PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

PUC/SP

GLAUCIUS ANDRÉ FRANÇA

A Construção Dos Indicadores De Desempenho Como Ferramenta De Gestão Estratégica Na “Empresa Contábil”

MESTRADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ATUARIAIS

SÃO PAULO

2011

GLAUCIUS ANDRÉ FRANÇA

A Construção Dos Indicadores De Desempenho Como Ferramenta De Gestão

Estratégica Na “Empresa Contábil”

MESTRADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ATUARIAIS

Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de MESTRE em Ciências Contábeis e Atuariais, linha de pesquisa “Controladoria Econômica de Gestão e Finanças Corporativas”, sob a orientação do Professor Doutor Antônio Robles Júnior.

SÃO PAULO

2011

Banca Examinadora

Dedico esse trabalho a minha esposa Cyntia, que sempre ao meu lado, me apoia com paciência, sabedoria, carinho e amor, auxiliando-me em todos os momentos. Dedico, ainda, a minha família, ao meu pai Wilson, mãe Carolina e irmãs Gisleine e Jesséa, com carinho, pois compreenderam sempre a minha ausência durante este período.

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeço a Deus, pela minha vida e saúde, por ter me dado

forças para que esse trabalho fosse realizado durante esses dois anos e meio de

dedicação, pois vivi a cada dia, em função da dissertação em busca da minha

qualificação. Por ter estado sempre comigo nas viagens, nas noites mal dormidas,

nos períodos de enfermidade, mas mesmo assim, me deu forças para que eu

conseguisse cumprir com todas as minhas atribuições e responsabilidades que me

foram conferidas.

Tenho muito a agradecer a minha esposa, amiga e sempre companheira

Prof.ª Cyntia, a qual sou grato pois quando concluiu o seu mestrado, me inspirou e

me motivou a buscar também esta qualificação e a realizar um sonho, adormecido

desde minha graduação, concluída em 2001, que era cursar o Mestrado e tornar-me

professor. Neste momento, a emoção toma conta pelo que este pessoa especial

representa para mim, com muita gratidão e reconhecimento, agradeço pela sua

ajuda e auxílio na realização desse trabalho, através de suas leituras para revisar o

texto, em diversas versões da minha dissertação, assim como as correções de

normas da ABNT, formatações e os seus incentivos nos momentos de esgotamento

e cansaço nas madrugadas, me auxiliando através da pesquisa de artigos,

dissertações e teses junto a banco de dados, contribuindo com a sua experiência

docente e intelectual adquirida ao longo destes anos.

Agradeço novamente a minha família, meu pai Wilson, minha mãe Carolina, e

as minhas irmãs Gisleine e Jesséa, pelo entendimento e compreensão de eu estar

ausente em muitos momentos, inclusive nos quais precisavam da minha presença.

Agradeço o meu sogro Genésio, a minha sogra Maria Odinéia, ao meu

cunhado André, pela compreensão por eu estar ausente em alguns encontros

familiares. Em especial, agradeço a minha cunhada Jucielle, a qual permitiu e

contribuiu, estendendo a mim, um benefício concedido a ela junto a TAM linhas

aéreas, onde fui agraciado por descontos especiais nas compras das passagens

aéreas que minimizaram a fadiga nas longas viagens. Muito obrigado mesmo.

Então, saímos de Londrina/PR com destino a São Paulo/SP e fizemos a

matrícula como aluno especial, iniciando o curso nesta conceituada instituição,

PUC/SP. No mesmo mês, participei de um processo seletivo junto a UNOPAR

(Universidade Norte do Paraná) e fui contratado como professor do Curso de

Ciências Contábeis, que aproveito a oportunidade para agradecer a confiança, neste

momento ao Prof. José Manoel, meu coordenador, o qual ajudou quando

necessário, permitindo que eu ajustasse a agenda para poder atender as

necessidades do mestrado e abrindo as portas para minha primeira experiência

enquanto docente.

Agradeço novamente a DEUS, por ter permitido, que neste mesmo período,

tenha surgido a oportunidade de fazer um concurso público para professor do ensino

superior, ainda como especialista, junto ao FECEA/PR, onde tive a graça e a honra

de passar e hoje estou nomeado, aguardando apenas tomar posse para assumir a

vaga. Muito obrigado.

Agradeço em especial, ao Prof. Silvio A. Teixeira, da Pontifícia Universidade

Católica do Paraná – PUC/PR, coordenador do Curso de Ciências Contábeis, onde

tenho a honra de fazer parte de uma equipe de professores, o qual sempre foi

compreensível e permitiu também, que eu pudesse atender as prioridades

necessárias para a conclusão do meu mestrado, flexibilizando desta forma os

horários do curso com o objetivo de atender a todos, além de contribuir

significativamente para o desenvolvimento da pesquisa, o meu muito obrigado.

Agradeço ao Diretor do Campus, o Decano da Pontifícia Universidade

Católica do Paraná – PUC/PR, campus Londrina, Prof. Charles Vezozzo, pela sua

compreensão, auxílio e pronto atendimento em tudo que precisei, inclusive nos

momentos em que tive de me ausentar, para atender as necessidades do mestrado.

Sobretudo destaco a confiança e as oportunidades que me ofereceu, as quais soube

aproveitar e estou realizado.

Agradeço ao Prof. André Gobette da Pontifícia Universidade Católica do

Paraná – PUC/PR, o qual me cobriu em sala, nos momentos em que tive de estar

ausente, atendendo os meus alunos, aliás, neste momento em que escrevo este

agradecimento em São Paulo/SP, está em Londrina/PR aplicando provas para mim.

Muito obrigado.

Agradeço ao Prof. Dr. Roberto Fernandes, coordenador do programa de

Mestrado da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP, o qual

sempre foi prestativo e atencioso.

A CAPES, por ter oferecido suporte financeiro mediante a concessão de bolsa

de estudo, o que sem dúvida foi essencial para minha formação, pois permitiu um

fôlego financeiro importante para o meu estudo.

Agradeço a banca de qualificação pela atenção e correções realizadas para

que o trabalho tornasse mais profícuo, assim como as sugestões de livros e textos

sugeridos pelos Professores: Masayuki Nakagawa e o Antônio Benedito Silva

Oliveira, convidados especiais que aceitaram fazer parte desse momento tão

importante na minha vida, aos quais tenho grande respeito e apreço. Da mesma

forma, agradeço especialmente ao meu orientador, o Prof. Antônio Robles Júnior,

pela sua paciência e atenção, em todos os momentos que necessitei, durante a

execução da presente dissertação. Muito obrigado.

A todos os docentes da Instituição pela contribuição acadêmica para meu

amadurecimento intelectual, assim como aos amigos e colegas de trabalho que

sempre passaram uma mensagem confiante e de apoio durante essa etapa

conquistada na minha profissão.

E finalmente, meu agradecimento especial ao meu pai a quem devo o

despertar pela Ciência Contábil, um exemplo de homem, sério, honesto, ético,

responsável e um exemplo de chefe de família. Ainda me lembro, das minhas idas

ao seu escritório quando pequeno, onde simulava através de papeis e uma

calculadora o trabalho, enquanto ele fazia as declarações de imposto de renda das

pessoas físicas. Lembro-me também, neste mesmo período, de inúmeras

madrugadas no escritório em nossa casa, onde estava trabalhando para atender os

clientes. Muito obrigado.

A todos um forte abraço e os meus sinceros agradecimentos.

FRANÇA, Glaucius André. A Construção dos Indicadores de Desempenho como Ferramenta de Gestão Estratégica na “Empresa Contábil”. 2011. F. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) – Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP, São Paulo. 2011 RESUMO A presente pesquisa combina a reflexão teórica e metodológica sobre a criação de indicadores de desempenho que permitam a alta administração da empresa contábil, acompanhar se os objetivos estratégicos por ela definidos, com base em seu Planejamento Estratégico, serão atingidos. Para isso, necessitou-se o desmembramento dos objetivos estratégicos em objetivos específicos por grupos, sendo que para estes, foram criados indicadores que auxiliarão os sócios administradores da empresa, saber se irão ou não alcançar os seus objetivos, se será ou não necessária medidas corretivas para realinhar a empresa contábil, para que a mesma atinja as suas metas estabelecidas, baseadas em sua missão, visão, crenças e valores, cumprindo com o seu papel, não só diante dos seus stakeholders em busca da eficácia empresarial, como também diante da sociedade. Portanto, a temática quanto à construção dos indicadores de desempenho como ferramenta de gestão estratégica na “empresa contábil”, responde favoravelmente a problemática de pesquisa, demonstrando que é possível construir modelos de indicadores para acompanhar o desempenho das empresas contábeis, e neste sentido, atender ao objetivo específico, quanto a analisar os dados do sistema de informação que permitam a elaboração dos indicadores de desempenho, assim como identificar quais são os indicadores de desempenho que o planejamento estratégico necessita acompanhar para que suas metas sejam atingidas. A metodologia utilizada foi um estudo de caso em uma empresa contábil situada na região sul do Brasil, na cidade de Londrina, Estado do Paraná. Palavras - chave: Controladoria, Indicadores de Desempenho, Mapa Estratégico e Empresas Contábeis.

FRANÇA, Glaucius André. Construction of Performance Indicators as a Tool for Strategic Management in the "accounting firm". 2011. F. Dissertation (Master of Science in Accounting) – Pontifícia Universidade Católica de Sao Paulo - PUC / SP, Sao Paulo. 2011 ABSTRACT This research combines theoretical and methodological reflection on the creation of performance indicators that allow senior management accounting, keep track of whether the strategic objectives set for it, based on its Strategic Planning, will be achieved. For this, he needed the break up of the strategic objectives into specific objectives for groups, and for these, indicators were created to assist the managing partners of the company, whether or not they will achieve their goals, whether it would be necessary corrective measures to realign the accounting firm, so that it achieves its goals, based on its mission, vision, values and beliefs, fulfilling its role not only in front of their stakeholders in pursuit of business efficiency, but also to society . Therefore, the issue regarding the construction of performance indicators as a strategic management tool in the "accounting firm", responds favorably to issues of research, demonstrating that it is possible to construct models of indicators to monitor the performance of accounting firms, and in this sense, meet the specific objective, and to analyze the data information system that will allow the development of performance indicators, and identify what are the performance indicators that strategic planning needs to monitor what your goals are met. The methodology used was a case study in an accounting firm located in southern Brazil, in Londrina, Parana State.

Keywords: Control, Performance Indicators, Business Accounting and Strategic Map.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Orçamento e Sistema: Fatores Críticos para o Sucesso ....................... 53

Quadro 2 – Perspectiva do Balanced Scorecard ...................................................... 86

Quadro 3 – Plano de Ação do Mapa Estratégico da “Empresa Contábil” ............... 101

Quadro 4 – Indicadores de Desempenho da “Empresa Contábil”, na perspectiva do

Balanced Scorecard ............................................................................................... 105

Quadro 5 – Objetivo Estratégico – Fortalecer a Marca da Empresa ...................... 106

Quadro 6 – Objetivo Estratégico – Organização Interna e Busca pela Excelência de

Serviços .................................................................................................................. 110

Quadro 7 – Objetivo Estratégico – Resultados Financeiros Estáveis .................... 113

Quadro 8 – Objetivo Estratégico – Gestão de Recursos Humanos ....................... 116

LISTA DE SIGLAS

BSC – Balanced Scorecard

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................. 13

1.1 Tema e problema ................................................................................................................................ 14

1.2 Objetivos de estudo ............................................................................................................................ 14

1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................................................... 14

1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................................... 15

1.3 Delimitações de Estudo ...................................................................................................................... 15

1.4 Justificativas do trabalho .................................................................................................................... 16

1.5 Métodos da pesquisa .......................................................................................................................... 18

1.6 Estrutura do Trabalho ......................................................................................................................... 18

2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................................................. 19

2.1 Controladoria ...................................................................................................................................... 19

2.2 O Papel do Controller .......................................................................................................................... 23

2.3 Funções da Controladoria ................................................................................................................... 26

2.4 Controladoria no suporte a gestão administrativa e planejamento................................................... 29

2.5 Gestão Econômica: Valor Econômico da Empresa ............................................................................. 33

2.6 Planejamento Estratégico .................................................................................................................. 37

2.7 Sistema de Informação ....................................................................................................................... 44

2.8 Orçamentos Empresariais ................................................................................................................... 48

2.8.1 Controle orçamentário e financeiro ............................................................................................ 48

2.9 Empresas Contábeis ............................................................................................................................ 55

2.9.1 Planejamento Estratégico ............................................................................................................ 55

2.9.2 Controle ....................................................................................................................................... 69

2.10 Indicadores e Avaliação de Desempenho e de Resultado ................................................................ 73

2.11 Indicadores de Desempenho Baseado no Balanced Scorecard ........................................................ 84

3 METODOLOGIA .......................................................................................................................................... 88

3.1 Procedimento e Método ..................................................................................................................... 88

3.2 Características do Método de Estudo de Caso ................................................................................... 89

3.3 Estudo de Caso .................................................................................................................................... 91

3.4 Visão Geral do Projeto do Estudo de Caso ......................................................................................... 91

3.5 Procedimento de Campo .................................................................................................................... 92

3.6 Procedimentos para o Levantamento Bibliográfico ........................................................................... 93

3.7 Procedimentos para a Coleta de Dados .............................................................................................. 93

3.8 Procedimento de Análise e Interpretação dos Dados ........................................................................ 94

3.9 Questões do Estudo de Caso .............................................................................................................. 94

3.10 A Empresa do Ramo Contábil: Contextualização Histórica............................................................... 95

3.11 Análise de Dados ............................................................................................................................... 99

3.11.1 Procedimentos para a Construção do Conjunto de Indicadores na perspectiva do Balanced

Scorecard ..................................................................................................................................... 103

3.11.2 Construção e Análise do Conjunto de Indicadores .................................................................. 105

3.11.2.1 Objetivo Estratégico 1 – FORTALECER A MARCA DA EMPRESA ........................................ 105

3.11.2.1.1 Construção do Indicador 1 - CRESCIMENTO DO NÚMERO DE CLIENTES ATENDIDOS

EM RELAÇÃO A 2010 ........................................................................................................... 106

3.11.2.1.2 Construção do Indicador 2 – SCORE OBTIDO NO FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE

MARKETING ......................................................................................................................... 108

3.11.2.1.3 Construção do Indicador 3 – NÚMERO DE ENTREVISTAS, PARTICIPAÇÕES, ARTIGOS E

CITAÇÕES EM CIRCULAÇÃO ................................................................................................. 109

3.11.2.2 Objetivo Estratégico 2 - ORGANIZAÇÃO INTERNA EM BUSCA DA EXCELÊNCIA DE SERVIÇOS

................................................................................................................................................. 110

3.11.2.2.1 Construção do Indicador 1 - FOLLOW-UP DO CRONOGRAMA .................................. 110

3.11.2.2.2 Construção do Indicador 2 – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO...................................... 111

3.11.2.3 Objetivo Estratégico 3 - RESULTADOS FINANCEIROS ESTÁVEIS ....................................... 112

3.11.2.3.1 Construção do Indicador 1 – LUCRO LÍQUIDO ORÇADO X REALIZADO ..................... 113

3.11.2.3.2 Construção do Indicador 2 – VARIAÇÃO DOS GASTOS COM JUROS PAGOS NO

PERÍODO .............................................................................................................................. 115

3.11.2.3.3 Construção do Indicador 3- Índice de Inadimplentes ................................................ 115

3.11.2.4 Objetivo estratégico 4 - GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................................ 116

3.11.2.4.1 Construção do Indicador 1 - REDUÇÃO DE RELAÇÃO DE FOLHA DE PAGAMENTO E

FATURAMENTO ................................................................................................................... 117

3.11.2.4.2 Construção do Indicador 2 - NÚMERO DE BENEFÍCIOS ............................................. 118

3.11.2.4.3 - Construção do Indicador 3 - NÚMERO DE CURSOS POR ÁREA ................................ 118

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................................... 120

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................... 123

APÊNDICE .................................................................................................................................................... 131

QUESTIONÁRIO ........................................................................................................................................... 132

13

1 INTRODUÇÃO

Diante de uma economia globalizada, inúmeras são as dificuldades existentes

para que uma empresa do ramo contábil se mantenha sólida e competitiva no

mercado. Por este motivo, faz-se necessário compreender quais são os eventos

críticos e temidos pelos empresários brasileiros e como devem ser solucionados

para a sobrevivência do negócio.

Sabe-se que a falta de planejamento estratégico alinhado com a missão da

empresa demonstra uma das fragilidades da “empresa contábil”, pois não há como

fazer um acompanhamento constante do que foi planejado comparado com o

realizado, bem como não permite aos gestores tomarem ações imediatas e

corretivas de acordo com suas necessidades para o realinhamento e o cumprimento

de seus planos.

Mesmo as empresas gerando uma grande quantidade de informações, existe

ainda um grande desafio e uma lacuna a ser preenchida, pois não há um modelo

pré-determinado e pronto para ser aplicado ou implantado nas organizações

contábeis, que garanta ao empresário o tão almejado sucesso nos negócios, uma

vez que, se assim houvesse, não haveria um alto índice estatístico de entidades

com problemas financeiros, nem tão pouco, um lamentável histórico de que muitos

empreendedores de pequeno e médio porte fecham suas portas de forma tão

precoce.

Neste contexto, destacam-se a importância da participação do controller, pois

se trata de um profissional com conhecimento técnico e possuidor de habilidades

suficientes que somados ao conhecimento da empresa contábil como um todo,

permitirá a condução com responsabilidade, no auxílio dos processos, sendo por

sua vez de fundamental importância a sua participação à frente da controladoria,

dando suporte aos executivos em suas funções de planejamento estratégico.

Então, a missão da controladoria vem ao encontro com a missão da empresa,

a qual é adaptada a sua cultura, com objetivo de tornar a empresa competitiva e

lucrativa para o cumprimento de seus objetivos, acompanhando a todo o momento

os acontecimentos, definindo a forma de mensuração e a criação de indicadores de

desempenho dentro das entidades para o controle do negócio e o alcance da

eficácia organizacional.

14

1.1 Tema e problema

A controladoria busca agir com eficiência nas empresas contábeis e possui

como missão a geração de informações que possibilitem a tomada de decisões dos

gestores no âmbito organizacional, promovendo a otimização da utilização dos

recursos, focando na maximização dos lucros, alcançando desta forma a

lucratividade necessária para a continuidade empresarial. Além de atender as

necessidades de seus investidores, os quais colocaram à disposição da entidade o

seu capital monetário pelo investimento no negócio, que se utilizam também de seus

conhecimentos técnicos para a parte operacional da empresa contábil, denominados

como recursos intelectuais, os quais são revertidos em benefício próprio da entidade

através da eficácia atingida nos negócios, a qual se preocupa inclusive, com

aspectos sociais através da geração de emprego e renda, pelo Produto Interno

Bruto, arrecadação de impostos e a satisfação da sociedade que consomem os seus

produtos, mercadorias ou serviços.

Então, o presente trabalho tem como tema, a construção dos indicadores de

desempenho como ferramenta de gestão estratégica na empresa contábil,

permitindo o alcance de seus objetivos, rumo à lucratividade, para a remuneração do

capital investido e o cumprimento do seu papel social.

Para tanto, a pesquisa busca analisar a seguinte problemática: como construir

modelos de indicadores para acompanhar o desempenho das empresas contábeis?

Este problema norteará o desenvolvimento da pesquisa e o cumprimento dos

objetivos propostos a seguir.

1.2 Objetivos de estudo

1.2.1 Objetivo geral

Construir indicadores de desempenho para serem utilizados pela alta

administração da empresa contábil, para fins de auxílio na tomada de decisão.

15

1.2.2 Objetivos específicos

• Analisar os dados do sistema de informação que permitam a

elaboração dos indicadores de desempenho da empresa contábil;

• Identificar quais são os indicadores de desempenho que o

planejamento estratégico necessita acompanhar, para que suas metas

sejam atingidas.

1.3 Delimitações de Estudo

O estudo de caso será realizado em uma empresa localizada no Sul do Brasil,

na região norte do Estado do Paraná, na cidade de Londrina, cuja população

estimada é de 500 mil habitantes.

O ramo de atividade da empresa é a prestação de serviços contábeis aos

seus clientes, que são compostos por entidades tanto de Pessoas Físicas quanto de

Pessoas Jurídicas, cujos serviços estão divididos em tradicionais e específicos.

Em relação aos serviços tradicionais, estes contemplam procedimentos e

rotinas de abertura e encerramento de empresas, alterações contratuais para os

mais variados casos, como por exemplo: alteração de endereço, de objeto social,

mudança no quadro societário, entre outros, como também prestam serviços de

elaboração da folha de pagamento, serviços de escrita fiscal, controle patrimonial

dos ativos fixos, serviços de contabilidade financeira, entre outras atividades

pertinentes a área contábil para fins de atendimento fiscal, tais como o cumprimento

de todas as obrigações acessórias obrigatórias e de responsabilidade de cada uma

das áreas descritas.

Quanto aos serviços específicos, possui em seu portfólio, a prestação de:

assessoria empresarial, consultoria empresarial, auditoria contábil, perícia contábil,

entre outros serviços relacionados as demais ramificações da contabilidade, como

por exemplo, ligados a área de custos, gerencial, etc..

A pesquisa realizada foi de natureza exploratória, através do estudo de caso,

com o objetivo de criar indicadores de desempenho para auxiliar o Planejamento

Estratégico da empresa, através das intervenções necessárias para o realinhamento

das estratégias, permitindo com que os objetivos traçados pela alta administração

16

sejam atingidos nos prazos previamente estabelecidos, inclusive com a eficácia

estimada.

A pesquisa não esgota o assunto acerca do tema, sendo uma contribuição

com a sociedade empresarial e acadêmica, possibilitando a continuidade da

pesquisa e a possibilidade de novos estudos por parte de outros pesquisadores

sobre a temática.

1.4 Justificativas do trabalho

A pesquisa é relevante, pois contribuirá para a alta administração da empresa

contábil, na medida em que sejam criados indicadores para reportar aos gestores,

se o que foi definido no planejamento estratégico da empresa diante de seus

objetivos está sendo atingidos, permitindo por sua vez um acompanhamento

constante, efetuando as intervenções necessárias para o realinhamento de todo o

processo organizacional, propiciando uma empresa muito mais competitiva no

mercado, permitindo a solidificação de sua marca e o reconhecimento por parte de

seus clientes, observando sempre o código de ética profissional, respeitando a

classe contábil e repassando estes valores para toda a organização.

A importância do Planejamento Estratégico para as empresas do ramo

contábil justifica-se pelo fato das mesmas não vivenciarem mais um cenário

privilegiado, em posições de conforto, pois o mercado está cada vez mais

competitivo, com inúmeras possibilidades de atuação e de crescimento. A título de

exemplo, temos no mercado ainda hoje, excelentes profissionais os quais são

qualificados, porém possuem uma visão retrógrada da contabilidade, onde

permanecem única e exclusivamente prestando serviços contábeis para fins de

atendimento fiscal, deixando de explorar algo muito mais relevante e rentável

vinculado a questões estratégicas no auxílio de seus clientes a maximizarem

resultados e a conquistarem espaço no mercado aumentando a sua participação.

Logicamente que, o atendimento fiscal é necessário e importante também para a

sobrevivência da entidade, mas o foco principal deverá estar voltado para as

oportunidades que o mercado globalizado exige e as necessidades do cliente.

Então, as empresas contábeis necessitam assim como as demais empresas de

outros segmentos, também possuírem o seu próprio planejamento estratégico e

possuir indicadores de desempenho que apontem direções e caminhos a seguir,

17

para que sejam lucrativas e remunerem adequadamente o capital investido pelos

seus sócios administradores.

Sabe-se que toda e qualquer entidade constituída precisará de uma empresa

contábil ou de um profissional liberal contábil, na qualidade de autônomo, para

cuidar da prestação de contas junto ao fisco. Em um ambiente de grandes

mudanças, há a necessidade de constantes adaptações e o acompanhamento

permanente da legislação, inclusive quanto às alterações promovidas pela

internacionalização da contabilidade, exigindo preparo dos profissionais que

pretendem manterem-se competitivos no mercado, pois do contrário, serão extintos.

Então, os empresários contábeis precisam colocar em prática toda a sua

expertise utilizada no auxílio de seus clientes, em seu próprio negócio, sendo

gestores efetivamente de suas empresas contábeis, planejando as suas ações de

curto e longo prazo, utilizando as ferramentas que contribuirão em suas tomadas de

decisões, possibilitando o acompanhamento do negócio, maximizando seus

resultados e a otimização na utilização dos recursos. A título de exemplo, podemos

citar o acompanhamento dos custos envolvidos em suas atividades, auxiliando no

momento da cotação de honorários para fins de prestação de serviços. Outrossim,

deverá a empresa contábil, ter sua visão e missão definida para que tome ações no

presente que permitam alcançar as metas definidas a título de futuro, tanto de curto

quanto de longo prazo.

Portanto, é necessário que as empresas contábeis percebam as flutuações e

as imposições do ambiente externo, transformando as ameaças em oportunidades

de negócio, monitorando seus resultados, através da determinação de indicadores

de desempenho para o cumprimento de seus objetivos. Neste caso, podemos

destacar como exemplo, os desafios apresentados pela internacionalização da

contabilidade e as respectivas exigências que são impostas aos profissionais

contábeis, os quais devem estar capacitados para o atendimento de seus clientes,

cabendo identificar diante deste desafio, quais seriam as oportunidades geradas

para fins de aumento de sua carteira de clientes, pela prestação de um novo serviço

qualificado refletido em um diferencial de sua empresa contábil no mercado para a

retenção dos mesmos.

18

1.5 Métodos da pesquisa

A metodologia a ser utilizada na presente pesquisa será de natureza

exploratória e descritiva, partindo do Planejamento Estratégico da empresa para a

montagem de um mapa onde serão criados e definidos os indicadores, cujo

conteúdo é composto por objetivos estratégicos estabelecidos de forma genérica, os

quais serão desdobrados em objetivos específicos, subordinados ao estratégico,

para os quais será estabelecida a proposta de criação e apresentação dos

indicadores que permitam acompanhar pela alta administração da empresa, se o

planejamento estratégico será atingido da forma como foi planejado em suas

métricas, ou seja, uma ferramenta de gestão estratégica.

1.6 Estrutura do Trabalho

A presente pesquisa será dividida em três capítulos, porém não será

contemplada nesta estrutura, as considerações finais e as referências bibliográficas.

O primeiro capítulo contempla a introdução da pesquisa, determinando o tema

e a respectiva problemática, seguido pela definição dos objetivos da pesquisa, tanto

o geral quanto o específico, justificando a relevância do tema para as empresas

contábeis, e um breve relato da metodologia a ser desenvolvida durante o estudo.

O segundo capítulo tratará sobre a controladoria e o seu contexto, assim

como o profissional responsável por este departamento, apresentando as funções e

atribuições para o auxílio das entidades. Trata-se ainda, da importância das

empresas fazer um Planejamento Estratégico e a importância de terem um Sistema

de Informação para o gerenciamento de toda a organização.

O terceiro e último capítulo é destinado para a apresentação metodológica da

pesquisa, tais como os procedimentos metodológicos utilizados para o presente

Estudo de Caso. Trata ainda, das especificidades cuja pesquisa se desenvolve,

através de um Estudo de Caso de uma empresa do ramo contábil, cujo objetivo de

pesquisa é a criação de indicadores de desempenho para ser utilizado pela alta

administração da “Empresa Contábil”, auxiliando no processo de tomada de decisão

e na eficácia organizacional.

19

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Controladoria

Faz-se necessário uma análise quanto aos fundamentos teóricos que

embasam a Controladoria, para em seguida apresentar a estrutura administrativa.

Para esta discussão, apresenta-se uma breve reflexão sobre os principais

conceitos acerca da Controladoria, sendo um dos propósitos da discussão,

compreender a missão da Controladoria para definir o fio condutor que é a criação

de valor através da otimização dos resultados no âmbito empresarial, enumerando

as funções da Controladoria dentro de uma empresa, enfatizando a figura do

Controller e destacando o seu papel dentro das organizações1.

A controladoria dentro de uma empresa possui o papel essencial quanto a

geração de informações para fins de auxílio na tomada de decisão, e neste sentido,

Nakagawa (1987) evidencia a importância de se ter uma estrutura organizacional

elaborada de forma coordenada com o processo de planejamento e controle,

organizando as informações no formato característico e completo para a

administração, levando em conta a flexibilidade quanto a possibilidade de simular e

entender as mais variadas situações que possibilitem a tomada de decisão.

Ao encontro destas idéias, Heckert e Wilson (1963) dizem que a controladoria

é reconhecida como sendo uma ferramenta muito relevante para os gestores quanto

a otimização do processo de tomada de decisão, devido ao fato de se utilizar de um

Sistema de Informação que permita a análise e mensuração das ocorrências que

impactam na tomada de decisão, pois permitem a utilização de dados passados

_____________ 1 Neste sentido, Heckert e Wilson (1963) alegam que ficam a cargo da controladoria a necessidade de fazer um acompanhamento, a nível de supervisão, da contabilidade financeira, assim como dar atenção a contabilidade de custos, atender a auditoria, cuidar de aspectos tributários, assim como das apólices de seguros e demais dados estatísticos da empresa, percebendo-se que estas responsabilidades estão vinculadas diretamente a funções contábeis de forma tradicional. Sem esgotar o assunto, ainda em relação aos funções básicas da controladoria, os autores complementam ainda, se posicionando quanto a utilização das funções contábeis em prol da manutenção da ordem vinculados aos aspectos administrativos que possam vir a ocorrer. Neste último, percebe-se que a função da controladoria vem de encontro a fornecer subsídios quanto ao suporte ao processo decisório baseado na contabilidade da empresa. Quanto a função da controladoria, este assunto será discutido no item 2.3, que trata das Funções da Controladoria.

20

para delinear quais deverão ser os procedimentos futuros a serem atingidos,

preferencialmente em sua totalidade, com fulcro em maior segurança.

Mas afinal, o que é Controladoria? Podemos caracterizá-la como uma ciência,

ou seja, uma área do conhecimento? Antes de entrar nesta discussão, é importante

compreender sobre a sua origem e surgimento.

Baseado em diversos autores os quais abordam sobre a Controladoria,

observa-se que seu surgimento originou-se das empresas americanas, que se

estabeleceram em nosso país através da abertura de suas filiais, trazendo consigo,

seus departamentos para fins de controle de suas operações, reportando a alta

administração, informações e prestando-lhe assessoria.

Para conceituarmos controladoria, levam-se em conta alguns aspectos, que

segundo Mosimann, Alves e Fisch (1993, p. 85):

[...] a controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques: como um órgão administrativo, com uma missão, função e princípios norteadores definidos no modelo de gestão e sistema empresa e, como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.

