práticas inovadoras na gestão de pessoas da secretaria de estado

III Congresso Consad de Gestão Pública

PRÁTICAS INOVADORAS NA GESTÃO DE PESSOAS

DA SECRETARIA DE ESTADO DE EDUCAÇÃO DE

MATO GROSSO

Vera Lúcia Pereira de Araújo Francismeire Pedrosa da Silva

Nizete Malheiros Correa da Costa Eliana Sassagima

Painel 30/117 A modernização da gestão de recursos humanos nos governos dos estados do Rio de Janeiro e de Mato Grosso

PRÁTICAS INOVADORAS NA GESTÃO DE PESSOAS DA SECRETARIA DE ESTADO

DE EDUCAÇÃO DE MATO GROSSO

Vera Lúcia Pereira de Araújo Francismeire Pedrosa da Silva

Nizete Malheiros Correa da Costa Eliana Sassagima

RESUMO Este trabalho descreve a evolução da gestão de pessoas na Secretaria de Educação de Mato Grosso entre 1998 e 2009, partindo de um modelo centralizador para um modelo com práticas inovadoras apoiadas aos sistemas de tecnologia da informação. A Gestão de Pessoas era vista como um setor operacional envolvida com processos administrativos burocráticos que não agregavam qualidade ao trabalho desenvolvido. Com vista a adequar as novas exigências sociais que requeriam um novo modelo organizacional, a Gestão de Pessoas da SEDUC demandou novas propostas que exigiram a renovação do parque tecnológico e ainda, as mudanças dos fluxos de processos das demais áreas. Além das questões relacionadas ao processo interno, durante vários anos, a Secretaria de Educação do Estado de Mato Grosso, conviveu com uma infra-estrutura de informática aquém das suas reais necessidades. Não possuía uma rede de dados adequada, grande parte das suas escolas públicas, não possuíam sequer um microcomputador para exercer as atividades administrativas, um link de internet que não atendia plenamente a SEDUC e um parque de servidores e estrutura de armazenamento desatualizado. Esta falta de infra-estrutura fez com que a Secretaria de Educação, através de sua Coordenadoria de Tecnologia (COT), desenvolvesse vários sistemas limitados às suas áreas de abrangência, fazendo com que as informações também se tornassem propriedades das mesmas. Este modelo provocou a criação de várias ilhas de informações, ou seja, cada sistema implantado possuía uma base de dados própria. Isso provocava a redundância das informações e causava várias divergências em resultados de pesquisa não dando a devida segurança aos gestores nas tomadas de decisão. Além disto, os demais departamentos não estavam interligados à Gestão de Pessoas, o que impactava em outras dificuldades, tais como: Falta de monitoramento e controle das atividades executadas nas escolas em tempo hábil; Falta de informações das escolas em tempo real; Retrabalho e muitos gastos financeiros com diárias, transportes e hospedagens; Recebimento indevido por professores que tiveram seus contratos encerrados; Recebimento a maior por professores que tiveram a carga horária reduzida por fechamento de turmas ou algum outro motivo; Recebimento a menor por professores que tiveram a carga horária ampliada, passando a receber a diferença posteriormente; Falta de um melhor gerenciamento quanto ao quadro de pessoal; Falta de gestão de pessoas e competência, não sendo possível investir nos próprios servidores. Falta de acompanhamento dos professores capacitados x desempenho do aluno; Redundância das informações que causava várias divergências em resultados de

pesquisa não dando a devida segurança aos gestores nas tomadas de decisões; Dificuldade de integração com outros softwares; Dificuldade para disponibilização de informações gerenciais de forma ágil. Desmotivação e falta de credibilidade na SEDUC-MT. Enfim, não havia gestão efetiva do quadro de pessoal e da folha de pagamento. A Secretaria de Estado de Educação, em função da demanda gerada pela Gestão de Pessoas, efetuou investimentos e promoveu a re-estruturação de seu parque tecnológico através da renovação e estruturação da rede de dados, ampliação de links de comunicação de dados, aquisição de computadores, servidores e equipamentos entre outros. Dando seqüência a este processo de modernização foi iniciado o projeto Sistema Integrado de Gestão Educacional (SIGEduca) que objetivava a unificação dos sistemas de Gestão Escolar, Quadro Pessoal, Recursos Humanos, Administrativo e Financeiro. Para a concretização deste software com qualidade, uma das premissas era a utilização da metodologia PDMS/SEDUC, que é resultado das melhores práticas em uso pela Coordenadoria de Tecnologia (COT) e também está apoiado nas diretrizes da Metodologia do PMI® (Project Management Institute), através do Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) e Rational Unified Process (RUP®). O projeto SIGEduca, resultou em um software que consolidou os novos processos de trabalho, estando acessível pela internet, descentralizando várias atividades operacionais e proporcionando maior transparência e satisfação aos servidores do estado e aos cidadãos.

Figura 1: Sistema SIGEduca

O processo de mudança foi muito difícil. Foram muitas as resistências por parte de vários usuários, principalmente aqueles que estavam há muito tempo no serviço público e que não tinham familiaridade com a tecnologia. A sensibilização dos mesmos através de palestras, encontros e manuais, foi muito importante, mas o fundamental, foram os resultados que puderam constatar. O resultado deste projeto foi uma nova realidade aos servidores, que depararam com uma nova forma de gestão, mais ágil, com maior controle e com foco em resultados e satisfação dos usuários. A não adaptação poderia comprometer a essencialidade do servidor público, uma vez que as questões sociais e o perfil atual do cidadão demandam maior qualidade nas ações do governo. As atividades operacionais, tais como, atualização

do calendário escolar, cadastro de ambientes, matriz curricular, formação de turmas, contagem de pontos, atribuição da jornada de trabalho e movimentações funcionais foram descentralizadas. Devido a isto, resultados tais como a implantação de 94% dos contratos temporários na folha de pagamento de fevereiro/2009 foram alcançados. Apesar de todos os obstáculos vivenciados, o projeto foi uma conquista de todos os profissionais da educação, em especial daqueles que acreditaram, se comprometeram e registraram na história deste Estado e do Brasil um novo modelo de Gestão de Pessoas na educação.Além da Gestão de Pessoas, outros setores passaram por este processo de modernização, resultando em práticas inovadoras que também poderão ser compartilhadas posteriormente. Palavras-chave: Gestão de pessoas. Práticas inovadoras. Tecnologia da Informação.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................................... 05

