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GESTÃO INOVADORA DA INDÚSTRIA GRÁFICA:

QUALIDADE

Notas de Aula2o. Semestre 2008

Gestão da Qualidade com foco nas pessoas

Gestão da Qualidade

Quem somos– Nome– Formação– Empresa ( Ramo, No. Func., Equip. Principais,

Faturamento, etc.)– Função na Empresa. Acionista?– Diferencial Competitivo– Porque veio fazer o curso


Capacidade de mudar para melhor uma situação existente

Visão de negócio Visão estratégica

– Diferenciação

Módulo I

Gestão do Conhecimento

– Bibliografia Capital Intelectual

Thomas A. StewartEditora Campus


A Era da Informação

– A vitória do know how sobre a natureza



– Fontes de fundamentais de riqueza: Conhecimento e Comunicação, ocupando o lugar dos recursos naturais e do trabalho físico.

– “A parte eletrônica de um carro custa mais caro que o aço contido nele”.



– Os efeitos da Revolução da Informação na indústria ( e portanto na sociedade industrial de hoje ) se assemelham aos efeitos da Revolução Industrial na agricultura ( e por conseguinte na sociedade agrícola da época ).


A Empresa do Conhecimento

– A questão básica é a utilização da tecnologia de informação



– Uso “tradicional” da tecnologia de informação: automatizar os processos com a mesma visão do século XIX.



– Novo uso da tecnologia de informação: usar as informações obtidas com a TI para criar novos domínios de atividade.

Busca de detalhes valiosos - CRM Realização de simulações Geração de novos negócios - Consultoria



– Os ativos intelectuais substituem os ativos físicos.



– Exemplo consagrado: JUST IN TIME

– Exemplo na Indústria Gráfica: Malas diretas personalizadas Pré Impressão


O Trabalhador do Conhecimento– Novo perfil: de funcionário para profissional

liberal.Ano Operários de

ProduçãoServiço Pessoal

Trabalho de Gerência ou Administraçã

o

Técnicos e Profissionais

Liberais

1900 73,4% 9,0% 13,3% 4,3%

1940 57,2% 11,7% 23,6% 7,5%

1980 34,2% 13,3% 36,1% 16,1%


O Trabalhador do Conhecimento

– Maior expertise– Empowerment


O Trabalhador do Conhecimento– Nova Gerência

Alianças de Ocupações x Pirâmides de Controle O novo gerente deixa de ser administrador para ser

líder. Criar o ambiente adequado para o trabalho dos profissionais liberais

Os profissionais são avaliados (e remunerados) não pelas tarefas que executam, mas pelos resultados que alcançam


Capital Intelectual– Onde está ?

No talentos de seus funcionários Na eficácia dos seus sistemas gerenciais No caráter dos seus relacionamentos com os

clientes


Capital Intelectual

– Definição funcional

É a soma das patentes, processos, habilidades dos funcionários, tecnologias, informações sobre clientes e fornecedores e a velha e boa experiência de uma organização


Capital Intelectual– Definição “mesmo”

A inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem útil a partir da capacidade intelectual geral – ou seja, quando assume uma forma coerente (uma mala direta, um banco de dados, uma agenda para uma reunião, a descrição de um processo); quando capturada de uma forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que não poderia ser realizado se continuasse fragmentado como moedas em um bueiro. O capital intelectual é o conhecimento útil em uma nova embalagem.


Capital Humano

– O sucesso vem de se extrair ganhos do capital humano a partir do capital físico e financeiro.


DIFÍCIL DE SUBSTITUIR,POUCO VALOR AGREGADO Operações difíceis, mas não vitais Habilidades alavancadas (não específicos, mas valiosos) TRANSFORMAR

DIFÍCIL DE SUBSTITUIR,MUITO VALOR AGREGADO Estrelas: Pesquisa, Vendedor, Gerente de Projeto Habilidades proprietárias (onde a organização constrói o seu negócio) CAPITALIZAR (CAPITAL HUMANO)

FÁCIL DE SUBSTITUIR,POUCO VALOR AGREGADO M.O. especializada e semi-especializada Habilidades do tipo commodity AUTOMATIZAR

FÁCIL DE SUBSTITUIR,MUITO VALOR AGREGADO Trabalho importante, mas com abundância no mercado Habilidades do tipo commodity DIFERENCIAR ouTERCEIRIZAR


Capital Humano– Duas questões fundamentais

Separar sentimento de objetividade. Saber quem é ativo valioso e quem é custo.

As pessoas são um ativo da empresa, mas não podemos ser seus donos.


Capital Humano– Informação relevante:

Nos EUA um aumento de 10% na instrução da força de trabalho levava a um aumento médio de 8,6% no fator de produtividade total, enquanto que um aumento de 10% no capital físico (ou seja equipamentos) representa um aumento de apenas 3,4% na produtividade


Capital Humano– O capital humano cresce de duas formas:

quando a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem (Participação) e quando um número maior de pessoas sabe mais coisas úteis para a organização (Foco e Acúmulo de talento por meio de contratação ou treinamento).


Capital Humano– Os trabalhadores do conhecimento... provavelmente

dividirão sua lealdade entre sua profissão e seus pares, por um lado, e a organização empregadora, por outro. Eles permanecem comprometidos com empresas específicas desde que estas empresas lhes ofereçam os recursos necessários para trabalhar em projetos interessantes. Se isso não ocorrer, os trabalhadores do conhecimento procurarão espaços maiores para brincar com as idéias... Para ser eficazes, os trabalhadores do conhecimento precisam ter laços com a empresa empregadora.


Plano de Ação:– Indústria Gráfica: onde está o Conhecimento.– Sua empresa:

Tem diferencial focado no Conhecimento? Quem são os profissionais do conhecimento? Como eu venho tratando os profissionais do

conhecimento? Que medida estratégica devo tomar em relação a

este tema?

Módulo II

Cultura Organizacional e Liderança

– Bibliografia Organizational Culture and Leadership

Edgar H. ScheinJossey-Bass Publishers

Cultura Organizacional

Porque precisamos entender as culturas– A análise da cultura consegue explicar

problemas graves na empresa (problemas de comunicação, falta de espírito de equipe, etc.)