Diante desta perspectiva, a Controladoria pode ser conceituada como o

“conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da

Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade,

que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a

eficácia”. (MOSIMANN; ALVES; FISCH, 1993, p. 96)

Os autores em questão definem a Controladoria enquanto um órgão

administrativo, como sendo apenas um departamento dentro da entidade, podendo

ser observada em um organograma funcional. Quanto a área do conhecimento

humano, não reconhecem a sua autonomia, mesmo recorrendo à utilização e

beneficiamento direto e utilização principalmente das ferramentas da contabilidade.

Quando cita “fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras

ciências”, e afirma a utilização de “métodos oriundos das ciências da Administração,

Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade” descaracteriza

neste momento, a Controladoria como ciência, pois para que assim pudesse ser,

teria de possuir como pré-requisito um objeto e um objetivo próprio para estudo bem

como métodos específicos pertinentes a ela.

21

Ao encontro das afirmativas apresentadas anteriormente, ressalta-se o

posicionamento de Padoveze (2003, p. 3) que considerava questionável este

aspecto da definição e entende a controladoria,

“[...] como a ciência contábil evoluída. Como em todas as ciências, há o alargamento do campo de atuação, esse alargamento do campo de abrangência da Contabilidade conduziu a que ela seja mais bem representada semanticamente pela denominação de Controladoria. A Controladoria pode ser definida, então, como a unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da empresa.”

Embora existam controvérsias acerca da Controladoria enquanto um novo

conhecimento, Koliver (2005) em suas leituras afirma que a Controladoria está

alicerçada sobre a Teoria da Contabilidade e não enquanto outra área do

conhecimento e nem tampouco outra ciência a não ser a própria ciência contábil.

A Escola de Pensamento Americana considerava a Contabilidade como uma

ferramenta administrativa e sua parte prática quanto à utilização nas organizações,

sendo para esta que a “Contabilidade é um processo de comunicação de informação

econômica para propósitos de tomada de decisão tanto pela administração como por

aqueles que necessitam fiar-se nos relatórios externos” (HENDRIKSEN apud

PADOVEZE, 2003, p. 4)

Por outro lado, tínhamos a Escola de Pensamento Contábil Italiana, vinculada

com a ciência que definia a Contabilidade como: “o processo de identificação,

mensuração e comunicação de informação econômica para permitir formação de

julgamentos e decisões pelos usuários da informação” (GLAUTIER; UNDERDOWN,

1977, p. 2). Ou ainda entende que a Contabilidade é:

Considerada em seu aspecto teórico, é a ciência que estuda e enuncia as leis do controle econômico das empresas de todas as classes e deduz as normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeiramente eficaz, persuasivo e completo. Considerada em sua manifestação prática, é a aplicação ordenada das ditas normas. (BESTA apud D’AMORE; CASTRO, 1967, p. 51)

A partir dessas definições conceituais podemos verificar duas linhas

conceituais distintas acerca da Contabilidade: uma focalizando o conceito de

controle econômico do patrimônio e de suas modificações, enquanto que a outra a

entende como um processo de comunicação de informação econômica.

22

Ao tratarmos do conceito de controle, estamos relacionando diretamente a

Escola de Pensamento Contábil Italiana enquanto que o de comunicação econômica

está mais ligado a Escola Americana (PADOVEZE, 2003).

Segundo Catelli (1994), o objeto da Controladoria é: “identificação,

mensuração, comunicação e decisão dos eventos econômicos”, portanto, trabalha

diretamente com os recursos da empresa e responde pela sua eficácia.

De acordo com Nakagawa (1993, p. 9), a expressão eficácia é muito utilizada

nas entidades, pois representa fatores favoráveis para as empresas, sendo realizada

“pelo cumprimento de sua missão e, concomitantemente, pela garantia de sua

sobrevivência”. Segundo o autor, “existem níveis de eficácia, o que implica

considerar a necessidade de sua otimização”. Mas não se trata de algo tão simples,

pois para a empresa obter a sua continuidade e consequentemente cumprir a sua

missão, razão de sua existência, as empresas “dependem de sua interação com o

ambiente onde atua, a satisfação dos clientes, funcionários, acionistas, comunidade,

governo etc”.

Então, percebe-se o motivo pelo qual a eficácia necessita de sua otimização,

através do melhor aproveitamento de seus recursos de forma eficiente, interagindo

satisfatoriamente com o ambiente o qual a entidade está inserida, propiciando se

beneficiar da operacionalidade da empresa e sua produtividade, revertendo o

resultado em lucro. Neste sentido, “pode-se, assim, considerar que o resultado

econômico/lucro é o melhor indicador da eficácia da empresa”. (NAKAGAWA, 1993,

p. 9)

No entendimento de Mosimann, Alves e Fisch (1993) a Controladoria trabalha

a serviço da gestão econômica das empresas, no propósito de orientá-las para a

eficácia. Enquanto que a visão de Catelli (1994) explica que a Controladoria busca a

identificação, mensuração, comunicação e a decisão relativa aos fatos econômicos

respondendo pelo lucro e pelos bons resultados da empresa, entendendo que a

gestão econômica se faz essencialmente por meio da decisão sobre os

acontecimentos econômicos.

De acordo com Figueiredo e Caggiano (2006, p. 26) “a missão da

Controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do

resultado global”. Nas palavras de Almeida, Parisi e Pereira (in CATELLI, 2001, p.

346) sua missão consiste em assegurar “a otimização do resultado econômico da

organização”.

23

Buscando complementar tais conceitos na esteira do pensamento de

Padoveze (2005, p. 39) “a Controladoria tem uma missão e atribuições específicas

que implicam um comportamento proativo e profundamente responsável e

influenciador no desempenho do negócio”.

A partir dos conceitos apresentados, pode-se entender que a área de

Controladoria busca a eficiência na empresa, tendo como missão a geração de

informações seguras para as tomadas de decisões dos gestores no âmbito

organizacional.

Vale ressaltar que a missão da unidade administrativa Controladoria, não é

modificada em sua essência, mas deve ser adaptada à cultura e a própria missão da

organização no qual está constituída.

Podemos compreender que Contabilidade e Controladoria têm o mesmo

campo de atuação e estudam os mesmos fenômenos. De acordo com Viana (1996,

p. 48) “o controle assume maior amplitude no que diz respeito à administração

econômica, isto é, às ações que visam à obtenção, à transformação, à circulação e

ao consumo de bens”.

2.2 O Papel do Controller

Os profissionais que atuam a frente da Controladoria são denominados como

controller’s, e buscam, “organizar dados relevantes, exerce uma forma ou influência

que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e

objetivos da empresa.” (NAKAGAWA, 1993, p. 13)

Segundo Atkinson (2000), controller é a figura de um executivo sênior de

finanças e contabilidade que organiza e realiza as interpretações das informações

financeiras para os administradores, investidores e credores.

Neste sentido Nakagawa (1993, p. 13-14) ressalta que “o controller

desempenha suas funções de maneira muito especial, ao organizar e reportar dados

relevantes exerce uma influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas

e consistentes com a missão e objetivos da empresa”.

Atualmente, espera-se do profissional que desenvolve as atividades de

controller, um sujeito dinâmico, prático e versátil, devido a necessidade de uma

descentralização das decisões exclusivamente dos executivos da empresa

distribuindo essa responsabilidade também para os demais gestores da empresa.

24

O profissional da controladoria além das qualidades para execução dos

trabalhos terá de possuir o perfil para orientação, auxílio e direcionamento sobre os

mais variados aspectos para auxiliar a empresa não só como um colaborador, mas

também como um “consultor empresarial” interno, um especialista que fornece

informações confiáveis e precisas que direcionam os caminhos aos gestores da

empresa, quanto aos caminhos que devem seguir.

Neste sentido, o controller se encontra em uma posição favorável dentro das

empresas, pois assume uma condição estratégica por ser um profissional que detem

a informação, destacando-o nos processos e nas etapas de planejamento, execução

e controle.

Heckert e Wilson (1963) afirmam que não cabe a controladoria o comando do

navio, pois esta atribuição é única e exclusivamente do primeiro executivo da

empresa, ficando portanto a cargo da controladoria fazer as funções de navegador,

cuidando dos mapas de navegação, ou seja, indicando ao executivo quais são os

caminhos que devem ser tomados, alertando quanto a necessidade de desvios de

rota, situações de perigo, que permitam com que a empresa alcance o seu destino.

O controller deve possuir uma visão econômica para prestar assessoria aos

gestores de todas as áreas de responsabilidade da empresa, necessitando para

isso, da compreensão de todas as áreas, focando o desempenho das tarefas a

serem realizadas, intervindo e auxiliando no momento adequado quanto a

necessidade de alterações que venham a otimizar o resultado econômico geral da

empresa, fornecendo aos gestores as informações úteis e necessárias para as

finalidades específicas, apoiando em suas decisões, indo ao encontro da eficácia

empresarial, medida através do lucro, de acordo com o objetivo da empresa e

também do Sistema de Informação.

Mas para que isso seja possível, as informações fornecidas pelo controller

deverão ser tempestivas e oportunas que permitam que sejam realizadas alterações

de planos ou padrões de acordo com as necessidades ambientais, propiciando um

desempenho eficaz a entidade. O seu conhecimento deverá ser amplo permitindo

com que sejam realizadas as analises necessárias e as suas interpretações dos

dados constantes em seu sistema de informação, objetivando procedimentos quanto

as interpretações estatísticas que permitam identificar quais serão os caminhos a

seguir, caracterizando a por sua vez, a base de seu trabalho.

25

No entanto, a análise estatística a ser realizada pelo controller, além de

precisar da capacidade de sintetizar os dados e gerar as informações suficientes e

necessárias, sem excesso, deverá permitir a elaboração de gráficos e relatórios que

indiquem tendências, através da análise de indicadores de desempenho, que

possibilitem a comparação entre o que foi planejado em relação ao executado, ou

seja, comparando-o com resultados anteriormente registrados pela contabilidade.

De acordo com Nakagawa (1993), o controller representa a pessoa

responsável pelo projeto dentro da empresa, assim como fica também sob a sua

responsabilidade, a implantação de um sistema de informação e a sua respectiva

manutenção, tornando-o integrado, propiciando que a contabilidade das empresas

seja uma ferramenta para evidenciar e comprovar a quitação de responsabilidades,

ou seja, accountability2, prestação de contas entre a empresa diante de seus

gestores, baseado nas teorias da decisão, mensuração, e por fim, da informação.

Ao encontro destas ideias, Figueiredo e Caggiano (2006, p. 12) complementa

que:

“o controller é o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel é, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente”.

Para Kanitz (1976), as funções do departamento de controladoria são

enumeradas como sendo: informações, motivação, coordenação, avaliação quanto

ao planejamento e o acompanhamento. Na mesma esteira de pensamento, Heckert

e Wilson (1963) se posicionam quanto as funções do departamento de controladoria

questões quanto ao planejamento, controle, relatar os acontecimentos e as

informações, e por fim tomar conta das funções contábeis assim como fazer a

correta interpretação dos relatórios dos mais variados departamentos3.

Nakagawa (1987, p. 2) se posiciona quanto a função do controller como

sendo de “projetar, implementar, coordenar e manter um sistema de informações

_____________ 2 Nakagawa (1993) trata do conceito de accountability como sendo a obrigação de prestação de contas dos resultados que foram obtidos perante as responsabilidades provenientes da delegação de poder. 3 De acordo com Heckert e Wilson (1963, p. 11) “a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões, e reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais”, são funções da controladoria.

26

capaz de atender adequadamente as necessidades informativas do processo de

planejamento e controle da empresa”.

Portanto, as funções do controller se apresentam através de várias

finalidades, dentre as quais destacamos: de controlar, auxiliar, informar, opinar e

influenciar, quando solicitado, nas ações administrativas.

O controller necessita da Contabilidade4 uma vez que a controladoria está

além das rotinas diárias da exercidas pela contabilidade, trabalhando de forma mais

generalizada e de grandeza incontestável, pois abarca diversos tipos de controle,

trabalha com os mais variados e sortidos tipos de informações gerenciais, focando

sempre os objetivos da empresa como um todo, com preocupação e interesse na

maximização de lucros para garantir a continuidade empresarial. De acordo com os

autores Hecker e Wilson (1963), eles afirmam que a iniciativa, visão econômica,

comunicação racional, síntese, visão voltada para o futuro, oportunidade,

persistência, cooperação, imparcialidade, persuasão, consciência de suas próprias

limitações são alguns princípios que direcionam a carreira de um controller.

Para outros autores, dentre eles Catelli (2001), mesmo havendo a prestação

de consultoria e assessoramento pelo controller nas empresas, este deveria ser

estruturalmente um cargo de linha, uma vez que toma determinadas decisões e

deveria ser considerado no mesmo nível hierárquico aos demais gerentes ou

gestores juntamente com a diretoria e a alta administração.

E neste sentido, cabe ao controller a inciativa e o perfil de estar sempre se

antecipando e prevendo os possíveis problemas empresariais, cuidado da gestão da

entidade e fornecendo as informações relevantes e necessárias, filtradas aos

gestores de todas as áreas de responsabilidade, para fins de tomada de decisões.

2.3 Funções da Controladoria

A controladoria possui diversas funções sobre a sua responsabilidade, porém

existem alguma tidas como sendo básicas e deverão ser observadas pelas

empresas, inclusive quanto a interpretação de relatórios que possibilitem as

_____________ 4 Com o surgimento da Controladoria, a contabilidade deixa de ser apenas uma ferramenta com obrigações específicas de atendimento somente ao fisco ou aos usuários externos da informação contábil, indo muito além deste campo, passando a prestar diversos outros tipos de informação sobre o desempenho diante do mercado, promovendo cada vez mais a competitividade, produtividade e seus respectivos resultados.

27

entidades, medir “a performance entre os planos operacionais aprovados e os

padrões, e reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis

gerenciais”. (HECKERT; WILSON, 1963, p. 11)

Neste sentido, a importância da informação como função da controladoria,

vem para direcionar e auxiliar a administração da empresa quanto a decidir as

políticas, planejamento da execução, auxiliando os gestores na direção a seguir,

propiciando a coordenação e o controle de suas operações, mantendo os registros e

procedimentos que certifiquem a proteção dos stakeholders que estejam

relacionados ao negócio.

Segundo Financial Executive Institute transcrita por Heckert e Wilson (1963

apud OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR; SILVA, 2008), as principais funções da

Controladoria compreendem:

• Estabelecer, coordenar e manter o plano integrado para o controle das

operações;

• Medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os

padrões, reportar e interpretar os resultados das operações dos

diversos níveis gerenciais;

• Medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade

das políticas, estrutura organizacional e procedimentos para

atingimento desses objetivos;

• Prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui adequados

controles internos e cobertura de seguros;

• Analisar a eficiência dos sistemas operacionais;

• Sugerir melhorias para a redução de custos;

• Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos

traçados pela organização;

• Analisar as causas de desvios e sugerir correção desses planos ou dos

instrumentos e sistemas de controle;

• Analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos

da organização;

• Revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da

organização, sem exceção.

28

Enquanto que, para Heckert e Wilson (1963), as funções da Controladoria

são:

a) Função de planejamento: implantação e a manutenção de um plano

operacional ligado por meios gerenciais autorizados, que pode ser de

curto ou de longo prazo, de encontro aos propósitos, sendo testado e

revisado, e envolvendo um sistema e os procedimentos requisitados;

b) Função de controle: desenvolvimento, elaboração de teste e a revisão

através de mecanismos adequados dos padrões exigidos contra os

quais se devem mensurar o desempenho real, e a assistência à

administração no incentivo à conformidade dos resultados reais com os

padrões;

c) Função de relatar: a preparação, análise e interpretação dos fatos

financeiros e os números para uso da administração, englobando e

envolvendo a avaliação dos dados através da relação aos objetivos e

métodos da área e da empresa como um todo, e influências externas;

e ainda, a organização e a demonstração de relatórios a terceiros

como: órgãos governamentais, acionistas, credores, clientes, o público

em geral, conforme suas exigências;

d) Função contábil: instituição e a manutenção das operações da

contabilidade geral e da contabilidade de custos da fábrica, da divisão

da empresa como um todo, juntamente com os sistemas e métodos

referentes ao projeto, instalação e custódia de todos os livros

contábeis, os registros e as formas requeridas para registrar

objetivamente as transações financeiras e adequá-las aos princípios

contábeis, com o respectivo controle interno; e,

e) Outras funções: associadas aquelas de responsabilidade primária,

incluindo a supervisão e a operação de tais áreas como: impostos,

envolvendo desde questões locais, estaduais até federais; relação com

o fisco e auditoria independente; seguros; desenvolvimento e

manutenção de instruções padrão, procedimentos e sistemas;

programas de manutenção de registros; análises e relações com o

mercado financeiro; coordenação dos sistemas e instrumentos de

registro dos escritórios da empresa num todo.

29

Então, cabe a Controladoria, e no caso específico dessa pesquisa o sócio

administrador da empresa de serviço contábil, na qualidade de gestor por não ter um

departamento de controladoria para auxiliá-lo, determinar quais são os indicadores

que permitirão contribuir com a gestão da empresa quanto aos objetivos que foram

definidos se serão ou não atingidos, permitindo o realinhamento e as intervenções

necessárias, diante da posição em que se encontra e aonde se pretende chegar.

2.4 Controladoria no suporte a gestão administrativa e planejamento

No âmbito empresarial à gestão deve ser levada em consideração sobre

algumas perspectivas, tais como: empresarial, econômica e processo de gestão.

O que seria gestão para uma empresa contábil? Qual o significado desta

palavra? Será que os empresários da área pensaram sobre isso para o seu próprio

negócio?

A origem etimológica da palavra gestão vem do latim gestione cujo significado

é: gerenciar, gerir, administrar. Nakagawa (1993, p. 42) conceitua a gestão como “a

atividade de se conduzir uma empresa ao atingimento do resultado desejado por ela,

apesar das dificuldades”.

Para que toda a gestão seja possível, depende da execução das pessoas,

quanto ao ato de gerenciar ou administrar, vinculado à questão de fazerem com que

as coisas aconteçam dentro da empresa, sendo o gestor a pessoa incumbida de

tomar as decisões necessárias para que a organização venha a atingir todos os

seus objetivos (CATELLI, 1972).

Cada empresa, e, principalmente a contábil, possui seu próprio modelo de

gestão5, mesmo que não se tenha escrito como fosse um manual de procedimentos,

o qual se leva em consideração, características culturais de seu administrador.

Portanto, a gestão é como um conjunto de regras que delimitam toda

estrutura relativa à execução dos trabalhos, atreladas a hierarquia e subordinação,

delegação de poder, além de realizar os trabalhos como também de acompanhá-lo,

e ainda, sendo responsável por seus resultados, onde sua melhor estrutura de

gestão deverá englobar aspectos como: planejamento, execução do planejado e

controle. Atentando se os resultados estão de acordo com o esperado, levando em _____________ 5 Nakagawa (1995, p. 42) define modelo de gestão como “a representação abstrata e simplificada de objetos, sistemas, processos ou eventos reais”.

30

conta que poderão ser dinâmicos, flexíveis e oportunos, se amoldando as mais

variadas situações as quais se deparam, sendo essencial a participação de todos os

envolvidos no processo objetivando sempre o sucesso empresarial na busca

constante de sua eficácia.

A gestão econômica acompanhará a entidade quanto ao alcance de seus

objetivos, auxiliado pelo planejamento e controle, cujo foco é o resultado econômico

de todos os setores da empresa.

Entrando em cena, os relatórios de desempenho que possibilitam aos

gestores avaliarem a eficácia empresarial, comparando o previsto/planejado em

relação ao realizado/executado, visando sempre à maximização de sua

produtividade com a minimização de seus custos.

Importante considerar que durante a análise do relatório de desempenho e

verificação de irregularidades, as mesmas deverão ser analisadas descendo ao nível

de detalhe mais baixo, com intuito de identificar o que pode ter ocasionado tal

divergência, pois deverão ser corrigidas e ajustadas para que nos próximos períodos

não venham a incorrer, nos mesmos problemas ou até erros, evitando que

prejudique a obtenção dos resultados planejados e esperados, mantendo sempre

seu nível de eficácia.

É importante a empresa atentar-se para as mudanças impostas tanto pelo

ambiente interno quanto externo, podendo se tornar ineficiente em algumas ações

de curto prazo devendo se restabelecer rapidamente se adaptando ao novo cenário

para garantir a sua sobrevivência no contexto ao qual está inserida, devendo manter

sempre seu quadro de pessoal devidamente capacitado para seu crescimento não

só físico como também produtivo.

Segundo Catelli (2001) a empresa é eficaz quando cumpre a sua missão e

desta forma garante a sua continuidade. E para que isto aconteça, deverão obter

resultados positivos reflexos das corretas tomadas de decisão de seus gestores,

com produtividade e satisfação de todos promovendo a eficiência.

Portanto, Figueiredo e Caggiano (2006, p. 15) consideram que “bons

administradores são ambiciosos e tem orgulho de seu trabalho; assim precisam ter

um feedback para avaliação de seu desempenho que será o resultado pelas ações

fruto de suas decisões.”

Diante disto, a definição de empresa, segundo Lauzel (1967, p. 29) é:

31

“Empresa é um agrupamento humano hierarquizado que põe em ação meios intelectuais, físicos e financeiros, para extrair, transformar, transportar e distribuir riquezas ou produzir serviços, conforme objetivos definidos por uma direção, individual ou de colegiado, fazendo intervir em diversos graus, motivação de benefício e de utilidade social.”

As organizações como um todo, durante a execução de suas atividades

econômicas, dependem também da utilização de recursos econômicos que segundo

Mosimann, Alves e Fisch (1993, p. 17), são constituídas de: “Recursos financeiros;

Recursos humanos; Recursos de materiais; Recursos transformados; Recursos

naturais e Recursos tecnológicos”.

Assim, ainda segundo Mosimann, Alves e Fisch (1993, p. 17) sendo estes

“recursos econômicos, porque seu valor é validado pelo mercado em função de sua

escassez, numa determinada data. Assim, seu valor econômico tende a flutuar à

medida que os recursos são mais ou menos escassos” e ainda, por estarem

vinculadas as atividades da empresa através de suas movimentações, impactam e

modificam a sua estrutura patrimonial através dos registros de seus fatos contábeis.

Tudo está vinculado à operação da empresa e a sua atividade, as quais

oferecem ao mercado seus produtos quando a atividade for industrial, suas

mercadorias quanto à atividade for comercial, ou por fim, seus serviços se a

atividade econômica for de uma prestadora de serviços.

Conforme Nakagawa (1993), os sistemas permitem com que os gestores de

uma entidade possam planejar, executar e controlar de forma adequada, as

atividades realizadas por uma organização, quer sejam de suporte quer sejam de

operação, buscando a perfeita utilização dos recursos que se encontram a

disposição para utilizá-los com eficiência gerando eficácia.

Ainda diante do posicionamento de Nakagawa (1993), vem o controller dentro

de um entidade, ser a pessoa responsável pela gestão do sistema, enquadrando-o

como sendo o principal executivo da informação.

Uma vez definida que a empresa é um sistema aberto, muito bem explicado e

justificado por diversos autores, é considerada como uma sociedade complexa,

conforme o autor supracitado.

O conceito de sociedade complexa pode ser entendido pela interligação de uma sociedade com uma rede de outras sociedades, de forma direta ou indireta, de sorte que cada componente da sociedade se relacione pelo menos com alguns outros, de modo

32

mais ou menos estável, dentro de determinado período de tempo (MOSIMANN, ALVES E FISCH, 1993, p. 18).

Confirma-se esta condição de a empresa ser um sistema aberto, devida à

coordenação e interação existente entre diversos outros órgãos que também

exercem atividades similares em um processo de sinergia mútua, mantendo

diretamente e entre si, relações com o meio externo.

Essa relação ocorre através de articulações com seus clientes os quais

trazem recursos monetários para a empresa, através de seus fornecedores,

considerados estes como fontes de recursos, financiando a empresa. Além disso, as

entidades financeiras representadas pelos bancos como parceiras que muitas vezes

financiam capital de giro ou também ativos fixos, através da aquisição de bens.

O governo possui grande interesse na arrecadação e utiliza os dados para

fins estatísticos, a sociedade também como um todo se interessa através de

benefícios gerados pela empresa quanto aos aspectos sociais. Os concorrentes, e

por fim, seus sócios e acionistas, também estão diretamente interessados na

lucratividade empresaria, pois desta forma terão a remuneração de seu capital

investido.

Toda esta dinâmica da empresa como sistema aberto ocorre através dos

denominados inputs fornecidos pelo ambiente externo, contexto o qual a empresa

está inserida, de forma muitas vezes bruta, os quais são trabalhados e amoldados

possibilitando os conhecidos outputs.

Tanto inputs quanto outputs são muito bem explicitados por Mosmann,

conforme segue:

Os sistemas abertos absorvem “inputs”, os quais são introduzidos no sistema, e, após transformados, traduzem-se por “outputs”. Esses “inputs”, para a empresa, são os recursos econômicos [...] cujo processamento resultam bens e serviços para atenderem ao mercado. Assim, a empresa é transformadora de “inputs” obtidos do seu ambiente externo, em “outputs” que são colocados, também, no seu ambiente externo, ou seja, no mercado, para consumo ou novas transformações, porém sempre atendendo as necessidades. Entre os “inputs” e “outputs” há agregação de valor, devendo o valor dos “outputs” ser superior ao valor dos “inputs”, para que a empresa possa dessa forma garantir a sua continuidade. Por continuidade entende-se a capacidade que a empresa tem de repor no tempo, os seus recursos consumidos (MOSIMANN, ALVES E FISCH, 1993, p. 19).

33

Toda empresa possui uma razão pela sua existência e conhecem quais são

seus objetivos, quer sejam com seus sócios quer seja com a sociedade. E para que

o sucesso empresarial venha a existir, todos os subsistemas empresariais ou

departamentos ou setores têm que ter conhecimento de sua missão, convergindo

todos por sua vez, para o atendimento comum dos objetivos da entidade.

2.5 Gestão Econômica: Valor Econômico da Empresa

Quando se aborda o assunto valor econômico deve-se perguntar: às pessoas

ou as empresas estão dispostas a gastarem ou a investirem para adquirir um

determinado bem, quer seja através de: produtos, mercadorias ou serviços? Será

que os empresários das entidades contábeis pensam sobre isso?

Logicamente tem que levar em consideração um princípio básico que norteia

o assunto, a variação de pessoa ou entidade para pessoa ou entidade, ou seja, a

“necessidade”.

O que pode ser considerado como necessário para você pode não ser para

seu concorrente, ou vice-versa, por este motivo torna-se muito subjetivo o valor de

um determinado ativo, então o mercado, o qual é formado por pessoas, empresas,

instituições financeiras, entre outros, vem a normatizar ou pelo menos definir alguns

critérios importantes que permitem valorar, por sua vez, o quanto monetariamente

deve ser atribuído aos bens: produtos, mercadorias ou serviços.

Sabe-se que os ativos fixos de toda e qualquer empresa possuem em sua

essência, a condição de gerarem receitas para as entidades, assim como recursos

no futuro por ocasião de sua venda, correspondendo ao valor presente do fluxo de

caixa futuro. Então,

[...] o valor realizável líquido e o custo de reposição sejam os critérios de avaliação de ativos que melhor representem o valor econômico destes, uma vez que se baseiam no valor de mercado. O valor realizável líquido é referido como sendo o valor que é determinado a um bem ou serviço destinado à venda, mediante a dedução do preço corrente de venda, na data da avaliação, do valor corrente de todos os custos relacionados com a venda do bem ou serviço objeto da mensuração, incluindo o custo de oportunidade (MOSIMANN; ALVES; FISCH, 1993, p. 32).

Diante deste contexto, o que significa custo de oportunidade? Segundo

Horngren (1978, p. 94), “um custo de oportunidade é a contribuição máxima de que

se abre mão, utilizando-se recursos limitados para um determinado fim”.

34

Todos se deparam com algumas oportunidades para aplicar suas reservas, e

neste momento, a pergunta é: aonde se deve aplicar o capital6?

Desta forma, pensa-se na melhor oportunidade, pois todo investidor sempre

irá buscar a melhor remuneração, algumas com mais outras com menos risco. Aliás,

são diretamente proporcionais, pois quanto maior for o risco que um determinado

investidor esteja disposto a correr maior será a remuneração deste capital investido.

Quanto menor for o risco que o investidor esteja disposto a arriscar, menor também

será a remuneração do capital investido, dependendo apenas do perfil do investidor,

se é mais ou menos arrojado ou agressivo.

O fato do investidor sempre conseguir oportunidades e possibilidades de

aplicar seu capital, dependerá da decisão que irá tomar, pois a decisão de não

aplicar em lugar algum, também é representado como uma oportunidade, porém de

retorno inexistente, sem entrar no mérito da inflação, que neste caso com o passar

do tempo, faria com que aquele recurso perdesse ainda o seu valor.

Se fosse efetuada a aplicação em um ativo, o valor do investimento seria o

valor de seu custo de reposição determinado pelo mercado, mas se por ventura

estivéssemos tratando de um bem com características especiais que não encontre

por qualquer motivo outro similar ou equivalente no mercado para que se tenha um

parâmetro, o que fazer?

O critério de mensuração de valor para este ativo deveria ser efetuado com

base no valor presente do fluxo de caixa futuro, significando que seria baseado na

expectativa do investidor em relação ao retorno que proporcionado pelo mesmo,

surgindo então, uma forma de mensuração de valor, para nortear e minimizar a

subjetividade anteriormente indicada.

Importante ressaltar que, segundo Solomon e Pringle (1981, p. 31):

_____________ 6 Exemplo de Custo de Oportunidade: uma determinada pessoa possui R$ 150.000,00 para comprar um apartamento, pois irá se casar. No mesmo prédio, existe uma unidade para locação por R$ 1.100,00 por mês. Levando em consideração que esta pessoa consiga aplicar os R$ 150.000,00 e obtenha uma taxa de 0,85% a.a., irá ter como rendimento o valor de R$ 1.275,00. Diante deste cenário, o custo de oportunidade de compra do imóvel é menor do que optar por alugar o imóvel e manter o seu capital com uma liquidez maior. Neste cenário é mais vantajoso fazer a locação do que adquirir o imóvel. Logicamente, deverá ser levado em consideração para fins de tomada de decisão outros fatores, como por exemplo, a probabilidade em percentual quanto a valorização deste imóvel e a sua liquidez no mercado imobiliário.

35

“[...] o valor de uma série de fluxos de caixa futuros deve levar em conta não apenas a magnitude (valor esperado) dos fluxos, mas também o grau de incerteza envolvido. Quando ignoramos a influência de outros fatores, podemos afirmar que os fluxos menos incertos são preferidos aos fluxos mais incertos.”

Então, tanto o fator tempo quanto o fator risco, devem ser levados em

consideração quando da utilização da taxa de desconto dos fluxos futuros de caixa.

As entidades com o passar do tempo, agregam valor ao negócio, os quais são

incorporados a mesma, através do seu potencial e representatividade diante do

mercado através de seu reconhecimento.

