pontifícia universidade católica de minas gerais · 2016-03-14 · foi ela que me deu as...
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PONTIFICIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Administração
Fernanda Versiani de Rezende
LIDERANÇA: uma contribuição a partir da percepção dos liderados no chão de fábrica
Belo Horizonte
Fevereiro/2016
Fernanda Versiani de Rezende
LIDERANÇA: uma contribuição a partir da percepção dos liderados no chão de fábrica
Dissertação apresentado ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontificadora
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito parcial para obtenção do título de Mestre
em Administração.
Linha de pesquisa: Pessoas, trabalho e sociedade
Orientador: Prof. Dr. Antonio Carvalho Neto
Belo Horizonte
Fevereiro/2016
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Rezende, Fernanda Versiani de
R467l Liderança: uma contribuição a partir da percepção dos liderados no chão de
fábrica / Fernanda Versiani de Rezende. Belo Horizonte, 2016.
95 f.: il.
Orientador: Antonio Carvalho Neto
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Liderança - Administração 2. Desenvolvimento de pessoal. 3. Pessoal -
Relações de trabalho. 4. Capacidade executiva. I. Carvalho Neto, Antonio. II.
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação
em Administração. III. Título.
CDU: 658.012.4
Fernanda Versiani de Rezende
LIDERANÇA: uma contribuição a partir da percepção dos liderados no chão de fábrica
Dissertação apresentado ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontificadora
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito parcial para obtenção do título de Mestre
em Administração.
___________________________________________________________________________
Prof. Dr. Antonio Carvalho Neto – PUC Minas (Orientador)
___________________________________________________________________________
Prof. Dr. Anderson Sant´Anna – FGV (Banca Examinadora)
___________________________________________________________________________
Profª. Drª. Flávia Cavazzote – PUC Rio (Banca Examinadora)
Belo Horizonte, 18 de fevereiro de 2016
AGRADECIMENTO
Primeiramente agradecer a Deus: “ tudo é do Pai, toda honra e toda glória, é Dele a vitória
alcançada em minha vida” (Padre Marcelo Rossi). E claro, a todos aqueles que confiaram em
mim:
Ao meu marido Fernando, pelo apoio, compreensão e companheirismo durante todos esses
anos. Por me ouvir sempre, por me dar o ombro para chorar, por me fazer sorrir, por me dar
conselhos sábios, por me amar e cuidar de mim.
A minha mãe e irmão por me criarem com todo o esforço, amor e carinho. Por terem me
ensinado os valores da vida.
Aos meus padrinhos que ajudaram a me educar e me tornar quem eu sou hoje. Sou
privilegiada por ter uma madrinha que é sem dúvida minha segunda mãe e meu padrinho que
é sem dúvida meu pai.
A minha sogra, sogro e minha cunhada Barbara, pelo apoio, amor e carinho sempre. Cunha,
obrigada pelas revisões.
Ao meu orientador Prof. Dr. Antonio Carvalho Neto, que confiou em mim desde o primeiro
momento abrindo as portas para que eu pudesse aprender cada dia mais. Pela paciência,
sabedoria e ensinamentos. Meu grande inspirador. Meu grande amigo Toninho.
As minhas companheiras de trabalho Mari e Nana, sem dúvida formamos um trio e tanto. E
também a minha colega Roberta por me ajudar a realizar a pesquisa na empresa escolhida.
Aos professores do Programa de Pós Graduação em Administração pela contribuição em
minha formação.
À Paola, Pedro e Jaque que conviveram comigo durante esses últimos três anos me ajudando
em tudo que precisava, principalmente: “qual sala posso ficar?” “Imprimi para mim por
favor?”
A minha amiga, madrinha e afilhada de casamento Lindi. Foi ela a primeira a me incentivar a
ir em frente no mestrado. Foi ela que me deu as primeiras dicas do que fazer e de como fazer
para começar.
E, claro, a cada um dos entrevistados pela conversa produtiva e pela disponibilidade de tempo
para a realização desta pesquisa.
Enfim, com vocês, queridos, divido a alegria desta experiência. Obrigada por tudo.
“Ninguém é tão ninguém que nunca precise de alguém”
RESUMO
Esta dissertação teve como objetivo analisar a percepção dos liderados no chão de fábrica
sobre o que eles consideram relevante no fenômeno da liderança, associando com as
características das abordagens de liderança: personalidade; comportamental;
situacional/contingencial e nova liderança. A escolha pelo tema baseou-se na falta de estudos
sobre liderança no Brasil que destacam os liderados que não exercem nenhum cargo de
supervisão, como objeto de pesquisa. A liderança é tratada neste estudo como um fenômeno
de duplo sentido, sendo necessária a participação do líder e do liderado para que ela ocorra. O
referencial teórico apresenta os conceitos inerentes às abordagens de liderança, pontuando a
presença e/ou ausência do liderado, tanto nas teorias de cada abordagem de liderança quanto
como objeto de pesquisa. Além disso, buscou-se destacar características de liderança
apontadas na literatura, discutidas no referencial teórico, para que a pesquisa pudesse se
basear nestas características para compreender a percepção dos liderados sobre liderança. A
pesquisa realizada teve caráter qualitativo descritivo, cujo método foi o estudo de caso único.
Foram feitas 32 entrevistas semi-estruturadas, com liderados no chão de fábrica, em uma
mineradora situada em Minas Gerais. Para a análise dos dados, foi necessário a construção de
três categorias de análise emergidas dos dados: capacidade técnica, vivência pessoal do
liderado e dom de liderar. A capacidade técnica foi a característica mencionada pelos
liderados como essencial no processo da liderança. A forma como o líder transmite a
capacidade técnica ao liderado está associada à teoria transformacional da abordagem da nova
liderança, devido às características percebidas como as mais relevantes. Percebeu-se que as
características do líder apontadas pelos liderados para legitimá-lo são consideradas por eles
como inatas ao líder, que possui, assim, o dom de liderar. Além disso, a vivência pessoal
relatada pelos entrevistados indicou a forte influência de experiências de vida anteriores na
percepção atual sobre o fenômeno da liderança. Concluiu-se que a percepção dos liderados
pode trazer reflexões ainda pouco estudadas na literatura e contribui para uma melhor
compreensão sobre o desenvolvimento de um líder de acordo com o que os liderados
consideram essenciais no processo da liderança.
Palavras-chave: liderado; abordagens de liderança; características de liderança
ABSTRAT
This dissertation aims to analyze the perception of the followers on the shop floor about what
they consider relevant in the leadership phenomenon based on the characteristics of leadership
approaches: personality; behavior; situational / contingencial and new leadership. The choice
of theme was based on the lack of leadership studies in Brazil that focus on followers as the
main subject of research. Leadership in this study is considered a two-way phenomenon
requiring both the participation of the leader and the follower to occur. The theoretical
framework introduces the concepts inherent to leadership approaches from the mainstream
pointing the presence and / or absence of the follower as a subject of research. In addition it
sought to highlight leadership characteristics mentioned in the literature so that our research
could be based on these characteristics to understand the perception of the follower about
leadership. The research was descriptive and qualitative and the method was a single case
study. 32 semi-structured interviews with followers on the shop floor in a mining corporation
located in Minas Gerais, Brazil, produced the data. The construction of three categories of
analysis was needed: technical capacity, personal experience and the gift to lead. Technical
capacity was the feature mentioned by followers as the most essential in the leadership
process. The way the leader conveys the technical capacity to follower is associated with the
transformational theory of the new leadership approach due to the characteristics perceived as
the most relevant. It was noticed that the followers consider of the characteristics identified to
legitimize the leadership as innate to the leader who thus has the gift to lead. In addition, the
personal experience reported by respondents indicated the strong influence of earlier life
experiences on the current perception of the leadership phenomenon. As a conclusion the
perception of the followers can still bring some reflections not studied in the literature and
contributes to a better understanding of the development of a leader according to what
followers consider essential in the leadership process.
Keywords: follower; leadership approaches; leadership characteristics.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Periodização das abordagens da liderança .............................................. 17
FIGURA 2 Características de liderança na relação entre líder-liderado na
abordagem da personalidade (teorias do grande homem e traços) ..........
19
FIGURA 3 Características de liderança na relação entre líder-liderado na
abordagem comportamental (teorias X e Y, likert, path goal, estilo
gerencial) .................................................................................................
24
FIGURA 4 Características de liderança na relação entre líder-liderado na
abordagem situacional/ contingencial (teorias situacional e
contingencial) ..........................................................................................
28
FIGURA 5 Características de liderança na relação entre líder-liderado na
abordagem nova liderança (teoria transacional) ......................................
31
FIGURA 6 Características de liderança na relação entre líder-liderado na
abordagem nova liderança (teoria transformacional) ..............................
33
FIGURA 7 Características de liderança na relação entre líder-liderado na
abordagem nova liderança (teoria LMX) ................................................
37
FIGURA 8 Organograma da empresa entrevistada..................................................... 43
FIGURA 9 Características relacionadas ao reconhecimento do operário antigo
como líder pelos liderados .......................................................................
56
FIGURA 10 Características relacionadas ao reconhecimento do chefe como líder
pelos liderados .........................................................................................
56
FIGURA 11 O processo da liderança percebido pelos liderados e a interligação das
categorias de análise ...............................................................................
68
FIGURA 12 Interligação entre as três características mais marcadas pelos liderados
como essenciais na relação líder-liderado ..............................................
74
FIGURA 13 Conclusão da percepção do liderado sobre liderança, líder, liderado e
da relação entre líder-liderado .................................................................
84
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Sexo dos entrevistados ............................................................................... 44
TABELA 2 Faixa etária dos entrevistados .................................................................... 44
TABELA 3 Tempo de empresa dos entrevistados ......................................................... 44
TABELA 4 Nível de instrução dos entrevistados .......................................................... 44
TABELA 5 Características essenciais na liderança a partir da percepção dos
liderados .....................................................................................................
48
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Ausência e presença do liderado nas teorias e como objeto de
pesquisa..........................................................................................................
38
QUADRO 2 Síntese do conjunto das características de todas as abordagens e suas
respectivas teorias ........................................................................................
42
QUADRO 3 Relação entre as características percebidas pelos liderados com as
abordagens de liderança ...............................................................................
50
QUADRO 4 Compreensão sobre o que a maioria dos liderados considera essencial no
fenômeno da liderança .................................................................................
58
QUADRO 5 Comparação entre os exemplos de líderes fora e dentro da organização
percebidos pelos liderados ...........................................................................
65
QUADRO 6 Características de liderança apontadas pelos liderados como essenciais na
relação líder-liderado ...................................................................................
72
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11 1.1 Objetivos ........................................................................................................................................ 15 1.1.1 Objetivo Geral .............................................................................................................................. 15 1.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................... 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 16 2.1 Liderança: periodização e principais abordagens ...................................................................... 16 2.2 Abordagem da Personalidade: ausência do liderado na teoria e também como objeto de
pesquisa 18 2.3 Abordagem comportamental: o liderado como coadjuvante na teoria e ausente como objeto
de pesquisa ........................................................................................................................................... 20 2.4 Abordagem situacional e contingencial: o liderado segue como coadjuvante na teoria e
ausente como objeto de pesquisa ........................................................................................................ 25 2.4 Abordagem da Nova Liderança: maior presença do liderado nas teorias, mas pouca
presença como objeto de pesquisas .................................................................................................... 28 2.5.1 Teorias transacional e transformacional: forte presença do liderado nas teorias, mas ainda
pouca presença como objeto de pesquisa ............................................................................................. 29 2.5.2 Teoria Leader - Member Exchange (LMX) – O liderado está presente tanto na teoria quanto
como objeto de pesquisa ....................................................................................................................... 34
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 39 3.1 Estratégia e Método de Pesquisa .................................................................................................. 39 3.2 Unidade empírica de análise ......................................................................................................... 40 3.3 Estratégia de coleta de dados ....................................................................................................... 41 3.4 Estratégia de análise de dados ...................................................................................................... 45
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................... 46 4.1 Primeira Categoria de análise: Capacidade técnica do líder .................................................... 46 4.2 Segunda categoria de análise: Vivência pessoal dos liderados .................................................. 60 4.3 Terceira categoria de análise: Dom de liderar ........................................................................... 66
5 CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS NA RELAÇÃO LÍDER-LIDERADO .............. 70
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 79
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 85
APÊNDICE ............................................................................................................................. 94
11
1 INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, o tema liderança tem sido abordado em uma série de estudos,
principalmente aqueles vinculados à percepção do líder quanto ao seu próprio estilo de
liderança nas organizações. Mesmo com alguns avanços teóricos, como, por exemplo, o
reconhecimento da liderança como um fenômeno de duplo sentido (Burns, 1978), ainda boa
parte da literatura tem desconsiderado a figura do liderado como objeto de pesquisa. Uma
relação de duplo sentido baseia-se na interação entre líder-liderado e liderado-líder.
A partir do estudo bibliométrico realizado por Day, Fleenor, Atwater, Sturm e McKee
(2014), que traz uma revisão da literatura nos últimos 25 anos sobre o desenvolvimento do
líder e da liderança em estudos concentrados na revista The Leadership Quarterly, observou-
se que o campo ainda é relativamente “imaturo”. Ou seja, ainda os pesquisadores estudam o
tema com um olhar no passado, desconsiderando, muitas vezes, os avanços significativos
sobre liderança. Destacam, ainda, que há muito o que progredir em estudos sobre este
fenômeno complexo, devido a diversas oportunidades que o campo oferece.
Esta dissertação pretende, trazer uma contribuição relativamente nova ao basear-se na
percepção exclusiva do liderado sobre liderança. Já que, com o avanço do tema na literatura,
embora o liderado tenha passado a ser mais discutido pelas teorias, ele ainda é praticamente
ausente como sujeito de pesquisa.
Nas pesquisas que alimentam a literatura pouco se ouve o liderado, embora salientado
por diversos autores que é um objeto de estudo necessário para o melhor entendimento sobre
o fenômeno da liderança (Collinson, 2005; Hetland, Sandal & Johnsen, 2008; Oreg & Berson,
2009; Simão, 2014; Pereira, Maranhão, Rezende & Mendonça, 2015). Em um cenário que
privilegia o líder como sujeito de pesquisa em estudos sobre liderança (Hernandez, Eberly,
Avolio & Johnson, 2011), vê-se a necessidade de ampliar essa visão e buscar a percepção dos
liderados sobre o que de fato, eles compreendem sobre este fenômeno e as características que
eles consideram relevantes para que a liderança de duplo sentido aconteça.
Avolio (2007) pontua que a maioria das pesquisas considera o liderado como um
personagem passivo, coadjuvante. Como salientam Salter, Green, Ree, Carmody-Bubb e
Duncan (2009), isso é um problema para as organizações, uma vez que o resultado de sua
pesquisa aponta que as percepções dos liderados afetam no feedback do estilo de liderança. A
necessidade de os líderes levarem em conta a percepção dos liderados quanto ao estilo de
liderança passa a ser importante para que as características percebidas por eles possam ser
12
usadas a favor da organização e de sua eficácia (Salter, Green, Ree, Carmody-Bubb &
Duncan, 2009).
Se Avolio (2007) salienta ausência dos liderados, por outro lado, tampouco o autor,
uma das principais referências da teoria transformacional, realiza número significativo de
pesquisas tendo o liderado como objeto de pesquisa. Reforçando, portanto, o foco nas
pesquisas sobre liderança naqueles indivíduos considerados líderes em detrimento dos
liderados.
Dessa forma, entender a liderança como um fenômeno de duplo sentido significa
entender o líder e o liderado como atores igualmente centrais deste fenômeno. A ideia é trazer
o liderado como sujeito da liderança junto ao líder, entendendo também que o líder é
legitimado pelo liderado e que não necessariamente precisa ser aquele indivíduo que ocupa
um cargo de supervisão (Lima & Carvalho Neto, 2011; Versiani, Carvalho Neto & Tanure,
2015).
Além disso, na literatura sobre liderança, é possível encontrar diferentes denominações
para o indivíduo que legitima outra pessoa como líder, por exemplo, seguidor ou liderado.
Porém, essa diferenciação ainda é inconclusiva, proporcionando que a utilização de um ou de
outro seja opcional.
Para fins desta pesquisa, entre seguidor e liderado optou-se tratar por liderado e não
seguidor. Este fato justifica-se devido à relevância da posição hierárquica em que o liderado
se encontra dentro da organização. Afinal, os liderados são os indivíduos que não ocupam
nenhum cargo de supervisão, estando, por exemplo, em um dos primeiros níveis operacionais
no chão de fábrica e sendo supervisionados por outro indivíduo, como é o caso desta
pesquisa.
Como muitas vezes há uma expectativa, tanto por parte dos liderados quanto por parte
da empresa, de que o indivíduo com o cargo de supervisão exerça a liderança, a visão dos
liderados sobre esta temática pode trazer alguns questionamentos sobre esta expectativa. Daí a
importância de dar a voz aos liderados no chão de fábrica.
No Brasil, a escassez de pesquisas realizadas com o liderado é expressa na busca por
artigos na biblioteca eletrônica de periódicos da área de administração, o Scientific
Periodicals Electronic Library (SPELL) e nos congressos promovidos pela Associação
Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD).
Foram encontrados 120 artigos com o tema liderança nas áreas de conhecimento
administração, contabilidade, economia, engenharia e turismo, publicados em revistas
nacionais, disponíveis desde 1961 na biblioteca online SPELL. Deste total de artigos, 102 são
13
caracterizados na área de administração. Porém, somente cinco destes 102 artigos tratam o
liderado como objeto de pesquisa, sendo eles os estudos de Teixeira, Popadiuk e Zebinato
(2001); Benedetti, Hanashiro e Popadiuk (2003); Cadori e Dazzi (2003); Aroma e Marcondes
(2004); Valadão Júnior, Medeiros e Guedes (2007).
Este índice de estudos sobre o liderado também foi encontrado nos congressos no
âmbito da ANPAD, desde 1976. Foram encontrados um total de 91 artigos sobre liderança e
somente cinco artigos tratam o liderado como objeto de pesquisa. Mesmo assim, três destes
artigos consideram o liderado no primeiro escalão das empresas, o que os coloca numa
posição que não é essencialmente de liderados.
Somente estudos de Teixeira e Popadiuk (2003) e Valadão Júnior; Medeiros e Guedes
(2007) consideram o liderado numa posição que não se enquadra nos primeiros escalões. No
estudo de Teixeira e Popadiuk (2003), considera-se os liderados alunos de pós-graduação em
administração que têm vínculo empregatício. Já no estudo de Valadão Júnior; Medeiros e
Guedes (2007) os liderados são os funcionários vinculados a uma instituição financeira.
Há, portanto, um número pequeno de estudos que abordam a percepção do liderado,
frente a diversas teorias que tratam a liderança como um processo de duplo sentido, no qual é
necessário que haja o líder e o liderado para existir. É nessa lacuna, da ausência de pesquisas
sobre o liderado, que esta dissertação pretende contribuir.
Outra contribuição está dentro do que é salientado por Hetland et al. (2008) e Collison
(2005), cujo, na maioria das vezes, há uma divergência entre a percepção dos liderados sobre
liderança com a percepção dos líderes, sobre o que os líderes acreditam ser e fazer. Talvez
isto possa se justificar pela ideia de que o discurso do líder está mais associado ao tipo ideal
projetado por ele mesmo e menos associado à prática. Considera-se, também, como
contribuição, as percepções dos liderados como possibilidade em ajudar no maior
entendimento sobre o que se espera de um líder.
As diferenças nas percepções dos líderes e liderados podem ocorrer devido à falta de
entendimento que o líder tem sobre as percepções dos liderados (Ulrick, 2009). A visão do
líder sobre si só diz como ele acredita ser e como pretende agir. Agora, se essa percepção não
condiz com o que os liderados percebem, pode-se ter mais dificuldades para o alcance de
melhores resultados na organização (Blanchard, Zirgami & Zirgami, 1986; Sronce & Arendt,
2009). A liderança pode ser melhor compreendida, a partir também de como os líderes são
percebidos como líderes, e como isso pode afetar o desempenho de uma organização; como
um fenômeno que envolve percepções e ações dos membros do grupo (Dinh, Lord, Gardner,
Meuser, Linden & Hu, 2014).
14
Fiedler (1981), Bergamini (1994), Bennis e Nanus (1988) ressaltam que o sucesso de
um líder para com a organização não é atingido individualmente, deve-se também ao
relacionamento com os liderados. Ou seja, uma pessoa para ser líder precisa compreender os
liderados; um não pode existir sem o outro. Esse aspecto corrobora a necessidade de também
se ouvir o liderado em pesquisas relacionadas ao processo de liderança.
Estudar o líder é certamente relevante, porque ele é um dos personagens principais
para que ocorra o processo da liderança (Bergamini, 2005). Porém, é possível enxergar
somente um lado da relação entre líder e liderado, e, para o melhor entendimento deste
fenômeno é necessário analisar também o outro lado, o liderado (Ulrick, 2009).
O olhar apenas para o líder tende a ficar com uma visão limitada e pode perder a
essência do que de fato é praticado por ele (Oreg & Berson, 2009; Hernandez et al., 2011),
levando em consideração que este fenômeno só ocorre quando há relação de um indivíduo
com outro indivíduo ou grupo de indivíduos (Burns, 1978; Bass & Avolio, 1990; Bennis &
Nanus, 1988; Anderson & Wasserman, 2001; Bergamini, 2005; Collinson, 2005; Sronse &
Arendt, 2009; Nelson & Sant’Anna, 2010; Carvalho Neto, Tanure, Santos & Lima., 2012).
Tornando, assim, o liderado não mais personagem coadjuvante no processo da liderança, mas
um dos personagens centrais ao lado da figura do líder.
Passa-se, então, a tratar o liderado aqui como personagem central no processo da
liderança por algumas razões: é um indivíduo que participa das atividades organizacionais
junto ao líder; sua participação é importante para que os objetivos da organização sejam
alcançados; sua percepção sobre liderança pode ser fundamental para o desenvolvimento do
próprio líder; a visão do liderado pode ajudar a enxergar lacunas não percebidas pelo próprio
líder sobre o estilo de liderança; a percepção do liderado sobre liderança também pode ajudar
a entender o comportamento do líder como forma de desenvolver líderes capazes de atrair
liderados; e, por fim, o liderado, mesmo pressupondo que haja uma expectativa que o
indivíduo com cargo de chefia tenha características de liderança, é aquele que de fato legitima
o indivíduo como líder, podendo ele ter cargo de chefia ou não.
Portanto, diferentemente da maioria dos estudos sobre liderança no Brasil, tais como
Sant’Anna, Nelson, Vaz, Campos e Leonel (2009) Shields (2010); Carvalho Neto, Tanure,
Santos e Lima (2012); Sant’Anna, Campos e Vaz (2012); Cavazotte, Moreno e Bernardo
(2013) que discutem liderança valendo-se da figura do líder e diferentemente de Dazzi e
Cadori (2003); Benedetti, Hanashiro e Popadiuk (2003); Aroma e Marcondes (2004), que
pesquisaram liderados dentro do primeiro escalão na direção das empresas, portanto, que
lideram outras pessoas.
