MULTIEIXO

São Paulo

PQDR

2006

Multieixo Implementos Rodoviários LtdaRua Soldado Benedito Patricio, 100

Filial: São Paulo1983

A Multieixosomos

nós

O Programa da Qualidade do Distribuidor Randon queapresentamos tem como objetivo desenvolver critérios para obom desempenho da organização. Para tanto, foi utilizado comobase para este trabalho o sistema de avaliação elaborado em2005 pela fábrica, onde se encontram as ferramentas de gestãonecessárias e o método adequado para conseguir bonsresultados.

Esta avaliação se faz necessária e deixa a organizaçãoem condições de observar onde está e para onde se pretendechegar. Já durante o andamento dos trabalhos, foi avaliada econsiderada a abordagem sugerida pela fabrica, dentro doprograma PQDR, analisando situações da organização,implementando mudanças, aplicando e diagnosticandooportunidades de melhorias.

Alguns colaboradores envolvidos no processo degestão perceberam estas diferenças e hoje se pode dizer quejá se está colhendo frutos deste trabalho.

O comprometimento e o envolvimento são, sem dúvida,pontos fortes, que aliados às premissas do planejamentoestratégico e os princípios da organização, permitem obtercondições de uma participação melhor no mercado cada vezmais competitivo, atendimento maisadequado ao cliente, melhoria daqualidade de vida e, acima de tudo,buscar o objetivo maior que é serum distribuidor de destaquena rede Randon e naregião de atuação.

Perfil 7

1 – Estratégias e Planos 141.1 – Planejamento Estratégico 151.2 – Planos e Ações 151.3 – Revisões do PE 161.4 – Planejamento Econômico 161.5 – Planejamento da Demanda 16

2 - Clientes 182.1 – Satisfação 192.2 – Relacionamento 202.3 – Divulgação Reginal 212.4 – Participação no PAC 23

3 – Vendas 243.1 – Produtos 253.2 – Alteração de Pedidos – CAP 263.3 – Retirada de Produtos 27

4 – Pós Vendas 284.1 – Vendas de Peças e Serviços 294.2 – Estoque de Peças 304.3 – Sistema de Custeio dos Serviços 314.4 – Equipamentos Adequados na Oficina

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5 - Financeiro 335.1 – Situação Tributária 345.2 – Garantia Real 345.3 – Controles Contábeis e Financeiros 34

6 - Pessoas 356.1 – Estrutura Organizacional 366.2 – Recrutamento e Sel. de Pessoal e Serviços 366.3 – Capacitação de Desenvolvimento 366.4 – Plano de Benefícios aos Funcionários 376.5 – Segurança no Traballho 37

Organograma 38

7 – Sociedade 397.1 – Responsabilidade Social 407.2 – Responsabilidade Ambiental 40

8 - Comunicação 418.1 – Identidade Visual 428.2 – Utilização e Conhec. Conteúdo da Extranet 42

9 – Geral 439.1 – Contrato Social 449.2 – Participação do PQC 449.3 – Certificação da ISO 9001 44

10 - Resultados 45Tabela de Indicadores 4610.1 – Clientes 4710.1.1 – Clientes – Produtos 4710.1.2 – Clientes – Peças 4710.1.3 – Clientes - Serviços 4710.1.4 – Participação no PAC 47

10.2 - Mercado 4810.2.1 – Participação de Mercado - Produtos 4810.2.2 – Vendas de Produtos - Linha Pesada 4810.2.3 – Vendas de Produtos - Linha Leve 4810.2.4 – Vendas de Pneus 4810.2.5 – Vendas de Cotas de Consórcio4810.2.6 – Vendas de Peças 48

10.3 - Demanda 4910.3.1 – Assertividade da Demanda de Produtos – Linha Pesada 4910.3.2 – Assertividade da Demanda de Produtos – Linha Leve 4910.3.3 – Assertividade da Demanda de Pneus 4910.3.4 – Assertividade da Demanda de Peças 49

10.4 - Outros 5010.4.1 – Faturamento Líquido 5010.4.2 – Lucro Líquido 5010.4.3 – Atendimento dos Treinamentos Planejados 5010.4.4 – Índice de Treinamento 5010.4.5 – Conversão de Cotas de Consórcio em Cotas Contempladas 5010.4.6 – CAP’s 5010.4.7 – Pedidos de Vendas Cancelados 5110.4.8 – Produtos no Pátio 5110.4.9 – Vendas Perdidas da Linha Pesada 5110.4.10 – Consulta de Produtos Fora de Lista 5110.4.11 – Giro de Estoque 51

Auto Avaliação 52Glossário 53

MULTIEIXO IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS LTDA ( MATRIZ – SUMARÉ /SP )

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MULTIEIXO IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS LTDA.

1 – DESCRIÇÃO

A Multieixo Implementos Rodoviários foi fundada em 1982. A empresa já nasceuforte, contando com estrutura moderna, tecnologia de ponta e Know how, damarca RANDON.

Deste 1996, a sua matriz está localizada na Rodovia Anhanguera, km 113, nomunicípio de Sumaré-SP.

Hoje, a Multieixo conta com 400 colaboradores, distribuídos entre a Matriz, aunidade de São Paulo, a unidade de São Manuel e empresas terceirizadas.

Todas as unidades são informatizadas e interligadas on-line.

A sua área de atuação está focada no Estado de São Paulo e no sul de MinasGerais.

Empresas Randon – Caxias do Sul – RS

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Linha de Produtos

2 - PRODUTOS E SERVIÇOS

O negócio da Multieixo é a distribuição dos produtos fabricados pela Randon S/AImplementos e Participações, além da comercialização de peças, componentes e aprestação de serviços para implementos de transporte e movimentação de cargas epassageiros.

A Randon S/A Implementos e Participações é empresa líder do mercado de implementosrodoviários e sua linha de produtos inclui semi-reboques, carrocerias, reboques, além deprodutos especiais, de acordo com a necessidade do cliente.

Atualmente a Randon S/A Implementos e Participações está presente em todos oscontinentes.

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A Multieixo tem toda uma infra-estrutura instalada para atender os cerca de 7 mil clientesativos que possui. Uma divisão de telemarketing formada por consultores técnicos, altamenteespecializados, estando sempre pronta a oferecer as melhores peças e opções depagamentos adequadas a necessidade de seus clientes.

A estrutura do pós venda conta com equipamentos de última geração, adequados paraexecutar qualquer tipo de serviço, sua equipe é treinada constantemente pela fábricaanualmente, onde são transmitidos os conhecimentos e as evoluções tecnológicasimplantadas nos produtos.

Os serviços são feitos com toda a qualidade e segurança. Equipamentos como alinhadora laser, máquina para alinhar, endireitar e balanciar eixos, soldas de alumínio e inox,plasma para corte de chapas, dector de trincas, cabines de pintura com sistema de exaustão,fazem parte das oficinas, que seguem todas as normas ambientais a risca.

VEÍCULOS ESPECIAIS

Entre a gama de produtos oferecidos, estão os caminhões ‘Fora de estrada’, como os RK-430, a Retroescavadeira RK-406B; o Cabeçote Processador e caminhões florestais ,produzidos pela Randon S/A, para atender às mais diferentes exigências para o transportede cargas, com capacidade de operar em locais de difíceis condições de trabalho , porémcom o custo operacional mais competitivo. A Multieixo Implementos Rodoviários Ltda. édistribuidor desta linha de produtos e para tanto mantém oficina e estrutura completa parao atendimento de pós-vendas.

CONSÓRCIO

A Multieixo também comercializa seus produtos através do Consorcio Nacional Randon,pertencente as Empresas Randon, com mais de 16 anos de experiência na atuaçãonacional em administração de grupos de consórcio, possui uma sólida imagem no mercado,conquistada através de um excelente atendimento ao cliente e credibilidade em todas asações.

A quantidade de cotas vendidas cresce há cada ano, tendo a Multieixo recebido váriosprêmios por ‘destaque em vendas de consórcio’.

CONTRATOS DE MANUTENÇÃO

Atenta às inovações do mercado, à globalização e à necessidade de o cliente gerenciare focar exclusivamente o seu negócio, a Multieixo Implementos Rodoviários Ltda, firma‘contratos de terceirização da manutenção da frota’, atendendo na empresa ou nasdependências do cliente.

Para este atendimento conta com equipe de profissionais treinados pela fábrica, comresponsabilidade, competência, preservando e valorizando o seu patrimônio,proporcionando maior agilidade, menores custos e melhores resultados na logística.

Com o atendimento personalizado, mão de obra e peças genuínas e preços diferenciadosa Multieixo contempla a parceria de terceirizações com mais de 30 clientes. Tais comoTransportadora Americana Ltda, Ryder Logística Ltda., Gafor Ltda., Aga S/A, TransultraArmaz. e Transp. Especiais Ltda, Cargoquimica Mercantil Rodov. Ltda, Expresso MirassolLtda, TZO Transportes Ltda, entre outros.

REGIÃO

A área de atuação está focada no Estado de São Paulo e Sul de Minas Gerais, abrangendoaproximadamente 350 municípios que têm forte participação no PIB nacional.

Profissionais treinados pela fábrica fazem a manutenção

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3 - QUALIDADE

Na busca constante da melhoria dos processos, em 2000, a Multieixo (matriz) é certificadapela norma ISO 9001/2000, pela DQS do Brasil Ltda.

Todas as ações da Multieixo são elaboradas através do planejamento estratégico,desenvolvido pelos colaboradores, cujas as metas são revistas constantemente.

A infra-estrutura da empresa garante ótimas condições de trabalho e descanso para oscolaboradores, com sala de espera para os motoristas e restaurante próprio.

4 - COMUNIDADE

A Multieixo Implementos Rodoviários Ltda, é uma organização preocupada com acomunidade e tem atuado fortemente em programas de desenvolvimento e parcerias,atualmente participa com a Prefeitura Municipal de Sumaré, através no projeto PETI( Programa de Erradicação do Trabalho Infantil), que visa dar estrutura para que ascrianças que antes exerciam algum tipo de trabalho, possam dedicar-se aos estudos e àoutras atividades de recreação infantil, exercendo assim sua cidadania. Este projetoatende aproximadamente 60 crianças e seus familiares.

Desde 1994 a Multieixo também participa da manutenção da entidade Lar da CriançaFeliz, em Campinas, cujo objetivo é o de acolher crianças abandonadas e que sofremalgum tipo de maus-tratos. Hoje, conta com aproximadamente 60 crianças de 0 a 12anos de idade.

O Projeto Quero-Quero, tem como objetivo o desenvolvimento e re-intregração de criançascarentes à comunidade, cuja assistência tem sido feita através de campanhas na empresae junto à comunidade para arrecadação de alimentos.

Dando continuidade ao projetos de responsabilidade social, desde o ano 2005, a MultieixoImplementos Rodoviários Ltda, através de sua filial de São Paulo, está colaborando coma Creche Santa Rosa de Lima, mantida pela Caritas Paroquial São José, em Guarulhos– SP, que mantém 190 crianças.

Concurso de Pintura

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5 - MEIO AMBIENTE

A Multieixo Implementos Rodoviários Ltda., faz uso somente de materiais e procedimentosque não agridem o meio-ambiente. Para tanto, utiliza em seus processos a coleta, por empresasespecializadas, dos resíduos e também de materiais para reciclagem, devidamente registradosno CADRI.

7 - PRÊMIOS

Ao longo dos anos, a Multieixo Implementos Rodoviários Ltda., tem recebido prêmios como :

- Distribuidor TOP 2000 BRONZE (Prêmio da Qualidade Consórcio)- Distribuidor TOP 2001 PRATA (Prêmio da Qualidade Consórcio)- Distribuidor TOP 2002 PRATA (Prêmio da Qualidade Consórcio, para a Matriz)- Distribuidor TOP 2002 BRONZE (Prêmio da Qualidade Consórcio, para a filial S. Paulo)- Distribuidor TOP 2003 PRATA (Prêmio da Qualidade Consórcio, para a Matriz)- Distribuidor TOP 2003 BRONZE (Prêmio da Qualidade Consórcio, para a filial S. Paulo)- Distribuidor TOP 2004 PRATA (Prêmio da Qualidade Consórcio, para a Matriz)- Distribuidor TOP 2004 PRATA (Prêmio da Qualidade Consórcio, para a filial S. Paulo)- Distribuidor TOP 2005 PRATA (Prêmio da Qualidade Consórcio, para a Matriz)- Distribuidor TOP 2005 PRATA (Prêmio da Qualidade Consórcio, para a filial S. Paulo)- Troféu de Empresa Parceira com o segmento do transporte de cargas (SINDICAMP) ;- Troféu Prata do PQDR – Programa de Qualidade Distribuidor Randon , em 2004. Matriz- Troféu Bronze do PQDR – Programa de Qualidade Distribuidor Randon , em 2005. Matriz- Troféu Bronze do PQDR – Programa de Qualidade Distribuidor Randon , em 2005. S.Paulo- Troféu Prata do PQDR – Programa de Qualidade Distribuidor Randon , em 2005. S.Manuel

NNo tocante a mudanças ambientais, nenhumaorganização pode se considerar imune a essasvariáveis. Por essa razão, um projeto deve

diagnosticar, definir seus rumos e fazer revisões periódicasde suas estratégias e atividades dentro de um processo deidentificação, tanto das ameaças, como das oportunidadesexternas.

O planejamento estratégico promove o conhecimento doconjunto de elementos da organização e das influências porela recebidas, das mudanças do ambiente nos aspectospolíticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre em condições de competição e sobrevivência nomercado.

