por: maise marini coutinho orientador prof. paulo josé · em meados dos anos 90 ocorre a reforma...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MUDANÇAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA –
PROCESSO SELETIVO INTERNO PARA O
PREENCHIMENTO DOS CARGOS CONSIDERADOS
ESTRATÉGICOS
Por: Maise Marini Coutinho
Orientador
Prof. Paulo José
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MUDANÇAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA –
PROCESSO SELETIVO INTERNO PARA O
PREENCHIMENTO DOS CARGOS CONSIDERADOS
ESTRATÉGICOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Maise Marini Coutinho.
3
AGRADECIMENTOS
A todos que me incentivaram na permanência da busca do crescimento
profissional e consequentemente do meu crescimento pessoal, principalmente
a presença incansável de meu marido, filho e mãe. Aos amigos da pós-
graduação que sempre foram companheiros na caminhada. Ao Professor
Orientador Paulo José pela atenção e apoio na construção desse trabalho. À
Sonia Barone, presença constante nos momentos de dificuldade.
4
DEDICATÓRIA
À minha mãe, primeira incentivadora de
perseverança em relação à vida. Meu
filho e marido pelo apoio constante.
5
RESUMO
O presente trabalho tem como principal objetivo trazer à compreensão de
como a implantação de processo seletivo interno para o exercício de cargos e
funções, considerados estratégicos, pode resolver problemas enfrentados pela
Administração Pública, em relação ao desenvolvimento de pessoal e
desempenho organizacional.
O estudo realizado analisa a importância da valorização do servidor público,
garantindo acesso ao exercício dessas funções pelos seus méritos. Esse
servidor se sentindo respeitado, valorizado, e percebendo a preocupação com
a sua capacitação/desenvolvimento, consequentemente, se apresenta mais
comprometido, favorecendo o processo de mudança pretendido e o alcance
dos resultados esperados pela Instituição.
Apresenta-se, no capítulo IV, proposta de inovação no processo seletivo
interno, proporcionando melhores condições de participação do servidor na
seleção, com prévia preparação em curso de habilitação, construção de plano
de carreira individual e posterior plano de desenvolvimento individual. Estas
etapas proporcionarão desenvolvimento de competências, tornando o servidor
um agente de mudança e desenvolvimento institucional.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a elaboração da monografia foi a da
pesquisa bibliográfica, através de matérias obtidas em livros, artigos,
periódicos, e análise a aplicação de Leis e Decretos Estaduais e Federais
relativos às mudanças na Administração Pública, implantação do Processo
Seletivo Interno na Secretaria de Estado de Educação.
.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - MUDANÇAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 10
CAPÍTULO II - VALORIZAÇÃO DO SERVIDOR – MERITOCRACIA 20
CAPÍTULO III – IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO SELETIVO INTERNO 26
CAPÍTULO IV – INOVAÇÃO NO PROCESSO SELETIVO INTERNO 32
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 41
ÍNDICE 4 2
8
INTRODUÇÃO
O Estado do Rio de Janeiro enfrentou nos últimos anos uma situação difícil
em relação à posição no ranking nacional do Índice de Desenvolvimento da
Educação Básica - IDEB, com a ocupação da 26ª posição na avaliação
realizada em 2009.
O esforço para a melhoria desse índice levou os governantes a promover um
choque de gestão trazendo ao cenário estadual uma política de mudanças na
educação desde mudanças estruturais, com a implantação de programas com
foco em resultados, elaboração de Planejamento Estratégico com o
estabelecimento de metas, até as mudanças de gestão de pessoas e
pedagógica, e para o alcance das metas estabelecidas investiu fortemente no
aperfeiçoamento e valorização dos servidores de educação do Estado do Rio
de Janeiro.
A Secretaria firma seus propósitos estabelecendo mudanças na estrutura
organizacional, com foco em 03 (três) pilares para a implementação de suas
ações: 1- Melhoria nas condições de atuação do docente; 2 - Estruturação da
área pedagógica; 3 - Meritocracia, contemplando: a atualização e a valorização
dos professores; a construção de novas escolas e a melhoria na infraestrutura
das unidades escolares já existentes; um currículo mínimo para cada
disciplina; o processo seletivo para funções estratégicas da área pedagógica,
que se desenvolvem em tantas outras ações para que se possa cumprir as
politicas educacionais do Governo Federal. Cabe a SEEDUC executar a
política estadual de Educação, buscando elevar o patamar de cultura da
sociedade por meio de uma escola pública democrática e de qualidade.
Objetivando melhorar significativamente os indicadores da Educação, tendo
como referência as metas do IDEB, estabelecidas pelo Ministério da
Educação, a Secretaria aposta no Programa da Gestão Integrada da Escola –
9
GIDE – um sistema de gestão que contempla os aspectos estratégicos,
políticos e gerenciais inerentes à área educacional com foco em resultados.
O Governo do Estado do Rio de Janeiro cria, ainda, o SAERJ – Sistema de
Avaliação da Educação do Estado do Rio de Janeiro, avaliação que fornece
um diagnóstico pedagógico apurado do processo ensino-aprendizagem,
apontando onde estão as deficiências das etapas de escolaridade.
O Sistema de Avaliação da Educação do Estado do Rio de Janeiro - SAERJ,
conta com um desdobramento entitulado SAERJINHO, que tem como objetivo
principal acompanhar o processo da aprendizagem dos alunos a cada
bimestre. Trata-se de uma avaliação diagnóstica, desenvolvida a partir dos
conteúdos, competências e habilidades propostos no currículo mínimo, além
dos pré-requisitos que integram a base do SAERJ.
Para o alcance de suas metas e, também, visando à valorização dos
servidores de educação a Secretaria investe em cursos de formação
continuada e desenvolvimento desses servidores. Cria a Escola de
Aperfeiçoamento dos Servidores de Educação do Estado do Rio de Janeiro,
que é um espaço de atualização permanente para que os servidores possam
aprimorar ainda mais seus conhecimentos. Parcerias foram e serão firmadas
com Universidades e outras Instituições para que seja garantida e efetivada a
proposta de formação e desenvolvimento do profissional de educação do
Estado do Rio de Janeiro.
A Estrutura da Secretaria de Estado de Educação do Rio de Janeiro é
constituída de Subsecretarias, Superintendências, Diretorias, Diretorias
Regionais, Diretoria de Unidades Escolares, estas funções são consideradas
estratégicas e o exercício das funções de confiança se dava por meio de
indicação de servidores e até mesmo de pessoas sem vínculo com o serviço
público. Com o intuito de proporcionar oportunidades iguais para todos os
servidores, a implantação do processo seletivo aumenta as chances para que
professores ocupem funções estratégicas, principalmente da área pedagógica.
E o que garante aprovação dos servidores no processo seletivo é a
qualificação e o talento apresentado pelo profissional da Secretaria de Estado
de Educação.
10
CAPÍTULO I
MUDANÇAS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
De acordo com Bresser Pereira e Spink (2001,33), o Estado nascente nos
anos 90, dirige-se para a administração pública gerencial que envolve “uma
mudança na estratégia de gerência, mas essa nova estratégia deve ser posta
em prática em uma estrutura administrativa reformada”.
O novo modelo de administração pública envolve mudanças na estratégia de
gestão que implicam na descentralização e delegação de autoridade, com a
criação de setores fundamentais característicos da ação estatal e suas
respectivas estratégias de atuação, dentre eles, os Serviços Não-Exclusivos,
providos pelo Estado, compreendendo os serviços de educação, saúde, cultura
e de pesquisas científicas.