– A análise da cultura é necessária para entender como as novas tecnologias afetam e são afetadas pelas organizações


Porque precisamos entender as culturas– A análise da cultura é necessária no

gerenciamento de empresas em vários países, regiões de características diferentes

– O aprendizado, o desenvolvimento e as mudanças planejadas de uma empresa não podem ser entendidas sem considerar a cultura como a principal fonte de resistências às mudanças.


– Aspectos relacionados com cultura: Comportamentos regulares na relação entre as pessoas

– Linguagem, tradições e rituais Normas do Grupo Valores adotados Filosofia formal Regras do jogo Ambiente

– Layout, interação com clientes, fornecedores, colegas


– Aspectos relacionados com cultura: Modos de pensar, modelos mentais e paradigmas Modos de lidar com problemas “Símbolos”: como as pessoas se descrevem


“CULTURA” é um padrão de pressupostos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou suficientemente bem

para ser considerado válido e portanto para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de

perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas.

Edgar ScheinOrganizational Culture & Leadership

Os níveis da Cultura

– Artefatos: fáceis de ver, difíceis de entender. Linguagem, layout, produtos, tecnologia, vestuário, ritos,

comportamentos– Valores adotados: demonstra o que a organização

“quer ser”– Pressupostos básicos: credos, “verdades”,

percepções, pensamentos e sentimentos

Os níveis da Cultura

– Criação/Mudança de Cultura Pressuposto básico do líder é assumido pelo grupo e

passa a ser um pressuposto básico compartilhado.


– Sobrevivendo e se adaptando ao ambiente externo Pressupostos básicos compartilhados sobre:

– Missão e estratégia– Metas– Meios para se atingir as metas– Medições– Correções


– Gerenciando a integração interna Criação de uma linguagem comum. Comunicação Definindo “castas” e critérios de inclusão e exclusão Distribuindo poder e status Desenvolvendo normas de intimidade, amizade e amor Definindo prêmios e punições Explicando o inexplicável: ideologia e religião


– Pressupostos sobre Realidade Moralismo x Pragmatismo

– Pressupostos sobre Tempo Monocrônico x Policrônico

– Pressupostos sobre Espaço Distância Íntima Distância Pessoal Distância Social Distância Pública


– Pressupostos a Natureza do Ser Humano Bom x Ruim

– Pressupostos sobre a Atividade Humana Fazer x Ser

– Pressupostos sobre o Relacionamento Humano Individualidade x Grupo Emocional x Frio Específico x Generalista

Cultura e Liderança

– Cultura e Liderança são duas faces da mesma moeda: os líderes primeiramente criam uma cultura quando criam a organização. Uma vez existente, a cultura determina os critérios de liderança e então determina quem irá ou não ser líder na organização

– O ponto crítico para os líderes é que se eles não tiverem consciência da cultura na qual eles estão envolvidos, a cultura os gerenciará. Entender cultura é bom para todos mas é ferramenta básica para líderes que efetivamente desejam exercer bem o seu papel.


A diferença entre líderes e administradores / gerentes é que os

líderes criam ou alteram culturas.


– De onde vêm as culturasDos credos, valores e pressupostos dos

fundadoresDo aprendizado conseguido com as experiências

ocorridas durante a evolução da organizaçãoNovos credos, valores e pressupostos trazidos

por novos membros ou líderes do grupo


– Como nascem as culturasO fundador tem uma idéia de negócioEle junta um pequeno grupo que acredita que ele

dará certoA empresa começa a se estruturar e esse grupo

vai ganhando companheirosQuem não se adapta, nem compartilha das

idéias é facilmente excluído do grupo.


– Como o líder transmite a culturaO que o líder presta atenção, mede e controla.Como o líder reage nas crises e problemas.Critérios de alocação de recursos escassosComo ele desempenha o papel de treinador e

professorCritérios de alocação de prêmios e statusCritérios de recrutamento, seleção, promoção,

punição e demissão


– Como mudam as culturas Empresa já estabelecida (adulta) Criação de subculturas

– Diferenciação funcional/ocupacional– Descentralização geográfica– Diferenciação por produto, mercado ou tecnologia– Divisionalização– Diferenciação por hierarquização– Aquisições, fusões, joint ventures, alianças estratégicas– Grupos estruturais de oposição

Mudança de Cultura

– A dinâmica da mudançaTexto sobre Sistemas Humanos3 Fases

– Descongelamento– Reestruturação Cognitiva– Congelamento

Sistemas Humanos

Todos os sistemas humanos procuram manter o seu equilíbrio e procuram maximizar sua autonomia perante o meio ambiente.A segurança, o crescimento e a sobrevivência de todos é conseguida através da manutenção da integridade do sistema face as mudanças de ambiente que constantemente causam vários graus de desequilíbrio.A função das estruturas cognitivas como os conceitos, credos, atitudes, valores e pressupostos é organizar a massa de estímulos vindos do ambiente, dar lógica a eles e prover então aos membros do grupo um senso de sentido e previsibilidade aos membros do grupo.O conjunto de pressupostos compartilhados por um grupo ou organização tem esta função de dar estabilidade e de dar sentido às coisas.A evolução da cultura é portanto um dos meios nos quais o grupo ou organização preserva sua integridade e autonomia, se diferencia do ambiente e de outros grupos e portanto dá ao grupo uma identidade.