É fundamental que seja executado de forma lógica eestruturado com visão clara, coerente e instigante em suasmetas e objetivos, não apenas em função do mercado e doproduto, mas também em função do aspecto financeiro. Aausência destas metas faz com que a organização fique àderiva e, conseqüentemente, não tenha sucesso.

Neste contexto, o planejamento estratégico da organizaçãose apresenta como um conjunto flexível de informaçõesconsolidadas, que serve de referência e guia para ações,uma bússola para as diretrizes. Todos os recursos no âmbitoglobal visam atingir objetivos definidos previamente. Nesseprocesso de gestão, em certos momentos é necessário mudara direção e o desempenho, como estimular discussõesbaseadas em fatos ou em questões polêmicas e criar umaestrutura comum para a tomada de decisões políticas emétodos orçamentários apropriados para a avaliação dodesempenho, com o objetivo de definir rumos, direção e quemedidas vai seguir a médio e longo prazo.

1.2 – Planos e Ações

Os planos de ações são o que efetivamente promovem asmelhorias na organização e são apresentados em reuniõesmensais que envolvem a diretoria e os respectivos gerentesde departamento.

Determinam a forma de alcançar os objetivos e ações aserem realizadas, compatíveis com os meios disponíveispara sua execução.

A organização segue princípios básicos para o melhorandamento dos seus planos de ações;

1 Preocupa-se com o futuro, agindo com o foco nadireção das metas de desempenho de curto emédio prazo.

2 Baseia-se nos indicadores de desempenhoespecíficos de cada área.

3 Monitora a eficiência e a eficácia dos planos deação.

4 Facilita a identificação de problemas e a buscade soluções.

5 Ajuda visualizar rapidamente a tendênciaevolutiva da organização.

6 Promove melhorias em toda a organização.

As reuniões são uma das ferramentas mais importantes.São realizadas todas as segundas-feiras com a participaçãodos encarregados, supervisores e gerentes da organização,nas quais também são abordados os assuntos pertinentesao PE, a previsão de negócios, as pendências eoportunidades de cada departamento, registrado em ataque, posteriormente, é transmitida via e-mail para todosos participantes desenvolverem as decisões tomadas emconjunto.

Nos departamentos de vendas de produtos, peças, servi-ços e terceirizadas os resultados, metas e faturamento diá-rio são enviados por e-mail para os gestores ou podem serconsultados on-line, através do sistema corporativo da or-ganização. Com isso é possível que cada responsável ana-lise o desempenho de seu departamento e tenha condiçõesde direcionar seu plano de ação com novas estratégias,visando, assim, atingir os objetivos do PE.

Na reunião mensal com gerentes e diretoria, cada departa-mento apresenta seus objetivos, analisando os resultadosalcançados e aqueles que, eventualmente, ainda não fo-ram atingidos, são colocados em pauta para análise e pos-síveis adequações, mostrando as dificuldades, novas ten-dências e tecnologias sempre alinhadas com os recursostécnicos e financeiros da planilha orçamentária.

Como plano de melhoria a organização implantará a partirde 2006 a gerência de controladoria para os assuntos perti-nentes a objetivos, ações e metas em geral, auxiliando osgerentes de cada departamento no planejamento e cumpri-mento das ações.

1.1 – Planejamento Estratégico

A organização utiliza o método gerencial que permiteestabelecer o caminho a ser seguido, tendo em vista elevaro grau de interação com clientes, colaboradores, fornece-dores, sociedade e meio ambiente, aplicando a mobilizaçãode seus recursos para alcançar os objetivos propostos.É um planejamento global, anual, que envolve todos os de-partamentos da organização. Com base no princípio do PE,realiza-se sempre no mês de novembro uma convençãoanual. Nesta oportunidade participam os principais colabo-radores da matriz e filiais.

Como pré-requisito para a formalização do PE, é feita aanálise de responsabilidade de cada gerente de departa-mento com seus colaboradores diretos, em que são consi-derados todas as sugestões, metas, objetivos e planos deações baseados em tendências de mercado, tais como: ce-nários políticos, econômicos, financeiros, além da pesqui-sa com os principais clientes da região, e de diferentestecnologias e oportunidades de novos negócios para a or-ganização.

Nestas reuniões são identificadas eventuais objetivos nãoalcançados e analisada em grupo a viabilidade técnica eeconômica para mantê-los ou não.

A apresentação aos colaboradores da organização é reali-zada da seguinte forma:

1 Abertura oficial com discurso da Diretoria; 2 Apresentação do desempenho e resultados do PE vigente; 3 Apresentação do PE projetado para o próximo ano; 4 Principais ações por departamento; 5 Matérias de tendência de mercado; 6 Vídeo de Motivação; 7 Encerramento oficial com discurso da Diretoria.

Até 2005 as verificações das ações do PE eram realizadanas reuniões gerenciais através de atas analisadas critica-mente, no qual se registravam por departamento todos osobjetivos e ações. No caso de não cumprimento, faz-se novaprogramação para o trimestre seguinte. Esta analise temcomo objetivo implantar e acompanhar com melhoria todasações previstas anteriormente. A partir de 2006, será criadoo relatório de controle de ações e metas, com reuniões tri-mestrais já estabelecidas. Este procedimento possibilita umamelhor análise para as tomadas de decisões.

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1.3 – Revisões do PE

Até 2005, a revisão do planejamento era realizadaanualmente, através de reunião com a participação dadiretoria e gerência de cada departamento, com objetivode diagnosticar, prever e buscar novas ações até então nãovisualizadas pela organização. Após esta análise, foidecidido manter todas as metas e objetivos conforme oplanejamento original, tendo em vista a situação de mercadodo momento.

A partir de 2006, todos os gerentes de departamentoscolocarão em prática as ações aprovadas nas diversas áreasda organização, em reunião do PE. Com cronogramas emetas a serem cumpridos, serão realizadas reuniõestrimestrais para acompanhamento e revisão, onde serãoanalisados os objetivos previstos, levando-se em contatambém as variáveis externas do mercado.

Considerando tais variáveis, foi identificado até 2005 umintervalo de tempo muito longo para a revisão do PE. Estasmudanças contribuirão para o maior comprometimento doscolaboradores da organização.

1.4 – Planejamento Econômico e FinanceiroO cenário econômico e financeiro atual tem exigido dosempresários e administradores, agilidade e flexibilidade nastomadas de decisões. É imprescindível mensurar o impactodestas a curto, médio e longo prazo, e rapidamente podercomparar outras possibilidades após avaliar seus reflexos.Por isso, torna-se fundamental o acesso às informaçõesconsistentes, de forma a balizar e apoiar Diretores eGerentes nas tomadas de decisões.

Integrada a esta realidade e com a experiência de 18 anosde atuação, a organização desenvolveu, a partir do ano de2000, uma metodologia de planejamento econômico-financeiro que tem como objetivo principal projetar eacompanhar os gastos e investimentos pré-definidos.

O PEF deve ser entendido como um processo contínuo deavaliação, alteração e reavaliação até que se encontre aalternativa ideal para a organização. Como ferramenta dedefinição e acompanhamento do PEF, foi elaborada aplanilha orçamentária que contempla todos os gastos eleitospela organização, considerando a variação dos índiceseconômicos em relação ao ultimo ano, para fins deacompanhamento do previsto e o realizado. No mês dedezembro de cada ano, durante reunião com gerentes esupervisores, define-se o orçamento anual de gastos,projetando-o para o ano seguinte. Uma vez definida aprojeção anual, é dividida por doze e tem-se a meta mensal.

De posse do fechamento contábil mensal, atualiza-se aplanilha orçamentária com os gastos efetivamenterealizados. Esta planilha é apresentada e analisadacriticamente em reunião gerencial que acontece toda aterceira segunda-feira de cada mês. Uma vez que na planilhaorçamentária é identificado o responsável de cada despesa,nessas reuniões mensais são esclarecidas quaisqueroscilações apuradas nos gastos previstos, cabendo aoresponsável prestar as devidas explicações observandogasto real além do previsto em determinado mês ou

acumulado do ano. Estas medidas são adotadas paracontrolar eventuais excessos.

Essas informações são citadas em reunião e registradasem ata monitorada por todos os gestores diretamenteenvolvidos. A planilha orçamentária possibilita criar ohistórico de gastos de um determinado período pré-estabelecido, e a análise de despesas incorridas. Com esteprocedimento, verificou-se que em algumas despesas nãohouve aumento e em outras até redução de custos.Constatou-se ao longo dos últimos cinco anos que estasmedidas surtiram os efeitos desejados, ou seja, os gastosreais seguem os gastos previstos resultando em melhoriaspara a organização.

Como plano de melhoria a organização implantará a partirde 2006 a gerência de controladoria para os assuntospertinentes a objetivos, ações e metas em geral, auxiliandoos gerentes de cada departamento no planejamento ecumprimento das ações.

1.5 – Planejamento da DemandaEm reuniões mensais, a organização, através do seudepartamento de vendas de produtos, analisa os relatóriosde visitas externas a clientes da região, considerando asperspectivas de cada cliente, eventuais mudanças deestratégias, novos nichos de mercado, emplacamentos deprodutos e histórico dos dois últimos anos. Estes dadossão coletados e tabulados em relatórios e posteriormenteenviados ao gerente de vendas para análise, na qual sedefine a demanda e lança, via extranet, estes dados paraos próximos 15 meses para todos os produtos da fábrica.

Consideram-se também para a realização do PD osindicadores regionais e do país. A região abrange váriossegmentos de mercado, tais como: Base de container (Portode Santos) Florestais (Indústrias de Celulose, Papéis eMadeireiras), Basculantes (Portos de areia) Linha Granel(Agronegócios) e Agro Indústria em geral.

A fábrica implantou o planejamento da demanda emsetembro de 2005. Com base neste novo conceito, aorganização controla o PD através de dados registrados naextranet, a organização criou também o Relatório deControle e Assertividade de Vendas, para se aproximar aomáximo dos números planejados, cujo cada vendedor,mensalmente, inclui as previsões de vendas e no final decada mês, também registradas as vendas realizadas. Estecontrole permite que a organização tenha o índice deassertividade por vendedor. Este índice é acompanhado eanalisado mensalmente, o que possibilita melhorias emudanças estratégicas tanto para a organização, quantopara a fábrica que, por sua vez, terá condições de planejare atender da melhor forma possível a demanda de produtos.

No departamento de peças, o PD é elaborado pela área desuprimentos e todas as informações são compiladas pelagerência de peças, através de relatórios como curva ABCdos itens, vendas perdidas, peças sem giro e a sazonalidadedos itens que é a base de todas as informações para oplanejamento. A demanda consiste também na verificaçãosemanal do relatório de sugestão de compra extraída do

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sistema corporativo. Tal relatório considera o consumo deum determinado período e, com análise critica docomprador, é elaborada mensalmente via extranet, o pedidode peças junto à fabrica. De posse destas informações, ocomprador lança, do mesmo modo, os dados para ospróximos 15 meses para todas peças descritas.

A partir de novembro de 2005, a organização implantouuma equipe de gestores de estoque, que mensalmenteanalisam as ações em reunião. Essa equipe é formada porcolaboradores envolvidos, conhecedores e coordenadoresque, juntos, analisam as tarefas e as necessidades deadministração do estoque, como curva ABC dos itens, peçassem giro; pedidos urgentes; controle de estoque qualitativo,quantitativo e valores. Após a conclusão dos itensanalisados, são registrados no Relatório de Gestão eControle de Estoque, que serve para verificar e controlar ademanda mensal. Essa ferramenta incorpora uma nova linhade conduta no estoque da organização que contribui tambémna gestão de demanda, melhora cada vez mais o giro deestoque, visando o principal objetivo: ter um estoqueadequado para atender o mercado.

Com base nos dados e utilizando este método de controle,a organização criou subsídios para melhor administrar asua demanda de estoque, e, através dos relatórios, o gestor

do departamento visualiza com mais clareza osprocedimentos e ações necessárias para administrar agestão da demanda, e cada vez mais estar à frente daconcorrência, objetivando melhor participação de mercado,atendendo as necessidades do cliente.

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SSaber o que quer o cliente a qualquer hora, qual a sua preferência e o seugosto, são questões fundamentais para desenvolver o método que possibilitemedir o grau de satisfação de clientes. Mas poder antecipar-se ao que serãoas necessidades latentes, é ainda mais importante e mais proveitoso para aorganização.

O processo de organização é desenvolvido a partir de uma matrizde expectativas, colhida através de uma amostra representativade clientes. É diferenciada de acordo com o perfil de cadadepartamento, pois como é verificado, existem particularidadesem cada setor. No decorrer deste tópico é apresentada aestratégia segmentada para desenvolver o método e a linguagemideal de comunicação.

O ponto de partida é responder ao diagnóstico; estanoção de esforço aproxima cada vez mais a ofertade bens e serviços da organização daquilo queverdadeiramente interessa ao cliente. Correspondea dar ao cliente o que ele pretende, satisfazendosuas expectativas. Para isso é necessário ouvi-lo.

2.1 SatisfaçãoA organização, preocupada em atender o cliente sempreda melhor forma possível, utiliza o método de pesquisa, járealizada há alguns anos e tem como objetivo estabelecerpadrões que identifiquem o grau de satisfação de clientesem todos os departamentos, quer seja na venda deprodutos, peças e serviços, e estabelecer parâmetros quepossam ser aproveitados no planejamento estratégico.Buscando constante melhoria no atendimento, esteprocedimento ajuda a compreender e apontar erros enecessidades.