Além de ser mensurada e identificada a atribuição de um valor econômico que

pode ser visível ou palpável, as empresas desenvolvem por outro lado, o aspecto

invisível, não podendo ser palpável, mas perfeitamente possível de ser mensurável.

A esta parcela temos o goodwill, que representa todas as suas potencialidades.

Diversas organizações podem apresentar um valor agregado maior a título de

goodwill do que seu próprio valor palpável econômico, valor este que alguns casos,

não estão evidenciados dentro dos Sistemas de Informações das empresas, que

servem como base e pré-requisito para os seus gestores e administradores estarem

tomando suas decisões.

O “goodwill” é uma parte do ativo da empresa, que gera riqueza, embora ele exista de forma abstrata. Ele representa um valor existente em função de múltiplas variáveis não visíveis, mas que alteram o valor da empresa de forma substancial, aumentando-o ou diminuindo-o (MOSIMANN; ALVES; FISCH, 1993, p. 33, grifo do autor).

O conceito de googwill refere-se ao “montante de lucros futuros esperados

acima da rentabilidade normal de uma empresa, mensurado pela diferença entre o

valor da empresa e o seu patrimônio líquido avaliado a valores de mercado”.

(MARTINS; ALMEIDA; MARTINS; COSTA, 2010)

De acordo com Martins, Almeida, Martins e Costa (2010, p. 23) “o goodwill

representa a diferença entre o valor da empresa e o seu patrimônio líquido avaliado

a valores de mercado”. Segundo os autores, qualquer valor que venha a ser utilizado

de forma contrária ao conceito, iria provocar distorções e conclusões equivocadas

tanto quanto a teoria quanto a prática. Demonstram ainda os autores que, “a maioria

das imprecisões conceituais encontradas referem-se ao cálculo do goodwill como

36

sendo a diferença entre o valor de mercado (pago ou não) e o valor contábil do

patrimônio”.

Portanto, verifica-se que o googdwill é um ativo intangível, pois não há como

tocá-lo, pois não tem uma forma física definida, mas temos conhecimento de sua

existência e isso ocorre quando uma determinada empresa evidencia condições de

geração de lucros superiores ao normal para o setor no qual está inserida,

motivados pela sinergia de diversos ativos intangíveis que não se consegue

identificar individualmente. (MARTINS; ALMEIDA; MARTINS; COSTA, 2010)

Portanto, o goodwill pode ser considerado a “mensuração indcifidual possível

dos itens patrimoniais identificados; e a mensuração da empresa em sua totalidade”.

(MARTINS, 2001, p. 123)

Diversas podem ser as variáveis atribuídas a título de goodwill, das quais

podemos citar algumas: valor da marca da empresa, exemplo: Coca-Cola; estratégia

quanto a sede da empresa, tanto para fins de atendimento aos clientes,

fornecedores, e também se for uma exportadora; qualidade e tecnologia agregada

aos seus produtos, mercadorias ou serviços; carteira de clientes formada com o

passar do tempo, fidelidade de grandes parceiros; padrões éticos e morais quanto a

sua personalidade jurídica e também de seus colaboradores com transparência e

referência de credibilidade conquistada no contexto o qual está inserida; como está

tratando o meio ambiente; qual é a sua responsabilidade social e como contribui

diretamente com a comunidade; seus aspectos tecnológicos; capital intelectual

através de seus executivos, diretores, gestores e colaboradores; entre outros

aspectos.

Existem empresas aéreas, por exemplo, que se utiliza de grandes nomes de

aviadores para explorarem e se beneficiarem como estratégia de marketing para

aumentar a demanda da venda de seus bilhetes, fidelizar clientes, ou ainda,

consolidar a demanda da negociação das ações da companhia no mercado de

balcão, gerando por sua vez um goodwill.

O que aconteceria se por ventura o mercado fique sabendo que a “figura” de

um grande nome dentro de uma organização ou um grande executivo anunciasse

que irá deixar a companhia ou migrando para o concorrente?

Certamente se esta empresa estivesse em fase de negociação, naquele

momento o seu goodwill estaria “valendo” menos que na projeção do cenário

anterior.

37

Cada empresa possui sua responsabilidade social, quer seja com seus

colaboradores e com a comunidade local, quer seja com as demais empresas que

prestam serviços, pois caso uma determinada empresa entrasse em vias de

encerramento de suas atividades, este evento poderia desencadear a

descontinuidade de diversas outras empresas menores que dependem

financeiramente daquela. Por outro lado, o oposto da situação anterior, cada vez

mais sólida a entidade ficar, mais irá contribuir com a ecologia, geração de emprego

e renda, participando significativamente no PIB – Produto Interno Bruto, trazendo

consigo as demais entidades da cadeia.

O PIB – Produto Interno Bruto mede o crescimento econômico de um país, de

um estado ou também de um município. Utiliza-se como critério o somatório de

todos os valores dos produtos produzidos ou serviços realizados em um

determinado local durante um determinado período. Através de sua fórmula, sendo o

PIB igual ao somatório do consumo privado, mais investimentos totais feitos na

região, mais gastos do governo, mais as exportações e deste resultado deduz-se as

importações realizadas no mesmo período.

Reporta então, toda a produção da indústria, da agropecuária, dos serviços,

levando em consideração também os consumos efetuados pela população, os

gastos do governo e todos os investimentos efetuados pelas empresas. Compõem o

seu cálculo mais de 50 atividades econômicas.

As empresas garantem a sua continuidade e a geração de lucros através de

sua produtividade, eficiência, atendimento satisfatório do ambiente tanto externo

quanto interno da empresa, capacidade de adaptação ao meio ambiente devido ao

dinamismo do mercado, a rapidez na tomada de decisões corretas e o

desenvolvimento do Planejamento Estratégico.

2.6 Planejamento Estratégico

O mercado atual está altamente competitivo e a disputa está cada vez mais

acirrada e dinâmica. Porém, esta competitividade sempre existiu, porém de forma

mais moderada, tornando-a menos perceptível no passado, atenuado em

determinados momentos, mas se intensificando ou retraindo vinculado a diversos

fatores, dentre os quais a título de exemplo, existem as questões políticas,

geográficas e a abertura da economia diante da globalização.

38

Evidentemente que a globalização da economia mundial veio a contribuir

significativamente com a questão da competitividade, pois abriu as portas para o

mundo (mercado externo), através das instalações de grandes grupos multinacionais

no país, fazendo que um grande volume de dinheiro circule no mercado, exigindo

das empresas um maior grau de organização e evolução, quer seja em seus

processos ou no aumento da tecnologia, em todos os sentidos.

Segundo Iudícibus, Marion e Faria (2009, p. 261), por conta desse cenário,

apresentam-se as seguintes tendências atualmente:

internacionalização dos mercados, com os processos de harmonização de normas contábeis, em nível supranacional; necessidade da Teoria da Contabilidade de Custos adequar-se sem perder suas vantagens competitivas de sistemas de baixo custo, à novas filosofias de qualidade total, competitividade e eficiência; considerando que análises mais recentes têm demonstrado que o modelo decisório e as necessidades informativas, tanto de tomadores de decisões internas à empresa quanto de agentes externos, são basicamente as mesmas, não mais se justifica, em nível conceitual, a existência de uma Teoria da contabilidade Financeira (para os usuários externos) e o que se denomina Contabilidade Gerencial, na verdade uma coletânea de tópicos que ainda não ganhou uma estrutura coerente [...]

Diante disso, a globalização econômica vem exigindo que os profissionais

contábeis se adaptem as transformações profissionais, não apenas nas normas e

práticas, mas também nas questões conceituais. (IUDÍCIBUS; MARION; FARIA,

2009).

Neste contexto, o planejamento é fundamental no modelo de gestão. Sendo o

planejamento “o ato de tomar decisões por antecipação à ocorrência de eventos

reais, e isto envolve a escolha de uma entre várias alternativas de ações possíveis,

que os gerentes podem formular no contexto de diversos cenários prováveis do

futuro”. (NAKAGAWA, 1993, p. 48)

Para Figueiredo e Fabri (2000, p. 56) o planejamento é “uma das funções

administrativas essenciais para o bom andamento da empresa”, pois o fato das

empresas planejarem as suas ações, permite com que se antecipem as ações

necessárias refletindo sobre o impacto a ser gerado em termos de futuro.

Enquanto que para Oliveira (2002), o planejamento não é uma previsão,

resolução de problemas ou planos, mas um processo para alcançar uma

determinada situação de forma eficiente e efetiva.

39

Segundo Figueiredo e Caggiano (2008) o planejamento é constituído de cinco

etapas, sendo primeiramente o estabelecimento dos objetivos da organização; a

avaliação dos cenários: externo e interno; elaboração de estratégias e definição de

programas de ação para alcançar metas estratégicas.

Nakagawa (1993) e também Figueiredo e Fabri (2000), explicam que o

planejamento subdivide-se em duas etapas: planejamento estratégico e

planejamento operacional.

Quanto ao planejamento estratégico das empresas, o mesmo está vinculado

diretamente ao contexto ao qual a empresa está inserida, e deverá ser levado em

consideração que se trata de uma etapa que traduz as informações em planos, e ao

encontro com os objetivos das organizações.

Assim, as estratégias serão o foco do planejamento estratégico, pois indicam

como a empresa deverá proceder para alcançar os objetivos determinados. Para

Thompson & Strickland (2002) a estratégia são ações planejadas e adaptações de

reações para o processo em desenvolvimento e eventos competitivos.

Por isso, devem-se compreender as questões ambientais e os mais variados

fatores que podem estar interferindo direta ou indiretamente na empresa, sendo os

mesmos conhecidos como fatores internos e fatores externos a sociedade.

Para Las Casas (1998), a estratégia é um meio para atingir os fins. Portanto,

ela serve como um instrumento para alcançar os objetivos da empresa. Os meios

representam a integração das atividades que ligam as metas dos diversos

departamentos. Dessa forma, os objetivos estratégicos que constituem os vários

departamentos, incluem alcançar vantagens competitivas, administrar as

turbulências e conseguir sinergias, e se necessário, alterar as metas definidas,

orientando os gestores no seu planejamento.

Baseado na situação anterior, é importante a análise destes ambientes, tanto

interno quanto externo, lembrando que, o ambiente interno trata da identificação dos

pontos denominados como: Forças/Fortalezas e fraquezas. Já o ambiente externo,

trata da identificação de pontos denominados como: oportunidades e ameaças.

Os fatores externos que impactam no desempenho da entidade, são definidos

por Nakagawa (1993, p. 51), a partir das seguintes considerações:

Econômicos: tais como produto interno bruto, taxas de juros e inflação, produção industrial, desempenho das atividades comerciais, etc.

40

Demográficos: índices de natalidade e mortalidade, evolução da população economicamente ativa, etc. Sociais: níveis de emprego, rendas, pressões sindicais, etc. Políticos: decisões governamentais, programas de partidos políticos, etc. Tecnológicos: novas tecnologias e seus impactos sobre as estruturas de processos industriais e do mercado. Legais: projetos de leis, interpretações legais, etc.

Portanto, o autor mencionado anteriormente, entende que isto constituiu o

projeto inicial para a implantação do planejamento estratégico, e que também podem

ser designado como “auditoria de situação ou de posição”.

Tanto os fatores internos quanto externos podem representar em alguns

momentos, posições de destaque ou de perigo, que naquele instante a empresa se

encontra em relação ao mercado, de forma generalizada. Verifica-se a título de

exemplo: os concorrentes da entidade, onde as forças/fortalezas e fraquezas para o

ambiente interno podem ser os seguintes: capacidade financeira; administração e

gerenciamento; sua estrutura funcional e comportamento cultural da organização.

Assim, se uma determinada empresa está em uma situação favorável quanto

ao seu Fluxo de Caixa, ou seja, positivo, através de um cenário constante de

excesso de recursos, possibilitará algumas vantagens competitivas, e aumento da

lucratividade da empresa, pois permitirá a aplicação no mercado financeiro destes

recursos, ou ainda, efetuando antecipações de pagamentos aos fornecedores de

suas obrigações a vencer, com descontos atrativos.

Caso o concorrente desta empresa não esteja vivendo a mesma condição

financeira, esta disponibilidade financeira através da sobra destes recursos no Fluxo

de Caixa representa um fator interno positivo diante do concorrente, que se

necessitar captar recursos fazendo empréstimos, financiamentos ou esteja utilizando

recursos de suas contas garantidas, isso trará um impacto minimizando seu lucro

pelo pagamento de juros e outras taxas as instituições financeiras, denominadas

como fontes de recursos onerosas para este concorrente.

Outro exemplo, quanto à análise dos fatores internos e externos pode ser

verificada através da comparação efetuada quanto a administração e gerenciamento

de uma empresa, no sentido de comparar empresas concorrentes quanto a

qualidade dos colaboradores nos mais diversos setores ou departamentos. A

empresa está trabalhando com uma equipe de ponta, esta equipe encontra-se

41

devidamente treinada e apta a enfrentar os desafios do mercado? Este também

pode ser um fator interno positivo ou negativo diante dos concorrentes.

Pode-se ainda analisar a estrutura funcional, as instalações, a localização

estratégia, atende satisfatoriamente os clientes? Este fator pode ser considerado

como positivo ou negativo diante dos concorrentes que estão mais bem localizados.

Da mesma forma como último fator interno para fins de planejamento

estratégico nos exemplos citados tem a questão do comportamento cultural e

organizacional da empresa. É uma fortaleza ou uma fraqueza diante da

concorrência?

Já os fatores externos também podem ser representados tanto pelos

aspectos positivos conhecidos como oportunidades quanto pelos aspectos

negativos denominado como ameaças.

Tratam de situações que não dependem da vontade ou de recursos da

empresa e dependendo da situação, podendo representar uma posição de destaque

ou posição de perigo para o negócio em determinados momentos. São exemplos de

oportunidades ou ameaças para o ambiente externo os seguintes fatores:

concorrência; tecnologia; economia; política; sociedade; ambiente no qual a

empresa está inserida.

Como fator externo as empresas se questionam de que forma o concorrente

pode estar se organizando e agindo no mercado de forma que venha a deixar a

empresa em uma situação de perigo podendo perder clientes? Ou, em situação

inversa, que tipo de estratégia poderá ser adotado pela empresa para conquistar

eticamente mais fatias de mercado? Isto pode ser considerado como uma

oportunidade ou uma ameaça?

Para os fatores apresentados, tanto internos quanto externos representando

aspectos positivos e negativos, é de sua importância que os gestores e

administradores considerem todos estes e outros aspectos e projetem cenários de

defesa para que diante dos aspectos negativos já tenham alguma estratégia pré-

determinada que possam ser executadas rapidamente gerando o menor impacto

possível, pois diante desta concorrência, não se pode perder tempo para tomada de

decisões morosas, pois está sujeito a perda de mercado e dependendo da situação

colocar em risco a continuidade da empresa.

42

Da mesma forma, para os aspectos positivos, benéficos para a empresa, é

importante ter em mente a melhor forma de administrar e maximizar a lucratividade

para tentar garantir a eficiência organizacional.

Constata-se que as ameaças e as oportunidades estão relacionadas com o

ambiente externo, os quais apontam prováveis dificuldades futuras que a empresa

poderá passar motivados pelos fatores ambientais. Também pode a empresa, se

deparar com oportunidades que poderão ser mais bem exploradas pela entidade,

mudando desta forma, seus planejamentos estratégicos.

Observa-se ainda que o planejamento estratégico “não envolve decisões

futuras e sim a futuridade das decisões atuais. O que interessa ao administrador é

[...] os efeitos que a sua decisão, hoje, terá no futuro previsível que são as molas

propulsoras do ato de decidir agora”. (DRUCKER, 1974, p. 125)

Temos também o planejamento estratégico como aquele centrado na

“interação da empresa com o seu ambiente externo, focalizando as ameaças e

oportunidades ambientais e seus reflexos na própria empresa, evidenciando seus

pontos fortes e fracos, define as diretrizes estratégicas”. (MOSIMANN, ALVES E

FISCH, 1993, p. 43)

As metas que as empresas buscam alcançar diariamente estão diretamente

relacionadas com os produtos, questões de mercado, novas pesquisas,

preocupações com a lucratividade, quais recursos estão sendo utilizados e de que

forma, e ainda, a responsabilidade social.

Depois de todas as considerações anteriores e cientes de todos os aspectos

que podem ocorrer, uma vez estabelecida as estratégias diante da projeção de

cenários, deverá a empresa finalizar através da elaboração do plano formal, o qual

será acompanhado na sua execução, lembrando que deverá estar de acordo com a

missão da empresa, suas metas e objetivos, podendo ser planejados tanto para

curto, médio ou longo prazo.

Não há um limite de tempo pré-determinado, cada empresa encontrará a sua

necessidade, sendo considerado para tanto que o ideal fosse de no mínimo dois

anos.

Importante é que no plano estratégico, este deve conter os propósitos da

entidade e como deve direcionar suas intenções, com o máximo possível de dados

quantitativos das metas pretendidas, sendo nesse sentido a contribuição dessa

pesquisa para a área contábil, e, principalmente, para os empresários contábeis,

43

pois sabe-se infelizmente que ainda precisa avançar, visto que parte dos

contabilistas, ainda estão engatinhando quanto a elaboração do planejamento

estratégico e é a partir dele que se consegue iniciar a elaboração dos indicadores de

desempenho. Dessa forma, a pesquisa acaba abrindo novas perspectivas para

aqueles que se dedicam a área contábil, na medida em que amplia o leque de

possibilidades para o acompanhamento e sucesso da empresa contábil.

Assim como o Planejamento estratégico, o operacional também leva em

consideração desde a missão da entidade até seus aspectos éticos e morais

relacionados com os seus valores e crenças, nele são definidos os “planos, políticas

e objetivos operacionais da empresa e tem como produto final o orçamento

operacional na busca de um equilíbrio estacionário das interações dinâmicas que

ocorrem em nível de seus subsistemas internos”. (NAKAGAWA, 1993, p. 52) Além

disso, ele é segregado por diversas etapas as quais se utilizam do Sistema de

Informação que serve de apoio, conforme podemos observar abaixo:

A primeira etapa diz respeito ao desenvolvimento de políticas operacionais alternativas, isto é, parâmetros para tomada de decisões repetitivas possíveis, em função do plano estratégico. A segunda etapa refere-se à escolha das políticas operacionais, as quais implementam o sistema de informação. A etapa a seguir é a elaboração de planos alternativos. Para a seleção do plano, o sistema de informações armazena as alternativas e ativa os modelos de simulação, fornecendo o resultado de cada plano, dos quais o escolhido é aquele que mais contribui para a eficácia, segundo o modelo de decisão dos gestores. (MOSIMANN; ALVES; FISCH, 1993, p. 44)

Sendo assim, “a adequação do Sistema de Informação as atividades que se

desenrolam no planejamento operacional, dependerá de perfeita compatibilização

entre as informações geradas por aquele sistema e o modelo decisório dos

gerentes.” (NAKAGAWA, 1993, p. 53)

Então, havendo a compatibilidade conforme mencionado pelo autor, será

possível a geração de relatórios para fins de análise de desempenho gerados pelo

sistema de informação da entidade, durante o período de execução dos planos

orçamentários, possibilitando aos gestores a comparação entre o que foi planejado e

realizado, direcionando-os e conduzindo-os para tomarem decisões e medidas

corretivas em qualquer área de responsabilidade ou centro de resultado, optando

pela informação analítica ou sintética de todos os seus departamentos.

44

Portanto, tanto o planejamento estratégico quanto o operacional estão ligados

entre si, e necessitam de um Sistema de Informação, a fim gerenciar e auxiliar na

resolução de problemas quanto à gestão das informações, dando feedback ao

planejamento estratégico.

2.7 Sistema de Informação

Por conta das necessidades dos gestores em gerir suas informações com

qualidade e confiabilidade, tem-se a necessidade de utilizarem um adequado

Sistema de Informação, o qual é formado por outros subsistemas independentes que

somados entre si, representam um sistema maior.

Iudícibus, Marion e Faria (2009, p. 264) chama a atenção sobre as

necessidades emergentes dos usuários,

a fim de supri-los das informações necessárias, sempre mantendo o custo/benefício de nosso sistema de informação o mais competitivo possível. A informação e sua teoria são os elementos fundamentais da revolução tecnológica que já se iniciou, e que se acentuará nos próximos anos. A contabilidade é, essencialmente, informação e, em possuindo uma teoria subjacente e forte, terá todas as condições para permanecer em um campo de conhecimento extremamente útil para a sociedade em geral.

Neste contexto, devem ser considerados os subsistemas em uma empresa do

ramo contábil, como por exemplo: Folha de Pagamento, Escrita Fiscal, Controle

Patrimonial, Contas a Pagar, Contas a Receber, enfim, os quais migram seus dados

para outro subsistema, o Contábil.

Dessa forma, o conceito de Sistema, segundo Oliveira (2002, p. 35), é um

“conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam

um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função”.

Em outras palavras define-se o sistema como a distribuição das partes “de um

todo que, de maneira coordenada, formam a estrutura organizada, com a finalidade

de executar uma ou mais atividades ou, ainda, um conjunto de eventos que repetem

ciclicamente na realização de tarefas predefinidas.” (BATISTA, 2004, p. 22)

Na perspectiva Mosimann, Alves e Fisch (1993, p. 49), entendem o sistema

como um processo de interação dinâmica entre a entidade e seu meio ambiente, um

método sistematizado de observar, analisar, avaliar bem como modificar “uma

organização empresarial ou de qualquer de seus segmentos ou partes torna-se

45

imprescindível, dando condições de medir desempenhos em cada área e do

conjunto, numa dimensão temporal, e de homogeneizar necessidades similares de

informação no processo decisório”.

Os sistemas também podem ser classificados em abertos e fechados, e as

suas características estão relacionadas com a interação existente ou não com o

meio externo.

Conforme a definição de sistemas abertos pode destacar que:

“[...] envolvem a idéia que determinados inputs são traduzidos no sistema e, processados, geram certos outputs. Com efeito, a empresa vale-se de recursos materiais, humanos e tecnológicos, de cujo processamento resulta bens ou serviços a serem fornecidos ao mercado.” (BIO, 1985, p. 19)

A empresa, por exemplo, é um sistema aberto, pois a mesma interage

diretamente com o meio no qual está instalada, possui um contato direto com a

sociedade, com seus clientes, fornecedores, instituições financeiras, entre outros.

Já o sistema fechado é aquele que não depende do meio externo para o seu

desenvolvimento e aplicabilidade de suas funções, conforme definido por

Cornachione Júnior (1998, p. 25), afirma que “[...] os sistemas fechados são

entendidos como os que não mantêm relação de interdependência com o ambiente

externo”. Padoveze (2000) cita como exemplo, o relógio, onde todos os seus

mecanismos trabalham em conjunto e não dependem do meio externo para o seu

correto funcionamento.

As entidades recorrem ao meio com o objetivo de captar recursos, os quais

são beneficiados pelos seus processos internos devolvendo ao mercado em forma

de produtos, mercadorias ou através da prestação de serviços.

Esta relação ocorre de forma natural independentemente do ramo de

atividade exercido pelas empresas, da mesma forma como busca-se junto aos seus

fornecedores, tanto matérias primas quanto os insumos necessários para gerir suas

atividades, captando também recursos humanos e tecnológicos os quais

transformam os produtos in natura remetendo ao consumidor final para a sua

utilização ou consumo.

Da mesma forma, quando aborda-se sistema de informação, está se referindo

aos diversos recursos disponíveis, que de acordo com Padoveze (2003, p. 5),

seriam: “recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados

46

segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e tradução em

informação”.

O conjunto de recursos humanos, físicos e tecnológicos que o compõe transforma os dados captados em informações, com a observância dos limites impostos pelos usuários quanto ao tipo de informação necessária às suas decisões, condicionando, portanto, a relação dos dados de entrada. Tais limites evidenciam a intenção dos usuários quanto à determinação dos sacrifícios que devem ser feitos para se obter um retorno esperado de suas decisões, tomadas em condições de incerteza (MOSIMANN, ALVES E FISCH, 1993, p. 50).

Os sistemas de Informação geram informações para fins de tomada de

decisão, através da coleta de dados registrados na contabilidade de empresa, os

quais são processados e transformados em informações úteis para os mais variados

tipos de interessados e usuários destas informações, denominados como

stakeholders.

Os stakeholders são personalidades jurídicas ou físicas, que possuem de

alguma forma vínculo com a empresa e/ou tenham interesse em suas informações.

Segundo Gimenez e Oliveira (2011, p. 27), a origem da palavra stakeholders é “de

origem inglesa, tem na sua formação stake, que significa interesse, aposta, suporte

ou participação, e holder, dono, portador, titular”.

Segundo Stair (1998, p. 11), afirma que os sistemas de informação são uma

“série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada),

manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e

fornecem um mecanismo de feedback”.

Enquanto que Gil (1999, p. 14), define que os sistemas de informação é um

“conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados

segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e a

correspondente tradução em informações”.

Cada vez mais a gestão empresarial7 depende e necessita do apoio dos

sistemas, pois os mesmos transmitem a segurança necessária possibilitando a

_____________ 7 De acordo com Nakagawa (1993, p. 62), observa-se a importância para a gestão empresarial, quando define a importância do sistema de orçamentos, pois: “interage com o sistema de padrões solicitando dele dados sobre padrões físicos e monetário de materiais, mão-de-obra e custos indiretos para a elaboração do orçamento de produção, ou dados sobre o preço de venda, descontos, comissões, impostos, etc., para a elaboração do orçamento de vendas e assim por diante”.

47

agilidade, confiança e versatilidade para a gestão dos negócios da empresa para

fins de tomada de decisão.

Verifica-se a importância do Sistema de Informação para fins de auxílio da

gestão empresarial, uma vez que após a definição de todos os planos orçamentários

da empresa, é efetuada a alimentação do Sistema de Informação Contábil com os

dados das peças orçamentárias, e que dentro deste sistema através dos demais

subsistemas, como por exemplo: Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos

e Contabilidade Gerencial que permitem pelas dinâmicas dos fatos que acontecem

diariamente dentro das entidades, a comparação entre o que foi realizado e o

planejado, prestando feedback a alta administração, através dos relatórios de

desempenho, apontando as variações, distorções e convergências do plano

previamente estabelecido, assim como o acompanhamento da evolução das áreas

de responsabilidade.

Devido à velocidade dos acontecimentos e a necessidade de harmonia entre

os subsistemas mencionados anteriormente, como o módulo da Contabilidade

Financeira, Contabilidade de Custos, Contabilidade Gerencial, Sistema

Orçamentário, entre outros, somente será possível se o controller ou o contador

fizerem a sua lição de casa, pois de acordo com os autores Gimenez e Oliveira

(2011, p. 28), as

“tarefas do controller e do contador é a preparação, também denominada de configuração ou parametrização, que consiste na seleção de opções dentro de um conjunto proposto pelo sistema integrado, ou inserir variáveis, considerando aspectos legais, tributários e contábeis. Todos os módulos que geram eventos econômico-financeiros necessitam dessa intervenção para a contabilização”.

Quanto ao Sistema Orçamentário, segundo Nakagawa (1993, p. 68),

“os principais elementos que integram este sistema são: orçamento de vendas; orçamento de produção; orçamento de matérias-primas e compras; orçamento de mão-de-obra direta e seus encargos; orçamento de custos indiretos de fabricação; orçamento de despesas administrativas, vendas e financeiras; orçamento de investimento; e orçamento de caixa”.

Percebe-se que os Sistemas de Informação, por si só não estão sozinhos e

necessitam de uma série de outros fatores que permitiram o seu funcionamento,

48

como pode-se observar, através das afirmações dos autores Nash e Roberts (apud

NAKAGAWA, 1993, p. 63) quando afirmam que o sistema de informação:

“é uma combinação de pessoas, facilidades, tecnologias, mídias, procedimentos e controles, com os quase se pretende manter canais de comunicações relevantes, processar transações rotineiras, chamar a atenção dos gerentes e outras pessoas para eventos internos e externos significativos e assegurar as bases para a tomada de decisões inteligentes”.

Portanto, evidencia-se a importância das empresas terem um sistema de

informação estruturado, inclusive as empresas contábeis para a gestão de seus

negócios, como ferramenta fundamental para a controladoria e para a alta

administração na condução de seus negócios.

Para Figueiredo e Caggiano (2008, p. 20), o elemento de saída do sistema

orçamentário é,

“um conjunto de informações físicas e econômico-financeiras para um período de tempo futuro, decorrentes de políticas, procedimentos e metas consubstanciados nos planos operacionais e nos conceitos de identificação, mensuração e informação estabelecidos.”

As saídas do sistema orçamentário para os autores Figueiredo e Caggiano

(2008, p. 21), poderão ser estipuladas em quatro tipos de relatórios, sendo eles:

“relatórios de análise e desempenho (resultado do período em termos de área/gestores); relatórios de análise de resultados (margem de contribuição produto/serviço); relatórios especiais (decisões de investimento e despesas programadas) e relatórios finais (atuação da empresa em seu aspecto econômico-financeiro e patrimonial, análise de resultado dos produtos, análise de resultado global, fluxo de caixa, balanço).”

2.8 Orçamentos Empresariais

2.8.1 Controle orçamentário e financeiro

O orçamento é uma das ferramentas mais indicadas para fins de controle nas

organizações. Teve sua origem, de forma obrigatória nas empresas do setor público

e com o passar dos tempos, foi-se acoplando as rotinas das empresas privadas

Brasileiras.

49

Segundo Gimenez e Oliveira (2011, p. 189), os orçamentos foram

introduzidos na esfera privada “por Donaldson Brown, gerente financeiro F. na

DuPont de Nemours, em 1919 (EUA)”.

Como já vimos anteriormente, a Controladoria utiliza-se de diversas

ferramentas da Contabilidade Financeira e Gerencial na execução de seus trabalhos

com a finalidade de atingir o sucesso de acordo com a sua missão. Faz-se

necessário a elaboração de um planejamento 8de longo prazo que leve em

consideração todos os objetivos da entidade, formalizados em orçamentos que irão

contribuir com que suas metas realmente sejam atingidas.

Para os autores Gimenez e Oliveira (2011, p. 189) entende-se por orçamento,

“os planos numéricos da organização, apoiados no planejamento estratégico homologado pela Direção, em consonância com seus objetivos, expressando as expectativas monetárias, para determinado período, destinado a orientar os administradores na tomada de decisão sobre assuntos operacionais, econômicos e financeiros”.

Trata-se de uma ferramenta primordial para o desempenho das atividades

administrativas em uma organização, uma ferramenta de controle por excelência,

tratando muito efetivamente e com eficácia as questões de planejamento, execução

e controle, permitindo o acompanhamento do cumprimento dos objetivos da

entidade.