Mudança de Cultura

– DescongelamentoMaus resultados (desequilíbrio)Conexão dos maus resultados com

metas e objetivos (Ansiedade / Culpa)Segurança psicológica de que podemos

melhorar os resultados sem perder a identidade ou integridade

Mudança de Cultura

– Reestruturação CognitivaTentativa e erroRedefinição de conceitosLento e GradualMudança de comportamento

Mudança de Cultura

– CongelamentoBons resultadosRelacionamento entre os novos

comportamentos e conceitos com os resultados obtidos

Mudança de Cultura

– Mecanismos de MudançaEmpresa jovem

– Mudanças incrementais através da evolução– Mudança provocada por terapia

organizacional– Mudança através da promoção de híbridos

Mudança de Cultura

– Mecanismos de MudançaEmpresa adulta

– Mudança através de promoções sistemáticas de subculturas específicas

– Mudança planejada através do desenvolvimento de novos projetos e a criação de estruturas paralelas de aprendizado

– Descongelamento e mudança através de sedução tecnológica

Mudança de Cultura

– Mecanismos de MudançaEmpresa Madura ou em Declínio

– Mudança através de inserção de elementos de fora do ambiente

– Descongelamento através de escândalos ou derrubada de mitos

– Mudança através de Viradas de Mesa– Mudança através de persuasão forçada– Destruição e renascimento

Sua Cultura

– Descreva características de sua cultura

– Quem são os líderes– Que aspectos na sua opinião devem

ser reforçados na cultura da sua empresa

– Quais deveriam ser mudados

Módulo III

Qualidade Individual

– Bibliografia O Lado Humano da Qualidade

Claus MöllerEditora Pioneira


– A qualidade pessoal é a base de todas as outras qualidades


– ConceitosPode haver uma grande diferença entre aquilo

que uma pessoa é capaz de fazer e aquilo que ela realmente faz.

O desempenho de uma pessoa pode oscilar muito, em diferentes situações.

Pessoas diferentes têm desempenhos diferentes, quando estão fazendo o melhor possível.


– Nível AP (actual performance)– Nível IP (ideal performance)

IP – AP = Potencial de Crescimento


– Itens relevantes na avaliação da qualidade individualBusca dos limitesComprometimentoPouca necessidade de comandoZero erros


– Itens relevantes na avaliação da qualidade individualCooperaçãoResponsabilidade pelo coletivoIniciativaCumprimento de compromissos


– Itens relevantes na avaliação da qualidade individualPontualidadeRespeitoAprendizado com os errosOrgulho do que faz


– Itens relevantes na avaliação da qualidade individualOrganização e limpezaCombate ao desperdícioDecisãoElogios / Críticas


– Itens relevantes na avaliação da qualidade individualRespeito às individualidadesPedir ajuda


– Algumas Regras de Ouro:Fixe metas de qualidade pessoalVerifique o quanto os outros estão

satisfeitos com os seus esforçosAutodisciplina (termine aquilo que

começa)


– Algumas Regras de Ouro:Controle seu estresseSeja ético – mantenha sua integridadeExija qualidade

Módulo IV

Motivação Humana

– Bibliografia Human Motivation

Yoshio Kondo3A Corporation

Motivação Humana

– Não trabalhamos somente por dinheiro.– A motivação humana básica independe de

nacionalidade, religião, cultura, etc.– Motivação se torna mais e mais importante

à medida em que se elevam os níveis de vida e de cultura das pessoas.

Teorias

– Hierarquia de necessidades de Maslow– Sobrevivência– Segurança– Sociabilidade– Auto estima– Auto realização

– Teoria de Motivação de Herzberg– Satisfações – Insatisfações

Os três elementos do trabalho

– Criatividade (o prazer de pensar)– Atividade (o prazer de fazer)– Sociabilidade (o prazer de compartilhar

resultados)

Trabalho x Lazer

– O prazer dos esportesAutonomia e voluntariadoO inesperadoA tensãoRitmoComparação justa - Medição

Trabalho x Lazer

– O prazer dos esportesResultados ImediatosResultado antes do “estilo”Esforço e HabilidadeProgresso e ReconhecimentoResultados x Prêmios financeiros

Senso de Responsabilidade

1. Os objetivos do trabalho devem ser claros2. Deve se dar o maior grau de liberdade

possível para a definição dos meios e métodos para se alcançar os objetivos

A META É UMA EMPRESA SAUDÁVEL.

Standartização x Criatividade

Atingindo as metas e respeitando-se especificações e restrições, deve-se permitir e incentivar a participação das pessoas na melhoria dos processos e procedimentos.

A criatividade pode e deve ser utilizada para reduzir custos ou aumentar a produtividade dos processos existentes, mesmo eles já padronizados

Aprendendo com os Resultados

– Aprendizado é fonte de motivação.– Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)– Acompanhamento

Pontos falhosPontos bons

– Crítica a administração por objetivos

Teamwork – Espírito de Equipe

– Objetivos devem ser amplos e não individuais

– Incentivo a se ver o “todo”, inclusive com participação

– Deve-se evitar fronteiras muito claras entre o trabalho das pessoas

– Cooperação x Competição

Liderança e Participação

– O líder tem um “sonho”– O líder é perseverante na busca do “sonho”– O líder dá apoio aos seus funcionários– O líder não interfere naquilo que os

funcionários podem fazer por si– O líder dá os conselhos certos na hora certa– O líder é bem sucedido, mas não às custas

do sacrifício de seus funcionários

Conclusão

– As pessoas se motivam quando os objetivos do ambiente onde atuam estão integrados aos seus objetivos pessoais.

Tarefas Módulos 3 e 4

– Qual a % do seu grupo de trabalho que tem qualidade individual?

– O que se pode fazer para aumentar o nível de qualidade individual do seu grupo de trabalho?

– Qual a % do seu grupo de trabalho que está motivada?

– O que se pode fazer para aumentar o nível de motivação do seu grupo de trabalho?

Gestão da Qualidade com foco nos processos

Módulo V

Estrutura Organizacional para otimização do desempenho em qualidade e produtividade

Estrutura Organizacional

– Conceito:

Atividade Principal+

Suporte Funcional


– Conceito:

Atividade Principal (Gerador de Resultado)

+Suporte Funcional (Gerador de Custo)


– Conceito: Gerador de ResultadoNão pode pararNão poder perder seu foco, que é gerar

resultadoPrecisa que “todos” trabalhem para ele.