15
Esta dissertação procura chamar a atenção para a importância de novos estudos com
foco no liderado que não exerce nenhuma supervisão sobre outra pessoa. Considerando que o
líder não necessariamente é aquele que ocupa cargos de supervisão, ou seja, admite-se a
possibilidade de o liderado reconhecer a liderança para além da hierarquia.
Para isso, na impossibilidade de abordar todas as teorias de liderança existentes na
literatura, optou-se por escolher aquelas bastante conhecidas nas abordagens de liderança,
sendo elas: teoria do grande homem e teoria dos traços (abordagem da Personalidade); teoria
X e Y, Estilos de liderança – Likert, Path Goal e Estilos Gerenciais (abordagem
Comportamental); teoria situacional e teoria contingencial (abordagem
Situacional/Contingencial); teorias transacional, transformacional e leader member exange-
LMX (abordagem da Nova Liderança).
Estas teorias baseiam-se em diferentes pontos de vista que evidenciam características
que um indivíduo pode ter para ser reconhecido como líder. Tais diferenças ficam mais
evidentes quando se passa de uma abordagem para outra. Como será apresentado no
referencial teórico.
Por conseguinte, a pergunta que norteou essa pesquisa foi: qual a percepção dos
liderados no chão de fábrica sobre o fenômeno da liderança, a partir das características
encontradas nas abordagens de liderança?
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo Geral
Analisar a percepção dos liderados no chão de fábrica sobre o que eles consideram relevante
no fenômeno da liderança, associando com as características das abordagens de liderança.
1.1.2 Objetivos Específicos
1. Analisar as características de liderança percebidas pelos liderados que não exercem
nenhum cargo de supervisão;
2. Identificar os líderes que são reconhecidos pelos liderados dentro da organização;
3. Associar as características percebidas pelos liderados em relação àquele que reconhece
como líder dentro da organização com as características das abordagens de liderança;
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para a construção desta dissertação o referencial teórico é composto pela discussão das
abordagens de liderança presentes no mainstream norte-americano. A partir desses conceitos,
foram diagnosticadas algumas características que se espera do líder presentes nas abordagens
de liderança por autores nacionais e internacionais. Em primeira instância, essas
características foram levantadas de acordo com suas respectivas abordagens de liderança.
Permitindo, assim, posteriormente, a construção de um quadro mais amplo com todas as
características, que serviu de base para a realização da pesquisa de campo.
2.1 Liderança: periodização e principais abordagens
A partir do século XX houve importantes registros sobre liderança, principalmente em
nível internacional como Blake e Mouton (1973); Dansereau, Cashman e Graen (1973); Burns
(1978); Bass (1985; 1997); Benis e Nanus (1988); Bass e Avolio (1990). Mas, foi a partir do
século XXI que este fenômeno foi muito discutido no Brasil como, por exemplo, os estudos
realizados por Benedetti, Honashiro e Popadiuk (2003); Bergamini (2005); Godoy, César,
Silva & Amaral (2007); Ulrich (2009); Cançado (2010); Carvalho Neto (2010); Dourado
(2010); Fernandes e Vaz (2010); Nelson e Sant´Anna (2010); Carvalho Neto e Lima (2011);
Tanure e Patrus (2011); Vizeu (2011); Sant´Anna; Campos e Vaz (2012); Carvalho Neto e
Sant´Anna (2013); Cunha, Bezerra e Medeiros (2014) e Salles (2014); Sant`Anna e Nelson
(2014). Todos esses estudos corroboraram com o avanço teórico sobre liderança na tentativa
de entender também conceitos que permeiam este fenômeno.
Tentou-se chegar a um conceito consensual quanto à liderança (Hernandez et al.,
2011). Porém, ainda não há um consenso sobre o construto liderança na literatura (Carvalho
Neto, Tanure, Santos & Lima, 2012), talvez, por ser um “fenômeno muito estudado e pouco
compreendido” (Fernandes & Vaz, 2010, p.147). Pode-se dizer que outro aspecto decorrente
de tantas definições sobre liderança é a imagem de “crise’ e “esgotamento”, encontrada por
Carvalho Neto e Sant´Anna (2013), sugerindo assim, novos olhares para estudos sobre
liderança. Como é o propósito desta dissertação, entender o fenômeno da liderança a partir da
percepção do liderado (no chão de fábrica).
No cenário organizacional, as empresas, principalmente as de grande porte, estão
sofrendo significativos e continuados impactos políticos, sociais, tecnológicos e econômicos,
que acabam forçando uma nova postura dos seus líderes (Nanus, 2000; Oreg & Berson, 2009;
17
Avolio, Sosik, Kanai & Baker, 2014). Esta postura, por sua vez, pode ser melhor construída
quando se baseia também na troca relacional com os liderados, talvez pala contribuição que
eles possam dar ao desenvolvimento das atividades organizacionais, consequentemente
mantendo um ambiente mais harmonioso (Anderson & Wasserman, 2001; Oreg & Berson,
2009; Sant-Anna, Campos & Vaz, 2012).
A primeira abordagem de liderança, a abordagem da personalidade é caracterizada
pela ideia de líderes natos, não sendo possível desenvolver características para ser um líder
(Sadler, 2003). Em seguida, surgiu a abordagem comportamental, que contribuiu com a noção
de que era possível desenvolver um líder (Blake & Mouton, 1973). Com a tentativa de abrir
novos olhares sobre o fenômeno da liderança, Hersey e Blanchard (1974) ampliaram os
estudos a partir da abordagem situacional e contingencial. Tal abordagem parte da premissa
de que a situação e a contingência influenciam no estilo de liderança mais adequado, não
existindo um único tipo ideal de líder.
A partir de 1980, o campo fragmentou-se. Surgiram muitas teorias abrigadas na
abordagem da nova abordagem de liderança, como por exemplo: liderança visionária (Nanus,
2000), liderança cultural (Schein, 1985) liderança autêntica (Walumbwa, Avolio, Gardner,
Wernsing & Peterson, 2008; Cavazotte, Duarte & Gobbo, 2013), liderança servidora (Buchen,
1998; Farling, Stone & Winston, 1999), liderança carismática (Stoner e Freeman, 1999),
liderança laissez-faire (Burns, 1975; Bass & Avolio, 1995), followership and follower-centric
(Howell & Shamir, 2005) e Leader Member Exchange (LMX) (Dansereau, Graen & Haga,
1975) e as mais referenciadas: liderança transacional e transformacional (Burns, 1978; Bass,
1985; Bass & Avolio, 1990). As teorias dessa abordagem destacaram mais fortemente a
relação do líder com o liderado.
Com o objetivo de melhor compreender este construto tão abstruso, esta dissertação
apresenta as abordagens de liderança em ordem de periodização.
Figura 1 - Periodização das abordagens de liderança
Fonte: Elaborada pela autora
Entre 1° guerra e
2° guerra mundial Início da década de 1950 Início da década 1960
Personalidade Comportamental Situacional e Contingencial
A partir de 1980
Nova Liderança
18
Passa-se em seguida a discutir as abordagens de liderança e suas respectivas teorias, a
fim de destacar a presença e/ou ausência do liderado, tanto na teoria quanto como objeto de
pesquisa.
2.2 Abordagem da Personalidade: ausência do liderado na teoria e também como objeto
de pesquisa
A abordagem da personalidade é caracterizada por duas teorias: teoria do grande
homem e a teoria dos traços. Os conceitos foram estipulados durante o período entre as duas
guerras mundiais, destacando as características pessoais do líder (Sadler, 2003). Nessa
abordagem, para o indivíduo ser líder, o foco está em que o indivíduo deva nascer com
determinadas características, que sejam suficientes para atrair seguidores, não sendo possível
desenvolvê-las (Fiedler, 1981; Bergamini, 1994; Sadler, 2003; Bergamini, 2005; Nelson &
Sant’Anna, 2010; Carvalho Neto et al., 2012; Sant`Anna et al., 2012).
Nessas teorias, nota-se que o liderado aparece apenas como seguidor dos líderes, sem
nenhum outro papel (Hernandez et al., 2011; Carvalho Neto et al., 2012). Ou seja, o líder já
nasce munido de determinadas características que, para seus seguidores, eram admiráveis.
Logo, como não se julgava necessário ter maiores preocupações com seus seguidores, era
pouco significativo pesquisar o liderado.
A teoria do grande homem iniciou-se no final do século XIX e no começo do século
XX tratando do conceito de que os “grandes líderes” são aqueles “grandes homens”. Ou seja,
o indivíduo, desde o nascimento, possui atributos natos suficientes para atrair seguidores e
liderá-los, não sendo possível desenvolvê-los (Sadler, 2003; Carvalho Neto et al., 2012).
Por meio desses atributos, o indivíduo conseguiria aproximar os liderados de si, como
meros seguidores, por ser reconhecido como figura representativa, inspirando confiança,
lealdade, respeito e admiração (Fiedler, 1981; Sadler, 2003; Hernandez et al., 2011). Destaca-
se o líder nato das demais pessoas por ser munido de características de personalidade que o
faz um ser iluminado, quase perfeito (Fiedler, 1981; Sadler, 2003; Carvalho Neto, 2010;
Nelson & Sant’Anna, 2010; Carvalho Neto et al., 2012; Sant’Anna, Campos & Vaz, 2012).
São referências para essa teoria os indivíduos que se destacaram por atrair seguidores
mediante sua personalidade inata. Tem-se como exemplo os “grandes homens”, com grandes
feitos na História: César, Napoleão, Hitler, Lincoln, Henry Ford e Alexandre Magno
(Carvalho Neto et al., 2012; Sant’Anna, Campos & Vaz, 2012). Estudiosos perceberam que a
definição estaria incompleta sobre a personalidade de um líder eficaz, pois não havia
19
preocupação com os traços da personalidade do indivíduo. Logo, surgiu a teoria dos traços
(Bergamini, 1994). Na teoria dos traços os líderes possuem traços de personalidade que os
torna capazes de liderar e de se manterem na posição de poder sobre outras pessoas (Cançado,
2010).
Os traços correspondem às características específicas dos indivíduos, que analisadas,
podem ir ao encontro ou de encontro à eficácia do líder. Se for ao encontro o indivíduo é
capaz de se tornar um líder; se for de encontro ele não é capaz (Carvalho Neto et al., 2012;
Sant’Anna, Campos & Vaz, 2012).
Ainda era muito valorizada a personalidade nata do indivíduo, como na teoria do
grande homem, mas o foco maior é nos traços, considerado aspecto cardeal para uma
liderança eficaz (Cançado, 2010; Carvalho Neto et al., 2012). Essa teoria foi responsável pela
eclosão de diversos testes de personalidade com líderes da época, na tentativa de distinguir
traços de liderança, que deveriam ser “procurados” em possíveis líderes. Quanto ao liderado,
ainda era desconsiderado tanto na teoria quanto como objeto de pesquisa, como dito acima.
As características mais marcantes desta abordagem estão relacionadas ao poder de se
impor, dominar e controlar. O líder detém o poder de comandar baseado na relação com o
liderado. Por sua vez, o liderado acredita na força do trabalho dos líderes. Por isso, acabam
idolatrando-os, admirando-os, respeitando-os, obedecendo-os e confiando neles. Acabam
sendo passivos.
As características foram extraídas das teorias que destacam a figura do líder no
fenômeno da liderança, como se o outro lado da moeda não “existisse”. Foi possível reunir as
principais características encontradas nessa abordagem, que ajudem a entender a relação entre
esses dois atores.
Figura 2 - Principais características na relação entre líder-liderado na abordagem da
personalidade
Fonte: Elaborada pela autora
Liderado
Leal
Confia
Respeita
Admira
Passivo
Líder
Impositivo
Exerce o poder
Dominador
Controlador
20
Muitos teóricos criticam a teoria dos traços (Stoner, 1985). Para eles, essa teoria não
avançou devido à falta de combinação de traços que pudessem distinguir um líder eficaz de
um líder ineficaz. Os estudos empíricos que sustentavam as premissas desta abordagem não se
mostraram conclusivos (Blake & Mouton, 1978; Bergamini, 1994). Outra crítica foi quanto à
possibilidade de o indivíduo desenvolver características para se tornar um bom líder, em que
era questionada a deificação do indivíduo líder, impossibilitando que outras pessoas
chegassem à liderança (Blake & Mouton, 1978). A partiu destas críticas surgiu uma nova
abordagem, a abordagem comportamental.
2.3 Abordagem comportamental: o liderado como coadjuvante na teoria e ausente como
objeto de pesquisa
Essa abordagem teve origem no início dos anos 1950. Ao contrário daquilo que foi
apresentado na abordagem da personalidade, prevalece a ideia de que a liderança pode ser
aprendida, desenvolvida, modificada e adaptada. Ou seja, é possível formar, desenvolver, até
mesmo moldar características para ser um líder (Blake & Mouton, 1973; Carvalho Neto &
Lima, 2011; Carvalho Neto et al., 2012).
Outra diferenciação da abordagem da personalidade é o surgimento do liderado como
personagem coadjuvante no processo da liderança. Entende-se como coadjuvante a
perspectiva de que o liderado não é considerado o foco na literatura, e muito menos como
sujeitos de pesquisas. Por outro lado, o liderado não era visto somente como seguidor por
idolatrar o outro que, na maioria das vezes, é aquele que ocupa um cargo de poder. Iniciou-se
uma preocupação do líder ter em seu comportamento características que pudessem ser
voltadas também para pessoas (os liderados), além da tarefa. Pode-se dizer que aqui o líder
tem o papel de influenciar o liderado, a partir do seu comportamento em direção ao liderado
através da noção da consideração (Adriano & Godoi, 2014).
Mesmo com o surgimento de uma pequena preocupação dos líderes com os liderados,
ainda assim percebe-se que essa relação líder-liderado não era tão profunda e intensa (Hersey
& Blanchard, 1980). O que corrobora a percepção de Stoner (1985), quando diz que essa
preocupação é apenas mais uma forma de controle do líder sobre o liderado, confirmando a
ideia do liderado ser apenas coadjuvante nessa abordagem. Outro fator que difere da
abordagem da personalidade é a possibilidade de diferenciar um líder eficaz de um ineficaz
(Carvalho Neto & Lima, 2011).
21
Portanto, entende-se que nessa abordagem o comportamento é o aspecto principal do
líder, levando em consideração que ele pode ser “treinado” para “adquirir” atitudes
comportamentais. Assim, seria possível distinguir qual a melhor maneira (best way) para
orientar e motivar os liderados a alcançar os objetivos da organização (Blake & Mouton,
1973). Duas características relevantes dessa vertente são as variáveis comportamentais do
líder, agrupando entre os polos centrados no estilo autoritário e/ou democrático.
O líder autoritário é aquele que toma decisões antes de apresentar para os liderados,
impõe seus desejos. O líder democrático abre um pouco de espaço para ouvir as ideias dos
liderados e apresenta seus desejos sem imposição (Blake & Mouton, 1973; Hersey &
Blanchard, 1974). Essa abordagem aproxima o liderado um pouco mais do líder, já que o
indica como personagem coadjuvante no processo da liderança, por aparecer na teoria, ainda
que de maneira tímida. Já nas pesquisas, o liderado está ausente, pois o foco era no estilo de
comportamento do líder, independente do liderado.
Diante das variáveis comportamentais, dois grandes marcos dessa abordagem são as
pesquisas realizadas pelas Universidades de Michigan (USA) e pela Estadual de Ohio (Blake
& Mouton, 1973). As duas universidades desenvolveram estudos que possibilitassem entender
o tipo de comportamento do líder. A pesquisa da Universidade de Michigan propõe identificar
dois estilos básicos de liderança. O primeiro orientado para os empregados e o segundo
orientado para a produção (Guest, Hersey & Blanchard, 1980).
O líder que mantém a primeira orientação em seu perfil de liderança tem a capacidade
de reconhecer a individualidade e as necessidades dos liderados (Blake & Mouton, 1973). Já
os líderes com características orientadas para a produção tratam os liderados como um
instrumento de trabalho para alcançar os objetivos gerais da organização, sem se importar
com suas necessidades e particularidades (Bergamini, 2005; Blake & Mouton, 1973).
Em 1945, por meio de estudos paralelos com os da Universidade de Michigan, na
Universidade Estadual de Ohio, ao buscar descrever comportamentos de lideranças,
pesquisadores criaram o Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) – questionário
sobre descrição do comportamento de liderança (Blake & Mouton, 1973; Sant’Anna et al.,
2012). A pesquisa procurou estruturar o comportamento do líder em duas dimensões, na
mesma linha anterior, conhecidas como estrutura de iniciação (voltada para tarefas) e
estrutura de concentração (voltada para as pessoas) (Guest, Hersey & Blanchard, 1980).
As pesquisas realizadas por essas duas universidades influenciaram o desenvolvimento
das teorias que se enquadram na abordagem comportamental: teoria X e Y, Estilos de
22
liderança – Likert, Path Goal e Estilos Gerenciais (Grid Gerencial), tendo como foco que o
comportamento do líder pode estar associado a uma orientação para pessoas e/ou produção.
A teoria proposta por Likert (1961) se enquadra na perspectiva de um sistema que vai
desde autoritário-rígido até democrático-participativo; de foco na produção até foco nas
pessoas, tendo como objetivo identificar o estilo de liderança mais eficaz para atingir os
objetivos da organização. As características do líder mais fortes nesta teoria estão ligadas à
ideia da confiança, motivação, interação, processo de decisão e mecanismo de controle.
Na teoria X e Y, os líderes são capazes de favorecer um ambiente propicio à
participação das pessoas e ao desenvolvimento individual. A teoria X é caracterizada pela
preferência das pessoas em serem mais controladas e, muitas vezes, pela coação. Já a teoria Y
parte do pressuposto de que as pessoas são competentes e criativas para desenvolver o
trabalho e o aprendizado e não precisam de controle rígido (McGregor, 1996).
Na teoria de Path Goal (teoria caminho – objetivo), o líder deve motivar seus
liderados, estimulando expectativas positivas em relação aos objetivos da organização e
concedendo recompensas individuais. Há quatro tipos comportamentais de liderança
defendidas por esta teoria. Na liderança diretiva, o líder estipula aquilo que se espera do
subordinado e dá orientações, demarcando ritmos e padrões de desempenho. Na liderança de
apoio, o comportamento do líder demonstra sua preocupação com o bem-estar do liderado. Na
liderança participativa, o líder não apenas consulta como solicita sugestões no processo de
tomada de decisões. E, por fim, a liderança orientada para realização coloca objetivos
desafiadores, demonstrando confiança na responsabilidade e esforços dos colaboradores
(House, 1971).
O estilo gerencial proposto por Blake e Mouton (1973) foi a partir da criação do
conhecido e até hoje amplamente usado Grid Gerencial, no qual se analisa a tendência
comportamental do líder desconsiderando o liderado como objeto de análise, pois a
preocupação é quanto ao estilo de comportamento do líder para alcançar a liderança eficaz.
O Grid Gerencial utiliza uma matriz para relacionar os diferentes estilos de gestão,
baseada em duas dimensões comuns nas teorias que compõem a abordagem comportamental:
produção e pessoas. O estilo de liderança pode estar entre essas dimensões. Ou seja, não é
necessário que o líder se encaixe perfeitamente em uma posição na matriz. Sendo assim, o
modelo sugere a possibilidade de o líder identificar e alterar seu próprio comportamento
(Blake & Mouton, 1973).
A abordagem comportamental evolui quanto a aprender e desenvolver características
apropriadas para liderar (Blake & Mouton, 1973). Porém, com o desenvolvimento de
23
incontáveis características que pudessem influenciar o comportamento do líder, Bowditch e
Buono (2002) dizem que essa teoria acabou caindo no questionamento de qual seria o melhor
estilo de liderança, de comportamento, para o líder ser eficaz. Os estudos e pesquisas não
conseguiram avançar.
Pode-se dizer que o elo de ligação entre estas teorias da abordagem comportamental é
a possibilidade de o líder se comportar entre diferentes estilos: desde orientado para um
comportamento mais autoritário (produção) até e/ou orientado para um comportamento mais
democrático (pessoas). Sendo assim, serão relatadas as principais características baseadas nos
estudos dos autores: Likert (1961), Blake e Mouton (1973), Hersey e Blanchard (1974),
House (1971) Guest, Hersey e Blanchard, (1980), (McGregor, 1996).
Entendendo que as características são associadas ao estilo de comportamento do líder
(Stoner, 1985) e levando em consideração o Grid Gerencial de Blake e Mouton (1973), as
principais características comportamentais estão orientadas para pessoas ou para a produção
(resultados), como já dito.
O líder orientado para pessoa, preserva a democracia e a participação das pessoas,
ouve mais, dá mais atenção para as necessidades dos liderados, é cuidadoso na maneira de
agir e falar, além de respeitar e cooperar com as pessoas. Também o líder com esse tipo de
comportamento busca um clima organizacional mais harmonioso para o andamento das
atividades profissionais; a palavra-chave é solidariedade. O líder enxerga o liderado como um
“produto” importante e por isso, verifica a satisfação dele quanto às condições de trabalho e
quanto à supervisão. A função do líder é estimular o desempenho do liderado. Em
contrapartida, os liderados passam a ser solidários. (Blake & Mouton, 1973). Há uma
interação amistosa entre líder e liderado, elevando o grau de envolvimento e confiança
(Likert, 1961).
Já o líder orientado para produção ou tarefa, possui características de maior imposição
sobre o liderado. Afinal, o líder com essas características de comportamento tem mais
tendência em se preocupar muito mais com a produção e metas. Deseja ser reconhecido pelo
seu trabalho e avaliado de acordo com os resultados que apresenta, sem tanta intimidade com
os liderados (Likert, 1961; Blake & Mouton, 1973; Hersey & Blanchard, 1986, Guest, Hersey
& Blanchard, 1980).
Foi possível relacionar o controle, autoritarismo, dominação e poder como as
características mais relevantes (Likert, 1961; Blake & Mouton, 1973; House, 1971;
McGregor, 1996). Essas características fazem relação com as apresentadas na abordagem da
personalidade, porém, agora, estão ligadas diretamente ao estilo de comportamento que o líder
24
exerce sobre os liderados, com a possibilidade de desenvolver um estilo de liderança quando
necessário.
Os liderados são vistos como os meios necessários para atingir o resultado, ou seja,
para o sucesso da organização e para o sucesso do líder. O líder controla as atividades dos
liderados; é autoritário para descrever o que deve ser feito, lembrando que ou o liderado aceita
ou está fora; procura dominar a situação nos mínimos detalhes; e utiliza do seu poder
hierárquico para canalizar as ordens. Em contrapartida, o liderado executa suas atividades,
sendo exigido pelo líder e prestando sua submissão.
O liderado passa a ser um personagem coadjuvante no processo da liderança
comportamental, pois começa a ser observado pelo líder de alguma forma, mesmo que em um
plano secundário. Mesmo que seja ele somente um meio para o líder conseguir seus fins.
Dessa forma, o liderado precisa se adaptar ao estilo de comportamento do líder. O liderado
ainda não é considerado personagem central nessa abordagem (Figura 3).
