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Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do SulPontifícia Universidade Católica do Rio Grande do SulFaculdade de EngenhariaFaculdade de Engenharia

Departamento de Engenharia de Produção Departamento de Engenharia de Produção

Especialização em Engenharia de ProduçãoEspecialização em Engenharia de ProduçãoDisciplina: Engenharia do ProdutoDisciplina: Engenharia do Produto

Prof. Me. Alberto Leon Simõ[email protected]

CronogramaCronograma

• Aula 03 – 15/12/12

• Modelo Unificado para o PDP (Continuação)

• Integração entre engenharias no PDP

• Sistema Enxuto de Desenvolvimento de Produto

Engenharia do Produto - Prof. Me. Alberto Leon Simões 2

MacrofaseMacrofase: : DDesenvolvimentoesenvolvimento

• Fases:

o Projeto Informacional

o Planejamento Conceitual

o Projeto Detalhado

o Preparação da Produção

o Lançamento do Produto


Projeto InformacionalProjeto Informacional

Entrada / Saída

Plano do Projeto

Projeto Informacional

Especificações-meta


• Planejamento Estratégico Corporativo:• Identificar e definir diretrizes para o negócio da

empresa.

• Planejamento Estratégico dos Produtos:• Identificar e definir oportunidades de produto ou serviço

a serem desenvolvidos.

• Planejamento do Projeto:• Declaração do Escopo O que é? Para que serve?

Como será obtido?

• Projeto Informacional:• Estabelecer os requisitos do produto capazes de

preencher a necessidade / oportunidade identificada na etapa anterior


Exemplo:

Planejamento Estratégico:Negócio: Lanches rápidosPlanejamento do Projeto:Produto do Portfólio: Produtos nutricionais à base de cereaisProjeto Informacional: Necessidades do Cliente.O que os clientes esperam de um produto nutricional à base de cereais?O que os clientes não esperam de um produto nutricional à base de cereais?


Projeto Informacional e QFDProjeto Informacional e QFD

• Conjunto de informações / especificações-meta.

O conjunto e informações elaboradas durante o projeto informacional, deve refletir as características que o produto deverá ter para atender às necessidades dos clientes para a classe de produtos escolhida (QFD).


O que o cliente espera de um pneu O que o cliente espera de um pneu radial para automóveis?radial para automóveis?

Qualidade Demandada(Visão do Cliente)

Características da Qualidade(Visão Técnica)


Durabilidade Tempo de vida (carcaça)Resistência ao corteBalanceamento

> 50.000km> 120N < 50gr

Segurança Tempo de vida (carcaça)BalanceamentoDesenho da Banda

> 50.000Km< 50grRanhuras a 45°

Estética Beleza VisualDesenho da Banda

Banda em VRanhuras a 45°


Projeto ConceitualProjeto Conceitual

Entrada / Saída


Projeto Conceitual

Conceito do Produto


• Planejamento Estratégico Corporativo:• Identificar e definir diretrizes para o negócio da empresa.

• Planejamento Estratégico dos Produtos:• Identificar e definir oportunidades de produto ou serviço a

serem desenvolvidos.

• Planejamento do Projeto:• Declaração do Escopo O que é? Para que serve? Como

será obtido?

• Projeto Informacional:• Estabelecer os requisitos do produto capazes de preencher a

necessidade / oportunidade identificada na etapa anterior

• Projeto Conceitual:• Barra de Cereal


Projeto ConceitualProjeto Conceitual

Em linhas gerais o projeto conceitual compreende:

1. Modelar Funcionalmente

2. Desenvolver princípios de soluções para as funções

3. Propor alternativas de concepção e definir arquitetura

4. Analisar os SSCs (Sistemas, Subsistemas e Componentes)

5. Selecionar o conceito


ESTRUTURA FUNCIONAL DO PRODUTO: representa de forma hierárquica e estruturada as funções do produto.

Diagrama do Método FAST

1. Modelar Funcionalmente1. Modelar Funcionalmente


Estrutura Funcional:Estrutura Funcional: projeto de um dispositivo projeto de um dispositivo destinado a lavar roupasdestinado a lavar roupas

Função Total: Lavar Roupas

Contorno de uma estrutura de funções


Primeiro desdobramento da função total “lavar roupas”

Estrutura de funções para “lavar roupas”


Árvore Funcional:Árvore Funcional:descascador de batatasdescascador de batatas


Princípios de Solução


2. Desenvolver Princípios de Solução2. Desenvolver Princípios de Solução

• Inicia-se a passagem do abstrato para o concreto, da função à forma.