– Conceito: Gerador de CustoSe não ajuda a vender ou não ajuda a

produzir, não serve para nada.Foco no futuro ( o próximo )Estrutura enxuta


AtividadePrincipal


AtividadePrincipal

StaffTécnico


– Atividades de Suporte FuncionalStaff Técnico

– Matérias Primas– Equipamentos– Materiais Auxiliares

Staff Técnico

– Matérias PrimasAnálise de ProblemasDesenvolvimento de alternativasAnálise de ConsumoFoco em redução de custos, aumento de

produtividade e melhoria da qualidade

Staff Técnico

– EquipamentosManutenções Corretivas e PreventivasLubrificaçõesMelhoriasOpções de Investimento

Staff Técnico

– Materiais AuxiliaresAnálise de ProblemasDesenvolvimento de alternativasTestesFoco em redução de custos e melhoria

no desempenho


AtividadePrincipal

StaffTécnico

Administração


– Atividades de Suporte FuncionalOrganização Administrativa

– RH– Almoxarifado

Organização Administrativa

– RHSuporte de Departamento PessoalBenefícios / Ajuda nas necessidades“INFORMAÇÃO”

Organização Administrativa

– AlmoxarifadoGarantir os recursos certos na hora certa

– Bom Planejamento– Bom Controle– Boa organização

Garantia de Qualidade– Análise de Recebimento– Relação com Fornecedores


AtividadePrincipal

StaffTécnico

Administração

Programação


– Atividades de Suporte FuncionalProgramação

– Prazos– Necessidades do Cliente

Programação

– PrazosConhecimento dos RecursosConhecimento dos FluxosConhecimento dos ProdutosAdaptação técnica entre o possível e o

desejável.

Programação

– Necessidades do ClienteNão é só especificação técnicaQual o detalhe de aprovação do clienteAdequação ao uso


AtividadePrincipal

StaffTécnico

Administração

Programação

SupervisãoTécnica


– Atividades de Suporte FuncionalSupervisão Técnica

– Aprovação de Serviços– Suporte no processo– Procedimentos

Supervisão Técnica

– Aprovação de ServiçosDefinição da rotina de aprovaçãoSuporte nas dificuldadesRelacionamento com clientes

(aprovações em máquina)


– Suporte no ProcessoConhecimento técnico do processoAliar teoria com práticaEvitar tentativa e erroAvaliar e acionar os outros recursos de

staff


– ProcedimentosGuardião das boas práticas de produçãoEvitar desviosAutorizar os desvios quando inevitáveis Providenciar o retorno à condição normal


AtividadePrincipal

StaffTécnico

Administração

Programação

SupervisãoTécnica

Seleção eTreinamento


– Atividades de Suporte FuncionalSeleção e Treinamento

Seleção e Treinamento

– SeleçãoAvaliação de necessidadesCritérios de aprovaçãoRigidez na escolha ( se não quer demitir,

não contrate )Bom uso do tempo de experiência

Seleção e Treinamento

– Treinamento“Real” avaliação de necessidades: partir

dos problemas existentes.Muito treinamento on the jobTrabalhar conhecimento técnico e atitude


AtividadePrincipal

StaffTécnico

Administração

Programação

SupervisãoTécnica


Qualidade


– Atividades de Suporte FuncionalQualidade

– Controle– Garantia– Gestão– Melhoria

Qualidade

– Controle de QualidadeAonde controlarO que controlarPara que controlar. Deve gerar algum tipo

de ação, senão não façaFoco em evitar o erro, ao invés de

apontá-lo.

Qualidade

– Garantia de QualidadeGarantir recursos com qualidade

– Definição dos recursos críticos– Boa especificação destes recursos– Boa análise de recebimento– Autorização de utilização com restrições

Foco: garantir que só recursos bons cheguem à Produção

Qualidade

– Gestão da QualidadeImplantação de um Sistema de Gestão

da Qualidade– Efetividade do Sistema

Atendimento às necessidades dos clientesAtendimento às necessidades da empresaAdequação às perspectivas para o futuro

Qualidade

– Melhoria da QualidadeAvaliações dos ClientesComparações com a ConcorrênciaAnálise Crítica do SistemaSer o “patrocinador” das mudanças


AtividadePrincipal

StaffTécnico

Administração

Programação

SupervisãoTécnica


Qualidade Ambiente


– Atividades de Suporte FuncionalAmbiente

– Infra estrutura– Instalações Industriais

Ambiente

– Infra EstruturaGarantir todos os recursos de apoio necessários

para que os trabalhadores possam se concentrar exclusivamente na sua tarefa principal.

– Alimentação– Transporte / Estacionamento– Banco– Segurança– Etc.

Ambiente

– Instalações IndustriaisConceito: Potencialização do processo principalFornecimento dos recursos adequados

– Energia– Água– Ar Comprimido– Telecomunicações– Etc.

Instalações Industriais

Conceito: “ Ao redor ”O que é

O que precisa


AtividadePrincipal

StaffTécnico

Administração

Programação

SupervisãoTécnica


Qualidade Ambiente

Tarefa Módulo 5

– As atividades de staff são bem feitas na sua empresa?

– Quem faz?– Aponte os pontos fortes e os pontos fracos

destas atividades– Esboce um plano de melhoria para as

atividades apontadas como pontos fracos

Módulo VI

Análise de Desempenho: Utilização da Capacidade Operacional, Aproveitamento e Consumo de Matérias Primas

Módulo VI

Análise de Desempenho

– Bibliografia A Meta

Eliyahu M. GoldrattEducator

A Meta

– Ganhar dinheiro

A Meta

– Medidas fundamentais para saber se a meta está sendo atingida:Lucro LíquidoRetorno sobre InvestimentoFluxo de Caixa

A Meta

– Medidas na fábrica para saber se a meta está sendo atingida:É a forma de checar se a contribuição da

fábrica para a meta ( ganhar dinheiro ) está sendo atingida, mas que também permitem que se desenvolvam regras operacionais para dirigi-la

A Meta

– Medidas na fábrica para saber se a meta está sendo atingida:GanhoInventárioDespesa Operacional

Medidas na fábrica para saber se a meta está sendo atingida

– GanhoÉ o índice pelo qual o sistema gera

dinheiro através das vendas.


– InventárioÉ todo o dinheiro que o sistema investiu

na compra de coisas que ele pretende/pode vender.


– Despesa OperacionalÉ todo o dinheiro que o sistema gasta a

fim de transformar o inventário em ganho.

Teoria das Restrições

– Gargalo: é o recurso que tem uma capacidade menor que a demanda disponívelA capacidade da fábrica gerar dinheiro é

conduzida pelo gargalo.A velocidade da fábrica é a velocidade do

gargalo

Gargalo

– Não pode parar!– Não pode processar peças

defeituosas!– Não pode processar peças que não

são necessárias!

