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Gestão:Primeira

uma transição de impacto

Olá!A experiência do LAB SSJ no desenvolvimento de mais de 2 mil profissionais de primeira gestão por ano nos levou a aprofundar nossas pesquisas com foco na formação de um novo gestor.

Nesse processo, entendemos que, para superar a atual falta de profissionais preparados para assumir de imediato uma posição de liderança e, ao mesmo tempo, dar conta de um cenário complexo e imprevisível como o de hoje, é fundamental fortalecer o pipeline de líderes desde o primeiro nível gerencial. Por isso, é cada vez mais indispensável cuidar dessa transição de carreira, que tem impacto tanto nos resultados do profissional, como no plano estratégico de sucessão do negócio.

Nesta nova edição do Pocket, apresentamos em síntese as questões que envolvem a primeira gestão e as novas perspectivas necessárias para quem se senta pela primeira vez na cadeira de líder, ajudando profissionais e empresas a reconhecer os desafios desta passagem.

Boa Leitura!

Com o ritmo acelerado do mercado, a demanda por profissionais preparados para assumir a gestão em todos os níveis tomou proporções sem precedentes. Se por um lado a necessidade de gestores prontos no curto prazo é mais intensa, por outro esses talentos são cada vez mais escassos. Assim, as organizações têm sido afetadas pela diminuição do estoque de profissionais prontos para assumir a gestão no momento oportuno.

O futuro da

gestão

reserva de líderes por meio de um processo consistente de escolha e desenvolvimento de gestores tem ganhado importância atualmente. Especialmente o primeiro nível gerencial, já que este é considerado o nível mais crítico da liderança, por exercer uma influência duradoura no desenvolvimento e na carreira de executivos de forma geral.

Nesse sentido, garantir o futuro da gestão vai depender, cada vez mais, de impulsionar um pipeline de líderes desde o primeiro nível para atender continuamente as necessidades de negócios e reduzir os riscos de curto prazo.

Sem as pessoas certas para assumir as vagas mais críticas de gestão, as empresas acabam adotando soluções de curto prazo, como contratações inadequadas e promoções de profissionais despreparados, impactando o negócio. Entre os fatores que afetam cada vez mais a cadeia de valor da liderança nas organizações estão: a falta de uma estratégia consistente de desenvolvimento da liderança, a ausência de um processo formal para desenvolver futuros líderes e a escassez de pessoas preparadas para assumir de imediato uma função de gestão.

Por isso, fortalecer o banco de

O primeiro cargo gerencial é uma das mudanças mais desafiadoras da liderança. Esta passagem requer uma transformação profunda, na qual os indivíduos precisam reaprender a pensar, sentir e avaliar de acordo com as novas responsabilidades. Um período de tensão e emoções intensas ligadas ao novo papel.

No entanto, a maioria de gestores de primeira viagem não assume a função com o preparo adequado para enfrentar os desafios da gestão. Esses colaboradores, antes

Transição

crítica

acostumados a investir seu tempo na realização de uma determinada tarefa, podem até reconhecer intelectualmente essa transição, mas raramente compreendem suas responsabilidades ao assumir o novo papel. Muitas vezes, têm dificuldade de abrir mão das atividades que lhe valeram o cargo e continuam a se comportar como colaboradores individuais, competindo com sua nova equipe para executar tarefas que já não devem realizar mais.

Quando não adotam as mudanças necessárias para exercer seu novo papel – principalmente conseguir que o trabalho seja realizado por

meio dos outros –, novos gestores podem acabar obstruindo o pipeline de liderança.

Não é à toa que, segundo pesquisas, 60% dos novos gestores falham nos primeiros dois anos na posição.

De fato, é preciso aceitar que primeiros gestores têm muito a aprender. Para ajudar os colaboradores a realizar esta passagem, é preciso entender as mudanças e angústias que esse profissional terá de enfrentar na função de gestor e, ao mesmo tempo, estimular a aprendizagem por meio de iniciativas de desenvolvimento monitoradas.

Um especialista e executor.

Realiza tarefas técnicas específicas.

Identifica-se fortemente com essas tarefas.

Um indivíduo.

As coisas são feitas por meio do próprio esforço.

Identifica-se com a independência.

ANTES

COLABORADOR INDIVIDUAL

Um generalista e quem estabelece a agenda.

