pme65

o manual do empreendedor brasileiro

participe do movimentoeficiência Cinco pequenos e médios

negócios emergentes que estão ajudando a diminuir o desperdício de recursos no Brasil

pessoas Um método que desperta o espírito

de liderança de seus funcionários

como usar a extraordinária quantidade de informações coletadas na internet para tornar sua empresa muito mais competitiva

www.exame.com.br/revista-exame-pme

setembro 2013 | edição 65 | R$10,90

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Sumário

Marcelo Forlani e Erico Borgo, do site Omelete: negócios e cultura pop

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Julio Neves, da Kangoo Jumps:

revenda de calçados para sites de

material esportivo

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Diogo Almeida, da Sharewater: sistema para evitar o desperdício de água

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8 Carta ao Leitor

10 Rede Social Exame PME

Julio Cesar Feliciano quer saber se compensa reformar sua loja12 Exame PME na Internet

14 Cartas

Capa

30Competitividade Como aumentar as vendas,

descobrir novos mercados e atrair mais clientes com a ajuda do big data — a enorme quantidade de informações coletada pelas novas tecnologias

empresas

50Pós-venda A capixaba Adcos, fabricante

de cosméticos para tratamento de pele, fatura mais de 130 milhões de reais por ano ao praticar atendimento pós-venda para conquistar a fdelidade dos esteticistas

54Comércio eletrônico Criada com o aporte de

investidores de risco, a loja virtual de óculos Lema21, dos empreendedores Jonathan Assayag e Naomi Arruda, deve encerrar seu primeiro ano de atuação faturando 2,5 milhões de reais

56Entretenimento Os sócios Erico Borgo

e Marcelo Forlani criaram a Omelete, que deve atingir receita de 6 milhões de reais em 2013 ao manter um site de notícias, vender produtos e organizar eventos para fãs de cultura pop

mundo

58Gestão A espanhola MagmaCultura

cresce prestando serviços a museus europeus. Agora seus sócios estão abrindo uma flial em São Paulo

Fazer melhor

64Pessoas Como criar um programa

de formação de líderes sob medida para uma pequena ou média empresa

68Benefícios O que precisa ser levado

em consideração na hora de escolher o serviço de alimentação para funcionários mais adequado às necessidades da empresa

espeCial

75Desperdício Conheça cinco empresas

emergentes que ajudam a aumentar a efciência de diferentes setores

Luminae Equipamentos que economizam energia elétricaMobWise Aplicativos para monitorar o trânsito pelo celular RodoLinea Carrocerias de caminhão que diminuem a perda de grãos durante o transporte Recinert Produção de matéria-prima para rodovias e calçadas com resíduos de construçãoSharewater Sofwares para identifcar vazamento de água

livros

92 Vendas O americano Richard

Weylman mostra como extrair dos melhores clientes informações que ajudam a aumentar as vendas

seções21 Para Começar

46 Grandes DecisõesA Kangoo Jumps faturou 4 milhões de reais em 2012 revendendo calçados aeróbicos. Agora o proprietário, Julio Neves, pretende abrir lojas próprias

60 Eu ConseguiNos anos 80, Celso Garcia abandonou o curso de engenharia para organizar viagens de universitários ao exterior. Hoje, ele é sócio da agência de intercâmbio CI, que deve faturar 260 milhões de reais em 2013

63 Na PráticaPara cada fase da vida de um produto ou serviço, um empreendedor precisa de tipos diferentes de vendedor 72 Inovação&Tecnologia

90 Sou Empreendedor

96 Onde Encontrar

98 Abaixo dos 40Eduardo Prange, da Seekr, que produz um sofware para monitorar informações em mídias sociais

75

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Carta ao leitor

Prazer, eu sou a Katiaa

arquiteta Katia Sartorelli, fundadora da

Na reforma — empresa paulistana que dá cursos sobre como fazer pequenas reformas sem gastar muito —, fcou

duplamente feliz ao folhear a última edição da revista. Primeiro, por-que sua empresa constava como um de cinco exemplos de pequenos e médios negócios que estão ajudando mais brasileiros a ter acesso a moradia. Segundo, porque, na entrevista que se seguia à reportagem, Fabio Nogueira, um dos mais importantes empresários do setor, elo-giara o modelo de negócios da Na Reforma, que obtém receitas com fabricantes de material de construção que patrocinam os cursos. “A Katia queria saber se podíamos apresentá-la ao Fabio”, diz Christian Miguel, que escreveu a reportagem. Podíamos.

No fnal de agosto, Fabio convidou Katia e sua sócia Fabiana Dias para visitar seu escritório. Katia explicou como são escritas as cartilhas usadas nos cursos e falou que a empresa vem expandindo sua atuação — recentemente, a siderúrgica gaúcha Gerdau contratou--as para dar palestras a seus executivos sobre o que pensa o consumi-dor da base da pirâmide social. “O Fabio nos aconselhou a aproveitar todas as oportunidades possíveis para construir uma boa rede de con-tatos”, diz Katia, que já marcou uma segunda reunião com ele. “Vou pensar em como posso ajudá-las”, disse Fabio.

Promover contatos entre empreendedores é um dos objetivos do movimento Sou Empreendedor — Meu Sonho Move o Brasil, iniciativa de Exame PME para mostrar como os pequenos e médios negócios são fundamentais para remo-ver os principais entraves ao progresso social do país. A âncora dessa iniciativa é uma série de reportagens especiais. Habitação foi o tema da sexta, precedida de Educação, Saúde, Transpor-tes, Telecomunicações e Cultura. Nesta edição, o assunto é Desperdício. Fora da revista, empreen-dedores de todo o Brasil podem se conhecer na página do Sou Empreendedor — Meu Sonho Move o Brasil no Facebook. Lá, recebem convi-tes para encontros como workshops e happy hours. No último, feito na primeira semana de setembro, foram mais de 100 empreendedores. Quem não foi terá outras oportunidades. É só seguir nossa página para não fcar por fora.

As sócias

da Na

Reforma,

com Fábio

Nogueira

(acima),

e Katia:

networking

depois

de aparecer

na revista

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Maria luiSa MeNdeS

8 | exame PMe | Setembro 2013

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10 | Exame pmE | Setembro 2013

Metas

Livros

Custos

Twitter

Discussões

Negociação

Crédito

Exportação

Agenda

Franquias

Sócios

Clientes

Internet

Tecnologia

Gestão

Vídeos

Marketing

Vendas

Marcas

Inovação

Escambo

Tecnologia

Cobrança

Pessoas

e-commerce

Agronegócio

Rede social Exame pmEAqui estão as discussões mais quentes da nossa rede (www.revistapme.ning.com) neste mês. Participe você também!

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Faltas injustifcadasRecentemente, o curitibano Felipe Melo,

dono da Mmparts, recebeu uma explicação

incomum de uma funcionária que faltou

ao trabalho. “Ela disse que teve de fcar

cuidando da loja da família”, afrmou.

Melo perguntou o que os outros membros

da rede achavam da justifcativa.

Para Diego Maciel, o motivo da falta não

se justifca. “Casos assim são um exemplo

de falta de compromisso com o trabalho”, diz.

Para curtir no trabalho Leandro Oliveira,

sócio da farmácia

Droga Dez, de

Araruna, no interior

do Paraná, perguntou

como lidar com

funcionários que

acessam o Facebook

durante o horário

de trabalho. Thiago

Rosa, da gaúcha Sige

Cloud, afrmou não

ver problemas, desde

que os empregados

entreguem as

tarefas no prazo.

Distância entre franquiasO carioca Andre Luis Aledi é franqueado

da escola de idiomas Yes. Recentemente,

outra franquia da mesma rede foi

aberta perto de sua unidade. Dá para

evitar a concorrência com o mesmo

franqueador? Participe da discussão.

Como fazer telemarketing? Willian Alencar, dono da Favorita

Cosméticos, de Brasília, perguntou quais

cuidados tomar ao implantar uma central

de vendas por telefone. Silvio Berardo,

a Acorp, sugeriu investir num bom

sistema de telefonia. Para Francisco Reisner,

da Quiz Company, é mais importante

treinar o pessoal. “Os vendedores

precisam conhecer bem os produtos.”

Loja em reformas Julio Cesar Feliciano está em dúvida se vale

a pena investir para reformar sua loja, a OK

Informática, de Pouso Alegre, no interior

mineiro. “O investimento é alto

e não sei se compensa”, diz.

Luciane Leme, da Café com

Amor, disse que a mudança

no ambiente pode ajudar

a atrair mais clientes.

“Com a reforma,

até os funcionários

podem fcar mais

motivados.”

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Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

na intErnEt

Briga de gente grande Quase dois terços dos compradores de games nos Estados Unidos têm mais de 18 anos, segundo pesquisa da ESA, associação americana de fabricantes de jogos. Veja no site um estudo divulgado neste ano pela entidade sobre o perfil dos jogadores, os games mais populares e a evolução das receitas desse mercado.

O custo de comer fora de casa Veja uma pesquisa da Associação de Empresas

de Refeição e Alimentação Convênio para o

Trabalhador (Assert) sobre a evolução dos preços

no setor de refeições prontas. Foram consultados

4 400 bares, lanchonetes e restaurantes.

No ano passado, o preço de alimentos e bebidas

subiu quase 10% em relação a 2011.

Uma avalanche de dadosMuitas empresas estão descobrindo como se relacionar melhor com potenciais clientes com a ajuda do big data, como é conhecido o enorme volume de informações sobre os consumidores que as novas tecnologias tornam disponível quase em tempo real. Veja três pesquisas que mostram a queda nos custos das ferramentas de análise e coleta de dados, o impacto do big data nos negócios e as principais dificuldades para aproveitar o potencial das informações recolhidas.

Entretenimento como negócio Leia uma série de reportagens sobre as estratégias

de crescimento de pequenas e médias empresas

que atuam no mercado de entretenimento.

Uma delas é a mexicana Cinemagic, rede de cinemas

cujas salas de exibição ficam em cidades médias

que não comportam unidades de grandes empresas

de projeção de filmes. As salas da Cinemagic

têm estrutura mais simples e o ingresso

custa 30% menos que o dos concorrentes.

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Mercado

Veja exemplos de aplicações e benefícios do big data em setores diferentes da economia

Desafios

Saiba quais os obstáculos a ser superados para obter resultados com o uso do big data

Recursos

Conheça as ferramentas que ajudam a administrar o excesso de informações numa empresa

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Cartas [email protected]

Boas oportunidades estão em qualquer setor da economia. Mas nem todos os negócios são bem-sucedidos, como mostraram os de-poimentos dos empreendedores Bruno Vas-concelos, da Sana Agro Aérea, e Márcio Sant’anna, da Ecom Energia. Ambos já tive-ram de fechar uma empresa, aprenderam com a lição e hoje suas empresas estão entre as que mais crescem no país. Os depoimen-tos deles servem de inspiração para seguir adiante apesar das difculdades.Marcos Rocha | Odontosites

— Caieiras, SP

[email protected]

Os cinco empreendedores retratados na re-portagem souberam enxergar demandas no mercado em que atuam. Muitas ideias de ne-gócios que posteriormente se tornariam um

sucesso foram concebidas em momentos di-fíceis de cada um deles. São situações que nos levam a sair da zona de conforto e a lutarmos pela sobrevivência.Silvan Farias Lima | Fundação de Apoio

à Pesquisa de Minas Gerais (Fapemig)

— Belo Horizonte, MG

@silvanfariaslima

A história que mais chamou a minha atenção foi a do Bruno Vasconcelos. Ele perdeu a mãe e o pai durante sua carreira e teve de fechar uma das empresas da família. Tinha tudo para desistir do empreendedorismo. Apesar disso, manteve a cabeça no lugar e deu a volta por cima. É um exemplo de perseverança.Augusto Barbosa Lima | Embraplangem

— Goiânia, GO

@augusto_barbosalima

Não há receita melhor para expandir uma empresa do que muito trabalho e dedicação. O destino ajuda a transformar em realidade os sonhos dos empreendedores que acordam cedo e dormem tarde, dedicando boa parte de sua vida ao crescimento dos negócios.Álvaro de Queiroz | Nomminal Consultoria

— São Paulo, SP

arte por encomendaO negócio dos empreendedores Luca Parise e Bruno Mengatti tem grandes chances de ser bem-sucedido (Delivery de Obras de Arte, Para Começar, agosto). O Brasil está evoluin-do no mercado de arte, e a venda de gravuras, pinturas e fotos pela internet a consumidores de regiões remotas é novidade. Edson Ribeiro | Colégio Anglo Maringá

— Maringá, PR

[email protected]

O modelo de negócios da Nail on Wall é bas-tante criativo. Há demanda para um serviço delivery de obras de arte não só no Brasil como também no exterior. Os sócios só pre-cisam encontrar bons parceiros, como arqui-tetos, decoradores e artistas plásticos, para ter material atraente para oferecer aos clientes. Henrique Fridman | Ba-Gua

— São Paulo, SP

[email protected]

Lições para empreender Os depoimentos de empreendedores das empresas que mais crescem no país mostraram que o sucesso só vem depois de muita dedicação (Os Realizadores de Sonhos, agosto). Estar à frente de um negócio requer um olhar atento às oportunidades do mercado. Além disso, é preciso pensar positivamente. As histórias da reportagem servem de exemplo para quem deseja abrir ou expandir um negócio.