• A cada uma das funções da estrutura funcional escolhida podem ser atribuídos um ou mais princípios de solução.

MÉTODOS CRIATIVOS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS:

Métodos Intuitivos

Métodos Sistemáticos


Combinação de princípios (estrutura de trabalho) para atendimento da função global de uma colheitadeira de batatas.


3. Arquitetura do Produto3. Arquitetura do Produto

• Combinações dos elementos funcionais do produto em partes físicas.

• Pode ser representado em forma gráfica (layout do produto) ou em de forma estruturada (BOM inicial do produto).

BOM (Bill of Material): primeira versão dos itens que compõem o produto e documentos relacionados.


Arquitetura de um elevador de automóveis


Arquitetura colheitadeira de batatas


Estrutura Analítica BOM ( Bill of Material )


BOM BOM Bill Bill ofof Material = Lista de MateriaisMaterial = Lista de Materiais

Lista de Material

Nome Código Nível Qtd Fornecedores

Interno Externo

Peça XYZ 0 1 X

Suporte AS 1 2 X

• Cantoneira R209 2 2 X

• Cantoneira R207 2 2 X

Parafuso com porca PR3 1 1 X

Rolamento R204 1 2 X

Retentor R796 1 1 X

Etiqueta E604 1 1 X


4. Analisar 4. Analisar SSCsSSCs(Sistemas, Subsistemas e Componentes)(Sistemas, Subsistemas e Componentes)

• Consiste na divisão hierárquica do produto em sistemas, subsistemas e componentes.

• A atividade de análise SSCs é um refinamento da atividade anterior:o Identificar e analisar aspectos críticos do produto;

o Definir parâmetros principais (forma, materiais, dimensões e capacidade).

Obs. 1: é possível gerar uma BOM inicial para cada concepção desenvolvida.

Obs. 2: uso dos métodos DFX


5. Selecionar Concepção do Produto5. Selecionar Concepção do Produto

Selecionar Concepção

Concepções Geradas

Concepção Escolhida

Analisar as concepções alternativas

Valorar as concepções alternativas

Selecionar a concepção mais adequada

Métodos, ferramentas, documentos de apoio:

- Especificações-meta;

- Necessidades dos clientes;

- Matriz de decisão.


Plano Macro de ProcessoPlano Macro de Processo

• Identificação de possíveis processos de fabricação dos SSCs, identificando também o ferramental envolvido em tais processos.

• Os fatores ligados aos processos de manufatura, ao serem considerados adequadamente no projeto, garantem que os projetos finais sejam “produzíveis” e que os processos de produção sejam desenvolvidos com as necessidades de longo prazo do produto em mente.


Projeto DetalhadoProjeto Detalhado

Entrada / Saída

Conceito

Projeto Detalhado

Produto Homologado


• Planejamento Estratégico Corporativo:• Identificar e definir diretrizes para o negócio da empresa.

• Planejamento Estratégico dos Produtos:• Identificar e definir oportunidades de produto ou serviço a

serem desenvolvidos.

• Planejamento do Projeto:• Declaração do Escopo O que é? Para que serve? Como

será obtido?

• Projeto Informacional:• Estabelecer os requisitos do produto capazes de preencher a

necessidade / oportunidade identificada na etapa anterior

• Projeto Conceitual:• Barra de Cereal

• Projeto Detalhado:• Ingredientes, valor calórico, embalagem.


31Engenharia do Produto - Prof. Me. Alberto Leon Simões 31

Paralelismo entre o projeto conceitual e projeto detalhado:

ProjetoConceitual

ProjetoDetalhado

Selecionar e determinar concepções alternativas

Detalhar documentação de processo

Modelar produto, prototipar e simular

Desenvolver plano de processo para os componentes


Estrutura de um TORNO resultante da concepção.

Estrutura de um TORNO resultante do detalhamento.