Processo de Desenvolvimento e Manutenção de Software (PDMS/SEDUC)........... 07

GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA EDUCACIONAL................................................ 14

EVOLUÇÃO HISTÓRICA........................................................................................... 16

1a fase (1997)............................................................................................................. 16

2a fase (1998 – 2000)................................................................................................. 18

3a fase (2001 – 2002)................................................................................................. 19

4a fase (2003 – 2007)................................................................................................. 20

5a fase (a partir de 2008)............................................................................................21

RESULTADOS ALCANÇADOS................................................................................. 31

CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................... 33

REFERÊNCIAS......................................................................................................... 35

5

INTRODUÇÃO

Historicamente a área de Gestão de Pessoas era vista, na SEDUC-MT

como um setor operacional envolvido com processos administrativos burocráticos

que não agregavam qualidade ao trabalho desenvolvido.

Frente às inovações que estavam ocorrendo no país e no mundo não era

concebível o modelo até então utilizado pela área de Gestão de Pessoas. O

momento exigia novas ferramentas que dessem agilidade e eficiência.

Diante de todo esse cenário, a Gestão de Pessoas efetuou uma nova

proposta, que tinha como foco agregar qualidade aos processos e atuar como

facilitador e não centralizador de atribuições, ser o fomentador do conhecimento e

desenvolvimento humano na organização, eliminando etapas desnecessárias,

descentralizando atribuições e processos de rotina para as escolas e unidades, os

quais deveriam ser de responsabilidade coletiva de todos os gestores e não mais

exclusivamente da área de pessoal.

Com o intuito de transformar a gestão educacional, em uma referência a

nível nacional, a Gestão de Pessoas sabia que precisava melhorar seus processos

internos, integrar seus departamentos, assim como, investir em tecnologia de

informação, que objetivava:

� Unificar os sistemas até então implantados na SEDUC e possibilitar o

acesso via internet;

� Descentralizar várias atividades operacionais;

� Viabilizar novos arranjos organizacionais;

� Realizar o acompanhamento em tempo real dos indicadores por

escolas, municípios e pólos;

� Fornecer relatórios gerenciais com o intuito de reduzir os desperdícios

de recursos;

� Aumentar o percentual de profissionais capacitados;

� Melhorar a gestão educacional de forma que as áreas finalísticas

oferecessem serviços de qualidade garantindo pessoal para execução

desses serviços;

6

� Eliminar os desconfortos políticos e administrativos gerados em função

dos atrasos no pagamento aos profissionais da educação e ainda na

valorização profissional.

� Promover a integração de informações dispersas pelas diversas áreas;

� Reduzir o número de decisões tomadas com base apenas em intuições

ou experiências;

� Garantir a autenticidade e confiabilidade das informações;

� Assegurar a qualidade, agilidade, confiabilidade, precisão da

informação para que ela seja um instrumento útil para a tomada de

decisão;

� Subsidiar o planejamento e programação de ações e o estabelecimento

de prioridades.

O resultado deste projeto foi uma nova realidade para os servidores, que

se depararam com uma nova forma de gestão, desta vez, mais ágil, com maior

controle e voltada para os princípios e conceitos preconizados pela excelência na

administração gerencial, com foco em resultados e satisfação dos usuários. A não

adaptação poderia comprometer a sua essencialidade como servidor público, uma

vez que as questões sociais e o perfil atual do cidadão demandam maior qualidade

nas ações do governo, com revisão dos papéis a ele atribuídos.

Segundo Chiavenato (2004, p.37): “A tecnologia da informação –

integrando a televisão, o telefone e o computador – trouxe desdobramentos

imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto

comparável ao da Revolução Industrial em sua época. A informação passou a cruzar

o planeta em milésimo de segundos. A tecnologia da informação forneceu as

condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia

internacional transformou-se em economia mundial e global.”

Após um longo período de transformações, a Gestão de Pessoas implantou

práticas inovadoras. Esta implantação aconteceu através de uma equipe competente

que utilizou uma metodologia de trabalho refinada e também, contou com o apoio de

tecnologia de ponta. Ao longo deste trabalho, será efetuado o detalhamento da

evolução histórica deste processo de trabalho, assim como, a metodologia que foi

aplicada ao Projeto SigEduca, as dificuldades e os principais resultados.

7

Processo de Desenvolvimento e Manutenção de Software (PDMS/SEDUC)

Para que os objetivos da Gestão de Pessoas fossem alcançados, foi

implantado o Projeto SIGEduca. O mesmo foi desenvolvido com a utilização do

Processo de Desenvolvimento e Manutenção de Software (PDMS/SEDUC).

Este processo é uma metodologia, que prevê a definição e distribuição

disciplinada de tarefas e responsabilidades no desenvolvimento de sistemas por

parte da SEDUC-MT, através da Coordenadoria de Tecnologia (COT). O objetivo

principal é garantir a qualidade na produção de software, onde o cronograma e o

orçamento sejam previsíveis e os resultados alcançados atendam as expectativas

dos clientes.

O PDMS/SEDUC é resultado das melhores práticas em uso pela

Coordenadoria de Tecnologia (COT) e também está apoiado nas diretrizes da

Metodologia do Project Management Institute (PMI®), através do Project

Management Body of Knowledge (PMBOK®) onde encontram-se as melhores

práticas de gerenciamento de projetos utilizadas mundialmente e Rational Unified

Process (RUP®) para o Desenvolvimento e Manutenção de Software.