Guilherme Machado

Inteligência Mobiliária — Vitória, ES

[email protected]

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Cartas


Vender na práticaConcordo com o poeta e escritor português Fernando Pessoa quando ele diz que “nave-gar é preciso” (O Abismo das Vendas, Na Prática, agosto). Mas a viagem não precisa ser como na época das grandes navegações. Hoje, temos ferramentas para não perder-mos vendas. Um bom time de vendedores também é essencial para as empresas. Lorenzo Busato | Grupo Supera

— Curitiba, PR

O que não se consegue medir num negócio também não poderá ser gerenciado, dizem especialistas em gestão. Na minha empresa invisto em meios de avaliar o desempenho do setor de vendas. Assim, podemos saber como o cliente chegou a nós e aumentar os investimentos nos canais em que temos mais visibilidade. É uma questão de treino. Vale a pena porque costumamos bater as metas tra-çadas e obtemos bons faturamentos.Marcelo Alciati | DZF Treinamentos

— Santo André, SP

[email protected]

Habitação alternativaAs empresas do setor de construção civil são cada vez mais relevantes para a sociedade (Lar, Doce Lar, agosto). Os negócios retrata-dos na reportagem vão no caminho certo porque buscam soluções alternativas para um problema grave do Brasil — a demanda crescente por moradias de baixo custo. Crispim Aquino | LC Soluções

— Caratinga, MG

[email protected]

A reportagem está cheia de dados, empresas e tendências das quais eu não tinha conheci-mento. Como sempre, a revista Exame PME superou minhas expectativas.Leandro Yagome — São Paulo, SP

@leandro.yagome

Gostei muito da reportagem. Ficou dife-rente de tudo o que eu tinha lido a respeito do setor de habitação. Fiquei muito feliz em ter participado dela.Fabio Nogueira | Grupo Pan

— São Paulo, SP

[email protected]

Negócios em redeO Facebook é a melhor forma de entrar em contato com os clientes (Para Enxergar Tudo no Facebook, Inovação e Tecnologia, agos-to). Eu soube da nova busca social em Exame PME e estou colocando as lições em prática.Cristiano Foltran | Foodie

— São Paulo, SP

[email protected]

Vaquinha virtualA reportagem é pertinente quando explica a participação dos doadores que podem virar sócios da empresa (Vaquinha pela Internet, agosto). É importante que essa forma de f-

nanciamento não seja vista como oferta pú-blica de cotas. Caso contrário, a interpreta-ção pode trazer problemas na Justiça.Walmor Cardoso | Cardoso Assessoria

— São Bernardo do Campo, SP

CorrEçÕEs

• O percentual de empreendedores de Minas Gerais em relação ao total do Brasil é 12%. A média de funcionários das 250 pequenas e médias empresas que mais cresceram no país de 2010 a 2012 é 192. O Hospital Me-tropolitano fca em Serra, no Espírito Santo (Os Realizadores de Sonhos, agosto).

Fabio Stort,

da Elfen: uma

homenagem

à revista

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Como entrar em contato com ExamE pmEOs depoimentos publicados nesta seção são selecionados pelos jornalistas de Exame PME entre os comentários enviados por e-mail para o endereço [email protected] e os publicados pelos leitores na Rede Social Exame PME (www.revistapme.ning.com) ou em nossa página do Facebook (www.facebook.com/examepme). Os textos poderão ser modifcados ou reduzidos por motivo de concisão e clareza.

Versos de gratidãoO paulista Fabio Stort é sócio da Elfen, empresa de Mogi Mirim, no interior de São Paulo, que fabrica e revende produtos de limpeza. Nos oito meses de 2013, a Elfen faturou 2 milhões de reais — quatro vezes mais do que no ano passado inteiro. “Coloco em prática dicas das reportagens de Exame PME e sempre tenho bons resultados”, afrma Stort. Em julho, ele participou de um café da tarde promovido pelo Movimento Sou Empreendedor — Meu Sonho Move o Brasil, de Exame PME. Depois do encontro, Stort enviou um e-mail à redação para agradecer a oportunidade. A mensagem trazia um poema com o nome de algumas seções da revista: “Para Começar, tenho Grandes Decisões a tomar, mas o importante é o que ocorre Na Prática, pois, no fm, quero poder dizer que Eu Consegui, pois Sou Empreendedor”.

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edição | leo branconotícias, ideias e tendências para o empreendedor

para começar

O casal de empreendedores Gislene Viana, de 38 anos, e

Fabrício Viana, de 37, teve de desatar um nó comum na

expansão de muitos negócios — a dependência de deter-

minado mercado. Em 2006, eles criaram a FAG Brasil, em

São Caetano do Sul, na Grande São Paulo, para instalar

equipamentos de segurança em ambulâncias e vans es-

colares. No começo, a maioria das receitas vinha de pre-

feituras e hospitais. “Sofríamos muito com a pressão por

descontos”, diz Gislene. Em 2008, ao perceber que os

aluguéis comerciais nas grandes cidades estavam subindo,

a FAG passou a transformar furgões em lojas, pet shops,

bares e restaurantes móveis. “Há poucos concorrentes

nesse mercado, e os orçamentos são melhores.” No ano

passado, a FAG faturou 1,2 milhão de reais — 60% mais do

que em 2011. Os novos negócios sobre quatro rodas re-

presentaram 90% das receitas.DA

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Gislene Viana e Fabrício Viana, da FAG Brasil:

projetos para lojas e bares móveis

Setembro 2013 | exame pme | 21

diVersiFiicação

A competição ficou menor

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Francisco

Molina, da

Knut: urso e rei

no batismo

Fatos inusitados podem batizar negócios. O administrador Francisco Molina, de 46 anos, deu o nome de Knut à empresa de cosméticos que fundou em Bauru, no interior paulista, em 2006. Na época, a imprensa falava do urso Knut, rejei-tado pela mãe e criado por biólogos do zoológico de Berlim. Molina sou be que o nome do urso homenageava um rei inglês do século 11. “Foi um reinado prós-pero”, diz. “É o que desejo na empresa.” Molina chama os empre ga dos de sú-ditos e em sua mesa há um urso de pelúcia. O Knut alemão morreu há dois anos. A Knut de Molina faturou 4 milhões de reais em 2012 — 10% mais que em 2011.

INSpIRAÇÃO

De onde vem o nome da empresa

pARA cOmEÇAR

Demissão em público Em agosto, o americano Tim Armstrong, CEO do portal de tecnologia AOL, demitiu um dos diretores da empresa numa conferência da qual participavam mais de 1 000 funcionários. Mais tarde, Armstrong pediu desculpas pela rispidez, mas manteve sua decisão, e o caso foi encerrado. No Brasil, uma demissão em público pode levar a uma condenação ao empregador na Justiça?

SIM.Motivo Demitir alguém publicamente pode ser interpretado por um juiz como desrespeito à honra e à imagem do funcionário que foi dispensado — direitos garantidos pela Constituição brasileira. O episódio pode resultar em indenização por danos morais.

O que fazer Todas as demissões devem ser feitas reservadamente. Recomenda-se que o anúncio da decisão seja acompanhado apenas pelo empregado que será despedido, seu chefe e um representante do setor de recursos humanos. Os motivos da demissão não devem ser espalhados oficialmente a outros funcionários. A exposição pública dos fatos pode ser vista pelo dispensado como um constrangimento — o que pode resultar em condenação judicial ao empregador.

Fernanda Garcez, especialista em direito

trabalhista do Instituto

dos Advogados de São Paulo

pOR DENTRO DA LEI

— Com reportagem de Camilla Ginesi e Rosana Tanus


Setembro 2013 | Exame pmE | 23

Obstáculos ao progresso social são oportunidades de negócios

— michael porter, professor da Universidade Harvard, ao divulgar os primeiros resultados do Índice de Progresso Social, no início de setembro, em São Paulo

A EstrAtégiARosângela e Lígia criaram o ProfCerto, site para cadastrar currículos, oferecer treinamento e certificados a quem pretende concorrer a vagas para dar aula numa escola de línguas. “A dificuldade em contratar bons professores nos mostrou que havia oportunidade para um novo negócio”, diz Rosângela. O acesso ao site é gratuito a quem busca emprego. As receitas vêm de mensalidades das escolas de idiomas com acesso aos currículos.

Os riscOs“As outras escolas poderiam contratar os melhores candidatos e a minha ficar na mão”, diz Rosângela.

O rEsultAdOA maioria dos clientes do ProfCerto são redes de franquias. “Elas precisam de professores que sigam o mesmo método, enquanto nós queremos o oposto — profissionais que adaptam sua didática às condições do aluno”, afirma Rosângela. “Quase não há concorrência.” Após a criação do site, em setembro de 2012, a Companhia de Idiomas tem recrutado 60 professores por mês. “É dez vezes mais do que antes”, diz Rosângela. “As receitas vão crescer 30% em 2013.”

O futurOAs sócias estão planejando a fusão com escolas de perfil semelhante no Rio de Janeiro e na cidade paulista de Campinas para ampliar a base de clientes.

gAmEs

O mercado amadureceu Uma pesquisa da associação que representa os fabricantes americanos de jogos eletrônicos, divulgada em junho, mos-trou que as vendas de games nos Estados Unidos movimen-taram, no ano passado, 14,8 bilhões de dólares — o dobro de 2002. Metade das receitas veio de aplicativos para celular e redes sociais. Quase dois terços dos compradores têm mais de 18 anos e 45% são mulheres. Veja os resultados do estudo.

O tamanho do setor (em bilhões de dólares)

O perfil dos jogadores (em %)

Evolução das receitas

Divisão do consumo(1)

2002 2007 2012

Aplicativos para celular

e redes sociais

Quebra-cabeça, jogos de tabuleiro e de cartas Ação, esportes, estratégia Jogos de interação Outros

Jogos para videogame e computador

7,7 7,1

14,8

Idade (em anos)

Sexo Jogos prediletos

Aparelhos onde jogam(2)

323236

Até 17

De 18 a 35

Acima de 36

55Homens

45Mulheres

6,99,5

68Videogame

37Console portátil

63Computador

43Smartphone

No celularNa internet

13

4

13

70

53

26

14

7

Da

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via

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1. Em 2012 2. Respostas múltiplas Fonte Entertainment Software Association

O QuE AcONtEcEuA Companhia

de Idiomas, de

São Paulo, escola

especializada em

aulas de línguas para turmas

menores com métodos

personalizados, foi tema

de reportagem de Exame PME

em junho de 2012. As sócias

Rosângela Souza, de 44 anos,

e Lígia Crispino, de 48,

previam crescer 30% as receitas

até 2014. A falta de mão de obra comprometia

a expansão. A maioria dos candidatos às

vagas não passava na seleção. Veja o que aconteceu.

JuN 2012


para começar

24 | exame pme | Setembro 2013

aVISo De perIGoPARA QUE SERVE Mostrar a presença de correntes elétricas e materiais tóxicos

QUEM DEVE TER Empresas com geradores e centrais elétricas, indústrias químicas

PREÇO A partir de 6 reais

FITa ZeBraDaPARA QUE SERVE Isolar áreas temporariamente

QUEM DEVE TER Empresas com obras em execução, construtoras, indústrias

PREÇO De 6 a 20 reais o rolo de 200 metros

pLaca aNTIFoGoPARA QUE SERVE Indicar a posição dos equipamentos de combate a incêndio

QUEM DEVE TER Casas noturnas, lojas, shoppings, indústrias, escritórios


SeGuraNça

Sinais de perigo Objetos de sinalização, co-

mo cones, cavaletes, placas

de alerta e fitas zebradas,

podem ajudar a aumentar a

segurança de clientes e fun-

cionários. Saiba a utilidade

de alguns desses equipa-

mentos, exemplos de em-

presas que devem tê-los e os

preços médios praticados

no mercado por unidade.

Desde agosto, bancos e instituições financeiras podem trocar

entre si informações de transações feitas por clientes que

pagam suas contas em dia. Essa é uma das mudanças trazi-

das pelo cadastro positivo, sistema de dados sobre crédito

aprovado no ano passado. “O Brasil era a única das 20 maio-

res economias mundiais sem coletar dados dos bons paga-

dores”, diz Dorival Dourado, presidente da Boa Vista Serviços,

birô de informações de crédito. Entenda como o sistema

funciona e por que ele pode ser útil para os empreendedores.

GLoSSárIo

caDaSTro poSITIVo

1 o que éAté o ano passado, bancos e birôs de crédito só po-diam coletar dados de pessoas físicas ou jurídicas inadimplentes — como consumidores com dívidas atra-sadas no comércio ou de empresas que deixaram de

quitar empréstimos bancários. A lei do Cadastro Positivo, apro-vada pelo Congresso em outubro de 2012, permite ao sistema financeiro levantar também o histórico de pagamento de quem costuma pagar as contas em dia.

2 para quem serveO Cadastro Positivo pode ajudar uma pequena ou média empresa que mantêm os compromissos em dia a reduzir juros em linhas de crédito para capital de giro e a estender prazos com empréstimos para

a expansão do negócio. “Bons pagadores terão condições mais vantajosas nas negociações com os bancos”, diz Dourado.

3 como participarO empreendedor precisa autorizar bancos e em-presas a quem costuma pedir crédito a repassar informações sobre seu histórico de adimplência pa-ra o mercado. Ao pedir dinheiro emprestado ou fa-

zer novo financiamento, o empreendedor pode solicitar a consulta a seu Cadastro Positivo.