Segundo o autor mencionado anteriormente, a principal função do orçamento

de uma empresa, está atrelada às funções do administrador, que compreendem as

seguintes perspectivas: planejamento, referente à forma como o administrador e a

empresa pretendem atingir seus objetivos; organização: representada pela melhor

disposição dos recursos da empresa. Suas atividades, as de seus subordinados e

todos os recursos disponíveis deverão estar dispostos de maneira a alcançar os

objetivos propostos de forma mais eficiente e eficaz; e, o controle representa a

segurança de que sua própria energia e ações, bem como as de seus subordinados,

estejam coordenadas com a implementação dos objetivos da organização.

Para Nakagawa (1993, p. 68), as peças orçamentárias indicam,

_____________ 8 Segundo Figueiredo e Caggiano (2008, p. 103), o “planejamento é a coordenação das várias atividades de uma empresa e de seus departamentos, para que eles se harmonizem em busca de uma única meta, que é a realização dos objetivos da corporação”.

50

“a necessidade que a empresa tem de comunicar a seus gerentes os planos de ação, que, se forem executados de acordo com as políticas e diretrizes neles embutidos, deverão dar origem a resultados, que, em termos econômicos e financeiros, deverão corresponder às metas e aos objetivos programados e que possibilitarão à empresa atingir sua missão e propósitos básicos”.

Assim, os orçamentos deverão ser efetuados por toda a empresa, onde cada

departamento ou setor deverá providenciar o seu, sob a responsabilidade e

acompanhamento do respectivo gerente ou encarregado, explicitando as metas a

serem atingidas, sendo fundamental que se leve em consideração as metas gerais

da empresa, independente do porte da mesma.

Conforme Gimenez e Oliveira (2011, p. 188) a contabilidade auxilia todas as

etapas orçamentárias, pois

“na fase de planejamento, disponibilizando informações a partir do banco de dados do sistema de informações contábil, nutrindo os gestores/preparadores com informações históricas e comparativas, permitindo cotejar expectativas e fazer a extrapolação para períodos futuros, caso as peculiaridades do negócio permitam.”

Ao encontro com este pensamento, Figueiredo e Caggiano (2008, p. 103)

afirma que uma característica importante do planejamento “é a coordenação das

várias atividades de uma empresa e de seus departamentos, para que eles se

harmonizem em busca de uma única meta, que é a realização dos objetivos da

corporação”.

Após a conclusão dos orçamentos de todos os setores da empresa, poderá

ser unificado em forma de documento, consolidado e formalizado.

Os orçamentos efetuados permitem aos gestores, através do Sistema de

Informação, que os mesmos sejam acompanhados através dos relatórios gerados

pelo sistema, para fins de análise de desempenho do orçado versus realizado.

Sendo assim, através da análise e comparação entre o que foi planejado e o que

está sendo realizado, permite a identificação de possíveis desvios que venham a

ocorrer no plano, possibilitando as correções julgadas necessárias e o realinhando

do processo de forma adequada, permitindo a continuidade e o controle.

Uma observação importante efetuada pelos autores Gimenez e Oliveira

(2011), é que as empresas de menor porte, e neste contexto enquadra-se também a

empresa contábil objeto de estudo, muitas vezes não possuem softwares de ponta

com tecnologia suficiente para gerir de forma totalmente automatizada a gestão da

51

empresa, as vezes se quer possuem excelentes softwares para utilização na área

operacional, e neste contexto, um dos recursos muito utilizado pelas pequenas e

médias empresas, são as planilhas eletrônicas, mais especificamente o Excel, que é

uma ferramenta que compõem o pacote da Microsoft Office.

Tais planilhas auxiliam perfeitamente na operacionalização das atividades

diárias das empresas, em diversos segmentos, não somente quanto a questão

orçamentária, mas também em outras atividades dando suporte a outros

subsistemas. Pode-se dizer, que o limite para a utilização de tal ferramenta, para um

usuário considerado avançado, é a sua imaginação quanto a forma de sua utilização

e a capacidade de processamento do hardware, especificamente quanto a sua

velocidade de execução da tarefa objeto de comando.

Tal fato pode ser constatado através da afirmação dos autores Gimenez e

Oliveira (2011, p. 189) quando afirmam que:

“durante a execução do orçamento, após a ocorrência dos eventos, a contabilidade é alimentada com o registro destes que foram objeto de decisões. Os registros devem seguir determinada concepção lógica para atender a fase seguinte, o controle, sem exigir grande volume de digitações ou readequação.”

Constata-se que em função das condições mercadológicas, ocorrem

mudanças nos acontecimentos empresariais, necessitando que “o processo

orçamentário seja visto como um guia para ações futuras em vez de um plano rígido

que dever ser seguido, a despeito das mudanças circunstanciais.” E esta

flexibilidade permite com que os gestores tomem suas decisões em função dos

interesses da empresa para cumprirem com seus objetivos. (FIGUEIREDO;

CAGGIANO, 2008, p. 104)

Quanto às definições inerentes ao sistema orçamentário, Oliveira, Perez

Junior e Silva (2004, p. 117, grifos do autor) nos apresentam que:

Basicamente, um orçamento pode ser considerado um plano, uma meta, ou ainda um objetivo, e desconhece-se definição melhor de “função orçamentária” do que a que diz ser essa função primordialmente um sistema de planejamento e controle. As expressões planejamento e controle de lucros, profit planning, orçamento de lucros, plano, plano orçamentário, controle orçamentário, planejamento e controle financeiro e budget têm sido utilizadas como o mesmo sentido global.

52

Os orçamentos são representações quantitativas com um grau muito elevado

de detalhes a serem observados, quer seja em unidade quer seja em valor

monetário, devendo ser efetuado através de um documento formal, ou seja, um

documento para cada um dos planos, inerentes à administração, sendo para tanto

fundamental a articulação e as implementações dos mesmos. De forma

generalizada envolvendo toda a entidade, contempla todos os objetivos de todos os

departamento ou setores definidos como subunidades, podendo ser representado

pelos setores de: vendas, compras, produção, distribuição, finanças da empresa,

entre outros.

A elaboração dos orçamentos está baseada no Planejamento Estratégico da

entidade, cujo acompanhamento sistemático resulta no controle.

Diversas são as vantagens, principalmente da empresa do ramo contábil aqui

tratada em se fazer os Planejamentos Orçamentários, ainda mais quando se

pretende estabelecer metas objetivas a serem alcançadas entre todos os

departamentos dentro das empresas.

Todos os colaboradores deverão trabalhar focados com os objetivos gerais da

organização não podendo, portanto, preocuparem-se somente com o seu setor, pois

como se trata de um documento, fica formalizada a responsabilidade pelo

planejamento, o que acaba obrigando os administradores a refletir e focar nos

objetivos e nos lucros.

De forma resumida, Oliveira, Perez Junior e Silva (2004, p. 123) nos apontam

dos principais objetivos dos orçamentos, como sendo [...] “projetar de forma

integrada e estruturada o resultado econômico-financeiro de um processo de

planejamento; e, controlar o desempenho em face dos objetivos e metas definidas

(acompanhamento orçamentário)”.

Sabe-se que as pessoas têm dificuldades em trabalhar com o desconhecido

em determinadas rotinas e trabalhos os quais não estão acostumadas e não tem

segurança no seu desenvolvimento. Não diferente seria, quando se deparam com a

necessidade de preparar as fases para fins de execução de um plano orçamentário.

O controller com certeza precisará de “maturidade e competência na condução do

processo, principalmente nas fases iniciais. São necessários, diversas reuniões e

um eficiente sistema de comunicação para que a Controladoria obtenha êxito em

sua nobre missão de agir como órgão de assessoria e controle da Alta

Administração”. (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR; SILVA, 2004, p. 123). Deve ser

53

determinado de forma bem fundamentada todos os objetivos, esclarecidas todas as

políticas internas como também suas divisões, bem como as estratégias a serem

seguidas na execução dos planos orçamentários para todas as subdivisões da

empresa.

Alguns fatores críticos quanto ao sucesso na política de gestão orçamentária,

os quais poderão ser conferidos no quadro abaixo, como segue:

Fatores fundamentais Abrangência, oportunidade, qualidade e

características do sistema orçamentário

Envolvimento: da a direção, dos

executivos e funcionários;

Apoio da alta direção;

Emprenho integral e participativo de cada

integrante do quadro de funcionários da

empresa;

Organização adaptável;

Adequação da estrutura organizacional;

Evitar duplicação ou diluição de esforços e

responsabilidades;

Considerar a cultura da organização;

Definição dos objetivos e dos padrões de

desempenho;

Antes do momento de decisão;

Padrões comparáveis com resultados;

Comunicação total;

Responsabilidades e objetivos;

Todos os níveis da estrutura

organizacional;

Definição de expectativas realistas;

Evitar conservadorismo exagerado;

Evitar otimismo irracional;

Procurar alcançar alto nível de eficiência

global;

Oportunidade; Plano de datas;

Relatórios de desempenho oportunos;

Reconhecimento do esforço individual e

coletivo;

Justo, compreensível e preciso;

Evitar estereótipos e preconceitos na

avaliação da performance;

Acompanhamento do desempenho;

Se inferior às metas, adotar ações

corretivas, de forma construtiva;

Se favorável, divulgar para as demais

áreas;

Quadro 1 – Orçamento e Sistema: Fatores Críticos para o Sucesso Fonte: Adaptado de OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR; SILVA, 2004, p. 125

54

Assim como as outras ferramentas existentes para fins gerenciais e as

utilizadas nos processos administrativos, também os Sistemas Orçamentários se

deparam com algumas ineficiências e limitações, que deverão ser levadas em

consideração pelo controller.

De acordo com Oliveira, Perez Junior e Silva (2004, p. 126), elas estão

relacionadas abaixo, como seguem:

a) os dados contidos no orçamento são estimados, sujeitos portanto a erros conforme a sofisticação do processo de estimativa e a própria incerteza inerente ao ramo em que a empresa atua;

b) o custo do sistema cresce à medida que aumenta a sofisticação em seu processo. É preciso estabelecer um ponto em que o sistema apresente vantagens na relação custo x benefício; e,

c) o orçamento não deve tomar o lugar da Administração. Ele deve ser um instrumento de apoio à tomada de decisões e não deve substituir a flexibilidade, a criatividade e o bom-senso dos gestores.

No entanto, as ineficiências e limitações podem ser minimizadas, conforme

menciona Gimenez e Oliveira (2011, p. 191) ao optar por um “método adequado às

condições requeridas pela empresa [...] assim a análise que antecede a escolha

deve considerar os objetivos da empresa, os sistema de apoio às decisões e o

custo-benefício”.

O orçamento é um recurso empregado para atingir objetivos da

administração que está vinculado também às operações da contabilidade assim

como ao planejamento e ao controle. Quando em uma entidade as tomadas de

decisões são descentralizadas, a constituição do controle orçamentário está

separado em subunidades organizacionais, ficando atribuído aos administradores

tanto a responsabilidade quanto a autoridade pelas atividades operacionais. Oliveira,

Perez Junior e Silva (2004, p. 126), denominam como “subunidades ou centro de

responsabilidades como sendo: centro de custos – despesas e as receitas; centro de

receitas – receitas e despesas associadas; centro de lucros – Receitas, despesas e

lucro; centros de investimentos – Receitas, despesas, lucros, capital investido e

retorno sobre o investimento”.

Os orçamentos relativos a centro de custos são efetuados diante da projeção

dos custos e despesas que são estimadas pela empresa que provavelmente

poderão incorrer no período planejado, geralmente no ano calendário,

55

coincidentemente com o ano civil, dependendo do ciclo operacional da empresa.

Vale ressaltar, que não há uma data ou período estipulado como padrão, cada

empresa irá determinar o seu período conforme sua necessidade.

Este orçamento será acompanhado de perto pela Alta Administração, a qual

acompanhará os valores projetados e poderá, caso considere conveniente e

necessário, promover interferências quanto a alterações nos valores orçados antes

da aprovação definitiva para execução.

Os custos a ser incorrido serão direcionados e vinculados cada qual ao seu

respectivo centro de resultado ou também denominado como centro de custos, e tão

logo contabilizado, será procedida a confrontação dos valores entre o que foi

aprovado pelo orçamento e o que foi realizado apontado pela contabilidade.

Sendo as variações desfavoráveis, principalmente estas, os responsáveis

pelas unidades com divergências deverão aplicar imediatamente ações corretivas e

justificá-las, se for o caso.

2.9 Empresas Contábeis

2.9.1 Planejamento Estratégico

Sabe-se que o planejamento estratégico pode ser aplicado de forma indistinta

para toda e qualquer empresa, independentemente do seu ramo de atividade, porte

empresarial, regime de tributação, quantidade de empregados ou faturamento.

Destaca-se a importância de que as empresas do segmento contábil, também

levem em consideração a necessidade de elaborarem o seu Planejamento

Estratégico pelos seus sócios administradores, organizando seu futuro.

Para isso, uma das atribuições estratégicas relevantes pelas empresas

contábeis é o gerenciamento das forças externas e internas, tanto positivas quanto

negativas, que poderão influenciar as empresas de serviços contábeis durante a

condução diária de seus serviços.

De acordo com Figueiredo e Fabri (2000, p.56), o fato de levar em

consideração a questão ambiental onde a empresa está inserida, é muito

importante, pois será necessário que “se desenvolva a função estratégica

descobrindo na própria empresa seus pontos fortes e fracos, procurando ter uma

56

visão do negócio, e tendo um alto nível de envolvimento e conhecimento da

estrutura do negócio da empresa”.

Neste momento contemporâneo, é necessário esta preocupação, pois as

empresas são influenciadas diretamente pela alta tecnologia disponível, assim como

os recursos que estão à disposição das empresas, que motivados pelo ambiente

globalizado, exige-se que além de auxiliar os seus próprios clientes nestas questões

de planejamento estratégico, a própria empresa contábil deve se preocupar em

observar os aspectos pertinentes ao Planejamento Estratégico de seu negócio e

permita que através dele, obtenha a longevidade empresarial através da

continuidade.

Nesta corrente de pensamento, apresenta-se que:

As responsabilidades do setor contábil para as organizações no contexto atual são infindáveis, havendo a necessidade de investimentos frequentes em equipamentos e tecnologia, bem como de se manter atentos às constantes mudanças da legislação e dos procedimentos nos serviços realizados e, também, às datas e obrigações fiscais. A partir do novo código civil, em vigor desde janeiro de 2003, várias alterações puderam ser sentidas pela sociedade brasileira, enfatizando, entre estas transformações, uma mais específica ao setor contábil, a qual refere-se à responsabilidade solidária, quando o contador assume junto com seus clientes a responsabilidade por todos os atos ilícitos que forem cometidos na gestão da empresa, tendo que enfrentar com ele as consequências dos seus atos, podendo responder civil e criminalmente por tudo que é feito na administração global da empresa. (TOASSI, TOASSI, 2011, p. 23)

Percebe-se com a citação dos autores, a real preocupação que deverá ser

dada pelas empresas contábeis no seu planejamento estratégico da empresa, a

destinação para fins de investimento em treinamento e qualificação profissional de

seus colaboradores, pois as responsabilidades transferidas a empresa contábil é

séria e poderá em caso de negligência, colocar em sérios riscos a continuidade da

entidade contábil, quer seja representada pela pessoa física quer seja representada

por uma pessoa jurídica.

Na relação existente entre cliente e empresa contábil deverá sempre ser

observada a questão do respeito mútuo entre as partes, uma relação profissional

transparente e sincera, onde a base dessa relação profissional deverá estar pautada

na confiança e solidificada nos padrões éticos e morais.

57

Necessitam então, de uma estrutura interna que possibilite subsídios para que

estas empresas contábeis cumpram com o seu papel de remunerar aos seus sócios,

o capital investido por estes contadores, que além dos recursos financeiros também

aplicaram recursos intelectuais na atividade, cujo objetivo é a eficácia, através da

lucratividade do negócio, cumprindo inclusive com seu papel social, revertido em

benefícios a sociedade a qual poderá se utilizar dos serviços executados por essa

entidade contábil, como também se beneficiará da geração de emprego e renda,

recolhimento de impostos que, de alguma forma, direta ou indireta, irá trazer

benefícios para a população brasileira.

Devido ao mercado voraz, as organizações contábeis deverão preparar-se

para enfrentar a altura todos os desafios impostos pela competitividade, levando em

consideração os padrões éticos estabelecidos pela classe contábil e respeitando as

Normas Morais estabelecidas pela sociedade.

Neste sentido, cita-se como exemplo de excelência o modelo Toyota quanto

aos sistemas de produção de suas manufaturas. Logicamente que o sistema

proposto se aplica as indústrias, especificamente no caso japonês, ao ramo

automobilístico, porém o destaque em questão, não está voltado necessariamente

ao processo, mas sim, as questões comportamentais das pessoas envolvidas neste

processo, aplicável portanto, em empresas contábeis objeto de estudo do presente

trabalho.

No Japão, no início na década de 60, motivado pelo crescimento da produção

em série, expandiu-se a indústria do aço, petróleo e produtos químicos, através da

produção em massa. (NAKAGAWA, 1995) Na década de 1970, algumas linhas

produtivas registraram quedas nos volumes produzidos em suas linhas de

montagens, devido a volumes médios e pequenos, deixando-as de ser competitivas.

(NAKAGAWA, 1995)

Então, de acordo com Nakagawa (1995), o que fez a diferença para a

indústria japonesa, especificamente no caso da Toyota, foi a junção entre a

tecnologia dos robôs disponíveis na indústria, possibilitou a competitividade através

de produtos de qualidade com custos baixos, atrelados ao Sistema de Produção

denominados como Just-in-Time desenvolvido por esta indústria automobilística, em

conjunto com o sistema Total Quality Control, ambos convergindo para a excelência.

Segundo Nakagawa (1995, p. 62), o sistema Just-in-Time buscava

58

“reduzir a zero os inventários e estoques de produtos em processo [...], a organização adquira ou produza exatamente só o que for necessário para atender as encomendas dos clientes internos e externos e para ser entregue somente no local e momento da necessidade”.

O Just-in-Time juntamente com o Total Quality Control propiciavam um

dinamismo maior na produção, levando-se em consideração que não haviam

problemas com a falta de insumos necessários no processo produtivo que

pudessem atrasar a linha de produção, nem tão pouco atrasos dos veículos

encomendados ou atrasos na entrega da produção vendida.

Neste sistema, percebe-se uma vantagem financeira, pois não haviam

estoques de matérias primas, o que demonstra uma determinada vantagem pois a

empresa não estava sujeita a problemas de fluxo de caixa ou capital de giro

motivados pelo excesso de estoques nos seus armazéns.

Os insumos da produção davam entrada na indústria e logo já eram

requisitados para linha de produção, dando início a formação do produto e

consequentemente o apontamento dos custos de produção.

Porém, mesmo com todos os benefícios do Just-in-Time, alguns gastos não

eram evitados, pois a indústria registrava ainda, um determinado desperdício no

processo, o que ocasionava o registro de custos adicionais aos veículos produzidos,

e havia a necessidade de resolução de tal problema.

Neste momento, segundo Nakagawa (1995), temos o surgimento do Kaizen, o

qual busca a eliminação dos desperdícios do processo produtivo da indústria. De

acordo com o autor, esta nova filosofia transpassa os limites físicos dos materiais

utilizados no processo, quanto à mão de obra dos colaboradores, vinculando este

recurso de entrada no sistema empresa, o qual busca trabalhar a questão humana

para fins de erradicação de desperdícios em busca da excelência.

Assim, percebe-se a junção e a complementação dos sistemas de produção

comentados, conforme podemos identificar nas palavras de Nakagawa (1995, p. 62),

quando se posiciona afirmando que:

“A única maneira, entretanto, de uma organização voltada à manufatura de produtos e serviços tornar-se de classe mundial é a implantação dos sistemas de produção Just-in-Time e Total Quality Control, após o tecido de sua cultura organizacional ter absorvido, adequadamente, os conceitos e as práticas do Kaisen e da eliminação de todas as formas de desperdícios, os quais, por sua vez, só serão viabilizados em um clima organizacional, em que

59

prevaleça o envolvimento e o efetivo compromisso de seus membros.”

Então, observa-se o link existente entre o sistema japonês de sua indústria, o

qual busca a eficácia, vinculado a necessidade das empresas contábeis prestadoras

de serviços e produtoras de informações a seus usuários, também alcançarem a

eficácia, através de seus colaboradores, os quais deverão estar cientes e envolvidos

com os objetivos da empresa em busca da excelência e dos resultados planejados e

propostos pela entidade, fazendo com que a produtividade seja atingida sem o

registro de desperdício de tempo e retrabalho em seus processos, onde os

colaboradores tenham conhecimento de suas rotinas, de seu trabalho, e não gerem

retrabalho, proporcionando aos clientes da empresa contábil, a satisfação do serviço

gerado que a interpretação das informações para fins de tomada de decisão,

proporcionando e fidelizando a grandeza da confiança mútua com responsabilidade,

e acima de tudo, demonstrando o fruto de seu trabalho, prestando contas com o seu

cliente, através do accountability.

Neste sentido, convergindo com as ideias de Nakagawa, também Figueiredo

e Fabri (2000), explica que os fatores de sucesso das entidades contábeis são: a

qualidade dos serviços prestados, marketing e o desenvolvimento profissional ético,

bem como responsabilidade. Quando se trata de ética, esta também deve ser

entendida como uma formulação de estratégia em relação à questão dos custos,

pois a ética deve ser considerada no momento em que os serviços contábeis

prestados, em sua maioria, são tabelados, portanto, não respeitar esta condição

com intuito de obter mais clientes poderá comprometer a imagem do escritório

perante a sociedade.

No entanto, a empresa contábil pode-se diferenciar de outras buscando

especialização em uma área, para atender as necessidades mais específicas dos

seus clientes, contribuindo por sua vez, para a angariação de novos clientes e a

retenção dos mesmos.

O movimento em direção às necessidades do consumidor ocorre quando inserido na missão, na estratégia e na participação interdepartamental, ou seja, inovação como resultado de um processo de gestão, onde a contabilidade apoia-se na fase de planejamento, incluindo os aspectos tributários e no controle dos recursos. (GIMENEZ; OLIVEIRA, 2011, p. 168)

60

De acordo com Figueiredo e Fabri (2000, p. 58), é importante que todos

dentro da organização tenham conhecimento da cultura organizacional da empresa

contábil, pois esta trata do estilo e da personalidade jurídica formada, baseado no

que os gestores da pessoa jurídica acreditam, correspondendo a esta cultura, os

conhecimento relativos às “crenças e valores, a tabus, ritos, mitos, normas e formas

de comunicação formal e informal de um grupo específico de indivíduos, que são

passados às gerações seguintes”, para que se possa formar a cultura organizacional

da empresa contábil.

Deverá ser divulgada a todos os colaboradores da empresa, qual é a sua

missão, que todos saibam qual é a razão da existência daquela empresa, em que

acredita para cumprir sua função. Figueiredo e Fabri (2000, p. 58), definem a missão

de uma empresa contábil como sendo a de “atender a sociedade, suprindo as

necessidades das empresas clientes de informações econômico-financeiras que

otimizem os controles contábeis de seus patrimônios”.

Neste sentido, os autores Figueiredo e Fabri (2000, p. 59) se posicionam

afirmando que a “entidade se patenteiam mediante uma série de fatores como:

resistência ou aderência às mudanças, padrões de comportamento, estilo de gestão

e exercício do poder, que corresponde às capacidades dos indivíduos de influenciar

os grupos e condicionar o desempenho das pessoas”.

Percebe-se a força que tem a cultura organizacional de uma empresa, pois é

uma personalidade que pode conduzir a forma de como irá proceder a organização,

podendo inclusive demonstrar como será o modelo de gestão a ser implantado.

Outro benefício importante para que as empresas contábeis tenham um

planejamento estratégico bem definido e alinhado, diz respeito à questão da

descentralização das atividades dentro de um escritório contábil.

Normalmente, as decisões são tomadas somente pelos sócios proprietários,

mesmo que contem em sua estrutura funcional, com encarregados de

departamento. Este tipo de procedimento engessa demasiadamente a estrutura

funcional da empresa, pois a tomada de decisão fica dependente única e

exclusivamente muitas vezes de apenas uma pessoa.

Um opção válida e pertinente para as empresas contábeis, poderia ser o fato

de contar internamente, com um profissional habilitado para gerenciar o negócio,

como empresa contábil, cujo objetivo é de atender os interesses internos e reportar

61

a alta administração, como está caminhado a empresa, independentemente de seu

porte.

Para desenvolver este trabalho seria ideal que as empresas contábeis

contassem internamente em sua estrutura, com um controller, sendo este em

empresas de grande porte, contratado na qualidade de empregado pela alta

administração. No caso de empresas contábeis de menor porte, onde não se

justifique a necessidade de um profissional específico para esta função, poderá

contar mesmo assim com um controller, onde esta função poderá perfeitamente ser

executada por um dos sócios administradores da empresa, aos quais perfeitamente

cumpririam com todas as suas funções e atribuições respectivas do cargo.

Quem não ouviu a expressão popular: “em casa de ferreiro o espeto é de

pau”?

Certamente encontra-se no mercado, profissionais que orientam seus clientes

a agirem de determinada forma, orientando-os em como proceder nas mais variadas

situações possíveis, e dentro do próprio negócio, não colocam em prática todos os

seus conhecimentos técnicas adquiridas9.

Faz-se necessário que as empresas contábeis se profissionalizem também

quanto a sua estrutura, possuindo uma gestão digna comparada a outros

segmentos, devendo os empresários contábeis fazer suas lições de casa, levando

em consideração e efetuando a elaboração de seus planos orçamentários, tanto de

curto como de longo prazo, baseado nas diretrizes estabelecidas pelo Planejamento

Estratégico de suas empresas.

Uma vez que as empresas de negócios contábeis também tem uma razão de

existir, anseios e visão de onde estão e aonde querem chegar, não foram

constituídas a esmo, e sim, possuem objetivos e perspectivas de atenderem seus

sócios os quais iniciaram as suas atividades.

Então, como empresa responsável necessitará de mão de obra qualificada e

para isso deverão fazer investimentos maciços neste aspecto, contando com

diferentes profissionais: “recepcionistas, arquivistas, secretárias, digitadores,

_____________ 9 A título de exemplo podemos citar: falta de controle ou conhecimento dos custos relacionados aos serviços prestados pelas empresas contábeis; problemas na formação do preço de venda dos serviços prestados; problemas no planejamento de trabalhos específicos referente a quantidade de horas necessárias para a realização de uma determinado atividade, podendo ser de consultoria, auditoria ou perícia.

62

mensageiros e mais recentemente, espertos em informática, para cuidar do bom

andamento de nossos equipamentos, dos programas, da rede interna, da internet,

etc (THOMÉ, 2001, p. 23).”

Tal situação é importante para que este fator seja revertido em indicadores e

fatores chave de sucesso empresarial, podendo inclusive, ser utilizado como

marketing da empresa, fazendo com que seja reconhecida no mercado, através da

utilização de seus ativos intangíveis, fidelizando o cliente a sua marca.

Neste sentido, os autores Figueiredo e Fabri (2000, p. 60) fazem um

questionamento importante quanto a missão do marketing, pois se deverá tornar

“produtos e serviços desejáveis, será que os serviços contábeis oferecidos por sua

empresa oferecem condição de serem desejados por clientes e potenciais usuários

desses serviços?”

Para tanto é necessário que se discutam algumas questões relativas ao

marketing10, as quais se devem levar em consideração que não são situações tão

simples de serem resolvidas, como por exemplo: quais são as estratégias

empresariais para fins de atuação no mercado?

Tal questionamento é relevante, pois existe a necessidade de que a empresa

opte por um segmento no mercado, o qual irá determinar para fins de atuação. Além

disso, questiona-se ainda, a relação quanto ao perfil do cliente que a empresa

buscará atingir. Para isso, terão de conhecer quais são as necessidades dos seus

clientes para que possa atendê-lo. Talvez precise adaptar-se ou redirecionar as

atividades desenvolvidas para outro rumo, aumentando as suas chances de

sucesso.

Outro aspecto a ser analisado para fins de marketing é o questionamento

quanto: o que faria com que o cliente buscasse o serviço da empresa contábil “A” ao

invés da empresa “B”? (FIGUEIREDO; FABRI, 2000)

_____________ 10 Para fins de divulgação de marketing as empresas contábeis deverão levar em consideração alguns aspectos, tais como: a divulgação dos serviços que fazem parte de seu portfólio; em quais áreas de atuação o escritório possui especialidade e qual é o nível de serviço prestado; deverá levar em consideração o Código de Ética Profissional do Contador para que não venha a promover concorrência desleal, nem tão pouco, o aviltamento dos honorários, ficando expressamente proibido as inserções na mídia vinculando preços por serviços prestados nem tão pouco oferecendo promoções ou descontos por serviços, tais como aberturas, encerramento de empresas, elaboração da Declaração de Ajuste Anual do Imposto de Renda da Pessoa Física, entre outros serviços.

63

É importante que se consiga mensurar estas variáveis, pois demonstrará

vantagens competitivas para a empresa contábil pois as campanhas de marketing

seriam melhores aproveitadas devido ao impacto gerado no cliente e na

concorrência, podendo considerar como um aspecto positivo.

O serviço ao cliente é que poderá, de acordo com Christopher (2007, p. 43),

“proporcionar a diferença entre a oferta de uma empresa e a dos concorrentes. Dois fatores talvez tenham contribuído mais do que qualquer outra coisa para a crescente importância do serviço ao cliente como arma competitiva. Um deles é a expectativa cada vez maior por parte deste; em quase todos os mercados, o cliente agora é mais exigente, mais sofisticado do que já foi, digamos, a 30 anos [...]. O segundo fator é a lenta, porém inexorável, transição para mercados do tipo commodity. Isso significa que cada vez mais, diminui o poder da marca a medida que as tecnologias dos produtos concorrentes vão convergindo, o que dificulta a percepção de diferenças entre eles.”

Sendo assim, o sucesso e o fracasso de qualquer negócio será determinado

pelo nível de valor entregue ao cliente nos mercados escolhidos, pois os benefícios

percebidos serão maiores do que as características tangíveis do produto. Portanto,

as empresas que se apresentam como bem sucedidas geralmente estão

preocupadas como o cliente do que com seus concorrentes. (CHRISTOPHER, 2007)

Outro aspecto de destaque diz respeito à criação de um sistema educativo, ou

seja, um informativo ao cliente, pois através deste, o cliente poderá comparar os

serviços e as vantagens e benefícios oferecidos pelo seu escritório contábil em

relação a terceiros, quanto às posições de destaque na mídia que permita uma

comparação entre empresas contábeis, podendo-se utilizar de inúmeros canais de

veiculação como folders de divulgação demonstrando ao cliente quais são os

produtos ofertados pela empresa contábil, vídeos, entrevistas, participação de

eventos, congressos, patrocínios, seminários específicos para os clientes ou

acadêmicos, deixando evidente quais são as ações desenvolvidas e suas

relevâncias para a contabilidade ou a prestação de serviço oferecida pela empresa.