TORNO


• Criar material de suporte do produto:

o Criar manual de operação do produto;o Criar material de treinamento;o Criar manual de descontinuidade do produto.

• Projetar Embalagem:

o Avaliar a distribuição do produto: transporte e entrega; o Definir as formas e as sinalizações das embalagens do

produto;o Identificar os elementos críticos;o Adequar embalagem aos elementos críticos;o Projetar embalagem;o Planejar processo de embalagem.


Testar e Homologar ProdutoTestar e Homologar Produto

Protótipo do Produto

Documentação detalhada do projeto

Projeto da embalagem

Material de apoio

Verificar a documentação

Verificar a funcionabilidade do produto

Verificar o atendimento ao requisitos

Verificar o atendimento a normas

Obter certificado de homologação

Protótipo Aprovado

Produto Homologado


DVP&R DVP&R ( ( Design Design ValidationValidation PlanPlan & & ReportReport ))

• Validação de Projeto e Desenvolvimento

OBSERVAÇÃO:Para organizações com responsabilidades de testes de engenharia, o Plano e Relatório de Confirmação de Projeto ( Design Verification Planand Report, DVP&R) deve ser submetido com o APQP do Fornecedor para análises periódicas e inclusão com a documentação do PPAP.


Exercício PropostoExercício Proposto

• A empresa ABC.• Produto: eixos para indústria automobilística.

Informações Iniciais:1) A empresa ABC deseja fornecer um mesmo eixo (Eixo XYZ50) para 3

diferentes clientes X,Y e Z.2) Para homologação, eixos devem ser submetidos à ensaios de fadiga e

torção.3) O Processo de validação dos clientes X, Y e Z são diferentes (número de

ciclos para o ensaio de fadiga e resistência à ruptura para o ensaio de torção). O cliente X possui testes mais severos do que Y e Z (maior número de ciclos e maior resistência à ruptura).3.1) Cliente X: 12 eixos ensaio de Fadiga ; 12 eixos ensaio de torção3.2) Cliente Y: 6 eixos ensaio de Fadiga ; 10 eixos ensaio de torção3.3) Cliente Z: 10 eixos ensaio de Fadiga ; 10 eixos ensaio de torção


4) A empresa possui testes Standard para validação de seus produtos.

5) A empresa possui uma bancada para teste de fadiga e uma bancada para teste de torção.

6) Custo para realizar testes fora da empresa (USA):5.1) Ensaio de Fadiga: US$ 2.000 / eixo.5.2) Ensaio de Torção: US$ 1.000 / eixo

Qual a estratégia você utilizaria para homologar o Eixo XYZ50 junto aos clientes X, Y e Z?


Preparação da ProduçãoPreparação da Produção

Entrada / Saída

Produto Homologado

Preparação da Produção

Processo Homologado


Preparação para a ProduçãoPreparação para a Produção

• A fase de preparação da produção trata de todas as atividades da cadeia de suprimentos do ponto de vista interno, objetivando à obtenção do produto:

o Produção do lote piloto;

o Definição dos processos de produção e manutenção;

o Planejamento da produção (PCP).


Planejar / Produzir LPlanejar / Produzir Lote Pilotoote Piloto

• O que é o lote piloto?

• Para que serve o lote piloto?

• Quando produzir lote piloto?


Homologar Processo: Homologar Processo: avaliar avaliar lote pilotolote piloto

Consigo produzir em série com a mesma qualidade do protótipo?

Qual a diferença entre homologar o processo e o produto?

• na fase de projeto detalhado• com base no protótipo• aprovar a funcionalidade• avaliar os parâmetros críticos• atender aos requisitos

• meios produtivos definitivos• mesmos critérios de aprovação• testes não exaustivos• sem ensaios (na maioria das vezes)• avaliação do produto aprova os recursos

Homologar produtoHomologar produto Homologar processoHomologar processo


Lançamento do ProdutoLançamento do Produto

Entrada / Saída

Processo Homologado

Lançamento do Produto

Comercialização



• Colocar o produto no mercado:

o Desenho dos processos de venda e distribuição;

o Atendimento ao cliente e assistência técnica;

o Campanhas de marketing.



