pÓs-graduaÇÃo lato sensu em produÇÃo e...
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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM PRODUÇÃO E SISTEMAS
JAIME BATISTA DE SOUSA JUNIOR
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUA LIDADE BASEADO NO PDCA COMO GESTÃO DE MELHORIA CONTÍNUA NO S
PROCESSOS INDUSTRIAIS DA ROLLS-ROYCE ENERGY
Campos dos Goytacazes/RJ
2009
II
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM PRODUÇÃO E SISTEMAS
JAIME BATISTA DE SOUSA JUNIOR
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUA LIDADE BASEADO NO PDCA COMO GESTÃO DE MELHORIA CONTÍNUA NO S
PROCESSOS INDUSTRIAIS DA ROLLS-ROYCE ENERGY
Monografia em cumprimento as exigências
de conclusão do curso de Pós-Graduação
Lato Sensu em Produção e Sistemas do
Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia Fluminense.
Orientador: Professor Doutor Rogério Atém de Carvalho.
Campos dos Goytacazes/RJ
2009
III
SOUSA JUNIOR, Jaime Batista de Proposta de Implantação do Sistema de Qualidade Baseado
no PDCA como Gestão de Melhoria Contínua nos Processo industriais da Rolls-Royce Energy / Jaime Batista de Sousa Junior / Campos dos Goytacazes/RJ [s.n.], 2009.
46f.: 30cm Monografia (Produção e Sistemas) – Instituto Federal
Fluminense de Educação, Ciência e Tecnologia / Campos dos Goytacazes/RJ, 2009. Bibliografia: 35-37
1. PDCA. 2. Melhoria Contínua. 3. Qualidade.
IV
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUA LIDADE BASEADO NO PDCA COMO GESTÃO DE MELHORIA CONTÍNUA NO S
PROCESSOS INDUSTRIAIS DA ROLLS-ROYCE ENERGY
JAIME BATISTA DE SOUSA JUNIOR ‘Esta monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Especialista em
Produção e Sistemas, e aprovada em sua forma final pelo Instituto Federal Fluminense de Educação, Ciência e Tecnologia’.
Aprovada em ___/___ /___ Banca Examinadora: ........................................................................................................................................
Professor Doutor Rogério Atém de Carvalho (Orientador) Doutorado em Ciências de Engenharia/UENF
Universidade Estadual Norte Fluminense ........................................................................................................................................
Professor Doutor William da Silva Vianna Doutorado em Engenharia e Ciências dos Materiais/UENF
Universidade Estadual Norte Fluminense ........................................................................................................................................
Professor Mestre Fábio Duncan de Souza
Mestrado em Pesquisa Operacional e Inteligência Computacional/UCAM Universidade Candido Mendes
V
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela graça recebida da vida.
À minha mãe Rosália Silva de Souza e ao meu pai Jaime Batista de Sousa, que a
cada dia me surpreendem pela imensa gratidão, cumplicidade, apoio forçar e amor
dedicados a mim e por terem me proporcionado tudo o que sou e tenho hoje.
Ao meu irmão Jonas Silva de Sousa, pela amizade, amor, carinho e palavras de
incentivo nos momentos difíceis.
Ao Amigo, Orientador e Professor Doutor Rogério Atém de Carvalho, por todo
estímulo, orientação e ajuda na condução desta pesquisa, meus sinceros
agradecimentos.
A Rolls-Royce Energy Brasil empresa pesquisada, onde tenho tido um grande
aprimoramento pessoal e profissional, pelas oportunidades, por acreditarem em meu
potencial, pelo reconhecimento de meu trabalho.
Aos meus amigos de trabalho, Supervisor de Turbomáquinas da Rolls-Royce João
Norberto Dantier pelo incentivo, ajuda e indicação na empresa que me proporcionou
crescimento pessoal e profissional e ao Especialista em automação da Engenharia
de Confiabilidade da Rolls-Royce André de Abreu Silva pela presteza, conhecimento
e colaboração na elaboração desta pesquisa.
Ao Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Fluminense pela
oportunidade e compreensão durante curso, mediante a dificuldade de estudar
trabalhando em regime off-shore, meus sinceros agradecimentos.
A todos os professores e aos demais amigos e que colaboraram direta ou
indiretamente na elaboração desta pesquisa.
VI
“Seus mais insatisfeitos clientes são a sua maior fonte de aprendizado”.
Bill Gates
VII
RESUMO
Esta monografia apresenta o Método de Melhorias conhecido como PDCA, e seu potencial de aplicação nos processos industriais da Rolls-Royce Energy. Para a realização desta pesquisa, foi avaliado, em um primeiro plano, o próprio Método de Melhorias, sua estrutura básica de funcionamento, para, em um segundo plano, paralelo a essa avaliação, pudesse discorrer sobre as suas aplicações no setor de geração de energia elétrica utilizando turbogeradores. Essa primeira avaliação abrange desde a origem do método em questão, seus princípios, seu idealizador, e as pessoas que mais se destacaram na sua disseminação no meio gerencial, até a descrição completa do método, detalhando cada módulo de aplicação, os envolvidos em cada etapa, e seus possíveis resultados alcançados ao final do ciclo. Ao final desse estudo, é discutida a aplicação prática desse método, assim como seu potencial de aplicação com alguns sistemas de gestão da qualidade adotados pelo setor de engenharia de Turbomáquinas. Objetiva-se com isso analisar a implantação de uma ferramenta de engenharia de qualidade para a empresa Rolls-Royce Energy. Além de perquirir sobre o gerenciamento de rotinas operacionais, com ênfase na qualidade dos serviços prestados em uma empresa no ramo de petróleo; analisar a qualidade dos serviços diretamente relacionados com a satisfação dos clientes, a fim de garantir a aceitação dos serviços oferecidos; propor melhorias para a redução dos tempos de execução na análise de falhas e estudar uma solução rápida e eficiente com segurança e qualidade para equipamentos e funcionários da empresa Rolls-Royce Energy, por meio da ferramenta ou Método de Gerenciamento de Processos ou de Sistemas de Qualidade (P.D.C.A.) e melhoria continua. A metodologia empregada foi à pesquisa bibliográfica por meio da coleta de dados em livros, jornais, tese, artigos e através da utilização do meio eletrônico (Internet) com base em sites confiáveis, demonstra-se os principais conceitos sobre o tema abordado. Como resultado pode-se apurar que o enfoque principal do trabalho desenvolvido está vinculado ao desenvolvimento de um software de gestão estratégica, abrangendo toda a estrutura organizacional de uma empresa voltada para o ramo do petróleo. Enquanto o segundo enfoque está vinculado à Gestão de Processos, também vinculada a está empresa. Conclui-se que ambos, ciclo P.D.C.A., MASP ciclo SDCA podem ser empregados em conjunto no controle, melhoria e planejamento da gestão da qualidade.
Palavras-chaves : PDCA. Melhoria Contínua. Qualidade.
VIII
ABSTRACT This monograph presents the Method of Improvements known as P.D.C.A., and its potential of application in the industrial processes of the Rolls-Royce Energy. For the accomplishment of this research, it was evaluated, in a first plan, the proper Method of Improvements, its basic structure of functioning, for, in as plain, parallel to this evaluation, it could discourse on its applications in the sector of generation of electric energy using turbo. This first evaluation encloses since the origin of the method in question, its principles, its idealizer, and the people who had been more distinguished in its dissemination in the managemental way, until the complete description it method, detailing each module of application, the involved ones in each stage, and its possible results reached to the end it cycle. To the end of this study, the practical application of this method is argued, as well as its potential of application with some systems of management of the quality adopted by the sector of engineering of Turbo machinery. Objective with this to analyze the implantation of a tool of engineering of quality for the company Rolls-Royce Energy. Beyond investigating on the management of operational routines, with emphasis in the quality of the services given in a company in the oil branch; to analyze the quality of the services directly related with the satisfaction of the customers, in order to guarantee the acceptance of the offered services; to consider improvements for the reduction of the times of execution in the analysis of imperfections and to study a fast and efficient solution with security and quality for equipment and employees of the company Rolls-Royce Energy, by means of the tool or Method of Management of Processes or Systems of Quality (P.D.C.A.) and improvement continue. The employed methodology was to the bibliographical research by means of the collection of data in books, periodicals, thesis, and articles and through the use of the half electronic (Internet) on the basis of trustworthy sites; demonstrate the main concepts on the boarded subject. As result can be selected that the main approach of the developed work is tied with the development of software of strategically management, enclosing all the organizational structure of a company come back toward the branch of the oil. While as the approach it is tied with the Management of Processes, also tied it is company. One concludes that both, cycle P.D.C.A., MASP cycle SDCA can be used in set in the control, improvement and planning of the management of the quality. Keywords : P.D.C.A. Continuous improvement. Quality.