Bresser Pereira e Spink (2001,33-35) conceituam os setores e indicam as
modalidades mais adequadas de administração, aqui explicitado os serviços
não exclusivos que são “todos aqueles que o Estado provê, mas que, como
envolvem o exercício do poder extroverso do Estado, podem ser também
oferecidos pelo setor privado e pelo setor público não-estatal”. Nestes, a
administração deve ser “mais do que descentralizada – deve ser autônoma: a
sociedade civil dividirá, com o governo, as tarefas de controle”. Com relação ao
regime de propriedade deste setor tem-se maior dificuldade. “Se entendermos
que devam ser financiados pelo Estado, seja porque envolvem direitos
humanos básicos (educação, saúde), seja porque implicam externalidades
aferíveis (educação, saúde, cultura, pesquisa científica), não há razão para
serem privados”. Por outro lado, se não têm, necessariamente de ser
propriedade do Estado ou propriedade privada, a alternativa é adotar-se o
regime da propriedade pública não-estatal. ”Pública”, no sentido de que se
deve dedicar ao interesse público, de que não visa ao lucro. “Não-estatal”
porque não faz parte do aparelho do Estado”.
11
A transformação do Estado provedor em Estado regulador implica em
importantes desafios, desde mudanças na cultura burocrática dos agentes
públicos, ao estabelecimento de medidas de fortalecimento dos novos órgãos
criados e à adoção de novos padrões de gestão, de parceria e de controle
social.
Assim, a reforma do Estado brasileiro é única e utiliza o enfoque gerencial e a
efetividade das ações dos órgãos públicos como medida reformadora.
Pretende considerar, desta forma, o indivíduo “em termos econômicos, como
consumidor (ou usuário) e, em termos políticos, como cidadão” (BRESSER
PEREIRA, SPINK, 2001:
Para se compreender a reforma do aparelho do Estado, além de se ter em
conta o próprio conceito de Estado, também se deve ver o Estado “como um
poder político exercido de forma concentrada, autônoma e soberana sobre
uma população e um território, através de um conjunto de instituições, um
corpo de funcionários e procedimentos regulados” (FLEURY, 2001: 9).
Assim sendo, a reforma do Estado é mais do que uma simples mudança de
organograma; representa uma mudança nas relações entre diferentes atores
sociais e agentes econômicos, políticos e administrativos.
Em meados dos anos 90 ocorre a reforma estatal no Brasil, e compreende
uma mudança na forma de organização do Estado, visando adequá-lo às
mudanças do sistema político mundial. Tem por objetivo redefinir o papel do
Estado para abandonar as visões de um passado assistencialista e
paternalista, que se concentra em larga medida na ação direta para a
produção de bens e serviços, e aumente a sua capacidade de governar,
fornecendo melhores condições para implementar leis e políticas públicas,
associadas ao respeito ao cidadão.
Implicando na alteração de práticas administrativas enraizadas na sociedade
brasileira que geram lentidão e ineficácia do aparelho burocrático estatal e
elevados custos ao Estado. O novo modelo assume uma postura voltada para
resultados e não mais simplesmente direcionada para o cumprimento de
tarefas e normas. A tônica é a eficiência através da participação efetiva de
todos.
12
Christiane Silva, em Reforma Administrativa e a Emenda nº 19/98: Uma
análise Panorâmica (1999), traz considerações sobre o advento da Emenda
Constitucional nº 19, de 04 de junho 1998, que implementou a reforma
administrativa do Estado Brasileiro. Tal emenda deu respaldo jurídico para a
concretização de mudanças que se faziam imprescindíveis para a
modernização da máquina administrativa do Estado brasileiro.
Christiane afirma que dentre as modificações introduzidas pela Emenda
Constitucional nº 19/98, destacam-se aquelas relacionadas com a estabilidade
dos servidores públicos, com o regime de remuneração dos agentes públicos e
com a gestão gerencial da administração pública.
A reforma administrativa constitui um dos eixos da reforma do Estado e deve
ser analisada a partir de rigorosos critérios técnico-científicos, tendo em vista
que se apresenta como uma das maiores reformas no âmbito da administração
pública já experimentada pelo nosso país.
Analisa-se, em primeiro plano, a filosofia da reforma administrativa
materializada com a Emenda nº 19/98. Ora, uma reforma ampla como esta
envolve uma concepção de Estado que merece ser iluminada para que possa
ser melhor entendida. A partir da vigência da Emenda nº 19/98, destaca-se os
direitos e deveres dos administrados, bem como as novidades gerenciais
implantadas.
Destaca-se as características de uma administração pública burocrática, para
que sejam distinguidas daquelas referentes à administração pública que se
chama gerencial.
Entretanto, apesar do problema gerencial do Estado ser perene, estar sempre
presente nas pautas dos governos que se sucedem no tempo e não ser
exclusivo do Brasil ou de países periféricos, ainda não se tem um caminho
certeiro para a sua solução.
Segundo Christiane (1999), os especialistas afirmam que todo o período
capitalista só conheceu duas reformas administrativas de relevo:
a) a primeira, de implantação da administração pública burocrática, em
substituição à administração pública paternalista, que ocorreu no século
13
passado nos países europeus, na primeira década deste século nos Estados
Unidos, e nos anos 30 no Brasil.
b) a segunda, de implantação da administração pública gerencial, que tem
seus primeiros precedentes comparados ainda nos anos 60, mas que, de fato,
só começou a ser implantada nos anos 80 no Reino Unido, na Nova Zelândia e
na Austrália, e nos anos 90 nos Estados Unidos, a partir de quando o tema
ganhou dimensões mais amplas pela adesão do grande público.
Ensina-nos a história contemporânea que a administração pública burocrática
foi adotada para substituir a administração patriarcal, que caracterizou as
monarquias absolutas, na qual o patrimônio público e o privado confundiam-se.
Surgiu como o antídoto contra o nepotismo e o empreguismo e, também,
contra a corrupção, que constituíam a regra trina vigente nos Estados
absolutos.
A administração pública burocrática nasceu, portanto, da necessidade de
desenvolver-se um tipo de administração que partisse não apenas da clara
distinção entre o público e o privado, mas também da separação entre o ser
político e o administrador público. Desenvolveu-se, portanto, a partir da
concepção de uma organização burocrática capitalista, baseada na
centralização das decisões, na hierarquia e no princípio da unidade de
comando, na estrutura piramidal de poder, no controle passo a passo dos
processos administrativos. Consistia, na verdade, em uma burocracia estatal
de administradores formados especialmente para desconfiar de tudo e de
todos, tendo em vista que a tradição informava que, se assim não fosse, os
"fantasmas" do patriarcalismo e do nepotismo poderiam ressuscitar.
Já a administração pública gerencial surgiu tendo por fundamento uma
concepção de Estado e de sociedade democrática e plural, que pensa na
sociedade como um campo de conflitos e incertezas, na qual os cidadãos
defendem seus interesses e afirmam suas posições ideológicas. Neste modelo
de administração pública, as concepções da sociedade devem ser levadas em
conta para que seus interesses sejam respeitados pelo Estado.
No Brasil, a idéia de uma administração pública gerencial não é novidade desta
década. Os estudiosos do tema afirmam que tal reforma começou a ser
14
delineada ainda na reforma administrativa desencadeada a partir dos anos 60,
revelando-se, porém, mais visível com a edição do Decreto-lei 200, por ocasião
da reforma ocorrida em 1967.
A Constituição de 1988 avançou ao estabelecer a exigência de concurso
público para todos os cargos, porém retrocedeu ao rejeitar a descentralização,
por julgá-la vinculada ao autoritarismo militar.