• Atividades:

o Planejar o lançamento;

o Desenvolver processo de vendas;

o Desenvolver processo de distribuição;

o Desenvolver processo de atendimento ao cliente;

o Desenvolver processo de assistência técnica;

o Promover marketing de lançamento;

o Lançar produto;

o Gerenciar lançamento;

o Atualizar Plano de Fim de Vida.


•Processo de Produção•Logística com fornecedores•Processo de Manutenção

•Vendas e Distribuição•Suporte ao cliente•Campanhas de marketing

Produto MercadoProdução

Preparação da ProduçãoLançamento do Produto


Desenvolver processo de distribuiçãoDesenvolver processo de distribuição

• Definir logística de distribuição;o Localização dos distribuidores.

• Fechamento de acordos comerciais com distribuidores;o Exemplo: Montagem de computadores. Distribuidores

recebem módulos de computadores e montam produto final.

• Integração com outros processos da gestão da cadeia de suprimentos.o Just-in-time;o Milk run.


Desenvolver processo de atendimento Desenvolver processo de atendimento ao clienteao cliente• Canal de comunicação entre empresa e usuário final.

o SAC, 0800, Linha Direta.

• Como reforçar a imagem da empresa perante o cliente?

Bom atendimento ao cliente.

ClientesClientes EmpresaEmpresa

atendimento ao cliente


Desenvolver processo de assistência Desenvolver processo de assistência técnicatécnica

Produtos mais confiáveis e descartáveis (DFE);

Serviços de manutenção são vendidos com os produtos;Garantia estendida.

Promover marketing de lançamentoPreparar campanha publicitária;Desenvolver propaganda;Promover as vendas;Contratar fornecedores de serviços.


Lançar Produto e Gerenciar o Lançar Produto e Gerenciar o LançamentoLançamento• Tarefas da atividade Lançar Produto:

o Planejar o evento de lançamento;o Contratar os serviços para o lançamento;o Promover o evento de lançamento.

• Tarefas da atividade Gerenciar o Lançamento:o Gerenciar os resultados;o Gerenciar a aceitação inicial;o Gerenciar a aceitação do cliente.


PPlano lano de fim de vidade fim de vida

• Plano criado dentro da fase de projeto detalhado;• Atualizado durante todo o desenvolvimento e ciclo

de vida;• Atualizado na fase de lançamento do produto;• Acionado na macro-fase de pós desenvolvimento.


MacrofaseMacrofase: Pós: Pós--ddesenvolvimentoesenvolvimento

• Fases:

o Acompanhar Produto e Processo

o Descontinuar Produto


Acompanhar Produto e ProcessoAcompanhar Produto e Processo

Entrada / Saída

Dados Assistência Técnica / Garantia / Projeto

Acompanhar Produto e Processo

Satisfação do Cliente

Performance do Produto


Formação do Time de Formação do Time de AcompanhamentoAcompanhamento


Descontinuar ProdutoDescontinuar Produto


SEDPSEDPSistema Enxuto de Desenvolvimento de ProdutoSistema Enxuto de Desenvolvimento de Produto

59Engenharia do Produto - Prof. Me. Alberto Leon Simões

Sistema Toyota de ProduçãoSistema Toyota de Produção

Produção Enxuta Fazer mais com menos

Fato constatado por inúmeras empresas:

a. Só é possível eliminar desperdícios até certo ponto, depois a engenharia dos produtos e processos se transforma num obstáculo crítico.

a. O desenvolvimento de produto e processos pode ter um impacto maior sobre a empresa enxuta do que a produção enxuta.


Sistema Toyota de Desenvolvimento de Sistema Toyota de Desenvolvimento de ProdutoProduto

O Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto é tão

poderoso quanto o Sistema Toyota de Produção.

Produção enxuta não é mais uma vantagem competitiva da Toyota.

Na indústria automobilística cada montadora desenvolveu uma estratégia própria de produção.

Sistema XXXX de Produção;

Sistema YYYY de Produção;

Todos baseados no Sistema Toyota de Produção


Dez melhores montadoras na América do NorteDez melhores montadoras na América do Norte

Horas por Veículo (HPV)Horas por Veículo (HPV)

Mudança significativa em relação às 40 horas por veículo relatadas no livro A máquina que mudou o mundo para a fábrica da GM em Framingham, Massachusetts, na década de 1980.