Inicia-se o processo baseado na idéia de ouvir, muitas vezesouvir uma critica, gerando um sistema de escuta a clientes,identificando e selecionando as expectativas. Comometodologia, utiliza-se o sistema de perguntas e respostas,alguns através de entrevistas e outros através depreenchimento de formulários, com questões diretamentevoltadas a identificar o atendimento da organização,qualidade, preços em relação à concorrência e o grau desatisfação de clientes, entre outros.

Definem-se, assim, os objetivos a que se pretende chegar:

Conhecer as expectativas dos clientes;

Colher informação sobre a concorrência;

Conhecer a verdadeira qualidade e características dosprodutos, pecas e serviços.

Estas ações permitem interpretar:

Qual a imagem dos produtos, peças, serviços ecredibilidade em relação ao mercado?

Quais os mecanismos de decisão por parte do cliente?

Quais os elementos que levam a fidelização damarca?

Transcrita a informação recolhida e uma vez efetuada apesquisa, é necessário organizar, tirar a informação eanalisar qualitativamente as expectativas . Cadadepartamento desenvolve seu roteiro de pesquisa emformulário próprio de acordo com a necessidade, comosegue:

Produtos NovosA pesquisa é realizada mensalmente através de entrevistasvia telefone, até trinta dias da entrega do produto. Após apesquisa realizada, a mesma é encaminhada ao supervisorde vendas e analisada. Nos eventuais casos em quehouverem reclamações, serão encaminhadas para o gerentede vendas, que faz contato por telefone ou visita pessoal,para ouvir a opinião do cliente e tomar providênciasbuscando melhorias. Estes eventuais casos são avaliadospara que o fato não aconteça novamente e as sugestões,quando possíveis, implantadas.

A organização aproveita a oportunidade e oferecegratuitamente aos clientes a mão de obra da primeira trocade lona de freios para a linha pesada de produtos novos.Mensalmente, é emitido relatório de pesquisa e tabulaçãoatravés de gráficos para medir o grau de satisfação declientes, no qual a meta estipulada é de 80% do índice “bomou acima”, cujos resultados são apresentados à diretoria.

Produtos semi-novosO método utilizado pelo depto de semi-novos a partir deagosto de 2005 é o de entrevistas por telefone, emformulário próprio, com perguntas objetivas e tabuladas.Feita mensalmente no mês subseqüente às vendas, éanalisado o desempenho do departamento e o grau desatisfação do cliente nos produtos usados, para verificaros aspectos do atendimento, agilidade na entrega, qualidadee preços em relação ao mercado, a fim de buscar melhoriase identificar as expectativas.

Realizada a pesquisa, é encaminhada ao Gerente da áreaque, após análise, gera o relatório de controle final,apresentado mensalmente à diretoria. Esse método permitemanter os pontos fortes do departamento e modificaraqueles que precisam ser melhorados.

Pós-vendasA pesquisa de satisfação do cliente é feita pessoalmenteatravés de formulário, entregue no término do serviçojuntamente com a nota fiscal de venda. Solicita-se ao clienteque seja preenchida e depositada nas urnas destinadas paraeste fim, uma localizada na sala dos motoristas e outra naentrada da recepção de serviços.

Diariamente é feita a coleta dos resultados da pesquisa dodia anterior, e é enviado via e-mail para toda a rede internada organização. Nos casos de eventuais falhas ouinsatisfações, o gerente reúne os colaboradores envolvidosna busca da solução, para que tal fato não se repita, e,posteriormente, entra em contato com o cliente esclarecendoo assunto. Mensalmente é tabulado e controlado o relatóriode pesquisa em forma de gráficos, e em reunião éapresentado à diretoria. Também é feito sorteio de um brindepara os participantes da pesquisa durante o mês, cujoganhador é informado e convidado a comparecer naorganização para retirá-lo.

A partir de fevereiro de 2006, o setor de pós vendas estaráimplantando um plano de ação, buscando a melhoria nométodo de pesquisa de satisfação de clientes, no qual serãopesquisados também clientes potenciais por telefonesemanalmente.

PeçasA pesquisa de satisfação do cliente é feita através deformulário próprio, entregue junto com a nota fiscal de vendade peças. O cliente é orientado a preencher e depositar oformulário na urna da loja. Diariamente, é feita a coleta e oresultado das pesquisas do dia anterior é enviado via e-mail para toda a rede interna da organização. Nos casos deeventuais falhas ou insatisfações, o gerente reúne oscolaboradores envolvidos na busca da solução, para analisaro problema, e, posteriormente, entra em contato com ocliente esclarecendo o assunto.

Mensalmente é tabulado o relatório de pesquisa em formade gráficos e apresentado à diretoria. Também é feito sorteiode um brinde para os participantes da pesquisa durante omês, onde o ganhador é informado e convidado acomparecer na organização para retirá-lo.

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Após a realização das pesquisas por todos os departamentosda organização, são inseridas as informações no “Relatóriode Controle de Pesquisa” de forma genérica, com osseguintes aspectos:

- Qualidade- Atendimento- Preços

Mensalmente, é feita a conferência, e os resultados obtidospela pesquisa são lançados no banco de dados e montadosgráficos que são apresentados mensalmente em reuniãogerencial com a diretoria.

A organização considera o método de pesquisa uma formaeficaz de ouvir e atender as expectativas dos clientes, e étambém uma poderosa ferramenta para alavancarnegócios, pois possibilita conhecer claramente a opinião eas necessidades dos clientes. A pesquisa visa identificarforças e fraquezas da organização e é também uma maneiraeficiente de melhorar a performance e imagem no mercado,uma vez que produtos e serviços de qualidade ajudam nocrescimento, melhoram o atendimento, capacitamtecnicamente colaboradores, geram fidelização,lucratividade e competitividade.

Após a implantação das pesquisas nos departamentos,foram constatadas melhorias, gerando assim alto grau decomprometimento entre a organização e o cliente, quemuitas vezes percebe sua influencia nas sugestões queforam feitas. Este relacionamento afinado gera uma relaçãode amizade e consideração.

É dever de todos da organização mostrar como asreclamações podem servir de ferramenta estratégica, umaoportunidade para aprender sobre produtos e serviços,identificando a necessidade de agilidade na decisão sobrea mudança. As impressões que são recebidas dos clientespassam por análises para detectar erros que, analisados,resultam em soluções permanentes e não só temporárias.

A partir de 2006, os gestores de cada departamento enviarãoaté o dia 10 do mês subseqüente, o relatório de pesquisadevidamente tabulado, para o departamento decontroladoria, apresentando os índices de satisfação de

ANTIGO PARADIGMA NOVO PARADIGMA

Rigidez Focado no produto Imediatista Tecnologia aplicada Baseado em resultados financeiros Bons serviços Burocracia Atendimento ao cliente

Flexibilidade Focado no cliente Visão de longo prazo Alta tecnologia aplicada Baseado em valor agregado Excelência nos serviços Competitividade Relacionamento com cliente

clientes atingido.

A meta de satisfação de clientes da organização é de 80%de “bom”, ou “acima”, e será mantida para 2006, em todosos departamentos. O objetivo da controladoria é monitorarestes itens, e caso algum departamento esteja abaixo doobjetivo, serão promovidos planos de ações específicos paramelhorias.

2.2 - Relacionamento

Atualmente, nos deparamos com temas polêmicos e, sob aótica de alguns, quase insolúveis, como reduzir custosoperacionais e manter a lucratividade em face aocrescimento da exigência e expectativa dos clientes. Emum ambiente de extrema sensibilidade a preços, exige-semuito mais atuação, mais conveniência e maispersonalização no relacionamento.

A organização destaca a importância de manter com ocliente uma política de relacionamento e atendimentoestreito, cuja afinidade esteja presente em todos osdepartamentos. Investimentos em treinamento são feitos,para que os colaboradores tenham este conceito comofilosofia de trabalho.

O objetivo é cativar cada vez maiso cliente e trazê-lo para dentro daorganização, num clima deamizade, consideração e respeito,pois os preços em relação àconcorrência nem sempre são osmelhores do mercado, e o bomrelacionamento nesta hora muitasvezes determina a venda.

Entender comportamentos etendências é essencial para manterclientes satisfeitos e leais. Utilizaradequadas ferramentas paraconquistar estes objetivos, tem sidouma das tarefas de ponta daorganização, que está semprepreocupada em prestar umatendimento diferenciado,oferecendo a seus clientes abertura

nas negociações e atenção a valores humanos, com oobjetivo de diferenciar e manter a imagem positiva quepossui.

Desta forma, atinge-se um elevado nível de interação, quesó é possível graças a essa postura. Treinando profissionaisque fazem parte deste time, cada departamento atuaconsiderando a organização como uma unidade, com oobjetivo de integrar e aproximar as diversas áreas. Comoconseqüência, são otimizados o tempo e a qualidade deatendimento na expressiva diminuição de reclamações.

A organização utiliza como método a aplicação de planos eações focados no relacionamento com clientes, quer sejapessoa física ou jurídica, tais como:

Relacionamento Perfil de Competências

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- Participação ativa do programa Portas Abertas -Randon,criando mecanismos de fidelização tantoda organização quanto da fábrica, ao mesmotempo mostrando a qualidade dos produtosoferecidos.

- Assembléias de Consórcio Festivas mensais, coma promoção de reuniões, jantares, churrascos eentrega de placas alusivas aos principais clientesque completam aniversário de fundação a cada05 anos.

- Participação em eventos importantes dotransporte: Fenatran, Agrishow, sindicatos,cooperativas, etc.

- Convite a clientes para almoços no restaurante“VIP” da organização.

- Brindes especiais para clientes que adquiriremcotas de consórcio.

- Incentivo à equipe de vendas na divulgação desorteios e promoções em conjunto com a fábrica.

- Base de dados de clientes atualizada na extranet.

Mensalmente é emitido relatório de classificação de clientes,organizados por data de nascimento para que seja enviadocartão de aniversário personalizado.

Todos os clientes estão cadastrados no sistema operacionalda organização, da seguinte forma:

Relatórios

- Segmento de mercado- Aniversários ou data de fundação

Classificação de clientes:

Bronze.......................contato/visitas a cada 90 diasPrata..........................contato/visitas a cada 60 diasOuro...........................contato/visitas a cada 30 diasDiamante....................contato/visitas a cada 15 dias

Este sistema foi desenvolvido para que cada vendedor façano mínimo 8 visitas diárias, pessoal ou por telefone.Concretizando estes contatos, as informações são lançadasno sistema corporativo, desta maneira fica registrado todoo histórico do cliente.

Bimestralmente, são emitidos relatórios de clientes visitadose não visitados, e esses relatórios, são analisados pelagerência e avaliados para tomadas de decisões.Mensalmente, é analisado o relatório de potencial de clientesde acordo com seu faturamento e é emitido relatórioorganizado por datas de aniversário pessoal e jurídica.

Mensalmente, em reunião gerencial com a diretoria, sãoanalisados criticamente e revistos os planos e açõesexecutados, registrados em ata, e também são reavaliadasas ações ainda não realizadas, pois o segmento detransporte de cargas sofre influências econômicas esazonais, como crises setoriais, endemias, etc.

Nos eventos como feiras e exposições, são analisados casoa caso e em datas próximas, conferindo e avaliando aquelesque já foram executados, coletando opiniões dos envolvidos,variáveis de mercado e registrando sugestões para que nopróximo planejamento as ações sejam melhores que no anoanterior. Essa melhoria se justifica, permite a atuação noseventos, motiva a equipe, e também contribui paraalavancar as ações menos destacadas, nem por isso menosimportantes.

Como plano de melhoria, a organização, está planejandopara 2006, estreitar ainda mais o relacionamento com seusclientes, promovendo:

- Atualização constante do banco de dados de clientes da organização, incluindo a data de aniversário da pessoa física e data de fundação da pessoa jurídica, com o objetivo de prestar a homenagem pela passagem do aniversário.

-Promoção de eventos da semana do Motorista – 25/07 de cada ano.

Produtos cada vez mais semelhantes, preços competitivos,decisão de compra relacionada a marcas e serviçosadicionais prestados são situações que devem estar bemdefinidas e priorizadas para o sucesso da organização.Sabedores de que não só se deve oferecer excelentesprodutos, peças e serviços, mas também atender bem osclientes cada vez mais exigentes, os colaboradores devemestar permanentemente em sintonia com os planos deações.

A organização não considera o atendimento a seus clientescomo um departamento de reclamações ou mesmo umdepartamento de controle de qualidade ou de satisfação;tem-se, neste relacionamento, um centro de informaçõescom o objetivo de ajustar e melhorar o desempenho, comdestreza e agilidade, acreditando ser este o foco central.

Nesta filosofia, foi verificado um crescimento mútuo, que édever da organização, atenta às opiniões, a qual procura acada dia buscar e dar importância ao envolvimento, alémde melhorar o desempenho dos resultados, possibilitaparcerias que auxiliam também na implantação de açõesde melhorias, qualidade e produtividade. Na relação cliente-organização, ambos buscam a criação de um novo conceitoenvolvendo confiança e crescimento, somente assim aorganização estará preparada para enfrentar novos desafios.

2.3 - Divulgação Regional

Levando-se em conta o momento econômico que atravessao país, no qual se percebe a atuação das empresas pelasobrevivência e perpetuação no mercado, a propaganda eo marketing nos negócios, sem dúvida, são ferramentasque não podem faltar no planejamento. Sabedores danecessidade de investimentos, que propiciem crescimentoe fidelização da marca, são destacadas as açõesmercadológicas direcionadas para a região de atuação.