Retomando a reflexão sobre os problemas da administração pública, a reforma
administrativa tomou fôlego com o objetivo de promover e estimular,
principalmente, a eficiência dos serviços prestados aos cidadãos pela
administração pública procurando, de um lado, viabilizar o fortalecimento da
administração pública direta (que faz parte do chamado "núcleo estratégico do
Estado") e, de outro, descentralizar as atividades não-exclusivas ou privadas
do Estado. (chamado de "serviços não-exclusivos e produção para o
mercado"), através das agências autônomas e das organizações sociais
controladas por contratos de gestão.
A reforma administrativa promovida pela Emenda nº 19/98 não pode ser
considerada centralizadora (como foi a de 1936) ou descentralizadora (como
pretendeu ser a de 1967). Também não pode ser taxada de contra-reforma ao
modelo instaurado pela Constituição de 1988. Na verdade, a sua pretensão
não é a de continuar o processo cíclico que caracterizou o desenvolvimento da
administração pública brasileira, a qual sempre alternou períodos de
centralização e descentralização, mas, sim, a de fortalecer a competência
administrativa do centro de direção administrativa do Estado brasileiro e
estimular a autonomia das agências e das organizações sociais (entidades
periféricas da administração pública).
Acompanhando as constantes mudaças, Governo Federal seguindo a
necessidade de desenvolvimento institui, por meio da edição do Decreto nº
5707/2006, a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, com a
finalidade de: I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços
públicos prestados ao cidadão; II - desenvolvimento permanente do servidor
público; III - adequação das competências requeridas dos servidores aos
objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual; IV -
15
divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e V - racionalização e
efetividade dos gastos com capacitação.
No Decreto fica entendido por: I - capacitação: processo permanente e
deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o
desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento
de competências individuais;
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance
dos objetivos da instituição e
III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem
em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e
congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que
atendam aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional.
Os servidores vinculados aos Órgãos dos Governos Estaduais e Municipais
são beneficiados pelas formações estabelecidas para o público do Governo
Federal, com liberação de número de vagas que beneficiam os servidores
efetivos dos entes estaduais e municipais.
Desta forma há um apoio para o cumprimento das ações de desenvolvimento e
efetivação das mudanças propostas.
1.1 - ALTERAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A necessidade de implantar mudanças proporcionando condições
para a reversão da situação apresentada na Educação do Rio de Janeiro, a
Alta Administração da Secretaria implanta Programas a partir do Planejamento
Estratégico, demonstrando alinhamento com os teóricos que apontam as
mudanças no cenário mundial em relação à condução das organizações, e
considerando o que Peter F. Ducker aponta em seu livro “Administrando em
Tempos de Grandes Mudanças” (1995,44):
16
“Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Elas
procuram manter a estabilidade e evitar, ou pelo menos desacelerar, as
mudanças. Mas a organização moderna é desestabilizadora. Ela precisa ser
organizada para inovação e a inovação, como disse o grande economista
austro-americano, Joseph Schumpeter, é “destruição criativa”. E ela precisa
estar organizada para o abandono sistemático de tudo aquilo que é
estabelecido, costumeiro, conhecido e confortável, quer se trate de um
produto, um serviço ou um processo, um conjunto de aptidões, relações
humanas e sociais ou a própria organização. Em resumo, ela precisa ser
organizada para mudanças constantes. A função da organização é colocar o
conhecimento para trabalhar em ferramentas, produtos e processos, na
concepção do trabalho, no próprio conhecimento e que, por natureza muda
rapidamente...”.
Acreditando e apostando na inovação e na necessidade de colocar o
conhecimento à frente dessas mudanças é que são inseridos os programas
para o Desenvolvimento desses profissionais para a condução das diversas
áreas, principalmente naqueles responsáveis pelo processo de Educação e
gestão.
1.1 .1- Criação da Subsecretaria de Gestão de Pessoas.
A Secretaria de Estado de Educação, não diferente da estrutura apresentada
pelos demais órgãos estaduais mantinha a vinculação da área de Gestão de
Pessoas à estrutura interna de subordinação ao segmento Administrativo e
Financeiro. Compreendendo a importância da Gestão de Pessoas na
estratégia organizacional essa área foi elevada à posição estratégica com a
criação da Subsecretaria de Gestão de Pessoas que, além de acompanhar os
processos relativos à administração de Pessoal estabelece novo processo
responsável pelo desenvolvimento do servidor, acrescentando nova
Superintendência à Estrutura recém-criada: A Superintendência de
17
Desenvolvimento de Pessoas abrangendo duas Diretorias: Gestão de
Carreiras e Treinamento e Desenvolvimento, trazendo ainda, pela importância
desse processo a iniciativa da educação corporativa com espaço definido para
o aperfeiçoamento e desenvolvimento do corpo funcional, tendo como principal
elemento beneficiado o docente, responsável pelo contato direto e imediato
com o nosso cliente – o aluno da rede pública estadual – que apresentará em
seus resultados, a política estabelecida para a mudança do cenário da
educação em nível estadual.
1.2- Metas
O Programa de Aperfeiçoamento e Valorização do servidor público efetivo da
SEEDUC - 3º Pilar – Meritocracia, abrange a Remuneração Variável que, para
fazer juz ao benefício, a equipe da Unidade Escolar, bem como, a equipe das
Regionais, tem metas previamente estabelecidas a partir do desempenho
apresentado anteriormente.
Para a percepção da remuneração variável são consideradas a avaliação e
bonificação dos professores de acordo com o desempenho da escola. Serão
considerados o fluxo escolar, o rendimento do aluno e a infraestrutura das
escolas. O docente que conseguir atingir o limite máximo das metas poderá
receber até três salários a mais por ano.
Para a mudança do cenário na Educação do Rio de Janeiro, e implementação
dos programas mencionados foi firmada parceria com o Instituto de
Desenvolvimento Gerencial – INDG, para a aplicação da Gestão Integrada da
Escola - GIDE, instrumento que auxilia a unidade escolar e a Regional a
alcançar as metas estabelecidas.
1.3 – Gestão Integrada da Escola – GIDE
A qualidade da educação básica do nosso país apresenta resultados
insatisfatórios, considerando os níveis de aprovação, abandono, qualidade do
processo ensino-aprendizagem.
18
Segundo Maria Helena Godoy (2009) é preciso reconhecer, se ensinamos
muito, crescemos e avançamos na mesma proporção, em conhecimentos
gerenciais. E isso nos dá a condição de afirmar que a Gestão Integrada da
Escola, integra os aspectos estratégicos, políticos e gerenciais inerentes à
área educacional, com foco em resultados da atividade fim, processo ensino-
aprendizagem, orientada pelo método científico de solução de problemas
(PDCA), balizada pelo indicador IFC/RS (Índice de Formação de Cidadania e
Responsabilidade Social), representa um grande avanço na gestão das
escolas. Na sequência, a metodologia do sistema gerencial – GIDE, ensina
que basta tirar as ações do papel, verificar os resultados, tomar ações
corretivas, se necessário, e/ou padronizar as melhores práticas.
Assim estabelece-se na rede a cultura do planejamento, da execução,
avaliação e correção da política educacional e gerencial das escolas.
A melhoria significativa do resultado da atividade-fim, auxilia a escola no
cumprimento da sua missão de formar cidadãos, conforme estabelece a Lei
de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDB - Lei nº 9394/96.
Acompanhando a exposição de Godoy pode-se afirmar que a política
estabelecida na Secretaria de Estado de Educação do Rio de Janeiro vai ao
encontro de suprir as necessidades de desenvolvimento dos servidores para
a atuação no gerenciamento do processo.