Tendência das indústrias ocidentais:

Plantas da ÁsiaAtividades rotineiras de Produção e TI

Empresa matrizDesenvolvimento de produto


Engenharia de PlataformaEngenharia de Plataforma

• Aumento de modelos de veículos e redução de plataformas.

• Para serem bem sucedidas e continuarem competitivas, as montadoras devem oferecer uma variedade muito maior de veículos, usando, paralelamente, poucas plataformas.

Modelos De

Veículos

Plataformas


PlataformaPlataforma


Tempo de desenvolvimento de um veículo, do Tempo de desenvolvimento de um veículo, do congelamento do estilo ao começo da produçãocongelamento do estilo ao começo da produção

(SOP (SOP –– Start Start ofof ProductionProduction))

Toyota SEDP

66,7%

Tem

po d

e D

esen

volv

imen

to (M

ESES

)

Década 80 Atualmente Toyota Regular

ToyotaCaso Especial


Sistema Sistema Enxuto de Desenvolvimento de Enxuto de Desenvolvimento de ProdutosProdutos

Qual o segredo da Toyota?

“ Engenharia do Bom Senso ”

- Engenheiro-chefe;- Trabalho pesado de

excelentes engenheiros;- Cultura para o trabalho em

equipe;- Processo otimizado;- Ferramentas e técnicas

simples e poderosas;- Kaizen.

Atual x Toyota ?


EngenheiroEngenheiro--chefe: Característicaschefe: Características

1- Percepção dos desejos dos clientes;2- Habilidades excepcionais em engenharia;3- Intuição baseada em fatos;4- Inovador e ao mesmo tempo conservador quanto a

tecnologias não testadas;5- Visionário e ao mesmo tempo prático;6- Professor, motivador e disciplinador, mas, ao mesmo tempo,

ouvinte atento e paciente;7- Comunicador excepcional;8- Sempre pronto para ajudar.

SEDP exige uma cuidadosa seleção e preparação dos candidatos a EC.NA TOYOTA, O PERÍODO MÍNIMO É DE 12 ANOS.


SEDP SEDP –– 13 Princípios 13 Princípios

Processos

SEDP

Sistema Enxuto de Desenvolvimento de

Produtos

5. Engenheiro-chefe para integrar o PDP do início ao fim.

6. Equilibrar competência funcional e integração multifuncional.

7. Desenvolver competência técnica superior em todos os engenheiros.

8. Integrar plenamente os fornecedores ao PDP.

9. Consolidar o aprendizado e Kaizen.

10. Construir cultura de suporte à excelência e melhoria ininterrupta.

1. Identificar o valor definido pelo cliente.

2. Concentrar esforços no início do PDP

3. Criar fluxo do PDP

4. Padronização rigorosa para reduzir variação e aumentar flexibilidade.

11. Adaptar tecnologia ao pessoal e ao processo.

12. Alinhar organização mediante comunicação simples e visual.

13. Utilizar ferramentas para padronização e aprendizado organizacional.


Por que focar na Toyota?Por que focar na Toyota?

Embora não seja tão amplamente entendido quanto o

sistema Toyota de produção, seu sistema de

desenvolvimento de produto é igualmente complexo e

poderoso.

A empresa desenvolve consistentemente veículos de alta

qualidade em menor prazo, com custos menores e lucros

maiores que os concorrentes.


Como Como tornartornar o o processoprocesso de de desenvolvimentodesenvolvimento ““enxutoenxuto” ?” ?

Criar fluxos de valor operacional ao longo do ciclo de desenvolvimento, os quais se mostrem realmente lucrativos.


Como a Toyota desenvolveu um modelo que se tornoubenchmark no que se refere à velocidade de lançamento, qualidade nos desenhos, custos competitivos e integraçãodos projetos ?

A Toyota conseguiu enxergar o desenvolvimento de produtoscomo um processo repetitivo e que pode ser continuamenteaperfeiçoado.


Produção Produção EnxutaEnxuta x x DesenvolvimentoDesenvolvimento EnxutoEnxuto

Produção Desenvolvimento de Produto

Matéria-prima Conhecimento.

Fluxo Cadência de informações ao longo do ciclo de desenvolvimento.