IX
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS................................... ............................................................. XI
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ....................................................................................01
1.1 OBJETIVOS.......................................... .............................................................04 1.1.1 Objetivo Geral....................................................................................................04 1.1.2 Objetivos Específicos.........................................................................................04 1.2 JUSTIFICATIVA DE PESQUISA........................................................................05 1.3 METODOLOGIA DE PESQUISA.......................................................................07
CAPÍTULO 2 - EMPRESA ROLLS-ROYCE COMO PARÂMETRO PAR A ANÁLISE DO MÉTODO PDCA E MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS BAS EADO NO ESTUDO DAS CAUSAS. ............................................................................................09
2.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ROLLS-ROYCE ............................................09 2.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA .....................................................................................10 2.3 DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE DE NÃO CONFORMIDADE E TRATAMENTO DE FALHAS PARA A EMPRESA ROLLS-ROYCE. E GERENCIAMENTO POR MEIO DO PDCA..................... ..........................................12
CAPÍTULO 3 - MELHORIA DA QUALIDADE DO TRABALHO ................................16
3.1. CARACTERÍSTICAS GERAIS DO MÉTODO PDCA..........................................16 3.2. O CICLO PDCA DE CONTROLE DE INDUSTRIAS..........................................19 3.3. MÓDULO PLAN (PLANEJAR)......................................... ...................................22
3.4. MÓDULO DO (EXECUTAR)................................................................................24 3.5. MÓDULO CHECK (VERIFICAR).........................................................................25 3.6. MÓDULO ACTION (ATUAR)............................................ ...................................26 CAPÍTULO 4 - MELHORIA DA QUALIDADE DOS SITEMAS DE GESTÃO.............28 4.1. O PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA........................................................28
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................ ..................................................33
X
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................... ...........................................35
ANEXO 1 - TELA DE SOFTWARE DE ABERTURA..................................................38 ANEXO 2 – TELA DE SOFTWARE CONTENDO REGISTRO DE PDCA.................39 ANEXO 3 – TELA DE SOFTWARE DE ANÁLISE DE PDCA.....................................40 ANEXO 4 – TELA DE SOFTWARE DE PROPOSTA DE AÇÃO CORRETIVA/ PREVENTIVA.............................................................................................................41 ANEXO 5 - TELA DE SOFTWARE CONTENDO REPROMAGRAÇÃO DE AÇÃO CORRETIVA/PREVENTIVA.......................................................................................42 ANEXO 6 – TELA DE SOFTWARE CONTENDO IMPLEMENTAÇÃO DA AÇÃO CORRETIVA/ PREVENTIVA......................................................................................43 ANEXO 7 – TELA DE SOFTWARE DE VERIFICAÇÃO...........................................44 ANEXO 8 – TELA DE SOFTWARE DE ENCERRAMENTO.....................................45 ANEXO 9 – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E EXCLARECIDO DA EMPRESA ROLLS-ROYCE ENERGY.................................................................. 46
XI
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Estrutura do Conteúdo do trabalho com os títulos das sessões............08 FIGURA 2 – Modelo de software em Delph...............................................................14 FIGURA 3 - Ciclo PDCA.............................................................................................16 FIGURA 4 - Gráfico de Pareto....................................................................................17 FIGURA 5 - Diagrama de causa e efeito de Ishikawa................................................18 FIGURA 6 - Diagrama de causa e efeito de Ishikawa para o brainstorming..............20 FIGURA 7 - Histograma..............................................................................................21 FIGURA 8 - Gráfico de Dispersão..............................................................................21 FIGURA 9 - Plano de Ação.........................................................................................23
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
Atualmente, o sucesso ou fracasso de uma organização é determinado pelos
seus clientes, pela sua percepção em relação à empresa e a conseqüente
publicidade que transmitem para a sociedade. Mantendo seus clientes satisfeitos, a
empresa eleva consideravelmente suas chances de sobrevivência.
No setor de prestação de serviços públicos, a satisfação dos clientes é uma
das formas de mensurar o desempenho da empresa. O benchmarking, apesar de
exigir um processo mais estruturado, também permite esta avaliação, através da
comparação dos serviços da empresa com os da organização que representa as
melhores práticas.
A satisfação dos clientes tornou-se então a principal meta das empresas e,
com este objetivo, o princípio da melhoria contínua está conquistando cada vez mais
espaço na cultura das organizações que desejam manter seus produtos ou serviços
atualizados em relação às constantes mudanças impostas pelo mercado
consumidor.
O gerenciamento das rotinas do trabalho auxilia a empresa a aprimorar seus
procedimentos operacionais, visando atender seus clientes da melhor maneira
possível, elevando continuamente seus padrões de qualidade, rumo a excelência na
prestação de serviços.
Desta forma, na visão de Dikesch e Mozzato (2004) a imposição
mercadológica feitas pelos parâmetros gerenciais atuais (modelos de gestão
sistêmicos) e pela abertura comercial que delineia um ambiente nacional mais
competitivo, favorece a reorganização dos conceitos de competitividade, que por sua
vez delimitam a qualidade no processo de continuidade das ações empresariais.
Diante disto, é fato que um correto gerenciamento dos processos empresariais tem
impacto direto sobre a qualidade dos bens e serviços fornecidos pela empresa o que
ocasiona a melhoria continua da organização empresarial (Harrington, 1993;
Gonçalves, 2000).
2
Partindo do princípio de que uma empresa dada à competitividade e o
desenvolvimento a nível globalizado das técnicas e ferramentas de trabalho como o
uso da internet e desenvolvimento de softwares, por exemplo, tem o dever de estar
prepara para o mercado, Juran (1986) delineou a existência de três grandes
processos que dão suporte a gestão da qualidade, ou seja, o planejamento da
qualidade, o controle da qualidade e a melhoria da qualidade. Três procedimentos
centrais de aprimoramento do conjunto de processos principais da organização de
uma empresa.
É sabido que dado a estes fatores supra mencionados, inúmeras ferramentas
vêm sendo desenvolvidas no intuito de aperfeiçoar a gestão destas organizações e
gerenciamento de processos, como o Método de Gerenciamento de Processos ou de
Sistemas ((P.D.C.A.) Plan, Do, Check, Action)), MASP (Metodologia de Análise e
Solução de Problemas) e o proposto neste estudo – software de gerenciamento de
não conformidade baseado na gestão de qualidade.
Ressalta-se que a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP) é
o PDCA, porém em oito etapas, ou seja: o Plan em quatro etapas (identificação do
problema, observação do problema, análise das causas e elaboração do plano de
ação); o Do (quinta etapa) que significa a execução do plano de ação; o Check que é
a sexta etapa de verificação de bloqueio efetivo do (s) problema (s) e o Action, criado
para atuar corretivamente impedindo que o problema volte a ocorrer (sétima e oitava
etapa).
A fim de reavaliar as proposições à cima buscou-se com isso aperfeiçoar as
técnicas propostas de Metodologia de Análise e Solução de Problemas onde num
primeiro momento primou-se por apurar o gerenciamento de rotinas operacionais,
com ênfase na qualidade dos serviços prestados em uma empresa no ramo de
petróleo. Para depois de concluída a parte teórica, fundamentada e contextualizada,
apresentar as ferramentas da qualidade imprescindíveis à coleta, processamento e
arranjo das informações inerentes ao processo estudado, necessários à
consolidação do método PDCA e MASP de gerenciamento de processos. A estes se
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somaram à descrição de assuntos correlacionados ao tema proposto “Implantação
do sistema de gestão de qualidade baseado no Método de Gerenciamento de
Processos ou de Sistemas (PDCA), como gestão de melhoria contínua nos
processos industriais da Rolls-Royce Energy”. Na atualidade o modelo conceitual
mais conhecido entre os profissionais que operam com gestão de qualidade e
operação de sistemas.