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A organização utiliza como metodologia a seleção dos meiosde comunicação regional, direcionada para o transporterodoviário de carga. Anualmente são analisadas asoportunidades oferecidas e os resultados desejados sãoapresentadas as ações e ferramentas na reunião anual doPE, incluindo a divulgação de produtos, peças e serviços.

- Mala direta eletrônicaA organização utiliza esta ferramenta como meio decomunicação com seus clientes. Isto só é possível graçasao trabalho de seus colaboradores para atualizar e mantero cadastro no sistema corporativo, com endereços de e-mails da pessoa física e jurídica, divulgando seus produtos,oferecendo promoções, peças e serviços. Com esteprocedimento, é possível direcionar ações comerciais,focando divulgações específicas para clientes de umdeterminado segmento de mercado.

- InternetAtenta às mudanças de mercado, a organização consolidouna web seu site, poderosa ferramenta de comunicação, emque constam vários itens de interesse dos consumidores,como: produtos novos, produtos usados, peças, serviços,terceirização de manutenção de frota, mapas de localização,contatos e apresentação da organização, links para acessara fábrica e toda a gama de informações para promover comagilidade a comunicação entre cliente,organização e fábrica.

- EventosA organização participa e promove eventos regionaisespecíficos para o setor tais como:

- Lançamento de produtos Randon;- Assembléias do Consórcio Nacional Randon;- São Paulo / SP – Setecesp

- Santos /SP - Sindisan- Vale do Paraíba - Sindivapa- Outros sindicados e cooperativas e regiões adjacentes.- Promoção de eventos de confraternização com clientes nas instalações da organização;- Participação e promoção de feiras e exposições do segmento de transporte;- FENATRAN – 2005 – São Paulo/SP;

- Confraternização comconcessionárias de caminhõesda região.

Mensalmente, em reunião dagerência com a diretoria, sãoverificados e colocados emdebate todos os eventos e opçõesde mídias previstas e eventuaisoportunidades do momento. Osassuntos são de interesse geralda organização, e abrange todosos departamentos. Estasinformações são extraídas derevistas especializadas do setoras quais a organização recebemensalmente, e pesquisas naInternet.

• CNT Transportes;• Transporte Mundial;• Carga e Transporte;• 4 Rodas Frotas S/A;• Transporte Moderno;• Revista Jornauto;• O Carreteiro.

É importante que fábrica edistribuidor, neste contexto,capacitem constantemente seus

produtos, serviços e imagem para aumentar e melhorar suaparticipação de mercado.

Conhecedores de sua atividade, é de fundamentalimportância a presença em feiras regionais, exposições dosetor, ou ainda conhecer empresas que estão aplicandonovos conceitos de exploração de negócio, possibilitandoalternativas criativas de atuação.

A organização está planejando promover a confraternizaçãocom clientes em vários locais de sua região de atuação,com o objetivo de apresentar seus produtos e estreitar orelacionamento com os clientes, este procedimento estáprevisto para 2006 como plano de melhoria.

Conhecer a concorrência e se aproximar do cliente, se tornacondição fundamental para aumentar a participação demercado e conquistar os objetivos.

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• Principais clientes Randon;• Clientes potenciais da concorrência;• Clientes formadores de opinião;

2.4 - Participação no PAC

Manter clientes é tão importante para a organização quantoo próprio crescimento. Porém, não se deve voltar apenaspara o esforço de atrair novos clientes, mas sim investir emrecursos na preservação dos relacionamentos pós-venda,de longa duração.

O Programa Portas Abertas tem grande peso para que osclientes percebam o diferencial entre a fábrica e aconcorrência. O objetivo com este evento é conseguir comque a qualidade no atendimento seja proporcional àqualidade dos produtos oferecidos, numa verdadeira sintoniaentre cliente, distribuidore fábrica.

Vale ressaltar a troca deexperiência entre asáreas comercial etécnica, envolvidas entrefábrica e organização,que ajudamconsideravelmente nadecisão de compra depeças originais,componentes e produtospor parte dos clientes.

Dentro desta filosofia, aorganização utiliza comocritério de participação no PAC a meta estipulada pelafábrica que, seguidamente, vem sendo alcançada,confirmando a importância dada pela organização norelacionamento com clientes, onde, em visitas, éapresentado o parque fabril e tecnológico das empresasRandon, destacando todo seu potencial que pode serconhecido através desta iniciativa, colocando a fábrica emevidência.

A organização acredita que o PAC contribui com osresultados conquistados ao longo de mais de uma décadade programa, tanto que esteve presente com comitivas nodecorrer desses anos. E são formadas seguindo os critériosacima:

Apartir de 2005, a fábrica definiu metas de comitivasbaseadas no faturamento de venda de produtos daorganização, que correspondeu a 4 clientes, cujo objetivofoi alcançado, levando 32 clientes.

Mensalmente, na reunião com os vendedores de produtos,é abordado o PAC, considerando os clientes dentro dos

critérios estabelecidos, com análises críticas que sãoregistradas em atas de reunião e acompanhadas dentro doano, com o objetivo de verificar o previsto e o realizado.

Como metas de melhorias, a organização planeja para 2006promover o PAC com os sucessores dos principais clientesda região e também implantar em conjunto com a fábrica oPAC na sua filial em Guarulhos/SP.

Clientes satisfeitos e envolvidos com uma determinadamarca, é uma realidade incontestável de sucesso nosprocessos de relacionamento. A crescente necessidade dese relacionar com os consumidores, tornou-se uma questãoestratégica para a organização, que implementa seusprogramas, tanto na pré-venda, como no pós-venda.

A intenção é manter um canal aberto e permanente com ocliente, que está atento às mudanças. A profissionalizaçãodo setor, com investimentos sistêmicos e tecnologias maisavançadas em recursos humanos para fazer frente aosnegócios, muito contribuiu para o enriquecimento, e é visívelo esforço em conquistar e manter clientes.

A excelência do atendimento, com fins estratégicosenvolvem estes dois pólos: tecnologia, que se tornouferramenta essencial para o seu desenvolvimento e capitalhumano, vital para manter a imagem, administrar conflitose insatisfações para driblar as condições mais adversas. Ocrescimento não seria possível sem um ou outro. Assim,esta união transformou-se na filosofia utilizada não apenaspara o crescimento, mas também como fator desobrevivência.

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EEm meio às diversas transformações que impactam a organização, atecnologia está criando novos desafios. A velocidade e praticidade que ainternet oferece e as novas formas de se fazer negócio, fazem com queuma das mais tradicionais atividades de mercado como a administração devendas assuma importância cada vez maior. O marketing tem como objetivogerar no cliente a propensão ao consumo, analisando as ameaças eoportunidades do macroambiente e tem sua concretização efetivada atravésdas atividades de venda que irão operacionalizar suas decisões e darretorno, obtendo no mercado as informações necessárias. É através doplanejamento que se direciona e controla as atividades de vendas daorganização.

Para garantir um mercado cada vez maior, a organização realinha suaforça de vendas, e define seus objetivos pautados dentro da realidade ecaracterísticas dos mercados-alvos em que atuam na posição almejada

dentro dos mesmos. A visão que norteia as forçasde vendas é focada na satisfação do cliente e nolucro da organização.

Hoje, os fornecedores de bens e serviços estãovendo o conteúdo informativo de suas ofertas comomaior fonte de valor agregado e fator determinantede margens de lucro mais elevadas. Dessa forma,cabe ao gerente analisar as informações agregadas,medir o potencial do mercado e orientar planos.Neste contexto, considera-se o papel da vendapessoal um elo de ligação entre a organização e ocliente.

3.1 – Produtos Linha Pesada e Linha leve

A previsão de vendas é planejada dada a um conjunto decondições externas. O plano de vendas expressa osobjetivos comerciais e é apresentado como ações gerenciaisa serem tomadas para alcançar ou exceder a previsão.

Dentro deste conceito, o planejamento é elaboradoanualmente, levando em conta a interação e orelacionamento com clientes, o potencial de mercado,crescimento, oportunidade de novos negócios e índiceseconômicos. Cada vendedor apresenta sua previsão devendas da região, no qual os números são compilados,analisados e posteriormente agregados ao planejamento,que envolve previsão de vendas, conquista de novos clientesresultando numa maior participação de mercado.

A organização tem um método definido para execução devendas, linha pesada e leve, sendo que, dentro da regiãode atuação, existem micro regiões, que abrangem:

- Região do Alto Tiête- Vale do Paraiba- Vale do Ribeira- Santos e região- São Paulo / Capital - somente linha leve- Grande Sào Paulo - somente linha leve

Os vendedores externos planejam suas visitas de acordocom os negócios em andamento: visitas de rotina e/ouabertura de novos clientes, respeitando o critério declassificação do cliente. Semanalmente, também fazem oslançamentos dos resultados das visitas no sistemacorporativo da organização, que podem ser: vendasrealizadas, consultas de produtos fora de lista, vendasperdidas, consórcio, visita de rotina, cadastro de clientesnovos entre outros. Cada vendedor tem como meta contatarno mínimo 8 clientes diários, conforme o planejamento.

Mensalmente, é emitido o relatório de visitas e participaçãode mercado analisando o desempenho de cada vendedor,com o objetivo de melhorar sua qualidade de atendimentoe seu percentual de participação.

Assim que os vendedores concretizam a venda, emitem opedido e encaminham com o cadastro para a áreaadministrativa de vendas da organização. Em caso deFINAME, o processo é realizado conforme informação demarketing 193 da fábrica.

Para linha pesada e leve, o pedido é enviado à administraçãode vendas, posteriormente ao supervisor/gerente paraanálise e aprovação, logo é encaminhado à secretária devendas e a mesma envia para a fábrica via e-mail ou pedidoeletrônico na extranet.

Destaca-se o desempenho da equipe no sentido de atuarem conjunto com as concessionárias de caminhões de todasas marcas, visando participar do maior número de negóciosna linha leve.

A organização utiliza como método de controle de vendaso sistema corporativo, que permite monitorar as visitasrealizadas pelos vendedores externos e identifica também

os clientes que não foram visitados ou não foram contatados.Bimestralmente é emitido relatório de clientes não visitadose apresentado em reunião para os respectivos vendedores,solicitando maiores esclarecimentos e ações.

Utiliza-se também a extranet, como ferramenta paracontrolar a carteira de pedidos de produtos da linha leve epesada, conferindo e acompanhando as informações devendas com os relatórios internos.

Quanto à linha pesada, a fábrica informa mensalmente àorganização os emplacamentos da região com o nome docliente, em que, internamente, estes dados são analisados,separados por vendedor e apresentados em forma degráficos. São planejadas ações possibilitando maior atuaçãoe identificação de clientes novos, e a real participação demercado.

Na linha Leve, são utilizados como base “indicadores devendas”, conseguidos por meio de pesquisas realizadas emconcessionárias de caminhões e revistas especializadas,que são apresentados em reunião mensal, feita análisecritica e comparada com o planejamento de vendas,definido-se as ações a partir dos resultados obtidos.

O departamento de usados tem como principal característicaviabilizar a venda de produtos novos, recebendo carretasusadas como parte de pagamento e posteriormente criandocanais de vendas tanto para produtos em estoque comopara consignação. O objetivo é alavancar negócios tambémcom os setores de peças, serviços e terceirizadas.Durante o ano de 2005, foram feitos contatos, reuniões comos envolvidos, gerentes, supervisores, vendedores,assistentes, dando suporte e auxiliando nas negociações.

No setor de pós-vendas e serviços, conseguiu-se aadequação para reforma e conserto dos usados, paraposteriormente colocá-los à venda, ajudando assim, ofaturamento da organização. O treinamento da equipe devendas externa está sendo realizado, para que, durante avisita ao cliente, o vendedor tenha condições de fazer umaavaliação correta do produto.

É utilizado também o cadastro do sistema corporativoselecionado por segmento de produto para ações demercado, a fim de identificar possíveis clientes e facilitaras negociações.

Quinzenalmente, é emitida a tabela de vendas, publicadana extranet com as características dos produtos eposteriormente enviada aos distribuidores e clientes via e-mail.

Mensalmente, é emitido o relatório de vendas para avaliaçãoda diretoria. Anualmente, é passado o resumo das vendasatravés de gráficos, com avaliação de metas, objetivosalcançados em relação ao ano anterior e previsão deplanejamento para o ano seguinte.

A organização planeja como plano de melhoria, investir nosprofissionais de vendas da linha leve e pesada, promovendoem parceria com a fábrica, cursos e treinamento deatualização de produtos, bem como melhor capacitar osvendedores, visando aumentar seu conhecimento técnicoe comercial. Este procedimento se faz necessário devido

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as exigências de mercado, na conquista de uma maiorparticipação.

Produtos Semi-novosO depto de semi-novos utiliza como método o sistemaclassificado por implementos, indicados por placas, e todaa documentação é centralizada no arquivo do produto, ondeé conferido o recebimento, entrada do produto, reforma esaída, quando for o caso, com o sistema corporativo daorganização.

Mensalmente, é emitido o relatório de estoque, conferindotodos os produtos que deram entrada, que estão no estoquee os que já foram faturados. Desta forma, são controladasas atividades e realiza-se o inventário.

Após elaboração do processo, verificou-se que, apesar doestreito relacionamento com a área de vendas de produtosnovos, existe uma gama de clientes que não são comunsaos departamentos, e também óticas diferentes no processode comercialização e até mesmo de produtos. Sendo assim,será implantado a partir de 2006, metas comerciais eobjetivos para a equipe de vendas da organização, que atéentão não eram pré-estabelecidas. O objetivo desteprocedimento é maior envolvimento da equipe na vendade semi-novos.