Guilherme

Ribeiro, da

Webfones:

comparador

de planos

Fonte Boa Vista Serviços



CONE

PARA QUE SERVE Sinalizar a interdição de uma rua, caminho ou ambienteQUEM DEVE TER Empresas com obras em execução, construtoras, indústrias

PREÇO De 15 a 280 reais

pLACA DOBRÁVEL

PARA QUE SERVE Advertir sobre pisos molhados ou aparelhos em manutençãoQUEM DEVE TER Prestadores de serviços de limpeza, manutenção de empresas


ROTA DE FUGA

PARA QUE SERVE Exibir as saídas de emergência num ambiente movimentadoQUEM DEVE TER Casas noturnas, lojas, shoppings, indústrias, escritórios


CAVALETE

PARA QUE SERVE Orientar o tráfego de carros em pátios, garagens e calçadasQUEM DEVE TER Empresas com estacionamento e que tenham fluxo de pedestres


Quem pode ser acionado judicialmente? Os tribunais entendem que as vítimas de um acidente e seus familiares não têm a obrigação de saber quem é o culpado. Ações judiciais por danos materiais ou morais aos afetados podem ser direcionadas a todos os envolvidos na obra — construtora, empresas contratantes e donos do terreno, por exemplo.

O que é considerado ao estabelecer punições?Nessas situações, os juízes analisam inquéritos técnicos para entender o que houve de errado e estabelecer os graus de responsabilidade pelo acontecimento. A contratante da obra

pode ter a culpa minimizada caso prove ter tomado cuidados antes e após o acidente.

Que medidas são essas? Contratar uma empresa com capacidade para erguer obras de porte semelhante, só iniciar a construção depois de obter todas as licenças e alvarás, prestar apoio às vítimas e colaborar com as investigações.

O que pode ser feito para evitar o incômodo? A aquisição de seguros de responsabilidade civil permite às seguradoras avaliar o risco da obra, reduzindo a chance de acidentes. Quando eles ocorrem, as seguradoras dão assistência jurídica.

pERGUNTAs BÁsiCAs

De quem é a culpaEm agosto, o desabamento na obra

de um imóvel que sediaria uma

loja de roupas em São Paulo matou

dez operários. Exame PME ouviu

advogados para saber quem

deve assumir a responsabilidade

por acidentes em construções

feitas por terceiros e como devem

agir os contratantes dessas obras.

O paulistano Guilherme Ribeiro, de 29 anos, encon-trou numa reclamação frequente dos clientes uma oportunidade para diversificar as receitas de sua empresa, a Webfones, site que vende telefones ce-lulares. “Muita gente se queixa da qualidade da in-ternet móvel no Brasil”, diz ele. “A maioria está in-satisfeita com o serviço, mas não tem paciência para analisar as centenas de ofertas que há no mer-cado.” Em junho, Ribeiro lançou um comparador online de preços e condições dos planos de internet móvel. O site tem links para as páginas das opera-doras de telefonia, que pagam comissões pelo trá-fego que recebem. “Em dois meses, a ferramenta teve 300 000 visitas e gerou quase 10% das recei-tas.” A Webfones prevê faturar 20 milhões de reais neste ano — 150% mais do que em 2012.

TELEFONiA

As reclamações viraram um negócio

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Fontes Éder Andrade (Towbar Sinalização), Oscar Digestani (Planeta Sinalização)



Há três anos, o empreendedor Tiago Resck,

de 30 anos, percebeu que vender para os

concorrentes podia ser um bom negócio. Na

época, ele tinha uma agência de propagan-

da cujo principal negócio era produzir folhe-

tos de divulgação de remédios para indús-

trias farmacêuticas. O surgimento dos ta-

blets deu a Resck a ideia de criar um aplica-

tivo com informações técnicas sobre remé-

dios. “O aplicativo acabou atraindo a aten-

ção de outras agências semelhantes à minha,

que viram nele uma ferramenta para ajudar

a divulgar seus produtos”, diz ele. Em 2010,

Resck fundou a TabMedia, empresa de soft-

wares de São Paulo, que deve faturar 3 mi-

lhões de reais neste ano — o dobro de 2012.

mErcados

O concorrente se tornou um cliente

Tiago Resck, da TabMedia: aplicativos para divulgar novidades da indústria farmacêutica

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Bolos de cara nova

A ideia A confeiteira Bia Forte, de 53 anos, sócia da cafeteria e doceria Brigadeiro, de São Paulo, queria estimular a venda das últimas fatias dos bolos, que costumavam ficar encalhadas na vitrine de sua loja. “Os clientes acham que os últimos pedaços estão envelhecidos e preferem os doces que ainda estão intactos”, diz ela. Há quatro meses, Bia começou a embrulhar as últimas fatias em papel-celofane e a vendê-las pela metade do preço original. “A intenção é que os clientes as vejam como produtos diferentes, e não mais como restos.”

Pró A embalagem diferente e os descontos poderiam chamar a atenção dos clientes.

Contra Os custos com embalagens poderiam aumentar sem que as vendas crescessem.

Resultado Bia reduziu de 70 para dez os pedaços jogados fora por semana. “As receitas com a venda das fatias superam os gastos com papel-celofane”, diz ela.

minha inovação

Bia FortEBrigadeiro — São Paulo, SP

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para comEçar


30 | Exame pmE | Junho 2011

CApA Competitividade

Entenda como o big data — a informações coletadas por novas

para tornar sua empresa muito

PME 65 - MATERIA DE CAPA.indd 30 9/12/13 5:25 AM

Junho 2011 | Exame pmE | 31

extraordinária quantidade de tecnologias — pode ser usado mais competitiva

Bruno ViEira fEijófotomontagEns fElipE glEssEr



ocê sabia que quem compra fraldas descartáveis

para nenê é um consumidor potencial de cer

veja? A rede de supermercados Walmart, nos Esta

dos Unidos, descobriu essa correlação inusitada ao cru

zar números de vendas nas lojas com padrões de compor

tamento de quem tem cartões de fdelidade. O que a fralda ti

nha a ver com a cerveja? Antes mesmo de entender se havia um motivo ou era mera casualidade, os dois produtos foram colocados lado a lado nas prateleiras. Somadas as receitas, as vendas dos dois itens aumentaram 40%. As pesquisas posteriormente revelaram que os consumidores eram homens que saíam à noite para comprar fralda numa emergência e aproveitavam para levar algumas latinhas. Ocorrido no fm dos anos 90, o caso até hoje é um exemplo clássico de como o cruzamento de dois bancos de dados pode ajudar nos negócios. De lá para cá, nada mudou. Ao mesmo tempo, tudo mudou. O que não mudou: as empresas continuam em busca de um Santo Graal que permita extrair conclusões úteis das informações captadas no relacionamento com os clientes.


Saber o momento ideal de abordar um potencial comprador aumenta

muito a chance de fechar negócio

EldEs MattiuzzoBidu • São Paulo, SP | Corretora de seguros online

Receitas 40 milhões de reais(1)

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1. Previsão para 2013



CONTATOimediATOQuAis dAdOs COleTA Quem entra no site da corretora

de seguros Bidu costuma pre-

encher um formulário com in-

formações cadastrais como se-

xo, data de nascimento, endere-

ço, modelo e ano do carro. “O

site estima para o usuário quan-

to custa a apólice do automóvel

dele em sete seguradoras”, diz

Eldes Mattiuzzo, de 45 anos,

fundador da Bidu.

O Que fAz COm Os dAdOsUm algoritmo dá nota de 1 a 100

para cada potencial cliente que

preenche o cadastro. Quanto

maior a nota, maior a probabili-

dade de ele comprar uma apóli-

ce. O sistema considera mais de

30 variáveis. Quem é muito jo-

vem ou tem carro importado,

por exemplo, ganha nota baixa.

Quem mora no interior, onde há

menos concorrência entre corre-

toras, ganha nota alta. A soma

determina o prazo máximo em

que um funcionário da Bidu pre-

cisa entrar em contato com o

cliente e o canal mais adequado

— chat online, e-mail ou telefone.

“Nossos corretores têm de ligar

no mesmo dia para quem rece-

beu nota alta, mas saiu do site

sem comprar”, diz Mattiuzzo.

resulTAdO“De cada dez ligações telefôni-

cas que fazemos, cinco geram

novos contratos”, diz Mattiuzzo.

POssiBilidAdes A Bidu quer reunir mais dados

sobre quem preenche o cadas-

tro — mas sem aumentar o ta-

manho do formulário, o que po-

de ser um tiro no pé. “Vamos

rastrear quem curte marcas de

carros no Facebook”, diz Mat-

tiuzzo. “A ideia é que nosso ven-

dedor esteja com o máximo

possível de informações sobre o

cliente para abordá-lo na hora

certa e com o melhor discurso.”



Mas também tudo mudou. Na grande maioria das empresas, até um passado não muito distante o jeito de coletar informações não ia muito além de pedir ao cliente que ele preenchesse um cadastro com nome, aniversário e passatempo preferido. Agora, bilhões de consumidores deixam pegadas digitais por todo o lado ao pesquisar no Google, fazer comentários no Face-book, assistir a um vídeo no YouTube ou programar um endereço no GPS do carro, o que está gerando um banco de dados descomunal, denominado big data.

Para negócios de todos os tamanhos, o volume, a ve-locidade e a variedade de dados são ingredientes para um mundo novo de oportunidades. Quando é bem--feita, a análise do oceano de informações pode revelar padrões de comportamento, correlações entre dados até então escondidos, signifcados antes ocultos e aju-dar a prever tendências de consumo. “As empresas nunca colecionaram tantos detalhes sobre o compor-tamento de seus clientes como agora”, afrma Cezar Taurion, gerente de novas tecnologias da IBM no Bra-sil. “Quanto mais elas conhecem seus clientes, mais conseguem fazer sugestões adequadas a eles.”

As estimativas dizem que até 2016 será acumulado no mundo pelo menos 1 zettabyte de dados por mês, o equivalente a quase 50 bilhões de iPads. Você consegue imaginar? Nós também não.

O que os donos de empresas emergentes podem fa-zer com tudo isso? De que forma esse zizilhão de dados pode ser usado para tornar uma empresa mais compe-titiva? Ninguém sabe, com toda a certeza, qual é a res-posta. Mas há quem saiba o que não deve ser feito dian-te da possibilidade de se perder em análises e análises que não levam a nada útil. “Nenhum empreendedor deve cair na tentação de remexer montanhas de dados para tentar fazer uma descoberta mágica”, diz o brasi-leiro Mário Faria, um dos maiores especialistas em big data do mundo (veja entrevista na pág. 42). “É preci-so se concentrar primeiro em algum problema objeti-vo e, depois de obtidas as respostas, aperfeiçoar o mé-todo. Trata-se de uma aprendizagem em que perguntas conduzem a respostas, que geram novas perguntas.”

É o que estão fazendo os cinco donos de pequenas e médias empresas que aparecem nesta reportagem. Eles estão conseguindo transformar uma parte das muitas


Indentificamos ideias para novos produtos analisando

sugestões de clientes

MÁRCIO PEREIRADilady • Fortaleza, CE | Confecção de lingeries


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1. Em 2012



O cliente teM VOZQuais dadOs cOleta A fabricante de lingeries Dilady

recebe cerca de 2 000 contatos

por mês de consumidoras e lo-

jistas por e-mail, telefone e re-

des sociais. “Muitos são para su-

gerir novos modelos de linge-

rie”, diz Márcio Pereira, de 33

anos, sócio da Dilady.

O Que faZ cOM Os dadOsUm sistema identifca palavras

-chave que indicam alta possibi-

lidade de várias pessoas esta-

rem sugerindo algo parecido —

como mudar um tipo de elásti-

co, por exemplo. Periodicamen-

te, os executivos da Dilady se

reúnem para discutir a viabilida-

de de fabricação das ideias su-

geridas. “Quando decidimos fa-

bricar, o primeiro lote é coloca-

do à venda em poucas cidades

para testar o potencial de con-

sumo”, diz Pereira.

resultadOCerca de 70% das receitas da

Dilady vêm de lingeries lança-

das nos últimos dois anos. “Cria-

mos um sutiã para mulheres que

passaram por cirurgia de mas-

tectomia a pedido de quem já

era cliente. Vendeu muito”, diz

Pereira. “Ao debruçarmos sobre

nossos próprios dados, econo-

mizamos um bocado ao dispen-

sar consultorias caras e pesqui-

sas de mercado tradicionais.”

POssiBilidadesA empresa pretende aperfeiçoar

os relatórios incluindo informa-

ções do que é citado sobre as

marcas concorrentes nas redes

sociais. “Também queremos fa-

zer monitoramento automático

do que as principais blogueiras

de moda dizem sobre lingeries,

mas estamos pensando num jei-

to que não torne nossos relató-

rios cheios de blá-blá-blá e pou-

co práticos para tomar deci-

sões”, afrma Pereira.



informações coletadas dentro e fora de suas empresas em ferramentas de inteligência competitiva, que os estão ajudando a aperfeiçoar produtos, descobrir mercados, aumentar as vendas e conquistar clientes.

Esses empreendedores são a prova de como o acesso à tecnologia está, muito rapidamente, deixando de ser um obstáculo para o crescimento dos pequenos e médios negócios. Antigamente, guardar e acessar com efciência um volume relativamente pequeno de informações exigia investimento pesado em hardware, e a instalação levava meses. “Nos anos 90, estocar 1 gigabyte custava 1 000 dólares para as empresas. Hoje, custa 6 centavos”, diz Federico Grosso, diretor da unidade de sof wares para análise de dados da HP na América Latina. Também houve certa popularização dos sofwares de inteligência artifcial, capazes de interpretar fotos e vídeos e classifcar mensagens de acordo com o provável estado de espírito do autor — como reclamações, ofensas ou elogios. É o caso dos algoritmos que monitoram tudo o que é dito sobre uma empresa nas redes sociais. Um serviço desses pode ser contratado hoje por menos de 2 000 reais por mês. “O big data é uma evolução natural da computação em nuvem, em que o poder de arquivamento e processamento das máquinas migrou para a internet. Os custos são rateados com milhares de outros usuários”, diz Grosso.