Gargalo

– Medidor de EficáciaTUG (Taxa de Utilização Global)

– Capacidade Limite Teórica– 5 grandes perdas

Acerto Redução de Velocidade Processo Produção Administração


– Eventos Dependentes– Flutuações Estatísticas


– Tambor– Pulmão– Corda


Equilibrar o fluxo,

e não a capacidade.

Utilização eficiente de matérias primas– Aproveitamento– Consumo

Matérias Primas

Matérias Primas: Bom Aproveitamento

Pinça“PERDA!”

Matérias Primas: Bom Aproveitamento

– Projeto: Trabalho Técnico. Um projeto bom poderá resultar num produto bom. Um projeto ruim certamente resultará num produto ruim.

– Cuidados com Sistemas Informatizados.

Matérias Primas: Consumo

– Desempenho– Desperdícios.– Custo– Relação Custo x Qualidade

Tarefa Módulo 6

– Como sua empresa utiliza a sua capacidade operacional? Existem gargalos? Quais são?

– Os conceitos da Teoria das Restrições são aplicáveis à sua empresa? Se sim, o que poderia ser feito?

– Como sua empresa trata as matérias primas, sob o ponto de vista de Aproveitamento e Consumo? O que pode ser melhorado?

Módulo VII

Qualidade

Módulo VII


– Bibliografia Administração de Produção e Operações

Henrique L. Corrêa / Carlos A CorrêaEditora Atlas

Evolução do Conceito de Qualidade

– Antes: Qualidade no Produto, com ações de qualidade baseadas na segregação

– Depois: Qualidade no Processo, com ações durante a execução do produto/serviço

Bases da Qualidade Pós-Taylorista

– GurusJuranShewhartDemingFeigenbaumIshikawaShingoTaguchiGarvin


– JuranA qualidade deve ser planejada e seus

custos devem ser apropriadosQualidade:

– Requisitos que atendem a necessidade dos clientes

– Ausência de deficiências


– JuranCustos da Qualidade

– Custos de Prevenção– Custos de Avaliação– Custos das Falhas


– JuranTrilogia da Qualidade

– Planejamento da Qualidade– Controle da Qualidade– Melhoria da Qualidade


– JuranRoadmap

– Identifique os clientes– Identifique as necessidades dos clientes– Traduza as necessidades dos clientes em

especificações– Desenvolva produtos/serviços que atendam

às necessidades dos clientes


– JuranRoadmap

– Otimize as características dos produtos– Desenvolva as capacidades dos processos

para produzir o produto– Teste os processos– Operacionalize os processos


– ShewhartCiclo PDCA

– Plan: identifique uma melhoria e faça um plano

– Do: teste o plano– Check: O plano está funcionando?– Act: Implemente o Plano


– DemingIdentificar e reduzir as causas de

variações nos processos– Causas Naturais: Melhoria– Causas Especiais: Correção


– Deming14 Pontos

– Constância de Propósitos no sentido de melhoria dos produtos e serviços

– Adote a filosofia e assuma a liderança da mudança

– Abandone a inspeção como meio de obtenção de qualidade. Reduza as variações do processo


– Deming14 Pontos

– Não faça negócios somente com base no preço. Pense em confiança e fidelidade

– Melhore sempre– Faça treinamento on the job – Liderança no lugar da chefia. Coordenação e

Suporte


– Deming14 Pontos

– Elimine o medo– Elimine as barreiras entre os departamentos– Elimine os slogans motivacionais, se as

causas forem sistêmicas– Elimine a gestão por objetivos com base em

indicadores de quantidades


– Deming14 Pontos

– Remova as barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho do seu trabalho

– Crie um vigoroso programa de educação e automelhoramento

– Caracterize a mudança como responsabilidade de todos


– FeigenbaumTQC – Total Quality Control (A Qualidade

Assegurada)– Engenharia de Qualidade– Qualidade do Processo– Engenharia de Equipamentos da Qualidade


– FeigenbaumQualidade Assegurada

– Documentar atividades e procedimentos– Fazer o que foi documentado– Comprovar que o que foi documentado foi

feitoPrecursor das Normas ISO


– IshikawaTodos, na Organização, podem (e

devem) contribuir com a qualidade e devem conhecer técnicas estatísticas básicas


– Ishikawa7 ferramentas

– Diagrama de Processo– Análise de Pareto– Diagrama de Causa e Efeito– Diagramas de Correlação– Histogramas– Cartas de Controle de Processos– Folhas de Verificação


– IshikawaCCQ

– Contribuir para a melhoria da empresa– Respeitas as relações humanas– Desenvolver capacidades


– Shigeo ShingoZQC: Zero-Defect Quality Control

– Erros provocam defeitos. Elimine os erros e os defeitos não aparecerão

– POKA YOKE


– Shigeo ShingoPOKA YOKE

– Detecção: Pino / Dígito de Controle / Ventilador– Minimização: Fusíveis / Termostatos– Facilitação: Indicação por cores– Prevenção: Conexão de Periféricos / Escadas

Rolantes– Substituição: Injeção Eletronica– Eliminação: Chaves seletoras 110/220


– Genichi TaguchiA qualidade é definida pelas perdas que o

produto impõe à Sociedade– Método de Taguchi – Projeto de Experimentos

Projeto dos Sistemas Projeto dos Parâmetros Projeto das tolerâncias


– David A GarvinA qualidade como critério competitivo: ser melhor

que a concorrência nos aspectos da qualidade que o cliente considera importantes. (Visão estratégica da qualidade)


– David A GarvinAs 8 dimensões da qualidade:

– Desempenho– Características ( aspectos extras )– Confiabilidade (freqüência de falhas)– Conformidade– Durabilidade– Manutenção– Estética– Qualidade percebida


– David A GarvinPlanejamento da Qualidade

– Definição da Qualidade– Comparação com a concorrência– Definição das alavancas internas para o

melhoramento– Plano de Ações

Aplicabilidade

– Conceitos Fortes. Comprometimento– Técnicas Adequadas e Corretas– Treinamento

Tarefa Módulo 7

– Analisar quais dos conceitos apresentados são utilizados na sua empresa

– Analisar quais dos conceitos apresentados não são mas deveriam ser utilizados na sua empresa. Porque?

