



preferências também podem ser percebidas pela equipe. Este caso demonstrou a maior

proximidade entre autopercepção e percepção da equipe.

Este caso também permitiu revelar as situações de práticas de estilos ineficazes,

que foram confirmadas pelos liderados, especialmente no caso do estilo E1. Outro aspecto

específico evidenciado no Caso 2 é que a freqüência dos estilos ainda não percebidos pelos

liderados é inexistente. Podendo ser explicado pelo fato do líder ter sido promovido de dentro

do grupo e, assim, já estar trabalhando há algum tempo nele.

c. Caso três

O grupo três é composto por 10 membros, sendo que três trabalham mais diretamente

com a liderança e os demais em setores distribuídos nas proximidades do prédio em outras

dependências. O líder do grupo atua na organização nesta função há 6 meses. A equipe é um

grupo estável cuja média de permanência das pessoas em suas funções é de 5 anos.


líder do grupo três.

Gráfico 5 – Freqüência de estilos de liderança eficazes: autopercepção do caso três.


revelou um perfil de preferências com predominância equivalente para os estilos E2 e E3.

Revelou ainda uma pequena preferência no estilo E1 e a inexistência de utilização do estilo

E4.

11



I) Os estilos E2 e E3 são apontados como os estilos mais percebidos, inclusive com

percentual de incidência idênticos;

II) Os estilos E1 e E4 são os menos percebidos, também com percentual de incidência

idêntico;


esquerdo estão apresentados os resultados relativos a autopercepção e no lado direito, os








I) O estilo E4 foi indicado o mais ineficaz na percepção dos liderados, em

segundo lugar é apontado o estilo E3 e em terceiro lugar, empatados, os estilos

E1 e E2.

II) A percepção dos liderados também indica que muitas situações práticas de

liderança ainda não foram possíveis de ser percebidas. Em todos os estilos

foram encontrados significativos percentuais de ausência de percepção dos

liderados.

III) O estilo E3 foi o estilo que atingiu o percentual mais alto de não-percepção por

parte da equipe, seguido respectivamente pelos estilos E4, E1 e E2.



preferências também podem ser percebidas pela equipe. Contudo, a intensidade desta

preferência pode divergir, como o ocorrido na percepção dos liderados em todos os estilos

(exceto E4).


foram revelados pelos liderados, presentes em todos os estilos. Outro aspecto específico

evidenciado no Caso 3 é a freqüência dos estilos ainda não percebidos pelos liderados, que

apresenta índice de freqüência significativa em todos os estilos. Isso possivelmente pelo fato

12

do líder ser recente em sua função e na equipe. Caso totalmente inverso, no caso um, por

exemplo.

d. Caso quatro

O grupo quatro é composto por 5 membros , sendo que todos trabalham mais

diretamente com a liderança. O líder do grupo atua na organização nesta função há 17 anos. A

equipe é um grupo estável cuja média de permanência das pessoas em suas funções é de 4

anos.


líder do grupo quatro.

Gráfico 7 – Freqüência de estilos de liderança eficazes: autopercepção do caso quatro.


revelou um perfil de preferências com predominância do estilo E2 e E3. Em relação aos

demais estilos, pode-se observar que não houve preferência, pois não obtiveram índices de

preferência.



I) O estilo E2 foi percebido pela equipe como sendo o preferido pelo líder, isto

confirma a autopercepção do líder, no entanto o percentual de incidência

apontado pela equipe é a metade do percentual apontado na autopercepção do

líder;

II) O segundo estilo percebido pela equipe como preferido foi o E3, isto confirma a

autopercepção do líder, no entanto, o percentual de incidência é menor do que

metade;

III) Os estilos com menor preferência, segundo a equipe, foram os estilos E1 e E4, no

entanto, seu percentual de incidência é maior do que a autopercepção do líder.


esquerdo estão apresentados os resultados relativos a autopercepção e no lado direito, os


13







I) Na percepção dos liderados o estilo mais ineficaz é o E1 e o segundo mais

ineficaz é o estilo E4. Esta percepção dos liderados vai ao sentido contrário da

autopercepção do líder;

II) A percepção dos liderados também indica que algumas situações práticas de

liderança ainda não foram possíveis de serem percebidas, sendo estilos E3, E4

e E1;

III) O estilo E2 destaca-se como sendo o estilo com maior percentual de ausência

de percepção por parte dos liderados.

Assim, o Caso 4 permitiu comprovar que atitudes mentais em relação a determinadas

situações de liderança podem se refletir na prática do dia-a-dia e estas preferências também

podem ser percebidas pela equipe. Contudo, a intensidade desta preferência pode divergir,

como foi o caso dos estilos menos preferidos segundo a percepção dos liderados.


não foram confirmadas pelos liderados, especialmente no caso dos estilos E1 e E4. A alta

freqüência de estilo ineficaz não observado E2 ressalta a diferença da autopercepção com as

situações práticas não observadas.

A tabela 02 apresenta o resumo das freqüências percentuais encontradas na eficácia do

líder na utilização dos estilos da TLS, na autopercepção do líder e na percepção da equipe.

Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4

Equipe Líder Equipe Líder Equipe Líder Equipe Líder

E1 E1 E2 E2 E3 E3 E4 E4

6,94 16,70 22,22 16,70 36,11 33,33 5,56 16,70

18,33 16,70 20,00 25,00 33,33 41,70 11,67 8,30

4,17 0,00 20,42 33,30 31,25 50,00 2,08 0,00

2,78 8,30 16,67 25,00 16,67 25,00 2,78 0,00

10,42 0,00 20,83 41,70 12,50 33,30 6,25 0,00

2,78 8,30 33,33 16,70 22,22 33,33 11,11 16,70

7,57 8,3 22,2 26,4 25,3 36,1 6,6 7,0

14

Tabela 02 – Resumo das freqüências percentuais.