Orquestra diversas tarefas, incluindo finanças, design de produtos, manufatura e organização.

Identifica-se com o negócio ou com a gestão.

Um construtor de network.

Realiza coisas por meio dos outros, incluindo subordinados sobre os quais tem autoridade formal.

Tem forte identificação com a interdependência.

DEPOIS

GESTOR DE PRIMEIRA VIAGEM

O que dizem os

estudiosos?

Linda Hill, 1992. “A passagem de colaborador para gestor de pessoas representa uma profunda mudança de identidade.”

Michael Watkins, 2003. “Em geral, as decisões mais importantes de um novo gestor nos primeiros 90 dias são sobre as pessoas da equipe. Se for bem-sucedido em criar uma equipe de alta performance, o novo gestor poderá exercer mais influência para gerar valor. Caso contrário, enfrentará grandes dificuldades, pois nenhum líder pode alcançar muito sozinho.”

Rob Goffee & Gareth Jones, 2006.“As organizações precisam e os colaboradores querem líderes autênticos. Aqueles que conhecem a si mesmos, sabem em que direção o negócio deve ir e sabem como convencer seus colaboradores a ajudá-los a chegar até lá.”

Ram Charan, 2009. “Gestores de primeira viagem precisam aprender como realocar seu tempo e a valorizar o novo trabalho. Devem parar de pensar em si para começar a pensar nos outros.”

Um novo gestor normalmente chega ao posto com ilusões e expectativas sobre o que significa ser chefe. Baseado em mitos, como o da autoridade e do poder de seu cargo, é levado a negligenciar responsabilidades e colocar em risco o sucesso na nova posição.

Nesse processo, o autoconhecimento, a compreensão dos principais desafios e das novas atribuições são essenciais para que a transição de carreira seja bem-sucedida.

Ter acesso a decisões estratégicas, assumir responsabilidades mais complexas e enfrentar desafios relevantes estão entre as principais expectativas de novos gestores. Embora virar gestor seja estimulante e essa seja genuinamente uma etapa da carreira a ser comemorada, noções comuns sobre o que é estar no comando fazem com que alguns gestores falhem em seu teste inicial na liderança: fazer a gestão de pessoas.

Expectativas x Realidade

Gestores têm autoridade e liberdade significativas para fazer com que as coisas aconteçam.

O poder dos gestores vem de sua posição formal na empresa.

Gestores têm que controlar seus subordinados diretos.

Gestores lideram sua equipe construindo relações com cada indivíduo.

Mitos

Estão vinculados a uma rede de pessoas que os cobram de modo mais intenso.

O poder vem da capacidade de influenciar e estabelecer credibilidade com subordinados,

pares e superiores.

Controle não significa compromisso, e os colaboradores nem sempre

seguirão regras.

Ações direcionadas a um membro da equipe influenciam os demais, afetando

a moral e a performance do grupo.

Realidades

como agentes de mudança e, ao mesmo tempo, ter medo de que as dificuldades sejam usadas contra eles. Por isso, costumam procurar a ajuda do seu superior, e muitos deles encontram apoio. Saber que a gestão é menos sobre autoridade e controle e mais sobre confiança e colaboração pode ajudar a minimizar essas inseguranças.

Embora esse processo leve tempo, gestores em seus primeiros tempos na função precisam ter consciência de si e estar dispostos a mudar e se adaptar. Além disso, precisam entender o impacto que causam na equipe e que criar interdependência no grupo será essencial para obter resultados por meio dos outros.

Uma das primeiras coisas que o novo gestor descobre é que assume um papel mais complexo do que imaginava. Fica surpreso ao perceber que as habilidades que o levaram até ali e que renderam sucesso como colaborador individual são distintas daquelas que o fará ter sucesso na nova posição.

É um rito de passagem marcante, porque na carreira solo ele administrava apenas seu próprio tempo. Esse tipo de adaptação faz com que a maioria dos novos gestores reflita sobre algumas questões: serei um bom gestor? Vou gostar de ser gestor? O que estou me tornando?

Muitos colaboradores podem ter dificuldade em ver a si mesmos

Virei gestor, eagora?