– Como seria um plano de ação para sua implementação?

A Gestão da Qualidade gerando mudanças

Módulo VIII

ISO 9000 PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade

ISO 9000:2000

ISO 9000:2000 - Objetivos

– Ter como orientação a melhoria continua e à maior satisfação do cliente.

– Melhorar a adequação da norma para o efetivo gerenciamento do dia-a-dia das organizações (norma de “gestão da qualidade” no lugar de “garantia da qualidade”).

– Melhorar a compatibilidade com outras normas de gestão (em particular ISO 14000).

– Foco nos resultados.

ISO 9000:2000 - Objetivos

ISO 9000 versão 2000- “Escreva o que é feito, faça o que esta

escrito (atenda a todos os requisitos aplicáveis), melhore o que é feito e a forma como é feito, e prove que melhorou”.

- Série ISO 9000:2000:Baseada em 8 princípios de gestão da qualidade.

ISO 9000:2000 - Conceitos


8 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE Organização focada no cliente.2 Liderança.3 Envolvimento das pessoas.4 Enfoque no processo.5 Enfoque sistêmico para gerenciamento.6 Melhoria continua.7 Tomada de decisões baseada em fatos.8 Relacionamento com fornecedor mutuamente

benéfico.

ISO 9000:2000 - ConceitosPRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADEPRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Organização focada no cliente.As organizações dependem dos seus clientes e portanto devem entender as necessidades atuais e futuras dos mesmos, satisfazer suas exigências e esforçar-se em ultrapassar as expectativas dos clientes.

Liderança.Os líderes devem estabelecer unicidade de propósitos e direcionamento da organização. Eles devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas podem envolver-se inteiramente para alcançar os objetivos da organização.


PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADEEnvolvimento das pessoas.

Pessoas em todos os níveis são a essência da organização e o seu envolvimento total permite que suas habilidades sejam usadas em benefício da organização.

Abordagem de processo.Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando os recursos e atividades relacionadas são gerenciados como um processo.


PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADEEnfoque sistêmico para gestão.

Identificar, entender e administrar os processos inter-relacionados, como um sistema, melhora a efetividade e eficiência da organização em alcançar seus objetivos.

Melhoria continua.O aperfeiçoamento contínuo deve ser um objetivo permanente da organização.


PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADETomada de decisões baseada em fatos.

Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

Relacionamento com fornecedor mutuamente benéfico.Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação mutuamente benéfica aumenta a rentabilidade de ambos.

ISO 9001:2000Elementos Elementos NormativosNormativos

Abordagem por ProcessosISO 9000:2000

ISO 9001:2000Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos

SUMÁRIO Prefácio

0. Introdução0.1. Generalidades0.2. Abordagem de processo0.3. Relação com a NBR ISO 90040.4. Comparação com outros sistemas de

gestão

ISO 9001:2000– Análise dos Elementos Normativos

1. Objetivo1.1. Generalidades1.2. Aplicação

2. Referência normativa3. Termos e definições4. Sistema de gestão da qualidade

4.1. Requisitos gerais: processos4.2. Requisitos de documentação


5. Responsabilidade da direção5.1. Comprometimento da direção5.2. Enfoque no Cliente5.3. Política da qualidade5.4. Planejamento5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação5.6. Análise crítica pela direção6. Gestão de recursos6.1. Provisão de recursos6.2. Recursos humanos6.3. Infra-estrutura6.4. Ambiente de trabalho


7. Realização do produto7.1. Planejamento da realização do produto7.2. Processos relacionados a clientes7.3. Projeto e desenvolvimento7.4. Aquisição7.5. Produção e fornecimento de serviço7.6. Controle de dispositivos de medição e monitoramento8. Medição, análise e melhoria8.1. Generalidades8.2. Medição e monitoramento8.3. Controle de produto não-conforme8.4. Análise de dados8.5. Melhorias


PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade

PNQ – Critérios

– Propósitos Aumento de Competitividade através do

foco nas seguintes metas:– Proporcionar aos clientes um valor sempre

crescente que resulte em sucesso na participação no mercado

– Aprimorar a capacitação e o desempenho da organização como um todo

PNQ – Fundamentos da Excelência

– Integração Malcolm Baldridge European Quality Award Estudos da American Society for Quality ISO 9000 e 14000 Estudos de Responsabilidade Social


– Liderança e Constância de Propósitos– Visão de Futuro– Foco no cliente e no mercado– Responsabilidade social e ética– Decisões baseadas em fatos– Valorização das pessoas


– Abordagem por processos– Foco nos resultados– Inovação– Agilidade– Aprendizado Organizacional– Visão Sistêmica

PNQ – Critérios de Excelência

1. Liderança 2. Estratégias e Planos3. Clientes4. Sociedade5. Informações e Conhecimento6. Pessoas7. Processos8. Resultados

PNQ – Estrutura de Avaliação

– Liderança (100 pontos) Sistema de Liderança - 30 Cultura da Excelência - 40 Análise crítica do desempenho global -

30


– Liderança Sistema de Liderança

– Como é exercida a liderança– Interação com as partes interessadas– Desenvolvimento de ambiente propício– Criação das competências dos líderes– Avaliação e desenvolvimento dos líderes


– Liderança Cultura da Excelência

– Estabelecimento de Valores e Diretrizes– Disseminação dos Valores e Diretrizes– Incentivo ao comprometimento de todos– Estabelecimento das práticas de gestão e

padrões de trabalho– Avaliação das práticas de gestão e padrões

de trabalho


– Liderança Análise crítica do desempenho global

– Como é feita a análise– Como são consideradas as informações qualitativas,

as variáveis do ambiente externo, as informações comparativas e as principais relações de causa e efeito