Figura 3 - Características de liderança na abordagem comportamental
Fonte: Elaborada pela autora
Para Sant’Anna, Campos e Vaz (2012) esta abordagem foi fortemente aceita no meio
empresarial, principalmente pelo Grid Gerencial de Blake e Mouton (1973), que
proporcionou, e proporciona até hoje, inúmeros programas de treinamento e desenvolvimento
organizacional. Porém, passou a ser criticada pela ausência de embasamento teórico e por
focar em demasia no comportamento.
Fiedler (1981), um dos principais críticos dessa abordagem, diz que a abordagem
comportamental sozinha não é suficiente para o indivíduo se tornar um líder eficaz. Além
disso, Fiedler (1981) e Hersey e Blanchard (1986) alegaram que, o comportamento do líder
poderia variar de acordo com a situação e contingência das organizações ou vice-versa.
Líder
Orientado para pessoas
democrático, atencioso,
cuidadoso, respeitoso,
compreensivo, cooperativo e
solidário
Orientado para tarefa
autoritário, impositivo,
dominador
Liderado
Sob orientação de um líder
voltado para pessoas:
solidário, atencioso, respeitoso,
compreensivo
Sob orientação de um líder
voltado para tarefas:
submisso, respeitoso
Coadjuvante
25
Aspetos do ambiente de negócio podem influenciar o comportamento do líder a ponto de
modificá-lo, decorrendo daí a abordagem situacional/contingencial.
2.4 Abordagem situacional e contingencial: o liderado segue como coadjuvante na
teoria e ausente como objeto de pesquisa
Essa abordagem deu início a uma nova maneira de estudar a liderança, em que a
situação (dentro da organização) e a contingência (fora da organização) nos ambientes
organizacionais passaram a ser um fator determinante e influenciador ao comportamento do
líder. Com isso, a presença do liderado permaneceu como coadjuvante (Hersey & Blanchard,
1986). Conforme Fiedler (1981), Hersey (2004), Carvalho Neto e Lima (2011), essa
abordagem teve o mérito proporcionar um novo olhar sobre a intervenção do ambiente intra e
extra organizacional nos estilos de liderança.
De acordo com os estudos de Fiedler (1981), os estilos de comportamento de um
indivíduo não servem para todos os tipos de situação, sendo necessário adaptar o líder à
situação ou mudar a situação para se adaptar ao líder. Assim, aqui os líderes eficazes são
aqueles que conseguem diagnosticar o ambiente em que estão inseridos, identificar as
necessidades de cada situação e adaptar suas habilidades à dinâmica da situação (Hersey &
Blanchard, 1980). Entendendo que, nesta abordagem, a liderança está associada à adaptação
do líder (Bowditch & Buono, 2002).
Essa abordagem é a primeira tentativa de aproximar os conceitos das abordagens
anteriores, principalmente da comportamental, por utilizar as duas características do
comportamento: autoritário e democrático. Ilustram diferentes estilos comportamentais que o
líder pode ter em diferentes situações no ambiente organizacional (Hersey, 2004).
A situação (interna à organização) e a contingência (externa à organização) passaram a
ser os fatores principais nas mudanças de comportamento dentro da organização, inclusive na
relação com o liderado (Fiedler, 1981). Entretanto, o liderado ainda aparece de forma
coadjuvante no processo da liderança, pois ainda não era considerado essencial. Por exemplo,
Fiedler (1981) identificou elementos que ajudassem a entender o estilo de liderança mais
adequado para determinadas situações. Dentre eles, tem-se a relação líder e liderado, o tipo de
influência que o líder tem sobre ele. Não se pensava em motivar, ouvir e entender o liderado
nesse momento.
Os estudiosos partem do pressuposto de que as variáveis de cada situação, dentro ou
fora da empresa, podem comprometer os resultados da organização (Fiedler, 1981; Hersey,
26
2004). O indivíduo passa a ter a possibilidade de desenvolver, aprender e reunir atributos de
acordo com a situação e contingência (Fiedler, 1981; Hersey & Blanchard, 1986; Carvalho
Neto & Lima, 2011). Essa abordagem parte do pressuposto que o líder eficaz é aquele que
consegue diagnosticar essas variáveis e “solucioná-las”, de acordo com as necessidades
específicas de cada situação (Fiedler, 1981; Hersey & Blanchard, 1986).
Para Fiedler (1981), Hersey (2004) e Hersey e Blanchard (1986), um dos aspectos
virtuosos da liderança situacional é a observação. É possível escolher o líder que tem perfil
compatível com uma determinada situação. Para a teoria contingencial, o líder preconiza o
contexto macro, que são as influências externas a organização afetando o seu comportamento
em um determinado momento organizacional (Carvalho Neto et al., 2012). As teorias
situacional e contingencial sustentam a ideia de que os líderes eficazes são capazes de
influenciar o grupo em uma determinada situação (Cançado, 2010).
Hersey e Blanchard (1986) dizem que essa abordagem é determinada pelas situações e
contingencias, minimizando a preocupação com o liderado. Os estudos são mais focados em
como o ambiente interno da organização e ou ambiente de negócios pode influenciar no
processo da liderança (Carvalho Neto et al., 2012). A diferença entre a teoria situacional e a
contingencial está no foco: na situacional é o ambiente interno (micro) da organização,
enquanto na contingencial é no externo (macro) da organização (Carvalho Neto et al., 2012).
Para ser o líder ideal na teoria situacional é preciso reunir atributos exigidos pela atual
situação, ou seja, um indivíduo com habilidades para resolver a demanda daquele momento.
Por destacar o ambiente interno, é possível perceber a existência da interação entre o líder e
liderado, mesmo que ainda de maneira pouco significativa (Fiedler, 1981).
Na teoria contingencial é necessário compreender a dinâmica em um contexto maior
do que o da organização e tomar atitudes que melhor se correspondem aos desafios externos
(Carvalho Neto et al., 2012). Sendo importante que o líder transmita aos seus liderados essa
dinâmica (Hersey & Blanchard, 1980).
Apesar de o liderado aparecer algumas vezes na literatura, nota-se que este não é o
foco desta abordagem. Afinal, conforme Fiedler (1981) e Hersey e Blanchard (1986), a teoria
situacional preconiza a capacidade de o líder reunir as características e aptidões de acordo
com a situação, enquanto a teoria contingencial preconiza a capacidade de o líder
“compreender” o mercado e “traduzi-lo” em atitudes que melhor se adaptem ao contexto
macro. Podendo isto justificar também a falta de pesquisas que contemplam o liderado como
objeto de pesquisa, já que o foco ainda é muito maior no líder, na situação e na contingência.
27
A partir da literatura foi possível perceber o quanto a situação se torna mais relevante
do que outros aspectos, como por exemplo, os liderados. Mesmo o liderado fazendo parte
desta abordagem ele pode ser considerado como coadjuvante devido o foco central da teoria
estar na situação. Como é a situação é que influencia o comportamento, é ela que pode ou não
favorecer a relação entre líder-liderado.
Por isso, as características que serão apresentadas são baseadas entre a situação e
contingência, o líder e o liderado. Entendendo que a situação influencia o líder, que pode ou
não estreitar sua relação com o liderado, dependendo do que a situação e a contingência
demandarem. Sendo mais perceptível uma relação do líder sobre o liderado do que uma
relação de duplo sentido. O liderado é lembrado somente em relação ao comportamento que o
líder pode exercer sobre ele de acordo com a situação e contingência.
O líder pode ter diversos tipos de comportamento em cada situação. Como as situações
e contingências podem variar, esse comportamento pode alterar e consequentemente o líder
passa a precisar apresentar e desenvolver aspectos diferentes. Por exemplo, o líder deve ser
capaz de se adaptar a situações diferentes; saber observar a situação (aspectos internos) e a
contingência (aspectos externos) na organização; conseguir diagnosticar esses pontos antes
que a organização seja afetada, ser um visionário.
Posteriormente, se necessário, o líder deve diagnosticar qual a melhor maneira de se
relacionar com o liderado. Podendo, por exemplo, ora ser um líder com estilo mais
democrático, ora com estilo mais autoritário.
Para esta abordagem, um estilo autoritário não é visto necessariamente como negativo.
Se esta característica se mostrar mais adequada para o líder enfrentar determinada situação,
ela é adequada. Algumas características podem ser atribuídas a essa abordagem, segundo os
estudos realizados por Fiedler (1981), Hersey e Blanchard (1986); Hersey (2004)
Nesta abordagem, o líder democrático e autoritário se assemelha aos da abordagem
comportamental. A diferença é que elas podem variar de acordo com a situação (Figura 4).
Dessa forma, a relação do líder com o liderado é determinada pela situação e/ou contingência,
tendo-o assim como coadjuvante. O indivíduo teria a possibilidade de desenvolver, aprender e
reunir atributos de acordo com a situação e contingência (Carvalho Neto & Lima, 2011;
Fiedler, 1981; Hersey & Blanchard, 1996).
28
Figura 4 - Características de liderança nas abordagens situacional e contingencial
Fonte: Elaborada pela autora
Uma outra contribuição desta abordagem foi a de combater a visão Best Way, de um
estilo de liderança melhor do que o outro, como na abordagem comportamental.
Pode-se dizer que a falta do liderado como ator principal na relação junto ao líder,
passou a ser um dos aspectos questionados nesta abordagem para o alcance da eficácia.
Autores como Burns (1978); Bass (1985); Bass e Avolio (1990) iniciaram novos estudos,
propondo entender a liderança como um fenômeno em que a presença do liderado fosse mais
destacada.
2.4 Abordagem da Nova Liderança: maior presença do liderado nas teorias, mas
pouca presença como objeto de pesquisas
As teorias que surgiram a partir de 1970 e especialmente em 1980 foram classificadas
como integrantes da abordagem da Nova Liderança (Carvalho Neto et al., 2012). As teorias
referentes a essa abordagem evoluíram para uma concepção de que o líder desenvolve o papel
mais significativo com a equipe, compreendendo o valor e a importância dos liderados,
deixando de ser um mero influenciador de processos.
Essa abordagem é marcada pelas teorias transacional e transformacional,
desenvolvidas por Burns (1978) e aprofundadas por Bass (1985); Bass e Avolio (1990),
consideradas as mais referenciadas na literatura sobre o processo da liderança.
Além dessas teorias, com a tentativa de apresentar uma teoria com foco centrado no
liderado, esta dissertação discutirá a teoria LMX, destacando o liderando tanto na teoria quanto
como objeto de pesquisa.
Uma nova ideia de liderança é atribuída aos estudos nas teorias da abordagem da Nova
Liderança. Passa-se a pensar sobre liderança como um fenômeno de duplo sentido entre líder
e liderado (Burns, 1978; Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990). Um exemplo é a pesquisa
Líder
-Observador
-Visionário
-Capaz de se
adaptar às
mudanças
-Democrático
-Autoritário
Liderado
Adaptável
Situação/Contingência
Influencia o
comportamento do líder
Coadjuvante
29
realizada por Hetland et al. (2008), que investiga a relação do liderado com a liderança, e qual
a avalição que o liderado tem sobre seu superior direto diante dos pressupostos que um líder
deve determinadas características de acordo com as teorias transacional e transformacional.
O surgimento da importância e da necessidade de estudar o liderado deu-se mais
intensamente nas novas abordagens de liderança, sobretudo na teoria transformacional
(Barbuto, Wilmot & Story, 2011).
A teoria transacional, e principalmente a transformacional, portanto, destacam a
importância da relação do líder com o liderado. Porém, ainda há poucas pesquisas que
relacionam essas duas teorias com a percepção do liderado. Ou seja, se a teoria destaca a
importância da liderança de duplo sentido (líder-liderado), torna-se necessário ampliar os
estudos e pesquisas sobre este fenômeno a partir da percepção do liderado, que pouco é
ouvido como sujeito de pesquisa ou como respondente de questionário sobre sua percepção.
Entende-se nesta dissertação que a percepção do liderado pode enriquecer estudos
sobre liderança e contribuir para o desenvolvimento das atividades organizacionais em
parceria com o líder.
2.5.1 Teorias transacional e transformacional: forte presença do liderado nas teorias, mas
ainda pouca presença como objeto de pesquisa
Essas duas teorias podem ser tratadas como a primeira grande tentativa de aproximar o
liderado dos líderes. Assim, destacando a importância da figura do liderado no processo da
liderança, sendo considerado não mais como personagem coadjuvante, mas como personagem
central nas teorias. Porém, essa perspectiva ainda é pouco explorada nas pesquisas,
principalmente no Brasil, como já salientado na introdução desta dissertação.
A teoria transacional criada por Burns (1978) como forma de motivar os liderados
com base na troca antecedeu a teoria transformacional, também criada pelo mesmo autor.
Tanto a teoria transacional quanto a transformacional foram muito discutidas por Bass (1985);
Bass e Avolio (1990).
Para Burns (1978), a transformacional complementa a teoria transacional. Já para Bass
(1985), essas são teorias alternativas, e diferem uma da outra, por reconhecer que o líder
transformacional atinge o nível mais alto de maturidade do liderado. Ou seja, o líder
transformacional é capaz de ensinar, dar oportunidade ao liderado, para que ele possa
desenvolver seu próprio pensamento, transcendendo seus interesses para o bem da
organização.
30
Diferente das abordagens anteriores, o esforço dos líderes em perceber as necessidades
individuais dos liderados, com o objetivo de recompensá-los por desenvolverem as tarefas é a
principal característica da liderança transacional (Burns, 1978). Ou seja, baseada na troca
entre líder e liderado. O liderado realiza uma tarefa solicitada pelo líder, e, se alcançada, o
líder dá algo em troca, podendo ser de natureza econômica, política ou psicológica
(Burns,1978; Bass, 1985; Khanin, 2007). O principal objetivo da transacional é a relação entre
desempenho e recompensa (Jung & Avolio, 1999). Por esse motivo, Avolio, Waldman e
Yammarino (1991), afirmam que a teoria transacional é muito comum nas organizações.
De acordo com o resultado da pesquisa feita por Jung e Avolio (1999), o líder na
teoria transacional está mais ligado às tarefas individuais, por se preocupar em transacionar
interesses de acordo com as necessidades atuais de cada líder e liderado. Nesse sentido, nota-
se a preocupação do líder para com o liderado, em atingir um determinado objetivo que seja
de interesse das duas partes (Burns, 1978; Bass, 1985). Pode-se dizer que a teoria transacional
enfatiza o autointeresse das necessidades mais básicas dos liderados (Vizeu, 2011).
O líder na teoria transformacional é visto como agente de mudança, capaz de inspirar,
ensinar e motivar os liderados (Burns, 1978; Bass, 1985). Esse entendimento é relatado no
estudo realizado por Gil, Levine e Pitt (1998), onde a liderança transformacional é utilizada
para tentar explicar as mudanças que devem ocorrer nos modelos de organizações no século
XXI, já que esta teoria tem sido estudada como uma liderança eficaz para as organizações
(Zhang, Li, Ullrik & Dick, 2013).
Marchiori et al. (2012) e Cavazotte, Moreno e Bernardo (2013), enfatizam a liderança
transformacional baseada no interesse coletivo, onde o líder inspira-se na ideia de transformar
crenças e atitudes dos liderados. Além da liderança transformacional poder focar nos grupos,
ela também pode focar no indivíduo (Zhang, Li, Ullrik & Dick, 2013).
Burns (1978) contextualiza a teoria transformacional mediante a possibilidade de criar
novos líderes com as pessoas que o cercam. Por exemplo, os líderes, a partir da capacidade de
desenvolverem os liderados conseguem elevar os níveis de motivação, moral e maturidade
dos liderados. O líder transformacional desafia os liderados a superar seus próprios limites,
incentiva o seu autodesenvolvimento, envolvendo-os em um cenário de transformação (Burns,
1978).
Algumas outras diferenças entre a teoria transacional e transformacional são citadas
por Covey (2002). Por exemplo, a capacidade de o líder transacional ter uma relação afim de
finalizar determinadas tarefas em curto prazo e seguir um comportamento padrão para atender
as expectativas. A capacidade do líder transformacional, além da capacidade de dar
31
significado à relação com o liderado preocupando-se com os propósitos de alcançar os
objetivos a longo prazo, ter maior relação de proximidade e desenvolver novos talentos.
Nota-se como o liderado passa de personagem coadjuvante para um dos personagens
centrais no processo da liderança. Bass (1985) diz que a liderança transformacional permite
ao líder desenvolver o potencial de cada indivíduo, aumentando o interesse coletivo e sendo
capaz de transformar personalidades, situações e comportamentos. Uma possível confirmação
dessa teoria desenvolvida por Burns (1978) é o resultado da pesquisa feita por Jung e Avolio
(1999), onde o líder da teoria transformacional está mais ligado ao coletivo e onde o
desempenho do grupo é maior quando comparado com os que trabalham individualmente.
Na teoria transacional tem-se como destaque a relação de troca, que, para ocorrer, é
necessário existir no líder diversas características, como: saber articular a troca; perceber as
necessidades do outro; ser capaz de motivá-lo através da troca; ser flexível para chegar a um
consenso na hora da troca; saber negociar para atender aos objetivos dos envolvidos e manter
sempre o esforço para cumprir o combinado; facilidade em se comunicar; capacidade de
estabelecer uma relação de confiança para influenciá-lo em prol do seu objetivo. Além disso,
é necessário que o liderado seja interessado em algo, ou seja, tenha um estímulo para realizar
a troca.
Essas características se tornam importantes na relação de troca proposta pela liderança
transacional (Figura 5), com base no ponto de vista de Burns (1978); Bass (1985); Bass e
Avolio (1990); Bass (1997); Jung e Avolio (1999).
Figura 5 - Características diagnosticadas na teoria transacional
Fonte: Elaborada pela autora
Líder
Observador
Flexível
Negociador
Comunicador
Capaz de estabelecer consenso
Capaz de estabelecer confiança
Articulador
Influenciador
Motivador
Liderado
Flexível
Influenciado por algo
32
Da teoria transacional para a transformacional pode-se dizer que muitas características
permaneceram. Porém, como a ideia central não é mais a troca entre o líder e liderado, as
características que permaneceram e as acrescentadas passaram a ter o propósito de
transformar.
De acordo com Day, Fleenor, Atwater, Sturm e McKee (2014), a liderança
transformacional envolve habilidades complementares para a evolução intelectual dos
liderados. Essas habilidades são as características que o líder precisa adquirir para ser um líder
transformacional. Entende-se que as características na abordagem transformacional estão mais
ligadas à ideia de o líder ser um agente de mudanças e ir além do relacionamento de troca.
Para que isso ocorra, é necessário que o líder seja capaz de transformar, motivar e inspirar os
liderados. Em contrapartida, o liderado precisa acompanhar o agente de mudança, tendo o
interesse de se desenvolver.
Para ajudar a entender a importância do liderado como objeto de pesquisa, Burns
(1978); Bass e Avolio (1990); Jung e Avolio (1999) e Khanin (2007), afirmam que o líder
transformacional é aquele que possui a capacidade de ajudar o liderado a melhor desenvolver
suas tarefas, por meio de características complementares, como carisma, confiança, e
motivação, alcançando um melhor ambiente organizacional para se trabalhar. Pode-se dizer
que, consequentemente, esse fator também acaba ajudando o indivíduo ou o grupo a
desenvolver suas tarefas.
Diferentemente de Burns (1978), a perspectiva de Bass (1985) destaca aspectos
comportamentais que possibilitam a caracterização e o desenvolvimento de líderes nas
organizações como transacional ou transformacional, servindo-se da ferramenta MLQ –
questionário multifatores de liderança, desenvolvida por ele. Vizeu (2011) acredita que essa
ferramenta é uma grande contribuição de Bass (1985) para os estudos da liderança e é um
modelo sustentado pelos conceitos e pelas pesquisas de Burns (1978).
Para Bass (1985), o líder da liderança transformacional estreita sua relação com o
liderado desenvolvendo quatro características, explicitadas no MLQ: consideração
individualizada, estímulo intelectual, inspiração motivacional e a influência idealizada.
A primeira característica é a consideração individualizada, que está relacionada ao
cuidado que o líder tem com as necessidades de cada liderado, individualmente. Sendo capaz
de aplicar feedback, ouvir, reconhecer diferenças, forças e fraquezas e promover o
autodesenvolvimento (Bass & Avolio, 1994).
A segunda é o estímulo intelectual, o líder consegue estimular o liderado a se
autoconhecer. Apresenta novas ideias e caminhos para que o liderado consiga enfrentar as
33
mudanças e problemas da organização, de forma a aumentar seu nível de criatividade.
Incentivando o desenvolvimento profissional do liderado (Bass & Avolio, 1994).
A terceira é a inspiração motivacional, associada à maneira entusiasta do líder em
expor suas visões aos liderados, com o intuito de promover e inspirar novas oportunidades. O
líder possui, assim, habilidades de motivar, articular e atrair os liderados de maneira otimista
(Bass & Avolio, 1994).
A quarta é a influência idealizada, conhecida também como carisma. Está ligada à
relação de confiança entre líder e liderado, de forma que estimule o liderado a alcançar cargos
mais altos na organização, mediante características pessoais como o carisma. O líder é uma
pessoa idealizada por ser visto como íntegro, honesto e por inspirar confiança (Bass, 1985;
Bass & Avolio, 1994).
Como se trata da relação de o líder-liderado, é preciso haver uma sintonia entre eles
para que a transformação necessária ocorra com sucesso. Chegou-se às características da
figura 6 de acordo com os pontos de vista de Burns (1978); Bass (1985); Bass e Avolio
(1990); Jung e Avolio (1999); Cavazotte et al. (2013) sobre a liderança transformacional,
levando em consideração também as quatro características proposta por Bass (1985).
Reunindo essas características foi possível agrupá-las para uma maior compreensão do
processo da relação do líder com o liderado e vice-versa.
Figura 6 - Características diagnosticadas na teoria transformacional
Fonte: Elaborada pela autora
Portanto, ao tentar responder as questões propostas acima para reflexão, é possível
perceber nessas teorias que há uma forte presença do liderado nos conceitos propostos por
Burns (1978); Bass (1990); Bass e Avolio (1994), principalmente na teoria transformacional,
que advoga uma relação mais próxima entre líder e liderado. Porém, mesmo assim, percebe-se
que ainda se fala muito como o líder deve agir, o melhor estilo deste para liderar, diferentes
Líder
-Comunicador
-Capaz de estabelecer confiança
-Motivador
-Carismático
-Inspirador
-Capaz de estabelecer empatia
- Capaz de desenvolver o outro,
ensinar, transformar
Liderado
Vontade de se desenvolver,
aprender.
34
comportamentos que o líder pode ter, etc. Percebendo que as questões colocadas
anteriormente para reflexão, no sentido de uma necessidade maior de protagonismo do
liderado, ainda não podem ser respondidas. A teoria LMX caminha nesta direção.