3.2 - Alterações de Pedidos – CAPs (Comunicação de Alteração de Pedido)

A partir de Abril de 2005, a fábrica implementou para todarede de distribuidores a Comunicação de Alteração dePedidos (CAP), que veio para contribuir na melhoria doprocesso de alteração dos pedidos enviados via extranet,visando à padronização de alterações de pedidos, tanto paraadicionar quanto para subtrair itens não negociados pelosclientes, agilizando assim o processo que, até então, erafeito de modo rudimentar, com pouco controle, feito atravésde e-mails ou fax remetido ao departamento administrativode vendas da fábrica.

Tais modificações, muitas vezes, alteravam radicalmentea configuração e condições para pagamento do produto. Aorganização, atenta a estas mudanças, vem utilizando estesistema sempre que há qualquer alteração, que épreenchida em formulário já disponibilizado pela fábricadentro da extranet e enviada ao setor administrativo queanalisa de forma criteriosa e comunica via e-mail caso nãosejam aprovadas as solicitações.

No processo de vendas de produtos, administra-se o pedidode forma que possibilite o menor índice possível dealterações, conscientizando os clientes da importância desolicitar o produto corretamente, evitando reparações,alterações de prazos de entrega e de preços, que, como éverificado, desgastam o relacionamento fábrica, cliente eorganização.

Para tanto, utiliza-se diariamente o método abaixo, com oobjetivo de reduzir ao máximo o número de CAPs;

- Oferecer todos opcionais do produto adquiridosna emissão do pedido;

- Destacar a importância da possível compra depneus no pedido;

- Preencher todos os itens técnicos e comerciais;- Ler e esclarecer todo pedido para o cliente antes

da assinatura;

- Fazer análise interna(check-list) dodepartamento devendas da organização.

O controle é feito através de dadosextraídos da extranet, em que éimpresso na íntegra a CAP e anexadoao pedido original de venda,facilitando e agilizando a consulta deinformações que ficam arquivadas nodepartamento por três anos.

Mensalmente é tabulado e analisadotodas as CAPs emitidas, sendo queestabeleceu-se como meta nomáximo 10% do total de pedidosemitidos.

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3.3 - Retirada de Produtos

Produtos Retirados na Randon – Caxias do Sul/RS eGuarulhos/SP

O departamento utiliza como método para administrar aretirada de produtos a extranet, com o objetivo deadministrar a carteira de pedidos com eficiência, de formaque o cliente, na retirada, não fique mais que um diaaguardando, motivo de reclamações, desconforto, perdade cargas, entre outros.

Após o processo de venda e confirmação da aprovação docadastro, é emitida a autorização de faturamento, incluindopagamentos e financiamentos junto às instituiçõesfinanceiras (FINAME, conforme IM 193). O pedido é aceitopela fábrica e, a partir de então, a organização passa amonitorar o processo de entrega via extranet diariamente,acompanha-se a montagem da caixa de carga, montagemde pneus, remonta de carga, licenças especiais, quandonecessário. Posteriormente, o cliente ou transportador éautorizado a retirar o produto. No período em que o clientepermanece na fábrica, são apresentadas palestras, cursose visitas às instalações.

Para a linha leve, é seguido o mesmo processo da linhapesada, porém para retirada de Kits em Guarulhos/SP édisponibilizado um semi-reboque da organização.

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Diariamente, é feita a consulta a extranet para verificarprazos de entrega, programação de retirada e programaçãode entrega do produto montado.

A organização controla o sistema de entrega através daplanilha eletrônica, denominada “relatório de controle devendas”, que constam à data da venda, data de entregaprevista pela fábrica através da extranet e a data efetiva daentrega. Diariamente, este relatório é atualizado eacompanhado, caso algum prazo não esteja de acordo como pedido, prontamente é solicitado junto à fábrica por e-mail a correção ou justificativa, para que os produtospossam ser entregues nas datas contratadas.

Clientes cada vez mais, querem fazer valer o investimento queempregaram na compra de produtos e, por esta razão, estão preocupadosem aumentar a vida útil dos equipamentos adquiridos.

O objetivo do pós-venda, é o de assegurar que o cliente obtenha o maiorproveito e valor por sua compra, entendendo valor como a relação entreos benefícios proporcionados pelo produto e o valor pago, incluindo oscustos ou serviço associado. Criar valor para o cliente através do pós-venda significa reduzir estes custos.O papel do pós-venda é minimizar o tempo que o cliente fica sem o produtoque apresentou um defeito ou precisou de manutenção preventiva,proporcionando-lhe acessibilidade ao serviço de reparos, disponibilidade de peças de reposição.

Planejamentos estruturados permitem aredução de custos, através de açõesestratégicas, possibilitando o cumprimentode metas de faturamento, fechamento denovos contratos e o fornecimento de pecasoriginais. Correspondem também aoaumento de produtividade, não só naorganizaçãocomo também em clientes com contratosde terceirização. Conscientizar oscolaboradores diretos e indiretos sobre aimportância de agilizarprocessos é buscarmaior eficiênciae resultados.

4.1 Vendas de Peças e Serviços

O objetivo do departamento de peças da organização éatender seus clientes no abastecimento de pecas originais,visando manter sempre atualizada sua frota, em parceria eem busca da melhoria contínua. Sabemos que depois daaquisição de produtos novos, os clientes têm a necessidadede fazer a manutenção Para isso, a organização mantém aestrutura preparada para atender a demanda das peças dereposição de semi-reboques e reboques da linha Randon, eda linha de caminhões através das coligadas.

O planejamento é feito anualmente em reunião com adiretoria onde são definidas metas de faturamento.Considerando os resultados dos anos anteriores, indicadoreseconômicos, previsão de crescimento da fábrica eperspectivas de mercado, busca-se atender o mercado depeças de reposição, fator altamente competitivo.

TelemarketingO departamento de peças da organização atua comcolaboradores treinados nas áreas de telemarketing ativo ereceptivo, e atendimento no balcão de peças, no qualrealizam ligações diárias somando-se em média 4.000ligações por mês e aproximadamente 800 clientes atendidosnas vendas e entregas de peças.

Para execução das vendas de peças, é utilizado o sistemacorporativo, no qual os clientes são classificados de formaa receber ligações com intervalo mínimo de 1 dia e nomáximo de 45 dias.

As ligações buscam sempre o atendimento de modo práticoe rápido, visando, além de vender peças de reposição,realizar promoções semanais, obter informações dosegmento, transmitir confiança, qualidade, e,principalmente, apresentar soluções mais adequadas paraa manutenção de implementos e caminhões.

Cada vendedor tem sua área de atuação. Isso facilita ocontato com o cliente e o relacionamento comercial ficamais fácil e prático no dia a dia.

Balcão de peçasO atendimento é personalizado, em geral para clientes daregião onde fisicamente a organização está estabelecida.Os clientes geralmente chegam até a loja com uma amostraou somente com o nome do componente, e as peças sãoidentificadas pelo atendente através dos catálogos

eletrônicos ou pela sua experiência. Concluída anegociação, é emitida a nota fiscal e são separados os itenspelo almoxarifado. Após a entrega das peças, é solicitadoao cliente preencher o formulário de pesquisa de satisfação.

A organização controla as vendas de peças através derelatório mensal denominado “Faturamento de Peças”, emque é feito o acompanhamento do faturamento diário porvendedor, o percentual do faturamento em relação às metasestabelecidas. Mensalmente, são controladas as metasindividuais e metas gerais do departamento. Após análisedos resultados, são aplicados eventuais planos de açõespara cumprimento de metas nos meses subseqüentes.

Depois da aquisição do implemento, o fornecimento depeças genuínas é fundamental para garantir a originalidade,eficiência e maior vida útil. Clientes atendidos levam emconta o trabalho de pós-vendas, que proporcionamcomodidade e facilidade em adquirir peças genuínasRandon.

A organização, buscando melhor atender seus clientes eaumentar o volume de vendas de peças, em 2006 planejacontratar um vendedor interno para atuar no telemarketingativo, totalizando assim, seis profissionais na área.

No departamento de pós-vendas e serviços, o método deatuação é definido em reunião mensal com a equipe, a açãoque o departamento vai executar, qual o melhor tipo deatuação em curto prazo para melhor atender os clientes. Aequipe é treinada e qualificada para os mais diversos tiposde orçamento, na organização ou no estabelecimento dopróprio cliente, sempre atento às mudanças e novidadestecnológicas de máquinas e equipamentos para otimizar otrabalho.

Diariamente, são programadas visitas de maneirasdiferenciadas com os 100 maiores clientes da organizaçãoextraídos do sistema corporativo, buscando fechamento denegócios. Também é feito o acompanhamento dos serviçosna oficina para otimizar o tempo e tarefas, reduzindo, assim,mão de obra e ociosidade. Busca-se também junto aosclientes fechamento de contratos anuais de prestação deserviços terceirizados internos.

Os resultados de faturamento e cumprimento de metas sãoapresentados mensalmente e analisados em reuniãogerencial com a diretoria. O planejamento de vendas deserviços tem a sua metodologia idêntica à venda de peças.

O setor de serviços controla as vendas que executa atravésde informações extraídas do sistema corporativo, que sãocompiladas em planilha eletrônica denominada “Controlede Faturamento”. Nelas constam previsões de vendas doano, o acumulado do ano, previsão do mês, o realizado domês e percentuais atingidos do ano e do mês. Este controleé feito diariamente e permite a análise critica com aplicaçãode planos de ações quando necessários.

Com o objetivo de melhor atender os clientes da área deserviços, a organização em 2006 planeja unificar a gerênciacomercial de peças e serviços, almejando aproveitar opotencial do gerente comercial de peças também nofechamento de negócios na área de serviços.

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Serviços Terceirizados ExternosDiversas empresas e transportadoras encontraram namanutenção uma maneira rentável de reduzir seus custosoperacionais. Concentrar o serviço e descentralizar aomáximo a operação são algumas das estratégias que têmcontribuído no rentável crescimento. A organização,buscando alternativas de melhor atendimento e atenta aeste nicho de mercado, criou o departamento deterceirização de serviços, com o objetivo de aproximar emelhor atender as necessidades de manutenção de frotado cliente, minimizando ao máximo o tempo de parada dosprodutos.

O departamento de terceirização, atualmente, trabalha como propósito de redução de custos operacionais edesenvolvimento de ferramentas, para diminuir o tempo deexecução de tarefas. Está também empenhado em criarprocedimentos para unificar as ações, implantando o sistemacorporativo de maneira a interligar as oficinas terceirizadase a rede da organização.

Está, ainda, empenhado em criar métodos que possibilitemmelhorar o controle de cada unidade e estreitar orelacionamento com o departamento pessoal, visandomelhor acompanhamento dos colaboradores nas oficinasterceirizadas.

O método utilizado é a montagem de equipe para prestaçãode serviços que realiza a manutenção de semi-reboquesna empresa do cliente, em que antes funcionava o setor demanutenção. Atualmente, inclui almoxarifado, ferramental,peças e equipe completa que recebe treinamento paraexecução dos serviços.

Semanalmente o gerente da área visita pessoalmente asoficinas terceirizadas do estado de São Paulo, com oobjetivo de identificar possíveis necessidades de ações emudanças entre outros. Para aquelas unidades fora doestado, as visitas são programadas trimestralmente, comos mesmos procedimentos anteriores.

Com o objetivo de aumentar os contratos de terceirizaçãode manutenção, são pesquisadas e visitadas empresastransportadoras de médio e grande porte que tenham umafrota de no mínimo 30 implementos, para justificar osinvestimentos feitos no setor.

O setor de serviços terceirizados controla as vendas queexecuta através de informações extraídas do sistemacorporativo, que são compiladas em planilha eletrônicadenominada “Controle de Faturamento”. Nelas constamprevisões de vendas do ano, o acumulado do ano, previsãodo mês, o realizado do mês e percentuais atingidos do anoe do mês. Este controle é feito diariamente com a análisecritica com aplicação de planos de ações quandonecessários.

Como plano de melhoria, a organização planejou para 2006,integrar o estoque de peças de todas as unidadesterceirizadas, matriz e filiais, com o objetivo de facilitar ofornecimento de peças nos mais diversos serviços e diminuirsensivelmente a compra de materiais e maior rapidez noatendimento aos clientes.Também para 2006 está previsto o investimento e melhoriasnecessárias ao melhor atendimento aos clientes, comotreinamento de colaboradores, veículos, ferramentas,computadores, entre outros.

4.2 - Estoque de Peças

A diversificação dos produtos, aliada às várias possibilidadesde tarefas, obriga muitas vezes a organização a executarserviços personalizados. Administrar e minimizar estesconflitos são os principais objetivos do departamento,buscando maior segurança na reposição de peças,otimização de custos e, conseqüentemente na redução depreços. A agilidade no atendimento dos setores internos daorganização possibilita também a venda de peças pelotelemarketing e balcão, sem comprometer o abastecimentodo pós-vendas. A dificuldade de prever os pedidos internos de peças dereposição e também o número de opções na procura deserviços gera a necessidade de manter altos estoques. Issoobriga a um tipo de gerenciamento sistêmico e constante.É sempre mais custoso manter estoque para atender ademanda de peças de baixo giro. A organização utiliza como método de gerenciamento depeças o sistema corporativo que registra o histórico de girodos últimos oito anos, e definiu-se criar o conceito deestoque mínimo de peças. Considerando a média deconsumo dos últimos 6 meses, o sistema corporativo fornecerelatório indicando a quantidade mínima necessária paraestoque. Semanalmente, este relatório é emitido e passapor análise critica gerencial. Este procedimento, permitecom grande precisão a definição de estoque mínimo paraatender um determinado período pré-estabelecido, queatualmente é de 30 dias. Semanalmente, o gestor do departamento de suprimentosextrai relatório do sistema corporativo, identificando ositens que estão com saldo abaixo do mínimo pré-estabelecido, com uma analise criteriosa, emite o pedidode compra via extranet para a fábrica. Para peçasespeciais, existe um procedimento diferenciado, ou seja,os pedidos são enviados via e-mail à fábrica e suaentrega é feita de acordo com a disponibilidade.