– Como são comunicadas as decisões da análise crítica

– Como se acompanha a implementação das ações resultantes da análise crítica


– Estratégias e Planos (90 pontos) Formulação das estratégias – 30 Desdobramento das estratégias – 30 Planejamento da medição do

desempenho - 30


– Estratégias e Planos Formulação das estratégias

– Como é o processo de formulação– Como são consideradas as necessidades das partes

interessadas, o ambiente competitivo, o aprendizado– Integridade e atualização das informações– Coerência entre estratégia e necessidade das partes

interessadas– Comunicação das estratégias para a força de

trabalho


– Estratégias e Planos Desdobramento das estratégias

– Como são elaborados os planos de ação– Alocação de recursos para os planos de

ação– Como os planos são repassados para a

força de trabalho– Como é o acompanhamento da

implementação


– Estratégias e Planos Planejamento da medição do desempenho

– Definição do sistema de medição do desempenho– Como os indicadores são classificados, integrados e

correlacionados– Como são feitas as projeções dos concorrentes– Como se estabelecem metas de curto e longo prazo– Como são comunicados para a força de trabalho


– Clientes (60 pontos) Imagem e conhecimento do mercado –

30 Relacionamento com clientes - 30


– Clientes Imagem e conhecimento do mercado

– Como são definidos segmentos de mercado e clientes-alvo

– Como são identificadas, analisadas e compreendidas as necessidades dos clientes atuais e potenciais

– Como se divulgam os produtos, as marcas e ações – Como se avalia o nível de conhecimento dos clientes

dos produtos, das marcas e das ações da empresa


– Clientes Relacionamento com clientes

– Seleção e disponibilidade de canais de relacionamento com os clientes

– Como se tratam sugestões e reclamações– Como as transações são acompanhadas– Como se avaliam a satisfação e fidelidade – Como as informações dos clientes são

tratadas para aumentar a fidelidade


– Sociedade (60 pontos) Responsabilidade socioambiental - 30 Ética e desenvolvimento social - 30


– Sociedade Responsabilidade socioambiental

– Como são identificados e tratados os impactos sociais e ambientais de seus produtos

– Como se comunicam esses impactos à sociedade– Como são tratadas as pendências e sanções– Como são feitas ações de conservação de recursos

não renováveis– Como se envolvem os fornecedores e outras partes– Como se envolve a força de trabalho


– Sociedade Ética e desenvolvimento social

– Estabelecimento de compromissos éticos– Como se estabelece a relação de transparência com

a sociedade– Identificação das necessidades e avaliação do grau

de satisfação das comunidades– Mobilização das suas competências para ações

sociais– Zêlo pela equidade étnica, sexual e social da força de

trabalho


– Informação e Conhecimento (60 pontos) Gestão das Informações da organização

– 20 Gestão das informações comparativas –

20 Gestão do capital intelectual - 20


– Informação e Conhecimento Gestão das Informações da organização

– Identificação da necessidade e informações sistematizadas

– Desenvolvimento e Implantação de sistemas de informação

– Disponibilização aos usuários– Integridade, atualização e confidencialidade


– Informação e Conhecimento Gestão das informações comparativas

– Identificação de necessidades e determinação de prioridades

– Como se identificam as organizações para a comparação

– Como são obtidas as informações


– Informação e Conhecimento Gestão do capital intelectual

– Identificação do capital intelectual– Desenvolvimento do capital intelectual– Como é mantido e protegido o capital

intelectual


– Pessoas (90 pontos) Sistemas de trabalho – 30 Capacitação e desenvolvimento – 30 Qualidade de vida - 30


– Pessoas Sistemas de trabalho

– Definição e implementação da organização do trabalho e estrutura de cargos

– Cooperação e comunicação entre Unidades– Seleção / Contratação– Avaliação de desempenho– Remuneração, reconhecimento e incentivos


– Pessoas Capacitação e desenvolvimento

– Identificação de necessidades– Atendimento dos planos de curto e longo

prazo– Como se aborda a cultura da excelência– Realização e avaliação da capacitação– Desenvolvimento pessoal e profissional


– Pessoas Qualidade de vida

– Identificação e tratamento dos riscos relacionados à saúde, segurança e ergonomia

– Identificação e tratamento de fatores relacionados ao bem-estar, satisfação e motivação

– Manutenção do clima organizacional– Contribuição para a melhoria da qualidade de vida da

força de trabalho fora do ambiente organizacional


– Processos (90 pontos) Gestão de processos relativos ao

produto – 30 Gestão de processos de apoio – 20 Gestão de processos relativos aos

fornecedores – 20 Gestão econômico-financeira - 20


– Processos Gestão de processos relativos ao produto

– Projeto de produtos e processos– Como se consideram a inovação e criatividade no

projeto– Como se gerenciam os projetos– Como se gerenciam os processos de produção– Como os processos são analisados e melhorados


– Processos Gestão de processos de apoio

– Definição dos processos de apoio– Como as necessidades dos clientes são

consideradas para estabelecer requisitos das áreas de apoio

– Como se gerenciam os processos de apoio– Como os processos de apoio são analisados

e melhorados


– Processos Gestão de processos relativos aos

fornecedores– Seleção e qualificação dos fornecedores– Como é assegurado o atendimento dos requisitos e

como é informado o desempenho dos fornecedores– Como é o relacionamento com os fornecedores– Como os fornecedores atuam diretamente nos

processos da organização– Como se minimizam os custos associados à gestão

de fornecimento


– Processos Gestão econômico-financeira

– Gerenciamento de aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio

– Como se asseguram os recursos financeiros– Como se definem os investimentos– Consideração e gerenciamento de riscos– Elaboração e gerenciamento do orçamento


– Resultados (450 pontos) Resultados relativos aos clientes e ao

mercado – 100 Resultados econômico-financeiros – 100 Resultados relativos às pessoas – 60 Resultados relativos aos fornecedores –

30


– Resultados (450 pontos) Resultados dos processos relativos ao

produto – 80 Resultados relativos à sociedade – 30 Resultados dos processos de apoio e

organizacionais - 50


– Resultados Níveis Tendências Conclusões

ISO x PNQ

– Não competem. Têm basicamente o mesmo modelo de gestão

– ISO: tem peso no mercado– PNQ: maior foco em resultado– ISO: Foco mais normativo– PNQ: Foco mais comparativo

Tarefa Módulo 8

– Sua empresa tem ISO ou já participou do PNQ?– Quais seriam os pontos fortes numa auditoria da

ISO ou numa avaliação do PNQ?– Quais seriam os pontos fracos numa auditoria da

ISO ou numa avaliação do PNQ?– Esboce um planejamento estratégico para que sua

empresa atinja a certificação ISO ou uma boa avaliação no PNQ.