O PDMS/SEDUC está dividido em quatro grandes fases, sendo:

Figura 1: PDMS/SEDUC

Onde:

� Fase 1 – Concepção:

� Declaração inicial do escopo;

� Elaboração do cronograma inicial;

� Elaboração dos diagramas de caso de uso;

� Elaboração das especificações de caso de uso.

8

� Fase 2 – Prototipação:

� Transferência do conhecimento do negócio para equipe de

desenvolvimento;

� Elaboração da modelagem de dados;

� Elaboração e aprovação do protótipo;

� Conclusão da contagem de pontos de função;

� Refinamento do cronograma inicial;

� Definição da equipe.

� Fase 3 – Implementação:

� Distribuição das atividades entre os analistas de sistemas;

� Implementação das funcionalidades;

� Gerar aplicativos para teste;

� Testar aplicativos;

� Criar manuais;

� Definir plano para implantação.

� Fase 4 – Homologação, treinamento e implantação:

� Disponibilizar aplicativo em ambiente de homologação;

� Efetuar homologação junto aos gestores do módulo;

� Preparar ambiente de treinamento;

� Ministrar treinamento;

� Preparar ambiente de produção;

� Disponibilizar aplicativos em ambiente de produção;

� Efetuar acompanhamento técnico;

� Emitir termo de implantação.

Toda a execução do SIGEduca foi monitorada e controlada, através de

reuniões onde são analisados os Relatórios de Progresso Periódicos (RPP) e são

discutidas as ações corretivas e preventivas, que geram, em muitos casos,

mudanças no planejamento do projeto. Martins (2005, p. 48) afirma que, uma das

principais formas de exercer a comunicação é através de reuniões, com cliente,

membros da equipe, apoiadores, fornecedores e outros envolvidos. Periodicamente,

normalmente uma vez por semana, deveria ser feita uma reunião para verificar e

informar para todos a situação do projeto.

O gerenciamento foi efetuado conforme as melhores práticas de

gerenciamento referenciadas no PMBOK. A gerência de projetos é a competência

em administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta

9

desejada. Algumas tarefas não podem ser concluídas até que outras o tenham sido,

ao passo que outras tarefas podem ser executadas em paralelo. Algumas tarefas

requerem a habilidade de uma só pessoa, enquanto outras requerem um trabalho

em equipe e divisão de tarefas. O gerenciamento de projetos é a capacidade de

equilibrar dedicação e implementação de tecnologia, ao mesmo tempo, liderando e

inspirando os membros da equipe (PHILLIPS, 2003, p. 02).

Segundo o PMBOK (2004, p.08), “gerenciamento de projetos é a

aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do

projeto a fim de atender aos seus requisitos”. Para que isso seja possível foram

instituídos cinco grupos de processos para gerenciamento de projetos: iniciação,

planejamento, execução, monitoramento e controle.

Figura 2: Os cinco grupos de processos

Os gerenciamentos de Escopo, Tempo, Custos e Qualidade foram os

principais focos para alcançar o objetivo do SIGEduca.

10

Figura 3: Restrição tripla

Durante a execução do projeto SigEduca, todas as solicitações de

mudanças foram analisadas pelo Grupo de Trabalho do SigEduca (GTSig), que é a

consolidação da Gerência de Configuração e Mudança. O GTSig foi responsável

pela análise do impacto das solicitações de mudanças no que tange ao tempo,

custo, escopo e qualidade do projeto.

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Figura 4: Gerência de Configuração e Mudança do Projeto SIGEduca

Os papéis envolvidos nesta metodologia:

Tabela 1: Os papéis envolvidos na metodologia PDMS/SEDUC

Papel Descrição

Coordenador de Projetos

Profissional com experiência de no mínimo 05 (cinco) anos em gerência de projetos com a utilização das melhores práticas do PMBOK ou SWEBOK, possuindo especialização em gestão de projetos ou certificação PMP (Project Management Professional). O coordenador do projeto deverá avaliar resultados, gerenciar solicitações, gerenciar implantação, avaliar a organização atual e desenvolver templates específicos para o projeto.

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Arquiteto de Software

Profissional com no mínimo 05 (cinco) anos de experiência em Genexus (Visual Basic, Java e/ou .NET), Visual Studio 2005 (ASP.NET E C#), DHTML, Java script, CSS, Dreamweaver, HTML, AJAX, Gerenciamento de Projetos (PMBOK), SQL Server e UML. Formação em nível superior completo. O Arquiteto de softwares será responsável por determinar as diretrizes e boas práticas para os desenvolvedores, acompanhando-os e garantindo a uniformidade técnica do projeto, além de auxiliá-los em dúvidas sobre a arquitetura proposta e/ou ferramentas de trabalho.

DBA

Profissional com no mínimo 05 (cinco) anos de experiência em administração de Banco de Dados. Certificação em Banco de Dados MSSQL Server 2005 ou Oracle 9i ou superior. Formação superior concluída. O DBA (Data Base Administrator) será responsável por garantir a integridade do banco de dados além de acompanhar a criação e manipulação de objetos e dados nos mesmos.

Analista de Negócio

Especialistas em Gestão Escolar, Recursos Humanos, Gestão Administrativa e Gestão Financeira. Formação em nível superior completo (bacharelado). O analista de negócios deverá liderar e coordenar a modelagem de casos de uso de negócios, definir e delimitar a organização que está sendo modelada, estabelecendo quais são os atores de negócios e casos de uso de negócios existentes e como eles interagem, além de descrever detalhadamente seus fluxos. O analista de negócios será responsável pela arquitetura de negócios e todo o seu desenvolvimento.