A organização atualiza mensalmente a curva ABC dos itensde estoque, para auxiliar na decisão do nível de controle a

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ser empregado nas peçasde maior importância,com o intuito de diminuirgastos e garantir maiorrentabilidade, pois sãopeças que têm maisrotatividade e um elevadocusto variável. Tambémse utiliza este métodocomo ferramentagerencial para futurasprogramações.

Para as peçasdiscriminadas comopeças sem giro, aorganização estabeleceuemitir relatório trimestrale são classificadas comoitens especiais no sistemacorporativo. Assim, ogestor da área trabalhacom esses itensoferecendo promoções,ofertas para clientes desegmentos específicos eadaptações no pós-vendas.

A organização obedeceao mesmo conceito deestocagem da fábrica. Aspeças são recebidas comcódigos e embalagenspróprias. Quandochegam na organização,as mesmas são conferidas conforme quantidade e preços,através da nota fiscal e pedido eletrônico e sãoacondicionadas em prateleiras ou palets especiais. Essasprateleiras são localizadas de forma estratégica, commarcações primárias, números, quantidades de espaços eletras do alfabeto, como exemplo:

01 07 1D (Almoxarifado 01 – prateleira 07 – espaço naprateleira 1D).

As saídas dos itens do estoque são realizadas por meio denotas fiscais de venda, para o telemarketing e balcão de

peças. Para o setor de serviços,a saída é feita através derequisições lançadas em ordemde serviço, e os itens sãoalocados, reservados. Realizadoo fechamento, são emitidasnotas fiscais, e posteriormente,os itens são baixados do sistemacorporativo. A organização utiliza comométodo de controle, a realizaçãode inventários geraissemestrais, com apuração físicade todos os itens do estoque, emque são conferidas asquantidades e a codificação dositens.

São estabelecidas formas atuaisde gerenciamento e controle dositens de estoque, utilizando aextranet para administrar acarteira de pedidos normais eespeciais, para atender clientesde forma rápida e eficaz.

Como plano de melhoria aorganização planeja para 2006o remanejamento do gerente dopós vendas, que atualmenteadministra a matriz no setortécnico e comercial do pós-vendas, para a gerencia decompras das três unidades da

organização, objetivando administrar a área de compras esuprimentos com maior eficácia, qualidade e segurança,refletindo diretamente nas áreas comerciais da organização.

Outra melhoria prevista, para 2006 é a realização doinventario geral trimestral, aplicando o mesmo método jádefinido.

4.3 - Sistema de Custeio de Serviços

Para formação do custo de serviços, a organizaçãoconsidera o histórico de custos diretos da oficina, incluindosalários, impostos fixos, encargos sociais, previdenciários,alimentação, energia elétrica, consumo de água, gás,transporte e insumos em geral entre outros.

A somatória destes valores dividida pela quantidade defuncionários diretos resulta no custo mensal por custoprodutivo. A divisão desse custo pelas horas disponíveisno mês aponta para o custo hora. Este critério de definiçãode custos é reavaliado trimestralmente.

Partindo deste custo, a organização acrescenta sua margemde contribuição, considerando impostos, horas improdutivas,o que resulta, assim, no valor da hora a ser comercializado.

Com estes dados é feito o planejamento na oficina eexecução de serviços de acordo com a disponibilidade ecapacidade de mão de obra, considerando uma quantidade

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Mensalmente, o gestor de serviços recebe o relatóriodenominado “Mapa Gerencial – Pós-vendas”, extraído dosistema corporativo nos quais são claramente demonstradosos valores de venda de mão de obra e seus respectivoscustos. Este mapa é criticamente analisado, de forma queeventuais oscilações são reavaliadas e corrigidas deimediato, com o objetivo de alcançar melhorias no processode gerenciamento de custeio de serviços da organização.

4.4 - Equipamentos Adequados na Oficina

O Depto de serviços, busca cumprir os objetivos deotimização de mão de obra e redução de custos, econstantemente procura, junto a fábrica e no mercado,tecnologia de ponta, máquinas e equipamentos quepermitam reduzir ao máximo o tempo de tarefas executadas,de acordo com a necessidade dos serviços. Manterferramental adequado e em perfeitas condições defuncionamento, torna-se indispensável para o bomdesempenho da oficina.

Mensalmente, é acompanhado o lançamento de máquinas,ferramentas e novidades no mercado, através de revistasespecializadas que a organização recebe e analisa todasas possibilidades. Também a organização anualmente visitaa FEIMAFE (Feira de Máquinas e Ferramentas) no pavilhãode convenções do Anhembi, São Paulo/SP, com o objetivoe acompanhar e conhecer as tendências de mercado.

Todos colaboradores contam com ferramental destinado asua atividades, mantendo-os em condições ideais para uso.O operador e líder supervisionam as condições dosequipamentos, e caso seja detectado algum problema, éencaminhado ao setor de manutenção, para avaliação doestado da ferramenta e eventual conserto, que pode serfeito na organização ou em fornecedores externos de acordocom o tipo de ferramenta e fabricante. Anualmente, érealizado o treinamento de operadores de máquinas,ferramentas e empilhadeiras.

mínima de horas necessárias para cobrir os custos fixos evariáveis.

As máquinas e ferramentas são controladas através defichas individuais de pertence, nas quais constam suaslocalizações de almoxarifado, para cobrir todos os boxesda oficina dando condições de agilidade, para evitarociosidade, principalmente pela previsão e programação demanutenção. Diariamente, o operador e líder supervisionamas condições dos equipamentos. Anualmente, é feito oinventário e são conferidos com o sistema corporativo daorganização.

A organização a partir de 2006 estará desenvolvendo ocontrole total de ferramentas e maquinas, através de seusistema corporativo, proporcionando maior confiabilidade,e agilizando e informatizando o processo.

A perfeita adequação e manutenção de máquinas eferramentas da organização, é fator fundamental para o bomandamento dos serviços na oficina. Por experiência, éverificado que o mau funcionamento ou quebras demáquinas durante os serviços influenciam negativamenteo trabalho com atrasos, desperdício de mão de obra e máutil ização de “boxes” com produtos parados e,principalmente, insatisfação de clientes por prazos de

entregas não cumpridos.

Por esta razão, a organização tem investidoconstantemente em novas tecnologias,treinamento e aperfeiçoamento de mão deobra, sendo este um diferencial debastidores importante para agilizarprocessos e contribuir com a organizaçãopara alcançar os objetivos do pós-venda.

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A área financeira, por natureza, é uma das mais sigilosas da organização,reunindo todos os registros e informações da vida das empresas. Asoscilações, os controles, as operações, o histórico e os resultados podem seranalisados e mostram o desempenho, as ações positivas e negativas.

A contabilidade facilita estas ações, fornecendo informações coordenadas de acordo com o períodoe o assunto desejado. É necessário o registro adequado e uma análise objetiva que esclareçamtópicos polêmicos, como margem de contribuição, ponto de equilíbrio, despesas fixas, variáveis entreoutras, e um plano de contas bem estruturado, que permita a analise sistemática das operações e aapuração dos resultados, com números consistentes.Termômetro das operações, quando aplicada corretamente, a análise financeira visualiza a real situação,evitando rumos mal estabelecidos e, em conseqüência, o resultado poderá ser a ineficiência oculta nacomposição de preços. As empresas que registram mal, apuram mal, formulam mal seus preços, e,em conseqüência, vendem mal.

Criar um sistema de informações necessário aos demais departamentos eo acompanhamento através de relatórios gerenciais são procedimentosconstantes no setor financeiro, que, com informações objetivas, analisamo desempenho geral e os resultados de vendas.

Cabe aos gestores financeiros primarem pelo bom andamento dasoperações comerciais. A análise da lucratividade deve trazer não sóuma comparação entre períodos, como também a evolução doendividamento.

As vendas emrelação aos recursos

próprios, os índicesde liquidez e a

rentabilidade docapital aplicado

expressam toda avida das empresas,

medindo aspossibilidades de

investimentos esustentabilidade nos

negócios.

5.1 - Situação Tributária

A organização acompanha semanalmente todas asalterações legislativas e tributárias nas áreas municipal,estadual, federal, previdenciária e encargos sociais. Paraeste acompanhamento, é mantida assinatura anual comrevistas especializadas no fornecimento de boletins fiscaissemanais.

Este procedimento possibilita o correto comprimento dasobrigações fiscais e tributarias nas diversas esferasgovernamentais.

Registros:

• CND: esta certidão foi solicitada judicialmente junto ao INSS;• CRF: regularizada e disponível para consulta eletrônica;• CNDAU: regularizada e disponível para consulta eletrônica;• CNTE: regularizada e disponível• CNM: regularizada e disponível

No ano de 2003, a organização passou por fiscalização doINSS e foi autuada por oferecer, como beneficio, refeiçõesaos colaboradores sem efetuar o respectivo desconto emseus vencimentos. Segundo entendimento do INSS, talprocedimento caracteriza-se “Salário In-Natura”. Aorganização recorreu e está aguardando a decisão da justiça.

5.2 - Garantia Real

A garantia de uma maneira geral representa um bem, umato ou uma palavra com que se assegura o cumprimentode uma obrigação. No aspecto jurídico, as garantias são dedois tipos: Reais ou Pessoais.As garantias reais recaem sobre coisas, ou seja, bensmóveis ou bens imóveis.

As garantias pessoais, por não vincularem nenhum tipo debem material, são respaldadas na confiança, probidade ecaráter de quem está dando a garantia.

A organização forneceu a Randon S/A garantia realformalizada através de “Contrato de Penhor Mercantil”.Neste contrato foram cedidas em garantia peças originaisRandon de primeira linha, que totalizaram o valor de R$300.000,00 (Trezentos mil reais).

Essas peças têm como fiel depositário o sócio Sr. JoséValdenor de Quadros Fachini, que assumiu formalmente aresponsabilidade por esta garantia, datada de 22 de Janeirode 2004.

Existe também, junto a Randon S/A, a garantia cedidaatravés do imóvel de propriedade do Sr. Darcy Romeu Toigo.Este imóvel denomina-se “Sítio Pé do Morro”, localizadona cidade de Cabreúva/SP, com laudo de avaliação deimóvel rural, assinada por corretor de imóveis devidamenteregistrado no órgão competente. Este laudo avaliou o imóvelpelo valor de R$ 1.200.000,00(Um milhão e duzentos mil

reais), datado de 22 de novembro de 2003.

Portanto, a organização tem formalizado junto a Randon S/A um total de R$ 1.500.000,00 ( Hum milhão e quinhentosmil reais).

5.3 - Controles Contábeis e Financeiros

Na busca pela qualidade e produtividade nas empresas, aordem é reduzir custos e aumentar a lucratividade parafinanciar uma continuidade empresarial auto-sustentável.Para isso, precisa-se de métodos, de tecnologias, de fontesalternativas de financiamentos e de treinamento envolvendogestão de processos e gestão com pessoas.

A utilização dos recursos da informática é de vitalimportância para dar confiabilidade, velocidade e segurançana fluidez das informações para o processo de tomada dedecisões.

Com base no sistema corporativo, a organização extraimapas gerenciais que demonstram resultados pordepartamentos, balancetes mensais de análise critica ebalanço anual.

A cada fechamento de trimestre, são enviados aos bancosos balanços para fins de atualização cadastral. Esteprocedimento permite que a organização esteja sempre comsuas informações atualizadas, que por sua vez,disponibilizam para a Serasa que as tornam públicas paraeventuais consultas por seus conveniados.

A periodicidade é trimestral levando-se em conta que osbancos consideram esse período suficiente para atendersuas necessidades e, ao mesmo tempo, a organizaçãoatende legalmente a legislação do imposto de renda.

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NNo momento em que se enfrentam os efeitosda globalização dos mercados e sua extremacompetitividade, é fundamental a preocupaçãocom a valorização dos Recursos Humanos. Éneste momento que se faz sentir a necessidadeda otimização destes recursos, pois o serhumano possui um potencial quase queilimitado no sentido de usar sua criatividade einteligência, e frente às dificuldades quesurgem, é capaz de desenvolver ações ereverter situações desafiadoras.

A área de Recursos Humanos desempenha,nesta perspectiva, um papel preponderante nasobrevivência, consolidação edesenvolvimento. Nos últimos dez anos,desenvolveu-se fazendo com que as empresasse obrigassem a montar estruturas quepermitissem obter resultados efetivos. Istoacontece por conta da própria globalização daeconomia, cuja redução de custos e trabalhoem equipe são peças fundamentais para asobrevivência, e o homem passou a ter maiorvalorização neste processo.

agências de empregos que possuem profissionaisqualificados para aplicação dos testes.

Para a contratação de colaboradores, a organizaçãoobedece aos seguintes critérios:

O que a organização dispõe em seu quadro funcional:

Verificam-se as disponibilidades da organização em relaçãoaos recursos humanos, visando preenchimento da funçãopré-definida, para atender seus planos futuros decrescimento e desenvolvimento. Esse levantamento envolvetodas as áreas e níveis organizacionais, identifica virtudes,perfil e características individuais dos atuais colaboradores,seleciona e promove o mais qualificado para a funçãosolicitada.