Sistema puxado Metodologia eficiente, conectada (bom sistema de gestão de projetos)

Valor Somatório positivo de todos os fatores aqui descritos.

Perfeição Reutilização continua do conhecimento retido.

Gemba Obeya (ocasião e local onde se reúnem simultaneamente todos os envolvidos no projeto).

Andon Relatório A3.


7 7 PerdasPerdas do do SistemaSistema de Produção de Produção EnxutoEnxuto

1ª Perdas por Superprodução

2ª Perdas por Movimentação

3ª Perdas por Transporte

4ª Perdas por Estoque

5ª Perdas por Produzir Produtos Defeituosos

6ª Perdas por Espera

7ª Perdas por Processamento

Há uma oitava perda:

8ª Perda por Não Utilizar a Criatividades dos Funcionários


7 Perdas do SEDP

1ª Perdas por SuperproduçãoInformações e relatórios excessivos e redundantes, planejamento

mal executado, etc.

2ª Perdas por Movimentação (Movimentação Física)Busca de informações, reuniões inúteis, etc.

3ª Perdas por Transporte (Movimentação de Informações)Informações a serem redigitadas, múltiplas bases de dados,

grandes arquivos e relatórios em excel difíceis de serem

manipulados, apresentações complexas que devem ser refeitas.


4ª Perdas por Estoque (Conhecimento e Informação)Lotes de desenho aguardando liberação em alguma etapa doprocesso, falta dos ciclos curtos de apresndizado e repasse do conhecimento adquirido.

5ª Perdas por Produzir Produtos Defeituosos (Retrabalhos)Testes que atrasam em relação ao cronograma, existência danecessidade de revisão em reuniões exaustivas com os executivospara se avançar com o projeto, interrupções diversas, falta de qualidade na fonte de informação.

6ª Perdas por EsperaRequerimentos faltantes nos desenhos, falta de aprovação no tempo certo, desalihamento funcional da organização, entre outros.


7ª Perdas por ProcessamentoProcessamento de informações e relatórios diversos e às vezesferramentas que se sobrepõem, sistemas informatizados, requisições múltiplas de aprovação, procedimentos redundantes, sistemas complexos de TI, entre outros.


8ª Perda por Não Utilizar a Criatividades dos Funcionários.


Integração e Interfaces entre Produto, Integração e Interfaces entre Produto, Processo e ProduçãoProcesso e Produção


Integração e Interfaces entre Produto, Integração e Interfaces entre Produto, Processo e ProduçãoProcesso e ProduçãoToda a complexidade do projeto deve ser compartilhada emtempo real, com o mínimo de erros.

Os profissionais que atuam nas áreas de Engenharia de Produto e Processo estão interessados com a preparaçãodetalhada das instruções de trabalho para a produção.

Dessa forma, determinam a mais importante interface entre o projeto e produção.


Engenharia de Produto, Processo e Produção:Engenharia de Produto, Processo e Produção:Papéis e ResponsabilidadesPapéis e ResponsabilidadesEngenharia de Produto Converter as necessidades e os desejos

dos clientes em solução técnica através de especificações de engenharia.

Engenharia de Processo Definir como serão atendidas as especificações de engenharia visando a fabricação do produto final.

Produção Cliente da engenharia de produto e processo. Responsável pela execução das instruções e procedimentos estabelecidos. Garante o atendimento do Plano de Produção.


Engenheiro de Produto, Processo e Produção:Engenheiro de Produto, Processo e Produção:Perfil ProfissionalPerfil Profissional

Engenheiro de Produto - Visão de longo prazo;- Perfeccionista;- Evita refazer trabalhos impostos pela engenharia de processo e produção.

Engenheiro de Processo - Visão de médio prazo;- Evita mudanças tardias no projeto exceto quando estas são relatadas à manufatura;- Conhece as capacidades da produção;- Sabe identificar os pontos fortes e fracos da fábrica e dos equipamentos.

Engenheiro de Produção - Visão de curto prazo;- Envolve-se com os problemas cotidianos inerentes à dinâmica da produção;- Visto muitas vezes como “bombeiro”;


Estudos de CasoEstudos de Caso

- Ford: Projeto TaurusStoner & Freeman (1990).

- General MotorsSmith & Reinertsen (1997). Slack (1993).