1.4 – Legislação
Em nível nacional a educação básica está subordinada ao Plano Nacional de
Educação que estabelece as responsabilidades para as esferas Federal,
Estaduais e Municipais.
As políticas estabelecidas para o aperfeiçoamento e valorização do servidor da
educação estão amparadas pelas determinações legais conforme a seguir:
Art. 206, V e VII da Constituição Federal, o art. 307, V e VII da Constituição do
Estado do /Rio de Janeiro, e o art. 3º VI e IX, da Lei Federal nº 9394/1996, que
dispõe sobre a valorização do profissional da educação escolar e a garantia do
padrão de qualidade da educação;
19
O art. 62, § 1º da Lei Federal nº 9394/1996, com a redação que lhe deu a Lei
Federal nº 12.056/2009, que dispõe sobre a formação inicial, a formação
continuada e a capacitação de profissionais de magistério;
20
CAPÍTULO II
VALORIZAÇÃO DO SERVIDOR – MERITOCRACIA
Segundo Tamoyo (1998,57) a palavra valor diz respeito à oposição que o ser
humano estabelece entre o principal e secundário, entre o essencial e o
acidental, entre o desejável e o indesejável, entre o significante e o
insignificante. Ela expressa a ausência de igualdade entre as coisas, fatos,
fenômenos ou ideias.
O valor implica, portanto no rompimento da indiferença do sujeito diante dos
objetos, do comportamento, dos eventos ou das ideias. A manifestação de
preferência por algo ou por alguém é, talvez, o comportamento mais comum da
vida quotidiana.
Entende-se aqui por valores organizacionais os valores percebidos pelos
empregados como sendo efetivamente características da organização.
Trata-se, portanto, de princípios ou crenças compartilhadas pelos empregados,
que orientam o funcionamento e a vida da organização. Eles expressam
opções feitas pela empresa através de sua história, preferências por
comportamentos, padrões de qualidade, estruturas organizacionais, estratégias
de gerenciamento etc.
Tamoyo complementa afirmando que a convergência de empregados na
percepção dos valores organizacionais é de grande importância. Ela expressa
a forma como a missão e os objetivos da empresa, bem como as estratégias
adotadas para atingí-los, são percebidos pelos empregados. Uma função dos
valores organizacionais compartilhados entre os membros da empresa é criar
neles modelos mentais semelhantes relativos ao funcionamento e à missão da
organização.
Para Prahalad e Hamel (1995), a competição para o futuro exige o
desenvolvimento de uma nova visão estratégica, de dentro para fora,
repensando a organização, para torná-la apta a inovar e dominar as
oportunidades emergentes. Esta inovação está assentada fundamentalmente
no fator humano.
21
Assim como previsto em legislação, pela sua importância, busca a instituição,
tornar as pessoas produtivas individualmente e para o trabalho em conjunto.
Respeitando o princípio da meritocracia, a Secretaria de Estado de Educação,
proporciona oportunidade para que esses servidores exerçam as funções
estratégicas, mas não só isso, que eles estejam de fato preparados para esse
exercício da função e possam ascender no processo da sucessão.
Conhecer a missão da organização, acreditar nessa missão, aceitar o desafio,
perceber, compreender e aceitar os valores da instituição são fatores que
motivam o servidor na caminhada e adesão à proposta da Secretaria nesse
processo de valorização e desenvolvimento.
2.1. – Criação da Escola de Aperfeiçoamento do Servidor de
Educação do Estado do Rio de Janeiro
A crescente demanda de trabalho especializado, que se baseia no
conhecimento, caracteriza uma grande parte do trabalho dentro da
organização; a era do conhecimento determinou outra dinâmica de trabalho.
Como diz Marco Túlio Zanini, em Confiança (2007,109), o Conhecimento
desenvolvido dentro de uma empresa representa, muitas vezes, uma
competência distinta. Porém o aumento da competitividade, o conhecimento
em si tem alta perecibilidade e, rapidamente, pode tornar-se insuficiente para
responder às demandas de mercado. A empresa necessita constantemente
adquirir novos conhecimentos e adicionar um valor maior ao que produz.
Acompanhando essa afirmativa, destaca-se a importância da criação da
Escola de Aperfeiçoamento do Servidor que assume papel preponderante no
desenvolvimento constante do servidor, alinhado a estratégia da Secretaria
para o alcance de suas metas.
22
2.2 - Remuneração Variável
O Programa estabelecido para a valorização e aperfeiçoamento do
servidor, engloba a remuneração variável que é uma forma de diferenciar o
servidor que, comprometido com os resultados, se esforça no
cumprimento das metas estabelecidas para o alcance do resultado.
A política de remuneração do Governo do Estado é a estabelecida no
plano de cargos e salários que, quando da aplicação beneficia
indistintamente os servidores, pelo tempo de serviço – progressão
horizontal. A remuneração variável beneficia somente o servidor dedicado
e o trabalho em equipe.
2.3 - Aumento Salarial
Apesar do direito a reajuste salarial e a progressão horizontal, por tempo
de serviço, o servidor da educação do Rio de Janeiro, permaneceu longo
tempo sem perceber os reajustes de direito.
Compreendendo que os direitos do servidor devem ser respeitados e com
a implantação do Planejamento Estratégico, acompanhado do Programa
de Aperfeiçoamento e Valorização do Servidor, respeitando o servidor, esta
meta foi perseguida como um dos principais pontos para que esse se
sentisse valorizado.
Promoveu, Inclusive, atualização da tabela de vencimentos-base e a
regularização do “enquandramento” por formação, direito assegurado por
lei, pela realização de formação superior a exigida para o exercício do
cargo efetivo para o qual concursou.
23
2.4 - Seleção para ocupação das funções consideradas
Estratégicas
A ocupação de cargo em comissão ou função gratificada, consideradas
estratégicas, se dava pela indicação de servidor efetivo ou não, assim
como, não era levado em conta o perfil e as competências apresentadas
por esse profissional, levando muitas das vezes, a um desempenho
insatisfatório, por não considerar premissas básicas para esse exercício e
prejuízo na gestão em função do não alcance dos resultados.
Considerando a importância do alinhamento com as estratégias, o
conhecimento mínimo necessário para o exercício da função e, ainda, que
o processo de valorização dos indivíduos está vinculado ao nível de
agregação de valor para a organização, foi então instituído o processo de
seleção interno para o preenchimento dessas funções, principalmente das
pedagógicas, que não permitirá mais outra forma de ocupação que não a
aprovação no citado processo.
2.5 - Avaliação de Desempenho por competência
No momento em que a organização busca novo modelo de gestão, há a
necessidade de adequar seus servidores às suas estratégias de negócios. Um
dos objetivos é alinhar as competências individuais às metas organizacionais.
Assim sendo, os profissionais selecionados para a ocupação das funções
consideradas estratégicas, passarão por avaliação onde serão consideradas
as competências comportamentais, através da análise da aplicação de suas
habilidades e as atitudes tomadas pelo servidor investido na função, que sejam
compatíveis com a função, além do desenvolvimento do conhecimento,
acompanhando as mudanças que levam consequentemente a necessidade da
aquisição de novos conhecimentos.
A avaliação mencionada encontra amparo em diversas teorias; aqui
enfocaremos o estudo realizado por Ana Rita Facchini (2007, 47.) que aponta
24
que diversos autores tentam comprovar relacionamentos entre práticas de
recursos humanos e desempenho, bem como, outros tantos tentaram
comprovar relação entre comprometimento organizacional e desempenho.