Módulo IX

Abordagem sistêmica na Gestão

– Bibliografia: A Quinta Disciplina

Peter M. SengeEditora Best Seller

Abordagem Sistêmica

Organizações que aprendem

Deficiências de Aprendizagem

– “Eu sou meu cargo”– “O inimigo está lá fora”– A ilusão de assumir o controle– A fixação em eventos– A parábola do sapo escaldado– A ilusão de aprender com a experiência– O mito da equipe gerencial

Estrutura x Decisões

– A estrutura influencia o comportamento

– A estrutura dos sistemas humanos é sutil

– A alavancagem freqüentemente vem de novas formas de pensar

Disciplinas da Organização que aprende

1. Domínio Pessoal2. Modelos Mentais3. A Construção de uma visão

compartilhada4. Aprendizagem em equipe


1. Domínio Pessoal– É a disciplina de continuamente esclarecer

e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente.

– A capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender não podem ser maiores do que de seus integrantes


2. Modelos Mentais– São pressupostos profundamente

arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir.

– O trabalho consistem em aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo, a leva-las à superfície e mante-las sob rigorosa análise


3. Construção de uma visão compartilhada- Envolve as habilidades de descobrir

“imagens do futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação.

- É a contra partida das “declarações de missão”.


4. Aprendizagem em equipe- Envolve a capacidade dos membros da

equipe de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.

- As equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas

A 5a. Disciplina

Pensamento Sistêmico

As leis da 5a. Disciplina

Os problemas de hoje vêm das “soluções” de ontem

Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta

O comportamento melhora antes de piorar

A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro.


A cura pode ser pior que a doença Mais rápido significa mais devagar Causa e efeito não estão próximos no

tempo e no espaço Pequenas mudanças podem produzir

grandes resultados – mas, freqüentemente, as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias


Você pode assobiar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo

Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes

Não existem culpados

Diagrama - Interpretação

Posição da Torneira

Fluxo de Água

Nível atual da água

Diferença Percebida

Nível desejado de água Influencia

Elementos básicos do pensamento sistêmico

Feedback de Reforço Feedback de Equilíbrio Defasagens

Feedback de Reforço

Vendas

Clientes SatisfeitosPropaganda boca a boca

Feedback de Equilíbrio

Temperatura do Corpo

Diferença de TemperaturaAgasalho

Temperatura Desejada

Defasagens (TEMPO)

Temperatura Atual

Diferença de Temperatura

Controle de Temperatura do Chuveiro

Temperatura Desejada

Defasagem

Padrões que controlam os eventos

Arquétipo 1: Limites ao crescimento

Arquétipo 2: Transferência de responsabilidade


Arquétipo 1: Limites ao crescimento– Inicia-se um processo de reforço

(amplificador) a fim de produzir um resultado desejado. Tal processo cria uma espiral de sucesso, mas também cria inadvertidamente efeitos secundários (processos de equilíbrio) que acabam reduzindo o ritmo do sucesso.

– Alavancagem: não force o crescimento, elimine os fatores que o limitam


Arquétipo 2: Transferência de responsabilidade– Um problema subjacente gera sintomas que

demandam atenção. Mas as pessoas tem dificuldade de abordar o problema, seja porque se trata de uma dificuldade obscura ou por exigir um grande esforço. Por isso as pessoas “transferem a responsabilidade” de seus problemas para outras soluções (bem-intencionadas e fáceis), que entretanto são soluções paliativas e não alteram o problema subjacente.

O novo trabalho do líder

O líder como projetista O líder como um regente O líder como professor

Módulo X

Implantação de Mudanças

Bibliografia: Gerenciando as Mudanças

Ichak AdizesEditora Pioneira

Ciclo de Vida das OrganizaçõesIchak AdizesEditora Pioneira

Mudanças

O que causa a Mudança?– Novo ambiente– Novas pessoas– Novos fatos

Mudança x Cultura

Não se muda sem respeitar a Cultura. Mudar a empresa é mudar sua cultura Por isso todas as mudanças são lentas e

graduais.

Gerência

É o processo de solucionar os problemas surgidos devido às mudanças

Alguns problemas podem ser previsíveis de acordo com o ciclo de vida das organizações

Boa Gerência

Boa Gerência = Decisões com Qualidade Decisões sobre:

– Como resolver os problemas gerados com as mudanças

– Como implementar estas soluções com eficiência

Equipe Complementar

Para se ter boas decisões, precisamos ter uma equipe complementar PAEI– Paei = Produtor– pAei = Administrador– paEi = Empreendedor– paeI = Integrador

Implementação

Para implementar é preciso “capi” capi = comunhão de interesses entre

autoridade, poder e influência. Esta comunhão só faz sentido se for a longo

prazo

Conflito

Mesmo uma boa equipe complementar tem conflitos pois “se comunica mal”.

A comunhão de interesses não é ocorrência comum

O CONFLITO É PARTE NATURAL DO PROCESSO DE GERENCIAR. MOSTRE-ME MUDANÇA E EU LHE MOSTAREI CONFLITO

Gerenciar com Conflito

Gerenciar bem as mudanças é transformar o conflito destrutivo em construtivo

O conflito é construtivo e sinérgico quando pessoas diferentes entre si aprendem com suas diferenças

É necessário para isso comunicação e respeito mútuos

Gerenciar com Conflito

Se houver a percepção de um clima favorável a todos, pelo menos a longo prazo, e se confiarmos uns nos outros, nós iremos cooperar e os conflitos de interesses poderão ser canalizados para se tornarem construtivos

Boa Gerência

Boa Gerência é trabalho em equipe baseado em confiança e respeito mútuos, em cooperação e comunicação

Como ter uma gerência de sucesso

Regras de Conduta que estimulem o respeito e a confiança no processo de tomada de decisões

Pessoas maduras e equilibradas Estrutura organizacional corretamente

projetada

Tarefa Módulos 9 e 10

– O que deve ser mudado na minha empresa– Elaborar um plano de ação para estas mudanças

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