Analista de Desenvolvimento Sênior

Profissional com no mínimo 05 (cinco) anos de experiência em Genexus (Visual Basic, Java e/ou .NET), DHTML, Java script, CSS, Dreanweaver, HTML, AJAX, Gerenciamento de Projetos (PMBOK), SQL Server e UML. Formação em nível superior completo. O Analista/Desenvolvedor Sênior será responsável por detalhar e codificar o especificado pelo analista de negócios de acordo com as normas e padrões estabelecidos em conjunto com o Arquiteto.

Analista de Desenvolvimento Pleno

Com no mínimo 03 (três) anos de experiência em Genexus (Visual Basic, Java e/ou .NET) e UML. O programador Genexus será responsável por detalhar e validar o levantamento feito pelos analistas de negócios e requisitos além de desenvolver, corrigir, melhorar e testar objetos (transações, workpanels, procedures e relatórios) de acordo com os padrões adotados para o projeto.

Analista de Suporte

Profissional com no mínimo 02 (dois) anos de experiência em Microsoft Office e manutenção básica de microcomputadores, formação superior concluída ou em andamento, bom relacionamento e conhecimento básico em gestão escolar. O Analista de Suporte de software lotado nos pólos será responsável por receber arquivos e prestar suporte para usuários dos sistemas de gestão escolar e outros que se fizerem necessários não sendo responsável pela manutenção física de equipamentos.

Analistas de Testes

Profissional com no mínimo dois (dois) anos de experiência com a aplicação de testes em software, preferencialmente certificado pela Alats. Formação superior concluída ou em andamento, bom relacionamento e conhecimento básico em gestão escolar. O Analista de Testes de software será responsável por garantir a qualidade das entregas ao cliente através da realização de todos os testes necessários para garantir a qualidade da aplicação.

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Programador

Profissional com no mínimo 02 (dois) anos de experiência em Genexus (Visual Basic, Java e/ou.NET) e UML. O programador Genexus será responsável por desenvolver, corrigir, melhorar e testar objetos (transações, workpanels, procedures e relatórios) de acordo com os padrões adotados para o projeto.

Coordenador de Suporte

Profissional com no mínimo 03(três) anos de experiência em coordenação de equipe, Possuir certificação em gerencia de serviços (ITIL Fundation) ou especialização em gestão de projetos. O coordenador de suporte deverá avaliar a qualidade dos serviços prestados, gerenciar solicitações de atendimentos e desenvolver ações para a melhoria da qualidade do serviço.

Líder de Qualidade

Possuir experiência em implantação de programas de qualidade. Deverá definir métricas e metodologias para medição da qualidade dos serviços prestados tanto para usuários internos quanto para externos e assegurar que todas as atividades de qualidade (projeto, processo, atendimento, etc.) estão sendo conduzidas de forma requerida.

Administrador de Infra-Estrutura

Possuir no mínimo 03 (três) anos de experiência em administração de infra-estrutura, Possuir certificação LINUX – LPI ou Microsoft – MCSE. Será responsável por definir as políticas de segurança da informação, administração do ambiente operacional, definição de ferramentas para apoio a gestão da infra-estrutura e dimensionamento de demanda de processamento para planejamento de aquisições.

Operador de Infra-Estrutura

Possuir no mínimo dois anos de experiência como técnico operacional da área de infra-estrutura. Será responsável por instalação e configuração de softwares e hardware, serviço de suporte a infra-estrutura, monitoramento de serviços.

Como em todo processo, a metodologia PDMS/SEDUC tem passado por

refinamentos, o que tem proporcionado melhoria contínua e consequentemente

softwares de maior qualidade e aceitação por parte dos clientes.

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GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA EDUCACIONAL

A gestão de pessoas na área educacional dentre todas é a mais

complexa e não poderia ser diferente na SEDUC/MT, pois contêm algumas

especificidades que torna o gerenciamento de pessoal uma atividade criteriosa. Para

a composição do quadro de pessoal das Unidades Escolares há requisitos

específicos que devem ser observados como a Política Educacional desenvolvida no

País, no Estado, a matriz curricular, a composição de turmas entre outros.

Precede a composição do quadro de pessoal um processo que

denominamos de atribuição de aulas e jornada de trabalho, o qual na rotina escolar

é o que causava grande aflição entre os profissionais da área. A atribuição de aulas

é um processo que possui muitas especificidades, segue ritos da gestão

democrática, fundamento propulsor das escolas estaduais em Mato Grosso. Esse

processo é normatizado e acontece nas escolas através de seção de pública, o qual

após a avaliação de vários requisitos dos profissionais forma-se lista de classificação

por ordem de pontuação, onde os mais pontuados tem a opção de escolher as

turmas com as quais desejam trabalhar.

Nesse sentido, a permanência do professor numa determinada escola

depende primeiramente da demanda de atendimento da escola e posteriormente de

sua pontuação.

Prioritariamente os cargos das escolas pertencentes à Rede Pública

Estadual de ensino são providos por profissionais efetivos e, na ausência destes por

profissionais com contratos temporários. Para suprir os casos de vacância de

pessoal efetivo no decorrer do ano letivo é realizada anualmente uma seleção de

pessoas que tem interesse em ser contratado temporariamente. A seleção é

realizada pelas escolas, as quais formam um cadastro de reserva e em situação de

extrema urgência, convocam os candidatos e realizam os contratos.

Percebe-se nesse processo a complexidade que é a composição do

quadro de pessoal das escolas, cada escola possui um quadro a ser gerenciado, cada

um com suas especificidades em função da clientela escolar a ser atendida, bem

como da matriz curricular desenvolvida pela escola e cabe a sede central da

Secretaria de Estado de Educação – MT a gestão de todo esse processo a fim de

garantir que a prestação de serviços educacionais não sofra solução de continuidade.