A maior diferença entre a percepção e a autopercepção acontece no estilo 3. Nos

demais estilos, a diferença entre as médias parece ser menos significativa. Algumas

conclusões gerais podem ser as seguintes:

a) De forma geral podemos dizer que a freqüência dos estilos percebidos pela equipe

tende a ser menor que a da autopercepção, principalmente no estilo 3.

b) Os estilos dominantes são os E2 e E3, com uma leve predominância do E3

c) Os estilos menos praticados/percebidos são os E1 e E4, com uma ligeira

predominância do E1 sobre o E4

Portanto, esta tabela 1 também evidencia que as atitudes de liderança do líder são

percebidas pela equipe, sendo que a maior distorção entre a percepção do líder e a equipe

acontece no estilo E3, que tende a ser significativamente mais alta do que a percebida pela

equipe.

5. Considerações Finais

Na presente investigação pretendeu-se mostrar como um modelo de liderança pode

trazer contribuições. No que se refere ao perfil da preferência revelada pela autopercepção se

efetivamente tende influenciar as atitudes de liderança em situações práticas, a resposta foi

sim. Em todos os casos a atitudes mentais em relação a determinadas situações de liderança

podem se refletir na prática do dia-a-dia e estas preferências também podem ser percebidas

pela equipe. No caso um, no caso três e no caso quatro a intensidade desta preferência pode

divergir, como foi o caso dos estilos menos preferidos segundo a percepção dos liderados. O

caso 2 demonstrou maior proximidade entre autopercepção e percepção da equipe.

Outro questõa foi saber se existem diferenças significativas entre o perfil de

preferências de estilos de liderança reveladas pela autopercepção e o perfil das práticas de

liderança percebidas pela equipe. Sim, as atitudes de liderança do líder são percebidas pela

equipe, sendo que a maior distorção entre a percepção do líder e a equipe acontece no estilo

E3 (Compartilhar), que tende a ser significativamente mais alta do que a percebida pela

equipe.

Quanto às situações de práticas de estilos ineficazes, que foram confirmadas pelos

liderados, o caso um apresentou o estilo E4 (Delegar), no caso dois o estilo E1 (Determinar).

Outro aspecto específico evidenciado no Caso 1 é a freqüência dos estilos ainda não

percebidos pelos liderados, que identificou no estilo E4 o maior índice de freqüência. Um

aspecto evidenciado no Caso três é a freqüência dos estilos ainda não percebidos pelos

liderados, que apresenta índice de freqüência significativa em todos os estilos. Isso

possivelmente pelo fato do líder ser recente em sua função e na equipe. Caso totalmente

inverso, no caso um, por exemplo. O caso quatro, também permitiu revelar as situações de

práticas de estilos ineficazes, que não foram confirmadas pelos liderados, especialmente no

caso dos estilos E1 e E4. A alta freqüência de estilo ineficaz não observado E2 ressalta a

diferença da autopercepção com as situações práticas não observadas.

Ao término do presente trabalho, percebe-se que os líderes, na percepção dos liderados

procuram utilizar estilos de liderança diferentes de acordo com as atividades práticas do dia-a-

dia do trabalho. No entanto, percebe-se que o estilo de liderança que mais é evidenciado é o

15

estilo E3 compartilhar. Ao passo que, os estilos de liderança que menos são utilizados são os

estilos E1 e E4, determinar e delegar respectivamente.

Compreende-se que a pesquisa estabeleceu um interessante enfoque de como a equipe

percebe que seus líderes utilizam os estilos de liderança no cotidiano do trabalho,

justificando-se a importância da busca da percepção dos liderados para melhor compreender o

fenômeno da liderança.

Considera-se de fundamental importância a ampliação de pesquisas desta natureza,

especialmente, procurando-se conhecer mais detalhes sobre a relação líder-liderado com o

objetivo de encontrar possíveis variáveis que possam qualificar o exercício da liderança.

Referências

BERGAMINI, C.W,; Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Atlas, 2006.

BRYMAN, ALAN. Liderança nas organizações. In: CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia;

NORD, Walter R. (organizadora edição original); CALDAS, Miguel; FACHIN, Roberto;

FISCHER, Tânia (organizadora edição brasileira). Handbook de estudos organizacionais, v.3,

São Paulo: Atlas, 2004.

FIEDLER, F. E. A Contingency Model of Leadership Effectiveness: In L. Berkowitz

(Ed.), Advances in Experimental Social Psychology. New York: Academic Press. 1964.

GALVÃO, C. M.; TREVIZAN, M. A.; SAWADA, N. O., & COLETA, J. A. D. Liderança

situacional: estrutura de referência para o trabalho do enfermeiro-líder no contexto

hospitalar. Revista Latino – Americana de enfermagem, Ribeirão Preto, v. 6, n. 1, p. 81-90,

janeiro 1998.

HERSEY, P. & BLANCHARD, K. H.; Psicologia para administradores: A teoria e as

técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

KOTTER J., Afinal, o que fazem os líderes: a nova face do poder e da estratégia. Rio de

Janeiro: Ed. Campos, 5ª ed., 2002.

KRAUSZ, R. O poder nas organizações. São Paulo: EPU, 1991.

RAUPP, F. M. & BEUREN, I. M. Caracterização da Pesquisa em Contabilidade. In.

BEUREN, Ilse Maria (Org). Como elaborar trabalhos monográficos em contabilidade: teoria

e prática. 2. ed. – São Paulo: Atlas, 2004.

RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1989.

preferÊncia nos estilos de lideranÇa: percepÇÕes de … · sem liderança, a probabilidade de...

Documents