Ana explica (2007,48), que o conceito de comprometimento organizacional
mais amplamente utilizado é o proposto por Mowday, Porter e Steers (1979),
que afirmam que é “uma relação forte entre o indivíduo identificado e envolvido
com uma organização, e pode ser caracterizado por três fatores: 1 – Estar
disposto a exercer um esforço considerável em benefício da organização; 2 – A
crença e a aceitação dos valores e objetivos da organização, e 3 – Um forte
desejo de se manter membro desta”. (pag.226).
Sob essa perspectiva, Ana expõe (2008,48), que consequências
comportamentais decorrentes da dimensão afetiva correspondem a resultados
significativamente positivos e estratégicos à organização que busca, por meio
das pessoas, obter vantagem competitiva sustentável.
Os indivíduos mais afetivamente comprometidos possuem maior tendência em
sentirem-se motivados a contribuir mais vigorosamente para a organização,
com menor turnover, absenteísmo mais baixo, desempenho mais elevado e
comportamentos superiores de cidadania organizacional. (Rego e Souto,2004,
34).
Os comportamentos que serão avaliados nos indivíduos, identificarão o nível
de comprometimento de cada um, bem como, em que grau de
desenvolvimento se encontram as competências observadas, se há ou não
lacuna a ser preenchida, e, em caso de identificação de lacuna, qual formação
será necessária para tornar a contribuição do indivíduo alinhada aos objetivos
estratégicos da organização.
Nos estudos realizados por Maria Helena Godoy, (2008,9/18), foi possível
constatar que as lacunas nas competências da equipe escolar têm aparecido
sistematicamente como uma causa de forte impacto para o baixo nível de
aprendizado dos alunos no Brasil.
Partindo do princípio de que habilidades decorrem do conhecimento, é
importante ressaltar que o seu desenvolvimento pode ser alcançado por meio
25
de: a) Treinamento em equipe; b) treinamento no trabalho; c)
Autodesenvolvimento e mútuo desenvolvimento.
O treinamento em equipe pode ser adotado ao se detectar a necessidade de
um novo conhecimento para o grupo, que se caracteriza como básico para a
habilidade necessária.
O treinamento no trabalho deve acontecer também rotineiramente.
Profissionais mais experientes ou com um maior domínio e habilidades devem
dedicar algum tempo para a capacitação de profissionais mais jovens e/ou
inexperientes.
O auto e mútuo desenvolvimento se dão quando, em decorrência de um
desafio, o profissional busca recursos de conhecimento para resolvê-lo
individualmente ou, em grupo, as pessoas se ajudam mutuamente na solução
de um problema.
2.5.1 – Acompanhamento – Avaliação de
Desempenho para os ocupantes das funções
consideradas estratégicas
O Programa de Aperfeiçoamento e Valorização do Servidor Efetivo da
Secretaria de Estado de Educação do Rio de Janeiro, Decreto nº 42.793/11,
estabelece que após um ano de exercício da função para a qual o servidor foi
selecionado e designado, sofrerá avaliação, considerando-se as competências
avaliadas no PSI, detectadas deficiências no desempenho será ofertada
formação visando à adequação do servidor às necessidades da SEEDUC, mas
em caso de 02 (duas) avaliações negativas o servidor será retirado da função
por comprovação de ineficiência de desempenho.
26
CAPÍTULO III
IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO SELETIVO INTERNO O Processo Seletivo Interno está inserido no conceito de Recrutamento,
descrito por Marcia Regina Banov, (2010,38) que se refere aos meios
utilizados pelas organizações para a divulgação de suas vagas com o
objetivo de atrair candidatos desejados por elas. Seu planejamento é
importante porque envolve custos para a organização que, em geral,
disponibiliza um determinado valor para realizá-lo.
O recrutamento tem valor mais elevado se comparado com épocas
anteriores, em função de um grande número de candidatos disponíveis e
da falta de qualificação mínima destes candidatos par a ocupação das
vagas em aberto, o que faz o recrutamento cada vez mais estratégico para
encontrar candidatos que atendam às necessidades das vagas.
O recrutamento é importante porque não trata apenas da divulgação de
vagas, mas de atrair pessoas qualificadas dentro das necessidades da
organização. Uma divulgação mal planejada, ao invés de atrair candidatos
potenciais às vagas, pode surtir efeitos contrários, com a captação e
candidatos fora do perfil desejado, acarretando a má utilização do tempo
disponível para a análise dos perfis (FIDELIS;BANOV,2009), Marcia Banov
(2010,38).
Marcia Banov (2010,39) afirma que devido aos candidatos serem da própria
organização e estarem adaptados à cultura organizacional, o processo
torna-se mais rápido e aponta uma relação positiva entre servidor e
instituição, já que esta, ao fazer o recrutamento interno, se mostra dando
oportunidade a seu público interno.
27
3.1 Ocupação das Funções consideradas estratégicas
O preenchimento de vagas relativas a cargos de livre nomeação e exoneração
- em comissão ou função gratificada, em conformidade com a Constituição
Federal e Estadual pode ser feito por meio de indicação recaindo na pessoa de
servidor efetivo ou pessoa sem vínculo com o serviço público, estando
estabelecido e não regulamentado a preservação de percentual, ainda não
definido, para o servidor efetivo.
Segundo Hely Lopes Meirelles, em Direito Administrativo Brasileiro, cargo
público é o lugar instituído na organização do serviço público, com
denominação própria, atribuições e responsabilidades específicas e estipêndio
correspondente, para ser provido e exercido por um titular, na forma
estabelecida em lei. Função é a atribuição ou o conjunto de atribuições que a
Administração confere a cada categoria profissional ou comete individualmente
a determinados servidores para a execução de serviços eventuais, sendo
comumente remunerada através de pró-labore. Diferencia-se, basicamente,
do cargo em comissão pelo fato de não titularizar cargo público.
Em face da EC 19, as funções de confiança, que só podem ser exercidas por
servidores ocupantes de cargo efetivo, destinam-se, obrigatoriamente, apenas
às atribuições de direção, chefia e assessoramento, que são de natureza
permanente. Tal comando independe de lei, uma vez que o exame deste art.
37, V, revela que para as funções de confiança ele é de eficácia plena, ao
reverso do que ocorre em relação aos cargos em comissão, a serem
preenchidos por servidores de carreira nos casos, condições e percentuais
mínimos, previstos em lei, como ali está dito. Essas funções, por serem de
confiança, a exemplo dos cargos em comissão, são de livre nomeação e
exoneração. E têm sido chamadas de funções comissionadas ou funções
gratificadas.
28
3.1.1– Legislação
O Processo Seletivo Interno foi criado com o intuito de permitir igual acesso,
aos cargos e funções de confiança, considerados estratégicos, no âmbito da
Secretaria, a todos os servidores que se sentirem em condições e
comprometidos com os objetivos da SEEDUC.
O Programa estabelecido respeita as normas legais e assegura aos servidores
transparência e oportunidade de acesso e desenvolvimento das competências
necessárias para o exercício das funções de confiança, consideradas
estratégicas.
Foram respeitadas as previsões legais, conforme citação no item 3.1, C.F.-
1988 – C.F. ESTADUAL DE 1989 e DECRETOS nº 42.793/2011 e nº
43.451/2012, e Decreto nº 2479/1979 – Estatuto do Servidor Público Civil do
Estado do Rio de Janeiro.
3.2 - Definição das Etapas do Processo SeIetivo
Interno – PSI.