(FIGUEIREDO; FABRI, 2000)

Ao encontro dessas ideias Gimenez e Oliveira (2011, p. 167) ressalta que a:

Os clientes precisam ser atendidos e superados em suas necessidades que mudam à medida que a sociedade evolui, entendendo como evoluir ter um conjunto maior de facilidades à disposição, ou produtos e serviços que satisfaçam as necessidades básicas e melhorem o bem-estar. Oferecer esses produtos e serviços

64

por um preço superior aos custos dos fatores de produção é o grande desafio das empresas.

Os serviços mais tradicionais oferecidos pelas empresas de contabilidade ou

pelos escritórios contábeis, estão vinculados aos departamentos: de pessoal, fiscal e

contábil Porém, existem algumas empresas contábeis que além dos serviços

mencionados prestam consultoria, auditoria, entre outros serviços derivados da

Contabilidade Financeira, concluindo, citamos ainda, a Contabilidade Gerencial.

Dentro das áreas, o profissional contábil poderá optar em prestar os serviços de seu

interesse que poderá convergir com os interesses e necessidades de seus clientes.

Os autores Figueiredo e Fabri (2000, p. 62), complementam afirmando que as

atividades contábeis “dividem-se, basicamente, em três grandes grupos, acoplados

nas funções de Consultoria, Assessoria e Execução”.

Para Thomé (2001, p. 32), os serviços executados pelas empresas contábeis

são divididos em: serviços exclusivos da empresa contábil e serviços de apoio e

auxílio aos clientes, enumerado como sendo: “consultoria, contabilidade,

administração de pessoal, escrituração fiscal, expediente (ou serviços comerciais),

auditoria, perícia e assessoria”.

Observa-se que os produtos ofertados pelos escritórios contábeis são

relativamente os mesmos a todos os escritórios contábeis, porém alguns se

especializam em determinados segmentos, outros não.

Sem esgotar o assunto, ou o tema proposto, quanto a questões do marketing,

evidentemente que, depoimentos11 de clientes referentes à qualidade dos serviços,

do atendimento, de satisfação, informações de que os serviços executados

superaram as expectativas, experiência comprovada na área de atuação, conduta e

postura pessoal dos sócios administradores e de seus colaboradores observando os

padrões morais da sociedade e éticos da classe, demonstram situações positivas

para prospecção de novos clientes, através da divulgação para o mercado,

possibilitando um aumento da carteira, e a fidelização dos remanescentes,

impactando no fortalecimento da marca.

_____________ 11 De acordo com Christopher (2007, p. 60) “o propósito destas entrevistas é tornar clara a importância que os clientes dão ao serviço, em comparação a outros elementos do composto de marketing, como preço, qualidade do produto, promoção, etc.; e em segundo lugar, a importância específica que atribuem aos diversos requisitos do serviço. A importância desta etapa na mensuração do serviço ao cliente, é que os próprios clientes geram as medidas adequadas e significativas dos requisitos dos serviços.”

65

Além disso, deverá haver uma preocupação especial em como manter o

capital intelectual da empresa motivado e minimizar ao máximo a possibilidade de

evasão desta mão de obra qualificada com investimentos efetuados ou que o

rendimento de cada colaborador caia em função da falta de motivação.

Então, é importante que as empresas contábeis se preocupem com a

motivação de seus colaboradores, e busquem, na medida do possível, alternativas

que permitam com que os seus empregados estejam se sentindo bem e atendidos

quanto as suas necessidades básicas e que se encontrem em plena condição para

desenvolver ao máximo a sua performance.

Equivocadamente muitas pessoas acham que a motivação do colaborador

está vinculada a questões salariais, mas não necessariamente. A questão salarial é

um fator importante para vida humana, mas devem-se levar em consideração outros

fatores que segundo Figueiredo e Fabri (2000, p. 86), apontam para questões

biológicas e psicológicas, podendo ser vistos como “naturais e inerentes, como a

necessidade de ar, água, alimentação, vestimenta, sono e moradia”. Realmente,

caso as necessidades mencionadas às quais são básicas para qualquer ser

humano, não há como manter um nível mínimo de motivação pessoal.

Ao encontro destas ideias, Las Casas (1998) ressalta a importância do

planejamento estratégico participativo, pois este busca envolver todos os integrantes

da empresa, com o propósito de atender os seus anseios, proporcionando assim, a

motivação e o comprometimento dos envolvidos no processo organizacional, que

devido a essa situação, não medem esforços para a contribuição rumo ao

atingimento dos objetivos da entidade. Dessa forma, se faz necessário a

participação de reuniões coletivas para fazer as devidas avaliações, a fim de

alcançarem um consenso entre os envolvidos.

Segundo o autor mencionado anteriormente, pode-se afirmar que o trabalho

em equipe, contribui e muito, para acentuar as potencialidades dos indivíduos com o

propósito de aproveitar o máximo possível do talento individual de cada colaborador,

resultando em uma verdadeira união de esforços rumo ao alcance dos objetivos da

empresa contábil. Para que a motivação dos empregados seja alcançada, é

fundamental que sejam ouvidos e informados sobre os acontecimentos da empresa,

propondo ações desafiadoras, aceitar sugestões, bem como apresentar o resultado

obtido pelo trabalho de cada empregado, remunerando-o a altura de suas funções

exercidas.

66

Pautado nas ressalvas apresentadas sobre o planejamento estratégico, pode-

se compreender de que a implantação do planejamento estratégico participativo

requer um acompanhamento sistemático, para adequar necessidades que possam

surgir no meio do caminho. Assim, no setor contábil, o planejamento estratégico é

uma ferramenta muito útil, pois se torna o responsável pelo processo de abertura e

manutenção. Visto que, o ambiente tanto interno quanto externo das empresas se

modifica rapidamente, é necessário que se faça constantemente uma reavaliação

dos padrões previamente estabelecidos, permitindo com que se façam os ajustes

necessários para manter-se competitiva.

Principalmente porque a empresa contábil é uma prestadora de serviço,

estando atualmente em expansão, que segundo Avila e Avila (2011, p. 1) “o setor de

prestação de serviços desempenha o papel de um dos líderes da nova onda de

expansão econômica, e tornou-se peça fundamental no processo de crescimento

global”.

Visto que as empresas do ramo contábil “prestam serviços para pessoas

jurídicas e pessoas físicas que atuam em todos os ramos da atividade econômica”,

Desta forma, diferentes empresas, “utilizam-se dos serviços prestados pelas

empresas contábeis”. (THOMÉ, 2001, p. 21)

Diante da temática, deverá ser levado em consideração no planejamento

estratégico, quanto um fator interno, o qual poderá representar para as empresas,

um aspecto positivo ou negativo, sendo respectivamente representadas por uma

fortaleza ou fraqueza empresarial, as questões vinculadas à mão de obra dos seus

colaboradores.

Para Thomé (2001), a qualidade da mão de obra dos colaboradores de uma

empresa contábil é fundamental para o bom atendimento de seus clientes.

Existe na empresa ora estudada, a preocupação com a motivação dos

colaboradores, sendo um dos itens discutidos pela alta administração em seu

planejamento estratégico, e será estudada a possibilidade de criação de um

indicador de desempenho para este quesito, com objetivo de acompanhar o grau de

satisfação dos colaboradores, sendo discutidos inclusive, quais seriam as formas de

promover uma melhor remuneração vinculada ao desenvolvimento das atividades

cumpridas pelos ativos intangíveis, mediante a comprovação do alcance de metas

empresariais atingidas pela determinação de suas métricas, pelo planejamento

estratégico.

67

Além da qualidade do quadro de colaboradores da empresa, os quais são

importantes, porém por si só não bastam, as empresas contábeis devem oferecer

aos seus clientes, serviços diferenciados, atentar para as suas necessidades,

analisando os aspectos negativos encontrados no processo de Planejamento

Estratégico e buscando revertê-los em oportunidades de novos trabalhos, bem como

minimizando os riscos de continuidade de sua carteira.

Porém, infelizmente, percebe-se que o processo de Planejamento Estratégico

nas empresas contábeis não é uma prática muito habitual, fato este detectado no

momento em que foi necessária a identificação de uma empresa deste segmento

que tivesse o planejamento estratégico elaborado para fins de proposta de criação

de indicadores, porém o pesquisador encontrou dificuldades diante dos contatos

efetuados, pois as empresas não tinham este pré-requisito, demonstrando uma

dificuldade para encontra-la. Vale ressaltar que, para se ter uma dimensão melhor

sobre este assunto da falta de planejamento estratégico em empresas contábeis,

caberia uma pesquisa mais aprofundada, pois o objetivo neste momento não é esta

investigação, e tão somente uma condição mínima para a viabilidade do presente

estudo, mas fica a título de sugestão de tema para ser explorado ou para dar

continuidade a presente pesquisa em outra oportunidade, com objetivo de levantar

dados atualizados a respeito da temática, pois de acordo com Figueiredo e Fabri

(2000, p. 63) “acredita-se ser muito reduzido o número das empresas de serviços

contábeis que possuem um modelo formalizado de planejamento e controle de suas

atividades”.

No entanto, é fundamental um planejamento para as empresas, pois se refere

a uma função administrativa muito importante para o contexto empresarial e, caso a

entidade não o tenha, poderá desencadear em sérios danos, prejudicando o

desempenho organizacional.

Diversos fatores podem contemplar o planejamento das empresas contábeis,

desde a definição do momento e o quanto se investir em qualificação e treinamento

da mão de obra dos empregados, uma vez que treinados e qualificados poderão

reverter em disponibilidade de tempo para atender as necessidades dos clientes que

poderiam não ser atendidos, caso os ativos intangíveis da empresa não tivessem

preparados e aptos para suas funções.

Outros fatores como instalações modernas e aconchegantes para seus

clientes, assim como necessidade de mudança para um espaço mais amplo, com

68

estacionamento, praticidade e conforto para o cliente devem ser levados em

consideração. Segundo Thomé (2001, p. 25)

o local onde a empresa está ou será instalada merece atenção de seus sócios, mesmo sabendo-se que, em nosso ramo, o ponto não é fator importante, porém a escolha do local deve levar em consideração a facilidade de acesso para os colaboradores e para os clientes, a facilidade para estacionar ou a existência de estacionamento próprio, a proximidade de acesso ao transporte público e, principalmente, a localização da maioria dos clientes.

Aspectos tecnológicos que permitam a redução de retrabalho e propiciem

agilidade na prestação dos serviços, permitindo atendimento com qualidade,

colocando a disposição dos clientes dados ou informações para seus usuários

tomarem decisões, pois Iudícibus, Marion e Faria (2009, p. 22)

ressalta que a Contabilidade é o grande instrumento que auxilia a Alta Administração a tomar decisões. Na verdade, a coleta de todos os dados econômicos, mensurando os monetariamente, registrando-os e sumarizando-os em forma de relatórios que contribuem sobremaneira para a tomada de decisões.

Inclusive dentro do próprio ambiente interno, são situações diferenciais no

mercado, e deverão ser consideradas nos planos orçamentários elaborados pela

empresa de serviço contábil, aprovados pelo Planejamento Estratégico, cuja

elaboração deverá ser por centros de responsabilidades, envolvendo em sua

elaboração a participação de todos os colaboradores, motivando uma sinergia entre

as pessoas e os departamentos para a elaboração de suas peças, de acordo com os

objetivos gerais da empresa, possibilitando que a empresa contábil atinja sua

eficácia.

Como Gimenez e Oliveira (2011, p. 196) ressalta que a eficácia é o que todos

empreendedores esperam, ou seja, todas as pessoas que se beneficiam das

atividades da empresa esperam que ela cumpra seus objetivos. Assim, para atingir a

eficácia os gestores precisam de um modelo de gestão adequado, para afirmar que

uma empresa atingiu a eficácia é quando a mesma utilizou-se de

“recursos, transformou-os, conseguiu que o mercado trocasse recursos monetários por seus produtos, em quantidade superiores ao custo e capaz de remunerar os stakeholders: clientes, com satisfação pelo produto; fornecedores, colaboradores, pelos serviços prestados” [...]

69

Por fim, o Planejamento Estratégico das Empresas Contábeis deverá ser

elaborado através da análise de seu contexto, estabelecendo suas estratégias

organizacionais de acordo com os seus objetivos definidos pela alta administração

da empresa. Complementando com as ideias de Nakagawa (1993, p. 51)

“O planejamento estratégico é um processo lógico e sistemático que se preocupa com os efeitos futuros da decisões tomadas no presente e se inicia, muitas vezes, com a avaliação da situação atual da empresa comparada com desempenhos passados, fazendo-se a partir daí projeções que levam em conta cenários alternativos mais prováveis no futuro”.

Tão importante quanto às empresas contábeis efetuarem o seu planejamento

estratégico, de nada irá adiantar se não tiver um controle satisfatório que auxilie nas

tomadas de decisões.

2.9.2 Controle

O controle dentro das empresas contábeis muitas vezes é efetuado de forma

precária, pois normalmente em pequenas ou médias empresas, o responsável pelo

acompanhamento das contas a receber, contas a pagar, movimento bancário,

elaboração da folha de pagamento, contabilidade, entre outros, é efetuado pelo

próprio sócio administrador, não “terceirizando” esta atividade para outra pessoa

dentro do escritório, até por que pode revelar situações estratégicas da própria

empresa.

De acordo com Gimenez e Oliveira (2011, p. 188) o controle “tem uma

conotação positiva ao garantir que os planos seguirão determinada direção e

sofrerão correções à medida que distorções forem evidenciadas. A eficácia

empresarial deve muito ao controle”.

O controle permite com que sejam conferidas as perspectivas estabelecidas

em relação ao que de fato aconteceu, ou seja, contatar que o objetivo proposto foi

atingido. Trata-se do momento adequado para aferir se os orçamentos estão

devidamente alinhados com o planejamento estratégico da empresa, aproveitando o

momento para realinhamento dos planos através de medidas corretivas

evidenciadas na comparação entre o que foi realizado versus orçado.

70

Assim, para Figueiredo e Caggiano (2008, p. 30) “o controle está intimamente

ligado à função de planejamento, quando se propõe assegurar que as atividades da

firma estão em conformidade com os planos”.

De acordo com Gimenez e Oliveira (2011, p. 193) o controle orçamentário

“não tem como meta punir o desempenho ruim, mas indicar uma direção, para que,

com as devidas correções, a empresa alcance os objetivos empresariais”.

Sendo o controle um indicador de que a eficácia da empresa poderá ou não

ser atingida, caso a empresa se depare com resultados negativos quanto ao não

atingimento de suas metas estabelecidas, segundo Gimenez e Oliveira (2011), os

gerentes das áreas não deverão ser punidos, pois tal atitude irá comprometer o

restante do desempenho daquele gestor. Uma vez que, em caso de punição,

evidentemente que as pessoas envolvidas no processo não iriam se arriscar em

suas tomadas de decisão para o cumprimento de suas metas, com receito de serem

ainda mais punidas, podendo deixar de observar oportunidades.

Porém, a pessoa responsável por tal atividade, muitas vezes não tem tempo o

suficiente para desenvolver esta atividade. De acordo com esta afirmação, os

autores Figueiredo e Fabri (2000, p. 107) afirmam que “o profissional desempenha

múltiplas tarefas, desde conseguir os clientes, atende-los e resolver os problemas

relacionados a cada um deles, até preocupar-se com a manutenção e administração

de sua empresa, como ainda conseguir tempo para se preocupar com a própria

contabilidade”.

Percebe-se com o posicionamento do autor, a relevância do assunto proposto

pelo presente estudo de caso, quanto à necessidade realmente de que as empresas

contábeis se preparem e controlem após a execução de tudo o que foi planejado,

comparando com a contabilidade financeira da empresa que está registrando todos

os fatos contábeis do dia a dia de sua movimentação contábil, permitindo que sejam

gerados relatórios de desempenhos para os gestores acompanharem o andamento

dos planos, e ainda, através dos indicadores estabelecidos com base nos objetivos

definidos, auxiliem a alta administração quanto ao cumprimento de suas metas.

Nesse contexto, é importante que a empresa do ramo contábil leve em

consideração o Sistema de Produção Toyota, desenvolvido juntamente com o

Sistema Qualit Control que se preocupa com a busca da excelência. Dessa forma,

possui como objetivo que a produção seja realizada apenas para atender as

necessidades dos clientes, caso buscam competir com o sucesso no mercado

71

globalizado, além disso, faz-se necessário também, que os colaboradores internalize

esse modelo, pautado principalmente nos conceitos de Kaisen12 (aperfeiçoamento

contínuo) e “de eliminação de todas as formas de desperdícios, tais como

inventários de matérias primas e de produtos em processo, atividades e produtos

que não adicionam valor e que não atendam as expectativas e as necessidades dos

clientes” (NAKAGAWA, 1995, p. 62)

Portanto, para que tal modelo seja um sucesso na empresa, é fundamental o

comprometimento bem como o envolvimento dos funcionários além da necessidade

do trabalho em equipes, onde todos os indivíduos discutem problemas da

organização. Assim, cada funcionário dentro desta proposta, trabalha para contribuir

para a melhoria do desempenho como um todo da organização, tanto em termos de

lucratividade, como também no que pertine aos retornos estratégicos, sendo por fim,

uma nova visão de negócios, como ressalta o autor Nakagawa, tanto na questão

relacionada a operacionalização dos diversos processos, como também na forma de

mensuração dos desempenhos.

Além disso, as empresas contábeis não podem negligenciar as suas próprias

informações13, uma vez que a essência de sua existência está vinculada ao produto

de seu serviço que é a geração da informação, conforme podemos observar que as

entidades contábeis encontram-se na era da informação diante do mundo

globalizado onde está em evidência a tecnologia da informação. Portanto, as

empresas do ramo contábil trabalham com o bem mais valioso existente no terceiro

milênio, que é a informação.

Neste contexto, é inadmissível que empresas contábeis venham a

negligenciá-la, pois é o produto da sua prestação de serviço.

_____________ 12 Kaizen é o termo japonês para melhoria contínua: melhoria gradual; interminável; fazer melhor pequenas coisas; definir e alcançar padrões cada vez mais elevados. (KAPLAN; COOPER, 1998, p. 71) A aplicação do sistema Kaisen na empresa, leva em conta os seguintes itens: a alta administração precisa assumir os valores do Kaisen (melhoria contínua) como uma parte da política de qualidade da empresa; além disso necessita instituir atividades para a obtenção dos valores adotados, variando de acordo com cada empresa como exemplo programas de treinamento; também os funcionários em seu cotidiano, devem adotar práticas que busquem a melhoria contínua, tal melhoria se aplica ao desempenho dos processos bem como a satisfação do cliente e a qualidade de vida da entidade. 13 É inadmissível que um empresa contábil forneça informações erradas, pois devido ao fato de que seu produto é a informação para os seus usuários ou stakeholders, caso um profissional da área contábil preste informações erradas, imprecisas ou equivocadas, seria o mesmo que vender um “produto”, com defeito, perdendo por sua vez todo o seu crédito.

72

Segundo Gimenez e Oliveira (2011, p. 189) a questão do controle nas

empresas possui uma função além de fazer a confrontação entre o que foi planejado

em relação ao executado, mas também se destinar “a corrigir diferenças para que os

resultados pretendidos sejam atingidos. É o momento em que o desempenho dos

gestores, áreas, canais, produtos é avaliado”.

Nesta perspectiva, constata-se que a importância do controle não está tão

somente vinculada a importância de detectar aonde encontram as divergência

quantitativas no processo e retornar através de feedback a alta administração da

empresa. Claro que o feedback é importante, pois é parte dos procedimentos de

“controle orçamentário dirigidos para detectar as variações que porventura possa

parecer diariamente; o objetivo é evidenciar os desvios do plano orçamentário tão

cedo quanto possível para que ações corretivas sejam implementadas.”

(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008, p. 31)

Além da localização das inconformidades, é muito importante que o controle

possibilite aos responsáveis verificar os motivos que levaram a tais inconsistências,

é importante que se consiga identificar as falhas que motivaram as divergências

permitindo aos gestores e responsáveis das áreas de responsabilidade que

identifique os fatores e tomem ações para neutralizar tais inconsistências para que

no futuro, estas não venham impactar novamente nas peças orçamentárias.

Dessa forma, um pré-requisito para um bom desempenho da função do

“controle é um eficiente sistema de informações que revele a necessidade de ações

corretivas em tempo apropriado, possibilitando aos gerentes julgar se o seu plano

ainda é apropriado, diante de mudanças ambientais acontecidas mês a mês, ano a

ano”. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008, p. 31)

Neste aspecto, percebe-se a importância do software integrado, porque o

acompanhamento e correção são facilitados quando existe uma integração entre o

sistema contábil e o subsistema orçamentário; onde os registros realizados com

aprimoramento e idêntica classificação para os eventos econômicos eliminam ou

minimizam a necessidade de trabalho dobrado para conseguir a comparação.

(GIMENEZ; OLIVEIRA, 2011)

Segundo as ideias defendidas pelo autor supracitado, a função do controle

está ligada também a de planejamento, através de um sistema de feedback que

informa o resultado do que se passou. Tais sistemas são fundamentais para a

73

avaliação de qualidade do processo decisório bem como para o seu

aperfeiçoamento.

Enfim, o processo de decisão está simplesmente envolvido a um ajuste

cotidiano às transformações das situações, com o propósito de estabelecer o

direcionamento necessário para a implantação das ações estratégicas. Portanto, o

controle também representa investigação dos objetivos planejados para que os

níveis de desempenho possam ser comparados aos que foram atingidos e ao

mesmo tempo realizar transformações para se adaptar as novas perspectivas, por

isso a necessidade de criação dos indicadores de desempenho, conforme a

proposta dessa pesquisa.

2.10 Indicadores e Avaliação de Desempenho e de Resultado

A principal ferramenta de trabalho dos gestores nas empresas é a informação.

Porém, para que a mesma seja obtida, é necessário que passe por um processo,

pois devido a grande quantidade de fatos contábeis gerados pelas empresas, os

quais são processados pelo subsistema contábil, através da mensuração, análise,

interpretação, registro, enfim, deixam a condição bruta e passam a ser uma “pedra

preciosa” em poder da alta administração da empresa, e os demais usuários que

dela necessitem, para fins de tomada de decisão.

Neste sentido, os autores Gil, Biancolino e Borges (2010, p. 28) “a informação

é precisamente valiosa porque alguém proporcionou a ela um contexto, um

significado, acrescentou a ela sua própria sabedoria, considerou suas implicações

mais amplas, gerando o conhecimento”.

Para Pinto Júnior (2011), a informação “é um fator determinante do sucesso

da organização, pois é pela interpretação dela que o gestor toma decisões e formula

planos para administrar a organização”.

Assim, o profissional da área contábil, baseado nos princípios contábeis,

normas contábeis, observando os preceitos disciplinados pelo Comitê de

Pronunciamentos Contábeis, entre outros que regem a matéria, inclusive

observando a legislação federal, estadual e municipal, através do seu intelecto e

como técnico especialista no assunto, transformar os dados obtidos em informações

contábeis, compreendendo a importância de a contabilidade ser um sistema de

coleta de dados quantitativos e com métodos e técnicas específicas para o uso

74

destes dados no processo de tomada de decisões. Neste sentido, o sistema de

medida pode diferenciar-se dos dados obtidos pelo sistema, mas ainda assim, a

contabilidade compreende-os através de:

“dados quantitativos desempenharão papel importante nestas decisões. A fim de proporcionar dados para qualquer conjunto de decisões, inclusive as do gerente financeiro, a firma necessita de algum tipo de sistema global de informações. Na maioria dos casos, é no sistema contábil que se procura preencher tal necessidade”. (JAEDICKE; SPROUSE, 1972, p. 18)

Vinculada à questão da informação, temos os indicadores de desempenho14,

os quais são responsáveis pelo fornecimento de informações para os gestores das

empresas de modo geral, em especial, as empresas do ramo contábil, foco da

presente pesquisa, com o objetivo de apontar uma forma sistemática para fins de

comparação, permitindo aos gestores que tenham parâmetros comparáveis quanto

ao desempenho e o provável destino das empresas.

Conceitua-se, portanto, que o indicador é um número que representa algo

relevante e importante para a organização, ou seja, ele apresenta informações que

nortearão como andam as fases do processo nas empresas, os quais medem uma

determinada atividade as quais são passíveis de medição, permitindo por sua vez

que sejam checadas, e por consequência, administrada pelas empresas. (PINTO

JÚNIOR, 2011)

_____________ 14 Os primeiros indicadores de desempenho eram construídos ao controle de contabilidade e foram criados pela DuPont e General Motors no início do século XX. Até meados de 1980, predominava-se a utilização das medidas de desempenho que buscavam mensurar a produtividade física ou finanças, como custo e lucratividade, preocupado principalmente com a eficácia técnica. Os motivos para o uso destas medidas, era a hegemonia dos paradigmas, tanto taylorista quanto fordista, no que diz respeito a padronização em massa e eficiência que passaram a determinar as práticas gerenciais da época. (BONELLI, 1994) No entanto, esses indicadores tradicionais não forneciam informações que possibilitavam mensurar o nível de competitividade da entidade no âmbito dos negócios, além de atualmente, enquadrarem-se como inadequados as novas exigências dos clientes que buscam serviços de melhor qualidade. Por isso a necessidade de mudanças na organização da produção, pois as empresas buscavam flexibilidade com eficiência, parcerias, foco no cliente, sendo assim, surgiram as empresas do japão na década de 1950, principalmente a Toyota Motors, com a implantação de novas tecnologias, bem como de filosofias de gestão e produção, como a gestão da qualidade total e o just in time para que as mesmas pudessem competir no mercado globalizado. Por este fato, as empresas passaram a construir estratégias competitivas focadas na diferenciação, flexibilidade e inovação. Tais transformações, refletiram, no sistema de indicadores de desempenho, já que as entidades, sentiram a necessidade de implantar medidas quantitativas e qualitativas que pudessem mensurar seus desempenhos relativos a essa perspectiva de mercado competitivo.

75

Já os índices são calculados através da representação de fórmulas, as quais

poderão utilizar dados evidenciados no Balanço Patrimonial, Demonstração do

Resultado do Exercício, ou ainda, através de mescla entre os dois demonstrativos

contábeis.

Já o padrão de desempenho, representa o comparativo que:

“deve ser estabelecido em função do que está medindo, para manter uma relação próxima de forma a dar veracidade para a comparação. O tamanho da empresa, o negócio, o processo, a atividade, dentre outras coisas, são variáveis que devem ser levadas em consideração na hora do estabelecimento do padrão. A dimensão onde um indicador se envolve depende do que se quer retratar.” (PINTO JÚNIOR, 2011)

Os empreendedores contábeis quando decidem iniciar um empreendimento

ou expandir o seu negócio ou pulverizá-lo em outras áreas da economia, por mais

que faça corretamente e levando em consideração toda a cartilha definida pela

inesgotável fonte teórica disponível, sem dúvida estará minimizando e muito a

probabilidade de contabilizar um fracasso, porém o mesmo não tem certeza se

estará ou não longe de riscos, pois é inevitável tal situação, sendo utópico e

imprudente afirmar que exista empreendimento vigorando em nosso país ou prestes

a ser operacionalizado, livre de qualquer risco.

Percebe-se que sem os indicadores seria impossível detectar problemas e a

decisão da intervenção ficaria prejudicada pela falta de informação. Assim, a ação

ficaria impossível, senão por impulso ou iniciativa arbitrária. (PINTO JÚNIOR, 2011)

Segundo os autores Morante e Timaco Jorge (2009, p. 75) os quais se

posicionam que “é um bom conselho que todas as projeções devam conter sua

relação de risco, que é o perigo a que estão sujeitas nossas atitudes, especialmente

aquelas tomadas no campo financeiro mais específico, ou gerencial no campo mais

abrangente”.

Além do próprio risco natural que a empresa corre quanto a sua continuidade,

por estar inserida no mercado sofrendo fortes influências, de acordo com os autores,

o risco ainda é enquadrado sobre duas perspectivas: risco sistemático e risco

específico, onde no primeiro, é corriqueiro encontra-se de forma intrínseca a

qualquer atividade, podendo ser exemplificado quanto a questão econômica ou

política vivenciada no país, ou seja, diante da realidade vivida, como as questões

econômicas e políticas estão impactando a tomada de decisão dos mais variados

76

segmentos da economia brasileira. O segundo, mais direcionado, tende a afetar

diretamente um determinado grupo de empresas, como por exemplo, as prestadoras

de serviço ou o comércio. Especificamente, cita-se o ramo da construção civil,

atividade esta aquecida na atual conjuntura brasileira por inúmeros fatores, que

motivado pela facilitação ao acesso ao crédito, promoveu uma forte procura por

pessoas e que, percebe-se que motivado por alterações efetuadas pelo governo nas

taxas de juros, percebe-se uma redução significativa no volume das vendas deste

segmento da economia brasileira.

Os indicadores de desempenho são fundamentais para o planejamento e o

controle das empresas contábeis, pois, de acordo com suas técnicas

organizacionais formam a base do planejamento, determinam medidas verificadoras

da realização das metas e objetivos, indicando os horizontes que a entidade está

seguindo. Facilita a ação da gerência, propiciando amparo na tomada de decisão.

(PINTO JÚNIOR, 2011)

Não há como ignorar o risco, as empresas precisam saber, ou aprender a

conviver com o mesmo, porém é essencial que se descubra ou aprenda a

administrá-lo, ou seja, tenham condições de mensurá-lo para adicioná-lo em suas

discussões estratégicas, permitindo inclusive as projeções de cenários com intuito

de se defender quanto a possíveis impactos gerados tanto em suas operações

quanto na parte financeira, como podemos observar na afirmação abaixo:

“O risco pode e deve ser gerenciado; pode ser previsto; pode ser quantificado e pode, portanto, ser minimizado. Na gestão do risco, devemos separá-los nos riscos de característica operacional, e aqueles com característica financeira.” (MORANTE; JORGE, 2009, p. 76)

Os autores Gimenez e Oliveira (2011, p. 180) afirmam que “todo investimento

é arriscado, entendendo o risco como a dispersão ou variabilidade em torno de um

valor esperado ou a possibilidade de perder dinheiro aplicado em algum ativo”.

Para Assaf Neto (2007, p. 45), “um dos aspectos mais importantes de

medição de desempenho de uma empresa centra-se na comparação entre o retorno

que os ativos (investimentos) são capazes de produzir em determinado período e o

custo dos recursos alocados para seu financiamento”.

Diante da questão proposta, será apresentado pelo pesquisador, em

conformidade com o objetivo da presente pesquisa a construção de indicadores que

77

serão utilizados pela alta administração da empresa contábil, demonstrando a

relevância da temática para auxílio ao planejamento estratégico, possibilitando o

acompanhamento dos riscos do negócio, quanto ao aspecto financeiro, político,

contingenciais, de insolvência, entre outros, estabelecendo um critério igualmente

válido e individual, permitindo o controle da situação, e não aceitando que venha a

comprometer a continuidade empresarial da organização.