Em síntese, um método perfeitamente poderoso permite encontrar soluções
para cada problema em seu domínio a potencialmente nenhum custo. Enquanto,
operacionalidade é o grau com que as pessoas podem e devem desenvolver tarefas
que lhe são atribuídas, de maneira a alcançar resultados aceitáveis (SMITH, op. cit.,
pp. 29-30).
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1.1 OBJETIVOS
1.1.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste trabalho é analisar a implantação de uma ferramenta de
engenharia de qualidade para a empresa Rolls-Royce.
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Perquirir sobre o gerenciamento de rotinas operacionais, com ênfase na
qualidade dos serviços prestados em uma empresa no ramo de petróleo;
Analisar a qualidade dos serviços diretamente relacionados com a satisfação
dos clientes, a fim de garantir a aceitação dos serviços oferecidos;
Propor melhorias para a redução dos tempos de execução na análise de
falhas;
Estudar uma solução rápida e eficiente com segurança e qualidade para
equipamentos e funcionários da empresa Rolls-Royce Energy, por meio da
ferramenta ou Método de Gerenciamento de Processos ou de Sistemas de
Qualidade (PDCA) e melhoria continua.
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1.2 JUSTIFICATIVA DE PESQUISA
Como cita Drucker (1992):
“Os fatores tradicionais de produção – terra, mão-de-obra e até dinheiro, pela sua mobilidade – não mais garantem vantagem competitiva a uma nação em particular. Ao invés disto, o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção”.
Analisando a citação, pode-se questionar a atual conjuntura nas quais as
empresas nacionais e multinacionais estão imersas, vertendo para o foco desta
pesquisa, como se apresenta o cenário do setor “off-shore”.
É neste cenário de mudanças gerenciais que essa pesquisa está situada: a
apresentação de um método gerencial, antes abordado em sua maioria apenas por
empresas manufatureiras, e agora, sendo descrito e analisado para a realidade do
setor de Turbomáquinas.
Este método gerencial que se pretende relatar se apresenta por meio das
seguintes letras: PDCA, o que significa, em seu idioma de origem, PLAN, DO,
CHECK, ACT, conhecido também como Método de Melhorias PDCA ou Ciclo PDCA.
O ciclo PDCA é um método que objetiva controlar e auferir resultados eficazes
e confiáveis nas atividades organizacionais e conseqüente melhoria do processo,
padronizando informações de controle de qualidade, evitando erros previsíveis nas
análises, tornando as informações mais fáceis de serem compreendidas.
De Acordo com Werkema (1995) o ciclo PDCA é um método gerencial de
tomada de decisões que assegurem o alcance de metas necessárias à sobrevivência
de uma organização.
È neste contexto que se justifica a escolha do presente tema “Proposta de
Implantação do Sistema de Gestão de Qualidade Baseado no PDCA como Gestão
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de Melhoria Contínua nos processos industriais da Rolls-Royce Energy” por tratar-se
de matéria de interesse do âmbito empresarial e industrial dada a sua capacidade,
quando bem aplicada de favorecer eficazmente o gerenciamento de processos ou de
sistemas na busca do alcance de metas voltadas para os produtos dos sistemas
empresariais.
Sendo relevante também que se tenha em mente que o ciclo PDCA quando
utilizado em conjunto com o MASP e o ciclo SDC que segue a mesma sistemática,
auxilia na manutenção do padrão dos processos e sistemas desenvolvidos. Ou seja,
além das alternativas tradicionais dos métodos de soluções analíticos como o
P.D.C.A. é necessário conhecer outros métodos, a fim de se permitir o equilíbrio dos
“trade-offs”, existentes entre generalidade, poder e operacionalidade.
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1.3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Numa discussão metodológica se faz necessário uma exposição da origem ou
do cerne do que está sendo abordado. Neste caso uma exposição do conhecimento
à cerca do tema discutido. Esta, por sua vez, deverá tornar explícitas as raízes
teóricas que a definem, como se entende de fato o processo de conhecer, ou seja,
as relações que unem e afastam ao mesmo tempo um individuo que conhece e um
objeto que se aprecia.
A teoria geral do conhecimento, sendo uma expressão conceitual das leis
objetivas que regem o conhecimento, implica, sem confundirem-se com elas, as leis
do pensamento, isto é, a lógica. Também se deve incluir uma conceituação ou teoria
do objeto sobre o qual o método se aplicará, sobretudo, em referência àqueles
aspectos próprios e específicos do objeto que condicionam a elaboração dos passos
metodológicos e das técnicas ou instrumentos do método.
Isto acontece pelo fato de que não se podem aplicar a determinados objetos e
técnicas que são próprios de objetos de outra natureza, sem correr o risco de
violentar-lhes a natureza.
Por fim, todo método deve expor a seqüência lógica dos passos a seguir para
alcançar o objetivo predeterminado, e as distintas técnicas utilizadas, a fim de
mostrar como ambos traduzem, a nível operacional, tanto os fundamentos
epistemológicos, como os aspectos específicos do objeto sobre o qual se pretende
atuar.
Para a elaboração deste trabalho, realizou-se uma pesquisa bibliográfica
através da coleta de dados em livros, jornais, teses, artigos e através da utilização do
meio eletrônico (Internet) com base em sites confiáveis, para demonstrar os
principais conceitos sobre o tema abordado.
O tema em questão foi amplamente difundido por W. Edward Deming em suas
atividades desenvolvidas na implementação de um sistema da qualidade na
produção da indústria japonesa. Outros estudos relevantes sobre o método de
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melhorias foram desenvolvidos por J. Juran e K. Ishikawa, estudiosos da arte do
gerenciamento de sistemas produtivos empresariais que programaram metodologias
e novas ferramentas para o estabelecimento do método PDCA.
Com relação aos parâmetros para elaboração de uma referência bibliográfica
há muitas divergências entre os autores, no entanto a tendência atual é tomar como
referência fundamental às normas estabelecidas pela ABNT – Associação Brasileira
de Normas Técnicas, que, através do Projeto NBR 6023, estabelece os critérios
oficiais da referência bibliográfica.
A estrutura básica deste estudo é apresentada na Figura 1. Nela também
estão descritos os títulos dos capítulos que tratam dos respectivos assuntos.
Implantação do Sistema de Gestão de Qualidade Baseado no P.D.C.A./ Gestão de Melhoria c ontínua
Empresa Rolls-Royce como parâmetro de qualidade - Apresentação da Empresa/Ev. Hist./software ñ conformidade
- Características Gerais do Método
Melhoria da Qualidade do Trabalho de melhorias P.D.C.A. - Ciclo P.D.C.A. de controle de Indústrias - Modulo PLAN/ DO/ CHECK/ ACTION.
Melhoria da Qualidade dos Sistemas de Gest ão - O Processo de Melhoria Contínua.
Figura 1 – Estrutura do Conteúdo do trabalho com os títulos das sessões.
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CAPÍTULO 2 – EMPRESA ROLLS-ROYCE COMO PARÂMETRO PAR A A ANÁLISE DO MÉTODO P.D.C.A. E MÉTODO DE SOLUÇÃO DE P ROBLEMAS BASEADOS NO ESTUDO DAS CAUSAS.
2.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ROLLS-ROYCE
A Rolls-Royce é uma empresa mundial de sistemas de potências terrestre,
marítima e aeronáutica, líder nos mercados civil aeroespacial, marítimo e de energia.
Seus clientes têm o apoio de uma rede mundial de escritórios, além de instalações
de fabricação e de serviços.