O Processo Seletivo Interno criado com o intuito de valorizar e permitir acesso
a todos os servidores, instituído no modelo tradicional de seleção de concurso,
estabelece 04 (quatro) etapas para sua realização: a) Prova de
Conhecimentos Específicos; b) Análise de Títulos e Experiência Profissional;
c) Avaliação de Perfil, e d) Curso de Formação.
3.2.1. Prova de Conhecimentos Específicos
De acordo com as atribuições de cada cargo é indicada literatura relativa e
avaliado o conhecimento mínimo exigido para o desempenho da função, a
exemplo do cargo de Diretor de Unidade Escolar que, além do conhecimento
29
pedagógico e administrativo da escola, necessita apresentar conhecimento de
gestão, Legislação de Pessoal e informática.
3.2.2. Análise de Títulos e Experiência Profissional
O servidor que ao longo de sua vida funcional buscou o aperfeiçoamento e
desempenhou funções que lhe atribuíram experiência profissional recebe
pontuação que o elevam na concorrência com os demais candidatos.
Os aspectos analisados nesta etapa (qualificação profissional ou experiência
profissional) mostram o que o candidato conhece, sabe fazer, suas habilidades
gerais, técnicas e comportamentais, ou seja, suas competências (por exemplo,
se liderou, de que maneira o fez e os resultados que trouxe da sua liderança).
Nas demais etapas poderá ser averiguado se o que está na documentação do
candidato é compatível com ele.
A sua formação acadêmica ou formação educacional, mostra os cursos
regulares e extracurriculares que o candidato fez. Aponta se a pessoa tende a
ser especialista ou generalista. Que será considerado de acordo com o perfil
do cargo e da cultura organizacional.
Este tópico auxilia também a averiguar se o candidato se atualiza com
frequência, se faz cursos a distância etc. (Marcia Banov, 2010,64).
3.2.3. Avaliação de Perfil
A etapa estabelecida como avaliação de perfil, objetiva minimizar os efeitos da
seleção apenas por avaliação do conhecimento, buscando na forma de
entrevista e dinâmicas de grupo, observar competências que os candidatos
possuam já desenvolvidas e/ou potencial de competência a ser desenvolvida
no exercício da função, recebendo para isso, formação adequada, no caso de
aprovação no processo.
Como técnica mais utilizada na seleção, a entrevista envolve um encontro
entre um ou mais entrevistadores e um ou mais entrevistados, onde os
30
primeiros colhem informações sobre os demais visando uma possível
contratação. Esta técnica permite averiguar conhecimentos, esclarecer dados
que não estejam claros no currículo, aprofundar informações, dar oportunidade
ao candidato de expor suas qualificações e expectativas, informar ao candidato
sobre a cultura da organização, o cargo, remuneração, condições de trabalho,
dentre outras necessárias e indispensáveis ao cumprimento dos objetivos
estratégicos. (Marcia Banov, 2010, p.66).
Considerando, ainda, a possibilidade da utilização da dinâmica de grupo, na
seleção, essa consiste em um conjunto de técnicas, que reúnem um grupo de
pessoas com mínimo de seis e máximo de 12 candidatos, concorrendo a uma
mesma vaga.
O objetivo dessa técnica é observar como o candidato se comporta e se
relaciona em grupo, além de possibilitar a observação de algumas
características pessoais, como por exemplo, indecisão, iniciativa,
argumentação ou como lida com pressões, conflitos, como resolve e soluciona
problemas.
As atividades propostas variam desde histórias do cotidiano, análise de filmes,
artigos diversos até discussões de temas relacionados ao cargo para que o
grupo chegue a uma conclusão conjunta. O que importa, neste trabalho, é o
desempenho de cada candidato dentro do grupo. (Marcia Banov, 2010,77)
3.2.4. Curso de Formação
Aprovado nas duas primeiras etapas do processo e considerado adequado ao
exercício da função, na terceira etapa do processo de seleção, o servidor
participa de um curso de formação com 40 horas para receber as orientações
e instruções sobre as políticas e programas da Secretaria e de que forma a
função colabora para o efetivo atingimento das metas estabelecidas.
31
3.3 - Edital do Processo Seletivo para as Funções
Consideradas Estratégicas.
As regras estabelecidas para o processo seletivo são descritas através de
Edital e publicadas no Diário Oficial do Estado do Rio de Janeiro - DOERJ,
página institucional do parceiro na execução do processo seletivo, e página da
Secretaria de Estado de Educação.
32
CAPÍTULO IV
INOVAÇÃO NO PROCESSO SELETIVO INTERNO O processo descrito no capítulo anterior foi construído nos moldes
tradicionais tomando por base o formato de seleção utilizado em concurso
público, necessário no momento da implantação da designação por mérito
quando a Secretaria utilizava-se do poder discricionário para designação de
servidores para o exercício das funções de confiança.
Em rápida análise considera-se que o modelo implantado tanto quanto
auxiliou na escolha dos profissionais para ocupação das funções,
apresentou algumas amarras em relação a decisão de não designação de
candidato com restrição não identificada na avaliação de perfil.
No intuito de proporcionar maior segurança nessa designação, bem como,
melhor desempenho é apresentada proposta visando maior assertividade e
assegurando transição do modelo atual para, em um segundo momento,
implantar novo formato de ingresso nas funções estratégicas, sem retornar
à tradicional indicação, garantindo ascensão ao profissional que investiu no
seu desenvolvimento profissional, ratificada pela avaliação de desempenho
por competência.
A obrigatoriedade de seleção, estabelecida no Programa de Valorização e
Aperfeiçoamento do Servidor da Secretaria de Estado de Educação refere-
se à carreira pedagógica, assim sendo, aqui será tratada a seleção para as
funções de Diretor e Diretor Adjunto de unidade escolar.
A organização do processo seletivo interno se dará para selecionar
candidato com perfil adequado ao exercício da função de direção da
unidade escolar sem, portanto, utilizar classificação separada nos dois
níveis de direção: a geral e a adjunta. Os candidatos serão classificados
nas etapas da prova de conhecimentos específicos e na análise de títulos e
experiência profissional, seguindo para a etapa de avaliação do perfil,
somente àqueles que atingirem a pontuação mínima estabelecida em
edital; considerar-se-á nesta etapa a entrevista e a prova situacional, que
33
terá por base as competências necessárias para a função, identificando os
candidatos em condições de assumir imediatamente a direção geral e a
adjunta, pelo nível de competência demonstrado.
O novo formato proposto assegura à Instituição a identificação do perfil
adequado para o exercício, em primeiro plano, da função de diretor e
àqueles identificados com perfil adequado ao exercício da função de
direção adjunta serão incluídos, após um ano de atuação na função, em
cursos de formação continuada e formação em serviço, cujo curso será
elaborado com a finalidade de desenvolver competências para a ascensão
profissional. O resultado dessa formação somado ao da avaliação de
desempenho por competências tornará o servidor habilitado ao
preenchimento de vaga na função de direção geral.
Amadurecido o processo de transição implantar-se-á a segunda alteração
no formato da seleção para as funções de confiança da área pedagógica,
consideradas estratégicas, promovendo a reformulação do Processo
Seletivo Interno – PSI.
4.1. – Nova estruturação do Processo Seletivo
Interno
As funções estratégicas são organizadas por níveis hierárquicos, e na
estrutura da unidade escolar, apresentam-se as funções: Coordenação
Pedagógica, Orientação Educacional (consideradas de mesmo nível
hierárquico), Direção Adjunta e Direção Geral.
O acesso às funções de confiança na unidade escolar permanece com a
realização do Processo Seletivo Interno – PSI, iniciando-se pelo nível de
Coordenação Pedagógica e/ou Orientação Educacional, mantendo-se as
regras estabelecidas para a identificação das competências para o
exercício das funções.