Uma das poucas teorias da abordagem da Nova Liderança que tem como foco a relação
entre líder e o liderado é a teoria LMX. Os primeiros conceitos dessa teoria antecedem a
teoria transformacional, porém foi relativamente mais estudada a partir do desenvolvimento
da teoria transformacional (Godoy, Cesar, Silva & Amaral, 2007).
2.5.2 Teoria Leader - Member Exchange (LMX) – O liderado está presente tanto na teoria
quanto como objeto de pesquisa
Essa teoria foi desenvolvida por Dansereau, Cashman e Graen (1973), por meio do
estudo Vertical Dyad Linkage – relação vertical diádica (líder-liderado) (VDL). Esse estudo
refere-se à interação diferenciada que o líder tem com cada liderado, em busca de resultados
favoráveis para organização. Nesta teoria, percebe-se que o líder, na maioria das vezes, é
tratado como o supervisor/chefe e os liderados como subordinado/colaborador.
Nos primeiros estudos referente a VDL, pesquisadores encontraram duas
possibilidades de ligação na relação díade vertical entre líder-liderado. A primeira refere-se ao
relacionamento baseado estritamente ao contrato de trabalho, denominada de exogrupo ou
out-group (grupo de fora), que propicia um relacionamento entre líder-liderado de baixa
qualidade. Pode-se dizer que a relação entre eles é formal.
O segundo tipo de ligação entre os atores é caracterizado pelas responsabilidades
ampliadas, indo além do contrato de trabalho formal. Referindo-se a uma relação de confiança
e respeito, denominado como endogrupo ou in-group (grupo de dentro). Já esta relação é
baseada na informalidade. Assim, tem-se uma maior colaboração entre líder-liderado e,
consequentemente, uma relação de alta qualidade de relacionamento (Dansereau & Graen
1975; Linden & Maslyn, 1998).
Nesse contexto, a relação líder-liderado pode variar de acordo com as características
distintas de cada liderado. Ou seja, o líder pode ter um relacionamento de baixa qualidade
com um grupo de liderados e com outro grupo de alta qualidade.
Na relação de baixa qualidade (grupo de fora), o líder aplica menos o seu tempo com o
desenvolvimento dos liderados do que em uma relação de alta qualidade (grupo de dentro).
Na relação de alta qualidade, o líder oferece ajuda, oportunidades com mais frequência aos
liderados (Graen, 1998). Nessa possibilidade de o líder ter uma relação baseada na troca
35
social de acordo com o grupo de fora e grupo de dentro, Robbins (2011) salienta que os
liderados do grupo de fora recebem uma avaliação de desempenho inferior à do grupo de
dentro.
De acordo com Volmer et al. (2012), a alta qualidade na relação entre líder-liderado
pode impulsionar a criatividade no trabalho. O resultado da pesquisa realizada por esses
autores deixa claro que desenvolver uma boa relação entre líder e liderado colabora para a
melhoria do ambiente, bom desenvolvimento e satisfação no trabalho.
Quanto à questão da satisfação do trabalho, alguns autores destacam que a teria LMX
permite compreender as influências de uma relação díade entre líder-liderado nos resultados
organizacionais (Robbins, 2011; Santos, Brant, Souki, Sant´Anna & Gonçalves Filho, 2012;
Volmer et al., 2012). Robbins (2011) acredita que a satisfação com o trabalho está mais
voltada para aqueles que pertencem ao grupo de dentro. Ou seja, os liderados que possuem
uma relação de alta qualidade com o líder. Em um estudo nacional, mais recente, realizado
por Santos, Brant, Souki, Sant´Anna & Gonçalves Filho (2012), a satisfação no trabalho
também teve impacto da relação de alta qualidade entre líder-liderado.
O desenvolvimento e manutenção de um relacionamento de alta qualidade se torna
muitas vezes difícil. Este fato pode se dar devido à falta de recursos disponibilizados ao líder
para uma constante obtenção de resultados por parte do endogrupo (Graen & Uhl-Bien, 1998).
Vale destacar que uma das escolhas do líder em ter uma relação de baixa ou alta
qualidade, identificando os liderados no grupo de dentro ou de fora, pode estar ligada às
características pessoais dos liderados, atitudes no trabalho e a um nível de competência
superior a outros liderados (Robbins, 2011).
Quando o objetivo é analisar e entender as percepções dos liderados, a teoria LMX se
destaca da teoria transformacional no quesito de ter o liderado presente tanto no conceito
quanto como objetivo de pesquisas, notadamente internacionais. Esse quadro sugere que
pesquisadores nacionais, que entendem a liderança como um fenômeno de duplo sentido, tem
nesta teoria apoio para desenvolver pesquisas sobre o liderado e principalmente quanto ao
processo da relação díade que o líder desenvolve com cada liderado.
Godoy et al. (2007), salientam que a teoria LMX baseia-se na troca entre líder e
liderado, para atender aos interesses mútuos. Essa teoria procura estudar a liderança como
uma nova vertente: contemplar a troca entre líder e liderado (Dansereau et al., 1973; Godoy et
al., 2007; Barbuto, Wilmot, Michael & Story, 2011; Avolio, Walumbwa & Weber, 2009).
Essa troca pode ser chamada de troca social, por envolver tão intensamente os
membros da organização (Volmer, Spurk & Niessen, 2012). A palavra troca remete a
36
diferentes definições discutidas anteriormente na teoria transacional. Na teoria LMX, a troca
com os liderados envolve atitude, comportamento, satisfação, desempenho, autoavaliação e
avaliação do outro (Barbuto et al., 2011; Volmer, Spurk & Niessen, 2012).
O líder é capaz de criar maneiras e métodos para delegar poder por meio das
informações repassadas, facilitando, assim, o desenvolvimento profissional do liderado. Em
consequência, o liderado passa a ter maior responsabilidade, maior incentivo a assumir suas
obrigações e se comprometer mais com o trabalho (Dansereau et al., 1975).
Algumas dessas características citadas também estão presentes na teoria
transformacional, porém, na teoria LMX elas são voltadas muito mais diretamente ao
liderado. Ou seja, o líder dá mais atenção e informação ao liderado (Godoy et al., 2007).
Claramente o liderado passa a ter um papel mais importante na organização na teoria LMX do
que nas teorias transacional e transformacional.
Essa teoria é usada em estudos e pesquisas internacionais para entender o processo de
relação díade entre líder e liderado, como as elaboradas por Barbuto, Wilmot e Story, (2011);
Volmer et al. (2012); Xu Huang, Lam e Miao (2011); Sears e Hackett, (2011). Esses autores,
independentemente das categorias de análise usada nas pesquisas, relatam a importância das
percepções dos liderados para estudos sobre liderança. Barbuto et al. (2011) evidenciam que,
quando se trata de avaliar a liderança como um fenômeno relacional, a percepção do liderado
é muito importante para o processo da liderança. Pode-se dizer que a teoria LMX é uma das
que mais se aproxima do foco nessa relação entre líder e liderado, por focar no liderado dentro
da organização (Godoy et al. (2007).
Nacionalmente, Sant’Anna et al. (2012) contribuem com o esclarecimento da
conceituação da teoria LMX, mas ainda não as correlacionaram com pesquisas para entender
as percepções também dos liderados. Godoy et al. (2007) realizaram uma pesquisa para
entender a percepção dos alunos, considerados liderados, quanto ao tipo de liderança exercida
pelos professores, considerados líderes. Essas percepções foram analisadas e comparadas de
acordo com as quatro características da teoria LMX, propostas por Liden e Maslyn (1998):
afeto, lealdade, contribuição e respeito profissional, acreditando que cada uma teria funções
específicas na troca social entre líder-liderado.
Observa-se nessa abordagem que, além de ter uma forte presença do liderado no
discurso teórico, há também a presença deles nas pesquisas internacionais realizados por
Dansereau, et al. (1973); Dansereau et al. (1975); Liden e Maslyn (1998): Barbuto et al.
(2011), Xu et al. (2011); Sears e Hackett, (2011), com o objetivo de analisar a percepção dos
liderados.
37
As características saber perceber, comunicar, motivar e inspirar são algumas das que
permaneceram da abordagem transacional e transformacional. Essas características tornam-se
mais intensas e propícias à interação do líder com os liderados e dos liderados com os líderes.
Liden e Maslyn (1998), autores que desenvolveram as principais características dessa
abordagem (afeto, lealdade, contribuição e respeito profissional) acreditam que cada uma
delas teria funções específicas na troca social entre líder-liderado.
Afeto é responsável pelo grau de afeição, baseado nos valores profissionais, que
ambos teriam um para com o outro; lealdade seria o apoio entre eles de acordo com as metas
pessoais, o que se pode dizer que a torna diferente da citada na abordagem da personalidade.
A contribuição abrange a visão de líderes-liderados quanto ao seu envolvimento com as
atividades exercidas. E, por último, respeito profissional ligado à reputação construída pelo
líder-liderado de acordo com a visão de cada liderado (Liden & Maslyn, 1998).
Outra característica é saber se autoavaliar e avaliar o outro. Essa prática pode ser
exercida tanto pelo líder quanto pelo liderado (Barbuto et al., 2011; Volmer, Spurk &
Niessen, 2012). Essa possibilidade enriquece o papel do liderado na organização, por ser uma
oportunidade de maior transparência na relação líder-liderado (Figura 7).
Figura 7 - Características diagnosticadas na abordagem LMX
Fonte: Elaborada pela autora
O liderado é parte fundamental, indissociável do fenômeno da liderança e deve ser
considerado um ator importante para que a liderança de duplo sentido ocorra. Dessa forma,
pode-se dizer que o líder e o liderado são essenciais para estudos sobre liderança. Logo, a
importância de compreender a visão dos liderados sobre um fenômeno tão complexo.
Líder
-Observador
-Comunicativo
-Motivador
-Inspirador
-Capaz de se autoavaliar
-Capaz de avaliar o outro
-Capaz de criar sintonia
-Capaz de criar afeto
-Leal com as metas pessoais
-Capaz de contribuir com o
outro
-Capaz de desenvolver o
respeito profissional
Liderado
Pode exercer diferentes
características sobre o líder de
acordo com a relação.
38
Após a apresentação das abordagens de liderança foi possível fazer uma análise geral
da presença ou ausência do liderado, afim de contribuir para uma maior compreensão sobre o
liderado nos estudos sobre liderança:
Quadro 1 - Ausência e presença do liderado nas teorias e como objeto de pesquisa
Abordagens
estudas nesta
dissertação
Teorias
Presença ou ausência do
liderado nas teorias
Presença ou ausência do
liderado como objeto de
pesquisa
Personalidade Grande homem e
Traços Ausência Ausência
Comportamental
X e Y; Estilos de
liderança; Poah Goal e
Estilos Gerenciais
Presença como
coadjuvante Ausência
Situacional e
Contingencial
Situacional e
Contingencial
Presença como
coadjuvante Ausência
Nova Liderança
Transacional,
transformacional
Maior presença Pouca presença
LMX Presença central Presença
Fonte: Elaborada pela autora
39
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Estratégia e Método de Pesquisa
Em face do problema a ser investigado, a pesquisa realizada teve caráter qualitativo.
Conforme Godoy (1995a), a pesquisa qualitativa parte de questões que são definidas no
decorrer do estudo. Ou seja, alguns aspectos só podem ser percebidos durante a pesquisa, ao
contrário de uma pesquisa quantitativa, em que o “pesquisador parte de um plano estabelecido
a priori, com hipóteses claramente específicas e variáveis operacionalmente definidas”
(Godoy, 1995a, p.58).
A pesquisa qualitativa contribui também para este estudo por tratar de assuntos de
natureza social, como é o caso do fenômeno da liderança (Liebscher, 1998; Bauer & Gaskell,
2014). Além disso, como este estudo teve a preocupação em compreender o processo e não
apenas os resultados, o método escolhido contribui para a melhor compreensão da percepção
dos liderados sobre liderança (Goldenberg, 2002).
A pesquisa realizada foi de natureza descritiva, uma vez que expõe características de
um determinado fenômeno com teorias consistentes na literatura (Vergara, 2004),
possibilitando o levantamento de opiniões e atitudes de uma determinada população (Gil,
1999). Acredita-se que pesquisadores sociais são os que habitualmente realizam pesquisas
descritivas, por estarem preocupados também com a atuação prática (Gil, 1999, p. 44), que é
uma das preocupações desta dissertação. Ou seja, entender o fenômeno da liderança sob a
percepção do liderado no âmbito profissional em que esse atua.
O método utilizado foi o estudo de caso, na tentativa de compreender um fenômeno
complexo, como é o caso da liderança (Bonoma, 1985; Eisenhardt, 1989; Meyer, 2001; Yin,
2010). Através dessa estratégia é possível também aprofundar no caso estudado (Laville &
Dione, 1997; Meyer, 2001; Yin, 2010), podendo fazer uma investigação detalhada de uma ou
mais organizações (Meyer, 2001). Por se tratar de um estudo de um fenômeno contemporâneo
e os limites entre o fenômeno e o contexto ainda não estarem claramente evidentes (Yin,
2010), o método do estudo de caso é relevante para tentar entender sobre liderança a partir da
visão do liderado. Meyer (2001) acredita que a principal diferença do estudo de caso para
outros estudos qualitativos é o fato de ser aberto ao uso de teoria fundamentada, como é o
caso do fenômeno da liderança.
O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que pode ser usada para alcançar vários
objetivos, como: fornecer uma descrição detalhada sobre determinado fenômeno, testar uma
40
teoria ou gerar uma nova (Eisenhardt, 1989). Nesta dissertação, o estudo de caso será usado
para detalhar um determinado fenômeno, e até mesmo para reforçar as teorias que levam o
liderado mais em consideração, como o caso da teoria LMX.
3.2 Unidade empírica de análise
O estudo de caso implica uma série de escolhas que os pesquisadores precisam tomar
(Meyer, 2001). Dentre elas, duas dimensões devem ser consideradas: o número de casos e o
foco que será dado à unidade de análise (Yin, 2010). Quanto ao número de casos, Yin (2010)
distingue entre dois projetos: caso único e casos múltiplos. Ambos podem ser aplicados em
diversas situações.
O estudo de caso único pode ser usado para representar um caso crítico para testar uma
teoria bem consistente, a fim de confirmar, desafiar ou ampliar a teoria. Outra possibilidade é
a sua aplicação em um caso que representa uma situação exclusiva ou para um propósito
revelador (Yin, 2010). O estudo de casos múltiplos pode envolver dois ou mais sujeitos, duas
ou mais organizações, podendo estabelecer comparações (Godoy, 1995b).
Portanto, nesta dissertação foi utilizado o estudo de caso único. O objetivo da escolha
baseia-se na premissa de que serão analisados profissionais que não possuem cargo de
supervisão, denominados nesta dissertação de liderados, de uma mesma organização, a fim de
representar um caso que se enquadra nos conceitos propostos por Yin (2005, 2010), como dito
anteriormente.
Para a escolha do caso, foi feito um levantamento de grandes empresas brasileiras com
investimentos significativos no desenvolvimento de competência em lideranças. A empresa
escolhida foi uma empresa brasileira de mineração que atua no mercado há mais de 30 anos e
é considerada uma das maiores empresas exportadoras. Possui unidades em diversas cidades
do território nacional e algumas cidades em território internacional.
A unidade de análise escolhida foi considerada uma das melhores empresas de
mineração para se trabalhar pela revista Exame no ano de 2014. Dentre oito quesitos
avaliados para essa titulação, o item liderança teve a segunda maior nota dada pela empresa.
Além da percepção dos funcionários sobre liderança ter uma grande identificação com a
empresa e com os líderes, de acordo com a revista Exame de 2014.
Dessa forma, optou-se por esta empresa, a fim de identificar o que esses funcionários,
que não exercem nenhum cargo de supervisão, denominados aqui como liderados, consideram
relevante no fenômeno da liderança e se as características encontradas nas abordagens de
41
liderança estão presentes no ponto de vista dos liderados em relação àqueles que reconhecem
como líderes. Colocando em questionamento se os conceitos existentes na literatura sobre este
fenômeno são percebidos pelos liderados; e se os chefes, que muitas vezes são considerados
líderes pela organização, são de certa forma, reconhecidos como líderes também pelos
liderados.
A entrevista foi realizada em uma das unidades fábricas situada no Estado de Minas
Gerais, durante três dias no período de 08:00 as 18:00, em um evento proposto pela empresa
aos funcionários operários.
3.3 Estratégia de coleta de dados
Para a realização da pesquisa, a coleta de dados foi feita por meio de entrevistas
semiestruturadas, permitindo aos entrevistados discorrer sobre o tema proposto, sem
alternativas predeterminadas pelo pesquisador (Yin, 2001). Dessa forma, a entrevista pode
discorrer de maneira mais flexível, permitindo uma abordagem mais pessoal com maiores
esclarecimentos sobre um determinado tema, sem que sejam feitas restrições ao conteúdo
(Quivy & Campenhoudt, 1998).
Com o intuito de compreender a percepção do liderado sobre liderança dentro da empresa
em que atua, a possibilidade de obter respostas mais precisas e profundas também foram
critérios decisivos para a escolha da estratégia adotada para a coleta de dados (Kerlinger,
1980). A escolha da entrevista semiestruturada baseia-se na proposição de May (2004), que
destaca a possibilidade de compreensão mais rica das visões, aspirações e atitudes dos
entrevistados.
Roesch (1999) diz que, através da entrevista, é possível entender o significado que os
entrevistados atribuem às questões levantas pelo entrevistador. Afinal, perguntas
complementares podem ser feitas quando o teor das respostas não for suficiente ou adequado
(Kerlinger, 1980).
A entrevista individual semiestruturada foi realizada por meio de um roteiro (apêndice,
p. 92, 93) com 14 perguntas, sendo 13 perguntas abertas e 1 fechada. O roteiro foi oriundo da
fundamentação teórica, planejado para alcançar o objetivo proposto nesta dissertação. No
final da entrevista foi apresentado aos entrevistados uma questão fechada, composta por um
quadro com todas as características reunidas das abordagens de liderança (Quadro 2, p. 42).
Neste quadro, os entrevistados marcaram três características de liderança que eles
consideraram as mais relevantes na relação líder-liderados.
42
Para reunir as características optou-se por constituir um quadro baseado no ponto de
vista dos autores que contribuíram para este estudo, sendo eles: Blake e Mouton (1973);
Hersey e Blanchard (1974); Dansereau, Graen e Haga, (1975); Burns (1978); Guest, Hersey e
Blanchard, (1980); Fiedler (1981); Bass (1985); Hersey e Blanchard (1986); Bass e Avolio
(1990); Bass (1997); Liden e Maslyn (1998); Jung e Avolio (1999), Sadler (2003); Hersey
(2004); Bergamini (2005); Avolio (2007); Avolio (2009); Cançado (2010); Nelson & Sant-
Anna (2010); Barbuto et al. (2011); Carvalho Neto e Lima (2011); Carvalho Neto et al.
(2012); Sant-Anna, Campos e Vaz, (2012); Volmer, Spurk e Niessen (2012); Cavazotte et al.
(2013); Dinh et al. (2014); Sales (2014); Calaça e Vizeu (2015).
Este quadro serviu como facilitador no momento da pesquisa, pois foi apresentada ao
liderado num segundo momento da entrevista para atender ao objetivo específico 3.
Quadro 2 - Síntese do conjunto das características de todas as teorias
Favor marcar três características que você considera essencial na relação líder-liderado.
O líder deve ser...
Cap az de desenvolver o outro,
ensinar, transformar
Visionário Democrático
Capaz de estabelecer empatia Capaz de se adaptar às mudanças Autoritário
Capaz de inspirar o outro Capaz de desenvolver o respeito
profissional
Capaz de estabelecer consenso
Capaz de exercer o poder Capaz de se autoavaliar Articulador
Carismático Capaz de estabelecer a lealdade Dominador
Capaz de motivador o outro Capaz de criar afeto Controlador
Capaz de influenciar o outro Capaz de criar sintonia Compreensivo
Capaz de estabelecer confiança Capaz de avaliar o outro Solidário
Comunicativo Capaz de negociar interesses Atencioso
Flexível Observador Impositivo
Fonte: Elaborada pela autora
A coleta de dados foi feita em uma sala reservada, a partir de uma lista de presença com
o nome de todos os operários e a seleção dos respondentes foi feita de maneira aleatória. As
entrevistas duraram em média 50 minutos e todas foram autorizadas a serem gravadas e
transcritas.
Foram entrevistados 32 funcionários homens e mulheres, exercendo funções na área da
operação no nível mais baixo da hierarquia, operadores de equipamento e operadores de
correias, como apresentados na Figura 8. Para a seleção dos respondentes, foram utilizados os
critérios: não devem ter curso superior na área de administração e gestão de pessoas,
pressupondo que essas áreas estão mais suscetíveis ao discurso sobre liderança; devem estar
há um ano ou mais na empresa e não devem ocupar cargos de supervisão.
43
Estes critérios decorreram de um pré-teste realizado com diferentes liderados que atuam
no nível mais baixo de diferentes empresas, classificadas como as melhores para se trabalhar
no ano de 2014 pela revista Exame Você S/A. No pré-teste foi possível perceber que liderados
com curso superior na área de administração e gestão de pessoas utilizaram termos enviesados
a respeito do tema. Ou seja, vieram praticamente com um “script” do que viram durante os
cursos.
Figura 8 - Organograma da fábrica entrevistada
Fonte: Elaborada pela autora com informações extraídas do organograma disponibilizado pela empresa
entrevistada
Diretor Presidente
Diretor Operações
Gerente Geral
Gerente Mineração
Chefe dpto operação mina I Chefe dpto operação mina
II
Chefe de equipe mineração Chefe de equipe mineração
Operador Equipamento
Operador Mineração
Blaster
Operador Perfuratriz
Operador Equipamento
Controlador de tráfego
Operador de correias
44
As tabelas 1, 2 e 3 representam o perfil dos sujeitos de pesquisa quanto ao sexo, idade
e tempo de empresa:
Tabela 1 - Sexo dos entrevistados
Fonte: Elaborada pela autora
Tabela 2 - Faixa etária dos entrevistados
Idade Entrevistados
20 a 29 anos 8
30 a 39 anos 15
40 a 50 anos 9
Total 32
Fonte: Elaborada pela autora
Tabela 3 - Tempo de empresa dos entrevistados
Fonte: Elaborada pela autora
Tabela 4 – Nível de instrução dos entrevistados
Fonte: Elaborada pela autora
Uma vez apresentado o método de pesquisa, a unidade que foi analisada e estratégia
de coleta de dados, passa-se à justificativa para a estratégica usada para análise dos dados.
Sexo Entrevistados
Masculinos 30
Femininos 2
Total 32
Tempo de empresa Entrevistados
1 a 4 anos 12
5 a 9 anos 12
10 a 14 anos 3
15 a 19 anos 1
Mais de 20 anos 4
Total 32
Nível de instrução Entrevistados
Técnico completo 19
Técnico em
andamento
11
3º grau completo 2
Total 32
45
3.4 Estratégia de análise de dados
A análise de dados qualitativos foi feita por meio da análise de conteúdo, que consiste
em examinar, categorizar, classificar e recombinar as evidências (Yin, 2001; Bardin, 2005).