Seus negócios subdividem-se em: Civil Aeroespacial (tecnologia de turbinas a
gás. Sendo a segunda maior fabricante mundial de motores em geral, Defesa
Aeroespacial (equipamentos de aeronaves dos principais setores do mercado de
aviação militar, de aeronaves de transporte a helicópteros, de aeronaves de
treinamento às de combate) e Marítima. É a principal fabricante de motores
aeronáuticos militares da Europa e a líder em motores aeronáuticos militares no
mundo. Equipa cerca de 25% da frota militar mundial.
No âmbito dos negócios marítimos, a Rolls-Royce é líder mundial em
propulsão, engenharia e hidrodinâmica marítima, com ampla gama de produtos,
além de capacidade completa de integração de sistemas. Oferecendo produtos que
vão desde projeto de embarcações e motores de turbinas a gás até equipamentos
de jato de água e manipulação de convés. É uma empresa cujo objetivo é fornecer
sistemas de potência, propulsão e movimento para embarcações de alto valor.
Nos mercados de energia a Rolls-Royce fornece mais de 15.000 unidades
para clientes em quase 120 países e investe em novos produtos e competências
para a indústria de petróleo e gás para a geração de eletricidade distribuída. Suas
atividades vão além dos grupos geradores baseados em turbina a gás e motores
alternativos que atendem o mercado de geração de potência. Tanto em terra quanto
no mar, os pacotes de turbinas a gás da Rolls-Royce atendem o setor de petróleo e
gás desde a década de 1960.
10
A descrição feita por meio da empresa supramencionada serve de alicerce
para a caracterização do objeto de estudo que é uma “Proposta de Implantação do
Sistema de Gestão de Qualidade Baseado no PDCA como Gestão de Melhoria
Contínua” uma vez que ao nos passar a divisão de seus negócios nos proporciona
uma visão da qualidade em que são desenvolvidos seus projetos e alicerçados seus
componentes industriais.
Entretanto, Smith (1998) delineia que o ciclo PDCA deve ser analisado e
posto em prática com prudência, uma vez que o mesmo assim como outros métodos
análogos de solução de problemas que englobam diversificados passos, podem vir a
ser genéricos o que implicaria em perda de poder e operacionalidade.
Na visão de Rooney e Hewel (2004) é prudente destacar que existem
inúmeras definições para a causa raiz de um possível problema, como: aquelas
fundamentais e quanto mais específicas maiores as chances de prevenção de que
novos erros venham ocorrer. Aquelas que podem ser razoavelmente identificadas,
mantenedoras de um bom relacionamento custo-benefício, sem consumo de tempo
exagerado do pessoal. Aquelas em que o gestor pode controlar, no entanto exigem
especificidade para a tomada de decisões que venham inibir novas ocorrências de
problemas. E finalmente aquelas que precisam estar diretamente associadas às
causas raiz.
Ao contrário de se buscar aperfeiçoamento na seqüência de passos
previamente estabelecidos seria interessante, isso serve para qualquer empresa,
que conceitos subjacentes ao PDCA, como o conhecimento, a solução de
problemas, a metodologia, os métodos e as técnicas fossem revistos. E que a
difusão de sua correta aplicação na organização possa proporcionar melhores
resultados.
2.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Em 1904 Frederick Henry Royce desenvolveu seu primeiro carro, denominado
Royce, em Manchester. No mesmo ano conheceu Charles Stewart Rolls e ambos
manifestaram a vontade de desenvolver um carro peculiar.
11
Já em 1971 devido a inúmeros problemas na criação do motor de jato RB211,
a Rolls-Royce foi fragmentada e estatizada. Em 1973 a Grã Bretanha vendeu a
cisão, o que fez com que à empresa Rolls-Royce voltasse seus esforços para a
confecção de motores aéreos. Em 1980 a Rolls-Royce Motors passou a pertencer à
empresa britânica Vickers e a Rolls-Royce Limited como empresa estadual até o ano
de 1987.
Após inúmeros impasses entre a BMW e a Volkswagen, que durou
aproximadamente quatro anos, no dia 1 de janeiro de 2003 a BMW passou a chamar
seus carros de Rolls-Royce e a divisão anterior da Rolls-Royce/Bentley da
Volkswagen a desenvolver carros denominados Bentley. Atualmente o setor
automobilístico da Rolls-Royce é controlado pela BMW e o setor de motores aéreos
pela Vickers.
No setor de turbomaquinas, em 2001 a Petrobras solicitou da Rolls-Royce o
RB211 para suas instalações offshore onde firmou parceria para oito setores de
energia voltados para embarcações FPSO P-43 Barracuda e P-48 Cratinga. No ano
de 2003 a empresa Rolls-Royce Energy recebeu novos pedidos para sete pacotes
de geração RB211 para a FPU P-51 Marlin Sul e plataforma fixa de re-bombemento
(PRA-1). E assim sucessivamente.
A Petrobras também encomendou da Rolls-Royce para sua nova estação de
recebimento e tratamento de gás de Caraguatatuba três conjuntos de geração de
energia elétrica Rolls-Royce RB211-G62, entre outros de similar importância.
Pertence a Rolls-Royce uma frota de mais de 550 turbinas a gás industriais
operando “offshore” em 32 países. Foi na Venezuela (1969) que as primeiras
unidades de turbinas a gás da Rolls-Royce entraram em funcionamento, seguidas
pelos EUA (1970) e Mar Norte (1972). Chega a mais de 160 milhões o numero de
horas das turbinas a gás industriais da Rolls-Royce.
Para o estudo proposto tomou-se como parâmetro o setor de turbomaquinas
da empresa Rolls-Royce. Por meio deste estudo pode-se perceber a importância das
turbinas, aeronáuticas, por exemplo, no dia-dia de uma grande indústria. Para
combater ou tentar minimizar eventuais problemas num setor como este em
12
especial, o de turbomaquinas, tomou-se como parâmetro ou ferramenta de
enumeração de possíveis causas de um determinado problema o Diagrama de
causa e efeito de Ishikawa ou Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama 6 M.
2.3 DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE DE NÃO CONFORMIDADE E TRATAMENTO DE FALHAS PARA A EMPRESA ROLLS-ROYCE. E GERENCIAMENTO POR MEIO DO PDCA.
O software de não conformidade para tratamento de falhas ou erros nos
processos industriais da empresa Rolls-Royce está voltado para a ocorrência de
eventos não esperados e desejados pela empresa supracitada. Ele interage por
meio de uma gama de soluções, bem como através de planos de ações como
histórico, Troubleshooting e análises estatísticas. Detém uma área de consulta onde
proporciona que se estabeleçam conformidades reincidentes.
O software que serviu de base para este estudo – o de não conformidade –
também possibilita a emissão de relatórios estatísticos para estudos e planilhas
eletrônicas, assim como permite que se opere juntamente com a “Ação Corretiva”
que permite estabelecer uma ou mais inconformidades. Permite salvar arquivos com
gráficos e imagens. Na área administrativa permite intervir com controle total, quando
necessário. Detentor das normas de qualidade, o sistema é personalizado de acordo
com os dados da empresa.
No tocante ao software delph utilizado, este é um ambiente de
desenvolvimento de aplicações, orientado a objetos, que permite a criação de
aplicações para sistemas operacionais, como templates e experts de aplicações e
formulários (wizards), que aumentam muito a produtividade, facilitando a
programação.
Além disso, ele utiliza um dialeto da linguagem Object Pascal, tem os seus
componentes definidos como objetos permitindo heranças, permitem também a
criação de novos componentes na própria linguagem, onde o acesso a banco de
dados é fácil e possui um ambiente de depuração integrado facilitando a solução dos
erros de programação que poderão surgir durante o desenvolvimento.
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O Delph surgiu como resultado da evolução do compilador Turbo Pascal,
desenvolvido em 1974 por Anders Hejlsberg. Em 1995, o compilador Delphi surgiu
trazendo consigo a linguagem Object Pascal, a evolução da linguagem pascal para a
programação orientada a objetos. Sendo que um dos destaques do Delphi é o seu
Ambiente de Desenvolvimento Integrado (IDE).
Para a execução do projeto proposto foi necessário fazer o uso de linguagem
de programação. Para que esta fosse traduzida em programas executáveis, fez-se
necessário a presença de um software que tornasse a programação possível. Como
exemplo de ambiente de desenvolvimento no qual um projeto deste porte seria
possível, é apresentado nesta parte o Borland Delphi.