O preenchimento das demais funções se dará pelo desenvolvimento dos
profissionais, através do Plano de Desenvolvimento Individual – PDI,
34
compreendendo, ainda, a avaliação do desempenho por competências e o
atingimento das metas estabelecidas para a unidade escolar, estabelece-se
desta forma o “encarreiramento” do servidor que terá a oportunidade de
construir em conjunto com a Coordenação de Carreiras e Sucessão o seu
Plano de Desenvolvimento na Carreira.
4.2 – Plano de Carreira Individual – PCI
O servidor que demonstrar interesse em deixar de atuar como docente e tiver
identificadas competências que possibilitem atuação em funções estratégicas,
elaborará o seu plano de carreira que será apresentado à área responsável
pela gestão das carreiras, onde passará por análise e aprovação nos níveis
necessários.
Posteriormente o servidor será convocado para o detalhamento do
planejamento junto ao RH, confirmação do alinhamento com os objetivos
estratégicos da instituição e estabelecimento de indicadores para
acompanhamento e avaliações, bem como, o prazo para a execução do
plano, combinado com o plano e desenvolvimento individual.
O plano de carreira deve ser considerado como uma oportunidade para o
Plano de Sucessão na organização.
Segundo Gary Dessler, em Administração de Recursos Humanos (2003,78),
a previsão da disponibilidade de candidatos internos é particularmente
importante nos planos de sucessão. Em poucas palavras, plano de sucessão
se refere aos planos que a empresa faz para preencher as posições
executivas mais importantes. Na prática, o processo frequentemente envolve
uma série de passos complicados e integrados. Por exemplo, sucessores
potenciais para o alto gerenciamento podem ser encaminhados para altos
cargos de divisões-chave, assim como para o exterior, e então ser enviados
ao Programa de Administração Avançada da Harvard Business School.
Como resultado, ima definição mais abrangente de plano de sucessão é “o
processo de garantir um suprimento adequado de sucessores para cargos-
35
chave atuais e futuros, de acordo com a estratégia organizacional, de modo
que a carreira dos indivíduos possa ser planejada e gerenciada para otimizar
as necessidades da organização e as aspirações do indivíduo”. O plano de
sucessão inclui as seguintes atividades:
Análise da demanda por gerentes e profissionais por nível, função e
habilidade.
Verificação dos executivos atuais e projeção do provável suprimento futuro a
partir de fontes internas.
Planejamento de carreiras individuais, com base em estimativas objetivas de
necessidades futuras, apoiado em avaliações de desempenho e de potencial
confiável.
Aconselhamento de carreira no contexto de um entendimento realista das
necessidades futuras da empresa e do indivíduo.
Promoções aceleradas com desenvolvimento orientado para as necessidades
futuras da empresa.
Treinamento e desenvolvimento relacionados ao desempenho, preparando as
pessoas para cargos futuros e para responsabilidades atuais.
Planejamento estratégico do recrutamento não apenas para preencher
necessidades de curto prazo, mas também para fornecer pessoas a serem
desenvolvidas com vistas às necessidades futuras.
4.3 – Programa de Desenvolvimento e Certificação
para o exercício das funções de confiança
A carreira de gestor na unidade escolar está atrelada ao ingresso por meio de
seleção nas funções de Coordenador Pedagógico ou Orientador Educacional.
Os servidores que já se encontram no exercício das funções poderão elaborar
o seu plano que será incluído no Programa de Desenvolvimento e Certificação
– PDC, a partir do nível em que se encontra.
36
Para cada nível hierárquico será construído um roteiro estabelecendo as
formações e requisitos necessários para o exercício da função desejada.
Cada formação será avaliada e pontuada, combinando o seu resultado com a
avaliação de desempenho e o atingimento das metas estabelecidas no
planejamento estratégico.
A realização dos cursos de formação se dará uma vez por ano, com duração
mínima de 06 (seis) meses, podendo ser utilizado um modelo de ensino
híbrido, ou seja, podendo combinar aulas presenciais e virtuais.
A certificação aqui proposta se caracteriza pelo somatório de todas as etapas
estabelecidas e seus respectivos registros no documento intitulado certificado
de habilitação para o exercício de função de confiança.
Cada função terá estabelecida pontuação de acesso e o servidor que atingir
essa pontuação estará habilitado ao exercício da função, com a expedição do
respectivo certificado, e terá resguardado o direito de escolha da unidade para
atuação, pela classificação obtida no Programa.
4.4 – Etapas a serem consideradas pelos
servidores interessados no exercício das funções
em nível hierárquico superior.
A nova estrutura do processo seletivo interno avança na medida em que
deixa a formatação tradicional e passa a considerar competências,
possibilidade de construção de carreira de gestor (além da carreira de
docente), realização do curso de habilitação, compromisso do profissional
com os objetivos estratégicos da instituição e o comprometimento em
executar o planejamento construído.
37
4.5 – Definição das etapas de estruturação do novo
Processo Seletivo Interno.
4. 5.1 - Curso de Habilitação para a participação na Seleção
Na forma atual do processo seletivo encontramos servidores com interesse no
exercício da função, e como a atuação funcional difere em muito da rotina de
gestão, um considerável número de servidores não consegue aprovação seja
ela em nível de conhecimento, experiência e demonstração das competências
necessárias a esse exercício.
4.5.1.1 - Desta forma, estabelece-se como primeira etapa o curso de
Desenvolvimento Gerencial;
4.5.1.2 - Seleção para a realização do curso com a aprovação dos
servidores que alcançarem as melhores notas respeitando o número de
vagas ofertadas;
4.5.1.3 - Para a aprovação no curso o servidor deverá ter
aproveitamento final igual ou superior a 70%;
4.5.1.4 - A realização do curso se dará uma vez por ano com
duração mínima de 6 (seis) meses;
4.5.2 – Avaliação de Perfil
4. 5.2.1 – Poderão se inscrever para a seleção na etapa da Avaliação de
Perfil o servidor que recebeu a habilitação no curso descrito na etapa 4.1 que
passará pelas subetapas a seguir:
4.5.2.2 - Entrevista Individual, ocasião em que o servidor poderá
demonstrar seu interesse e fazer sua apresentação, cabendo ao entrevistador
explorar o momento para capturar as informações e observar o comportamento
para análise do perfil do candidato;
38
4.5.2.3 - Prova situacional onde os candidatos receberão questões a
serem analisadas e terão a oportunidade de se colocar demonstrando as
competências que possui e o avaliador observar se os níveis das
competências demonstradas estão adequados às exigências de cada função.
4.5.2.4 – Serão selecionados os servidores/candidatos que demonstrarem
maior proximidade dos níveis exigidos para a função.
4.5.3 - Avaliação de Desempenho
4.5.3.1 - Os servidores da Secretaria de Estado de Educação passarão
obrigatoriamente, uma vez por ano, por avaliação de desempenho, podendo
essa periodicidade ser alterada para 06 (seis) meses, de acordo com as
necessidades percebidas pela alta administração;
4.5.3.2 – A avaliação de desempenho realizada será considerada como
item na classificação do servidor no processo seletivo, respeitando a definição
dos graus estabelecidos para cada função e servirá de base para a inscrição
no programa de desenvolvimento, considerando o resultado apresentado.