15

Até há pouco tempo, todos os processos para a composição do quadro de

pessoal da educação da Rede Estadual de Ensino, desde a organização da matriz

curricular, atribuição de aulas e jornada de trabalho, contratos temporários,

movimentação de pessoal e outros, eram centralizados na sede central da

Secretaria de Estado de Educação – MT para análise por parte dos técnicos,

chegando a aproximadamente duzentos mil processos por ano. Essa situação

gerava alto grau de insatisfação tanto por parte do pessoal lotado nas escolas como

por aqueles que detinham a responsabilidade pela gestão de pessoal. Em média,

uma solicitação demorava até um ano para atendimento, a exemplo da implantação

de pagamento de profissional contratado ou mesmo de uma promoção na carreira.

A área encontrava-se basicamente envolvida com processos

administrativos burocráticos sem qualquer valor agregado e com atribuições

meramente mecânicas.

Nesse cenário, a Tecnologia da Informação surgiu como forte aliada para

impulsionar o processo de mudança da gestão de pessoas, evidenciado

principalmente na 5a fase do processo de evolução histórica.

16

EVOLUÇÃO HISTÓRICA

Entre os anos de 1997 e 2007, a SEDUC passou por 4 fases, onde a

definição do quadro de pessoal das unidades escolares até a implantação dos

contratos temporários em folha de pagamento passou por mudanças gradativas.

Neste período, foram exigidos grandes esforços por parte dos técnicos do RH nos

processos de triagem. Havia excesso de processos represados, fluxos não

racionalizados, etapas desnecessárias, morosidade, a falta de informações na área

e críticas ao departamento de RH. Essa situação estritamente operacional e

mecânica era complexa. Neste período, a implantação dos contratos temporários era

uma das maiores dificuldades que a Secretaria de Estado de Educação – MT

enfrentava, pois desde a solicitação oriunda da escola até a efetividade do

pagamento do contratado demorava-se até doze meses para concluir o fluxo.

A partir de 2008 (5a fase), a Gestão de Pessoas passou por práticas

inovadoras que impactaram nas mudanças dos demais setores.

Abaixo, encontra-se o detalhamento destas fases, assim como, as

principais características de cada uma, as vantagens e desvantagens:

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1a fase (1997)

Figura 5 – 1a fase: Período que antecede o processo de informatização

18

Característica da evolução

� Criação de formulários externos padrões, denominados de FXs.

Vantagem

� Criação de formulários padrões (FXs) para facilitar o processo de

digitação da folha de pagamento por parte da equipe lotada na

Secretaria de Administração (SAD).

Desvantagens

� Centralização de atribuições.

� Acúmulo de processos.

� Morosidade no atendimento das solicitações.

� A área era foco de críticas e constantes reclamações.

� Dificuldade para obter informações.

� Grande quantidade de profissionais necessários para o preenchimento

de FXs.

� Número excessivo de erros durante o preenchimento dos FXs, gerando

inconsistências na folha.

� Demora para o início da implantação dos contratos temporários em

folha, sendo concretizados a partir do mês de abril.

19

2a fase (1998 – 2000)

Figura 6 – 2a fase: Início da implantação do processo de informatização


� Informatização do preenchimento dos FXs.

Vantagens

� Redução dos erros de preenchimentos dos FXs e consequentemente,

redução das inconsistências na folha de pagamento;

� Redução de pessoal responsável pela digitação dos FXs no sistema

RH-SAD.

� Pequeno avanço na obtenção de informações.

Desvantagens

� Centralização de atribuições.

� Acúmulo de processos.

� Existência de informações, apenas quanto ao número de processos.

� Morosidade no atendimento das solicitações.


Quanto à implantação dos contratos temporários em folha de

pagamento:

� Implantação de apenas 11,83% de contratos temporários, a partir do

mês de abril/1999.

20

3a fase (2001 – 2002)

Figura 7 – 3a fase: Início da descentralização do quadro da SEDUC para unidades pólos de forma off-line


� Descentralização do processo de formação do quadro de pessoal da

SEDUC para as unidades pólos de forma off-line.

Vantagens

� Descentralização das atribuições para as unidades pólos;

� Aumento do volume de informações (quantidade de turmas, alunos,

professores em sala de aula) no sistema;

� Redução da quantidade de processos na SEDUC;

� Help desk nas unidades pólos;

� Redução no tempo para atendimento aos processos.

Desvantagens


� Inconsistências durante o processo de unificação das bases de dados

oriundas das unidades pólos.

� Necessidade de uma equipe para regularização destas inconsistências.

21


pagamento:


mês de abril/2001.

4a fase (2003 – 2007)

Figura 8: 4a fase: Início da descentralização do quadro da SEDUC para as escolas de forma off-line


� Descentralização do processo de formação do quadro de pessoal das

unidades pólos para as escolas de forma off-line.

Vantagens

� Descentralização das atribuições para as escolas;

� Maior redução da quantidade de processos na SEDUC;

� Redução do deslocamento de técnicos para atendimento nas unidades

pólos;

� Implantação do suporte via telefone;

� Início do processo de informatização das escolas e inclusão digital dos

servidores;

� Redução no tempo para atendimento aos processos.

22

Desvantagens


� Inconsistências durante o processo de unificação das bases de dados

oriundas das escolas.

� Necessidade de uma equipe para regularização destas inconsistências.


pagamento:


mês de março/2004.

5a fase (a partir de 2008)

Na medida em foram sendo identificados os fatores de estrangulamento das

fases anteriores, a SEDUC passou a desenhar uma proposta interventiva e

inovadora para a gestão de pessoas, que buscasse superar todas essas

inconformidades detectadas e há tempos intocada.

Grandes desafios se colocaram como barreiras a serem superadas, dentre as

diversas cite-se a dimensão territorial do Estado de Mato Grosso, dificuldades de

acesso de via telecomunicação, estradas e internet, falta de infraestrutura nas

escolas, pessoal sem qualificação, alta rotatividade de pessoal.