Um compilador é um programa que transforma o código escrito em linguagem
de alto nível em uma sequência de instruções (programa) que será executada por
um sistema computacional. O código de alto nível é também designado por código
fonte ou source code. O código compilado chama-se código objeto ou object code.
Em Linguagens de Programação híbridas, o compilador tem o papel de converter o
código fonte em um código chamado de "byte code", que é uma linguagem de baixo
nível.
O Object Inspector, localizado na parte inferior esquerda, é a janela que dá
acesso às propriedades e aos eventos relacionados aos objetos. Na aba Properties
são exibidas todas as propriedades possíveis de um objeto selecionado e apresenta
também as propriedades dos objetos vinculados. Na aba Events, são
disponibilizados os eventos possíveis para um objeto, que se editados indicam ao
programa a ação a ser tomada mediante a determinada ação do usuário sobre o
objeto.
Completando o quando temos o Editor de Código, onde pode se visualizar e
editar o código pascal do programa, assim como um resumo do conteúdo do
programa, que descreve os objetos presentes.
14
Figura 2 – Modelo de software em Delph.
Em suma, o software desenvolvido foi feito em delph, como uma ferramenta
utilizando à lógica do PDCA e das ferramentas dos sistemas de gestão da qualidade,
assim como de melhoria continua (objeto de estudo no próximo capítulo). Foi
desenvolvido com intuito de se ter maior disponibilidade de máquinas, otimização do
tempo nas operações de campo, criação de soluções centradas na confiabilidade,
minimizando com isso as perdas; criando planos de ações e ações mitigadoras.
15
As telas do software de gerenciamento de não conformidade foram
desenvolvidas com base no Método de Gerenciamento de Processos ou de
Sistemas (PDCA) e podem ser analisadas ao final deste estudo (Arquivos).
16
CAPÍTULO 3 – MELHORIA DA QUALIDADE DO TRABALHO BASE ADO NOS
MÉTODOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
3.1 CARACTERÍSTICAS GERAIS DO MÉTODO DE MELHORIAS PDCA.
O PDCA ou conceitualmente conhecido como Método de Melhorias foi criado
à cerca de trinta anos nos Estados Unidos por Walter A. Shewhart. Foi desenvolvido
como ciclo de controle estatístico do processo e pode ser repetido por diversas
vezes sobre qualquer processo ou problema. Mas foi Deming (1990) quem difundiu o
PDCA ao aplicar este método nos conceitos de qualidade em trabalhos
desenvolvidos no Japão nos anos cinqüenta.
Basicamente o Método de Melhorias se baseia em conceitos da administração
clássica, como os relatados por Taylor e Fayol e aprimorados por Deming (1986) e
Juran (1998). Segundo Taylor a administração evolui para novas atribuições e
encargos como os relatados como os quatro princípios: de Planejamento; Preparo;
Controle e Execução. Que sucessivamente designam a substituição da improvisação
por métodos planejados; o preparo dos instrumentos físicos e materiais; o controle
do trabalho numa tentativa de se evitar que falhas venham acontecer; bem como
distribuição eqüitativa das responsabilidades e do trabalho. Como mostra a figura a
baixo:
Figura 3 – Ciclo PDCA.
17
Para Souza e Mekbekian (1993) o Método de Melhorias PDCA é amplamente
eficaz quando os trabalhadores de uma empresa detêm pleno conhecimento sobre o
mesmo. Suzuki complementa delineando que utilizar o Método de Melhoria PDCA
consiste em dar qualidade ao “produto final”.
Como perfeitamente mostra a figura anterior, o ciclo PDCA representa o Plan,
o Do, o Check e o Act, que respectivamente designam planejar, executar, verificar e
atuar. O módulo “PLANEJAR” pode ser entendido como o mais importante e como o
que dá inicio aos processos que sucederam. Abrangem pelo menos cinco etapas,
quais sejam: localização do problema, estabelecimento de meta, análise do
fenômeno por meio da análise do gráfico de Pareto e outros diagramas, análise do
processo por meio do diagrama de Ishikawa e confecção de um plano de ação. A
baixo pode-se ter uma prévia do gráfico de Pareto e do diagrama de Ishikawa.
Figura 4 – Gráfico de Pareto.
18
Figura 5 – Diagrama de causa e efeito de Ishikawa.
O módulo “DO” ou fazer por sua vez designa ou significa criar maneiras de se
divulgar o plano de ação e de se treinar o pessoal de uma organização afim de que o
plano atinja suas metas. O módulo “CHECK” ou “CHECAR” consiste em se medir
processos e produtos, comparando, descrevendo e verificando a continuidade ou
não do problema. Por fim o “ACT” ou “AGIR” consiste na execução de medidas que
promovam continuamente a melhoria do desenvolvimento do processo, através do
cumprimento de etapas como: a elaboração ou modificação do padrão,
comunicação, treinamento ou educação, e acompanhamento da utilização do
padrão. Ressalta-se que é neste módulo que se dá a conclusão do processo, que
19
pode ter continuidade por meio do estabelecimento de novas metas. Em suma o
ciclo PDCA para manutenção de metas é utilizado quando o objetivo foi alcançado,
para continuar o padrão ou para retornar à fase de planejamento.
Para o cumprimento de tais metas é preciso o gerenciamento da rotina e que
um padrão de trabalho (Standard) seja seguido ou ciclo SDCA (Standard, Do, Check,
Act). Ressalta-se que no ciclo SDCA são realizadas revisões repetitivas à cerca dos
problemas diagnosticados, onde também são enlencados os problemas principais.
No padrão Standard do ciclo SDCA são definidos os itens e níveis de controle,
metodologias e padrões criados para a sustentação dos resultados. No padrão “DO”
são executadas as tarefas, no “CHECCK” monitorados os dados e no “ACT” criadas
ações corretivas de futuros problemas.
É importante destacar que toda vez que o ciclo PDCA de melhoria de
qualidade se repete no intuito de se resolver um problema ou na padronização de
um processo a importância da efetivação do ciclo aumenta. Existe um aumento no
grau de dificuldade das metas a serem atingidas, assim como maior especialização e
qualificação. Outro fator relevante é o ciclo de Deming, nele há a resolução de
problemas e deliberação de decisões, além de representar uma forma eficaz de se
alcançar metas.
Sintetizando, o ciclo PDCA que é uma seqüência de atividades que são
percorridas de maneira cíclica para melhorar as atividades é um método eficaz de se
resolver problemas e tomar decisões e se usado corretamente pode melhorar
continuamente a qualidade, produtividade e custos de uma empresa.
3.2 CICLO PDCA DE CONTROLE DE INDÚSTRIAS
De acordo com Campos (1994), na utilização do método gerencial poderá ser
preciso empregar várias ferramentas para a coleta, o processamento e a disposição
das informações necessárias à condução das etapas do PDCA. Estas ferramentas
são denominadas ferramentas da qualidade. Entre as ferramentas da qualidade
estão as técnicas estatísticas que são de especial importância. Algumas dessas
20
técnicas são: Estratificação, Folha de Verificação, Gráfico de Pareto, Diagrama de
Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Gráfico de Controle.
A “Estratificação” consiste na discriminação dos dados auferidos em grupos e
subgrupos a fim de se apurar melhor as varáveis. O processo de estratificação deve
apontar as prováveis causas dos problemas. Podendo com ele serem estratificados
quantas vezes necessárias, a fim de com isso diagnosticarem o cerne do problema.
Na folha de Verificação Folha de Verificação são observados problemas já
impressos, a fim de facilitar a coleta e o registro dos dados. Na maioria das vezes é
elaborada após a definição das categorias para a estratificação dos dados.