Uma das possibilidades mais interessantes abertas pelo big data é trabalhar com o que os especialistas chamam de micromercados. Em linguagem simples, signifca identifcar perfs de clientes que compartilham certas características e oferecer a eles atendimento personalizado — algo muito bonito no discurso, mas que fca cada vez mais complicado de praticar à medida que uma empresa cresce. “Geralmente, as empresas separam seus clientes por localização geográfca ou alguma importância fnanceira”, diz Vladimir Motta, gerente da paulista Stone Age, que desenvolve sofwares para análise de dados. “Os algoritmos de alto desempenho podem subdividir os grupos em centenas de outros, classifcados de acordo com o comportamento de clientes com hábitos semelhantes.”

A Target, loja de departamentos americana com 1 800 pontos de venda, é capaz de adivinhar, com boa chance de acerto, se uma cliente está grávida, mesmo


Dividimos os potenciais clientes em grupos de interesses para fazer

uma comunicação personalizada

joão ricardo mendesHotel Urbano • Rio de Janeiro, RJ | Agência online de viagens

Receitas 280 milhõaes de reais(1)

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1. Em 2012



OFERTAS DA HORAQuAiS DADOS cOlETA Desde o primeiro momento que

um potencial cliente visita o Ho-

tel Urbano, site que vende paco-

tes turísticos pela internet, to-

dos os seus passos são monito-

rados — todos mesmo. Um sis-

tema detecta onde ele clica,

onde o mouse para por mais

tempo para ler alguma coisa,

quais palavras são digitadas e o

que coloca e tira do carrinho de

compras. “Nosso sistema faz um

raio X para identifcar quais das

mais de 3 000 opções de via-

gem oferecidas a pessoa tem

propensão a comprar”, diz João

Ricardo Mendes, de 32 anos, só-

cio do Hotel Urbano.

O QuE FAz cOm OS DADOSO sistema cruza os dados captu-

rados e encaixa cada visitante

em um dos 300 grupos predef-

nidos pela empresa. Para cada

grupo, são armadas diferentes

campanhas de marketing, o que

inclui ofertas personalizadas que

vão por e-mail ou aparecem nos

links patrocinados do Google e

do Facebook. “Os grupos são

defnidos por região, idade, e ex-

periências preferidas, como cru-

zeiro ou avião, neve ou monta-

nha”, diz Mendes. Os anúncios

de determinados destinos per-

seguem os usuários na internet

por duas semanas, em média.

RESulTADOEm 2013, o custo com a conver-

são em vendas por cliente caiu

30% como consequência de anún-

cios mais precisos.

POSSiBiliDADESAté agora, o sistema estava fo-

cado na obtenção de novos clien-

tes. A empresa quer usar a mes-

ma lógica para aumentar o indí-

ce de recompras. “Atualmente,

30% de nossas vendas são para

quem já comprou com a gente

antes”, diz Mendes.



que ela não tenha dado essa informação em nenhum formulário. Funcionários do departamento de análise de dados da empresa analisaram o histórico de mulhe-res que haviam entregado lista de presentes que que-riam receber em seu chá de bebê. Descobriram-se al-guns padrões de consumo. Por volta do terceiro mês de gestação, as grávidas passaram a comprar hidratante sem perfume. Alguns meses depois, tendiam a com-prar suplementos de magnésio, cálcio e zinco. Será que o caminho inverso dava certo? Ou seja, mulheres que compram suplementos de vitaminas poucos meses de-pois de ter comprado hidratantes sem perfume esta-riam grávidas? A resposta para essa pergunta um tanto ridícula foi sim em vários casos. Por fm, o departa-mento de análise identifcou uma série de produtos e atribuiu a eles notas de acordo com o provável vínculo que eles poderiam ter com a possibilidade de gravidez. O acompanhamento do consumo de mulheres que usavam seus cartões de fdelidade permitiu acertar, com pequena margem de erro, quantas estavam espe-rando bebê — e até estimar o dia do parto.

Além de mostrar o que os clientes querem, análises por meio do big data podem ajudar a empresa a mu-dar o comportamento dos consumidores. Se uma pes-soa costuma comprar café todos os dias em uma loja, mas muda o hábito no fm do mês porque o salário está acabando, é possível enviar a ela cupons promo-cionais que valem naquele período. Com isso, a loja pode tentar evitar a migração para um concorrente que cobra menos. “A interpretação correta dos dados permitirá às empresas ser mais proativas”, afrma José Coscelli, presidente da ReachLocal, desenvolvedora de sofwares de data marketing.

Outra utilidade para o big data é acompanhar indi-cadores estratégicos em tempo real. “Quando a maio-ria dos dados precisava ser organizada e analisada manualmente, muitos aspectos que podiam atrapalhar as vendas só eram descobertos tarde demais, quando não era possível tomar providências a tempo de rever-ter a situação”, diz Fábio Elias, diretor de big data da Oracle no Brasil. “Hoje, os dados são processados a uma velocidade que beira o instantâneo”.

Recentemente, a loja de departamentos americana Nordstrom encontrou no Pinterest, rede social utiliza-


O cruzamento de dados nos ajuda a promover os funcionários

mais produtivos e bem avaliados

LUAN GABELLINI E FELIPE CATALDIBetalabs • São Paulo, SP | Desenvolvedora de softwares

Receitas 2 milhõeas de reais(1)

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MÁQUINA DE BONUSQUAIS DADOS cOlEtA Todos os 25 funcionários da

paulista Betalabs, desenvolve-

dora de softwares por encomen-

da, são avaliados por produtivi-

dade, cumprimento de prazos e

qualidade do trabalho entregue

aos clientes. “As metas fcam re-

gistradas num sistema que con-

trola as atividades de todos”, diz

Felipe Cataldi, de 23 anos, sócio

da Betalabs. “Os melhores rece-

bem bônus maiores.” A variável

que mais conta pontos para a

avaliação de um funcionário são

as notas que os próprios clientes

dão a ele. “Cada vez que um tra-

balho é entregue, o sistema dis-

para um formulário online de

pesquisa de satisfação para o

cliente”, diz Luan Gabellini, de 23

anos, o outro sócio. “Cerca de

90% aceitam responder.”

O QUE fAz cOM OS DADOSO sistema cruza as opiniões dos

clientes com as notas dadas pe-

los chefes — e compara o resul-

tado com as metas estipuladas

para cada funcionário. No fnal,

a ferramenta gera uma pontua-

ção que indica aqueles que de-

vem receber os bônus maiores.

rESUltADODepois da implantação da ferra-

menta que permitiu incluir a opi-

nião dos clientes, a rotatividade

de funcionários caiu 35%.

POSSIBIlIDADESOs sócios agora estudam como

usar um sistema com um princí-

pio de análise semelhante para

contratar funcionários e estagiá-

rios. “Quando abrimos uma va-

ga, recebemos muitos currícu-

los e não damos conta de anali-

sar todos”, diz Cataldi. “O objeti-

vo é que o sistema ajude na fl-

tragem de currículos antes das

últimas fases de entrevista pes-

soal, separando aqueles que aten-

dem aos requisitos da vaga.”



da por jovens para compartilhar fotos, uma maneira de descobrir rapidamente se as coleções de sua marca própria agradaram. Ao lançar novos modelos de vesti-dos, bolsas e calçados, a Nordstrom divulga imagens de seu catálogo para mais de 4 milhões de pessoas que se-guem o perfl da marca no Pinterest. Diariamente, os gerentes das lojas recebem relatórios que consolidam dados obtidos no Pinterest com outras informações, como previsão do tempo e comportamento de vendas em outras unidades. O material ajuda a defnir que pe-ças precisam ser destacadas na vitrine para correr me-nos risco de fcar mofando na prateleira.

Os exemplos mais bem-acabados de bom uso de big data estão nas grandes lojas de varejo. Mas a tendência é que cada vez mais empresas de diferentes setores en-contrem seu caminho na selva. Bancos e outras insti-tuições fnanceiras, que monitoram milhares de tran-sações por segundo, vêm tentando — nem sempre com muito sucesso — saber o que fazer com as informações que constam numa simples fatura de cartão de crédito. “Cada vez mais empresas nascem com seu modelo de negócios inteiramente com base na análise de dados em tempo real”, diz Coscelli, da ReachLocal.

Trata-se de uma mudança cultural tremenda. “Sem-pre foi dito aos vendedores que eles precisam entender o que faz o consumidor comprar e compreender as ra-zões por trás das decisões. É uma realidade em que anos de experiência são extremamente valorizados”, escreve Viktor Mayer-Schönberger, professor de go-vernança corporativa da Universidade de Oxford, na Inglaterra, no livro Big Data — Como Extrair Valor da Avalanche de Informação Cotidiana. “O big data indica que há outras formas de abordagem, menos in-tuitivas e mais pragmáticas.”

Num ambiente em que há fartura de dados, também há fartura de comparações aleatórias inúteis. O maior obstáculo, portanto, não é tecnológico — é humano. Que perguntas devem ser feitas ao oráculo do big data continua a ser missão do dono da empresa. Quem não entender seu próprio negócio não vai saber também que tipo de informação buscar. Corre-se o risco de fa-zer perguntas erradas e interpretar as respostas de um jeito mais errado ainda. Como se diz, bem torturados os números revelam qualquer coisa.


Usamos dados coletados em mais de 100 fontes para prospectar

clientes em novos mercados

EDUARDO DAGHUMHorus Group • Barueri, SP | Consultoria de prevenção a fraudes


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1. Previsão de mercado para 2012



NO LUGAR CERTOQUAis dAdOs COLETA O negócio da paulista Horus

Group é vender um software

que ajuda as empresas a identif-

car tentativas de compras sus-

peitas por meio de cartões de

crédito. O sistema classifca em

notas o risco de fraude em cada

venda. “Para alimentar o sistema

de notas, um robozinho indexa

mais de 100 fontes de dados pú-

blicos na internet”, diz Eduardo

Daghum, de 46 anos, sócio da

Horus Group. São índices de

inadimplência do consumidor,

estudos sobre setores da econo-

mia, regiões com crédito em ex-

pansão e números que relatam o

aumento de fraudes.

O QUE fAz COm Os dAdOsHá dois anos, a empresa come-

çou a usar os dados já coletados

na web para identifcar empre-

sas de setores que estão enfren-

tando um aumento repentino na

ocorrência de fraudes — e que

ainda não são atendidos pela

Horus. “A área comercial recebe

regularmente um relatório com

uma espécie de guia de quais

empresas procurar para tentar

vender o software”, diz Daghum.

REsULTAdORecentemente, a Horus notou

um aumento de fraudes relacio-

nadas a compras de aparelhos e

planos de celular. “Fomos atrás

das operadoras de telefonia no

momento exato em que elas

buscavam fornecedores de TI e

já fechamos alguns contratos”,

diz Daghum. Em 2012, o alvo fo-

ram as empresas de crédito

consignado, o que ajudou a Ho-

rus a crescer 30% em receitas.

POssiBiLidAdEs O robozinho de coleta de dados

só identifca conteúdos em tex-

to. “Queremos indexar e proces-

sar também conteúdos em ví-

deo e áudio”, diz Daghum.



exame pme Até que ponto saber ana-

lisar grandes quantidades de infor-

mação é essencial para uma peque-

na ou média empresa? Alguns espe-

cialistas dizem que é melhor que

elas se concentrem em dados vitais.

mÁRIO FaRIa É claro que monitorar infor-mações como rentabilidade e fuxo de caixa é fundamental para a saúde fnanceira. Mas is-so não basta — sobretudo à medida que o negócio cresce. Um dos maiores desafos do

empreendedor é expandir sua empresa sem deixar que ela perca as vantagens de ser pe-quena, como agilidade para tomar decisões e fexibilidade para atender a necessidades es-pecífcas de seus clientes. A explosão de da-dos gerados no meio digital e a capacidade das máquinas de processá-los rapidamente permitem conciliar a escala gerada pela ex-pansão com o atendimento a necessidades de diferentes perfs de cliente. Nenhum empre-endedor deveria ignorar essa oportunidade.

Guardar e processar grandes volu-

mes de dados não sai muito caro?

Já foi caro. Hoje é possível contratar serviços acessíveis na nuvem, que detêm algoritmos poderosos para guardar dados de uma empre-sa e cruzá-los com outras bases. Um exemplo simples é o Mailchimp, serviço online para envio de newsletters que cobra a partir de 10 dólares por mês. O Mailchimp compara de-terminado resultado — quantas pessoas com-praram certo produto a partir de um disparo de e-mail marketing, digamos — com o de milhares de outros negócios do mesmo setor e aponta se você está abaixo ou acima da média.

Como um empreendedor pode co-

meçar a trabalhar com o big data?

É fácil se perder em intermináveis rodadas de análises que não chegam a conclusão nenhu-ma. Por isso, recomendo primeiro se concen-trar nos problemas que mais impactam a em-presa. Por exemplo: “Preciso fazer com que meus atuais clientes comprem mais vezes sem aumentar minha verba de marketing”. Em se-guida, procurar os dados que podem ajudar, como registros de atendimento ao cliente e


O brasileiro mário Faria, de 46 anos, foi um dos primei-ros a ocupar no país o cargo de chief data ofcer, nome em inglês para diretor executivo de dados. De 2011 a 2012, sua fun-ção era ajudar o Boa Vista — um birô de informações que vende

ferramentas de análise de crédito — a transformar sua enorme base de dados em novos produtos e serviços. Atualmente, Faria faz parte dos con-selhos de tecnologia da Fundação Bill e Melinda Gates, em Seattle, e do Massachusetts Institute of Technology (MIT). Sua experiência inclui ain-da passagens por companhias como IBM, Microsof e Accenture. De seu escritório, em Seattle, Faria concedeu a seguinte entrevista a Exame PME.