Uma das primeiras barreiras a ser transposta era que todos os segmentos da

Secretaria de Estado de Educação de Mato Grosso aderissem à nova proposta e

entendessem que a área de gestão de pessoas não era um setor isolado e que

sozinha não conseguiria dar respostas àquele modelo estático de gestão, mas que o

seu gerenciamento, desenvolvimento e organização estava diretamente vinculada a

todas as ações e políticas desenvolvidas pela Instituição.

Após o envolvimento de todas as áreas estratégicas da Secretaria de Estado

de Educação – MT foi necessária a reorganização de processos e atribuições de

forma que pudesse viabilizar os novos fluxos de atividades com o devido aporte

tecnológico.

A partir de 2008, foram implantados os novos processos de gestão de

pessoas, que possibilitou a racionalização do fluxo. Atualmente as escolas e as

unidades desconcentradas inserem as informações referentes aos processos de

23

pessoal através do SigEduca, aplicativo web que está sendo utilizado no momento e

que permite o acompanhamento e orientação, em tempo real, do que está sendo

desenvolvido pela escola.

Figura 9 – 5a fase: Início da descentralização do quadro da SEDUC para as escolas de forma on-line e com base de dados unificada

Característica da 5a fase

� Descentralização do processo de formação do quadro de pessoal para

todas as escolas através da internet.

Vantagens

� Base de dados unificada e centralizada na SEDUC;

� Fortalecimento da equipe de help desk na SEDUC;

� Disponibilização e utilização da internet na maioria das escolas;

� Atuação da gestão de pessoas, de forma pró-ativa, devido a utilização

de informações gerenciais em tempo real;

24

� Validação da consistência dos dados durante o processo de inserção;

� Descentralização da inserção das matrizes curriculares por parte das

unidades escolares, onde a superintendência de Educação Básica e

Gestão Escolar, apenas as analisavam e homologavam

respectivamente.

� Integração entre as informações da Gestão Escolar e Gestão de

Pessoas, possibilitando uma contagem de pontos confiável e em

tempo real.

Figura 10: Descentralização do processo de matriz curricular e formação de turmas via web

� Descentralização das atividades relacionadas à contagem de pontos,

sendo executada de forma on-line e em tempo real.

� Descentralização das atividades relacionadas à atribuição dos efetivos

e interinos, sendo executada de forma on-line e em tempo real.

25

Gestão de PessoasAssessorias PedagógicasUnidades Escolares

Contagem

de Pontos

Atribuição

da Jornada

de

Trabalho

dos

Efetivos

Efetuar atribuição dos efetivos

Efetuar contagem de pontos

dos efetivos e interinosMonitoramento e controle

Ações corretivas

Gerar listagem de classificação

nas unidades escolares


geral dos efetivos por município

Efetuar pré-atribuição dos

efetivos remanescentes

Confirmar atribuição dos efetivos

pré-atribuídos pela assessoria

Atribuição

da Jornada

de

Trabalho

dos

Interinos

Efetuar atribuição dos interinos


nas unidades escolares Gerar listagem de classificação

geral dos interinos por município

Efetuar pré-atribuição dos

interinos remanescentes

Confirmar atribuição dos interinos

pré-atribuídos pela assessoria

Gerar contrato

Incluir na folha

de pagamento

Monitoramento e controle

Ações corretivas

Monitoramento e controle

Ações corretivas

Figura 11: Descentralização da contagem de pontos e atribuição da jornada de trabalho via web

� Redução das críticas à área;

� Monitoramento e controle do processo de definição das matrizes,

calendário, ambientes, formação de turmas, contagem de pontos e

atribuições;

� Integração das informações de gestão de pessoas e gestão escolar;

� Devido a quantidade de pré-matrículas efetuadas, houve redução de

turmas e consequentemente, redução da quantidade de cargos;

� Acompanhamento em tempo real de todo o processo de formação do

quadro de pessoal.

Desvantagens

� Dependência da tecnologia da informação.

Nesta fase, grande número de conflitos foram suscitados, muitos gestores

de escolas se mostraram resistentes, principalmente aqueles menos familiarizados

com a informatização. Acreditavam que a demanda de trabalho diária estava

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aumentando. Foram necessárias sensibilizações, muitas capacitações, orientações

e manuais virtuais buscando a desmistificação da tecnologia.

Essa situação conflituosa reduziu drasticamente na medida em que os

resultados práticos começaram a aparecer, pois já não era preciso mais esperar

muito para obter uma resposta desejada, aquele contrato que demorava um ano

para realizar o pagamento, agora já era possível acontecer num prazo máximo de

até quinze dias, situação esta que surpreendeu no ano de 2009, com a implantação

de 94% dos contratos temporários na folha de pagamento no mês de fevereiro.

Um outro aspecto que teve melhorias consideráveis com a nova filosofia

de trabalho, foi quanto a obtenção de informações gerenciais, que hoje encontram-

se disponibilizadas com facilidade de acesso para tomada de decisões.

O sistema de Gestão de Pessoas é acessado pelos gestores das

unidades da SEDUC, por meio de senha individual, o qual possibilita:

1. Para definição da demanda de pessoal a escola insere as seguintes

informações

1.1 Elaboração da Matriz curricular de acordo com as modalidades

ofertadas pela escola.

1.2 Cadastro de ambientes da escola.

1.3 Calendário Escolar.

1.4 Matrículas de alunos.

1.5 Enturmação de alunos.

1.6 Cadastro de ambiente.

Obs.: As informações acima permitem a escola conhecer o número de

pessoal a que terá direito.

2. Para realizar o processo de atribuição de aula e/ou jornada de trabalho

a unidade escolar deve atender os seguintes requisitos:

2.1 Cadastro dos servidores efetivos e candidatos a contratos temporários

2.2 Contagem de pontos de profissionais efetivos.

2.3 Inscrição, seleção e classificação de candidatos a contratos

temporários.