Já o “Diagrama de Causa e Efeito” é um instrumento utilizado para
correlacionar o resultado de um processo com seus fatores causais. O “Gráfico de
Pareto” utilizado para se delimitar metas viáveis numéricas a serem atingidas. No
“Diagrama de Causa e Efeito” por sua vez é utilizado um método que apresente a
relação existente entre o resultado e as causas de um processo. O “Histograma” por
sua vez permite que se visualize um conjunto de dados, assim como se perceba a
localização do valor principal e da dispersão dos dados. A comparação de
histogramas com os limites de especificação possibilita ponderar se um processo
está situado no valor nominal ou se é preciso criar algum modos operante para
reduzir a variabilidade do processo.
Figura 6 - Diagrama de causa e efeito de Ishikawa para o brainstorming.
21
Figura 7 – Histograma.
No “Diagrama de Dispersão” um gráfico é usado para correlacionar duas
variáveis, que podem ser duas causas, uma causa e um efeito ou dois efeitos de um
processo.
Erros de produção causados por ausência de funcioná rios
10
15
20
25
30
35
40
45
35 40 45 50 55 60 65 70 75
Erros de produção
Au
sên
cia
de
fun
cio
nár
ios
Figura 8 - Gráfico de Dispersão.
22
Paladini (1997) também argumenta a existência de outras ferramentas que
ajudam na tomada de atitudes e elaboração de estratégias capazes de estabelecer a
maneira mais certa de se encontrar elementos que envolvam um dado objetivo. São
elas: o diagrama matriz, matriz de análise de dados, diagrama de seta, diagrama de
dependência, diagrama árvore, diagrama de similaridade e diagrama de
programação de decisão. O brainstorming ou “tempestade de idéias” é caracterizado
como uma discussão informal em grupo onde são enlencados variados pensamentos
para perguntas como: O que? Quem? Quando? Onde? Por que? Como? Quanto?
ou What? Who? When? Where? Why? How? How much?
3.3 MÓDULO PLAN (PLANEJAR)
Aqui se pode ter brevemente um apanhado sobre a importância desse módulo
é descrito por Ahuja (1994) como, sendo a principal atividade do administrador. Para
o autor, “Planejar é estipular objetivos e, então, determinar programas e
procedimentos para o alcance desses objetivos. É tomar decisões para o futuro, olhar
mais adiante”.
Clark (2001) acrescenta;
Na fase PLAN do ciclo PDCA, todas as pessoas envolvidas com o ciclo devem sempre procurar meios para melhorar seus negócios, desenvolvendo nessa fase metas para o funcionamento sistemático da melhoria contínua. (Clarck, 2001).
Badiru (1993) especifica algumas questões apropriadas nessa fase. No caso,
deverão ser discutidas questões como: qual a meta especifica a ser alcançada pela
organização; quais as pessoas a serem envolvidas nesse processo; qual será o prazo
para a efetivação do plano de ação a ser elaborado; quais serão os recursos a serem
despendidos para a conclusão do plano; quais serão os dados a serem coletados
durante o processo; enfim, perguntas que envolvem todo um planejamento minucioso
do processo a ser executado.
O planejamento citado neste módulo pode ser enquadrado, segundo
23
classificação de Escrivão Filho (1998), como planejamento estratégico e
planejamento tático/operacional. No caso, Escrivão Filho (1998) define o
planejamento estratégico como a escolha de procedimentos que definem as decisões
a serem tomadas, dado um intervalo de tempo e uma situação global, efetuando-se a
seleção de metas e projeto de recursos para atingir tal meta. O planejamento tático,
segundo Escrivão Filho (1998), serve para implementação de decisões formuladas
em níveis mais altos. Este último é compatível com a formulação do plano de ação,
ultima etapa do módulo PLAN.
Como visto anteriormente este módulo divide-se em cinco etapas. A recordar:
localização do problema, estabelecimento de meta, análise do fenômeno, análise do
processo e elaboração do plano de ação (Ver inicio do capítulo).
Segundo CTE (1994), o plano de ação deve conter o cronograma de ações a
serem tomadas, a definição de responsabilidades, a alocação de recursos, bem como
a delegação das ações e o acompanhamento das mesmas. O plano de ação poderá
estar, segundo a necessidade da organização, conjugado a um cronograma pré-
estabelecido de atividades, agregado a uma planilha de custos. Ou seja, o plano de
ação é uma ferramenta integrada a outras ferramentas de controle, auxiliando no
controle total dos processos em um sistema de gestão da qualidade.
Á baixo o que se têm é um modelo do Plano de ação formulado para a
empresa Rolls-Royce:
Figura 9 – Plano de Ação.
24
3.4 MÓDULO DO (EXECUTAR)
Neste módulo, todas as metas e objetivos traçados na etapa anterior, e
devidamente formalizados em um plano de ação, deverão ser postos em prática, de
acordo com o objetivo ou meta traçado por cada empresa ou organização.
Essa etapa somente será viável se houver a existência de um plano de ação
bem estruturado. Por outro lado, um plano de ação não atingirá seu objetivo caso não
seja colocado em prática. A etapa DO permite que o plano de ação seja praticado de
forma gradual, organizada, em uma escala crescente, permitindo maior eficácia das
medidas a serem implementadas (Badiru, 1993).
Vieira Netto (1988) argumenta que:
“Enquanto o planejamento e a programação estão voltados para a eficácia (intrínseca às ações estipuladas), a etapa de execução está voltada para a eficiência do processo construtivo, tratando de projetos no setor off-shore. Em termos, um processo produtivo eficiente será proveniente de um plano contendo ações realmente eficazes” (Netto, 1998).
Para que esse módulo apresente a eficiência desejada, Campos (2001)
subdivide o mesmo em duas etapas principais: a etapa de Treinamento e a etapa de
Execução da Ação.
Na etapa relativa ao treinamento, a organização deverá efetuar a divulgação
do plano a todos os funcionários envolvidos. Para tanto, torna-se necessário verificar
quais ações necessitam da cooperação ativa de todos os membros, enfatizando
essas ações a fim de que possam ser executadas da melhor maneira possível. A
divulgação do plano deve ser realizada por meio de reuniões participativas
(utilizando-se técnicas de treinamento), apresentando claramente as tarefas e a razão
delas, assim como as pessoas responsáveis pelas mesmas. Ao final dessas reuniões,
deve-se certificar que todos os envolvidos compreenderam as ações que serão
executadas e se a maioria concorda com as medidas propostas (Campos, 2001).
Dessa forma, a divulgação do plano de ação estará sendo efetuada da maneira mais
25
eficaz, abrangendo todos os setores envolvidos da empresa, estando pronto de fato
para ser executado.
A segunda etapa da fase DO consiste em executar o plano de ação proposto.
Uma vez amplamente divulgado e ciente da compreensão de todos os envolvidos, o
plano de ação poderá ser colocado em ação. Nesta etapa devem-se efetuar
verificações periódicas no local em que as ações estão sendo efetuadas, a fim de
manter o controle e dirimir possíveis dúvidas que possam ocorrer ao longo da
execução. Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com
a data em que foram tomados, para alimentar a etapa seguinte do ciclo PDCA - etapa
CHECK- (Campos, 2001).
3.5 MÓDULO CHECK (VERIFICAR)
Este módulo é conceituado como a fase de verificação das ações executadas
na etapa anterior (DO). Fase de comparação entre os resultados deste módulo com
as ações originarias da fase de planejamento. Em face deste exposto, todas as ações
deverão ser monitoradas e formalizadas adequadamente na fase “Plan”, para que a
verificação dos resultados na fase em questão possa ser realizada da maneira mais
eficaz possível.
Badiru (1993) sugere nessa fase algumas questões que devem ser levantadas,
a fim de analisar criticamente as ações tomadas na fase anterior. Essas questões
podem ser enlencadas como: qual a eficácia das ações frente aos objetivos iniciais;
qual o grau de desvio das ações estipuladas inicialmente, e se os mesmos foram
aceitáveis e eficazes para se atingir os objetivos; o(s) problema(s) detectado(s)
pode(m) ser superado(s); as ações tomadas foram eficazes o suficiente para se
estabelecer um padrão?
Para que essas questões sejam analisadas de forma organizada, Melo (2001)
propõe subdividir essa etapa em três fases, ou seja: comparação dos resultados,
listagem dos efeitos secundários e verificação da continuidade ou não do problema.