Portanto, terá a empresa que retribuir o capital investido mediante a

comprovação da eficácia, distribuindo lucros aos seus sócios administradores,

cobrindo suas expectativas, remunerando adequadamente o risco assumido no

negócio.

Da mesma forma como os demais ramos de atividade das empresas

brasileiras se deparam com riscos, também as empresas contábeis possuem a sua

parcela de preocupação e deverão considerar os mesmo em seu planejamento

estratégico, a fim de projetar cenário com objetivo de se defender.

Diante da situação apresentada, apresenta-se algumas situações

enquadradas como negativas em relação ao ambiente externo, consideradas como

ameaças para as empresas contábeis, podendo colocar em risco a continuidade

empresarial, conforme podemos observar:

• grande número de concorrentes de baixa qualificação e, por isso, sem condições de desempenhar um bom serviço, mas mesmo assim o oferecem a preços extremamente menores do que aqueles oferecidos pelas empresas mais organizadas;

• a falta de conhecimento dos usuários dos serviços contábeis do valor da contabilidade, para o bom desempenho de seus negócios;

• as constantes mudanças na legislação tributária; • a baixa qualidade da formação acadêmica dos profissionais

de contabilidade; (FIGUEIREDO; FABRI, 2000, p. 57)

Ressalta-se que, não somente os fatores que foram apresentados constituem

única e exclusivamente fatores que podem afetar as empresas contábeis, podendo

os empresários depararem com outros, como por exemplo, a responsabilidade

diante do novo código civil.

Afirma Assaf Neto (2007, p. 45) que “toda decisão de investimento que

promove um retorno maior que seu custo de capital cria valor (riqueza) aos seus

proprietários”.

78

Por sua vez, ligado a questão dos riscos, deve ser levando em consideração

a sua existência também quanto às necessidades de investimento a serem

realizadas pelas organizações, e que o retorno gerado ultrapasse o custo deste

capital, aumentando a sua rentabilidade e consolidando suas decisões quanto aos

investimentos.

Neste sentido, Gimenez e Oliveira (2011, p. 180) afirmam que:

“o investimento é uma das formas de incrementar a riqueza da empresa, através da expansão de suas atividades. É realizado através da inversão de recursos em outras empresas, novos produtos, expansão da área fabril ou comercial e/ou construção de novas fábricas. O investimento é um dos caminhos para a empresa cumprir sua missão”.

Baseado nesta hipótese, os projetos e os investimentos efetuados deverão

ser muito bem planejados pela alta administração, tendo a altura, indicadores de

desempenho que reportem com segurança ao planejamento estratégico, a evolução

dos números, pois não poderá contar com surpresas desagradáveis quanto a não

rentabilidade de qualquer projeto que esteja envolvido com estes investimentos, pois

em caso de descontinuidade ou necessidade de venda, irá haver a perda

significativa do capital investido pelo simples fato de que no processo de

descontinuidade o valor dos ativos terá deságio em seus valores, comprometendo

por sua vez o Fluxo de Caixa da empresa.

Evitando esta situação, as empresas deverão dar a devida importância para a

elaboração bem estruturada de seus Fluxos de Caixa, o qual deverá ser analisado e

bem interpretado demonstrando aos gestores e permitindo que analisem seus

indicadores e tomem as melhores decisões financeiras de acordo com os objetivos

da empresa. Neste processo poderão ser utilizadas duas fontes de recursos

possíveis, através dos recursos próprios cujo registro contábil será formalizado no

Patrimônio Líquido, ou através da utilização de recursos de terceiros, motivando o

registro contábil através do reconhecimento de dívida, gerando obrigações, podendo

ser de curto prazo, de longo prazo, ou ainda, de curto e longo prazo.

Tanto em uma operação de captação de recurso, quer seja própria ou de

terceiros, irão gerar investimentos em ativos da empresa, os quais deverão ser

explorados com competência e responsabilidade, sem desperdício de recursos os

quais podem ser escassos, e a aplicação perfeita destes recursos de acordo com os

objetivos da empresa, buscando a eficácia empresarial, gerando Lucro Operacional,

79

remunerando por sua vez este recurso captado, pagando inclusive os juros no caso

do capital de terceiros, ou gerando lucro líquido aumentando o valor do Patrimônio

Líquido da entidade, agregando valor ao negócio.

“Os recursos próprios de uma empresa são os provenientes do capital subscrito e integralizado pelos sócios e dos lucros retidos. Esses valores são identificados no patrimônio líquido. Os recursos de terceiros são originados de fontes externas, mais especificamente do mercado financeiro, podendo assumir a modalidade de empréstimos e financiamentos, descontos de duplicatas, repasses de recursos internos e em moeda estrangeira, colocação de debêntures etc.” (ASSAF NETO, 2007, p. 45)

Administrada a questão do risco, os gestores poderão ponderar a qualidade

do retorno obtido em suas tomadas de decisões, as quais deverão ter suportes

sólidos e seguros com o objetivo de maximizar a lucratividade empresarial. Tal

retorno poderá ser ou não favorável, registrar ou não ganho pela aplicação do

recurso gerado, figurando na expectativa do gestor, pois pode ou não ter tomada a

decisão correta de investimento, tornando a aplicação do recurso excedente em uma

situação favorável com liquidez e rentável ao mesmo tempo, gerando receitas para a

empresa, como também, uma decisão errada, pode comprometer a liquidez do

investimento, gerando prejuízos gigantes, impactando em prejuízos a empresa, pois

em muitos casos deverá recorrer a captação de recursos junto a terceiros para

honrar compromissos financeiros motivados pelo fracasso da tomada de decisão

equivocada.

Os indicadores de desempenho são calculados com base nas demonstrações

financeiras apresentadas pelas empresas, onde os dados são reunidos e

apresentados através de um glossário que apresenta e explica como deverá ser

interpretado cada um dos indicadores.

Neste processo, algumas empresas especializadas em realizar o respectivo

levantamento e a interpretação destes indicadores, segundo Morante e Jorge (2009,

p. 79) “conta com a divulgação de indicadores econômico-financeiros através de

duas excelentes fontes: a Serasa, em parceria com a Fiesp, e a revista Exame”.

Segundo o referido autor, os principais indicadores da indústria nacional são

divulgados pelo site do Serasa com a Fiesp e são divididos em cinco grupos, sendo

eles: rentabilidade, nível de atividade, estrutura de capitais, capacidade de

pagamento de dívidas e gestão do capital de giro.

Baseado neste contexto, Santos (2005, p. 123) afirma que:

80

“Avaliar significa julgar uma situação e é também uma tomada de decisão. Quando voltada para o contexto empresarial, a avaliação serve como um instrumento capaz de gerar uma gestão eficaz. Portanto, avaliação compreende a atribuição de conceitos perante expectativas preestabelecidas, ou seja, orçamento e padrões para mensuração e desempenho.”

O fato de utilizar os indicadores vinculados a avaliação do desempenho nas

organizações, traz diversos benefícios para a gestão empresarial, pois permite com

que toda a equipe seja acompanhada, através dos números apresentados, pelos

arcabouços de indicadores nas mais variadas áreas de responsabilidade da

empresa, permitindo também com que se tenha uma administração descentralizada,

trabalhando no cumprimento e o alcance de metas estipuladas previamente, onde

todos os departamentos estarão trabalhando e focados nos objetivos da empresa.

Consequentemente isso possibilita uma motivação maior dos colaboradores

que terão maior liberdade para executar as suas atividades diante da

descentralização, desempenhando melhor as suas tarefas, contribuindo com

premiações e melhores remunerações aos seus colaboradores, os quais irão

trabalhar em um ambiente competitivo e saudável, devendo manter a lealdade entre

os empregados para não desalinhar os objetivos gerais da organização.

Para Gimenez e Oliveira (2011, p. 181),

“o reconhecimento do desempenho de uma organização é quanto os clientes estão dispostos a pagar por seus produtos e/ou serviços, e estes valores sejam suficientes para remunerar os gastos para elaborar os produtos, remunerar toda a cadeia produtiva, inclusive os investidores, respeitando conceitos legais, ambientais e sociais”.

A vantagem de uma empresa possuir os seus próprios indicadores de

desempenho é o estabelecimento de padrões que permitam os ajustes necessários

de forma constante, possibilitando as devidas correções de forma tempestivas,

trazendo novamente a condução do que fora planejado mediante ações corretivas

realinhando o plano.

Santos (2005, p. 124) afirma que:

“é necessário se obter e analisar-se as variações entre o realizado e os padrões preestabelecidos cientificamente. Padrões significam níveis de eficiência ótimos para as atividades empresariais, refletindo o modo como devem ser processados os recursos, o tempo necessário e o preço que deveriam ter os recursos, produtos e serviços”.

81

Nesta perspectiva diante dos mais variados tipo de indicadores é possível

estabelecer um comparativo entre os resultados econômicos que foram gerados

através da venda, ou da prestação de serviços da empresa em relação ao seu

resultado gerado, atendendo ao princípio contábil da competência, através da

confrontação da geração de suas receitas em relação aos seus custos e demais

gastos.

Tais indicadores são essenciais para que se verifique o andamento das

operações da empresa, como anda a questão da eficiência e da eficácia

empresarial, e como medi-la ou saber se os objetivos da empresa estão ou serão

atingidos.

A importância de tal assunto está vinculada a situação de conseguir mensurar

os valores quanto ao desempenho das entidades, sendo necessária para fins de

compreensão, a análise do conceito específico do que realmente é a eficiência e a

eficácia. Para Gimenez e Oliveira (2011, p. 195-196) “dentre as diversas maneiras

de medir o desempenho de uma organização, duas são amplamente salientadas na

literatura administrativa: eficiência e eficácia”.

De acordo com Padoveze (2009, p. 18) “a eficiência empresarial é

componente de sua missão.” Define ainda eficiência, como “a relação existente

entre o resultado obtido e os recursos consumidos para conseguir esse resultado”.

A visão clássica dos sistemas é que o mesmo é composto por entradas,

passa pelo processamento e conclui-se com a saída. Nesta perspectiva, a empresa

que também é considerada como sendo um sistema, deixa evidente a interpretação

de que essa eficiência está vinculada a importância de se utilizar de forma prudente

e da melhor forma possível, o que entra no sistema empresa permitindo com que se

alcance um determinado nível de satisfação que possa ser mensurado através da

sua saída.

Tal entrada no sistema empresa está relacionada com os recursos adquiridos,

podendo ser representado de diversas formas, tais como recursos humanos,

recursos materiais, recursos tecnológicos entre outros, e como estes recursos

podem se tornar escassos no mercado, motivados pela questão da lei da oferta e

da procura, esta variação de preço caso a procura por um determinado recurso seja

maior do que a oferta, irá desencadear um aumento no valor para aquisição,

podendo ser considerado escasso.

82

Deverá portanto a empresa, uma vez que os recursos podem ser escassos,

trata-lo com o máximo de zero e responsabilidade evitando o desperdício, usufruindo

com maestria a ponto de gerar um melhor aproveitamento do mesmo, permitindo

com que a empresa atinja uma ótima produtividade com o mínimo de recursos

empregados possível.

Uma vez a empresa alcançando esta condição, tornar-se-á eficaz, atingindo o

objetivo proposto pela entidade que é a maximização dos lucros, deixando todos os

stakeholders, executivos entre outros interessados, satisfeitos com suas atividades.

Ao encontro com este pensamento, Padoveze (2009, p. 19) afirma que “o

lucro é a melhor medida da eficácia empresarial e que a empresa, como

investimento, deve apresentar lucro para seus proprietários e para a própria

comunidade”.

Paralelo a eficiência e eficácia, entra-se no mérito da importância dos

gestores terem em suas mãos ferramentas que possibilitem em suas tomadas de

decisões, servindo como instrumentos capazes de permitir com que todo o trabalho

efetuado na fase de planejamento seja transformado em objetivos da empresa,

sendo essencial para a gestão, a utilização dos indicadores de desempenho.

Estes indicadores deverão permitir que a alta administração não perca a

direção, permita com que as suas metas traçadas sejam alcançadas, através da

utilização de outras ferramentas como o auxílio de um bom Sistema de Informações,

o qual irá permitir com que os gestores tenham feedback, através dos relatórios de

desempenho entre o que foi orçado em relação ao planejado por meio da utilização

dos dados que são registrados de forma tempestiva pela contabilidade,

transformando estes em informações úteis para fins de tomada de decisão.

Gimenez e Oliveira (2011, p. 197) se posicionam muito bem afirmando que:

“os indicadores, além de informar, avaliam o desempenho das áreas de atuação dos

gestores, assim como seu papel no cumprimento de sua missão”.

Os indicadores de desempenho podem existir sob diversas perspectivas,

podendo ser classificados segundo Gimenez e Oliveira (2011), sob três

perspectivas: contábil-financeiros, econômicos e físico-operacionais, podendo,

ainda, serem considerados como sendo internos e externos.

Segundo Gimenez e Oliveira (2011), os indicadores denominados internos

são obtidos através da utilização de relatórios contábeis para fins específicos, tais

83

com análise de investimentos, questões quanto a crédito, análise de aspectos

ambientais, sociais e também trabalhistas.

Existem alguns índices tradicionais utilizados pelos mais variados tipos de

empresa como os de liquidez, endividamento, lucratividade, atividade, entre outros.

Para fins de cálculo, sabemos que são utilizados dados constantes no Balanço

Social, Demonstração do Resultado do Exercício, assim como outras demonstrações

contábeis, inclusive a Demonstração de Fluxo de Caixa. Para os autores Gimenez e

Oliveira (2011), estes indicadores estão vinculados aos Indicadores Contábil-

Financeiros.

Segundo Gimenez e Oliveira (2011, p. 197), complementando os Indicadores

Contábil-Financeiro, temos:

“Indicadores físicos-operacionais: revelam uma visão não econômica e tentam revelar a eficiência operacional. Os principais são satisfação dos colaboradores, turnover, taxa de crescimento de vendas, participação no mercado, satisfação do cliente, retenção de clientes e atendimento dos fornecedores. Indicadores econômicos: são mais complexos. As demonstrações contábeis não são eficientes para apuração e mensuração desses valores. Estão ligados à avaliação da empresa”.

O que se pode observar é que não há um esgotamento a respeito do assunto,

pois o que irá definir a quantidade de indicadores a serem desenvolvidos é a

necessidade sentida de criação de novos pela própria empresa, baseado na questão

de atender as necessidades e serem relevantes com base no seu modelo específico

de gestão, e quando se encontrar com o limitador, que será percebido quando as

informações geradas não agregam mais nenhuma outra informação relevante ao

gestores em seus processos decisórios.

É sabido que o sucesso de qualquer avaliação está vinculado ao suporte

dado para tanto, e a qualidade do Sistema de Informação utilizado neste processo é

fundamental para contribuir com a elaboração de bons indicadores, trabalhando de

diversas formas e possibilitando várias análises, lembrando que para uma análise

satisfatória, deverão ser utilizados um conjunto de indicadores e não de forma

isolada, lembrando sempre que os indicadores devem agregar o contexto da

entidade, pois os indicadores padrão às vezes não são apropriados ao negócio, por

não respeitarem a cultura organizacional.

Por isso, as empresas deverão desenvolver seus próprios indicadores

permitindo que atenda as suas necessidades internas, mas não quer dizer que não

84

possam se utilizar os mais tradicionais encontrados no mercado. Abaixo, apresenta-

se uma série de indicadores comuns que podem ser encontrados em diversas

empresas dos mais variados ramos de atividade, de acordo com Gimenez e Oliveira

(2011, p. 198).

“a) Indicadores financeiros: • receita líquida da prestação de vendas e serviços; • margem de contribuição por produto, linha de produtos, canal

de distribuição, área demográfica ou colaborador; • evolução da lucratividade e rentabilidade; • evolução da lucratividade e rentabilidade; • evolução do fluxo de caixa; • valor adicionado (por centro de resultado ou unidade de

negócio e global); • RSI – Retorno sobre o Investimento (incluindo ativos

imbolizados); • evolução do fluxo de caixa e receitas/despesas financeiras; • vendas ou margem de contribuição por colaborador; • outros.

b) Indicadores operacionais: • satisfação do cliente; • retenção de clientes; • prazo de atendimento de pedidos; • número de reclamações (qualidade, atendimento, pós-venda); • volume de reclamações; • devolução de clientes; • Market share; • outros.”

Concorda-se com os autores que se posicionam que além de auxiliar os

gestores em manter o seu alinhamento estratégico sem perder o foco trilhado para

alcance dos objetivos, os indicadores permitem outros benefícios, também para os

colaboradores envolvidos no processo, inclusive no caso da pesquisa efetuada, pois

além de descentralizar algumas atividades em parte ou até mesmo no seu todo,

permitindo um ambiente com elevado grau de motivação, pode-se estabelecer

critérios de bonificações, pagamentos de remunerações ou premiações.

2.11 Indicadores de Desempenho Baseado no Balanced Scorecard

Esta pesquisa teve como base de sustentação para a criação de indicadores

de desempenho, a metodologia de implantação do Balanced Scorecard, também

conhecido através da sigla BSC, a qual está sustentada por quatro perspectivas

85

básicas, sendo elas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do

aprendizado e crescimento.

Sendo assim, o BSC não é apenas um sistema de indicadores, mas também

se transforma em um sistema de gestão estratégica, pois possibilita:

“esclarecer e obter consenso em relação a estratégia; comunicar a estratégia a toda a empresa; alinhar as metas departamentais e pessoais a estratégia; associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais; identificar e alinhar as inciativas estratégicas; realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégica e aperfeiçoá-la.” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 20)

Podemos sintetizar que o Balanced Scorecard é um instrumento que contribui

para a integração das medidas derivadas da estratégia, neste sentido, e para

incorporar e demonstrar a direção quanto ao desempenho financeiro futuro da

empresa. Sendo melhor indicado para fins de mudança organizacional que na

maioria das vezes são estabelecidas por meio de metas e objetivos por parte dos

empresários.

Leva-se em conta, a existência de quatro processos para a elaboração e

disseminação do BSC, tais como: a) a tradução da missão da entidade, seguido pela

comunicação aos envolvidos no processo tanto a nível de gerência de setor quanto

aos seus subordinados, em linguagem simples e de fácil captação, garantindo o

entendimento das estratégias, ressaltando que, tanto os objetivos quanto os seus

respectivos indicadores estão baseados em direcionadores de curto, médio ou longo

prazo; b) comprometimento de todos os envolvidos no processo,

independentemente de ser cargo de gerência, pois deverá observar e certificar que

os objetivos gerais da empresa estejam alinhados com os respectivos objetivos

departamentais, possibilitando que todos tenham entendimento das estratégias; c)

na etapa de planejamento da empresa como um todo, promove-se a junção tanto

dos planos financeiros quanto dos planos vinculados a área comercial da empresa,

efetuando neste momento a criação dos indicadores dos setores específicos e o

estabelecimento dos recursos de acordo com o grau de preferênica; e finalizando, d)

aprendizado com o respectivo feedback, onde é elaborada a análise a verificação

dos objetivos e se suas metas foram atingidas de acordo com o planejamento

efetuado anteriormente, possibilitando o acompanhamento dos resultados obtidos.

86

Apresentamos a seguir, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, como

seguem:

PERSPECTIVA MEDIDAS GENÉRICAS Financeira Retorno sobre o investimento e o valor econômico agregado. Do cliente Satisfação, retenção, participação de mercado e participação de

conta. Interna Qualidade, tempo de resposta, custo e lançamentos de novos

produtos. Aprendizado e Crescimento

Satisfação dos funcionários e disponibilidade dos sistemas de informação.

Quadro 2 – Perspectiva do Balanced Scorecard Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1997, p. 44)

Na perspectiva financeira, é importante destacar que, de acordo com os

autores, caso a empresa possua mais de uma unidade de negócio, não

necessariamente as estratégias deverão ser as mesmas, pois cada qual poderá ter a

sua estratégia, sendo improvável que uma única meta financeira seja coerente para

as demais unidades, ficando a cargo de cada gestor, definir individualmente a sua

estratégia.

Quanto à perspectiva do cliente, percebe-se a relevância devido ao fato de

que as empresas que não atendem as necessidades de seus clientes, acabam

perdendo-os para os seus concorrentes, os quais oferecem também serviços que

muitas vezes, podem estar melhor alinhados a sua preferência, por este motivo, as

entidades contábeis devem preocupar-se com a retenção de seus clientes, a fim de

encantá-los e satisfazê-los. Neste sentido, Norton e Kaplan (1997, p. 68) afirmam

que “a perspectiva dos clientes scorecard traduz a missão e a estratégia da

empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados de clientes e

mercados que podem ser comunicados a toda a organização”.

No que diz respeito a perspectiva interna, a preocupação está voltada para a

identificação de qualquer processo crítico interno na empresa, especificamente no

caso das empresas contábeis, quanto ao fluxo de desempenho de suas atividades,

pois é fator preponderante a busca da excelência no serviço prestado de tal forma

que atenda satisfatoriamente os objetivos estabelecidos não só pelos seus sócios

administradores como também vinculados a perspectiva de seus clientes, através do

monitoramento dos indicadores, em outras palavras, para Kaplan e Norton (1997, p.

110) “a perspectiva interna identifica os processos de negócios e as atividades

87

específicas a serem dominadas pela organização em apoio a proposição de valor

para o cliente”.

Por fim, quanto à última perspectiva, do aprendizado e crescimento, temos a

atenção voltada para os colaboradores da empresa, o sistema de informação

utilizado e a observação de manter alinhada a entidade. Portanto, precisa de uma

equipe apta ao desenvolvimento de suas atividades, com competências e

habilidades suficientes para o atendimento dos clientes, e neste sentido, tal

perspectiva especifica “as competências, o know-how, a tecnologia e o clima

imprescindíveis para respaldar esses processos e atividades de alta prioridade.

Quando construído de maneira adequada, o mapa estratégico oferece uma

descrição integrada e lógica para a execução da estratégia”. (KAPLAN; NORTON,

1997, p. 110)

É importante destacar que independentemente do projeto realizado, mas que

esteja vinculado ao BSC, faz-se necessário que os gestores estabeleçam com

nitidez quais deverão ser os indicadores a serem utilizados, pois desta forma, irá

propiciar o monitoramento de suas estratégias assim como permitir que seja

estipulada a forma como deverão fazer os cálculos necessários para estes

indicadores.

88

3 METODOLOGIA

A presente pesquisa segue com rigor o método científico, acreditando ser o

caminho para alcançar o objetivo proposto. A metodologia utilizada foi de natureza

exploratória e descritiva, partindo da análise documental do Planejamento

Estratégico efetuado pelos sócios administradores da empresa contábil. Assim, este

capítulo apresenta o método do estudo de caso bem como as técnicas de

desenvolvimento da pesquisa.

3.1 Procedimento e Método

A seguir serão apresentadas algumas considerações da técnica e do método

desenvolvido da investigação realizada.

Levando em conta que o principal objetivo desse estudo é construir

indicadores para serem utilizados pelo planejamento estratégico em uma empresa

contábil, optou-se pela pesquisa empírica do tipo estudo de caso, principalmente

porque é um método de fazer pesquisa na área das ciências sociais.

O estudo de caso para Yin (2005) é uma das estratégias escolhidas quando

se busca examinar acontecimentos contemporâneos de forma aprofundada, no

contexto do cotidiano, principalmente, quando as fronteiras limítrofes entre o

fenômeno investigado e quando o contexto não são visíveis ou definidos.

No entanto, os estudos de caso necessitam de um sólido embasamento

teórico para abarcar a formulação das questões levantadas, bem como no

levantamento dos dados, ou seja, acaba sendo um norteador para a análise de

dados coletados durante a investigação.

Para tanto, requer uma pesquisa bibliográfica para fornecer os subsídios

necessários ao pesquisador, no apontamento das questões apresentadas no

objetivo do estudo, ou até mesmo, no referencial teórico. Sendo assim, a pesquisa

bibliográfica “é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material

publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao

público em geral.” (VERGARA, 2007, p. 48)

Por esse motivo, a pesquisa pautada numa apresentação bibliográfica

possibilita explicar um problema levantado, a partir dos estudos publicados sobre a

temática, além de encontrar as respostas sobre o que os teóricos sabem sobre o

89

assunto investigado, a fim de não acabar discutindo as mesmas questões e a

pesquisa não ser relevante para a sociedade. (VERGARA, 2007)

Assim, Yin (2005, p. 28) explica que os “pesquisadores experientes analisam

pesquisas anteriores para desenvolver questões mais objetivas e perspicaz sobre a

mesma discussão”.

Não esquecendo que as fontes, foram fundamentais para o desenvolvimento

desse trabalho. Considerando que primeiramente foi desenvolvido o referencial

teórico, e o levantamento dos dados da empresa investigada, utilizando-se como

instrumentos a técnica de observação e entrevista.

Para qualquer investigação científica, faz-se necessária a observação dos

acontecimentos, e, para o desenvolvimento da pesquisa, elaborou-se uma estratégia

de se fazer um estudo de caso único em uma empresa do ramo contábil. Neste

sentido, Yin (2005) ressalta que o estudo de caso não necessariamente precisa ser

realizado em casos múltiplos, incluindo-se também, em casos individuais.

Tratando-se de uma observação manipulada pelo pesquisador, os sentidos e

as experiências foram fundamentais para conhecer o objeto investigado, onde foram

feitas inúmeras anotações, escrevendo e descrevendo em um caderno de campo, os

principais dados e informações colhidas durante as observações efetuadas.

Tendo em vista que as observações também são consideradas como

procedimento do método científico, as mesmas foram realizadas de forma semanal

na sede da empresa contábil, permitindo a observação da organização da entidade,

quanto a sua estrutura física e suas divisões departamentais.

Nestas visitas, foram realizadas entrevistas não estruturadas15 que

possibilitam ao entrevistado conversar com o pesquisador sem a rigidez de

responder apenas aquilo que lhe tenha sido perguntado, permitindo por sua vez,

uma conversa informal, sendo que o questionário encontra-se disponível no

apêndice da pesquisa.

3.2 Características do Método de Estudo de Caso

O estudo de caso é utilizado, segundo Yin (2005) para investigar, instituições,

eventos culturais, um grupo de pessoas e outros fenômenos relacionados. _____________ 15 A entrevista possibilita o diálogo entre o entrevistado e o pesquisador, com objetivo de obter informações sobre o assunto pesquisado. (MARCONI; LAKATOS, 1996)

90

Especificamente nessa pesquisa, o estudo de caso veio ao encontro da investigação

proposta, pois foi escolhida uma empresa para se estudar, ou seja, um caso em

particular, pois o interesse está voltado para aquilo que o objeto apresenta de

singular, e ainda, porque as questões que foram pautadas na pesquisa estão

baseadas no: “como” e “por que”.

Sabendo que essa opção implica em compreender que não se podem excluir

as possíveis inter-relações com o contexto na qual a empresa contábil está inserida,

torna-se fundamental apresentar a conjuntura em que se encontra o objeto de

estudo. Partindo, então da análise da problemática em sua totalidade, levando em

conta todas as dimensões possíveis de serem identificadas durante esse processo.

O estudo de caso permite ao investigador voltar sua atenção totalmente para

uma singularidade e, além disso, identificar os diferentes processos que influenciam

e interagem no contexto estudado.

Para tanto, é de suma importância que o pesquisador tenha perspicácia de

fazer as perguntas corretas ou precisas para obter respostas que possibilitem

compreender o objeto de estudo. Pois as fontes são testemunhas, e só contribuem

caso o pesquisador se debruce em seu trabalho e faça as perguntas necessárias.

Assim, como toda testemunha, as fontes devem ser interrogadas.

Essa é uma das habilidades do pesquisador, que a partir do seu ofício e

segundo Yin (2005), são importantes levar em consideração outros elementos, tais

como: as perguntas do estudo; as proposições levantadas; as unidades de análises;

os dados e ao mesmo tempo a lógica que os une; por último, os critérios definidos

para interpretar o que encontrou em campo.

O que torna relevante nesse tipo de pesquisa é o fato de que o pesquisador

vivencia durante todo o tempo os fenômenos que estão sendo investigados, uma

vez que nos estudos de caso, não se preocupa em buscar a “incidência de um dado

fenômeno no seu universo, ao contrário, o enfoque é dado na sua compreensão em

nível mais aprofundado”. (YIN, 2005, p. 30)

Então, a estratégia utilizada para a presente pesquisa foi a modalidade de

Estudo de Caso único, em uma empresa do ramo contábil, localizada

geograficamente no sul do Brasil, no interior do Estado do Paraná, na cidade de

Londrina.

91

3.3 Estudo de Caso

O direcionamento da pesquisa ocorreu em torno do embasamento conceitual-

metodológico para explicar o fenômeno a ser investigado, contemplando os

procedimentos utilizados durante a exploração do objeto de pesquisa, bem como as

considerações adquiridas por meio dos resultados alcançados. A partir deste

momento, será apresentadas as informações necessárias para o protocolo do

estudo de caso, pautando nos direcionamentos propostos por Yin (2005).

Segundo Martins (2006) o protocolo é um instrumento que norteia e ao

mesmo tempo regula o caminhar da estratégia de pesquisa, sendo importante para

apresentar a confiabilidade dos dados encontrados na investigação, possibilitando,

além disso, comparar os resultados da reaplicação do estudo de caso, ou até se for

preciso, em outro estudo em grau de igualdade, atendendo o mesmo protocolo.

Assim, o campo de protocolo define as etapas, os procedimentos, as normas

a serem seguidas para a investigação proposta. Passos que podem ser divididos da

seguinte maneira: uma perspectiva geral do projeto do estudo de caso; condução do

estudo de campo; procedimentos para a pesquisa bibliográfica e para coleta de

dados; critérios para a análise dos dados; norteador para a construção do relatório

do estudo de caso.

Primeiramente, para a realização do estudo ora investigado, foi à revisão das

questões levantadas na pesquisa, dos objetivos apontados, das proposições

sugeridas. A questão central que se colocou foi construir indicadores para serem

utilizados pela alta administração da empresa, com base em objetivos definidos na

fase de planejamento estratégico, de uma empresa contábil. Enquanto que a

problemática da presente pesquisa buscou responder se é possível construir

modelos de indicadores para empresas contábeis.

3.4 Visão Geral do Projeto do Estudo de Caso

A discussão desse tópico estará voltada para apresentar os dados e

informações que respaldaram o embasamento teórico da pesquisa, levando em

conta a importância de colocá-la no diálogo entre teoria e prática.

92

O objetivo da pesquisa é construir indicadores de desempenho para que a

alta administração da empresa, que possa utilizá-los em uma entidade do ramo

contábil.

A escolha do objeto de investigação dessa pesquisa, não foi aleatória.

Especificamente, o pesquisador preocupou-se em escolher uma empresa contábil

que efetuasse o processo de planejamento estratégico, permitindo por sua vez que

se fizesse a construção dos indicadores de desempenho, caso contrário, não seria

possível o desenvolvimento da mesma.