Considera-se que essa técnica permite compreender o que o liderado entende sobre liderança e
o que eles consideram relevante nesse fenômeno. Podendo assim, associar as características
das abordagens de liderança com a percepção dos liderados.
Para Bardin (2005, p.27), a análise de conteúdo “é um conjunto de técnicas de análise
das comunicações”. Isto é, qualquer comunicação entre o pesquisador e o entrevistado deve
ser escrita e submetida a uma análise de conteúdo, com a finalidade de entender e captar as
possíveis percepções. Para Godoy (1995) e Angeloni (2000), essa técnica adequa-se ao tipo de
trabalho que pretende investigar a desconstrução e reconstrução dos discursos, como é o caso
desta dissertação.
A análise de conteúdo foi estruturada para a compreensão dos dados a partir da
construção de três categorias de análise que emergiram dos dados, sendo elas: capacidade
técnica do líder, vivência pessoal dos liderados e dom de liderar. A interligação entre as
categorias de análise e a análise das características consideradas essenciais na relação entre
líder-liderado também foram aspectos analisados, a fim de atingir o objetivo proposto.
Fazendo sempre a correlação com as teorias das abordagens de liderança apresentadas nesta
dissertação.
46
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Para atingir o objetivo proposto de compreender a percepção dos liderados sobre o que
eles consideram relevante no fenômeno da liderança, a análise dos dados foi feita a partir da
compreensão das três categorias de análise emergidas dos dados: 1. Capacidade técnica do
líder, 2. Vivência pessoal dos liderados e 3. Dom de liderar. Para então, a identificação e
análise das três características consideradas essenciais na relação líder-liderado, a partir da
percepção dos liderados no “chão de fábrica”.
4.1 Primeira Categoria de análise: Capacidade técnica do líder
Em relação à primeira categoria, a análise foi feita a partir das possíveis percepções
sobre o que os liderados entrevistados entendem por liderança; as características que eles
consideram relevantes no fenômeno da liderança; e quem eles consideram líder dentro da
organização; características consideradas essenciais para a legitimação deste indivíduo que
eles consideram líder
Foi possível perceber por meio dos relatos da maioria dos entrevistados que o
fenômeno da liderança está associado à capacidade técnica do líder. Ou seja, quanto mais
conhecimento um indivíduo tiver, mais o fenômeno da liderança é reconhecido neste
indivíduo, que tem maior possibilidade de vir a ser legitimado pelo liderado. Este indivíduo
pode ser legitimado, além do conhecimento, devido a outros fatores, que serão explicadas
mais à frente. Junto à capacidade técnica, o fator tempo de serviço também foi bastante
pontuado por eles: quanto mais tempo de serviço, mais capacidade técnica e maior a
possibilidade de atrair outras pessoas.
Porém, mesmo que para eles a liderança tenha ligação com essas questões, todos os
entrevistados concordam que não adianta a pessoa ter a capacidade técnica e o tempo de
serviço, se não for capaz de ensinar o próximo, compartilhar informações, saber ouvir e fazer
com que o outro o admire para que ocorra o fenômeno da liderança. A maneira como a
capacidade técnica deve ser repassada aos liderados é fundamental para que eles possam
admirar uma outra pessoa e se inspirar. Entendendo que, para existir a liderança, tem que ter
admiração para legitimar o outro como líder.
Esse fato corrobora a ideia proposta nesta dissertação sobre liderança de duplo sentido,
ou seja, entre líder-liderado. Entendendo, assim, que para que esse fenômeno ocorra, é
necessário que haja legitimação, como foi percebido nos dados:
47
Liderança tem que ter admiração. Às vezes a pessoa tem um cargo de supervisão que pra
empresa ele é líder, mas aí para quem tá embaixo dele pode não achar que ele seja líder [...]
ele por exemplo pode ter o conhecimento mas não consegue passar de um jeito que os
outros o admirem, porque acho que a operação é carente disso, de uma preocupação maior
com o que a gente acha e tal (Entrevistada 14).
Ficou claro que a percepção dos liderados sobre liderança parte de uma união entre o
conhecimento técnico detido pelo indivíduo considerado líder e a forma como é repassado às
outras pessoas. Esta maneira de transmitir a capacidade técnica é que faz com que as outras
pessoas acabem legitimando o indivíduo como líder. Essa habilidade foi o aspecto destacado
por eles como essencial no fenômeno da liderança, que é caracterizada também pelos
liderados, em todas as entrevistas, como um vínculo à relação líder-liderado.
A fala do entrevistado 02 exemplifica essa questão: “Liderança envolve uma pessoa
que tem conhecimento do serviço e sabe compartilhar e em consequência atrai outras pessoas
que serão seus liderados”.
Em uma das etapas da entrevista os entrevistados precisavam completar a frase: o que
é essencial para a liderança. Mais uma vez, a capacidade técnica apareceu como maioria nas
respostas. Outras características também apareceram nessa etapa, como por exemplo: saber
comandar, ter confiança, saber motivar e ter capacidade de troca, porém em frequência mais
baixa.
48
Tabela 5 - Características essenciais na liderança a partir da percepção dos
liderados
6% 6%
16%
22%
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
é essencial na liderança...
Comandar Confiança Motivar Capacidade de troca Capacidade técnica
Fonte: Elaborada pela autora
Observa-se que, dentre essas características citadas pelos entrevistados, somente a que
se refere à capacidade técnica não foi explorada e destacada nas teorias de liderança
apresentadas nessa dissertação. Talvez, por se tratar de uma pesquisa realizada com liderados
da área de operação no “chão de fábrica”, o que é essencial na liderança é a questão do
conhecimento para ter habilidades técnicas, afim de alcançar uma produção mais eficiente.
Foi muito mencionado pelos liderados que a capacidade técnica sozinha não conclui o
processo da liderança, pois o que mais chama atenção dos liderados é que não basta ter o
conhecimento técnico se não souber ensiná-lo de maneira inspiradora à outras pessoas, como
já salientado.
Sendo assim, a capacidade técnica está ligada à habilidade de transmitir o
conhecimento técnico, fazendo com que o outro aprenda, se desenvolva, aumente seu nível de
maturidade, promova novas oportunidades. Assim, indo ao encontro das características
estímulo intelectual e inspiração motivacional, ambas da teoria transformacional proposta por
Bass (1985).
O estímulo intelectual, como visto anteriormente, é a segunda característica citada por
Bass (1985), onde o líder tem a capacidade de apresentar novas ideias e caminhos,
estimulando o liderado a se autoconhecer e se desenvolver. A inspiração motivacional,
49
terceira característica citada por Bass (1985), está associada à maneira como o líder expõe e
transmite sua visão aos liderados, promovendo e inspirando novas oportunidades também de
aprendizagem. Assim, a teoria transformacional, por estar associada à capacidade de o líder
transmitir a capacidade técnica, é a teoria que mais se aproxima da visão dos liderados
entrevistados quanto à sua percepção sobre liderança. Mesmo que a capacidade técnica não
seja discutida nesta teoria.
Quanto às outras características destacadas na tabela 4 é possível fazer uma associação
com as teorias das abordagens de liderança tratadas nesta dissertação representada no quadro
3. Enquanto a capacidade técnica não foi associada a nenhuma teoria, a capacidade que o líder
precisa ter de comandar, citada por 6% dos entrevistados, pode estar associada às teorias das
abordagens da personalidade (grande homem e traços). Já a capacidade de estabelecer
confiança no trabalho (6%), a capacidade de motivar (16%) e a capacidade de troca (22%),
podem pertencer às teorias transacional e transformacional, da abordagem da Nova Liderança:
Quadro 3 - Relação entre as características percebidas pelos liderados como relevantes
na liderança com as abordagens de liderança
Porcentagem
dos
entrevistados
Característica Teoria associada Justificativa
50%
Capacidade técnica
Nenhuma
Não foi identificada esta característica
nas abordagens de liderança quanto às
teorias aqui apresentadas
Forma de transmitir a técnica
(conhecimento)
Transformacional
Capacidade do líder em transmitir o
conhecimento técnico ao liderado de
maneira inspiradora.
22%
Capacidade de troca
Transacional
Capacidade do líder em negociar e trocar
os interesses entre líder-liderado, afim de
atingir um objetivo.
16%
Motivar
Transacional/
Transformacional
Capacidade do líder em motivar os
liderados. Seja apenas para uma
negociação de interesses a curto prazo ou
para alcançar os objetivos a longo prazo
com uma relação mais próxima capaz de
transformar e desenvolver novos
talentos.
6%
Confiança
Transacional/
Transformacional
Capacidade do líder em estabelecer
confiança para que o liderado se sinta
confiante na hora de transacionar os
interesses ou na capacidade de
estabelecer confiança para que o liderado
acredite no que está sendo ensinado pelo
líder (conhecimento).
6%
Comandar
Grande Homem/
Traços
Capacidade do líder em comandar o
trabalho de forma mais impositiva, sem a
necessidade de estreitar relações com o
liderado.
Fonte: Elaborada pela autora
50
A segunda característica mais mencionada pelos liderados quanto à percepção deles
sobre liderança, é a capacidade de troca. Considera-se esse achado um ponto instigante para
estudo do fenômeno da liderança, já que, se o estilo transformacional é encontrado em muitos
resultados de pesquisas, percebe-se que, na perspectiva de uma parte considerável dos
liderados, o saber articular e negociar também aparece como relevante e essencial no
fenômeno da liderança.
Para os liderados, o importante é ocorrer a comunicação para que a troca seja
realizada, a fim de que os interesses das duas partes sejam negociados e, com flexibilidade,
alcancem o consenso. Os entrevistados resumiram essa troca em “eu te ajudo e você me
ajuda”:
Liderança tem o líder e o liderado. Tem que ter parceria e confiança, tem que ter influência
e interesses. Ai os interesses são negociados, porque uma mão lava a outra. É assim que
funciona e acho que é assim que tem que ser. Esse negócio de ficar amiguinho acho que
não dá certo. Vamos resolver os interesses que tudo funciona melhor. Vamos ser práticos e
pronto. Lógico que essa troca pode ser tranquila, até porque quando envolve os interesses
as pessoas ficam mais mansas para tentar conseguir o que deseja (Entrevistado 31).
A capacidade de troca citada pelos entrevistados também remete à ideia proposta por
Jung e Avolio (1999), onde a teoria transacional está mais ligada à uma relação individual
entre o interesse do líder e o interesse do liderado. Diferentemente da proposta da teoria
transformacional, que está mais ligada ao coletivo, o desenvolvimento não só de um indivíduo
mais também do grupo.
Dessa forma, para que a troca ocorra é necessário que o líder tenha com cada liderado,
individualmente, a capacidade de influenciar a partir dos objetivos individuais. Corroborando
mais uma vez a teoria transacional. Neste momento, para os entrevistados, é dispensável que o
líder crie uma relação de afeto, de auto avaliação, como são as características relacionadas à
teoria LMX. Percebe-se que a teoria LMX se afasta um pouco mais do que os liderados no
“chão de fábrica” consideram como essencial no fenômeno da liderança.
Outro aspecto relevante quanto à percepção dos liderados é a diferenciação percebida
por eles entre a capacidade de influenciar e a capacidade de inspirar. A capacidade de
influenciar remete à capacidade que o líder tem em influenciar o outro, que suas atitudes,
crenças e seu conhecimento técnico são corretos, principalmente no momento de negociar
interesses. Possui uma habilidade em mostrar ao outro que a troca a ser feita é favorável a
ambos.
51
Já a capacidade de inspirar remete à capacidade que o líder tem em inspirar o outro,
através de um comportamento visto pelo outro como exemplo a seguir. Ou seja, a maneira de
transmitir a capacidade técnica é admirada pelo outro a ponto de fazer com que o outro queira
ser assim futuramente. Nesse momento a empatia é uma característica citada pelos
entrevistados como necessária, uma vez que, quando um tem empatia pelo outro, a
transmissão da capacidade técnica flui de maneira eficaz.
Associando esta percepção dos liderados entrevistados com a literatura, percebe-se
que a ideia da capacidade de influenciar e inspirar vai ao encontro das teorias transacional e
transformacional, respectivamente. Reforçando também a diferenciação entre uma e outra.
A característica motivação, que está associada nesta dissertação à teoria transacional e
transformacional, reflete na percepção dos liderados quanto à capacidade do líder em motivá-
los, a fim de atingir um objetivo comum ou individual. O líder pode motivar o liderado a
partir do interesse individual, ocasionando a troca “eu te ajudo e você me ajuda”, ou motivar o
liderado em uma linha contínua de transformações, inspirando novas oportunidades de
maneira otimista.
Em contrapartida, vale ressaltar que, mesmo sendo a minoria, alguns liderados
acreditam que, para o exercício da liderança, o essencial é ter comando (6%) e confiança
(6%). A característica comandar representada nessa dissertação pela abordagem da
personalidade, retrata que para os liderados é necessário que se tenha uma habilidade de
comandar por parte do líder, acreditando que a força do trabalho dele é baseada não só no
poder de possuir um cargo de chefia dentro da organização, mas também a habilidade de
controlar e impor suas vontades.
Enquanto alguns estudos mostram a preocupação com as novas habilidades do líder
apresentadas nas teorias da Nova Liderança, percebe-se que, para alguns desses liderados, as
características relacionadas à abordagem da personalidade ainda são percebidas como
essenciais para o exercício da liderança.
Quanto à característica confiança, que pode ser representada nesta dissertação tanto
pela teoria transacional quanto pela transformacional, as falas retratam que, para os liderados,
é importante a capacidade em estabelecer confiança. A confiança está presente na relação
líder-liderado, na transmissão da técnica (conhecimento) do líder ao liderado.
Nota-se que, não foram percebidos pelos liderados nenhuma característica que pudesse
ser associada às teorias comportamental, situacional/contingencial e LMX, representadas pelo
quadro 3.
52
Quanto à teoria comportamental, esta retrata características no comportamento do líder
orientado mais para pessoas e/ou tarefa, sendo que estas não foram mencionados pelos
entrevistados de maneira que pudessem ser associadas à esta teoria, conforme a literatura. A
característica “capacidade de comandar”, no entanto, foi mencionada pelos entrevistados, e
poderia estar associada a esta teoria devido à ideia da dominação e poder do líder orientado
para produção/tarefa.
Porém, para essa característica ser associada à teoria comportamental, ela deve se
aproximar mais do estilo de comportamento que o líder exerce sobre os liderados, podendo
desenvolver esta característica de acordo com a necessidade, conforme Blake & Mouton
(1973).
A teoria situacional/contingencial não pode ser associada às características percebidas
pelos liderados no quadro 3. Porém, no decorrer da entrevista, 5% deles acreditam que as
situações internas e externas à organização podem influenciar para que uma pessoa seja
reconhecida como líder. Tal percepção se assemelha ao conceito tratado na abordagem
situacional/contingencial.
Compreendendo que, como no setor de “chão de fábrica” em que trabalham, várias
situações diferentes podem ocorrer decorrentes de contingências externas (economia, política
e social), os entrevistados acreditam que a liderança pode variar, tendo mais de uma pessoa
que se destaca das outras pessoas. Podendo dizer que há um líder com mais conhecimento
para cada situação:
[...] na minha área de serviço aparece muitas situações diferentes e as pessoas da minha
equipe são diferentes também. Tem dia que chove e a visão nossa de trabalho tem que ser
diferente do dia que não chove, ai pode ter uma pessoa que tem mais habilidade e
conhecimento nessa situação e toma frente do serviço, ensina os outros a como se
comportar nessa situação e faz com que a gente aprenda a lidar com isso, é o líder do
momento. Mais ai, dia de sol essa pessoa que tem mais habilidade no dia de chuva, não tem
habilidade no dia de sol, ai outra pessoa toma frente, é reconhecido e seguido pelos outros
[...] (Entrevistado 19).
O entrevistado 19 deixou claro que em situações em que o piso está molhado por
causa da chuva, alguns cuidados, que só trabalhadores mais experientes e com habilidades
especificas conseguem orientar a equipe, precisam ser tomados. Então, a partir da influência
de uma situação, o comportamento das pessoas que estão trabalhando precisa ser diferente em
relação à uma situação em que o dia está ensolarado, por exemplo. Sendo assim, esse
entrevistado considera que pode ter pessoas consideradas como líderes nessa situação em que
o piso está molhado por causa da chuva, o que, por sua vez, vai atrair outras pessoas que serão
53
lideradas por esse líder. E em situação de dia de sol em que o comportamento tende a ser
diferente do dia chuvoso, o líder legitimado pelos liderados pode ser outro.
Nesse exemplo nota-se a presença da teoria contingencial que, para Fiedler (1981) e
Hersey e Blanchard (1986), é possível escolher o líder que tem um perfil compatível com uma
determinada contingência externa à organização, como é o caso do clima. O que também é
percebido pelos liderados, é que o líder preconiza o contexto macro afetando o
comportamento daquele indivíduo considerado líder por eles em um determinado momento
organizacional.
Sendo assim, a percepção desses liderados vai ao encontro de Fiedler (1981) que diz
que a teoria contingencial preconiza a capacidade do líder em compreender as contingências
externas e traduzi-las em atitudes que melhor se adaptem ao contexto, consequentemente
atraindo liderados.
As características da teoria LMX não foram tão percebidas pelos entrevistados em
comparação com as outras teorias, devido a não considerarem tão importante criar afeto entre
líder-liderado. Mesmo com algumas declarações que podem indicar características que
propiciam a teoria LMX, ela não fica tão em evidência por acabar se misturando com
características de outras teorias, como por exemplo a teoria transacional, que por sua vez fica
mais clara devido ao destaque nas falas dos entrevistados que se assemelham a outras teorias e
não tão claramente à teoria LMX.
Logo, é possível sugerir que os liderados em linha de produção estão mais propícios a
dar menos importância para questão mais afetivas e mais importância para questões que vão
desenvolvê-los profissionalmente através da capacidade técnica. Porém, não é possível excluir
totalmente a teoria LMX nos relatos.
Ainda referente à primeira categoria de análise, a capacidade exclusivamente técnica
também foi relatada como essencial na percepção dos liderados quanto a quem eles
consideram líder dentro da organização.
Os liderados, ao falarem sobre o líder disseram que, de fato, para o indivíduo ser
reconhecido por eles como líder é preciso que a pessoa tenha algumas características que
sejam relevantes aos olhos dos liderados, fazendo com que eles se inspirem nele. Porém, a
maioria dos liderados acredita que a maneira como a capacidade técnica é repassada para as
outras pessoas é que faz com que ele seja admirado por um ou pelo grupo de liderados.
A maioria dos liderados (63%) acredita que os líderes são os colegas de trabalho, os
próprios operários, com a mesma função, que possuem mais tempo de serviço, e
consequentemente, mais conhecimento técnico das atividades. Além desses atributos, o
54
operário antigo para ser reconhecido como líder é aquele que toma iniciativa, que puxa a
frente de trabalho, capaz de inspirar o outro com exemplos de conhecimento técnico no dia-a-
dia.
Acreditam também, que o líder tem que ter capacidade de perceber as necessidades e
dificuldades das outras pessoas, entendendo que cada um possui sua individualidade e ritmo
de trabalho. Logo, a pessoa que tem esses atributos é reconhecida por eles como um líder, por
possuir características que o torna mais admirável do que os próprios chefes, impostos várias
vezes pelas empresas como líderes.
Várias falas exemplificam esse achado, como por exemplo, o entrevistado 21: “tenho
um colega na operação que é o cara, ele é meu líder. Procuro me inspirar nele, tem o domínio
total das maquinas e sabe ajudar a gente a crescer”; entrevistado 29: “operário antigo de
trabalho, com mais tempo de casa é o meu líder. Ele conhece o trabalho, e sabe da dificuldade
de cada um e principalmente de quem está a menos tempo, então ajuda”:
Meu colega operário é o líder. Que isso! Ele é o cara. Ele tem 26 anos de empresa, sabe
tudo, sabe ensinar, ajuda todo mundo a mostrar que somos capazes até das tarefas difíceis e
ao mesmo tempo cobra da gente o nosso desempenho. Ele puxa a galera para dar o melhor
até nas situações complicadas. Considero ele muito mais meu líder do que meu chefe.
Muito mais mesmo. Meu chefe pode ser considerado líder pela empresa e por algumas
outras pessoas, mas eu sigo meu colega. Agora, lógico que tenho que respeitar meu chefe,
aliás ele é chefe [...] muita gente ouve e conversa com esse colega, acho que pelo tempo de
casa, pela experiência mesmo, e também pela maneira que ele passa pra gente o
conhecimento dele. Tem outra coisa também. Cá pra nós, quem é que ta todo dia na linha
de frente? É a gente. Então muitas coisas podem passar despercebidas pelos chefes.
(Entrevistado 8).
Mesmo aqueles liderados que disseram que, para eles, o chefe é um líder (37%),
deixaram claro que ele não foi considerado como líder pelo cargo de supervisão que ocupa,
mas pela capacidade técnica e facilidade em transmitir o conhecimento para as pessoas,
entendendo a dificuldade de cada um. Essa pessoa reconhecida como líder que ocupa um
cargo de supervisão já foi operário e está na empresa há muitos anos, o que, por sua vez, é
considerado pelos liderados um fato que o ajuda a ser percebido como líder:
O líder nem sempre precisa ter um cargo de chefia. Aqui mesmo na empresa tem muitas
pessoas na operação que é muito mais líder do que meu chefe. Pessoas que estão na frente
do serviço que se destacam, conhecem todo o trabalho e todo mundo fica doido pra
apreender. Meu chefe é líder aqui pelo jeito dele, até porque já foi operário e sabe das
nossas carências, mas tem muitos outros chefes aqui que são apenas chefes e mais nada
(Entrevistado 5).
Meu chefe é um líder. Mas não por ele ser chefe não. Ele já foi da operação, conhece tudo
aqui, tem muita experiência no trabalho e paciência para ensinar, ouvir, conversar e
entender o outro (Entrevistado 20).
55
Percebe-se também que os liderados que consideram o operário antigo como líder,
acreditam mais que além do conhecimento técnico como aspecto essencial no fenômeno da
liderança, a maneira de transmiti-lo está ligada à capacidade de ensinar. Enquanto aqueles que
consideram o chefe como líder, além de perceberem a importância da capacidade técnica,
acreditam que para transmiti-lo ao outro a capacidade em negociar é mais forte.
Esse dado pode esclarecer a ideia de que a teoria transacional está mais exposta
naqueles que enxergam o chefe como líder. Mesmo que ele não tenha sido dado como
exemplo de líder pelo cargo que ocupa, ainda assim foi possível observar durante as
entrevistas, em alguns momentos, o “peso” da hierarquia na percepção dos liderados
entrevistados.
O líder foi caracterizado como inspirador, por ser capaz de ensinar com empatia,
desenvolver o outro que está há menos tempo no trabalho, perceber as necessidades e
dificuldades de cada um e transformar as pessoas e as situações quando possível. Essas
características foram apresentadas por aqueles liderados que acreditam que os líderes, dentro
da empresa, são representados pelos operários mais antigos (63%) e que acreditam que a
capacidade técnica é uma caraterística essencial do fenômeno da liderança.