- EMBRAER Jatos Embraer 170/190http://pessoal.utfpr.edu.br/anacristina/arquivos/Embraer.pdf [18.10.2011]

- VALTRAProjeto Trator Série Awww.valtra.com.br [18.10.2011]

Práticas Adotadas:

• Engenharia Simultânea;

• Engenheiros de produto, processo e produção trabalhando lado a lado desde o início do projeto;o Forte utilização dos métodos DFX,

em particular DFMA.

• Integração de experiências do pessoal de produção ao time de projeto;

• Integrar clientes, fornecedores e parceiros ao time de projeto (co-design).


Integração entre Produto, Processo e Integração entre Produto, Processo e ProduçãoProdução

( )

( )

ProduçãoProduto


Recomendações para Aumentar a integração Recomendações para Aumentar a integração entre engenharia de produto, processo e entre engenharia de produto, processo e produçãoprodução

• Adoção de um modelo unificado para o PDP;

• Antecipar o envolvimento entre engenharia de produto, processo e produção no PDP;

• Propiciar um ambiente em que as atividades sejam realizadas simultaneamente;

• Introduzir as técnicas de DFA e DFM;

• Adequar o layout ao ambiente de desenvolvimento integrado;

• Alinhar a organização mediante comunicação.


Adoção de um Modelo Integrado para o PDPAdoção de um Modelo Integrado para o PDP

87

Pré-desenvolvimento Desenvolvimento Pós-desenvolvimento

Planejamento do Produto

Projeto Informacional

Projeto Conceitual

Projeto Detalhado

Preparação Produção


Planejamento Estratégico dos

Produtos

Acompanhar Produto e Processo

Descontinuar Produto

>> Gates >>

Modelo Unificado para o PDP

Gerenciamento de mudanças de engenharia

Melhoria do Processo de desenvolvimento de produtos

Processos de Apoio

(Rozenfeld, 2006).


Compreender o Processo de Desenvolvimento de Produtos;

Adquirir e registrar o conhecimento para uso posterior – Lições Aprendidas;

Linguagem comum - Minimizar as diferenças de entendimento do PDP (envolvidos podem utilizar vocabulário próprio de sua área de atuação);

Definir responsabilidades aos envolvidos no processo;

Definir uma base para a tomada de decisão durante o desenvolvimento do produto;

Garantir o fluxo de informação.

VantagensVantagens dada utilizaçãoutilização de de ModeloModelo para o PDP para o PDP


Permitir o envolvimento antecipado da engenharia de processo e da produção no processo de desenvolvimento de produto, ou seja, integrar o engenheiro de processo e produção à engenharia de produto.

Similarmente, inteirar o engenheiro de produto dos processos de chão de fábrica, para que possa se familiarizar com os processos de fabricação.

Antecipar o envolvimento entre EngenhariasAntecipar o envolvimento entre Engenhariasde Produto, Processo e Produção no PDPde Produto, Processo e Produção no PDP


Fase IDefinição do

Projeto

Fase IIPlanejamento

do Projeto

Fase IIIDesenvolviment

o do Projeto

Fase IVValidação

Fase VImplementação

Fase VIFechamento do

Projeto

ProtótipoAmostra de Engenharia

Lote Piloto

Início da Produção

ProduçãoProcesso

MontagemVirtual

Revisão de

Projeto

Revisão de

Projeto

Testes de

Validação

AuditoriaPós-Produção

Produto

Desenvolvimentodo

Processo


Introdução das metodologias de EngenhariaSimultânea / Desenvolvimento Integrado de Produtos no PDP.

X

Propiciar um ambiente em que as atividades Propiciar um ambiente em que as atividades sejam realizadas sejam realizadas simultâneamentesimultâneamente..


Organização Matricial & Equipe Multidisciplinar Organização Matricial & Equipe Multidisciplinar

Equipe Multidisciplinar

Engenheiro de Produto

Engenheiro de Processo

Engenheiro de Produção

Analista de Marketing

Analista Financeiro

Engenheiro de

Qualidade

Analista de Materiais

Gerente do Projeto

Gerente do Projeto


Por que Por que trabalhartrabalhar emem estruturaestrutura matricialmatricial??