3. Para atribuição de aulas, o sistema permite:

3.1 Atribuição de aulas por habilitação.

3.2 Atribuição de aulas por área do conhecimento.

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3.3 Ao profissional em situação funcional de readaptação, optar em

função compatível com a sua limitação.

3.4 Atribuir na função de diretor, coordenador e em outras funções.

3.5 Em caso de vacância, atribuir jornada para profissional com contrato

temporário.

3.6 Em caso de movimentação, permite a escola realizar a substituição.

3.7 Impressão de contratos temporários e distratos.

4. Outras funcionalidades que os gestores das escolas e unidades

desconcentradas realizam:

4.1 Contratos temporários.

4.2 Distratos.

4.3 Visualização e controle de folha de pagamento.

4.4 Compatibilização do quadro de pessoal com a folha de pagamento.

4.5 Registro de licenças de pessoal contratado.

4.6 Cadastro de pessoal.

4.7 Verificação prévia da conta corrente e Pis Pasep.

4.8 Resolução com agilidades de possíveis inconsistências.

4.9 Acompanhamento da tramitação de processos por meio de consultas

via WEB.

4.10 Autorização para implantação de contratos temporários em folha de

pagamento.

5. Relatórios Gerenciais em gráficos:

5.1 Relação de profissionais efetivos que não contaram ponto e não

atribuíram aula e/ou jornada de trabalho.

5.2 Relação de profissionais efetivos sem atribuição de aula e/ou jornada

de trabalho.

5.3 Relação de profissionais com atribuição de aula incompleta.

5.4 Relação de turmas sem professores.

5.5 Relação de aulas livres.

5.6 Monitoramento das atribuições de aulas e/ ou jornada de trabalho dos

servidores efetivos e contratados temporariamente.

5.7 Composição de turmas.

5.8 Pré-Matrículas

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5.9 Relação de profissionais em situação de movimentação.

5.10.Impactos financeiros.

5.11.Crescimento da folha de pagamento.

5.12.Controle de lotacionograma.

6. Novas funcionalidades que estão sendo possíveis:

6.1 Vida Funcional.

6.2 Assiduidade.

Veja abaixo, alguns exemplos dos gráficos utilizados para

acompanhamento em tempo real do percentual de contagem de pontos e atribuição

da jornada de trabalho, possibilitando ações pró-ativas por parte da gestão, de forma

que as atividades fossem concluídas pelas escolas em consonância com os prazos

publicados em portaria.

Figura 12: Monitoramento e controle da contagem de pontos

Figura 13: Monitoramento e controle da atribuição da jornada de trabalho dos efetivos e interinos

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Figura 14: Monitoramento e controle da atribuição da jornada de trabalho dos efetivos e interinos por dia

Figura 15: Monitoramento e controle da contagem de pontos de todos os efetivos por pólo no ano de 2009

Figura 16: Monitoramento e controle da contagem de pontos de todos os professores por pólo no ano de 2009

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Figura 17: Monitoramento e controle da contagem de pontos do Técnico Administrativo Efetivo (TAE) por pólo no ano de 2009

Figura 18: Monitoramento e controle da atribuição da jornada de trabalho dos efetivos e interinos por pólo no ano de 2010

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Figura 19: Detalhamento da atribuição da jornada de trabalho dos efetivos e interinos do pólo de Alta Floresta no ano de 2010

Figura 20: Detalhamento da atribuição da jornada de trabalho dos efetivos e interinos da cidade de Apiacás pertencente ao pólo de Alta Floresta no ano de 2010

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RESULTADOS ALCANÇADOS

No momento, a Secretaria de Estado de Educação de Mato Grosso

encontra-se presente em 100% dos municípios do Estado, com 978 unidades, sendo

709 escolas, 92 Assessorias Pedagógicas, 15 Centro de Formação de Professores,

20 Unidades Conveniadas e com um quadro de pessoal formado por 37.337

servidores. Todas as informações estão disponíveis no data center da SEDUC e

todos os departamentos encontram-se interligados.

Atualmente, o fluxo de papel reduziu muito e a informação se tornou

disponível como ferramenta confiável para tomada de decisões.

A tecnologia democratizou a informação e por outro lado provocou uma

mudança no perfil dos profissionais que exigiu mais qualificação, postura pró-ativa,

independência e autonomia para processar e analisar informações.

A democratização da informação através das ferramentas tecnológicas

trouxe facilidades para a tramitação de processos, bem como também transparência

nos atos praticados pela área, possibilitando além do controle administrativo, o

controle social.

É possível destacar também:

� Interatividade nas informações com as escolas e unidades

desconcentradas.

� Informações gerenciais confiáveis.

� Democraticação no processo de atribuição de aulas e jornada de

trabalho.

� A agilidade na composição do quadro de pessoal e inserção de

contrato temporário em folha de pagamento.

� Gestão da folha de pagamento e do quadro de pessoal.

� Planejamento da folha de pagamento a curto, médio e longo prazo.

� Instituição de mecanismos de controle da folha de pagamento antes,

durante e após lançamento.

� Aumento do grau de satisfação dos servidores.

� Melhoria na valorização dos profissionais da educação.

� Recomposição salarial acima da inflação.

� Melhoria do planejamento e desenvolvimento de ações.

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� Agilidade no fluxo de processos.

� Consolidação de um perfil de servidor público autônomo e mais

politizado na organização.

� Investimento em capacitação.

� Maior eficiência no gerenciamento da despesa de pessoal, otimizando

a utilização dos recursos públicos.

� Agilidade no processo de implantação dos contratos temporários em

folha de pagamento.

Nesse contexto, fica clara a importância estratégica que a Gestão de

Pessoas teve no processo de transformação de todas as áreas da SEDUC/MT.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

O momento vivenciado pelo país, fruto das transformações sociais,

culturais e econômicas, pressionam o Setor Público a adotar um novo modelo

organizacional e a Gestão de Pessoas dentro desse processo experimentou uma

importante fase de transição passando de uma área até então operacional para

modelos mais modernos.