Indicações através de colaboradores e parceiros comerciais:Considerando que no quadro atual de colaboradores daorganização não exista um profissional com perfil solicitado,a organização divulga a vaga disponível e analisa asindicações encaminhadas pelos parceiros de negócios maisconfiáveis e colaboradores da organização.

O que o mercado de trabalho oferece:

Não sendo encontrado um colaborador adequado ao cargo,tanto no quadro atual como por indicação, a organizaçãodisponibiliza e encaminha a vaga com seus pré-requisitospara agências de emprego, que por sua vez realizam umapré-seleção dos candidatos aptos para a realização detestes, entrevistas e possível contratação.

Para a contratação de colaboradores, o departamentosolicitante preenche o formulário interno denominado FALP,que é assinado pelo gerente e diretoria da organização. Deposse deste documento, em que constam todos os dadosnecessários tanto para alteração como contratação edesligamento de colaboradores, o departamento pessoalinicia o processo de acordo com a solicitação, ficandoarquivado em pasta individual, juntamente com o formuláriode solicitação de emprego e ficha de registro.

Em casos de contratação de serviços terceirizados, odepartamento solicitante também util iza a FALP,especificando detalhes, pré-requisitos e forma decontratação. Neste caso, é formalizado contrato deterceirização de serviços, posteriormente arquivado nodepartamento administrativo da organização. A revisão doscritérios de contratação de colaboradores e serviçosterceirizados são feitas a partir de 2006, em reunião anualnos mês de julho.

6.3 -Capacitação e Desenvolvimento

A Capacitação profissional é uma constante necessidadeda organização, que mantém seu quadro de colaboradorestreinados e atualizados em todos os setores de trabalho,administrativo, comercial, técnico e financeiro.

Para definição dos critérios da capacitação edesenvolvimento dos colaboradores, os gestores utilizam omapa de treinamento, identificando cursos específicos eatualizações necessárias para cada função, visando

6.1 Estrutura Organizacional

Antes de conceituar e definir os tipos de estrutura éimportante considerar a abordagem existente naorganização; Formal e Informal.

Estrutura Formal é aquela deliberadamente planejada eformalmente representada pelo organograma. EstruturaInformal é a rede de relações sociais e pessoais que não éestabelecida ou requerida pela estrutura formal.

Para representar a estrutura organizacional é utilizado oorganograma definido de forma hierárquica por cargos,partindo do diretor, gerentes, supervisores, encarregados eassim sucessivamente.

Cada cargo recebe um Código de âmbito nacionaldenominado CBO – Código Brasileiro de Ocupações,desenvolvido e exigido pelo Ministério do Trabalho eEmprego, em que consta a descrição de cada cargo. Estatabela passou por adequações internas de forma a definir areal atividade dos diversos cargos da organização.

No momento da promoção ou mudança de função, ocolaborador recebe as orientações da descrição de cargo aser ocupado, e toma ciência da estrutura organizacionalhierárquica e as atividades a serem desenvolvidas.

A partir de 2006 no mês de julho, anualmente serãorevisados os registros individuais dos colaboradores e oorganograma da organização, a fim de identificar possíveisalterações em suas respectivas funções, visando promovereventuais ajustes ou descrição de cargos.

6.2-Recrutamento e Seleção de pessoal e Serviços

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentosque visa atrair candidatos potencialmente qualificados ecapazes de ocupar cargos dentro da organização. É umsistema de informação, através do qual a organizaçãodivulga e oferece ao mercado de recursos humanosoportunidades de emprego. Para ser eficaz, o recrutamentodeve atrair um contingente de candidatos suficiente paraabastecer adequadamente o processo de seleção. Orecrutamento é feito a partir das necessidades presentes efuturas da organização.

Para todos os cargos dos departamentos da organização, éaplicado o método de recrutamento e seleção de pessoal:

- Entrevistas de seleção- Provas de conhecimentos ou capacidade- Testes psicométricos- Testes de personalidade- Técnicas de simulação

Cada etapa auxilia as demais fornecendo amplo conjuntode informações sobre o candidato, visando apresentar omelhor prognóstico para o seu desempenho.

A técnica mais utilizada é a entrevista, que é feita pelodepartamento pessoal e posteriormente pelo gerentesolicitante. As demais etapas são realizadas através de

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melhoria na qualidade dos serviços oferecidos pelaorganização.

A definição de treinamento é de no mínimo 5 horas/ano porcolaborador. O mapa de treinamento identifica oscolaboradores com os respectivos cursos realizados,registrando ainda a quantidade de horas apontadas nestestreinamentos.

Este mapa foi criado em 2001. Todos os treinamentosrealizados pelos diversos colaboradores são imediatamenteregistrados neste mapa, com apuração semestral. Estecritério foi adotado visando propiciar aos gestores tempohábil para cumprimento da carga horária de treinamentos,caso o resultado do primeiro semestre aponte insuficiêncianos treinamentos efetivamente realizados.

Para 2006 a organização definiu nova meta de carga horáriade treinamentos, saltando de cinco para oito horas/ano porcolaborador, objetivando sempre uma capacitação contínua.

6.4-Plano de Benefícios aos Funcionários

A organização apresenta os aspectos que devem serressaltados dando a importância que as relações humanasrepresentam, através de benefícios estendidos aoscolaboradores nos mais diversos departamentos:

- Seguro de vida estendido a todos os colaboradores; Com cobertura de invalidez parcial, total ou morte.- Convênio Farmácia; Com desconto na compra de medicamentos e entrega no local de trabalho.- Refeição subsidiada; 80% do custo de alimentação é pago pela organização.- Escolha de cardápio; Cardápio diferenciado conforme dieta do colaborador, previamente programado.- Café da manhã.- Programa de estagiários.- Palestras sobre qualidade de vida.- Prioridade no recrutamento interno.- Mesa de jogos, televisão e churrasqueira.- Comemoração festiva do dia do Trabalho e Natal com a presença dos familiares.- Pesquisa de satisfação dos colaboradores.- Empréstimo em consignação através dos bancos Sudameris e Banco do Brasil com desconto em folha de pagamento.- Convenio com SEST SENAT, para consultas medicas e tratamento odontológico.

6.5 Segurança no Trabalho

Para prevenir e conscientizar os colaboradores daorganização são apresentados vídeos de segurança ehigiene no ambiente de trabalho. O colaborador recebe asinformações necessárias com objetivo de prever e evitaracidentes, esclarecendo dúvidas para o correto uso dosequipamentos de proteção individual (EPI). São fornecidosa todos colaboradores que dão ciência do recebimento noformulário denominado “ficha de EPI”. Esta ficha ficaarquivada na pasta individual de cada colaborador. Aorganização entende que é fundamental a conscientização

dos colaboradores no sentido de prevenir acidentes, poreste motivo realiza anualmente palestras educativas.

Visando minimizar os acidentes de trabalho, doençasocupacionais, bem como proteger a integridade e acapacidade de trabalho dos colaboradores, anualmente érealizada a eleição da CIPA - Comissão Interna dePrevenção de Acidentes. Os candidatos são eleitos pelospróprios colaboradores, recebem treinamentos emprevenção de acidentes e primeiros socorros.

Estes conhecimentos são aplicados durante o ano em queestão na gestão da CIPA, os integrantes realizam reuniõesmensais e nesta oportunidade são discutidas as últimasocorrências em relação à segurança e higiene no ambientede trabalho, constando em ata a reunião realizada comregistro das solicitações de melhoria e prevenção deacidentes. Trimestralmente, são ministradas palestras paraos colaboradores destacando a importância da prevençãode acidentes e conscientizando para a correta utilizaçãodos EPI’s.

Preocupada em manter o quadro de colaboradores em boascondições de saúde, a organização formalizou contrato paraprestação de serviços de medicina do trabalho, denominadoPCMSO (Programa Controle Médico de SaúdeOcupacional). O PCMSO controla e aplica examesperiódicos com intervalo de doze meses para funções debaixo risco e intervalos de seis meses para funções de maiorrisco, cujos resultados, juntamente com as observaçõesmédicas, são arquivados para posterior consulta e controle.

Para a redução de riscos ambientais, a organizaçãoimplantou o PPRA (Programa de Prevenção de RiscosAmbientais), e vem se destacando como uma ferramentaeficaz na redução de riscos nos diversos ambientes detrabalho. Itens importantes como extintores, hidrantes, luzesde emergência, sinalizações de perigo, entre outros,trimestralmente passam por vistorias a fim de garantir obom andamento do programa. Estas vistorias sãoregistradas em formulário próprio e apresentado para oencarregado do departamento pessoal, que efetua análisecrítica das condições atuais dos equipamentos. Este check-list teve aplicação a partir do ano de 2005 e tem demonstradoser uma boa ferramenta, evidenciando o histórico deconservação das instalações da organização.As práticas aplicadas no sentido preventivo têmdemonstrado significativa melhoria na redução de acidentesde trabalho ao longo dos últimos cinco anos.

As Empresas crescem e se desenvolvem à medida que osvalores humanos nelas agregados crescem também. Essasimilitude comprova que a vida útil de uma organizaçãodepende, fundamentalmente, da forma como evoluem seuscomponentes. E neste aspecto, as pessoas sãofundamentais para a execução correta do seu trabalho, nasua qualificação, criatividade, inovação e parceria efetivana perenidade do negócio. As relações humanas devemser encaradas com seriedade e com urgência, parapermanecerem vivas e é por isso que o investimento emRecursos Humanos é vital para uma próspera e saudávelcondução dos negócios. É preciso entender e compreenderque o resultado acontecerá somente através de pessoas.Elas serão sempre o grande diferencial entre o sucesso eou insucesso da organização.

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NNo momento em que a preocupação com questões ambientais mundiaisé evidenciada, passa a ser estratégico que a organização mantenhaa conscientização de todos para participar, de forma atuante, naquestão ambiental. Esforços são claros com o objetivo de satisfazeras expectativas dos consumidores com produtos que determinemmenores impactos ambientais e ecologicamente corretos, ao longo doseu ciclo de vida (produção, embalagem, consumo, retorno à natureza).

Todos os colaboradores devem estar conscientes de quea organização não pode ter nenhuma falha no seucomportamento ambiental, e o processo de reconstruçãoda imagem é demorado, difícil e dispendioso, e pode serretratada pelos meios de comunicação como umaempresa irresponsável.

As razões para adotar a conscientizaçãoambiental são positivas, o que leva a umaumento de produtividade, organizaçãointerna e, em conseqüência, a redução decustos.

7.2 Responsabilidade Ambiental

A organização está preocupada com a preservação do meioambiente e tem um plano com a sociedade, que é retirartodo material nocivo a natureza, decorrente de suasatividades, e visando atender às necessidades de disposiçãofinal de resíduos, destina-os a empresas cadastradas naCetesb (Companhia de Tecnologia de SaneamentoAmbiental do Estado de São Paulo), as quais garantemqualidade, confiabilidade e segurança requeridas àdestinação final adequada dos resíduos gerados, atravésdo CADRI, (Certificado de Aprovação Destinação deResíduos Industriais) para descarte de resíduos como:

- Graxa e estopa provenientes de resíduosgerados na limpeza e manutenção;

- Thiner, tinta e outros provenientes de resíduosde pintura e gerados na limpeza e manutenção;

- Lonas de freios provenientes de resíduosgerados nas trocas e manutenções deimplementos rodoviários.

Diariamente são vistoriados os reservatórios de resíduos afim de identificar e acionar as empresas contratadas paraeste fim.

Na lavagem de peças e implementos rodoviários, aorganização utiliza produtos biodegradáveis, não agredindocolaboradores e meio ambiente.

A organização mantém relacionamento com empresascoletoras de material reciclável e seu descarte, é exigidoque toda a coleta e armazenamento seja feito de formaecologicamente correta, separada por tipo de material, ouseja: lixo comum, madeira, papelão, alumínio e metal.

A partir de 2006, a organização utilizará como plano demelhoria a coleta seletiva de materiais descartadosdistribuídos estrategicamente nos pontos necessários emcontaineres separados por cores padronizadas de acordocom as normas de coleta de reciclável.

Esse procedimento será verificado em reunião semanal paraanálise critica da situação e, mensalmente, os registros defornecedores de descarte de materiais são vistoriados paraa comprovação dos prazos de validade e certificaçõesexigidas por lei.

Também para 2006, a organização está planejandodesenvolver trabalhos para a conscientização ambiental,através da apresentação de vídeos específicos ou palestras,abordando assuntos de meio ambiente.

7.1 - Responsabilidade Social

Nos últimos anos o nível de consciência social aumentousignificativamente em todos os ramos da sociedadebrasileira. As empresas, paralelo ao desenvolvimento doseu papel principal, buscam cada vez mais atuar tambémvisando o bem estar social. Com o objetivo de participar efetivamente destamobilização, a organização identificou com base eminformações colhidas junto a clientes, amigos efornecedores, as entidades sociais que desenvolvem umtrabalho visando única e exclusivamente o bem estar domenor.

A organização colabora com a entidade denominada“Creche Santa Rosa de Lima” obra da Caritas ParoquialSão José, da cidade de Guarulhos/SP. Esta colaboração éfeita em forma de repasse mensal de matéria prima para afabricação de pães através de oficina própria, onde sãoatendidas 190 crianças carentes.

Anualmente a organização promove visitas periódicas aentidade para acompanhamento e controle de suasatividades.

Os recursos direcionados para estas finalidades, foramanteriormente provisionadas na planilha orçamentária daorganização, visando controlar mensalmente os gastosreais.

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AA imagem da organização é estabelecida por umconjunto de elementos que caracterizam aidentidade visual e deve ser reconhecida pelomercado, clientes, fornecedores e concorrentes.