26
Desse modo, a etapa mencionada é sistematizada para sustentar uma confirmação
da efetividade da ação. Na fase de comparação dos resultados Melo (2001) propõe
que se devem utilizar os dados coletados antes e após a tomada de ações efetuada
na fase anterior
3.6 MÓDULO ACTION (ATUAR)
Este módulo é responsável pela padronização dos processos implantados na
fase “DO”. Uma vez confirmada a eficácia das deliberações tomadas há uma
padronização destas ações. Como visto anteriormente.
Segundo Badiru (1993), as ações nessa fase devem ser baseadas nos
resultados positivos obtidos na fase anterior, CHECK, na expectativa de padronizar
essas ações para serem utilizadas em outras ocasiões semelhantes.
A importância do processo de padronização não advém de estudos recentes,
mas sim de trabalhos divulgados no começo do século XX, tendo como exemplo a
“Administração Científica” de Frederick W. Taylor, onde a padronização é citada como
preocupação constante na obtenção da eficiência (Chiavenato, 1999).
Souza (1997) cita os seguintes aspectos a serem respeitados pela empresa no
processo de elaboração dos seus padrões, tais como: concisão na redação de
documentação, colocação de idéias em forma de itens, bem como o uso de tabelas,
Figuras, fluxogramas ou quaisquer outros meios que auxiliem o entendimento; os
padrões devem expressar o domínio tecnológico da empresa. Nesse sentido, todo o
conhecimento técnico e administrativo deve fluir para os padrões como forma de ser
utilizado pelos operadores para o benefício de todos; indicação evidente das datas de
emissão e de revisão, o período de validade e a responsabilidade pela elaboração e
revisão, mantendo-se dessa forma um controle de manutenção dos padrões e do
número de revisões; incorporação de mecanismos à prova de falhas, de modo que o
trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer funcionário, garantindo assim o
não reaparecimento do problema supra analisado entre outras técnicas que
contribuam para o aperfeiçoamento deste módulo.
27
Após a elaboração dos padrões, eles devem ser amplamente divulgados na
empresa por meio de comunicados, circulares, reuniões, etc. Devendo a divulgação
na empresa vir precedida de uma sistemática voltada para a educação e treinamento
por meio de seminários e reuniões.
O ciclo PDCA chega a sua fase final no módulo ACTION ou AGIR. É nessa
fase que se desencadeia a necessidade de se iniciar um dos processos mais
importantes. Nos dias atuais, mais discutidos numa organização: o processo de
Melhoria Contínua – tratado no capítulo a seguir.
28
CAPÍTULO 4 – MELHORIA DA QUALIDADE DOS SISTEMAS DE GESTÃO
4.1 O PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA
A melhoria contínua é, atualmente, um dos pontos principais dos sistemas de
gestão da qualidade nas empresas. O desenvolvimento qualitativo ocorrido no Japão
teve como uma das bases estratégicas o melhoramento da qualidade em um ritmo
contínuo e revolucionário - afirmou Juran (1990). A reavaliação das normas ISO
9000 reforçou a importância da melhoria contínua nos processos da empresa,
exigindo registros que comprovem que a empresa obteve, de fato, melhoria em seu
sistema. Ficando evidente a necessidade de um estudo mais minucioso à cerca das
características da melhoria contínua, sua definição dentro do sistema de gestão da
qualidade de uma empresa, e plano de execução dentro do método PDCA.
Na visão de Juran (1990) melhoria significa a criação organizada de
mudanças benéficas, obtendo níveis extraordinários de desempenho. Exige, no
entanto, tempo hábil para a realização de tarefas. Para o estudioso parte da melhoria
da qualidade que ocorre é um resultado direto da iniciativa e liderança da alta
gerência; e boa parte da melhoria da qualidade restante ocorre devido à iniciativa
dos níveis mais baixos da empresa. Tal entendimento origina o pensamento no qual
a melhoria da qualidade está diante de atividades voluntárias que dificultam a
resolução de tarefas impostas pelos gerentes operacionais (cumprimento de
cronogramas, orçamentos, especificações e entre outros).
Juran (1990) delineou que relatórios sobre a insatisfação dos clientes;
avaliações de qualidade competitiva; relatórios do pessoal das vendas; relatórios do
pessoal da assistência técnica; análise das falhas de campo; dados de contabilidade
sobre os custos da má qualidade, disposição e paciência da empresa para se buscar
esses níveis de desempenho poderiam vir exemplificados.
De acordo com Moura (1997), a melhoria contínua é a busca da excelência. E
consiste em exercer e praticar a “Qualidade Total” em todos os seus princípios e
conceitos. Uma vez que sempre que há uma seqüência de atividades percorridas de
29
modo cíclico para aprimorar as atividades, o que se tem é o ciclo PDCA.
aumentando a complexidade do processo.
Moura (1997) ainda cita que:
“A melhoria contínua como a busca de melhores resultados e níveis de desempenho dos processos, produtos e atividades da empresa deve ser objetivo da empresa e desenvolvida como cultura da mesma, consistindo em um modelo de organização pautado em critérios de qualidade. Significa que pode ser derivada de uma ação gerencial ou de modo espontâneo pela sugestão de seus colaboradores”. (Moura, 1997)
Para os japoneses a melhoria contínua é conceituada por meio da
terminologia “KAIZEN”. Cujo significado está atrelado à melhoria, “KAI = a
mudança ”, e “ZEN = o bom ”. O termo Kaisen está associado à filosofia empresarial
que admitem que se possa auferir melhoramento a qualquer hora e
consequentemente adapta-lo para sua empresa, indústria e afins.
Organizacionalmente falando, seu conceito corresponde a uma política e também a
uma cultura (DEMING, 1986).
Além da melhoria da qualidade poder ser representada pela terminologia
“Kaisen”, essa técnica também mantém a melhoria do padrão de trabalho através de
melhoras decrescentes e técnicas inovadoras que podem ser identificadas por meio
dos elevados resultados auferidos.
Para Imai (1986) o “Kaizen” proporciona uma nova forma de pensar o
processo trabalhista por meio do melhoramento e orientação dos indivíduos
envolvidos no processo.
Neste preâmbulo o ciclo PDCA de melhoria é aplicado cada vez mais para
melhorar os resultados do processo, com vistas a um mercado de trabalho dia-dia
mais contestável ou exigente. Parâmetros como retrabalho, redução de peças com
defeito, são sem dúvida levados em consideração quando o assunto é melhoria
contínua da gestão da qualidade dos sistemas. Para cada meta se estima um
problema a ser alcançado numa analogia ao Método de Solução e Análise de
30
Problemas (MASP).
Para Formoso (1995) o funcionamento do processo na sua integralidade
constitui um controle contínuo da rotina, de maneira a evitar eventuais desvios ou
para viabilizar futuras melhorias. O processo de análise deverá ser continuamente
aplicado para garantir o funcionamento adequado do processo global (Anexo 3 ).
Moura (1997) acrescenta ainda que:
“A empresa deve exercer a postura de visionária e estrategista; acompanhar as mudanças e tendências seja a respeito da tecnologia, dos concorrentes e outros fatores; e ampliar a atuação da empresa para o setor que está inserido”. (Moura, 1997).
Guerrini (1997) compartilha deste pensamento, citando o caso das empresas
de energia e a necessidade de se observar aspectos relativo à Gestão Estratégica
de Custos e Gestão de Produtividade, para que as mesmas consigam um processo
de melhoria contínua relativa à sua produção.
Vários estudiosos, como o já citado Moura, além de Develin e Miyake afirmam
que na busca da melhoria contínua é imprescindível a criação de um Sistema de
Gestão da Qualidade, como por exemplo, tem-se os anexados ao final deste estudo.
Por meio deste, a empresa consegue a uniformização adequada de seus
procedimentos.
Para Miyake (2001), a gestão da produção fundamentada nos valores da
qualidade total evidencia a perspectiva do cliente no ambiente de produção e
reforçando a busca da melhoria contínua de qualidade.
Diante destes processos de melhoria continua se tem a norma ISSO 9000
previamente elaborada para reger as relações contratuais dos dias de hoje. Com ela
o que se tem é um modelo de gestão baseado nos critérios de excelência.