4.5.4 – Situação Funcional
4.5.4.1 – A Secretaria de Estado de Educação valoriza o servidor proporcionando igualdade de direitos para a participação seja em PSI, seja em
cursos para o seu desenvolvimento, respeitada a demonstração de interesse, a
construção do plano de desenvolvimento individual, atrelado à construção do
plano de carreira, sobretudo, prima pelo respeito aos valores organizacionais e
morais indispensáveis para o alcance de seus resultados, assim sendo,
necessário o levantamento da situação funcional de cada servidor interessado
no exercício das funções estratégicas, onde será observado o registro de
restrições legais que tragam impedimento às designações aqui propostas.
39
4.6 - Plano de Desenvolvimento Individual
O servidor que construiu seu plano de carreira individual construirá, com o
apoio do RH, o seu plano de desenvolvimento individual que estabelecerá e
registrará em documento, a necessidade de formação daquele servidor, para o
alcance dos objetivos estabelecidos inicialmente.
Construído o plano, o servidor assumirá compromisso e definirá o tempo para
o cumprimento do plano que não poderá ultrapassar 36 (trinta e seis) meses.
Esse item terá importância fundamental e pontuação para classificação no
processo seletivo e será, ainda, atribuída pontuação ao servidor que além do
programa básico construído para o seu desenvolvimento, apresentar formação
complementar de 180 horas, considerando-se como formação complementar:
A - Whorkshop relacionado à área de atuação pretendida ou relativo à gestão;
B – Fórum relacionado a área de atuação pretendida ou relativo à gestão;
C – Seminário relacionado a área de atuação pretendida ou relativo à gestão;
D – Participação em, pelo menos, 02 (dois) outros cursos de duração mínima
de 40 horas, relacionados à área de atuação ou relativos à gestão.
4.7 - Edital do novo Processo Seletivo para as Funções
Consideradas Estratégicas.
As regras estabelecidas para o processo seletivo são descritas através de
Edital e publicadas no Diário Oficial do Estado do Rio de Janeiro - DOERJ,
página institucional do parceiro na execução do processo seletivo, e página da
Secretaria de Estado de Educação.
40
CONCLUSÃO
Durante um ano, após as definições e colocação em prática das ações do
planejamento estratégico, a Secretaria de Estado de Educação, trabalhou nas
diversas frentes constantes do Decreto nº 42.793/2011, que estabelece o
Programa de Aperfeiçoamento e Valorização do Servidor da Secretaria de
Estado de Educação, para o cumprimento das ações planejadas, alcance das
metas e consequente atingimento do resultado.
Essas ações tiveram comprovadas sua eficiência, quando da divulgação do
resultado da Avaliação, em novembro de 2011, tendo o Estado do Rio de
Janeiro alcançado a 15º posição, no ranking do Índice de Desenvolvimento da
Educação Básica – IDEB, subindo 11 posições.
Prova esse resultado que respeitar e valorizar o servidor, bem como,
implementar um trabalho de gestão com seriedade, proporcionando condições
para a atuação do profissional, considerando o comprometimento de cada um
é possível alcançar os resultados e que o servidor público bem preparado tem
potencial e competência para a realização do trabalho.
A proposta aqui apresentada assegurará em menor tempo o nivelamento dos
profissionais e maior alinhamento com as ações tornando possível a realização
das ações no prazo estabelecido.
A nova proposta para a realização de processo seletivo interno e as ações
planejadas, para o exercício de 2012/13, têm foco na meta estabelecida pelo
Governo do Estado do Rio de Janeiro para o ano de 2014: estar entre os 05
(cinco) primeiros estados classificados no ranking nacional do IDEB.
41
BIBLIOGRAFIA
Banov, M.R – Recrutamento, seleção e Competências – SP – 2010;
Bresser Pereira, L.C. – Uma Nova Gestão Para Um Novo Estado: Liberal,
social e republicano. Revista do Serviço Público, ano 52. N.1. Brasília: ENAP.
Jan/Mar. 2001;
Silva, Christiane O.P – Reforma Administrativa e a Emenda nº 19/98: Uma
análise Panorâmica. Revista Jurídica Virtual. V.1. n.1. Brasília. Maio.1999;
Decreto Estadual nº 2479/1979 – Estatuto do Servidor Público Civil do Estado
do Rio de Janeiro. Decreto Estadual nº 42.793/2011 – Estabelece Programas para o
Aprimoramento e Valorização do Servidor da Secretaria de Estado de
Educação do Rio de Janeiro;
Decreto Estadual nº 43.451/2012 – Altera o Decreto 42.793/11;
Decreto Federal nº5707 de 23/02/2006- Institui a Política e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal;
Dessler, Gary – Administração de recursos humanos – SP – 2003;
Drucker, P.F. – Administrando em tempos de grandes mudanças – SP – 1995;
Fleury, Sonia – Reforma del Estado. Revista de Administração Pública, v.35,
n.5.Rio de Janeiro: FGV. Set/out.2001;
Godoy, M.H.P. Coelho de. – Gestão Integrada da Escola – Nova Lima - 2009;
Godoy,M.H.P. Coelho de. – Como melhorar as Competências da Equipe
Escolar Implementando a Matriz de Capacitação – Nova Lima - 2008;
Tamoyo, A. – Valores Organizacionais, sua relação com a satisfação no
trabalho, Cidadania Organizacional e comprometimento Afetivo. – Revista da
Administração – SP. – 1998;
Zanini, M.T. – Confiança: O principal ativo intangível de uma empresa:
pessoas, motivação e construção de valor – RJ - 2007;
42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
MUDANÇAS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 10
1.1 ALTERAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 15
1.1.1. Criação da Subsecretaria de Gestão de Pessoas 16
1.2. Metas 17
1.3. Gestão Integrada da Escola – GIDE 17
1.4. Legislação 18
CAPÍTULO II
VALORIZAÇÃO DO SERVIDOR – MERITOCRACIA 10
2.1. Criação da Escola de Aperfeiçoamento do Servidor de
Educação do Estado do Rio de Janeiro 21
2.2. Remuneração Variável 22
2.3. Aumento Salarial 22
43
2.4. Seleção para ocupação das funções consideradas
Estratégicas 23
2.5. Avaliação de Desempenho por competência 23
2.5.1. Acompanhamento – Avaliação de Desempenho para os
ocupantes das funções consideradas estratégicas 25
CAPÍTULO III
IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO SELETIVO INTERNO 26
3.1. Ocupação das Funções consideradas estratégicas 27
3.1.1. Legislação 28
3.2- Definição das Etapas do Processo SeIetivo Interno–PSI 28
3.2.1. Prova de Conhecimentos Específicos 28
3.2.2. Análise de Títulos e Experiência Profissional 29
3.2.3. Avaliação de Perfil 29
3.2.4. Curso de Formação 30
3.3. Edital do Processo Seletivo para as Funções Consideradas
Estratégicas. 31
CAPÍTULO IV
INOVAÇÃO NO PROCESSO SELETIVO INTERNO 32
4.1. Nova estruturação do Processo Seletivo Interno 33
4.2. Plano de Carreira Individual – PCI 34
4.3. Programa de Desenvolvimento e Certificação para o
exercício das funções de confiança 35
4.4. Etapas a serem consideradas pelos servidores
interessados no exercício das funções em nível hierárquico
superior. 36
44
4.5. Definição das etapas de estruturação do novo Processo
Seletivo Interno. 37
4.5.1.Curso de Habilitação para a participação na Seleção 37
4.5.2. Avaliação de Perfil 37
4.5.3. Avaliação de Desempenho 38
4.5.4. Situação Funcional 38
4.6. Plano de Desenvolvimento Individual 39
4.7. Edital do novo Processo Seletivo para as Funções
Consideradas Estratégicas. 39
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41