Um dos maiores especialistas em big data diz que as informações não servem para muita coisa se o empreendedor não sabe o que fazer com elas

Os dados não falam por si

PME 65 - MATERIA DE CAPA - PING E NUMERO.indd 42 9/11/13 10:03 PM

avaliações de satisfação no pós-venda. Pode ser interessante buscar fornecedores de tecno-logias que cruzam informações de dentro da empresa com dados de fontes externas. Com o tempo, a empresa pode aperfeiçoar seus mé-todos. Não dá para logo de cara analisar zi-lhões de dados aparentemente sem sentido para extrair descobertas mágicas. É um pro-cesso de aprendizagem — perguntas condu-zem a respostas, que geram novas perguntas.

As decisões baseadas em dados

vão substituir a intuição e a criativi-

dade do empreendedor?

Não. Os dados não falam por si. Os dados são capazes de prever comportamentos e encon-trar novas soluções para velhos problemas, mas só a intuição e a criatividade podem ge-rar ideias de como colocar tudo em prática. Além disso, no fnal do dia, o que realmente nossos funcionários e clientes buscam são experiências de reciprocidade humana: eu confo em você, você confa em mim.

Uma das promessas do big data é

permitir que as empresas tomem

decisões mais certeiras e mais rápi-

das. Como isso funciona na prática?

Vamos supor que um empreendedor esteja lançando novos sabores de gelatina ou io-gurte. Até alguns anos atrás, levaria meses para ele entender o grau de receptividade de seus produtos pelo mercado. Era preciso es-perar os dados de vendas do mês anterior e às vezes fazer pesquisas de opinião. Só de-pois era possível tomar decisões — expandir o lançamento ou interrompê-lo, por exem-plo. Hoje, as empresas podem descobrir em questão de dias ou horas se um novo produ-to ou serviço é um sucesso, usando tecnolo-gias de coleta de dados em tempo real e ana-lisando a repercussão instantânea entre os consumidores com base nas redes sociais. É um ganho de efciência inestimável.

Os negóciOs na era dO zettabyteA profusão de dados gerados no mundo digital e as consequências para as empresas

Volume de dados digitais criado por ano no mundo(1) (em zettabytes)

2011

2012

2013

2015

2020 35

8

5

3

2

Onde as empresas podem buscar informação (em % de respondentes)

Já usam Planejam usar

Mídias sociais (Facebook, Twitter etc.)

46 54

Web (visitantes,

cliques etc.)

66 34

Sensores e chips

47 53

Etiquetas e códigos de barras

43 57

Apps mobile e GPS

39 61

1. De 2013 em diante são previsões/entrevistas com 650 empresas 2. Respostas múltiplas Fontes Economist Intelligence Unit, McKinsey Global Institute e IDC


2012 2013

2014 2015

Investimentos em gestão de dados(1)

(em bilhões de

dólares no mundo)

50

42

34

28

78

73

68

63

49

43

As áreas mais beneficiadas na gestão(2) (em %)

Decisões estratégicas

Marketing

Atendimento ao cliente

Novos produtos

Logística

Recursos humanos

Os principais obstáculos(2) (em %)

Falta de profissionais especializados Demora para filtrar e validar informações Não há processos formais de gerenciamento de dados Falta de tecnologias necessárias para o big data

41393832

Cada zettabyte é igual a...

95%das informações,

como postagens em redes sociais, fotos e

vídeos, ainda precisam ser organizadas para que posam ser úteis

1 trilhãO

de gigabytes

75 bilhões de iPads

1 bilhãO de PCs

250 bilhões de DVDs

PME 65 - MATERIA DE CAPA - PING E NUMERO.indd 43 9/11/13 10:03 PM


grandEs dEcisõEs

Um salto de cada vezA Kangoo Jumps faturou 4 milhões de reais no ano passado vendendo calçados para fazer exercícios em sites de material esportivo, academias e redes de varejo. Agora o empreendedor Julio Neves pretende abrir lojas. É o melhor caminho a seguir? Fabrício bErnardEs

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JUlio nEvEs Kangoo JUmps — São Paulo, SP

Calçados especiais para fazer exercícios físicos | Faturamento 4 milhões de reais(1)

conquista Fornece para lojas virtuais, como a Netshoes, e redes de lojas, como a gaúcha Paquetá

1. Em 2012 Fonte Empresa

PME 65 - GRANDES DECISOES.indd 46 9/11/13 5:38 PM


RafaEl BiasottoUatt? — São José, SC

Objetos de decoração e presentes

faturamento 90 milhões de reais(1)

oempreendedor Julio Neves, de 36 anos, lembra aqueles vendedores de bu-gigangas que aparecem em programas de televi-são falando maravilhas do que vende. O produto em questão é um calçado especial indicado para fazer exercícios aeróbicos que é o principal pro-duto de sua empresa, a paulistana Kangoo Jumps.

Os calçados lembram um par de patins que, no lugar das rodinhas, tem uma espécie de mola que ajuda o usuário a manter um movimento de pula-pula, o que auxilia no fortalecimento dos músculos das pernas. “Os calçados podem ser usados tanto em academias de ginástica como em parques, ao ar livre”, diz Neves. “Estudos mostram que esse tipo de exercício pode queimar até 800 calorias em 45 minutos.”

MIC

HE

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SIN

Oferecer outros produtos•Perspectivas A experiência da Uatt? com a venda

de produtos numa rede de lojas e na internet me en-

sinou que esses dois canais, se bem administrados,

podem ser complementares. Há muitos clientes que

procuram nossos produtos na internet, mas visitam

as lojas para ver como aquilo funciona antes de com-

prar. Para Neves, também pode ser muito vantajoso

ter um espaço físico onde os usuários possam conhe-

cer melhor os calçados vendidos por sua empresa.

•Oportunidades A Kangoo Jumps já nasceu ofere-

cendo um produto altamente inovador. Neves preci-

sa aproveitar essa característica para se diferenciar

dos concorrentes. Uma ideia é oferecer uma linha de

produtos de ginástica de última geração, como bici-

cletas e aparelhos de exercício localizado. Assim co-

mo os calçados aeróbicos, essas opções podem des-

pertar a atenção dos clientes.

•O que fazer Abrir uma rede de lojas é interessante,

desde que Neves consiga criar um bom portfólio de

produtos. No entanto, ainda é cedo para pensar em

expandir por franquias. Neves precisaria testar lojas

próprias por um bom tempo e fortalecer o modelo

de varejo antes de começar a pensar no assunto.

No ano passado, a Kangoo Jumps faturou algo em torno de 4 mi-lhões de reais, mais que o dobro de 2011. Os calçados são importados de uma empresa suíça com a qual Neves frmou um contrato de li-cenciamento. “Temos exclusivida-de para explorar a marca no Bra-sil”, diz ele. Atualmente, a Kangoo Jumps vende os calçados em seu site e também na loja virtual espe-cializada em artigos esportivos Netshoes. No ano passado, meta-de do faturamento veio do comér-cio eletrônico. O restante veio das vendas para redes de varejo de al-cance regional, como a gaúcha Pa-quetá, e de parcerias que Neves frmou com academias de ginás-tica, como Runner, Companhia Atlética e Bio Ritmo.

A expectativa de Neves é que a Kangoo Jumps dobre de tamanho em 2013, atingindo receitas de 8 milhões de reais. Ele acredita que, para sustentar o crescimento, será necessário estruturar um novo ca-nal de vendas, fora da internet. “Não quero depender apenas das lojas com as quais tenho parceria hoje”, afrma. Entre os planos para o futuro está abrir a primeira loja física da Kangoo Jumps em São Paulo no primeiro trimestre de 2014. Para atrair mais a atenção do público, Neves pretende vender, além dos calçados, roupas de gi-nástica, balanças para controle de peso e aparelhos de MP3. “Quero montar um espaço onde atletas, professores de ginástica e profs-sionais de saúde possam encon-trar os produtos adequados para se exercitar e trabalhar”, afrma.

Embora já tenha ideia do que possa ser o futuro da Kangoo Jumps, Neves ainda tem dúvidas sobre a melhor forma de torná-la uma empresa maior. Após a expe-riência com a primeira loja pró-pria, um dos caminhos seria ado-tar o sistema de franquias para f-nanciar a expansão. “Acredito que haja espaço para uma rede de lojas com a proposta da Kangoo Jumps”, diz ele. Essa opção, no entanto, de-penderia de um esforço para sele-cionar uma linha de produtos e frmar parcerias com fornece do-res capazes de acompanhar a evo-lução das lojas. “Kangoo Jumps possui um único produto forte ho-je”, afrma Neves. “Tenho consciên-cia de que, para entrar no varejo, terei de oferecer mais variedade.”

Para falar so-bre as possibili-dades de cresci-mento da Kan-goo Jumps, Exa-me PME ouviu o empreendedor Vitor Barrella, sócio da Leven, rede de academias paulistana es-pecializada em treinamento per-sonalizado, e Rafael Biasotto, do-no da Uatt?, que mantém uma rede de franquias e uma loja vir-tual para vender presentes e arti-gos de decoração. Também opi-nou a consultora Marina Dalul, do Grupo Cherto, consultoria especializada em canais de ven-da. Veja o que eles disseram.

Nos próximos

meses, Neves deve inaugurar a primeira

loja da Kangoo

Jumps na cidade de

São Paulo

pRóximos passos >>




grandEs dEcisõEs

•Perspectivas É inegável que as pessoas têm dado cada vez mais importância ao bem-estar e à saú-de. Por isso as academias estão sempre cheias de alunos e as lojas especializadas em artigos espor-tivos vêm crescendo. Muita gente, no entanto, tem difculdade em manter uma rotina rígida para a prática de exercícios. Os calçados da Kangoo Jumps são uma boa alternativa para quem quer se exercitar durante o tempo livre.•Oportunidades A Kangoo Jumps já tem parcerias com lojas virtuais reconhecidas, mas ainda tem pou-

ca visibilidade no varejo tradicio-nal. Neves precisa expor mais seu produto para que as pessoas co-nheçam seus benefícios.•O que fazer Não acredito que a melhor opção seja lançar uma loja própria. Os custos de implanta-ção seriam altos, e o risco de de-pender de um produto só pode inviabilizar o negócio. Neves deve se concentrar em fechar mais par-cerias com redes varejistas que mantêm seções de produtos es-portivos. Se estiverem mais aces-síveis ao consumidor, os calçados da empresa podem virar moda.

Buscar mais parceiros no varejo

marina dalul

grupo chErto — São Paulo, SP

Consultoria especializada em canais de venda

Vitor BarrElla

lEVEn — São Paulo, SP

Rede de academias de ginástica

Faturamento 2 milhões de reais(1)

Dedicar-se às academias•Perspectivas O mercado esportivo experimentou uma enorme expansão nos últimos anos. Em 2000, havia cerca de 4 000 academias no país. Pouco mais de uma década depois, o número de estabele-cimentos saltou para 22 000. Os donos dessas em-presas estão sempre em busca de novos equipa-mentos e acessórios para aumentar a qualidade do serviço e atrair mais clientes.•Oportunidades A exigência dos alunos das acade-mias tem aumentado. Os clientes estão cada vez mais bem informados e é comum receber gente que quer exercitar partes bem específcas do corpo. Os calçados da Kangoo Jumps podem agradar quem precisa fazer exercícios aeróbicos e procura um pro-duto com tecnologia capaz de absorver o impacto dos saltos e diminuir o risco de lesões.•O que fazer Neves deve se esforçar para fechar mais parcerias com academias. É lá que ele vai en-contrar o público mais receptivo aos produtos da Kangoo Jumps. Com preços a partir de 700 reais, os calçados oferecidos pela empresa não são baratos. Por isso, Neves deve contratar profssionais para dar aulas demonstrativas com o produto nas academias parceiras. Assim, os alunos perceberão com mais cla-reza que benefícios podem obter com o produto.

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próximos passos



A gaúcha Luciana Pa-trício, de 41 anos, via-ja toda segunda-feira de Ca-xias do Sul, cidade onde tra-balha como esteticista, até

Porto Alegre, a cerca de 130 quilômetros de distância. Lá, em uma unidade da Adcos, fa-bricante de cosméticos para tratamento de pele, ela aprende como aplicar os produtos da marca em seus clientes. “Para obter bons re-sultados, esses cosméticos precisam ser usa-dos da forma correta”, diz Luciana, que com-pra os produtos da empresa há mais de dez anos. “Gosto da Adcos porque aprendo mui-to.” Com sede em Serra, no Espírito Santo, a Adcos vende cosméticos como cremes para amenizar estrias e celulites e máscaras para limpeza de pele para mais de 80 000 esteticis-tas. As aulas para esse público fazem parte de uma política de pós-venda fundamental pa-ra a expansão da empresa. “Um bom relacio-namento com as esteticistas é vital para ga-

rantir que fquem satisfeitas e voltem sem-pre”, diz a farmacêutica Ada Mota, fundado-ra da Adcos. “Metade do faturamento de 136 milhões de reais no ano passado veio das vendas para elas.” As receitas da empresa de-vem crescer 35% neste ano.