31
Nas indústrias automobilísticas em particular como, por exemplo, a Rolls-
Royce existe uma norma ISO especifica, como a TS 19949, desenvolvida com base
na ISO 9000, para estabelecer os requisitos de um sistema da qualidade voltado
para o desenvolvimento, produção, aplicação, instalação e serviços pós-aquisição
pelo comprador.
Juran (1990) compartilha dos pensamentos de Moura, quando cita que a
criação e a manutenção de uma estrutura organizacional especialmente criada para
desenvolver novos modelos de bens, favorece a criação de novos processos
relacionados ao aprimoramento contínuo da qualidade dos bens e serviços
fornecidos. O autor exemplifica por meio da criação de um conselho de qualidade,
conselho de melhoramento da qualidade ou comitê de qualidade.
Develin (1995) afirma que:
“Apenas a criação de equipes para coordenar os esforços de melhoria contínua é insuficiente para o êxito da melhoria. Junto a ela, deve ser aliado um programa de educação e treinamento constante para todos os funcionários. Onde a educação é um processo que deve ser implementado em longo prazo, a fim de construir a compreensão dos novos conceitos, crenças e atitudes, e estimular mudanças desejáveis”. (Develin, 1995)
Uma vez desenvolvido o Sistema de Gestão da Qualidade e delegadas as
responsabilidades pertinentes aos grupos de trabalho, a empresa pode executar a
melhoria contínua, a qual deve ser feita pela prática do método de melhorias PDCA
de aprendizagem e busca de melhores níveis de desempenho, na busca de uma
melhor execução das técnicas trabalhistas.
Rossato (1996) acrescenta que:
“O ciclo P.D.C.A., sendo um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização empresarial torna-se um eficiente meio de obtenção de melhoria no processo. Ele padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Devendo ser usado para facilitar a transição do estilo de administração direcionada para melhoria contínua”. (Rossato, 1996)
32
De acordo com Miyake (2001), outra prática análoga ao PDCA é aquela que
se baseia no desdobramento das metas globais até o nível de metas específicas do
setor operacional. Isto significa que a empresa deve estabelecer metas claras de
orientação e verificação, negociação e provimento dos recursos.
Neste preâmbulo Wernke, et al (2000) delega oito peculiaridades à qualidade,
ou seja, desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade,
atendimento, estética e qualidade percebida. E acrescenta:
“Serviço de qualidade é aquele que atende as necessidades e que está dentro de sua possibilidade de compra, ou seja, preço justo. Alem de excelência de desempenho a um preço aceitável ou a um custo aceitável”. (Wernke; et al, 2000)
Por outro lado, existem autores que associam qualidade à perda monetária
pela sociedade no instante que o bem ou serviço sai da fábrica. Enquanto Campos
(1992) associa qualidade há satisfação das necessidades dos clientes, ou seja,
qualidade no sentido estrito da palavra, custo, prazo de entrega, moralidade ou
condições adequadas de trabalho, e segurança.
Em suma, para Lima (2006) o ciclo de atividades percorridas de modo cíclico
para melhorar as atividades (PDCA) padroniza as informações do controle de
qualidade evitando falhas nas análises, deste modo facilitando o entendimento das
informações auferidas. Utilizado também como agente facilitador da passagem do
estilo de administração direcionada para a melhoria continuada.
33
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O enfoque principal dado ao trabalho está associado à gestão estratégica,
abrangendo toda a estrutura organizacional da empresa. Enquanto o segundo
enfoque está vinculado à Gestão de Processos, a qual será descrita posteriormente.
No nível estratégico, a empresa pode estar executando o que Suzuki
denominou de “big PDCA circle”, voltado para o planejamento da empresa como um
todo. Nesse caso, a empresa elabora as metas que englobam todos os
empreendimentos, incluindo os recursos necessários de acordo com o número de
empreendimentos a serem executados (PLAN). Em seguida, a empresa irá gerenciar
seus empreendimentos (DO), e mensurar, regularmente, o desempenho dos mesmos
(CHECK), concluindo o ciclo aplicarão as correções necessárias às não
conformidades relatadas, padronizando as ações eficazes tornando-as procedimentos
da qualidade a serem utilizados por empreendimentos futuros (ACT).
Desse modo, segundo descrições supracitadas, o método de gestão irá
permear toda a estrutura da empresa, desde o escritório central, o qual concentra e
administra todo o sistema de gestão da qualidade da empresa, até os
empreendimentos pertencentes à empresa, os quais, em um nível local, possuem
seus sistemas de gestão baseados no sistema de gestão da qualidade da empresa.
A utilização do ciclo P.D.C.A. na Gestão de Processos – citada inclusive pela
Norma NBR ISO 9001:2000 – provê o Gerenciamento da Rotina, descrita por vários
autores (Formoso, 1995; Carvalho, 1998; Campos, 2001).
O gerenciamento da rotina – que ocorre num nível operacional – é orientado
no sentido de eliminar não conformidades provindas da variação nos processos, e
sim eliminá-las, no intuito de promover uma melhoria do processo produtivo.
Assim como na Gestão Estratégica, a Gestão de Processos também contará
com metas estabelecidas em um nível operacional, as quais deverão concordar e
atender às metas propostas no nível estratégico.
34
A atuação do ciclo PDCA na gestão de processos pode ser descrita como
sendo a sua utilização, em um nível operacional, dentro dos empreendimentos
suportados por uma empresa de energia (o que Suzuki descreve como “Project
PDCA circle”).
Nesse caso, cada empreendimento deverá ter o planejamento da obra (da
maneira mais conveniente, podendo estar sob a forma de um Plano de Qualidade da
Obra, contendo os padrões de serviço referentes a essa obra), com a previsão dos
recursos a serem utilizados e as atividades a serem efetuadas ao longo do
cronograma (PLAN). Da mesma forma, deverá manter um controle da produção
baseado no planejamento inicial (DO), e mensurar, por meio de inspeções periódicas,
os indicadores de qualidade estipulados anteriormente (CHECK). Finalmente, cada
empreendimento deve executar as ações corretivo-preventivas nos seus processos e
repradronizar os procedimentos efetuados (ACT).
Assim como propõe Melo (2001), a utilização da variação SDCA do método de
melhorias PDCA. Neste caso, a letra "S" que significa "Standard ", alusivo a manter o
padrão estabelecido pela empresa, possui funcionamento similar ao método de
origem (PDCA). Ou seja, o gerenciamento da rotina, por meio do SDCA, manteria o
padrão existente – podendo mudá-lo caso necessário – através de ações corretivo-
preventivas nos processos rotineiros. Aliado a estes, o Método de Análise e Solução
de Problemas (MASP) funciona como instrumento metodológico na identificação e
busca de soluções de eventuais falhas assim como método voltado para a busca de
ações preventivas de erros futuros. Sendo importante mensurar que entre a prática e
a teoria do MASP existem diferenças. Enquanto a primeira está focada nos modelos
realmente utilizados, a outra está voltada para as etapas realmente consideradas
importantes.
35
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ANEXO 1 - TELA DE SOFTWARE DE ABERTURA.
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ANEXO 2 – TELA DE SOFTWARE CONTENDO REGISTRO DE PDCA.
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ANEXO 3 – TELA DE SOFTWARE DE ANÁLISE DE PDCA.
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ANEXO 4 – TELA DE SOFTWARE DE PROPOSTA DE AÇÃO CORRETIVA/ PREVENTIVA.
42
ANEXO 5 - TELA DE SOFTWARE CONTENDO REPROMAGRAÇÃO DE AÇÃO CORRETIVA/PREVENTIVA.
43
ANEXO 6 – TELA DE SOFTWARE CONTENDO IMPLEMENTAÇÃO DA AÇÃO CORRETIVA/ PREVENTIVA.
44
ANEXO 7 – TELA DE SOFTWARE DE VERIFICAÇÃO.
45
ANEXO 8 – TELA DE SOFTWARE DE ENCERRAMENTO.
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ANEXO 9 – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E EXCLARECIDO DA EMPRESA ROLLS-ROYCE ENERGY.