3.5 Procedimento de Campo

Foi solicitado pela administração da empresa, a sua identidade jurídica e

consequentemente a de seus sócios, que fosse preservada única e exclusivamente,

por questões estratégicas. Então, a partir do presente momento, a empresa objeto

de pesquisa do Estudo de Caso será denominada como “Empresa Contábil”, e

possui em seu ato constitutivo apenas dois sócios administradores, os quais são

denominados também a partir deste momento, como: “Sócio A” e “Sócio B”.

A “Empresa Contábil”, durante o seu planejamento estratégico, baseado em

um estudo tributário efetuado pelos seus sócios administradores, definiram que o

regime de tributação federal da empresa fosse pelo Lucro Real trimestral.

Durante as visitas semanais efetuadas para fins de desenvolvimento do

estudo de caso, dois profissionais contribuíram de forma significativa para a

execução da pesquisa, representado pelos sócios administradores, denominados

como “Sócio A” e “Sócio B”.

O “Sócio A” é responsável pelo departamento de Consultoria e Auditoria e o

“Sócio B” é responsável pela parte Operacional da empresa, ambos cuidando

respectivamente de suas relações com clientes.

Baseando-se no referencial do protocolo sugerido por Yin (2005), foi efetuada

durante o processo de entrevistas, algumas perguntas que foram obtidas diversas

informações sobre a empresa.

Para fins de levantamento de campo junto a “Empresa Contábil”, levaram-se

em consideração os seguintes itens: histórico da empresa de forma geral; estrutura

organizacional quanto a distribuição dos departamentos e a qualificação/formação

acadêmica dos colaboradores; Funções e atribuições do quadro de colaboradores;

93

Quantificação e distribuição da carteira de clientes; Utilização de Sistema de

Informação; Análise da estrutura física quanto as instalações e os equipamentos da

“Empresa Contábil”.

3.6 Procedimentos para o Levantamento Bibliográfico

Iniciou-se a pesquisa com uma prévia da bibliografia publicada sobre a

temática investigada, fazendo parte do rol de pesquisa, artigos científicos,

dissertações de mestrado, teses de doutorados e livros dos teóricos referenciados

na área, levando em consideração a titulação dos autores e suas respectivas

qualificações, inclusive das revistas especializadas.

O material utilizado foi levantado durante o ano de 2011, e a organização do

material foi efetuada em sua grande maioria através da elaboração de resenhas e

fichamentos, elaborando um banco de dados com os materiais pesquisados pela

rede da internet, preservando o acesso ao conteúdo de forma prática e rápida.

3.7 Procedimentos para a Coleta de Dados

Orientado pelos estudos de Yin (2005), os procedimentos de coletas de dados

foram pautados nos seguintes tópicos: uso de fontes de evidência e construção de

banco de dados.

Nessa perspectiva, a etapa seguinte se deu pela realização de entrevistas

não estruturadas, registros em meio eletrônicos tais como acesso ao planejamento

estratégico, utilização de planilhas gerenciais fornecidas pelos sócios-

administradores da “Empresa Contábil”, utilizando-se das instalações da própria

empresa. “Vale ressaltar que, foi solicitado ao pesquisador pelos sócios da empresa,

tanto o “Sócio A” quanto o Sócio B”, sigilo quanto aos relatórios e informações

confidenciais e estratégicas da empresa, uma vez que muitos dados apresentados

pela alta administração foram confidenciados para permitir que a pesquisa fosse

desenvolvida e contribuísse com a sociedade e com a ciência, sendo aberta nestas

condições a porta da entidade para fins de análise.

94

3.8 Procedimento de Análise e Interpretação dos Dados

A análise dos dados pautou-se no referencial teórico que contribuiu para

respaldar as informações encontradas na empresa explorada. Para de fato obter-se

a confiabilidade dos dados encontrados, as análises buscaram encontrar

contrapontos no momento das interpretações, da seguinte maneira, dialogando os

autores teóricos com as informações obtidas na empresa.

Na empresa contábil foi analisado o Planejamento Estratégico efetuado pela

alta administração, e o foco da pesquisa está voltado para a identificação dos

objetivos estratégicos mais relevantes da “Empresa Contábil”, cuja identificação será

realizada através de reuniões e discussões com a alta cúpula administrativa,

verificando-se a real necessidade das áreas possuírem um objetivo estratégico

funcional para cada objetivo estratégico institucional. Para a possibilidade da

construção dos indicadores, dois fatores foram levados em consideração sendo: o

primeiro o desdobramento dos objetivos estratégicos em objetivos específicos

subordinados ao anterior, levando em consideração as respectivas particularidades

de cada área de responsabilidade, que permitam ao alcance de cada um dos

objetivos institucionais da “Empresa Contábil”, que de acordo com as definições

estabelecidas nas reuniões efetuadas entre o pesquisador e a alta administração da

empresa, fez-se necessário o seu desdobramento em outras ações também

subordinadas as anteriores.

Desta forma, os envolvidos na presente pesquisa, qualificados como

pesquisador, “Sócio A” e “Sócio B”, entendem que seja possível criar os indicadores

de desempenho com as informações e com o planejamento estratégico em mãos.

3.9 Questões do Estudo de Caso

O procedimento metodológico segue o modelo sugerido do Yin (2005) em que

afirma que o mesmo deve ser acompanhado de documentos. É por esse motivo que

a técnica de entrevista foi realizada, e na sequência, foi promovida a sua análise

com a respectiva confrontação da fundamentação teórica pertinente ao assunto.

Todas as reuniões foram efetuadas neste ano, 2011, e estiveram presentes: o

pesquisador, o “Sócio A” e o “Sócio B”. A entrevista foi conduzida pelo pesquisador,

o qual estava de posse de um itinerário possibilitando que o tempo fosse utilizado de

95

forma satisfatória, orientando o pesquisador a condução objetiva, mesmo se

tratando de uma entrevista não estruturada, o que possibilitou a obtenção de outros

dados pertinentes e relevantes contribuindo para a análise.

Mesmo diante da utilização do itinerário e a estratégia do pesquisador ter sido

de forma objetiva, naturalmente deparou-se com questionamentos motivados por

dúvidas durante a entrevista, o que desencadeou a necessidade de outros encontros

e ajustes no itinerário para que o pesquisador pudesse compreender os dados

apresentados pela alta administração, pois não há qualquer vínculo entre a

“Empresa Contábil” e o pesquisador, o qual nunca fez parte de seu quadro funcional,

conhecendo-a apenas, a partir do início do desenvolvimento da pesquisa.

3.10 A Empresa do Ramo Contábil: Contextualização Histórica

O estudo de caso será realizado em uma empresa localizada no Sul do Brasil,

na região norte do Estado do Paraná, na cidade de Londrina, cuja população

estimada é de 500 mil habitantes.

O ramo de atividade da empresa é a prestação de serviços contábeis, os

tradicionais como abertura e encerramento de empresas, alterações contratuais, e

escrituração fiscal, elaboração da folha de pagamento, contabilidade, entre outras

atividades pertinentes a área contábil.

Além dos serviços tradicionais prestados por uma empresa contábil,

assessoram os seus clientes ou terceiros que procuram ou são indicados, na

utilização dos serviços de assessoria, consultoria, auditoria e perícia contábil,

atendendo as demais ramificações da Ciência Contábil.

O início das atividades da pessoa jurídica se deu no ano de 2000, porém

desde 1993, por iniciativa de seu sócio fundador, o “Sócio A”, já prestava serviços

para a cidade de Londrina, onde desempenhava pequenos trabalhos na qualidade

de contador autônomo e paralelamente a esta atividade, prestava serviços com

vínculo empregatício junto a uma empresa de grande porte da região, uma

Sociedade Anônima, o qual era responsável pela contabilidade.

Devido à sua experiência profissional e pessoa, acumulada desde 1978, cujo

perfil profissional foi consolidado com muito trabalho, comprometimento,

responsabilidade e o comportamento ético e moral, permitiu com que o negócio

96

contábil evoluísse gerando um crescimento significativo em sua carteira de clientes,

havendo a necessidade de ampliação dos negócios.

Então, no ano de 2000, deixou de ser empregado de empresa para se tornar

empresário contábil, constituindo uma pessoa jurídica, contando com a inserção de

novos contadores associados. Atualmente, a empresa é representada por dois

sócios administradores, o “Sócio A” e o “Sócio B”, ambos bacharéis em Ciências

Contábeis e mestres em contabilidade, com atividade profissional na “Empresa

Contábil” e também no ensino superior, na qualidade de professores dos cursos de

Ciências Contábeis e Administração.

Perante a Receita Federal do Brasil, a “Empresa Contábil” é optante pelo

Lucro Real, e possui um faturamento médio anual, aproximado de R$ 435.000,00

(quatrocentos e trinta e cinco mil reais), referente às atividades prestadas na

sociedade de Londrina/PR, distribuídas entre a prestação de serviços tradicionais,

de assessoria, consultoria, auditoria, contabilidade gerencial, perícia contábil, entre

outros serviços.

Para desenvolver suas atividades e fazer este volume de faturamento, conta

com nove colaboradores internos, dois colaboradores externos onde é feita parceria

nos trabalhos diferenciados como os da ramificação da contabilidade, utilizando

inclusive, mão de obra qualificada dos parceiros, somando o quadro, porém neste

caso, sem vínculo empregatício.

Dos nove colaboradores internos com vínculo empregatício, cinco são

contadores formados, bacharéis em Ciências Contábeis devidamente registrados

perante o Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Paraná – CRC/PR,

onde um já é pós graduado e quatro são pós graduandos. Um empregado além de

Bacharel em Ciências Contábeis, também com registro no CRC/PR, é bacharel de

Direito devidamente registrado na Ordem dos Advogados do Brasil, do Estado do

Paraná. Demais colaboradores, são acadêmicos graduandos também em Ciências

Contábeis.

A departamentalização da “Empresa Contábil” é efetuada por um colaborador

que cuida da parte Financeira e Administrativa da empresa e do contato e

relacionamento com os clientes, executando as funções de gerente geral, porém

sem ter oficialmente sido designado, devida a presença interna e permanente dos

“Sócios A” e “Sócio B”. Extraoficialmente, na visão do pesquisador, este colaborador

seria a pessoa indicada para ser o responsável pela Controladoria da “Empresa

97

Contábil”, auxiliando as demais áreas de responsabilidade, fazendo a ponte entre a

parte operacional e a alta administração da empresa, discutindo e auxiliando o

Planejamento Estratégico da empresa, permitindo que seus sócios-administradores

se envolvam em outras atividades, inclusive quanto a sua qualificação pessoal, para

fins de doutorado, o que faz parte do projeto pessoal dos sócios.

Um colaborador vinculado a Organização Jurídica Societária, cuidando da

elaboração de contratos, análise processual os clientes, auxílio em questões

tributárias, entre outras atividades vinculadas a sua formação contábil e advocatícia.

Dois colaboradores envolvidos na questão tributária, sendo um auxiliar. Da

mesma forma, dois colaboradores envolvidos na parte trabalhista, e um auxiliar.

Na área contábil a “Empresa Contábil” têm dois contadores e um auxiliar para

o desenvolvimento de suas atribuições.

Para finalizar a estrutura hierárquica da empresa, temos o “Sócio A”

responsável pela parte de auditoria e ramificações e o “Sócio B”, responsável pela

parte Operacional. Ambos os sócios que compõem a alta administração e

responsáveis pelo Planejamento Estratégico e também o responsável da parte

Financeira e Administrativa da empresa, cuidam da relação com os clientes.

A carteira de clientes da empresa contábil conta com setenta e dois clientes

ativos, dos quais cinquenta e dois possuem em seu ramo de atividade o comércio,

representando 72,24% dos clientes, quatorze são prestadores de serviços,

representando 19,44% dos clientes, e apenas três indústrias, representando 4,16%

dos clientes. Possuem ainda, três clientes que pertencem ao terceiro setor,

representando 4,16%.

Desta carteira, quarenta e seis empresas estão enquadradas no Simples

Nacional, correspondente a 63,90% dos clientes, devidamente distribuídas entre

Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, dezessete clientes são optantes pelo

Lucro Presumido, correspondentes a 23,61% dos clientes, seis clientes são optantes

pelo Lucro Real, correspondente a 8,33% dos clientes, e os demais, três, são

entidades dos terceiro setor, representando 4,16% dos clientes.

A “Empresa Contábil” não possui na atualidade nenhuma empresa Sociedade

Anônima vinculada às atividades tradicionais da empresa contábil, porém no período

da elaboração da pesquisa, contava com duas Sociedades Anônimas com

atividades de consultoria e assessoria em andamento, e contava com a finalização

de um trabalho de auditoria em uma empresa Sociedade Anônima.

98

O Sistema de Informação utilizado pela empresa é o da Londrisoft, e os

subsistemas utilizados para atendimento aos clientes e também a sua própria

escrituração contábil são: Contabilidade, Escrita Fiscal, Departamento de Pessoal,

Inventário (inclusive controle de patrimônio) e de Protocolo. Além dos subsistemas

mencionados, para gerenciar a “Empresa Contábil”, conta ainda com os subsistemas

denominados de: Caixa, Bancos, Contas à Pagar e Contas à Receber, entre outros

controles gerenciais executados em planilhas do Excel.

Para fins de acompanhamento e comparação das ações definidas pelo

Planejamento Estratégico da Empresa, a alta administração possui um Subsistema

Contábil, aonde registra todos os fatos contábeis, ou seja, a sua contabilidade

financeira, e faz o comparativo com os planos orçamentários que foram efetuados

em planilhas do Excel, o qual permite com que sejam comparados o que foi

realizado em relação ao planejado, gerando informações quanto a inconformidades

que poderão ser impressas, fazendo “às vezes” dos relatórios de desempenho,

dando feedback a alta administração, ou ainda, poderão ser visualizados os

resultados através da análise gráfica, convergindo com Gimenez e Oliveira (2011),

onde afirmam que esta condição é normal em empresas de pequeno e médio porte.

A estrutura física da empresa é composta por uma área total de cento e vinte

metros quadrados, em um amplo espaço contendo mobiliário, tais como arquivos

altos, bancadas baixas (todos fechados), mesas para os gestores prestarem

atendimento aos clientes, estações de trabalhos para os demais, duas salas

privativas utilizadas pelos sócios “Sócio A” e “Sócio B”. Todos os computadores em

rede integrados a uma máquina servidora, conectadas as impressoras matriciais,

jato de tinta e a leaser.

O acesso ao banco de dados também é permitido através de acesso remoto,

possibilitando que em visita ao cliente, desde que com acesso a internet, possa

acessar o banco de dados.

Equipamento de TV42” LCD a disposição para reuniões, permitindo

apresentações aos clientes, também utilizado para o treinamentos interno dos

colaboradores, com aparelho de TV32” LED para reuniões com clientes, permitindo

acomodar sete pessoas no ambiente. Possui uma central telefônica com três linhas

independentes e uma linha fixa para transmissão de fax, e quatro linhas de

celulares.

99

Conta ainda com consultoria tributária OnLine, junto a IOB, utiliza-se de

comunicação WebSite (novo sitio em breve), participa e atua em redes sociais.

Como o foco dos gestores está focado com a imagem do escritório perante o

mercado, está em desenvolvimento a criação de uma nova Logomarca.

O serviço externo é terceirizado, contato com um moto taxi, o qual desenvolve

atividades de coleta e entrega de documentos nos clientes e outros

estabelecimentos sob demanda.

A empresa está sediada no centro da cidade de Londrina/PR e tem duas

vagas de garagem no próprio prédio para uso dos sócios, e possui também, um

convênio de estacionamento ao lado do prédio, onde fica a sede da empresa, com

vaga rotativa em uma hora.

Por fim, a “Empresa Contábil” contabiliza, atualmente, a seguinte situação

operacional: setenta e dois contratos em andamento relativos a trabalhos

tradicionais, tais como Folha de Pagamento, Escrita Fiscal e Contrabilidade; vinte e

três clientes atendidos até o mês de agosto/2011 quanto a parte de Organização

Societária; sete clientes atendidos até agosto/2011 em trabalhos de Auditoria

Operacional e de Gestão, onde dois contratos estão em faze de formalização; três

atendimentos a clientes relativos a Contabilidade Gerencial, Avaliação de Empresas

e Negócios; e, finalizando, dois clientes com contrato de consultoria iniciado até

agosto/2011, e um recém finalizado.

3.11 Análise de Dados

A presente pesquisa propôs a alta administração da empresa coletar os

dados necessários para a elaboração de um Estudo de Caso, com o objetivo de

construir um modelo de indicador para a empresa investigada.

Para tanto, foi projetado alguns cenários com o objetivo de se manterem

competitivos e ativos no mercado, preocupando-se com o acompanhamento e forma

de conduzir o processo, cujo principal desafio para os gestores é a mensuração de

como garantir que o que planejaram realmente será executado dentro do prazo

previsto, evitando ao máximo, grandes impactos gerados pela execução nos planos

previamente estabelecidos.

Dessa forma foram realizadas algumas reuniões feitas na forma de

entrevistas não estruturadas na sede da empresa, estabelecendo uma conversa

100

livre, em que o entrevistador discute o assunto, sugere que o entrevistado também

discorra um pouco sobre ele, pautando-se em alguns itens de interesse no diálogo.

Dentre os tópicos abordados, questionou-se: como foi elaborado o planejamento

estratégico da empresa? Qual é a forma de avaliação do desempenho da empresa?

Como é efetuado o processo de melhoria na empresa? Como se dá o processo de

utilização do fluxo de informações?

Como pesquisador e participante16, também do processo, realizou-se a

análise documental do Planejamento Estratégico, segregando e definindo como

sendo fundamental, a elaboração de alguns objetivos estratégicos não

necessariamente já definidos durante a fase de Planejamento Estratégico, dos quais

podemos apresentar e destacar os seguintes itens: fortalecimento da marca da

empresa, organização interna em busca da excelência de serviços, resultados

financeiros estáveis e a gestão de recursos humanos.

A partir da revisão bibliográfica, segue abaixo o itinerário utilizado para fins de

condução da presente pesquisa, distribuído entre as fases executadas e as tarefas

discutidas, como segue:

_____________ 16 "A pesquisa participante não se esgota na figura do pesquisador. Dela tomam parte pessoas implicadas no problema sob investigação, fazendo com que a fronteira pesquisador/pesquisado, ao contrário do que ocorre na pesquisa tradicional, seja tênue.“ (VERGARA, 2007, p. 49)

101

O que? Quem? Quando? Quanto? Onde? Como? Autor?

Análise detalhada

do planejamento

estratégico da

empresa, que

permitiu o

desenvolvimento

da presente

pesquisa.

Pesquisador,

“Sócio A” e

“Sócio B”.

Março/2011 4 horas

por

semana

Na

empresa

Pesquisada

Através de

entrevista e

reuniões

efetuadas com

os sócios

administradores

da empresa

Figueiredo e

Fabri (2000);

Gimenez e

Oliveira

(2011);

Thomé

(2001);

Nakagawa

(1993);

Após análise do

Planejamento

Estratégico da

Empresa, foi

determinado junto

a alta

administração da

empresa, quais

seriam os

objetivos

específicos a

serem

acompanhados

através da criação

dos indicadores

de desempenho.

Pesquisador,

“Sócio A”

Abril/2011 4 hora

por

semana

Na

empresa

Pesquisada

Através de

reunião e

discussões

juntamente com

o “Sócio A” da

empresa

contábil.

Thomé

(2001);

Chistopher

(2007);

Figueiredo e

Fabri (2000);

Marelli

(2005);

Padoveze

(2003);

Gimenez e

Oliveira

(2011);

Após a definição

dos objetivos

estratégicos da

empresa,

constatou-se a

necessidade de

identificação e

criação de

objetivos

específicos que

permitiriam o

acompanhamento

e a criação dos

indicadores de

desempenho.

Pesquisador,

“Sócio A” e

“Sócio B”.

Maio/2011 e

Junho/2011

4 horas

por

semana

Na

empresa

pesquisada

Através de

reunião e

discussões

juntamente com

a alta

administração

da empresa

contábil.

Kaplan e

Norton

(2000);

Gimenez e

Oliveira

(2011);

Assaf Neto

(2007);

Padoveze

(2009);

Após a

identificação dos

Pesquisador,

“Sócio A” e

Julho/2011 8 horas

por

Na

empresa

Através de

reunião e

Kaplan e

Norton

102

Objetivos

Específicos, foi

efetuada a criação

dos Indicadores

que permitirão o

acompanhamento

pela alta

administração da

empresa,

permitindo o

realinhamento

quando

necessário.

“Sócio B”. semana pesquisada discussões

juntamente com

a alta

administração

da empresa

contábil.

(2000);

Gimenez e

Oliveira

(2011);

Assaf Neto

(2007);

Padoveze

(2009);

Sistematização

dos dados,

análise dos dados

a partir do

referencial teórico.

Pesquisador,

mediante

consulta

quanto

necessário

com os

sócios da

empresa

contábil

Agosto/2011 12 horas

por

semana

Em

ambiente

externo ao

da empresa

consultada

Através da

análise dos

dados coletados

pela presente

pesquisa.

Yin (2005);

Demais

autores

pertencentes

ao

referencial

teórico da

presente

pesquisa.

Quadro 3 – Plano de Ação do Mapa Estratégico da “Empresa Contábil”. Fonte: o autor 2011.

Lembrando que os dados empíricos levantados possibilitam revelar algo

sobre a realidade, assim sua validação depende também da observação e

interpretação do pesquisador.

Uma vez definido os objetivos estratégicos específicos, verificou-se a

necessidade em segregá-los em uma segunda classe de objetivos subordinados a

primeira, denominada como objetivos específicos da empresa. Esta etapa visa

identificar quais são os processos de organização que a entidade deve acentuar

seus esforços. Isto porque os objetivos estratégicos representam como a empresa

irá conduzir suas ações na direção a atingir o mercado.

Para a definição dos objetivos estratégicos trabalhou-se com as dimensões

competitivas, levando em consideração a análise do ambiente externo quanto as

oportunidades e ameaças, fatores positivos e negativos respectivamente, e em

relação ao ambiente interno, as fortalezas e fraquezas, fatores positivos e negativos,

também respectivamente, bem como os interesses dos stakeholders. Paralelamente

a isso, identificaram-se os processos que mais influenciam nos objetivos traçados

103

pela empresa contábil. Assim, com base no mapeamento realizado, permitiu-se a

criação dos indicadores e o estabelecimento de suas metas.

3.11.1 Procedimentos para a Construção do Conjunto de Indicadores na

perspectiva do Balanced Scorecard

Esta etapa é uma das mais importantes, pois cumpre a tarefa de alcançar o

objetivo proposto na pesquisa. Pois é o momento da construção dos indicadores de

desempenho.

O passo seguinte foi à realização da reunião com a alta administração

questionando-se sobre os indicadores que seriam úteis para cada objetivo

estratégico, levando em consideração o grau de relevância bem como a questão de

sua aplicação.

Para a criação e implantação do sistema de indicadores para a empresa

contábil investigada, rediscutiu-se a questão do ambiente externo e o interno, além

do envolvimento da alta administração para o fornecimento do suporte para a

criação bem com o a implantação dos indicadores. Até porque, mudanças

organizacionais geram incertezas, resistências por conta de alguns valores, crenças

e missão da empresa, que muitas vezes perpetuam estruturas arcaicas em sua

organização.

Visto que, a falta de alinhamento entre indicadores e planejamento

estratégico, pode ocasionar a ausência de clareza da relação existente entre os

planos estratégicos, bom como dos objetivos organizacionais, e, por conseguinte,

inviabilizar a transformação da estratégia proposta pelos indicadores em ações.

Assim, os indicadores de desempenho são entendidos como um

complemento tanto para o planejamento estratégico como para o controle de sua

implantação. Dessa forma, a definição de desempenho está correlacionada a:

“eficiência e a eficácia de uma operação ou organização [...] A métrica ou indicador utilizado para mostrar o desempenho é o resultado de um processo chamado de medição. As características qualitativas do indicador, é o resultado da escolha adequada a métrica e sua relação com o objetivo e da capacidade do processo de medição. Um sistema de indicadores de desempenho é definido como um conjunto de métricas e seus processos de medição, com o objetivo de quantificar a eficiência e a eficácia organizacional ou de atividades [...] Indicadores de desempenho, possuem uma articulação de objetivos em torno de sua finalidade. [...] está inserido em um contexto, que precisa ser considerado o usuário, pois se ele

104

não souber o significado do indicador e as ações e iniciativas que podem corrigir eventuais desvios, então o indicador não tem utilidade.” (MARELLI, 2005, p. 41-42)

Considerando o que a literatura explica sobre indicadores de desempenho e

que cada entidade define seu próprio conjunto de medidas, levando em conta as

características específicas da empresa, a definição de medidas de desempenho faz

parte do procedimento para o desenvolvimento de um sistema de mensuração de

desempenho. Tais medidas devem estar norteadas para alcançar o futuro, buscando

sempre a definição de objetivos que representem as metas da empresa.

De acordo com Kaplan e Norton (2000, p. 81), “cada indicador do balanced

scorecard se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito

que conecta os resultados almejados da estratégica com os vetores que induzirão a

essas conseqüências”, portanto, ele descreve a metodologia de modificação dos

ativos intangíveis da entidade em números tangíveis para os clientes, resultando em

números financeiros por sua vez, representando uma ferramenta gerencial eficaz

descrevendo as estratégias estabelecidas pela empresa.

Portanto, com base na teoria, seguiu-se a construção dos indicadores de

desempenho. Para isso, foi criado um mapa estratégico que nada mais são do que a

elaboração da descrição da estratégia da empresa, definida pela alta administração

da empresa contábil, representadas através de indicadores para fins de análise do

desempenho empresarial.

Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 80), o conceito de Mapa Estratégico é

entendido como uma “arquitetura lógica que define a estratégia mediante a

especificação das relações entre acionistas, clientes, processos de negócio e

competência”.

Sendo assim, estes fornecem a base para a elaboração do BSC integrados

com a estratégia da empresa, também ajudam as organizações a olhar suas

estratégias de forma coesa interligada e sistematizada, sintetizando os mapas

estratégicos “constroem os alicerces do sistema gerencial para a implementação da

estratégia com eficácia e rapidez”. (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 84)

Segue a arquitetura do mapa estratégico da empresa investigada, pautados

nos quatro objetivos estratégicos citados anteriormente, sendo eles: fortalecer a

marca, organização interna em busca da excelência de serviços, resultados

105

financeiros estáveis e gestão de recursos humanos, como podemos observar,

baseado na metodologia de implantação do Balanced Scorecard:

Perspectivas Objetivo

Estratégico Objetivo Específico Indicador

Financeira Resultados Financeiros Estáveis

Gestão Orçamentária; Lucro Líquido Orçado x Realizado;

Gestão de Fluxo de Caixa (Caixa, Bancos, Contas a Receber e a Pagar);

Variação dos gastos com juros pagos no período;

Gestão de Cobrança; Índice de inadimplentes;

Cliente Fortalecer a Marca da empresa

Posicionamento como empresa de referência na área;

Crescimento do número de clientes atendidos em relação a 2010;

Posicionamento de Marketing; Score obtido no formulário de avaliação de marketing;

Marketing pessoal; Número de entrevistas, participações, artigos e citações em circulação;

Processos Internos

Organização Interna e busca da excelência de serviços

Desenvolver trabalho planejado, com cronograma estabelecido e acompanhado;

Follow-up do cronograma;

Adequação dos arquivos físicos e magnéticos Formulário de avaliação;

Aprendizado e Crescimento

Gestão de Recursos Humanos;

Definir política de remuneração; Redução da relação Folha de Pagamento x Faturamento;

Definir política de benefícios; Número de benefícios oferecidos;

Implantar sistema de treinamento; Número de cursos por área;

Quadro 4 – Indicadores de Desempenho da “Empresa Contábil”, na perspectiva do Balanced Scorecard Fonte: o autor (2011)

A seguir, serão observados os fatores que foram levados em consideração

para a elaboração dos indicadores de desempenho, tais como: objetivo estratégico e

o objetivo específico.

3.11.2 Construção e Análise do Conjunto de Indicadores

3.11.2.1 Objetivo Estratégico 1 – FORTALECER A MARCA DA EMPRESA

A “Empresa Contábil” definiu como sendo o primeiro objetivo estratégico pela

alta administração, o fortalecimento da marca, conforme mostra o quadro 5 abaixo.

Sabe-se que essa é uma das questões primordiais para o estabelecimento do

indicador de desempenho, e ainda, é a porta de entrada do cliente e o

reconhecimento no mercado, sendo um referencial de confiabilidade e fortaleza para

106

o cliente, vinculado à imagem de seus sócios administradores, ícone importante em

pleno século XXI.

Para que os objetivos estratégicos da empresa quanto ao fortalecimento da

marca seja atingido, faz-se necessário que sejam criados outros objetivos

específicos, tais como: posicionamento como empresa de referência na área,

posicionamento de marketing e marketing pessoal.

Baseado nestes objetivos específicos construiu-se os indicadores de

desempenho que irão demonstrar caso apresentem um resultado satisfatório, que o

objetivo estratégico definido será atingido, dando feedback a alta administração da

“Empresa Contábil”. No entanto, a presente pesquisa, está focada apenas na

construção dos indicadores, não tendo como pretensão a criação destes índices

para comparação com as metas já estabelecidas, deixando a priori apenas a

sugestão para continuidade da presente pesquisa para o futuro.

Objetivo

Estratégico Objetivo Específico Indicador

1. Fortalecer a

Marca da empresa

1.1 Posicionamento como

empresa de referência na

área;

Crescimento do número de

clientes atendidos em relação a

2010;

1.2 Posicionamento de

Marketing;

Score obtido no formulário de

avaliação de Marketing;

1.3 Marketing pessoal;

Número de entrevistas,

participações, artigos e citações

em circulação;

Quadro 5 – Objetivo Estratégico – Fortalecer a Marca da Empresa Fonte: o autor (2011)

3.11.2.1.1 Construção do Indicador 1 - CRESCIMENTO DO NÚMERO DE

CLIENTES ATENDIDOS EM RELAÇÃO A 2010

Para a construção do presente indicador, partiu-se do objetivo específico

“Posicionamento como empresa de referência na área”. Dessa forma, a alta

administração junto com o pesquisador discutiu essa questão apontando para o

seguinte caminho: para que aumente o número de clientes atendidos em relação a

2010 é importante a empresa contábil melhorar a qualidade dos serviços prestados

107

e ainda a questão da manutenção dos clientes existentes na carteira. Para isso,

Thomé (2001) explica que é necessária uma boa estrutura física, atendimento de

qualidade nos serviços e relatórios. Analisando cada item apontado pelo autor,

pode-se definir que quanto a estrutura deve ser agradável, higienizada, iluminada,

ventilada e também a importância da realização de reuniões periódicas com os

colaboradores e clientes, alinhando as estratégias.