A Adcos investe no pós-venda desde sua fundação, em 1993. Ada trouxe esse princí-pio de gestão do último negócio do qual foi sócia, a rede de farmácias de manipulação Farmaderm, de Vitória — nos anos 90, ela vendeu sua participação para abrir a fabri-cante de cosméticos. Todos os vendedores precisam cumprir duas tarefas. A primeira é ligar para o cliente 48 horas após a venda pa-ra saber se fcou alguma dúvida sobre o uso do produto. “Pode ser que a esteticista não tenha entendido as instruções ou que o cliente esteja usando o cosmético com a re-gularidade errada”, diz Ada. A segunda tarefa é ligar a cada 15 dias para quem disse ter dú-vidas, até que tudo fque 100% esclarecido.

parasempreComo a capixaba Ada Mota construiu

a marca de cosméticos para tratamento de pele Adcos — que fatura mais de 130 milhões de reais por ano —

ao investir no serviço de pós-vendaCAmiLLA Ginesi

Hoje, há 72 lojas da Adcos em 20 estados — 61 delas foram inauguradas neste ano, quando a empresa estruturou uma rede de franquias. Nesse sistema, o modo de funcio-namento da matriz é reproduzido em cada unidade. Para que a marca tenha uma única personalidade, tudo é padronizado — desde o atendimento até o layout da loja. “A flosofa do pós-venda foi a parte mais difícil de repli-car”, diz Ricardo Maeski, diretor da Adcos.

A rede passou a usar um sofware que avi-sa o vendedor quando está na hora de ligar para o consumidor e saber se está tudo bem.

Sem um objetivo na vida, ninguém é feliz.

O meu sempre foi seguir inovando na empresa

— AdA motA

emPResAs Pós-venda

50 | exame Pme | Setembro 2013

PME 65 - ADCOS.indd 50 9/11/13 11:40 PM


O sofware também registra se o funcioná-rio fez o que tinha de ser feito. “Os sistemas foram concebidos para conciliar padrão com fexibilidade”, diz Maeski. “Se um consumi-dor tem uma reação alérgica inesperada a algum cosmético, por exemplo, o franquea-do pode consultar uma lista de médicos par-ceiros da Adcos para encontrar um que preste socorro imediato.” Para garantir que o pós-venda seja feito da maneira correta, a empresa envia técnicos às lojas a cada dois meses para que eles acompanhem a rotina dos funcionários durante dois dias.

A expansão recente mudou bastante a ro-tina de Ada. No começo, quando a Adcos vendia por meio de distribuidores somente em alguns estados do país, ela própria se en-carregava de explicar pessoalmente a cada um como queria que o cliente fosse tratado. “Hoje não consigo mais tomar conta de tu-do”, diz. Ada ainda cuida de muita coisa. Até hoje, ela visita as cidades em que a Adcos planeja abrir novas unidades. “Nos próxi-mos meses, devemos abrir lojas em Campi-nas, Jundiaí e em outros municípios no inte-rior de São Paulo”, diz ela.

A disposição de Ada é de família. Seus pais, Aquiles Mota, de 89 anos, e Adelaide Mota, de 86, são donos de uma loja de pro-dutos de couro, como botas e tapetes, na ci-dade de Cachoeiro de Itapemirim, no inte-rior do Espírito Santo. Ada conta que, apesar da idade, eles ainda vão trabalhar todos os dias — sempre que podem, visitam os con-correntes das cidades vizinhas para saber o que há de novo no mercado. “Sem um obje-tivo na vida ninguém é feliz”, diz Ada. “O meu é sempre inovar na empresa. É algo que aprendi com meus pais.”

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PME 65 - ADCOS.indd 51 9/11/13 11:40 PM


Divorciada há dez anos, Ada é mãe de quatro flhos — Victor, de 29 anos, Lucas, de 27, e os gêmeos Matheus e Felipe, de 23. To-dos eles tinham menos de 10 anos quando ela criou a Adcos. Exame PME perguntou a Ada como ela mantém a boa aparência, mesmo com flhos adultos e uma empresa para administrar. Ela disse que, diariamente, toma uma cápsula de vitamina C. “Ajuda a manter a elasticidade da pele.”, diz Ada. “Também bebo mais de 2 litros de água por dia. Há 30 anos mantenho essa rotina.” Por dever de ofício, foi perguntada também a sua idade. “Hummm... 50”, respondeu.

Enquanto planejava a criação da rede de franquias, fcou claro para Ada que a quali-dade do pós-venda só continuaria a ser um pilar da expansão da marca se a empresa fos-se capaz de recrutar franqueados dispostos a cuidar de uma região inteira. Assim, embora a empresa tenha 61 unidades da rede de franquias, só tem 27 franqueados — muitos deles têm uma espécie de minirrede, com quatro ou cinco lojas em determinada cida-de ou região. No caso de mercados maiores, como São Paulo e Rio de Janeiro, pode haver mais de um franqueado — mas mesmo as-sim cada um tem seu raio de atuação. Na minirrede, uma das unidades funciona co-mo apoio — nela fcam expostas todas as li-nhas de cosméticos para profssionais.

Quando o plano ainda estava no papel, uma das dúvidas era justamente como en-contrar candidatos a franqueados com fôle-go fnanceiro para ter mais de uma loja. “Converter distribuidores e donos de clíni-cas de estética e de farmácias de manipula-ção em franqueados parecia um bom cami-nho”, diz a consultora de franquias Claudia Bittencourt, que ajudou na expansão. Mais de 70% deles gostaram da ideia, mas a transi-ção teve de ser feita aos poucos. Cada futuro franqueado diminuiu gradualmente a com-pra de produtos de outras marcas até fcar só com produtos da Adcos. Depois, eles foram treinados para trabalhar no varejo.

Desde a época em vendia por meio de dis-tribuidores, a Adcos já fabricava cosméticos destinados ao consumidor fnal, como hi-dratantes, fltros solares e cremes para pre-venção de rugas. Mas, com a criação da rede de franquias, o mix de produtos teve de ser aumentado. “A ideia é que os clientes levem mais produtos a cada compra”, diz Ada. Ho-je, a empresa tem uma linha só de xampus, condicionadores e outros produtos para o cabelo e outra voltada para os homens, com hidratantes e espumas para fazer a barba.

Loja da Adcos em São Paulo: clientes podem testar produtos antes de comprar

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Os números da AdcosA evolução do crescimento da empresa

Faturamento (em milhões de reais)

a adcos constrói uma rede com 72 lojas da marca. Seus produtos

chegam a mais de 80 000 esteticistas

a empresa começa a trabalhar para que

donos de clínicas de estética tornem-se

franqueados

ada Mota, sócia de uma rede de farmácias de manipulação, cria a adcos para fabricar

produtos estéticos

1. Estimativa

“Pretendemos seguir criando novos cosmé-ticos”, diz Ada. Entre os planos para o futuro da empresa está aumentar as vendas nas unidades voltadas para o consumidor fnal. “Antes, apenas 20% das receitas vinham das vendas para esse público”, diz Ada. “Em ape-nas um ano, subiu para 50%.”

Redes destinadas tanto a clientes fnais quanto a profssionais não são tão inco-muns. A catarinense Portobello Shop, cadeia

de lojas da fabricante de pisos e azulejos Por-tobello, faz algo bastante parecido — as uni-dades atendem pessoas físicas e vendem por atacado para pequenas construtoras. “Essa fexibilidade ajuda a gerar movimento nas lojas e a aumentar a escala na linha de pro-dução”, diz o consultor de franquias André Friedheim, da Francap. “Está cada vez mais comum encontrar indústrias que criam re-des de franquias para valorizar a marca.”

EmpRESAS pós-venda

1993 20132002

183 (1)

161,5

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EmpRESAS Comércio eletrônico

Em seu primeiro ano de atuação, a Lema21 deve faturar algo em torno de 2,5 milhões de reais ao vender óculos de grau e de sol pela internet ChRiStiAn miguEl

no começo do ano pas-sado, a administradora Naomi Arruda, de 34 anos, e o engenheiro Jonathan Assayag, de 30, passaram

um mês fazendo um mochilão por pequenas cidades próximas a Hong Kong e Shenzhen, na China. Eles estavam cumprindo um rotei-ro de visitas para defnir quais seriam os fa-bricantes das armações da Lema21, a loja virtual de óculos de grau e de sol que esta-vam planejando lançar alguns meses depois. Durante as visitas, Naomi e Assayag chega-ram a passar horas numa linha de monta-gem para ajudar compenetrados operários chineses a montar milhares de óculos. “Fe-chamos contratos com fabricantes muito experientes, que fornecem óculos para mar-cas como Lacoste e Chanel”, diz Naomi. Em seu primeiro ano de atuação, a Lema21 de-verá vender 9 000 pares de óculos pela inter-net — o que renderá um faturamento esti-mado em 2,5 milhões de reais.

Desde que entrou no ar, no começo de 2013, a Lema21 vem oferecendo 130 varia-ções de óculos (entre modelos e cores dife-rentes) a um preço único — 267 reais, que podem ser pagos em até seis vezes. O valor,

É tudo armação

Criamos óculos com um design que agrada aos jovens, e o preço cabe no bolso deles

— nAomi ARRudA

segundo os sócios, é menos de um terço do que seria pago por um par de óculos com o selo de grifes famosas, como Armani e Prada. Isso é possível porque a Lema21 usa sua pró-pria marca e, portanto, não precisa pagar royalties a ninguém. “Queremos criar uma grife brasileira de óculos com um design que agrade aos consumidores jovens e que tam-bém caiba no bolso deles”, diz Naomi.

Diferentemente das redes de óticas tradi-cionais, a Lema21 não precisa arcar com cus-tos fxos, como o aluguel de pontos de venda em shopping centers ou ruas movimentadas. Essa é a principal vantagem de estar na inter-net — o que ajuda a Lema21 a ter um preço competitivo. Não manter nenhuma loja físi-ca, por outro lado, faz com que a empresa contrarie um preceito básico de quem usa óculos — o de que é inviável comprar online algo que já é difícil escolher no mundo real. A decisão de comprar óculos muitas vezes de-pende de experimentar o mesmo modelo

várias vezes, ver se o desenho da armação combina com o rosto e saber se fca confortá-vel. A proposta de Naomi e Assayag é vencer essa barreira. Clientes de mais de 30 cidades podem ter acesso, por meio do site, a um sis-tema de prova em domicílio. Funciona as-sim: os interessados escolhem no site quatro armações. Após escolher, o cliente autoriza uma cobrança de 267 reais, o preço de um par de óculos, em seu cartão de crédito. Uma transportadora entrega uma caixa com as quatro armações no endereço escolhido e, alguns dias depois, volta para buscá-la. Se o cliente tiver gostado de alguma opção, é pre-ciso enviar a receita das lentes pela internet para receber depois os óculos prontos. Caso não tenha gostado de nada, a cobrança no cartão de crédito é estornada e a Lema21 co-bra apenas o valor do serviço da degustação, 35 reais. Os sócios não revelam qual é a por-centagem de degustações que se convertem em vendas — sabe-se apenas que 40% das D

an

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PME 65 - LEMA 21.indd 54 9/11/13 3:39 PM


plano de visãoOs principais aspectos do modelo de negócios da Lema21

DEgustaçãoClientes de pouco mais de 30 cidades podem encomendar uma caixa com quatro pares de óculos para provar em casa — e só depois decidir se vão ou não comprar uma peça. Cerca de 40% das vendas vêm desse sistema

tErcEirizaçãoOs óculos da Lema21 são produzidos em fábricas chinesas com experiência em fabricar peças de grifes famosas, como Lacoste e Chanel. Os lotes de armações demoram, em média, três semanas para chegar ao Brasil

EngajamEntoPara cada par de óculos vendido, a Lema21 doa o equivalente ao custo de uma peça para uma instituição que apoia projetos de distribuição de óculos em comunidades carentes no Brasil

receitas vêm das cidades atendidas pelo siste-ma. O restante vem das vendas a clientes que “testam” os óculos por meio de um aplicativo com a ajuda de uma webcam.

Especialistas em comércio eletrônico acre-ditam que a degustação pode gerar um risco para a Lema21. “O frete representa, em mé-dia, 58% dos custos logísticos de uma loja virtual no Brasil”, diz o consultor Maurício Salvador, um dos responsáveis por um estu-do recente sobre logística no comércio ele-trônico. “Os donos da Lema21 terão de testar o serviço bem devagar para não aumentar demais os custos e corroer as margens.”

Ainda é cedo para dizer se a Lema21 vai superar todos os desafos e poder expandir. Estima-se que a operação atingirá seu ponto de equilíbrio apenas no primeiro semestre de 2015 — e a partir daí comece a dar lucro. Até lá, a empresa contará com um aporte de 3,2 milhões de reais feito no início da operação por investidores como os brasileiros Romero Rodrigues, fundador do Buscapé, e Luis Ma-rio Bilenky, ex-presidente da rede de óticas Fotótica. “A Lema21 tem potencial para mu-dar a forma como o brasileiro compra ócu-los”, diz Bilenky. “Tenho certeza de que ela tem muito espaço para crescer.”