Assim, a informatização da área de Gestão de Pessoas tornou-se

inevitável, a importância da tecnologia da informação é incontestável no

gerenciamento de qualquer área. Estamos sendo protagonistas de uma nova história

que se desenha na forma de gerenciamento, de um processo em constante

transformação. A tecnologia está revolucionando o nosso dia a dia, interferindo nas

nossas vidas e no cotidiano do trabalho.

A interação das pessoas com o serviço público está se transformando em

uma velocidade jamais imaginada, fruto da informatização. Esse processo provocará

mudanças nos mais diferentes aspectos da sociedade, visto que as inovações

tecnológicas cada vez mais complexas exigirão um novo perfil das Organizações e

das pessoas.

O momento não é apenas de novas técnicas de trabalho, mas de novas

formas organizacionais que possibilitam melhoria do gerenciamento da diversidade e

do volume fluxo de informações que transitam no setor público.

O objetivo fundamental da informatização é o de criar condições

estruturantes para que a Organização possa alcançar suas metas através da

utilização das informações disponíveis, de forma ágil e confiáveis.

A informação é considerada na atualidade como um dos recursos mais

importantes de uma Organização, a qual corrobora de forma incisiva para o seu

fracasso ou sucesso.

Nesse processo caracterizado por mudanças, transformações rápidas e

repentinas com a informatização, oportuno lembrar Chiavenato, 2009, quando afirma

que “vivemos a Síndrome da velocidade leva-nos a situações contraditórias. De um

lado somos contemporâneos do futuro, por conta da mídia eletrônica, da

interatividade com ciência e tecnologia, que se supera constantemente, e com as

transformações sociais, que põem em xeque os valores tradicionais. De outro lado ,

35

somos escravos do presente sem futuro, pois não somos mais estimulados a

pensar, pelo excesso de informação que induz ao agir sem refletir”.

Na Secretaria de Estado de Educação, o novo modelo de Gestão de

Pessoas, implantado a partir do ano de 2008, tornou-se uma referência para a

área educacional.

Através das mudanças empreendidas, foi possível superar antigos

problemas, produzir informações gerenciais fundamentais para planejamento,

avaliação de ações e tomada de decisões, bem como para a melhoria e agilidade no

resultado dos serviços prestados pela educação aos servidores e à sociedade.

Enfim, a experiência vivenciada pela Gestão de Pessoas na Secretaria de

Estado de Educação em Mato Grosso teve resultados impactantes, que a habilita

compartilhar com outros órgãos da Administração Pública e avançar nesse aspecto.

O resultado deste trabalho foi de fundamental importância para a

Secretaria de Estado de Educação. Apesar de todos os obstáculos vivenciados é

uma conquista de todos os profissionais da educação, em especial daqueles que

acreditaram, se comprometeram e registraram na história deste Estado e do Brasil

um novo modelo de Gestão de Pessoas.

Por fim, a visão que se tem da área de Gestão de Pessoas, é que a

mesma impulsionou e implantou práticas inovadoras e está se modificando em uma

freqüência dinâmica, onde a tecnologia tem influenciado fortemente nessa

transformação.

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REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Visão e ação estratégica: os caminhos da competitividade / Idalberto Chiavenato e Francisco Gomes de Matos. Barueri, SP: Manole, 2009. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: da intenção ao resultado. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. D'ÁVILA, Márcio. PMBOK e gerenciamento de projetos, 2007. Disponível em: <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>. Acesso em: jul. 2009. MARTINS, José Carlos Cordeiro. Gerenciando projetos de desenvolvimento de software com PMI, RUP e UML. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. ISBN: 85-7452-211-2. PHILLIPS, Joseph. Gerência de projetos de tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 2003. ISBN: 85-352-1183-7. PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. Terceira edição, 2004.

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AUTORIA

Vera Lúcia Pereira de Araújo – Pedagoga e Especialista em Administração da Educação Pública pela Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT). Atualmente exerce o cargo de Secretária Adjunta de Gestão de Políticas Institucionais de Pessoal da Secretaria de Educação de Mato Grosso (SEDUC/MT).

Endereço eletrônico: [email protected] Francismeire Pedrosa da Silva – Especialista em Direito Público – Instituto Cuiabano de Educação, Especialista em Metodologia do Ensino – Faculdade de Educação de Fátima do Sul, Advogada/OAB/MT 7173 – Universidade de Cuiabá/MT, Pedagoga com habilitação em Administração Escolar – Universidade Federal de Mato Grosso. Atualmente exerce a função de Superintendente de Gestão de Pessoas na Secretaria de Estado de Educação de Mato Grosso. Endereço eletrônico: [email protected] Nizete Malheiros Correa da Costa – Especialista em Psicopedagogia – Instituto Cuiabano de Educação, Pedagogia com habilitação em Administração, Supervisão e Orientação Escolar –Universidade do Oeste Paulista. Atualmente exerce a função de Coordenadora de Movimentação e Monitoramento da Secretaria de Estado de Educação.

Endereço eletrônico: [email protected]; [email protected] Eliana Sassagima – MBA em Gerenciamento de Projetos – FGV, Profissional certificada em Gerenciamento de Projetos (PMP) pelo PMI, Certificada ITIL, Especialista em Concepção e Análise de Sistemas Orientados a Objetos, Bacharel em Ciências da Computação – UNIC-MT, com 08 anos de experiência em gerenciamento de projetos de Tecnologia de Informação. Trabalha na empresa Ábaco Tecnologia de Informação e, atualmente, exerce a função de gerente geral do Escritório de Projetos (PMO). Gerente de projetos responsável pelo Projeto SIGEduca.

Endereço eletrônico: [email protected]; [email protected]

práticas inovadoras na gestão de pessoas da secretaria de estado

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