A teoria transformacional aparece sob à forma de transmitir a capacidade técnica ao
outro. Ou seja, o reconhecimento do líder pelo liderado só é visto por eles se a transmissão do
conhecimento for ensinada, a fim de fazer com o que outro se desenvolva e atinja uma
maturidade profissional em nível mais elevado.
56
Figura 9 - Características relacionadas ao reconhecimento do operário antigo como líder
pelos liderados
Fonte: Elaborada pela autora
Já os 37% que acreditam que o líder dentro da empresa é o chefe, e que consideram a
capacidade de troca como característica essencial do fenômeno da liderança, caracterizaram o
líder como um indivíduo flexível. Essa flexibilidade é importante tanto da parte do líder
quanto do liderado para que os interesses comuns sejam alcançados.
Mesmo não representando a maioria dos entrevistados, é um número significativo, e
aproxima-se da teoria transacional. Um resultado que indica que o fenômeno da liderança
pode ser visto pelo alcance dos interesses, sem a necessidade de ir além disso.
Neste momento, a capacidade técnica é transmitida pelo líder (chefe) somente como
forma de transacionar os interesses. Ou seja, o liderado tem vontade de aprender mais sobre
seu trabalho e ele acredita que o chefe pode ensiná-lo; em troca o liderado oferece, por
exemplo, a fidelidade.
57
Figura 10 - Características relacionadas ao reconhecimento do chefe como líder pelos
liderados
Fonte: Elaborada pela autora
Esse achado pode indicar que, quando se trata de liderados no “chão de fábrica”, que
estão diretamente ligados à operação, a questão da posição hierárquica fica mais visível.
Logo, a justificativa pela legitimação do chefe como líder. Afinal, o chefe tem mais facilidade
em transacionar melhor os interesses, talvez, pelo poder que o cargo lhe oferece.
Portanto, aqueles liderados que acreditam ser influenciados pela troca de interesses
acabam legitimando o chefe como líder. Enquanto aqueles que acreditam ser inspirados pela
empatia do outro, através da forma de ensinar e transformar, acabam legitimando o operário
antigo como líder. Sendo assim, a percepção dos liderados quanto ao fenômeno da liderança
pode variar de acordo com as características que mais as atraem, sendo elas propícias ao estilo
personalidade, transacional ou transformacional.
A partir da percepção dos liderados, o quadro 4 mostra a compreensão sobre o que a
maioria deles considera relevante no fenômeno da liderança, de acordo com as características
de liderança encontradas até o momento.
58
Quadro 4 - Compreensão sobre o que a maioria dos liderados percebe sobre essencial no
fenômeno da liderança e o líder
Fonte: Elaborada pela autora
Essa percepção dos liderados sobre liderança e sobre o líder muitas vezes é
interpretada erroneamente pelos chefes e de maneira mais assertiva pelos colegas de trabalho
considerados líderes, que possuem a mesma função que eles. O que acaba refletindo o
reconhecimento daquele que é considerado líder pela maioria dos liderados, dentro da
empresa:
Meu chefe é gente boa, mas muitas vezes ele acha que a maneira melhor de agir como líder
seria um jeito e pra gente (operários) seria melhor de outra maneira. Porque o que a gente
entende por exemplo de liderança pode não ser o que ele entende. É complicado, mas a
nossa expectativa pode ser diferente [...] agora o cara que considero líder aqui dentro ele tá
na frente da nossa equipe na operação, ele sabe muita coisa e entende como passar isso pra
gente, de uma maneira que influencia a gente, mesmo que não seja a intenção dele
(Entrevistado 28).
Operário antigo aqui acho que é mais reconhecido como líder do que às vezes um chefe
nosso porque eles tem mais facilidade de entender a gente, tipo assim, nós conversamos a
mesma língua. Então a maneira de dar conselho, agir, ouvir, ensinar tudo isso é melhor
quando alguém está na mesma vibe que a gente, que são os nossos colegas (Entrevistado
31).
Outra questão levantada pelos entrevistados foi a de nunca terem parado para pensar
sobre liderança e quem consideram como líder, ficando surpresos quando perceberam que eles
mesmos identificaram colegas que exercem a mesma função que eles como líderes e não seus
chefes: “Nossa, parando pra pensar aqui, considerar um operário líder é uma surpresa até
mesmo pra mim, porque a gente fica com aquilo na cabeça que líder é chefe e pronto”
(Entrevistado 3).
Liderança = capacidade de transmitir o conhecimento técnico ao outro de maneira transformacional
Líder legitimado pela maioria dos entrevistados: é aquele com mais capacidade técnica de
trabalho. Na maioria das vezes, possui mais tempo de serviço. É capaz de passar o conhecimento
percebendo as dificuldades individuais das pessoas, inspirando e motivando os liderados através
do conhecimento técnico, fazendo com que os liderados sejam capazes de atingir uma
maturidade mais elevada.
Maioria dos liderados entrevistados: são aqueles inspirados pela capacidade técnica e que
buscam o crescimento profissional através dos ensinamentos de outros colegas de trabalho com
mais tempo de serviço e que tenham facilidade em transmitir o conhecimento técnico através da
empatia e vontade de transformar.
59
Alguns entrevistados consideraram que o líder só é líder se outras pessoas o
considerarem como tal. Ou seja, afirmam que a empresa pode considerar a pessoa que ocupa
um cargo de supervisão um líder, mas para eles (operários, liderados) outra pessoa pode
influenciar mais o grupo do que aquela pessoa que a empresa acredita ser líder, por exemplo
os operários antigos. Além disso, os próprios operários se caracterizam como liderados não só
por ocupar um cargo no “chão de fábrica” sem nenhuma função de supervisão, mas por
trabalharem sempre se espelhando em alguém que tem mais tempo de serviço e que sabe
compartilhar a capacidade técnica a ponto de aumentar o conhecimento técnico do outro.
Esse achado corrobora a ideia apresentada nessa dissertação, apontando para uma
perspectiva de liderança que envolva líder e liderado, onde não necessariamente o líder é o
chefe e o liderado o subordinado. O líder pode ocupar o mesmo cargo dentro da empresa e o
liderado pode ser aquele que admira ou legitima outra pessoa como seu líder.
Os liderados acreditam que quem eles identificam como líder pode conduzir o
comportamento, obter maior produtividade e entendimento das atividades demandadas,
independente de ter um cargo de chefia ou não. Então, como a maioria dos entrevistados
identificaram o operário antigo como líder, acredita-se que, mesmo havendo regras impostas
pela empresa, transmitidas pelo chefe, o operário antigo pode conduzir de maneira mais
eficiente do que o chefe a produtividade e o aprendizado das técnicas desenvolvidas no dia-a-
dia do trabalho.
Concordam que há uma hierarquia, mas que isso não determina a escolha do seu líder
e, principalmente, o seu comportamento. Sendo assim, como para eles pode haver mudanças
de líderes dependendo da situação e do seu próprio entendimento, pode haver, também,
mudanças em seu comportamento e na maneira de enxergar as coisas. A maioria deles se
considera leal àquele que considera líder, mas nem sempre ao chefe. Possuem
comportamentos diferentes diante daquele que consideram líder e do chefe, propriamente dito.
Grande parte dos entrevistados sugerem ser mais ouvidos por aqueles que consideram
um líder dentro da equipe, reconhecendo-o como um líder informal. Essa seria uma forma de
incentivar os liderados e mostrar que eles são capazes de ser líderes:
[...] pode ter uma liderança informal na equipe de operadores, que tem o conhecimento
técnico muito bom e que seja um influenciador para o restante da equipe. Ai esse operador
e o chefe podem trabalhar com mais parceria para identificar as dificuldades de cada um.
Acho que essa seria uma forma também de reconhecer a gente que está diretamente ligada
na produção (Entrevistado 21).
60
Em decorrência do relato sobre liderança, os liderados perceberam que seu
comportamento também precisa ser adaptado a diferentes situações e pessoas, sendo mais
flexíveis e observadores. Essas características podem ser associadas à teoria situacional, onde
as influências de situações internas à organização podem modificar e adaptar o
comportamento das pessoas (Hersey & Blanchard, 1986):
Acho que a situação e o jeito da pessoa que define quem é o líder. Se uma situação exige
um comportamento de uma pessoa que tem mais atitude, seja mais mandão ele pode ser a
pessoa que vamos confiar e seguir, considerado um líder naquele momento. Mas em outro
momento a situação pode exigir alguém mais cauteloso, que conversa mais ai pode ser
outra pessoa que tenha esse jeito. Porque às vezes a pessoa que é mais mandão não
consegue se adaptar e outra pessoa ganha o destaque de líder e por aí vai (Entrevistado 7).
De acordo com o entrevistado 7, a situação e a personalidade do indivíduo são duas
coisas que caminham junto para o entendimento sobre a liderança. Muitas vezes, uma pessoa
pode ser considerada líder numa determinada situação por adquirir em sua personalidade
características que atraem outras pessoas, e isso não quer dizer que as características precisam
ser relacionadas a ser “gente boa”. Em algumas situações, alguns entrevistados acreditam que
personalidades mais impositivas, mais “bravas”, são mais adequadas.
Essa percepção também apareceu em outras falas como, por exemplo, a do
Entrevistado 13: “ será que temos que escolher entre líder gente boa ou líder bravo? Acho que
depende da situação e da pessoa com quem o líder vai se relacionar, não tem o certo ou
errado, eu acho”
Diante dessa primeira categoria, percebeu-se que outros aspectos podem influenciar a
percepção dos liderados quanto às questões discutidas até o momento. Pressupondo que a
liderança percebida dentro da empresa é espelho daquilo que é aprendido, vivenciado também
fora do trabalho, decorrendo assim a segunda categoria de análise.
4.2 Segunda categoria de análise: Vivência pessoal dos liderados
Quanto à segunda categoria de análise, vivência pessoal dos liderados, 87% dos 32
liderados entrevistados levantaram questões durante a entrevista sobre aspectos que ocorreram
fora da organização que influenciam a sua percepção sobre liderança. Esta categoria surgiu a
partir da própria necessidade dos entrevistados em citar exemplos de situações e pessoas fora
da organização que associassem à liderança.
A vivência pessoal de cada entrevistado, fora da organização, reflete visivelmente na
percepção deles sobre o que eles consideram como essenciais no fenômeno da liderança.
61
Todos os relatos tiveram como base no discurso fatores voltados para acontecimentos fora do
trabalho atual, podendo estes serem relacionados a: time de futebol, grupo de amigos, família,
religião e experiências de trabalho anteriores.
Era comum os entrevistados utilizarem a expressão: “ na minha vida pessoal tem
liderança toda hora”. Ou seja, para eles a liderança está presente em todo momento em todas
as ações praticadas no dia-a-dia e nas relações deles com outras pessoas. Esse achado de
pesquisa ajuda a entender que a percepção dos entrevistados sobre liderança discutidas na
primeira categoria possui uma certa influência de suas vivencias pessoais.
11% dos entrevistados citaram que, fora da organização, tem como inspiração, para a
vida profissional, características percebidas no goleiro Fábio do time de futebol Cruzeiro
Esporte Clube. Eles consideram que o Fábio envolve, mobiliza o time, guia o grupo e mostra
facilidade em comunicar e ensinar o próximo. Vale ressaltar que, destes entrevistados,
somente 4% torce para o Cruzeiro, os outros 7% se classificaram como torcedores do time
Atlético Mineiro. Assim, percebe-se que mesmo torcendo para o time oposto, 7% destes 11%
de entrevistados, admira o Goleiro do seu maior time adversário como um exemplo de líder,
tendo-o como referência de liderança fora da organização. Além disso, ambos tiveram
experiências pessoais com o futebol, jogaram bola na infância e relataram que muitas decisões
tomadas na vida profissional vêm da bagagem do futebol (do relacionamento com as pessoas).
Esse exemplo mostra que as características associadas ao Fábio, foram as mesmas
associadas à pessoa que estes entrevistados (11%) consideraram líder dentro da organização,
operário antigo.
Essa relação da vivência pessoal fora da organização com as percepções sobre
liderança, tornou-se um dado importante para este estudo. Afinal, para atingir o objetivo deste
estudo em compreender a percepção dos liderados sobre o que eles consideram relevantes no
fenômeno da liderança, foi percebido a influência da noção de liderança fora da organização
para a noção de liderança dentro da organização, a partir das características percebidas por
eles como essenciais:
[...] Quando eu era mais novo jogava bola e todo mundo tinha uma pessoa do futebol que
tinha mais afinidade pelas questões técnicas. E eu tinha na época o meu treinador, mas
também tinha um antigo treinador como exemplo de um cara que queria ser igual. Ai vendo
as atitudes do Fábio (goleiro Cruzeiro) em campo, também pelas notícias na TV, percebi
que era um cara humilde e tinha um comportamento legal que eu me identificava. Então
acho ele uma referência pra mim de liderança. Ele tem muito tempo de casa e sabe muita
coisa de bola então ele ensina a geral e parece ter maior habilidade pra isso (Entrevistado
26).
62
Esse relato mostra que, mesmo quando o entrevistado jogava bola e tinha um técnico,
já tinha passado por outras experiências anteriores, com outros técnicos, das quais trazia as
experiências anteriores para a atualidade. Então, pode-se dizer que a todo momento a
percepção atual sobre um determinado fenômeno pode sofrer influências de experiências
pessoais vividas anteriormente pelos liderados.
Outro exemplo relacionado ao futebol foi citado pelo entrevistado 22. Ele jogou bola
profissionalmente na infância e se inspira nas atitudes percebidas no jogador Leonardo Silva
do Clube Atlético Mineiro. Essa percepção do entrevistado é formada através de entrevistas
dadas pelo jogador nas mídias sociais. Talvez seja mais uma questão de empatia pela pessoa e
pelo o que acredita que ele faça. Mas, mesmo assim, há uma coerência entre as características
percebidas por ele no exemplo de líder fora da organização (Leonardo Silva) com o exemplo
de líder dentro da organização (operário antigo). Não por acaso, tanto Leonardo Silva quanto
Fábio são capitães de suas equipes:
[...] A gente aqui conversando sobre liderança e tal, acho que eu gosto do estilo de liderar
do Leonardo Silva do Galo. Ele tem uma puta experiência no futebol, habilidade, parece
ajudar o próximo, respeitar os novatos, observa o time dele e o adversário, sabe conversar e
acho que tem paciência para ensinar (risos). [...] (Entrevistado 22).
Quanto à vivência pessoal relacionada a grupos de amigos, vários relatos foram feitos,
onde um grupo de amigos participa de uma determinada situação, onde era percebida uma
pessoa que se sobressaia das demais. Sendo essa pessoa identificada como líder:
Em viagem a gente sempre vê uma liderança, alguém que puxa a galera. Por exemplo, um
grupo vai viajar junto e alguém desse grupo pega a responsabilidade e faz a viagem
acontecer. Aí tem gente que pode organizar essa viagem sendo mais democrático enquanto
outra pessoa pode impor mais. E acredito que o jeito que vai conduzir essa pessoa a
organizar a viagem são as pessoas que estão indo com ele e o lugar. Vamos supor, se nesse
grupo tem gente que gosta de participar das decisões, a pessoa que tomou frente para
organizar a viagem vai lá e conversa mais com essa pessoa, troca sugestões e tal. Agora
nesse mesmo grupo pode ter pessoas que falam assim: ah fulano pode resolver tudo que é
isso mesmo. O que você falar tá falado. Ai o organizador vai lá e nem pergunta nada pra
ele, só manda o roteiro e só comunica como vai ser a viagem (Entrevistado 17).
Além do meu pai, tenho um vizinho que admiro muito e ele me inspira demais pelo
conhecimento das coisas e da maneira de conversar com as pessoas. Ele tem 30 anos de
idade hoje e conheço ele desde pequeno, brincávamos na rua de futebol, figurinha e tal. Ele
é uma pessoa que sempre tomou frente das coisas sabe? Sempre teve iniciativa. Ele resolvia
onde ia ser a pelada, quantas pessoas para cada time, fazia o planejamento, decidia tudo.
Ele ouvia sugestões, fazia até reunião, fora que ele era o craque da bola. Agora tinha gente
que não gostava dele porque achava ele mandão, mas a maioria admirava ele pela postura
que ele tinha e nem ligava por ele ser mandão. Na balada ele sempre chegava nas mulheres
e todo mundo ia atrás dele. Aprendi a chegar em mulher por causa dele. E até hoje o que ele
fala no bairro todo mundo respeita. Ele é referência no bairro. (Entrevistado 9).
63
Este relato, mostra que a situação e a personalidade do indivíduo também estão
presentes nas questões levantadas pelos entrevistados quanto à vivência pessoal. A situação é
o momento em que o grupo está inserido. Isso pode reforçar a ideia da correlação entre a
percepção dos liderados sobre liderança dentro da organização com sua vivência pessoal.
Em relação a vivência pessoal com a família, os entrevistados citam os pais como base
para ter um comportamento ético. Alguns entrevistados citam casos em que o pai, a mãe, o
irmão e marido ou esposa são exemplos de líderes fora da organização por deterem
características que o atraem, como, por exemplo: “ Meu pai é o líder da casa por tomar frente
dos assuntos e tentar resolver de maneira clara. Ele motiva a família toda nos momentos
difíceis fazendo a gente acreditar que vamos dar conta, faz a gente crescer, aprender e
amadurecer. (Entrevistado 11) ”. “Eu aprendi e desenvolvi até mesmo profissionalmente por
exemplo do meu irmão. Ele incentiva a fazer as coisas, entende a dificuldade do próximo e
sabe ensinar mesmo assim. (Entrevistado 20) ”. “Minha mãe toma frente de tudo em qualquer
situação. Natal ela resolve, ano novo ela resolve, dia dos pais ela organiza. E pode ser de um
jeito bravo ou tranquilo, todo mundo ouve e vai” (Entrevistado 5).
Outros entrevistados fizeram referência às experiências religiosas como exemplos de
liderança fora da organização. Estes entrevistados acreditam na doutrina do catolicismo, já
participaram de estudos bíblicos na igreja e tentam ir à missa uma vez por semana. A partir
dessa vivência pessoal com a religião, citaram Deus como o influenciador de seus próprios
comportamentos e do que se espera das posturas de outras pessoas, para então, admirá-la:
Meu contato com o catolicismo me deixa com esperanças das pessoas serem mais
compreensivas e justas. Isso me ajuda a como devo me comportar principalmente no meu
trabalho, que as vezes tem pessoas querendo subir na vida a qualquer preço. Sabe, por isso,
eu me espelho no nosso Deus que é justo e sábio. Lógico que isso é uma referência que vai
muito da fé da pessoa, mais eu acredito que pessoas que possuam qualidades que Deus me
ensinou são pessoas que tem mais facilidade em me atrair. Ele é um exemplo de liderança e
que tem pessoas no meu trabalho que possuem características como a humildade,
compreensão, ter paciência com as limitações do outro para ensinar e ajudar o próximo sem
nada em troca. Essas pessoas são meus líderes e é o que eu acho de liderança. Sei lá,
parando para falar aqui com você, liderança é a busca do ideal né?! (Entrevistado 01).
Nota-se nesta fala que o líder legitimado é aquele que possui características que
atraem os liderados através dos valores pessoais. A frase: “liderança é a busca do ideal”,
retrata o pensamento do liderado que vai ao encontro das diversas teorias de liderança
existentes na literatura.
Em uma vertente diferente, houve entrevistados que associaram a liderança a vivências
pessoais ligada a trabalhos anteriores. Nesse momento, observa-se mais uma vez a simetria
64
entre as experiências já vividas com a visão do fenômeno da liderança na atual empresa em
que atua. Deixando claro que o conceito de liderança pode variar de acordo com as pessoas
envolvidas e o momento. Ou seja, os entrevistados que relataram sobre suas vivências em
trabalhos anteriores disseram que construíram uma percepção do que é liderança, conseguindo
separar o que consideram relevante para ser seguido e o que consideram irrelevante.
Um dos casos relatados foi do Entrevistado 02 que contou a história do seu primeiro
emprego até o emprego atual. Este entrevistado tem 34 anos de idade e está na empresa atual
há 7 anos. Seu primeiro emprego foi aos 18 anos numa oficina de carros da cidade. Ele ficou
nessa oficina durante três anos e tinha um chefe que era tranquilo demais. Neste momento o
entrevistado identificava o chefe como o líder e achava que o líder tinha que ser tranquilo.
No próximo emprego, em uma indústria maior, na qual trabalhou durante seis anos,
percebeu que o jeito tranquilo não era sinônimo de liderar um trabalho ou alguém. Começou a
construir a ideia da liderança de acordo com o local em que trabalhava e através das
características do chefe imediato. Nessa organização o chefe era autoritário, cobrava horário,
metas de um jeito mais impositivo, “não tinha relação com ninguém a não ser extremamente
profissional”. Diante destas duas experiências de “chefia”, ele chegou à conclusão de que esse
estilo do segundo chefe era mais um líder para ele, por ter características que o atraiam mais
do que o anterior.
Porém, quando chegou na indústria em que trabalha atualmente, percebeu que, na
linha de produção, os operários com mais tempo de casa e mais experiência técnica, tinham
mais características de liderança do que seu próprio chefe. Mesmo ele sendo “gente boa”,
“tranquilo” não tinha o domínio e a prática da “mão na massa”, fazendo com que o
entrevistado não o considerasse mais como um líder. Construindo sua percepção atual sobre
liderança a partir das vivências pessoais anteriores, identificando o estilo que mais atrai sua
admiração. Podendo dizer que a empatia é uma característica presente na percepção dos
liderados sobre liderança.
Ao relatar sobre essa vivência pessoal foi possível perceber a angústia do entrevistado
02 em se deparar em um discurso com diferentes percepções sobre o fenômeno da liderança.
Esse achado indica uma possibilidade de existência de variáveis que podem influenciar na
construção da percepção dos liderados sobre um determinado fenômeno.
A visão destes 87% dos entrevistados que identificaram as vivências pessoais como
um influenciador para sua percepção sobre liderança pode ser melhor ilustrada no quadro 5.
65
Quadro 5 - Comparação entre os exemplos de líderes fora e dentro da organização
percebidos pelos liderados
Entrevistados Vivência Pessoal Exemplo de Líder fora da
organização
Exemplo de Líder dentro da
organização
11% Time de futebol Fábio, Leonardo Silva Operário antigo
15% Grupo de amigos Amigos de escola ou amigos de
bairro
Chefes
40% Família Pai, Mãe, Irmão, Marido/Esposa Operário antigo
7% Religião Deus Chefes
14% Trabalhos
anteriores
“Chefes” anteriores Operário antigo
Total 87%
Fonte: Elaborada pela autora
Levando em consideração que a vivência pessoal pode ter influenciado a escolha do
líder dentro da organização e observando o quadro acima, é possível avançar em algumas
ponderações.