O novo gestor deve mudar o

foco:

Tarefasdas

para

Pessoas

Falarde

para

Ouvir

Fazerde

para

Delegar e engajar

Bons líderes desenvolvem a capacidade de se comunicar, resolver conflitos, formar equipes de alta performance e sabem quais técnicas e ferramentas podem usar para uma dada situação. Se por um lado desenvolver essas habilidades é um desafio único e individual do profissional, por outro a organização deve promover uma boa formação.

Ações indispensáveis

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011.

Foco nas atribuições

de gestor

Comunicação e influência

Clareza sobre o novo papel

de líder

Habilidadesde gestão

Alinhar: expectativa x

realidade

Motivar

Delegar

Solucionar conflitos

Fazer networking (equipe, pares,

liderança)

Ser efetivo na prática como

gestor

Como

facilitar e

acelerar a transição

Vivenciar situações monitoradas condizentes ao papel do gestor antes de assumir o novo cargo pode ajudar na compreensão das suas responsabilidades e do contexto organizacional no qual irão operar. Nesse sentido, iniciativas de treinamento e coaching são essenciais para apoiar a formação de um novo gestor. Da mesma forma, ações de transferência de aprendizagem que sustentem o treinamento formal também são fundamentais.

EXPERIÊNCIA COMPLETA DE APRENDIZAGEM: com início antes mesmo da promoção, o programa deve sustentar e orientar o novo gestor durante e depois do programa formal.

APOIO À PERFORMANCE: é preciso acompanhar e apoiar o desenvolvimento de cada novo gestor continuamente.

ACELERAR A MATURIDADE: é importante prover aos novos gestores ferramentas e experiências monitoradas para que tenham consciência de si, dos outros ao seu redor e da organização.

TRANSFERÊNCIA DO APRENDIZADO

A qualidade no relacionamento com chefes, colaboradores e pares dá o tom da gestão. Além disso, habilidades como ouvir, influenciar e aprender a se posicionar para cima e para baixo são essenciais.

O papel do

novo gestor

apoio

Obter suporte do gestor direto

Compreender a importância de apoiar e desenvolver a própria equipe

Criando conectividade

O que normalmente falta é um mecanismo para fazer com que as peças estejam conjugadas e, consequentemente, façam sentido para o negócio como um todo. É dessa interação que se alcança a robustez e a vitalidade necessária.

Uma vez que as partes do sistema começam a trabalhar de maneira integrada, o processo de liderança torna-se focado, sustentável e frequentemente mais eficiente.

Para abastecer o pipeline de líderança, é preciso pensar o processo de desenvolvimento como um sistema, que integre desde a seleção e recrutamento apropriados dos níveis de entrada de colaboradores, até o diagnóstico que identifique onde o pipeline precisa de reforço. Muitas vezes os processos e programas já estão nas organizações, mas não alinhados à estratégia.

Melhores

práticas

Orientar os gestores sobre como alocar seu tempo e priorizar as atividades no dia a dia. Desenvolver e exercitar

novas condutas por meio da experimentação.

Incentivar a aprendizagem ao longo da vida.

Identificar continuamente potencial dos colaboradores internos e candidatos.

Promover ações para ampliar o autoconhecimento e a maturidade.

Preparar o gestor de gestores para exercer seu papel de formador de líderes.

Prover os gestores com as ferramentas necessárias para a tomada de decisão.

A Pesquisa Primeira Gestão do LAB SSJ traz uma análise sobre essa etapa da carreira. Mais de 4 mil profissionais revelaram as principais questões que afetam o período inicial no cargo e como se sentem nos primeiros meses ao exercer seu novo papel.

Uma organização que apoia seus novos gestores, ajudando-os a desenvolver as competências básicas de gestão terá vantagens surpreendentes sobre a concorrência.”

“

Carol A. Walker

CHARAN, R. Pipeline de Liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. 2ª edição, Editora Campus, 2013.

GOFFEE, R. & JONES, G. Why should anyone be led by you. Harvard Business Review Press, 2006.

HILL, L. A. Becoming a manager: how new managers master the challenges of leadership. Harvard Business Review Press, 2003.

HILL, L. A. & LINEBACK, K. Being the boss: the 3 Imperatives for becoming a great leader. Harvard Business Review Press, 2011.

WALKER, C. A. Saving your rookie managers from themselves. Harvard Business Review, 2002.

WATKINS, M. The first 90 days: Critical Sucess Strategies for New Leaders at All Levels. Harvard Business School Press, 2003.

Bibliografia

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