Gestão de Projetos

Engenharia do Produto

Engenharia de Processo

Produção

Qualidade

Custos

Logística(Suprimentos)

Marketing

Projeto Informacion

al

Projeto Conceitual

ProjetoDetalhado

Preparaçãoda

Produção


AltoMédioBaixo

Macrofase Desenvolvimento


Conscientizar os engenheiros de produto sobre a influência de seusdesenhos sobre os tempos e a qualidade da fabricação e montagem.

Benefícios do DFMA:117 estudos de caso envolvendo 56 empresas. 11 empresas citam economia média anual em custo de US$ 1,4 milhões

Fonte: Boothroyd & Dewhurst Inc. 2002.

Introduzir as técnicas de DFA e DFMIntroduzir as técnicas de DFA e DFM


Concepção do projeto do produto

Projeto para a montagem (DFA)

Seleção de materiais , processos e estimativas de custos

Melhor conceito de projeto

Projeto para a fabricação (DFM)

Protótipo

Produção

Detalhamento do projeto para minimização dos custos de fabricação

Sugestões para a simplificação da estrutura do

produto

Sugestões de processos e materiais mais econômicos

Estruturação da Aplicação do DFMA no Projeto do Produto

(Boothroyd & Dewhurst, 1994).


Transmissão Automática ReduçãoTempo de Montagem 29%# componentes 20%# operações de

montagem 23%

REFERÊNCIA NA APLICAÇÃO do DFMA.

Treina milhares de engenheiros.

Atinge reduções de US$ Bilhões em custo de operação.


Lanterna traseira Ford Ranger

# componentes 22%Custo de montagem 52%

Redução


Adequar o layout ao ambiente de Adequar o layout ao ambiente de desenvolvimento integrado.desenvolvimento integrado.

• Projetos de desenvolvimento de produto de grande porte podem de fato ser diretamente influenciados, POSITIVAMENTE OU NEGATIVAMENTE, pela disponibilidade de instalações adequadas.

“Sala de Comando” do projeto, por exemplo, são instalações que contribuem para a coesão da equipe e, em última análise, para seu sucesso.

“Um dos resultados do desenvolvimento do projeto Prius foi o Obeya – Sala de Comando – onde o engenheiro-chefe reúne os membros da equipe responsável pelo projeto. É ali que a engenharia simultânea tem condições de ser implementada com maior eficiência por todos os participantes.”

Takeshi Uchiyamada,Primeiro engenheiro-chefe do híbrido Prius.


O que a O que a ““Sala de ComandoSala de Comando”” proporciona?proporciona?

Ao Time de Projeto:

o Escritórios próprios;o Instalações amplas e bem

equipadas;o Salas de reuniões;o Local para armazenar

documentos gerados durante o projeto;

o Área de convivência;o Outras amenidades que lhes

possibilitem mergulhar no projeto.

À Alta Administração:

o Acesso fácil e informal a equipe;

o Verificação imediata sobre o andamento do projeto;

o Acesso imediato às últimas informações relacionadas ao projeto examinando quadros fixados nas paredes ou arquivo com a minuta da última reunião;

o Acesso à informação sem interromper o trabalho da equipe de projeto.


Alinhar a organização mediante Alinhar a organização mediante comunicação.comunicação.

COMUNICAÇÃO: Poderoso elemento no PDP.

Comunicação deve ser:

* Objetiva * Precisa * Focada

O ambiente do PDP deve proporcionar comunicação seletiva que transmita a informação certa às pessoas certas no momento certo, ajudando-as a tomar decisões adequadas.


Boas práticas adotadas pela Toyota:Boas práticas adotadas pela Toyota:

• Engenheiro-chefeo Proporciona importante orientação e cria alinhamento.

• Sala de Comando ( Obeya )o Mecanismo para uma permanente comunicação multifuncional e

controle das situações.

• Relatório A3o Cria disciplina e padroniza a comunicação.

• Desdobramento de Diretrizes ( Hoshin Kanri )o Alinhamento organizacional.

101Engenharia do Produto - Prof. Me. Alberto Leon Simões 101

“ Não há problema em uma empresa que

um grande produto não resolva.”Carlos Ghosn,

CEO, Renault-Nissan.


pontifícia universidade católica do rio grande do sul ...€¦ · obter certificado de...

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