Marcas vencedoras não apresentam somentebenefícios funcionais, seu objetivoé criar também benefícios emocionaisque levam a fidelização,boas impressões sobreas pessoas que asrepresentam eao próprio conceitode mercado.

Fazendo-se valerdesta ferramentade comunicaçãoe marketing,a organizaçãoreconhece o pesoda identidade visualbem planejada.Adquirir a identificaçãodos clientes com seufornecedor e transmitirsegurança e confiabilidade,são aspectos fundamentaispara conquistarespaço nosnegócios equalidadenos produtos.

8.1 - Identidade Visual

A padronização de imagem da organização está presentenos itens criados pela fábrica para a comunicação com ocliente. Cartões de visita, instalações, fachada, logotipo,embalagens, papel carta, entre outros. A apresentação éelaborada de acordo com normas da fábrica e atualizado,seguindo o critério contido no Manual de Padronização doDistribuidor Randon recebido em 2005.

Após a avaliação interna anual, verificou-se itens queprecisavam ser atualizados, alguns foram corrigidos e outrosprogramados para 2006, para que dentro do prazoestipulado, possam estar de acordo com o manual.

Material Gráfico PadronizadoCrachá PadronizadoUniformes PadronizadoVeículos PadronizadoEscritório PadronizadoOficina 2006Almoxarifado 2006Fachada 2006

A presença na Internet é um complemento que alem doserviço de informação, consolida a imagem. Espera-se o“feedback”, por todos que acessam o site, a corretaassinatura de e-mail também é um modulo a serconsiderado, criando um conjunto de elementos queidentificam a marca.

O controle dos itens padronizados na organização é feitoanualmente através da Planilha de Padronização analisadacriticamente em reunião gerencial.

A fidelização é um fator importante nas tomadas dedecisões, como é verificado a comunicação, a boaapresentação e conceitos de organização, influenciamclientes que se sentem valorizados em possuir produtosRandon. Este conceito é reconhecido e utilizado pela

organização, possibilitando assim manter uma boa imagemno mercado.

Como distribuidor Randon, a filosofia da organização ésempre acompanhar os padrões estabelecidos,determinados a se aproximar ao máximo das normas,criando um conjunto de forças Randon Multieixo, buscandoampliar a participação de mercado, associando estas marcasa seus produtos e serviços.

8.2 - Utilização e Conhecimento do Conteúdo da Extranet

A comunicação entre fábrica e distribuidor por muitos anosfoi realizada através de telefone e fax. Com os avançostecnológicos, hoje, empresas de ponta desenvolveram sitese utilizam, para este fim, redes de computadores, viainternet e extranet, que demonstram ser bem maiseficientes e econômicos, possibilitando grande velocidadee controle de informações, através do envio de mensagense acesso a arquivos enviados.

Estas mudanças vêm ao encontro das estratégias daorganização que possui equipamentos e programas deinformática para melhor atender e controlar suas atividades,com praticamente um computador por pessoa na áreaadministrativa, em que usuários, através de senhasautorizadas, utilizam e acessam a extranet diariamente nosmais diversos setores, Pós-vendas, Marketing, Financeiro,Administração de Vendas, Estatísticas Gerais, Manual deIdentidade visual e Produtos usados, consultando preços,mudanças nos produtos, pedidos de peças, boletinsinformativos e diversas outras informações úteis ao bomdesempenho dos departamentos.

Alguns colaboradores não estão interligados, comovendedores externos, e nestes casos, utilizam-se notebookse os mesmos procedimentos internos para utilização daextranet, também utilizam o site da organização para enviare receber mensagem através do serviço webmail.

Para manter esta estrutura e ofuncionamento deste sistema, amanutenção constante doscomputadores se faznecessária, e por este motivo,a organização criou odepartamento de informáticapara suporte técnico, assuntosde software e hardware,atuando em eventuais dúvidas,treinamentos e novoscontratados.

A agilidade da informação e avelocidade com que seapresentam têm relação diretacom a produtividade elucratividade, de forma que ovalor da informação rápida eprecisa reduz custosoperacionais, possibilita atuarde forma mais competitiva etem condições de melhoratender a exigências demercado.

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9.1 – Contrato Social

As sociedades são um dos tipos de pessoas jurídicasprevistas no código civil. Diferente das demais pessoasjurídicas de direito privado (associações, fundações,organizações religiosas e partidos políticos), elas têmfinalidades lucrativas e características peculiares. Assim,pelo mandamento legal, celebram contrato de sociedadeas pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir, combens ou serviços, para o exercício de atividade econômicae a partilha, entre si, dos resultados. Dada a importância do tema, são apresentadas algumasconsiderações sobre o contrato social, sobretudo pela suaimportância como instrumento constitutivo da maioria dassociedades, sejam elas simples ou empresariais. A organização elaborou seu primeiro contrato social emsessão com data de 13 de janeiro de 1988, com registro naJucesp (Junta Comercial do Estado de São Paulo). A partirdaí, foram procedidas dezoito alterações contratuais, deforma que se optou por consolidar o contrato social.Registrou-se a 19a alteração contratual, que, entre outrasatribuições, contemplou a consolidação contratual. A partir desta consolidação, sempre com objetivos deatender a legislação, novas alterações se fizeramnecessárias. Com objetivo de manter a fábrica sempre atualizada emrelação a este assunto, a cada registro de alteraçãocontratual segue cópia para fins de arquivamento nos seuscontroles internos. Entende-se assim que estas alteraçõessão previamente autorizadas pela Randon S/A. Como forma de confirmação da atualização das alteraçõescontratuais, é comunicada via e-mail ao departamentoresponsável indicado pela própria fábrica para acompanharestes assuntos.

Todas alterações contratuais da organização estãorigorosamente arquivadas nos controles internos da fábrica.

9.2 - Participação no PQC

A organização integrada com a política de comercializaçãoda fábrica participou de todos os programas de qualidadedo consórcio dos quais recebeu as seguintes premiações:

ANO 2001 - Troféu BronzeANO 2002 - Troféu BronzeANO 2003 - Troféu Bronze

9.3 - Certificação na ISO 9001

A organização é fundamentada pelos princípios da gestãoda qualidade, com escopo focado na produtividade,qualidade e competitividade de seus produtos e serviços.Os benefícios resultantes desse enfoque não são somente

os relacionados à qualidade intrínseca do produto ou serviço,mas também os relacionados à gestão de custos, riscos,incluindo a gestão de recursos humanos.

A prática da qualidade envolve cada colaborador que atuano processo e é aplicada em todos os setores, quer sejaadministrativo ou produtivo. Dessa forma, a organizaçãodesenvolveu e implantou a Política da Qualidade em 1994,denominada; “Projeto PROQUALI”, utilizando métodos eprocessos que resultaram no comprometimento eenvolvimento de todos os colaboradores, uma vez que agestão da qualidade está fundamentada na visão integradados processos, sistemas e recursos disponíveis. Esteprograma tem como objetivo buscar a Certificação na ISO9001, qualificação já conquistada pela matriz e faz parte doobjetivo da organização para os próximos anos.

Conceitos de “qualidade total”, “planejamento estratégico”e “ferramentas de gestão empresarial”, sempre foramutilizadas pela organização, buscando encontrar definições,identificando no mercado qual o melhor caminho a serseguido, através de valores agregados e baseado noplanejamento estratégico desenvolvido anualmente.

A implantação do sistema de Gestão da Qualidadepossibilitou à organização melhores condições decompetitividade no momento em que seus colaboradoresconseguiram resultados na administração e métodos naexecução de serviços.

Com este procedimento, observou-se melhorias noatendimento a clientes. Entretanto, a manutenção e a buscada “melhoria contínua”, depende de ações coordenadas quepermitam avaliar e corrigir eventuais falhas, bem comoimplementar planos de ações, efetivando o aprendizado eassegurando o crescimento sustentado da organização.

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TABELA DE INDICADORES

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Clientes

1) Indicador – Clientes ProdutosItem - 10.1.1 – Índice de satisfação de clientes produtos

Objetivo: Atingir 80% indice “bom”, ou maior de Satisfaçaode clientes

2) Indicador: Clientes – PeçasItem - 10.1.2 - Índice de satisfação de clientes de pecas

Objetivo: Atingir 80% índice “bom” ou maior de Satisfaçãode clientes

3) Indicador – Clientes ServiçosItem - 10.1.3 – Índice de satisfação de clientes – serviços

Objetivo: Atingir 80% índice “bom”ou maior de satisfaçãode clientes

4) Indicador Participação no Programa Portas Abertasao Cliente - (PAC)Item: 10.1.4

Objetivo: Levar no mínimo 36 clientes conf. Meta da fabrica2005

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Mercado

5) Indicador – Participação de mercado – Produtositem - 10.2.1

Objetivo: Atingir no mínimo a media nacional da fabrica(36,1%)

6) Indicador – Vendas de produtos Linha PesadaItem - 10.2.2

Objetivo: Vender no mínimo 228 implementos

7) Indicador - Venda de Produtos Linha LeveItem - 10.2.3

Objetivo: Vender no mínimo 552 carrocerias

8) Indicador – Vendas de Pneusitem 10.2.4

Objetivo: Vender no mínimo 1714 pneus nos produtos

9) Indicador - Venda de cotas de ConsórcioItem 10.2.5

Objetivo: Vender no mínimo 41 cotas de consorcio

10) Indicador - Venda de PeçasItem 10.2.6

Objetivo: Comprar no mínimo R$ ?????? de peças

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Demanda

11) Indicador - Assertividade da Demanda de ProdutosLinha PesadaItem 10.3.1

Objetivo: Atingir 80% do índice de assertividade

12) Indicador Assertividade da Demanda de ProdutosLinha LeveItem 10.3.2

Objetivo: Atingir 80% do índice de assertividade

13) Indicador - Assertividade da Demanda de PneusItem 10.3.3

Objetivo: Atingir o índice de 80% de assertividade

14) Indicador - Assertividade da Demanda de PeçasItem 10.3.4

Objetivo: Atingir o índice de 80% de assertividade

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Outros

15) Indicador - Faturamento Líquidoitem 10.4.1

Objetivo: Atingir 100% da meta

16) Indicador – Lucro Liquidoitem 10.4.1

Objetivo: Atingir 100% da meta

17) Indicador - Atendimento dos TreinamentosPlanejadosItem 10.4.3

Objetivo: Atingir 100% dos treinamentos planejados

18) Indicador índice de TreinamentoItem 10.4.4

Objetivo: Atingir 100% dos treinamentos planejados

19) Indicador - Conversão de Cotas de ConsórcioContempladas em ProdutosItem 10.4.5

Objetivo: Atingir 80% das contas contempladas convertidasem prod

20) Indicador - CAP’sItem 10.4.6

Objetivo:Atingir no maximo 10% cap em relacao aosprodutos fat

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21) Indicador Pedidos de Vendas Canceladositem 10.4.7

Objetivo: Atingir o índice de no maximo 5% em relação asvendas

22) Indicador - Produto no Pátioitem 10.4.8

Objetivo: Atingir o índice de no maximo 15 dias no patiopor produto

23) Indicador - Vendas Perdidas da Linha PesadaItem 10.4.9

Objetivo: Atingir no mínimo o índice de 70% do total dasvendas perdidas

24) Indicador - Consulta de Produto Fora de ListaItem 10.4.10

Objetivo: Atingir mínimo 10% de vendas do total deconsultas

25) Indicador - Giro de Estoqueitem 10.4.11

Objetivo:

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1. Alavancar: promover, possibilitar2. Alocados: colocados, distribuidos3. Assertividade: asserto, afirmativo4. Balizar: limitar, demarcar, distinguir5. Biodegradáveis: substancias possíveis de decomposicao6. Compiladas: reunidas, juntadas7. Consignação: depositar bens a terceiros8. CND - Certidão negativa de débitos - INSS9. CNDAU - Certidão negativa de dívida ativa da união10.CNM - Certidão negativa municipal11. CNTE - Certidão negativa de tributos estaduais12.CRF - Certidão de regularidade fiscal - FGTS13.CSLL - Contribuição sobre o lucro líquido14.Endemias: surto a um povo ou região por motivo casual15.Escopo: propósito, fim, intuito16.FENATRAN - Feira Nacional do Transporte17.Fidelização: lealdade, comprometimento18. IM: Informativo de marketing da fábrica18. Imediatista: repentino, instantâneo19. Imprescindível: que não se pode dispensar, descartar20. Incorridas: passadas, já realizadas21. Insolúveis: que não tem solução, que não se pode anular22. Instigante: estimulante, motivante23. Intrínseca: o que é próprio, essencial, inerente24. IRPJ - Imposto de Renda Pessoa Juridica25.Mensurar: medir, determinar26.Oscilações: variações, mudancas27.Parâmetros: medidas, dimensoes28.Pêndulos: sistema constante, firme, determinado29.Periodicidade: tempo ou prazo terminado de um periodo30.Personalização: Individualização31.SINDICAMP - Sindicato do setor de transporte de cargas e

logística de Campinas e região32.Psicométricos: testes aplicados para estabelecer

diferenças individuais33.Sazonalidade: período ou época especifica do ano34.Sazonais: períodos específicos do ano35.SEST SENAT - Serviço Social do Transporte e Serviço

Nacional de Aprendizagem do Transporte36.Serasa - empresa de análises e informações para decisões

de crédito37.Similitude: semelhança, igualdade38.Sistêmicos: conjunto de princípios formando idéia39.Subsídios: auxilio, ajuda, beneficio40.Sustentabilidade: manter, conservar, prover

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