Quanto a qualidade de serviços esta se vincula com a mão de obra

qualificada, visto que as empresas contábeis vendem serviços, executados pela alta

administração e seus subordinados. Quando o serviço é realizado por um dos

empregados, é importante atentar-se para as “variáveis que podem otimizar ou não

a capacidade e o talento que o profissional vai aplicar no serviço a ser executado”.

Paralelo a isso, a qualificação da mão de obra está atrelada a questão da

remuneração, benefício e ambiente. (THOMÉ, 2001, p. 86)

Um dos fatores importantes para o crescimento da clientela está relacionada

a questão do aumento do portfolio de serviços a ser oferecido pela empresa contábil,

identificando quais são as necessidades do mercado quanto a prestação de novos

serviços, além do que a forma ética de divulgação dos mesmos, permitindo por sua

vez a contribuição favorável a ser medida pelo indicador.

Ao encontro dessas ideias, Figueiredo e Fabri (2000, p. 61) afirmam que é

muito importante ter conhecimento das necessidades do mercado para fins de

atendimento, e isso deve ocorrer “tanto no nível de conhecimento, quanto no de

habilidades. Assim, se o cliente deseja conhecer a performance gerencial da

empresa dele, a organização contábil deve ser competente o suficiente para

apresentar suas informações [...]”.

Então, deverá a empresa pesquisa utilizar a experiência de seus sócios-

administradores, assim como de seus colaboradores quanto ao feeling, para

perceber diante de um cenário de constantes mudanças o qual muitas vezes

apresenta risco de continuidade, utilizar-se do mesmo vislumbrando oportunidades

de negócio, revertendo favoravelmente a busca de novos clientes no mercado,

contribuindo para alcançar o indicador de desempenho criado na empresa

investigada.

108

3.11.2.1.2 Construção do Indicador 2 – SCORE OBTIDO NO FORMULÁRIO DE

AVALIAÇÃO DE MARKETING

Na construção do segundo indicador, partiu-se do objetivo específico

“Posicionamento de marketing”. Dessa forma, a alta administração e o pesquisador

discutiram que para o score obtido no formulário de avaliação de marketing é

fundamental a “Empresa Contábil” divulgar a mesma no mercado. O propósito do

marketing não consiste apenas na informação corriqueira tanto interna como

externa, mas acima disso, divulgação através de “manuais, circulares, boletins,

informativos, treinamento e pesquisa”. (THOMÉ, 2001, p. 121).

Percebe-se com isso, que a preocupação do marketing da empresa contábil é

divulgar para o seu cliente através do material publicitário, informações relativas as

atualidades que ocorrem no cenário brasileiro, dentre elas: mudanças na legislação,

questões financeiras, cenários econômicos, entre outras oportunidades, divulgando

ao mesmo tempo a imagem da empresa contábil, cuja logomarca está estampada

nos folders. Tais materiais não irão atingir apenas os clientes, mas sim a sociedade

de um modo geral.

Assim, o marketing é um “processo administrativo e social pelo qual

indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, por meio da criação, oferta

e troca de produtos e valor com os outros”. (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p.3)

As empresas contábeis devem contar com o a gestão de marketing, pois é a

“arte e a ciência de escolher os mercados-alvo e de conquistar, reter e cultivar

clientes, por meio da criação, comunicação e fornecimento de valor superior ao

cliente”. (KOTLER, 2002, p. 11)

Para a obtenção do score que é o indicador de desempenho apontado, foi

definido através de reuniões, que serão aplicados formulários de avaliação aplicados

na sociedade para identificar se a mesma é conhecida. Caso, o resultado não seja o

esperado, serão necessários intervenções de novas campanhas de divulgação,

sendo mais representativas buscando atingir o indicador proposto.

109

3.11.2.1.3 Construção do Indicador 3 – NÚMERO DE ENTREVISTAS,

PARTICIPAÇÕES, ARTIGOS E CITAÇÕES EM CIRCULAÇÃO

O terceiro indicador “Número de Entrevistas, Participações, Artigos e Citações

em Circulação” partiu-se do objetivo específico “Marketing Pessoal”, onde

novamente pesquisador e a alta administração analisaram que o número de

entrevistas, participações, artigos e citações em circulação da “Empresa Contábil” é

uma das maneiras do fortalecimento da marca. Para isso, o marketing pessoal torna-

se primordial, pois a experiência profissional dos seus sócios-administradores

adquirida com o passar dos anos aliadas ao nome particular dos mesmos, os quais

são reconhecidos profissionalmente pela sociedade no âmbito empresarial e

acadêmico, relativos a uma postura responsável, moral e ética.

Quanto ao marketing profissional é apresentado por Laurindo (2001, p. 15),

nas seguintes palavras: “primeiramente o profissional deve estar preparado para

desempenhar suas funções básicas, como também é necessário que o mesmo

esteja a um tempo mínimo no mercado, para absorver o conhecimento adquirido”.

Percebe-se que o marketing pessoal influi indiretamente na empresa contábil,

pois os esforços se unem convergindo para aspectos estratégicos, permitindo

oferecer a sociedade serviços de qualidade em detrimento das necessidades

individuais de cada cliente, divulgados através do marketing, levando-se em conta

sempre os padrões éticos estipulados pela classe contábil. A importância do

marketing pessoal está relacionada a imagem de como é visto a empresa, pois

poderá ser positiva ou negativa, impactando diretamente no indicador.

Em se tratando da empresa pesquisada, ambos os sócios desempenham um

bom marketing profissional, primeiramente porque eles buscaram formação

continuada através da realização de mestrado na área em que atuam para

desempenhar de forma sólida suas funções. Além disso, contribuem para a pesquisa

científica por meio de publicações de artigos acadêmicos e por estarem inseridos

nas organizações de eventos no meio universitário, voltado principalmente para

alunos de graduação de contábeis.

Quanto à questão do tempo no mercado, os sócios da empresa estão há mais

de doze anos na qualidade de pessoa jurídica, prestando serviços contábeis para a

110

sociedade. A observância dos preceitos anteriores resultará na angariação de novos

clientes, prospectando a carteira, respeitando a ética profissional.

3.11.2.2 Objetivo Estratégico 2 - ORGANIZAÇÃO INTERNA EM BUSCA DA

EXCELÊNCIA DE SERVIÇOS

O objetivo estratégico 2 definido também pela alta administração e com o

pesquisador em reunião foi a organização interna em busca da excelência de

serviços da “Empresa Contábil”, conforme mostra o quadro 2 abaixo. Para que este

seja atingido, foram elaborados também objetivos específicos, tais como:

desenvolver trabalho planejado com cronograma estabelecido e acompanhado,

adequação dos arquivos físicos e magnéticos e manual de atividade por área.

A partir dessa etapa, formulou-se a criação dos indicadores de desempenho,

ou seja, pautados nos objetivos específicos.

Objetivo Estratégico Objetivo Específico Indicador

2. Organização interna e

busca da excelência de

serviços;

2.1 Desenvolver trabalho planejado,

com cronograma estabelecido e

acompanhado;

Follow-up do

cronograma;

2.2 Adequação dos arquivos físicos

e magnéticos;

Formulário de

avaliação;

Quadro 6 – Objetivo Estratégico – Organização Interna e Busca pela Excelência de Serviços Fonte: o autor (2011)

3.11.2.2.1 Construção do Indicador 1 - FOLLOW-UP DO CRONOGRAMA

Para a elaboração do presente indicador, partiu-se do objetivo específico

“desenvolver trabalho planejado com cronograma estabelecido e acompanhado”.

Assim, a alta administração e pesquisador analisaram a proposta apontando para a

seguinte direção: para o indicador “Follow-up do cronograma” é relevante que a

“Empresa Contábil” se organize e planeje antecipadamente suas atividades

mensalmente, além da discussão quinzenal do mesmo, a fim de cumprir com o

indicador apontado

Como a “Empresa Contábil” é departamentalizada e cada qual com suas

responsabilidades, a missão de cada uma destas subunidades deverá estar focada

111

nos objetivos da organização como um todo, cada qual trabalhando para esta

finalidade buscando insistentemente a eficácia. É pensando nessa divisão que se

atribui indicadores que devem ser alcançados pelos indivíduos que faz parte da

empresa contábil, por isso deve-se pensar na função desempenhada pelos

departamentos.

Deve a empresa pesquisada, observar as três etapas para fins decisórios, as

quais devem ser muito bem desenvolvidas, formalizadas e acompanhadas, iniciando

com o processo de planejamento, execução e controle.

Na etapa da execução é o momento em que tudo acontece e deverá

obrigatoriamente ser confrontados com o que foi planejado pelos gestores e demais

departamentos. As estas etapas de gestão na “Empresa Contábil” são realizadas

através da utilização de planilha eletrônica no Excel, cumprindo com as atribuições

de um Sistema de Informação.

Todo planejamento deverá também ser efetuado, com a devida antecedência,

levando-se em consideração diversas variáveis que poderão afetá-lo e projetar

cenários diante desses fatores para se defender e superá-los. Também podemos

ressaltar que a empresa investigada possui antecipadamente seu planejamento

estratégico, possibilitando a construção dos indicadores apresentados.

Cabe ao planejamento, se antecipar em suas operações, devendo ser através

de um processo ágil, controlado de forma constante e permitindo com que seja

amoldado e se adapte as adversidades do cotidiano.

Portanto, ao se avaliar o desempenho “deve-se considerar os recursos

utilizados e o grau com que os objetivos foram atingidos. [...] os critérios de

desempenho deve orientar a articulação dos objetivos, indicadores e metas, e

também as ações e iniciativas”. (MARELLI, 2005, p. 41-42)

3.11.2.2.2 Construção do Indicador 2 – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO

O segundo indicador Formulário de Avaliação, surgiu de dois objetivos

específicos como a “adequação dos arquivos físicos e magnéticos” com o propósito

de ampliar o espaço do escritório enquanto que o segundo está direcionado para

segurança dos dados dos clientes.

Conforme aponta Thomé (2001, p.25)

112

“é importante a existência de espaço suficiente para o desenvolvimento de todas as tarefas de uma empresa contábil e a racional distribuição desse espaço [...] em algumas empresas contábeis o arquivo ocupa uma área considerável. Esse espaço pode ser diminuído, se o que chamamos de arquivo morto for transferido um miniarmazém. Trata-se de um novo serviço denominado armazenagem self-service”.

A empresa em estudo se organiza para enfrentar as possíveis adversidades,

através de adequação dos arquivos físicos, os quais deverão ser organizados e

sistematizados, com possibilidades de devolução para o cliente daquilo que não é

manipulado costumeiramente.

Quanto a adequação dos arquivos magnéticos discutiu-se a necessidade de

desenvolvimento de rotinas diárias de backup dos arquivos técnicos, com o

propósito além da seguridade das informações, uma redução significativa dos gastos

com formulários impressos, pois diante da necessidade recorre-se ao backup e

imprime as declarações realmente necessárias.

O que demonstra certa preocupação e prestação de contas que poderão ser

exigidos pelo fisco e que são de responsabilidade da empresa contábil, gerando

uma rotina mensal de proteção de dados dos clientes, e ainda a redução de

possíveis retrabalhos.

3.11.2.3 Objetivo Estratégico 3 - RESULTADOS FINANCEIROS ESTÁVEIS

Quanto ao objetivo estratégico 3 “Resultados Financeiros Estáveis” foram

definidos após várias análises do contexto da empresa investigada junto a alta

administração e com o pesquisador da “Empresa Contábil”, conforme mostra o

quadro 7 abaixo. Para que este seja atingido, foram elaborados também objetivos

específicos, tais como: gestão orçamentária, gestão do fluxo de caixa (caixa,

bancos, contas a receber e a pagar), gestão de cobranças, atuação diversificada em

auditoria e atuação diversificadas em áreas correlatas.

Depois desse passo, construíram-se os indicadores levando em consideração

os objetivos específicos que foram feitos pautados no objetivo estratégico.

113

Objetivo

Estratégico Objetivo Específico Indicador

3. Resultados

Financeiros

Estáveis

3.1 Gestão Orçamentária; Lucro Líquido Orçado x

Realizado;

3.2 Gestão do Fluxo de Caixa

(Caixa, Bancos, Contas a Receber

e a Pagar);

Variação dos gastos com

juros pagos no período;

3.3 Gestão de Cobrança; Índice de inadimplentes;

Quadro 7 – Objetivo Estratégico – Resultados Financeiros Estáveis Fonte: o autor (2011)

3.11.2.3.1 Construção do Indicador 1 – LUCRO LÍQUIDO ORÇADO X

REALIZADO

O indicador “lucro líquido orçado x realizado” foi elaborado do objetivo

específico “gestão orçamentária”. Partindo dessa definição, novamente chegou a um

consenso de que seria necessário para atingir esse indicador na “Empresa Contábil”

a necessidade da posição financeira conciliada completamente, envolvendo as

contas caixas e bancos e o contas a pagar e receber.

Desta forma, permitirá com que seja projetado o fluxo de caixa mensal ou

semanal da empresa, confrontando com o que foi planejado. Por sua vez, permitirá

com que a contabilidade levante seus balancetes e demonstrativos de resultado,

permitindo com que alcance seu objetivo através de seu indicador.

Verificou-se que na empresa estudada os orçamentos são efetuados pelos

seus departamentos, e são apresentados por cada um dos setores respeitando as

datas estabelecidas no cronograma de execução.

Sendo assim, os responsáveis deverão, durante a execução dos orçamentos,

prestar contas à administração de suas metas. Neste contexto, cabe ao profissional

da Controladoria denominado como controller, que no caso da empresa pesquisada

efetuada por um dos sócios, a gestão orçamentária. Portanto, o controller

mencionado, lidera a organização no processo orçamentário tanto na estrutura

informacional quanto nos cronogramas de execução.

Lembrando que a organização do orçamento abrange um conjunto de

medidas e estruturas, conforme abaixo elencado por Padoveze (2003):

114

• Comitê orçamentário: decide pela visão maior do orçamento anual;

• Premissas orçamentárias: definição das regras maiores e gerais a

vigorarem para o próximo orçamento;

• Modelo do processo orçamentário: definição do modelo de condução

do processo orçamentário;

• Estrutura contábil: cabe ao controller considerar: missão e objetivos da

empresa, estruturar e monitorar o Sistema de Informação Contábil para

atender os princípios orçamentários, necessitando de:

o Definição dos critérios de contabilização das receitas e

despesas;

o Definição dos critérios de distribuição de gastos;

o Elaboração de manuais para os procedimentos acima;

o Estruturação da conta contábil;

o Definição das áreas de responsabilidade para incorporação à

conta contábil;

o Definição e criação das tabelas de unidades de negócios,

centros de lucros e de custos e suas respectivas ligações

hierárquicas;

o Estruturação do plano de contas contábil.

• Sistemas de apoio: Cabe ao controller a definição das tecnologias de

informação e sistemas de apoio para execução dos cálculos e

lançamentos orçamentários no sistema de informação contábil;

• Relatórios: Cabe ao controller a definição dos relatórios orçamentários;

• Cronograma: Cabe ao controller a liderança da execução do

cronograma orçamentário.

O processo de elaboração dos orçamentos é composto por três etapas:

previsão, reprojeção e controle. A fase de previsão engloba todo trabalho de cálculo,

formaliza no papel tudo que a empresa espera e prevê que poderá acontecer no

próximo exercício. Trata-se da fase de elaboração dos quadros orçamentários.

A elaboração do projeto precisa ser iniciada próximo dos seis meses que

antecede o exercício a ser orçado, onde se averiguam todas as condições atuais da

conjuntura econômica, das políticas de controle de preços, perspectivas quanto à

inflação, entre outros fatores julgados relevantes. (PADOVEZE, 2003)

115

A última etapa é o controle propriamente dito que realiza a verificação para

constatar se os objetivos previstos estão sendo atingidos, por meio da análise das

variações, a qual indica o real desempenho de todas as áreas de responsabilidade

da empresa, e aponta para as correções necessárias.

3.11.2.3.2 Construção do Indicador 2 – VARIAÇÃO DOS GASTOS COM JUROS

PAGOS NO PERÍODO

O indicador “variação dos gastos com juros pagos no período;” foi elaborado a

partir do objetivo específico “gestão do fluxo de caixa” que também foi construído

embasado no objetivo estratégico.

Assim, iniciou-se a discussão com a alta administração sobre como seria para

atingir o indicador de desempenho proposto. Para isso, entende-se a necessidade

da atualização constante dos sistemas financeiros; de caixa e bancos bem como

contas a receber e apagar, ou seja, a conciliação. Além de ter que também preparar

o fluxo de caixa mensal e semanal, deverá ser acompanhada a variação existente

durante o mês, quanto aos gastos com jutos pagos por ocasião da necessidade de

capital de terceiros motivado pela inadimplência.

De acordo com Gimenez e Oliveira (2011, p. 202) é essencial que seja

efetuado uma perfeita “adequação do fluxo de caixa para as atividades da empresa

e às necessidades informacionais do gestor [...]. Elaborar e gerir o fluxo de caixa é

um aprendizado constante e não é uma obrigação somente do departamento de

finanças, mas dos gestores de todos os departamentos que alimentam com

documentos e informações para sua elaboração”.

Portanto, o fluxo de caixa evidencia um alto domínio do que irá acontecer no

futuro em relação à liquidez da empresa, permitindo uma análise antecipada de

possíveis sobras de caixa ou falta de recursos. E, consequentemente, estarem se

antecipando quanto à busca ou aplicação de recursos junto a terceiros.

3.11.2.3.3 Construção do Indicador 3- Índice de Inadimplentes

No que diz respeito ao indicador “índice de inadimplentes”, este foi construído

a partir do objetivo específico “gestão de cobranças”, analisou-se depois de várias

conversas formais e informais a questão vinculada ao índice de inadimplência e

116

quais seriam as medidas para buscar saná-los, devendo ser consultado o

departamento jurídico e se necessário à importância de rever os contratos.

De acordo com a literatura, uma das possibilidades de atingir esse indicador,

a fim de reduzi-lo, deverá “estabelecer padrões de cobrança para honorários

vencidos, é política saudável a ser desenvolvida nas empresas contábeis”.

(FIGUEIREDO; FABRI, 2000, p.100)

A título de sugestão para evitar inadimplência uma medida simples e de

grande eficácia adotada atualmente pelas empresas contábeis é a emissão de

boletos bancários com instrução de protesto a serem encaminhada junto com a nota

fiscal da prestação de serviço. Já que infelizmente constata-se que na ordem de

prioridades do cliente, os pagamentos dos serviços contábeis acabam ficando em

segundo plano. Sendo assim, esta seria uma das propostas para atingir o indicador

proposto na “empresa Contábil”.

3.11.2.4 Objetivo estratégico 4 - GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Em relação ao objetivo estratégico 4 “Gestão de Recursos Humanos” foi

definido depois de muitas discussões sobre a importância dessa temática pela

empresa. A partir do quadro 8 abaixo, pode-se verificar que foram elaborados

também objetivos específicos, tais como: política de remuneração, da política de

benefícios e a implantação de sistema de treinamentos.

Analisados os objetivos específicos, logo em seguida, elaboraram-se os

indicadores de desempenho para cada um deles.

Objetivo Estratégico Objetivo Específico Indicador

4. Gestão de

Recursos Humanos;

4.1 Definir política de

remuneração;

Redução da relação Folha de

Pagamento x Faturamento;

4.2 Definir política de

benefícios; Número de benefícios oferecidos;

4.3 Implantar sistema de

treinamento; Número de cursos por área;

Quadro 8 – Objetivo Estratégico – Gestão de Recursos Humanos Fonte: autor (2011)

117

3.11.2.4.1 Construção do Indicador 1 - REDUÇÃO DE RELAÇÃO DE FOLHA DE

PAGAMENTO E FATURAMENTO

O indicador “redução de relação de folha de pagamento x faturamento” foi

elaborado a partir do objetivo específico “definir políticas de remuneração” que foi

construído embasado no objetivo estratégico.

Quanto à definição de políticas de remuneração, vale ressaltar que o fator

remuneração é importante, mas não garante a motivação da equipe, mas poderá ser

tratado como consequência da determinação de metas a serem alcançadas pelo

grupo, pois esta sim, desde que ocorra de forma sadia, justa e leal, permite com que

os colaboradores se empenhem em suas atividades e encarem com

responsabilidade os desafios para atingirem os objetivos propostos pela empresa.

Neste contexto, também a empresa deverá ser responsável o suficiente para

determinar que as metas estabelecidas sejam possíveis de serem atingidas, pois do

contrário, o efeito será completamente negativo, comprometendo a motivação do

pessoal.

Constata-se a importância do estabelecimento de metas vinculada a

motivação, e neste sentido os autores Figueiredo e Fabri (2000, p. 87), afirmam que

“alguns fatores motivacionais são adquiridos e decorrem da combinação de

necessidades associadas ao ego individual e a uma correta avalição de si próprio”.

Este vínculo entre remunerar satisfatoriamente o empregado mediante o

cumprimento das metas estabelecidas, de acordo com Figueiredo e Fabri (2000, p.

87) permite com que as necessidades de cada colaborador tenha uma relação direta

com os objetivos e metas estabelecidas pela entidade, possibilitando que “o

funcionário precisa sentir que, quando contribui para o crescimento da empresa,

está contribuindo para seu próprio crescimento”.

Baseado nos autores mencionados, a alta administração da empresa

investigada discutiu com o pesquisador, o fato de considerar algumas proposições

como será que as pessoas trabalham com entusiasmo na “Empresa Contábil”? Será

que a empresa está proporcionando um nível adequado de motivação para manter o

nível de produtividade do funcionário?

Nesse sentido, o presente indicador será medido com o objetivo de reduzir o

valor da sua folha de salário versus aumento do seu faturamento, mantendo ou

aumentando a qualidade tornando a empresa mais lucrativa.

118

Porém, faz-se necessário definir uma política de remuneração para que o

colaborador não seja prejudicado e nem se sinta desmotivado, trabalhando por

demanda, onde tanto o empregado quanto o empregador ganham nessa relação,

pois somente serão remunerados, uma vez que cumpram todas as metas

estipuladas pela empresa.

3.11.2.4.2 Construção do Indicador 2 - NÚMERO DE BENEFÍCIOS

Em relação ao indicador “número de benefícios” foi elaborado a partir do

objetivo específico “definir políticas de benefícios” que também surgiu do objetivo

estratégico.

Quanto a política de benefícios que também está vinculada a motivação dos

colaboradores, como apontado no indicador anterior, neste a preocupação está

voltada em propiciar um excelente ambiente de trabalho, além de oferecer condições

básicas aos trabalhadores, como por exemplo: convênios médico e odontológicos,

seguros, auxílio alimentação e transporte, entre outros convênios que possam ser

firmados com estabelecimentos comerciais tais como farmácia e supermercados,

assim como, demais órgãos da classe contábil, dentre eles o sindicato. Além da

possibilidade de oferecer aos colaboradores estudos vinculados a profissão.

Sendo esta uma das propostas da empresa investigada para cumprir com o

indicador sugerido.

3.11.2.4.3 - Construção do Indicador 3 - NÚMERO DE CURSOS POR ÁREA

Por último, o indicador “número de cursos por área” foi elaborado a partir do

objetivo específico “implantar sistema de treinamentos” que teve seu surgimento

levando em conta o objetivo estratégico 4.

Assim, a alta administração entende a necessidade da implantação do

sistema de treinamento para cumprir com o índice de desempenho escolhido, já que

esta questão também contribui para o fortalecimento da marca que foi discutido no

primeiro indicador.

Isso porque investir em capital intelectual, através da atualização profissional

do quadro de colaboradores, com certeza irá impactar em ganhos organizacionais,

fazendo com que a empresa atinja sua eficácia, permitindo com que parte desse

119

lucro, seja revertido aos próprios funcionários também tratado no indicador 2 do

grupo 4, pois assim cumpriram com suas funções dentro do contexto empresarial.

Ao encontro dessa discussão Thomé (2001, p.88) explica que o contador

deve estar sempre informado das mudanças que ocorrem quanto aos impostos,

princípios e normas contábeis entre outros procedimentos e avaliações necessários

a profissão, possibilitando a execução de um bom trabalho, pois “o profissional mal

informado ou defasado poderá causar grandes prejuízos a seu cliente, à empresa

que trabalha, assim como a si próprio”.

Portanto, é de suma importância que o contabilista busque sempre a

formação continuada quer seja através de cursos especialização lato sensu ou

stricto sensu, quer seja, simplesmente através de participação em grupos de

estudos com os profissionais da área. Assim, como a participação em seminários e

congressos promovidos pelas instituições de ensino superior e pelos órgãos da

classe, a fim de acompanhar as mudanças ocorridas no que diz respeito a

legislação.

120

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho foi realizado através de um Estudo de Caso, onde apresentou

conceitos de: controladoria, sistema de informação, planejamento estratégico e

orçamentos. Tais temáticas são importantes para a discussão sobre indicadores de

desempenho em empresas contábeis.

Revendo o objetivo da presente dissertação, esse estudo buscou responder

como é possível construir modelos de indicadores para acompanhar o desempenho

das empresas contábeis. Sendo assim, a pesquisa apresentou uma proposta de

construção de indicadores de desempenho, pautada na metodologia de implantação

do Balanced Scorecard, que complementa as medidas financeiras do desempenho

passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Além

disso, discutiu-se e demonstraram-se os principais indicadores de desempenho

construídos, a partir da análise do planejamento estratégico na empresa contábil

investigada.

Os objetivos estratégicos e específicos dos indicadores de desempenho

elaborados para a empresa investigada, foram derivados da sua missão, visão e das

estratégias da empresa, além de focalizar o desempenho da entidade contábil sob

quatro perspectivas, sendo elas: financeira, do cliente, dos processos internos e do

aprendizado e crescimento, vindo de encontro com a metodologia de implantação do

Balanced Scorecard, proposto por Kaplan e Norton (1997).

A construção dos indicadores pelo pesquisador e pela alta administração da

empresa contábil, só foi possível devido ao fato da empresa investigada possuir e ter

apresentado um planejamento estratégico, bem elaborado e sólido, o que propiciou

a elaboração do Mapa Estratégico, contribuindo por tanto, com as várias discussões

efetuadas tanto sobre as estratégias em uso pela empresa contábil, quanto àquela

que se encontrava formalmente no planejamento estratégico, como as que estavam

“implícitas” na ideia da alta administração da empresa. Sendo assim, de posse do

planejamento estratégico, foram profícuas as entrevistas sobre algumas estratégias

defendidas, bem como a identificação das estratégias para os diferentes

departamentos da empresa.

Foi através do planejamento estratégico que se elaborou o “mapão”,

permitindo assim o estabelecimento das relações e do encadeamento entre as

121

estratégias e os objetivos estratégicos da entidade, e a parir daí, surgiram os

indicadores mais relevantes, no momento, para a empresa em questão. Estes foram

elaborados a partir dos seguintes critérios: clareza na identificação dos indicadores e

alinhamento com as estratégias da empresa. Tais critérios possibilitaram os pontos

fortes e fracos em cada departamento analisado. Então, entende-se nesta pesquisa,

que os indicadores de desempenho construídos podem ser utilizados bem como

adaptados para outras empresas contábeis.

Vale ressaltar que a proposta de construção de indicadores de desempenho

para empresas contábeis tem como intensão permitir o acompanhamento do

negócio e manter o controle da situação nas mãos dos empresários contábeis, de

seu negócio. Dessa forma, a alta administração ao optar pela implantação de

indicadores de desempenho deve ter ciência que as metas têm que ser atingidas

para a transformação da entidade. Assim, a alta administração da empresa contábil

devem implantar metas de superação para atendimento ao cliente, aos processos

internos e também para os objetivos de aprendizado e crescimento, conforme indica

as perspectivas do BSC, somente depois dessa etapa, que os executivos terão

condições de alinhar suas iniciativas estratégicas e de reengenharia, para alcançar

os seus objetivos e o sucesso da empresa.

No entanto, essa pesquisa limitou-se a apresentar o processo de construção

de indicadores de desempenho na empresa contábil investigada, mas por conta do

tempo, para a implantação dos mesmos, deixa-se aqui a proposta para pesquisas

futuras, pois se pretende continuar a investigação através de projeto “futuro” na

área, com o objetivo de implementar os indicadores de desempenho que foram

elaborados nessa pesquisa na empresa contábil investigada. Essa temática é

relevante, na medida em que as empresas na era da informação devem pautar-se

no investimento e gerenciamento de seus “Ativos Intelectuais”. Faz-se necessário

que, a empresa contábil, tanto na atualidade quanto no futuro, se mantenha

integrada nos processos e nos negócios, focados no cliente. Assim a criação e

implantação de indicadores de desempenhos para empresas contábeis, são

possíveis e contribuem para: esclarecer a estratégia da empresa, bem como

apresenta-la a todos os seus colaboradores; alinhar as metas dos departamento e

das pessoas envolvidas nestes em relação a estratégia estabelecida pela alta

administração da empresa contábil; associar os objetivos estratégicos com as metas

122

estabelecidas a médio e a longo prazo e obter feedback para melhorar e alinhar os

planos a missão e as estratégias da entidade.

Portanto, deixa-se como proposta para futuros pesquisadores, explorar ainda

mais sobre o assunto que, com certeza, deixou ainda lacunas na presente pesquisa.

123

REFERÊNCIAS

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APÊNDICE

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QUESTIONÁRIO Questionário aplicado de forma não estruturada, através de entrevista junto a alta administração da empresa, servindo como suporte ao pesquisador, porém de forma informal, para fins de identificação e classificação da empresa, para iniciar os trabalhos da presente pesquisa, como segue:

• Início das atividades • Quantidade de sócios administradores ou quotistas. • Quantidade de colaboradores. • Formação acadêmica dos colaboradores. • Quais são os departamentos constituídos no escritório e o nome das pessoas

envolvidas. • Os responsáveis pelos departamentos. • Regime de tributação da “Empresa Pesquisada”. • Qual o faturamento da empresa. • Quantidade de clientes e a respectiva distribuição por atendimento quanto ao

ramo de atividade. • Distribuição da Carteira de Clientes entre: Microempresa, Empresa de

Pequeno Porte, Lucro Presumido e Lucro Real. • Possui cliente Sociedade Anônima? • Percentual da carteira em relação ao regime de tributação federal: Simples

Nacional, Lucro Presumido e Lucro Real. • Em relação ao sistema de informação, quais são os módulos utilizados? • Estrutura física, metragem quadrada aproximada e a descrição das máquinas

e equipamentos quantitativa • Qual é o tipo de Consultoria Tributária utilizada pela empresa contábil? • Qual é o canal de comunicação utilizado pela Empresa Contábil? • Como funciona o serviço externo da empresa contábil? • Por a empresa estar localizada no centro da cidade, existem vagas de

garagem rotativa ou convênio com estacionamentos? • Qual é a descrição das principais atividades desempenhada na empresa

contábil? • Qual é a quantidade de clientes atendidos em 2011 até a presente data?