Ao relacionar os exemplos de líder fora da organização, baseado na experiência com o
futebol, com o exemplo de líder dentro da organização, percebe-se que o Fábio e o Leonardo
Silva são capitães do time. Logo, são considerados pelos técnicos dos times pessoas com
características capazes de liderar o time em campo durante o jogo. Dentro da organização
citaram como exemplo o operário antigo como líder que não possui nenhum reconhecimento
do chefe direto como pessoa capaz de liderar a equipe de operários na linha de produção.
Talvez, pudesse se esperar que o líder dentro da organização, percebido por esses
entrevistados, fosse alguém que possuísse uma posição de liderança, seja em nível hierárquico
ou de reconhecimento do chefe. Porém, para estes entrevistados, o fato dos jogadores de
futebol serem capitães do time não influenciou a escolha, pois eles não mencionam isto
nenhuma vez.
Na vivência pessoal de grupo de amigos e religião, os entrevistados citaram o chefe
como exemplo de líder dentro da organização, enquanto fora da organização os exemplos não
possuem uma posição de supervisão, mostrando que esta escolha também não se dá pela
posição hierárquica que o mesmo se encontra. Mas, sim, pelas características extraídas das
vivências anteriores.
Na vivência com familiares, o pai e/ou a mãe podem estar em uma posição de
“superioridade” dependendo do ponto de vista da outra pessoa. Já os irmãos, marido/esposa
podem estar numa posição de igualdade. Mesmo assim, esta possível “superioridade” que os
pais podem estar, também não foi considerado aspecto relevante para a escolha da liderança.
Evidenciando que a posição de superioridade, para os liderados, não é o fator essencial. Mas,
66
ao mesmo tempo, indicam pessoas em posições consideradas superiores, indicando uma
possível contradição sobre se a questão da hierarquia realmente não tem influencias na
percepção dos liderados sobre o processo da liderança e sobre o exemplo de líder dentro da
organização.
Portanto, as vivências pessoais sugerem que pode haver uma contradição entre o
exemplo do líder fora da organização com o de dentro da organização quanto à questão da
influência ou não da hierarquia. Porém, o que faz com que haja a coerência entre a percepção
dos entrevistados sobre liderança nas organizações com as questões levantadas por eles fora
da organização, são as características percebidas por eles como essenciais ao indivíduo para
ser reconhecido como líder.
4.3 Terceira categoria de análise: Dom de liderar
Após essas considerações, foi possível avançar rumo a uma maior compreensão da
terceira categoria de análise, “dom de liderar”. Essa categoria surgiu devido ao discurso dos
entrevistados que destacaram a possibilidade de o líder aprender e desenvolver características
para ser considerado um líder; ou a possibilidade do líder já possuir em sua personalidade
características que o destaquem como tal, não sendo possível desenvolvê-las.
Como isso não foi perguntado aos entrevistados diretamente, seu surgimento nas falas
faz com que seja interessante considerar esse dado como uma categoria de análise devido à
sua presença na literatura e principalmente à discussão em torno dessa dinâmica na passagem
da abordagem da personalidade para a abordagem comportamental, como visto no referencial.
Vale ressaltar que nessa categoria houve uma diferença entre a possibilidade de o líder
desenvolver a capacidade técnica como forma inicial do processo da liderança e desenvolver
outras características para transmitir o conhecimento técnico ao liderado. A primeira se refere
à possibilidade de o líder aprender o conhecimento técnico, que pode ser a partir de estudos,
treinamentos e prática. A segunda se refere a como esse conhecimento técnico é repassada aos
liderados pelo líder.
Todos os entrevistados acreditam que a capacidade técnica é passível de
desenvolvimento e aprendizagem. Mas, acreditam que, para que uma pessoa possa ser
reconhecida como líder, não basta ter a capacidade técnica, tem que saber repassá-la de
maneira inspiradora e transformadora. Diferenciando assim, a possibilidade de uma pessoa
aprender a ser líder ou ter o dom de liderar.
67
Sendo assim, foi possível perceber que a maioria dos entrevistados (60%) acreditam
que a pessoa nasce com o dom de liderar. Ou seja, já possui características em sua
personalidade que o se destaca das demais.
Como a referência de líder, para a maioria dos liderados, são os operários antigos,
pode-se dizer que eles acreditam que os operários antigos têm a capacidade de inspirá-los a
partir da capacidade técnica. Possuem o dom de transmitir a técnica aos liderados, percebendo
as dificuldades individuais, sabendo conversar, ensinar, transformar a pessoa e o ambiente.
Além disso, os operários antigos são capazes de pensarem além da troca de interesses.
Ou seja, os operários antigos fazem com que os liderados sejam capazes de atingir uma
maturidade mais elevada; atingirem um desenvolvimento profissional em nível cada vez mais
alto. Sendo que eles acreditam que esse comportamento já é da pessoa, ele não aprendeu a ser
assim, corroborando com a perspectiva da abordagem da personalidade:
[...] a pessoa pode desenvolver para ser um chefe, para responder as expectativas da
empresa. Agora para ser líder a pessoa nasce como dom, porque a pessoa tem que ter no
jeito de liderar um comportamento diferente das outras pessoas, que seja capaz de atrair
pessoas pela maneira que ensina e mostra que o outro é capaz de conhecer mais sobre o
trabalho (Entrevistado 24).
[...] conhecimento todo podem aprender, mas o jeito que isso é repassado poucos
conseguem ter admiradores, só os que tem mais tempo de casa que possuem um puto
conhecimento do trabalho e ainda por cima sabe conversar, explicar, entender as
dificuldades da gente que ainda está aprendendo tudo ali (Entrevistado 19).
De acordo com o relato dos entrevistados, o dom de liderar do líder pode estar alusivo
à sua vivência pessoal, conforme a descrição exposta na terceira categoria de análise. O
entrevistado 5, que na categoria vivência pessoal exemplificou a liderança em uma situação
com sua mãe, identificando-a como uma líder fora da organização, acredita que sua mãe
nasceu com o dom de liderar: “ [...] nossa você não imagina, mas minha mãe é considerada
um exemplo de liderança não só por mim, mas pela família, amigos, vizinhos, até pelos
colegas de trabalho, não sei explicar ela nasceu com isso (para liderar) [...]”.
Através dessa fala e de outras semelhantes a essa, é possível dizer que, enquanto a
vivência pessoal do entrevistado pode influenciar na sua percepção sobre liderança, também
pode influenciar na pessoa indicada como líder dentro e fora da organização.
Dentre as pessoas que acreditam que o líder aprende a ser líder (40%), o
comportamento do líder pode variar de acordo com as necessidades, ambiente e pessoas. Os
68
entrevistados acreditam que a pessoa considerada líder desenvolveu características em seu
comportamento para que pudesse ter diferentes estilos de liderar.
Esse achado corrobora com a concepção da abordagem situacional/contingencial, onde
não há um comportamento melhor para o líder. O indivíduo pode passar por diferentes
comportamentos, em busca da melhor maneira para liderar. O que vai determinar é a situação
e/ou contingência.
Situações do dia-a-dia do trabalho também foram consideradas fatores influentes para
que a pessoa pudesse desenvolver características para liderar. Assim, para esses 40% o fato de
poder aprender a ser um líder está no entendimento de que a liderança está associada aos
diferentes comportamentos que ele pode ter, principalmente com os liderados, e a influência
das situações diárias no comportamento do líder, remetendo à teria situacional.
Diante as três categorias de análise: capacidade técnica, vivência pessoal dos liderados
e dom de liderar, emergidas dos dados, verificou-se aspectos que pudessem interligá-las na
figura 11. Assim, é possível enxergar com mais clareza como o processo da liderança é
percebido pelos liderados no “chão de fábrica”.
Figura 11 - O processo da liderança percebido pelos liderados e a interligação das
categorias de análise
Inicio
Fonte: Elaborada pela autora
Capacidade
técnica
Fator essencial para a liderança
acontecer
A forma como o conhecimento
é ensinado é o que faz o líder
ser reconhecido (legitimado)
pelo liderado
Não pode ser
aprendido pelo líder
Pode ter reflexos de
diferentes vivências
pessoais dos
liderados
Dom de
liderar
Vivência
pessoal do
liderado
69
Observa-se que é possível interligar as três categorias de análise para uma melhor
compreensão do que os liderados consideram essencial no fenômeno da liderança. A forma
como o indivíduo considerado líder transmite o conhecimento é o fator que faz a legitimação
da liderança pelo liderado acontecer. A maneira de o líder transmitir a capacidade técnica ao
liderado foi percebida, em sua maioria, por características relacionadas à teoria
transformacional, legitimando operário antigo como líder. Uma minoria significativa, no
entanto, percebeu que, no momento de transmitir a capacidade técnica, o essencial são as
características relacionadas a teoria transacional, legitimando o chefe como líder.
70
5 CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS NA RELAÇÃO LÍDER-LIDERADO
Para analisar as características percebidas pelos liderados como relevantes na relação
líder-liderado, foi necessário a apresentação aos liderados entrevistados do quadro 2 (p. 42),
que é composta pelas características das abordagens de liderança tratadas nesta dissertação.
Como visto na subseção metodológica, e de acordo com o roteiro de entrevista (apêndice, pág.
92, 93), os liderados deveriam marcar três dentre um total de 30 características que
considerassem essenciais na relação líder-liderado.
Porém, antes da apresentação do quadro com as características de liderança, vale
destacar que duas características consideradas como essenciais na relação líder-liderado foram
mencionadas constantemente no discurso dos liderados entrevistados, durante todas as
entrevistas, sendo elas: a parceria e comunicação. Dessa forma, levou-se em consideração
essas duas características para compreender a percepção dos liderados no chão de fábrica
quanto ao que consideram essencial na relação com o líder. Evidenciando a expectativa dos
liderados quanto a uma relação líder-liderado baseada na parceria e comunicação.
A parceria refere-se ao senso comum que pode ser traduzida na união entre duas ou
mais partes para desenvolverem uma ação em conjunto, a fim de atingir o objetivo esperado.
Para os liderados essa parceria gira em torno das necessidades individuais de cada um e das
necessidades em comum (objetivos da empresa). Associando com a concepção da troca de
interesses entre as partes (líder-liderado). Sendo assim, para haver essa parceria os liderados
esperam que haja uma boa comunicação, melhorando o ambiente de trabalho e aumentando
produtividade:
[...] olha só, vamos ser sinceros, na minha opinião a relação líder e liderado nada mais é do
que a parceria entre eles. Por exemplo, eu admiro meu colega de trabalho e considero ele
como líder, eu e ele temos uma relação ótima, mais é porque temos respeito um com o
outro, somos humildes para sempre aprender mais, conversamos o que precisa ser
conversado para que a nossa parceria seja bacana. Não somos melhores amigos, nem
trocamos beijinhos e carinhos, ele não é meu pai, ele é a pessoa que eu me espelho. Lógico
que a gente brinca um com o outro, mais há também um grau de intimidade pois
trabalhamos há muito tempo juntos e isso fortalece a parceria, mas ele me ajuda no que eu
preciso e em troca ajudo ele também. É assim, somos parceiros (Entrevistado 10).
Na relação líder-liderados, os liderados apontam que aquela pessoa considerada líder,
que na maioria das vezes é o colega de trabalho que está no mesmo nível hierárquico
(operário antigo), precisa ter a capacidade de estabelecer confiança e perceber a necessidade
do liderado. Assim o líder pode influenciar e motivar o liderado através de algo que seja do
71
interesse deles, estimulando a realização da troca, podendo ser ela de natureza econômica,
social e/ou política. E, por fim, atingirem o objetivo esperado:
[...] a relação líder e liderado precisa ser a base de interesses sabe? Tipo assim, se o líder
nos ajudar e a gente ajudar ele a relação já está feita. Não precisa de criar mais intimidade
que isso não. Se criar é bom também, mais não é que vai chamar atenção da gente para que
a relação seja boa. Acredito que tenha gente que seja carente de carinho (risos) mas aqui na
operação fazemos o nosso trabalho o outro ajuda e já está tudo certo. A parceria é que faz
com que a relação seja saudável e produtiva, o resto é consequência e depende do liderado.
(Entrevistado 6).
Quando o entrevistado 6 fala que “o resto é consequência e depende do liderado”, ele
quer dizer que na operação existe muitas pessoas com personalidades diferentes e que
algumas podem sentir falta de ter uma aproximação mais íntima com aquela pessoa que ela
considera líder. Porém, na visão da maioria dos entrevistados, essa intimidade na relação não
é importante para a relação ser produtiva e saudável. A intimidade exposta pelos liderados
refere-se para ao lado mais emocional, particular, à amizade.
É possível perceber a presença da principal característica da teoria transacional da
abordagem da Nova Liderança: a capacidade de troca de interesses corrobora com o que foi
visto anteriormente na literatura.
Esta troca poderia estar também associada à teoria LMX, que também considera a
questão da troca social em seu conceito. Porém, na LMX a troca social indica um maior
envolvimento entre líder-liderado através da atitude da satisfação, desempenho, autoavaliação
e avaliação do outro (Volmer, Spurk & Niessen, 2012). E também características como: afeto,
lealdade, contribuição e respeito profissional (Liden & Masley, 1998), o que não é destacado
como essencial na liderança pelos liderados. Por isso, relaciona-se com a troca exemplificada
na transacional.
Mesmo que na teoria LMX exista uma relação de baixa qualidade, que poderia ser
associada a este tipo de troca esperada pelos liderados, ainda assim não é possível associar a
esta teoria, devido à falta de comprovação nos relatos dos entrevistados que apontassem
claramente para uma relação de baixa qualidade.
A partir do quadro composto por 21 características relacionadas as teorias de liderança
discutidas nesta dissertação, que foi apresentado aos entrevistados, que deveriam marcar às
três características que considerassem essenciais na relação entre líder-liderado, 10
características foram marcadas pelos entrevistados e 11 não foram consideradas como
relevantes nesta relação. Isto pode ser observado no quadro 6.
72
Quadro 6 - Características de liderança apontadas pelos liderados como essenciais na
relação líder-liderado
Características das teorias de liderança.
O Líder deve ser........
Porcentagem referente as características marcadas pelos
liderados
Capaz de desenvolver o outro, ensinar,
transformar
23%
Capaz de estabelecer empatia 0%
Capaz de inspirar o outro 8%
Capaz de exercer o poder 0%
Carismático 4%
Capaz de motivador o outro 11%
Capaz de influenciar o outro 7%
Capaz de estabelecer confiança 4%
Comunicativo 19%
Flexível 0%
Visionário 0%
Observador 3%
Capaz de se adaptar às mudanças 0%
Capaz de desenvolver o respeito profissional 3%
Capaz de se autoavaliar 0%
Capaz de estabelecer a lealdade 0%
Capaz de criar afeto 0%
Capaz de criar sintonia 0%
Capaz de avaliar o outro 0%
Capaz de negociar interesses 18%
Democrático 0%
Autoritário 0%
Capaz de estabelecer consenso 0%
Articulador 0%
Dominador 0%
Controlador 0%
Compreensivo 0%
Solidário 0%
Atencioso 0%
Impositivo 0%
Fonte: Elaborada pela autora
A partir desse quadro nota-se que as três características: capacidade de desenvolver o
outro, ensinar e transformar (23%); Comunicativo (19%); capacidade de negociar interesses
(18%) foram consideradas pelos liderados como essenciais na relação de duplo sentido entre
líder-liderado e que podem ser associadas às teorias da Nova Liderança: transacional e
transformacional. Este resultado confirma o que foi percebido pelos entrevistados nas
categorias de análise discutidas anteriormente. Ou seja, as características marcadas por eles no
quadro apontam um maior reconhecimento do que foi dito no decorrer da entrevista. Este
resultado reforça, portanto, as categorias destacas na análise.
A característica capacidade de desenvolver o outro, ensinar e transformar foi percebida
pelos liderados como essencial na maneira pela qual o líder transmite a capacidade técnica aos
liderados, relacionada à teoria transformacional, como já visto.
73
Portanto, para a maioria dos liderados a liderança é reconhecida quando se tem o
conhecimento técnico e o indivíduo consegue transmiti-lo de maneira transformacional. Por
outro lado, essa característica é considerada pelos liderados como um dom daquele
considerado líder, como visto na categoria dom de liderar, corroborando com a abordagem da
personalidade.
Percebe-se que há duas concepções sobre liderança na visão dos liderados, que podem
entrar em “choque”, de acordo com a literatura. Em um mesmo momento, a maioria considera
a liderança como transformacional e também como tendo nascido para ser líder. As teorias da
abordagem da personalidade, ao contrário do que defende a teoria transformacional,
preconizam este dom, nato, inerente ao líder. A pesquisa, portanto, indica um
“estranhamento” entre essas duas abordagens conflitantes.
Em sequência, a característica comunicação pode estar associada tanto à teoria
transformacional quanto à transacional. Afinal, esta característica foi percebida como o meio
para que a capacidade técnica seja transmitida entre líder-liderado e no momento da troca de
interesses entre eles.
Assim, a facilidade em comunicar é uma característica considerada essencial na
relação de duplo sentido, que é também em diferencial para a legitimação do líder. Podendo
ser ele o operário antigo (que está mais associada ao estilo transformacional) ou o chefe (que
está mais associado ao estilo transacional).
Além da categoria capacidade técnica, a categoria vivência pessoal dos liderados e
dom de liderar também estão ligadas à característica comunicação. Na vivência pessoal dos
liderados, quando os entrevistados disseram sobre suas experiências fora da organização,
reconheceram que a comunicação é uma característica marcante para identificar o fenômeno
da liderança.
Quanto à questão dom de liderar, esta característica está associada à forma como a
capacidade técnica é transmitida, não sendo passível de aprender. Ou seja, é considerada inata
ao indivíduo considerado líder. Acreditam que a facilidade e capacidade de comunicar é um
dom do indivíduo que pode ser reconhecido como líder.
Para os liderados, a liderança ocorre quando o conhecimento é transmitido. Dessa
forma, o líder é capaz de atrair outras pessoas a partir de uma comunicação transparente e
sincera. A falta da comunicação foi destacada pelos liderados como um aspecto existente no
trabalho atual deles em relação com seu chefe, mas não em relação àqueles operários antigos
que a maioria dos entrevistados consideraram líderes. Quando há uma comunicação com o
chefe, como alguns pontuaram, ainda assim é diferente da comunicação com o operário
74
antigo. Observando que o jeito de se comunicar também influencia na maneira de ensinar e de
negociar os interesses.
A característica capacidade de negociar interesses foi considerada como essencial
durante a troca de interesses na relação entre líder-liderado. Percebe-se ainda que essa
característica teve uma porcentagem de 18% na marcação no quadro (Quadro 6, p. 70),
enquanto 37% dos entrevistados que legitimaram o chefe como líder citaram essa
característica durante a entrevista.
Esse achado mostra que esta característica está mais ligada à teoria transacional e,
ainda, mais presente na percepção dos liderados quando solicitados para marcarem no quadro
as três características consideradas essenciais na relação líder-liderado. Podendo indicar que
negociar os interesses é algo mais relevante para os liderados do que visto anteriormente.
Em conseguinte, sugere-se que as características essenciais na relação líder-liderado se
encontram em equilíbrio entre: a capacidade de desenvolver o outro, ensinar e transformar
(transformacional); capacidade de se comunicar (transacional e transformacional) e
capacidade de negociar interesses (transacionar). Onde a característica capacidade de se
comunicar está relacionada tanto à capacidade de desenvolver o outro quanto em negociar os
interesses.
Figura 12 - Interligação entre as três características mais marcadas pelos liderados
como essenciais na relação líder-liderado
Transformacional Transacional
Fonte: Elaborada pela autora
As outras características marcadas: capacidade de motivar o outro (11%), capacidade
de inspirar o outro (8%), capacidade de influenciar o outro (7%), capacidade de estabelecer
confiança (4%), carismático (4%), observador (3%) e capacidade de desenvolver o respeito
profissional (3%), também foram mais associadas a relação entre líder-liderado.
Quanto a característica capacidade de motivar o outro, ficou evidente que há duas
ideias percebidas pelos liderados. A primeira corresponde aos liderados que citaram um
Capacidade de
negociar
interesses
18%
Capacidade de
desenvolver o
outro, ensinar e
transformar
23%
Capacidade de
se comunicar
19%
75
operário antigo como um exemplo de líder dentro da empresa. A segunda é relacionada aos
liderados que acreditam que o chefe é o líder dentro da empresa.
A motivação para os liderados que se enquadram na primeira ideia, é a necessidade do
líder em ter que manter o liderado motivado. Como, na maioria das vezes, a pessoa
considerada líder por eles não é reconhecida pela empresa e nem pelos outros colegas, a
situação passa a influenciar a percepção dos liderados. Aqui, a motivação é advinda da forma
como o conhecimento é transmitido.
Este tipo de motivação está relacionado à teoria transformacional, devido à
consistência nos conceitos expostos por Bass e Avolio (1994). Ou seja, neste momento
estímulo intelectual e a inspiração motivacional podem ser associados a esta característica. No
estímulo intelectual, a motivação para os liderados vem da forma em como o líder consegue
estimular o liderado a se autoconhecer, a partir da capacidade técnica/conhecimento
transmitido. Na inspiração motivacional, a motivação para os liderados vem da maneira
entusiasmada do líder em expor seu conhecimento técnico, inspirando novas oportunidades no
trabalho ou até mesmo foram dele.
Já a motivação percebida por aqueles liderados que se enquadram na segunda ideia é
voltada para as ferramentas que a empresa dá para que o chefe possa motivar seus
funcionários. Essas ferramentas podem ser advindas de promoções, recompensas financeiras e
premiações internas. A mais citada foi a do reconhecimento do trabalho desenvolvido.
Esse tipo de motivação está mais associado à teoria transacional, onde é necessário
que o líder perceba o que motiva o liderado, para então negociar os interesses (Jung & Avolio,
1999).
Todos esses entrevistados confirmam que a empresa em que trabalham oferecem
muitas ferramentas aos chefes para que eles incentivem a todos. Como para os entrevistados
que consideraram o chefe o líder, e que em sua totalidade não foi somente pelo fato dele ter
um cargo de supervisão, pode-se dizer que ele continua sendo denominado como liderado por
seguir, e se inspirar em um líder, reforçando a ideia da liderança de duplo sentido.
Uma crítica levantada pelos liderados quanto à característica motivação, foi que,
apesar da empresa em que trabalham exercê-la com êxito, há uma distância entre o que a
empresa acredita ser essencial para a motivação dos liderados e o que de fato os motiva. Além
de também pontuarem que seria importante que os chefes pudessem reconhecer os líderes
admirados pelos liderados.
Mesmo que o chefe ocupe uma posição mais alta na hierarquia organizacional, é
possível destacar líderes “informais” dentro da equipe “chão de fábrica”, fazendo com que os
76
colegas também possam perceber esse reconhecimento, sendo essa uma das formas de
motivação exposta pelos liderados.
A característica capacidade de inspirar o outro, foi considerada como uma das
essenciais na relação líder-liderado, por alguns dos liderados, entendendo que o líder deve ter
a capacidade de inspirar as outras pessoas através do seu conhecimento. Essa característica
está relacionada nas teorias transformacionais e LMX da abordagem Nova Liderança. Como
para a maioria dos liderados a maneira como o conhecimento é transmitido é essencial para
legitimar um líder, é possível inferir que as pessoas consideradas líderes pelos liderados
dentro da organização, os inspiram através da maneira de ensinar a capacidade
técnica/conhecimento. Sendo que na maioria das vezes é o colega operário com mais tempo
de serviço.