Assayag

e Naomi, da

Lema21: aporte

antes de

dar lucro

PME 65 - LEMA 21.indd 55 9/11/13 3:39 PM


EmpRESAS Entretenimento

mistura popA Omelete deve faturar 6 milhões de reais em 2013 com a venda de produtos, conteúdo e produção de eventos para consumidores apaixonados por super-heróis, histórias em quadrinhos e flmes de fcção científca ChRiStiAn miguEl

Erico Borgo e

Marcelo Forlani,

da Omelete:

diversifcação

PME 65 - OMELETE.indd 56 9/11/13 5:44 PM


o designer Erico Bor-

go, de 37 anos, e o publi-citário Marcelo Forlani, de 38, podem passar horas falando sobre as maldades de Darth

Vader em Star Wars ou o fnal de temporada de alguma série sobre zumbis — não só por-que são apaixonados por vilões e mocinhos mas porque querem ganhar dinheiro com essas coisas. Eles são fundadores da Omelete, que mantém um site de notícias sobre flmes, séries e quadrinhos, tem participação em lo-jas virtuais e faz eventos. A especialidade da

grupo francês de relações públicas Publicis, incentivou a entrada da Omelete no varejo online. Recentemente, a empresa adquiriu uma parte minoritária de duas lojas virtuais. Uma é a Mundo Geek, que vende artigos de decoração, roupas e acessórios com estam-pas de super-heróis e de personagens de fl-mes e séries. A outra é a Delapraka, importa-dora de eletrônicos. “As lojas vendem produ-tos que interessam aos visitantes do site e dos eventos”, diz Mantovani.

A ideia de vender produtos e serviços para esse público faz sentido — seu poder aquisiti-vo permite comprar muitas novidades. Essa é uma das conclusões de uma pesquisa que identifcou as tendências de consumo do mercado da Omelete. Quase 85% são pes-soas de 17 a 36 anos, metade tem curso supe-rior e mais de 40% recebem acima de cinco salários-mínimos por mês. “A maioria ainda é solteira, vive em grandes cidades e costuma

Com a criação de novos eventos e a participação nas lojas virtuais, queremos

conquistar um número cada vez maior de fãs

— marcElo forlani

Omelete é criar conteúdo para quem adora cultura pop — classifcação que defne toda obra que, ao ser reproduzida, conquista fãs pelo mundo. Um exemplo é a trilogia O Se-

nhor dos Anéis. Tudo começou com três li-vros, escritos pelo inglês J.R.R. Tolkien nos anos 50. Meio século depois, a história virou flme, e milhares de fãs até hoje discutem na internet de onde vem o poder do O Um Anel. Foram feitos jogos para video game e há até uma animação com peças de Lego.

No ano passado, a Omelete faturou 3 mi-lhões de reais — e a expectativa dos sócios é dobrar de tamanho em 2013. Há pouco mais de três anos, a empresa começou a crescer mais velozmente ao diversifcar suas receitas. Em vez de vender apenas anúncios publicitá-rios para o site, a Omelete passou a organizar eventos, como lançamentos de jogos e pré--estreias de flmes. Entre os novos clientes está a Citroën, que patrocina um festival de

gastar boa parte do tempo e da renda com entretenimento”, diz Borgo. Consumidores assim podem ser bem engajados. Poucos meses atrás, a Omelete recebeu uma enxur-rada de críticas por soltar um spoiler no Fa-cebook. As reclamações vinham dos segui-dores da série americana How I Meet Your

Mother, que viram revelado antes da hora um segredo que tentavam descobrir há sete tem-poradas. (Está aí um segredo que Exame PME não pretende revelar.) “Às vezes leva-mos broncas de fãs descontentes”, diz Forlani. “Eles levam entretenimento muito a sério.”

a receita da omeleteComo está distribuído o faturamento da empresa(1) (em %)

5

10

10

25

Eventos

Comércio eletrônico

Publicidade em séries e programas

Licenciamento de produtos

Publicidade no site50

1. Estimativa para 2013 Fonte Empresa

cinema. Uma vez por mês, um flme é exibi-do para cerca de 50 pessoas na loja-conceito da Citroën na rua Oscar Freire, em São Pau-lo. Em seguida, há um debate com os criado-res da Omelete. “Ações desse tipo servem pa-ra criar uma imagem positiva em torno de nossa marca”, diz Alexander Greif, gerente de publicidade e propaganda da Citroën Brasil.

Algumas das ideias para ampliar a atuação da Omelete surgiram depois que o investidor Pierre Mantovani se tornou sócio, em 2010. Mantovani, ex-dono de uma agência de pu-blicidade vendida em 2008 para a Digitas, do

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mundo Gestão


1 Treinamento de mão de obra

Muitos museus têm dificuldade em contratar bons profissionais para atender os visitantes e conservar os acervos. A MagmaCultura recruta candidatos e os prepara com cursos de história e de arte

2 projetos culturais

Os sócios elaboram projetos culturais para ajudaros administradoresdos museusa encontrar novas fontes de receita —o objetivo é depender menos de recursos públicos e de ingressos

3 Consultoria fnanceira

A MagmaCultura presta consultoria para ajudar instituições a aumentar a rentabilidade e cortar custos, desenvolvendo estratégias para atrair visitantes em dias de pouco movimento, por exemplo

As obras da magmaCulturaTrês exemplos de serviços prestados pela empresa

negócio de museuA espanhola MagmaCultura cresceu ao prestar serviços para instituições como os museus do Prado e Picasso de Barcelona. Agora seus sócios estão abrindo uma flial em São Paulo CAmillA GinEsi

nos últimos meses, o mineiro Leonardo Brant, de 43 anos, esteve em mais de 30 museus de cidades como São Paulo, Rio de Ja-

neiro e Belo Horizonte. Nas visitas, ele não estava muito interessado em apreciar obras de arte ou objetos de valor histórico. Seu objetivo era fazer contato com potenciais clientes. Em setembro de 2012, Brant se associou ao casal de espanhóis Artur Duart, de 49 anos, e Im-ma Fondevilla, de 46, donos da MagmaCul-tura — a empresa, com sede em Barcelona, ajuda administradores de museus, bibliotecas e parques a melhorar os serviços, aumentar as receitas e diminuir os custos. “Há espaço para esse tipo de serviço no Brasil”, diz Brant. “Há novas instituições surgindo no país, como o Museu de Arte do Rio e o Centro Cultural Banco do Brasil de Belo Horizonte.”

A MagmaCultura espera faturar 17 mi-lhões de euros em 2013, 15% mais que no ano passado. Entre seus clientes estão museus co-mo o do Prado, Picasso de Barcelona e Palá-cio Güell. Duart e Imma abriram a empresa em 1990. Na época, eles pretendiam montar uma agência de turismo para vender pacotes de passeios nas galerias de arte e instituições de arqueologia de Barcelona.

Com o tempo, eles perceberam que a maioria dos museus que faziam parte do ro-teiro enfrentava problemas semelhantes. Muitos tinham difculdade em contratar mão de obra especializada, como guias e res-

tauradores. Outros precisavam atrair mais visitantes em períodos de baixo movimento, como dias de semana fora da temporada de férias. Na maioria dos casos, os administra-dores procuravam novas fontes de receita para diminuir a dependência de recursos públicos ou da venda de ingressos. “Come-çamos a ajudá-los a achar respostas para es-sas questões”, diz Duart.

Recentemente, a MagmaCultura passou a ajudar os museus a se relacionar com o públi-co por meio da internet. “Está crescendo o número de clientes que nos procuram para fazer campanhas de marketing nas redes so-ciais, desenvolver aplicativos de celulares para os visitantes usarem nos museus e digitalizar arquivos”, afrma Duart.

No Brasil, os sócios pretendem prestar ser-viços semelhantes. “A ideia é começar ofere-cendo treinamento de mão de obra e digitali-zação de acervos”, diz Brant. De acordo com uma pesquisa feita em 2011 pelo Instituto Brasileiro de Museus, apenas um quarto das 3 000 instituições do país possui estrutura ne-cessária para receber turistas estrangeiros. Quase 75% deles ainda catalogam seu acervo manualmente, em livros preenchidos a mão ou fchas datilografadas. “Para se sustentar, um museu precisa ser administrado como uma empresa”, diz Miguel Gutierrez, diretor administrativo da Pinacoteca, em São Paulo. “Por isso, há espaço para fornecedores que ajudem a modernizar a gestão e tornar essas instituições mais efcientes.”

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Há novos museus surgindo no Brasil, e

existem boas oportunidades para crescer nesse mercado

— Leonardo Brant

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O filho rebeldeNos anos 80, Celso Garcia decepcionou o pai ao abandonar o curso de engenharia para estudar administração e cuidar de um programa de estágio no exterior. Hoje, ele é sócio da CI, uma agência de viagens para quem quer estudar em outros países

F ilho de um produtor de arroz do interior do

Rio Grande do Sul, o gaúcho Celso Garcia, de 53 anos, parecia estar destinado a ser agrônomo ou engenheiro. “Meu pai queria que eu cuidasse da fazenda ou tivesse um emprego estável numa grande empresa”, afrma. Garcia chegou a cur-

sar três anos de engenharia eletrônica, mas acabou causando uma decepção a seu pai ao desistir para estudar administração. Fascinado pelos programas de estágio no exterior dos quais muitos de seus colegas de faculdade participa-vam, ele passou a coordenar um programa de intercâmbio. A experiência foi o ponto de partida para a criação da CI, agência de turismo voltada para estu-dantes que faturou 220 milhões de reais no ano passado. Neste depoimento a Exame PME, Garcia conta como foi abandonar os sonhos que a família criou para ele e viver a própria aventura.

Nasci e cresci numa fazenda em Camaquã, município do interior gaú-cho, às margens da Lagoa dos Patos. Ali aprendi de tudo um pouco sobre a vida no campo. Ajudava meu pai na lavoura de arroz e na criação de gado. Nem por isso descuidei da escola. Sempre fui o orgulho da família nos estudos. Meu pai sonhava em me ver formado em agronomia.

Acontece que não me agradava a ideia de passar a vida toda na fazenda. Então, meu pai me aconselhou a fazer uma faculdade e prestar concurso pa-ra trabalhar na Petrobras ou no Ban-co do Brasil. Ele fcou contente quan-do passei no vestibular para engenha-

ria eletrônica, na época o curso mais disputado da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Para meu pai, eu estava com o futuro encaminhado.

Durante a faculdade, um ami-go que estudava administração me falou de um programa de estágio no exterior. Fiquei interessado, mas havia poucas oportunidades para quem cursava engenharia. Descobri, no entanto, que existia uma entidade chamada Associação Internacional de Intercâmbio de Estudantes em En-genharia — Iaeste, na sigla em inglês. Essa organização fcava em Zurique, na Suíça, e não tinha representante no Brasil. Decidi entrar em contato e me

oferecer para abrir um escritório bra-sileiro. Não havia internet, e as chama-das telefônicas internacionais custa-vam caro. Por isso, mandei uma carta.

pouco tempo depois, os responsá-veis pela Iaeste responderam à carta. Disseram-me que já havia alguém interessado em representá-los. Era um professor da Faculdade de Enge-nharia Industrial, em São Paulo. Caso ele desistisse, eles me deixariam orga-nizar o escritório brasileiro. Marquei uma reunião com esse professor e viajei para encontrá-lo em São Paulo. Ele concordou em me deixar assumir a empreitada. Voltei para Porto Ale-gre e convenci o reitor da Universi-dade Federal do Rio Grande do Sul a apoiar a criação da Iaeste no Brasil.

Isso aconteceu quando eu estava no terceiro ano de engenharia. Gosta-va de física e de matemática, mas isso não era sufciente para ser um bom engenheiro. Eu não me identifcava com a profssão. Tomei a decisão de abandonar o curso e prestar vestibular para administração. Foi um choque para minha família e uma decepção para meu pai. Ele não via o curso de administração com bons olhos. Para f

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Eu cONSEGuIcElSO GARcIA cI — São Paulo , SP

O que faz Vende pacotes de intercâmbio para estudantes

Faturamento 260 milhões de reais(1)


PME 65 - EU CONSEGUI.indd 60 9/12/13 12:15 AM

Setembro 2010 | Exame pmE | 61 Agosto 2010 | exame pme | 61

Celso Garcia: “No começo, meu pai fcou

decepcionado. Depois, ele se encheu de

orgulho pela empresa que ajudei a criar”


eu consegui

62 | exame pme | Setembro 2013

— Com reportagem de Yan Boechat

no fm dos anos 80, uma das principais difculdades para quem queria fazer intercâmbio era o preço das passagens aéreas. Custava caro viajar para o exterior. Ficávamos o tempo todo pensando em alternati-vas mais baratas para viajar. Com isso, atraímos clientes que, de outra forma, não teriam condições de estudar ou fazer estágio fora do país. Firmamos um acordo com algumas compa-nhias aéreas para vender passagens pela metade do preço para estudan-tes. Para quem ia fazer intercâmbio na Europa, oferecíamos uma passagem da Linhas Aéreas Paraguaias — com-panhia que não existe mais — de São Paulo para Madri. De lá, os estudan-tes iam de trem até seu destino.

Desde o começo, fcou claro que a missão da CI era ser uma agência

os números DA

cimeu pai, bons alunos estudavam me-dicina, direito ou engenharia.