A característica capacidade de influenciar o outro foi relatada como uma característica
que indica uma ligação com a teoria transacional, dando mais importância à troca de
interesses, devido ao discurso de que, na relação líder-liderado, o liderado precisa se sentir
influenciado por algo oferecido pelo líder:
Nossa, por exemplo, a relação minha com meu colega de trabalho que acho que é meu líder,
que é minha referência, é na maioria das vezes uma troca mesmo. A gente se dá super bem,
somos educados um com o outro [...]. Ele me influencia pelo jeito dele de ensinar o que ele
sabe do serviço pras pessoas, principalmente pra mim. Ele tem uma lábia muito boa e isso
ajuda a influenciar as pessoas a fazer o que ele faz e em troca o ajudo em alguma coisa
(Entrevistado 3).
A característica capacidade de estabelecer confiança, apesar de não estar entre as três
características mais marcadas no quadro pelos liderados, foi muito destacada em suas falas
durante a entrevista, como visto anteriormente. Para os liderados, essa característica está
associada à capacidade de tanto o líder quanto o liderado estabelecerem confiança na relação
profissional para que os interesses sejam alcançados. Mostrando-se relacionada à teoria
transacional da abordagem da Nova Liderança.
Na literatura discutida nesta dissertação, essa característica pode estar relacionada
tanto à teoria transacional quanto à transformacional, porém, a partir da visão dos liderados,
ela não se enquadrou na teoria transformacional por não terem percebido esta característica
como um aspecto importante na relação líder-liderado, a ponto de estimular o liderado a
alcançar cargos mais altos na organização, como visto em uma das características apresentas
por Bass (1985) e Bass e Avolio (1994), a influência idealizada.
77
Para os liderados, o carisma foi pouco percebido como uma das características
essenciais na relação líder-liderado. Observa-se que, mesmo que tenha tido a mesma
porcentagem das características capacidade de estabelecer confiança, esta passa a ter menos
relevância na análise, por não ter sido levantada por eles durante a entrevista. Em nenhum
momento da entrevista foi dito qualquer coisa que ligasse a essa característica. Pressupondo
que ela só passou a ser percebida quando o quadro foi apresentado.
Os liderados que marcaram essa característica afirmaram que o líder “gente boa” é
aquele que tem carisma. Ou seja, ele tem que ter carisma para que possa encantar as outras
pessoas. Essa característica está associada na literatura à influência idealizada da teoria
transformacional.
As outras duas últimas características menos marcadas pelos liderados foram:
observador e capacidade de desenvolver o respeito profissional, com a mesma porcentagem.
De acordo com as teorias apresentadas nessa dissertação, a observação está associada à
abordagem situacional/contingencial. As teorias situacional e contingencial, mesmo que em
pequena parte, apareceram no discurso de alguns liderados devido a acreditarem que a
situação interna e a contingencia externa são fatores que podem influenciar para uma pessoa
ser reconhecida como líder.
Ficou evidente, tanto durante as entrevistadas quanto na marcação das características
no quadro, que a característica observação é percebida pelos liderados na relação líder e
liderado, mas não é considerada essencial. Logo, a abordagem situacional/contingencial é
percebida, mas não essencial para a relação líder e liderado. Esse achado corrobora com a
ideia de que nessa abordagem há conceitos que destacam a importância do liderado no
fenômeno da liderança, mas talvez, por isso, ainda é pouco discutida na visão do liderado.
Em relação à característica capacidade de desenvolver o respeito profissional, pode-se
dizer que também houve uma coerência entre o discurso dos liderados durante as entrevistas e
o número da marcação da característica no quadro. Esse fato se dá devido à pouca
consideração feita pelos liderados sobre o respeito profissional e a pouca marcação desta feita
pelos liderados como uma das características essenciais na relação líder-liderado. Essa
característica foi citada algumas vezes pelos liderados como importante no momento da troca
de interesses, mas não como essencial na relação líder-liderado.
Dentre as características que não tiveram nenhuma marcação, a maioria caracteriza a
teoria LMX, principalmente quanto a uma relação de alta qualidade, indicando que essa teoria
não se apresenta como essencial na relação entre líder-liderado para os liderados
entrevistados. Pode-se dizer que este achado tenha alguma influência do segmento em que
78
eles atuam. Ou seja, os liderados no chão de fábrica trabalham em um ambiente
majoritariamente operacional, atuando dentro de uma rotina, de atividades prescritas. Sendo
assim, numa relação que se caracterizasse de alta qualidade, seria necessária uma relação
líder-liderado mais próxima, mais afetiva, o que, de fato, para os liderados no chão de fábrica
não é necessário. Afinal, o que conta para eles é adquirir experiência, aprender a técnica para
operar as máquinas e suas atividades diárias.
Porém, ao mesmo tempo em que demonstram essa racionalidade e objetividade no
trabalho, demonstram, também, a carência de uma preocupação maior com cada um. A única
característica que assemelharia com a LMX é a capacidade de desenvolver o respeito
profissional, que foi mencionado pelos liderados como importante para que a troca aconteça.
Por isso, pode-se dizer que essa característica não é essencial, mas importante na relação entre
líder-liderado, sob a perspectiva dos liderados.
Ficou perceptível que os liderados no “chão de fábrica” gostam da objetividade, de
uma liderança pelo conhecimento, e que estão dispostos a aprender e a se desenvolverem
como profissionais. Há uma diferença entre quem a empresa considera líder e quem os
liderados consideram, de acordo com eles mesmos. Para eles, a empresa considera o chefe
como líder e muitas vezes ele não atrai outras pessoas, sendo que, para os liderados, uma das
características essenciais na relação líder-liderado é a inspiração, na qual o líder tem a
capacidade de inspirar o outro através do conhecimento; e a capacidade de influenciar, na qual
o líder influencia o outro através dos interesses comuns.
79
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta dissertação contribuiu para o incremento de investigações sobre liderança
enquanto um processo de duplo sentido, a partir da percepção do liderado sobre: o seu
entendimento do tema, exemplos de líderes dentro da organização, situações que consideram
como ocorrência do fenômeno da liderança, características consideradas pelos liderados como
as essenciais para que ocorra o fenômeno da liderança de duplo sentido.
A literatura vislumbra muitas características para ser um bom líder, em detrimento de
outros fatores que podem estar fora de sua alçada. Essa concepção retorna a liderança para
uma esfera unidirecional, sugerindo que o líder seja o único responsável por explicar o
fenômeno de liderar. Na maioria das vezes, na literatura, o líder é considerado praticamente
um “ser divino” devido à quantidade e complexidade dos atributos que o rotulam. Já nas
organizações a busca por essa “divindade” no indivíduo colocado em uma posição de chefia é
constante.
Porém, a partir desta dissertação é possível dizer que o outro lado desta relação entre
líder-liderado, o liderado, possui uma percepção sobre o fenômeno da liderança com alguns
aspectos divergentes e outros convergentes à literatura aqui discutida. Além de ter encontrado
também aspectos que sugerem que os liderados no “chão de fábrica” têm muito a contribuir
para que essa divindade imposta ao indivíduo em uma posição de chefia não seja o único
foco. Afinal, a maioria dos liderados percebeu que o líder pode ser aquele que ocupa o mesmo
cargo que ele.
Com o intuito de dar voz aos liderados, indivíduos que são pouco ouvidos em
pesquisas que abordam o fenômeno da liderança no Brasil e no plano internacional, a
pergunta e os objetivos propostos nesta dissertação de mestrado foram claramente
respondidos. Além, é claro, de ter levantado outras questões para futuras reflexões sobre o
fenômeno da liderança.
Tratando o fenômeno da liderança como uma relação de duplo sentido, assim como
algumas teorias o fazem, o objetivo geral desta dissertação foi compreender a percepção dos
liderados sobre o que eles consideram relevante no fenômeno da liderança. Para, então,
associar esta percepção dos liderados às características das abordagens de liderança. Foi
possível perceber que a percepção dos liderados gira em torno da capacidade técnica que o
indivíduo precisa ter para que o processo da liderança ocorra.
80
Os aspectos mais mencionados pelos entrevistados como relevantes foram as questões
identificadas como categorias de análise: capacidade técnica que o indivíduo precisa ter como
fator essencial para o reconhecimento da liderança; reflexos da vivência pessoal dos liderados
sob sua percepção atual sobre o fenômeno; e a crença de que as características concebidas aos
indivíduos considerados líderes não podem ser aprendidas, são natas.
Esses principais pontos levantados pela maioria dos liderados corroboram em parte a
literatura discutida nesta dissertação de mestrado. A capacidade técnica não é claramente
exposta na literatura como uma característica essencial que o líder precisa ter para atrair os
liderados. Mas esta característica se aproxima da teoria transformacional devido à forma
como ela deve ser ensinada aos liderados, para que então, eles possam se inspirar no líder.
Dessa forma o processo da liderança estaria completo aos olhos dos liderados no “chão de
fábrica”.
Diante do entendimento de que na teoria transformacional existe a presença do
liderado na teoria e pouca presença do mesmo como objeto de pesquisa, pode-se dizer que
seriam pertinentes mais estudos sobre esta teoria, destacando o liderado como objeto de
pesquisa. Afinal, o resultado de pesquisa aqui encontrado indica uma percepção mais voltada
para o entendimento da liderança transformacional quanto ao que é considerado essencial no
fenômeno da liderança, de acordo com os liderados.
Quanto à vivência pessoal do liderado, também foi um achado de pesquisa que é novo
na literatura. Afinal, pouco se discute sobre a influência que as experiências por parte do
liderado pessoais podem ter na relação de liderança. Está aí uma das sugestões para futuras
pesquisas: compreender melhor as questões pessoais do indivíduo como influência na relação
líder-liderado e liderado-líder. A partir de exemplos citados pelos liderados, foi possível
perceber o impacto da situação e da contingência na legitimação do líder. Sugerindo também
futuras pesquisas com a teoria situacional/contingencial para entender melhor a relação de
duplo sentido e a legitimação do líder.
As experiências pessoais vividas pelos liderados tiveram um destaque neste estudo,
devido à influência de liderança fora da organização sob a percepção dos liderados sobre este
fenômeno dentro da organização. Ao associar as características que mencionaram como
essenciais para considerarem líderes fora da organização com os exemplos de líderes dentro
da organização, são as mesmas características percebidas na vivência pessoal que, de fato, são
as essenciais para considerarem um indivíduo líder dentro da organização.
A capacidade técnica e a influência da vivência pessoal foram achados desta pesquisa
que trazem um valor significativo para estudos sobre liderança, uma vez que foram
81
constantemente colocados como aspectos essenciais, caraterísticas e fatores relevantes na
relação líder-liderado que não estão explícitos nas teorias sobre liderança.
A maneira como a capacidade técnica é transmitida ao liderado definiu a liderança em
dois casos. O primeiro refere-se à legitimação de operários antigos como líder e o segundo a
legitimação do chefe como líder. No primeiro caso, as características marcantes foram a
capacidade de um operário antigo inspirar o outro através da técnica; capacidade de ensinar a
técnica do trabalho ao outro; capacidade de transmitir o conhecimento utilizando a empatia
que um tem com o outro; e a capacidade em desenvolver o outro, mostrando que ele é capaz
de atingir um nível maior de maturidade no trabalho. Esta perspectiva vai ao encontro da
teoria transformacional da abordagem da Nova Liderança, indicando a presença da literatura
no discurso da maioria dos liderados entrevistados.
No segundo caso as características marcantes foram a capacidade de o chefe negociar
os interesses para atingir um objetivo; diagnosticar o interesse do outro para que possa
motivá-lo para relação de troca; facilidade em se comunicar para que possa negociar os
interesses; influenciar o liderado através dos interesses; e ter a capacidade de flexibilizar os
interesses. Esta perspectiva vai ao encontro da teoria transacional da abordagem da Nova
Liderança, indicando mais uma vez a presença das características esperadas do líder presentes
na literatura no discurso da maioria dos liderados entrevistados.
Conclui-se que nas características consideradas relevantes na relação do liderado com
o indivíduo que considera líder dentro da organização há uma presença forte das
características voltadas para as teorias transacional e transformacional da abordagem Nova
Liderança. Indicando um maior potencial desta na relação líder-liderado para a teoria
transformacional.
Porém, vale ressaltar que, mesmo enquanto muitas pesquisas destacam a teoria
transformacional como algo do tipo mais próximo do ideal, a teoria transacional é percebida
pelos liderados, também, como significativa na relação líder-liderado. As características
relacionadas à teoria transacional, encontradas nesta dissertação, também podem ser
consideradas um diferencial para estudos mais recentes sobre liderança, que ainda consideram
somente o chefe como líder. Afinal, ultimamente muito se fala em estreitar a relação com o
liderado de forma mais afetiva, e para uma parte significativa dos liderados no “chão de
fábrica”, o essencial é a relação de troca entre líder-liderado, nada além disso.
Outro ponto que também pode ser melhor explorado em futuras pesquisas para
entender até que ponto a negociação de interesses é importante é a influência do setor
profissional nesta escolha. Afinal, ficou claro que, por se tratar de liderados no “chão de
82
fábrica” de uma mineradora, que trabalham diretamente em cargos operacionais, o
conhecimento técnico ganhou expressão forte.
A posição hierárquica foi vista como um fator essencial no fenômeno da liderança. Ou
seja, quando a pessoa tem a capacidade técnica e possui uma posição de supervisão, as
características que atraem os liderados estão voltadas para a capacidade de negociar os
interesses, enquanto quando a pessoa tem a capacidade técnica e não possui nenhum cargo de
supervisão as características que atraem estão voltadas para a habilidade de ensinar e
transformar o outro. Esse dado pode se justificar pela facilidade com que o indivíduo com
cargo de supervisão tem para negociar interesses.
Mesmo que a maioria dos liderados tenham percebido características mais voltadas
para a teoria transformacional no momento de transmitir a capacidade técnica, eles acreditam
que o líder pode aprender a característica da capacidade técnica, mas não pode aprender a
transmiti-la de maneira transformacional. Transmitir para os liderados é uma habilidade inata
à personalidade do indivíduo para ser legitimado como líder. Este fato foi percebido nesta
pesquisa quando os liderados entrevistados apontaram que o líder legitimado por eles possui
um dom de liderar através das características inatas a ele.
Este dado acaba levantando novas questões sobre até que ponto, de fato, a abordagem
da personalidade deve ser “esquecida” enquanto se pesquisa sobre liderança? Afinal, a teoria
transformacional da abordagem da Nova Liderança representada em grande parte nos estudos
de liderança do mainstream, possui características em direção ao desenvolvimento de um ser
divino, se aproximando da ideia da deificação exposta na teoria do grande homem e traços da
abordagem da personalidade, mas sem a possibilidade de desenvolver as características. O
que foi percebido nesta pesquisa.
O resultado conclusivo indica que a liderança acontece em torno da capacidade
técnica. A pessoa para ser reconhecida como líder precisa ter a capacidade técnica e saber
transmiti-la ao liderado de maneira predominantemente transformacional.
Não se deve ignorar a presença da teoria transacional, num segundo plano, também no
momento de transmitir a capacidade técnica. Afinal, aqueles que legitimaram o operário
antigo como líder (63%) acreditam que as características associadas a teoria transformacional
são melhores; e aqueles que legitimaram o chefe como líder acreditam nas características
relativas à teoria transacional (37%, minoria significativa).
Mesmo que aqueles que identificaram o chefe como líder tenham dito que a posição
hierárquica não influenciou a escolha, percebeu-se no decorrer da entrevista que o fato de ser
chefe foi sim uma influência. Esta constatação foi reforçada ao se analisar a vivência pessoal
83
do liderado, quando, de maneira objetiva, os liderados escolheram pessoas como líderes com
alguma posição de chefia.
Ao analisar as características percebidas pelos liderados como essenciais na relação
líder-liderado, foram citadas três características: capacidade de desenvolver o outro, ensinar,
transformar; facilidade em comunicar para ensinar e/ou negociar; capacidade de influenciar se
o outro através do conhecimento, habilidade de flexibilizar os interesses. Estas características
associam com a teoria transformacional e transacional. Evidenciando a presença destas duas
teorias da abordagem da Nova Liderança na percepção dos liderados no “chão de fábrica”.
A ideia de que relação baseada no afeto, como proposto na teoria LMX, não foi algo
relevante na fala dos liderados entrevistados. Isto mostra que nem sempre a relação de alta
qualidade é que faz com que o indivíduo seja percebido como líder. Sendo assim, é necessário
ouvir os liderados para que a ideia do que eles esperam da liderança seja melhor trabalhada
para o reconhecimento e desenvolvimento do líder.
Alguns pesquisadores acreditam que se concentrar em pesquisas para entender os
processos relacionados ao desenvolvimento de líderes é um campo que ainda deve ser mais
explorado. Porém, sugere-se neste estudo que, para esta perspectiva, é necessário
compreender também o que de fato os liderados consideram essencial para que o fenômeno
ocorra de forma eficaz, uma vez que a liderança é um processo relacional, líder-liderado, e
não uma imposição (modelo “certo” a ser seguido).
Se para os liderados no “chão de fábrica” a competência técnica é um dos fatores
essenciais para a liderança e forma a ser transmitida pode ser de maneira transacional ou
transformacional, e para a organização essa visão não foi diagnosticada, a forma como
pretendem desenvolver a liderança pode estar equivocada aos olhos de quem de fato irá
legitimar o indivíduo como líder, o liderado.
Dessa forma, sintetizando as principais contribuições para estudos sobre o fenômeno
da liderança encontradas desta dissertação foram: a importância da capacidade técnica para
que o fenômeno da liderança ocorra, na visão dos liderados (este achado corrobora com o
achado de pesquisa de Simão, 2014); a maneira como a capacidade técnica é transmitida é
essencial para a legitimação do líder (este achado de pesquisa pode estar implícito na noção
de conhecimento presente nas características da liderança transformacional, no entanto, não é
tratado como categoria essencial para que o fenômeno da liderança ocorra); a vivência pessoal
do liderado influencia na percepção deles sobre liderança; na maioria das vezes, a expectativa
gerada sobre o indivíduo que ocupa cargo de supervisão para que este aprenda características
de liderança, pode não ser a única saída para compreender este fenômeno, uma vez que
84
operários com mais tempo de serviço foram considerados líderes; a liderança informal é
percebida mais claramente do que uma liderança imposta pelas organizações (chefes).
A visão dos liderados apontadas neste estudo possibilita sugerir novos estudos, além
das ditas anteriormente, nesta temática sob a visão dos liderados que não ocupam nenhum
cargo de supervisão, como por exemplo, variáveis que podem influenciar a construção da
percepção dos liderados sobre o tema e sua contribuição no desenvolvimento da liderança;
comparar as percepções dos liderados sobre liderança com as práticas dentro da organização;
o liderado como destaque para uma liderança compartilhada.
Portanto, de acordo com a maioria dos entrevistados, foi possível a construção da
figura 13, a fim de responder à pergunta que norteou esta pesquisa: qual a percepção dos
liderados no “chão de fábrica” sobre o fenômeno da liderança, a partir das características
encontradas nas abordagens de liderança?
Figura 13 - Análise da percepção do liderado sobre liderança, líder, liderado e
relação entre líder e liderado.
Fonte: Elaborada pela autora
Líder - Liderado
Liderado
Capaz de desenvolver o outro, ensinar, transformar; Inspirar o outro através do conhecimento; Saber comunicar entendendo as limitações de cada um.
Observador; Vontade de aprender; Atento para aprender os ensinamentos; Leal no trabalho com a equipe, o líder e a empresa.
O Líder precisa ser capaz de transmitir a técnica da forma que o liderado possa compreender; aplicar e desenvolver o autoconhecimento. A comunicação é a característica que faz o elo entre o líder saber ensinar a técnica ao liderado e o liderado aprender com o líder e entre a negociação de interesses entre eles. Relação de inspiração através do exemplo. Ir um pouco mais além da troca de interesses.
Líder –
operário
antigo
Liderança: Capacidade de
transmitir o
conhecimento ao
outro de maneira
transformacional
85
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94
APÊNDICE
Roteiro Entrevista individual
Entrevistado ________
Idade _____ cargo ______
Tempo que trabalha na empresa _____
Já trabalhou anteriormente? Onde? _______________________ Cargo: ____________
1. O que você entende por liderança? (Deixar falar à vontade, explique o que você acha que
significa o termo e momentos que já vivenciou que considera que a liderança tenha ocorrido).
2. Você teria algum caso para contar sobre liderança? Pode ser que aconteceu na sua empresa
ou fora da empresa. Se sim, qual?
3. Como define a liderança na sua empresa? (Como você acha que funciona a liderança, esse
assunto já foi discutido internamente)
4. Diga um exemplo de um bom líder que você considera dentro da empresa. Porque? Quais
características que ele (a) tem?
5. Como é a sua relação com essa pessoa que você considera líder dentro da empresa?
6. O que você considera que seja essencial na relação líder-liderado? (Características,
comportamento, dia-a-dia no trabalho, pode contar alguma situação que considera relevante
sobre esta relação)
7. Vamos fazer um jogo rápido: me diga uma palavra que você define:
Liderança _________
Líder ___________
Liderado ___________
Relação Líder-liderado __________
8. Agora, dentre essas características (apresenta o quadro) aponte as 3 que você considera
mais importante na relação líder-liderado? (Qualquer dúvida pode me perguntar)
Favor marcar três características que você considera essencial na relação líder-liderado.
O líder deve ser...
Capaz de desenvolver o outro,
ensinar, transformar
Visionário Democrático
Capaz de estabelecer empatia Capaz de se adaptar às mudanças Autoritário
Capaz de inspirar o outro Capaz de desenvolver o respeito
profissional
Capaz de estabelecer consenso
Capaz de exercer o poder Capaz de se autoavaliar Articulador
Carismático Capaz de estabelecer a lealdade Dominador
Capaz de motivador o outro Capaz de criar afeto Controlador
Capaz de influenciar o outro Capaz de criar sintonia Compreensivo
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Capaz de estabelecer confiança Capaz de avaliar o outro Solidário
Comunicativo Capaz de negociar interesses Atencioso
Flexível Observador Impositivo
9. Para finalizar, o que você espera da relação entre líder-liderado?
Perguntas complementares, que foram necessárias durante a entrevista devido a
discussões não previstas:
10. Qual característica que esse exemplo de líder que você me deu fora da empresa tem?
11. O que você vê em comum no exemplo de líder de dentro da empresa com o de fora?
12. Como é a sua relação com essa pessoa que você considera um líder fora da organização?
13. Então, você acredita que a pessoa que você considera líder dentro e fora da organização
nasceu com as características que você admira, para ele ser sua referência de líder? Se sim,
explique melhor.
14. Conte-me alguma situação fora da empresa que você vê acontecendo a liderança.