Fiz vestibular para administra-ção e passei. Antes de as aulas come-çarem, fui convidado para participar do encontro mundial da Iaeste em Tóquio. Isso foi em 1982. A passagem para o Japão custava 3 500 dólares, uma pequena fortuna para a época. Algum tempo antes, minha família havia me dado um Passat de presen-te. Era um carro lindo. Eu o vendi por 7 000 dólares. Meu pai fcou bra-vo e passou meses sem falar comigo. Com o dinheiro, fui ao Japão. Passei dois meses viajando fora do país.

o trabalho com a Iaeste não era remunerado. Mesmo assim, foi uma experiência incrível. Passei todo o curso de administração coorde-nando estágios internacionais para estudantes de engenharia. Lidava o tempo todo com os estrangeiros que vinham fazer intercâmbio no Brasil e com o pessoal das empresas onde os brasileiros iam fazer estágio. uma das pessoas que conhe-ci graças à Iaeste foi Victor Hugo Ba seg gio. Ele foi um dos primeiros estudantes selecionados para um es-tágio no exterior. Depois, Baseggio fcou morando na Inglaterra e perde-mos contato. Eu me formei e, em 1988, estava trabalhando numa empresa de pesquisas em São Paulo quando o re-encontrei. Vivíamos momentos pare-cidos. Ambos estávamos infelizes com nosso emprego e começamos a pensar em abrir um negócio próprio.

nós tínhamos em comum a ex-periência com intercâmbio — eu co-mo representante da Iaeste e ele co-mo ex-estagiário. Percebemos uma oportunidade a ser aproveitada. A maioria dos estudantes não era bem atendida pelas agências de viagens, mais interessadas em vender pacotes para turistas. Embora não entendês-semos nada do mercado de turismo, decidimos abrir uma agência para atender esse pessoal. Pedimos demis-são do emprego e alugamos uma sa-linha no bairro paulistano de Higie-nópolis. Foi assim que abrimos a CI.

de viagens para estudantes. Além dos pacotes de intercâmbio, começamos a oferecer outras opções que pode-riam atrair quem estava na faculdade, como cursos de idioma no exterior.

no início dos anos 90, a CI estava crescendo, e começaram a chegar pro-postas de empreendedores interessa-dos em abrir fliais em várias cidades do país. Tivemos duas experiências, mas não deram muito certo. Baseggio e eu começamos então a estudar co-mo funcionava o modelo de fran-quias. Em 92, a CI se transformou em franqueadora. Abrimos unidades em vários estados brasileiros e ampliamos nossa presença na Grande São Paulo. As franquias foram fundamentais para o crescimento da empresa na se-gunda metade dos anos 90, quando o dólar e o real passaram a valer quase a mesma coisa. As viagens interna-cionais fcaram mais acessíveis para os brasileiros, e as receitas da CI se expandiram rapidamente.

nos últimos dez anos, Baseggio e eu investimos para reforçar o foco da empresa na prestação de servi-ços para quem pretende passar uma temporada no exterior, estudando, trabalhando ou até em uma atividade voluntária. Nosso negócio não é sim-plesmente vender passagens aéreas, pacotes turísticos ou uma vaga num curso. Hoje em dia, não são só jovens e adolescentes que fazem intercâmbio — temos programas para crianças de 9 anos que passam até um mês no ex-terior, longe da família. Uma empresa como a CI não vai para a frente se não transmitir segurança para o mercado.

nosso projeto é chegar a 2015 com 100 lojas. Até lá, planejamos do-brar o faturamento. Às vezes, lembro do Passat que vendi nos anos 80 para bancar minha viagem ao Japão. Foi um momento que mudou minha vi-da. Naquele dia comecei a me tornar empreendedor. Lembro também do meu pai, que já morreu. No começo, ele fcou bravo e decepcionado co-migo — mas, com o tempo, se en-cheu de orgulho ao ver a empresa que ajudei a criar com meu sócio.

clientesatendidos

em 2012

65mil

1. Previsão

Fonte Empresa

Faturamento (em milhões de reais)260(1)

175

2009 2010 2011 2012 2013

220

número de lojas

2009 2012 2013

59 61 65 67 70

2010 2011

200199


Renato Romeo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

na pRática

Setembro 2013 | exame pme | 63

Um vendedor para cada fase da vidaTodo produto ou serviço nasce, se desenvolve, amadurece e caminha para o seu fnal — e cada etapa exige uma estratégia de vendas diferente

alguém aí se lembra da última vez que di-gitou um contrato numa máquina de escrever, as-

sistiu a um flme em videocassete ou fez a barba no barbeiro? Quem res-pondeu sim a pelo menos uma dessas perguntas provavelmente já viu mui-tos produtos e serviços que um dia foram considerados inovadores se tor-narem corriqueiros (e até sumirem). Longe de mim dizer que alguns de vocês estão fcando velhos. É que o tempo, inevitavelmente, chega para todo mundo — e assim como os seres humanos têm um ciclo de vida, os produtos e os serviços de uma empre-sa também percorrem uma trajetória desde o nascimento até a morte.

O que muitos empreendedores ain-da têm difculdade de assimilar é que, dependendo da fase da vida de um produto ou serviço, os clientes preci-sam de estímulos diferentes para con-tinuar comprando. Normalmente, es-sa trajetória pode ser dividida em

quatro etapas principais — introdu-ção, crescimento, maturidade e declí-nio. Para cada uma, é preciso contar com vendedores cujo perfl reúna di-ferentes habilidades.

Nesta coluna, vou concentrar as atenções na primeira etapa, a de intro-dução no mercado. Um bom exem-plo de produto em fase inicial é o cal-çado aeróbico vendido pela empresa Kangoo Jumps, que tem sua história retratada na seção Grandes Decisões (veja na pág. 46). Trata-se de uma es-pécie de mistura entre sapato e pula--pula, usado para fazer exercícios ae-róbicos — o dono da empresa, Julio Neves, afrma que esse tipo de exercí-cio ajuda os clientes a deixar as pernas mais torneadas. É uma novidade para boa parte dos brasileiros. Neves pro-vavelmente deve ter passado longas horas explicando os benefícios da ge-ringonça a seus primeiros clientes.

Em casos como esse, em que o pro-duto ainda é pouco conhecido, o me-lhor perfl de vendedor é o que chamo

de “fechador”, um sujeito de argumen-tos incisivos, capaz de convencer até o consumidor mais cético das vanta-gens de comprar seus produtos e ser-viços. Em geral, esse vendedor precisa ser entusiasmado e extrovertido. Co-mo os clientes ainda têm poucas in-formações sobre o que se pretende vender, o profssional não pode se deixar abater em caso de rejeição. Bons fechadores costumam transfor-mar situações adversas em oportuni-dades para realizar negócios.

Passada a fase inicial, bons produ-tos e serviços entram numa etapa de vendas em expansão. Algum tempo depois, quando todos os consumido-res em potencial o conhecerem, co-meça a fase da maturidade, marcada por receitas elevadas e estáveis. Um dia, quando alguém inventar algo me-lhor, a tendência é que as vendas co-mecem a declinar. Nas próximas colu-nas, vou falar especifcamente do per-fl dos vendedores que mais se adap-tam a cada uma dessas etapas.

Para um produto

inovador, o vendedor

ideal é aquele

capaz de convencer

o mais cético dos

clientes

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fazEr mElhor pessoas

formação casEira

Como funciona o programa de treinamento do Grupo i9, empresa paulista

de tecnologia que nos últimos três anos promoveu 22 funcionários

a cargos de liderança e chefaitalo rufino

Encontrar funcionários com os quais pos-sa dividir a tarefa de liderar um negócio em expansão pode ser um enorme desafo para os empre-endedores. Quase dois terços das empresas brasileiras sofrem com a falta de pessoal com perfl de liderança,

segundo uma pesquisa realizada no país pela consultoria Kienbaum. Como lidar com a escassez de líderes? Em 2010, o economista Leo-nardo Orsi, de 36 anos, começou a promover um programa de forma-ção de gestores no Grupo i9, especializado na prestação de serviços de tecnologia. Desde então, ele formou em casa 22 dos 52 gestores que hoje ocupam cargos de comando. Com sede em Barueri, na Grande São Paulo, o Grupo i9 faturou 24 milhões de reais no ano pas-sado. “Uma empresa em crescimento precisa de funcionários que possam assumir cada vez mais responsabilidades”, diz Orsi. “Com o nosso programa, diminuímos a necessidade de ir ao mercado para contratar gestores.” Veja como funciona o modelo do i9 e algumas su-gestões de como adaptá-lo a outros pequenos e médios negócios.

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identificara necessidade

de líderes

o Grupo i9 costuma promover o curso de formação de líderes duas vezes por ano. O primeiro passo é saber qual a necessidade de novos líderes a ser formados. “Levo em consideração nosso planejamento estratégico, que é revisado anualmente, para ter uma estimativa de quantos novos cargos de gestão terão de ser preenchidos no curto prazo”, diz Orsi. De acordo com a necessidade da empresa, ele elabora o conteúdo e o cronograma do cur-so de formação de líderes. Na primeira eta-pa, o i9 envia um convite aos funcionários

PME 65 - FAZER MELHOR - LIDERES.indd 64 9/11/13 10:27 PM


— quem estiver interessado em participar do programa precisa se inscrever num site na intranet. Geralmente, Orsi não impõe um limite de vagas para o programa. “Acho importante dar oportunidades para que os interessados participem ao menos das fases iniciais do programa de liderança”, diz Orsi.

Como adaptar Muitas empresas não têm um planejamento estratégico detalha-do como o do i9. Nesse caso, é possível identifcar a necessidade de formar líderes observando o que está impulsionando o crescimento das receitas. Normalmente, áreas em que a expansão acontece num rit-mo mais acelerado — como uma atividade na qual foram fechados vários novos con-tratos — são as que têm mais necessidade de novos líderes para conduzir os negócios.

atenção É importante não pressionar os funcionários a participar do programa de formação de líderes. “Os interessados devem se manifestar por conta própria”, diz Orsi. “De outro modo, estaríamos gastando nossos recursos para treinar pessoas que não têm o menor interesse em assumir esse tipo de responsabilidade.”

AvAliAr os pArticipAntes do progrAmA

Na segunda etapa, os funcioná-rios passam por uma avaliação. O obje-tivo é identifcar os pontos fortes e fracos

de cada participante — e depois dar a eles o treinamento mais adequado para que se tornem líderes de fato. “Faço isso com a aju-da dos gestores mais experientes em cargos de liderança”, diz Orsi. “Também peço aos candidatos que se autoavaliem.” Nessa fase, são analisados aspectos do comportamen-to no trabalho — como a capacidade de adaptação a situações difíceis e a facilidade de trabalhar em equipe. O empregado tam-bém responde a um questionário técnico a respeito dos conhecimentos específcos de seu trabalho. No i9, tanto a avaliação dos gestores quanto a autoavaliação dos empre-gados são preenchidas num sofware dis-ponível na intranet da empresa.

Como adaptar Caso o empreende-dor não conte com uma equipe de gestores

o empreendedor leonardo orsi (na cadeira) com os gestores Fábio sá, Alexandre marques,

edson cabral, carlos mota e césar palmieri, do i9 A empresa mantém uma escola de líderes


fazer melhor Pessoas

66 | exame Pme | Setembro 2013

Mais líderesA evolução do faturamento e do número de gestores do i9

“Os objetivos precisam ser claros e mensu-ráveis, com tempo determinado de dura-ção”, diz Adriana Fillipelli, consultora de RH para pequenas e médias empresas.

selecionar os Melhorescandidatos

Depois das entrevistas, orsi se-leciona um pequeno grupo que conti-nuará a ser treinado — o número fnal dos escolhidos vai depender da previsão de quantos novos cargos de liderança previs-tos para abrir no curto prazo. “O ideal é ter, no máximo, 15 pessoas nessa etapa do pro-cesso”, diz Orsi. Quem continua muitas ve-zes acaba sendo transferido de área. Em-pregados oriundos do marketing podem passar um tempo no departamento de f-nanças, ou os especialistas em tecnologia fcarem uma temporada trabalhando com a equipe comercial. “É importante dar aos futuros gestores uma visão mais ampla do negócio”, afrma ele. Na maioria das vezes, a mudança é temporária e dura apenas o tempo de um projeto. Caso o funcionário apresente um bom desempenho na nova função, a transferência pode ser defnitiva. Os candidatos também passam a participar do que o i9 chama de Fórum de Liderança — uma série de encontros quinzenais em que líderes mais experientes dão palestras. Também são feitos workshops nos quais são apresentados problemas pelos quais a empresa já passou para que os participan-tes do programa de formação proponham novas soluções. “Esse formato de estudo de casos ajuda o pessoal a criar maturidade para tomar decisões”, afrma Orsi. Como adaptar Caso não tenha es-trutura para organizar um fórum seme-lhante ao do i9, os funcionários podem ser enviados para palestras fora da empresa.

atenção É preciso ser transparente ao comunicar aos demais funcionários que eles não foram aprovados para participar da fase fnal do processo. Não quer dizer que eles não possam, no futuro, voltar a participar do programa. “Continuamos acompanhando o desempenho de cada um deles, e todos saem do programa com al-gum objetivo a atingir”, diz Orsi.

des a fm de se tornar um líder efciente. “Pro-curamos fazer todas as reuniões num perío-do de 20 dias”, diz Orsi. Nas reuniões, são propostos desafos práticos, com metas a ser alcançadas nas semanas seguintes. Nessa eta-pa, o principal objetivo é identifcar funcio-nários com facilidade para resolver proble-mas e lidar com situações adversas. Funcio-nários com difculdade de lidar com clientes difíceis, por exemplo, podem receber a mis-são de fechar uma série de contratos com compradores reconhecidamente duros nas negociações. “Certa vez, entreguei a um rapaz com difculdade para falar em público a res-ponsabilidade de dar palestras sobre a em-presa aos funcionários recém-contratados”, diz Orsi. “Acredito que as pessoas precisam aprender a vencer as difculdades na prática.”

Como adaptar O importante nessa etapa é dar às pessoas um desafo no qual possam pôr à prova suas qualidades de li-derança. O empreendedor pode, por exem-plo, delegar a tarefa de comandar uma pe-quena equipe ou um grupo de estagiários, ou então de trazer de volta para a empresa um cliente perdido para a concorrência.

atenção É preciso ter critério ao deter-minar quais os desafos que os candidatos a um cargo de liderança precisam superar.

que o ajudem na avaliação individual dos funcionários, ele pode formar uma espécie de grupo de conselheiros — reunindo for-necedores, clientes ou outros empreende-dores — para colaborar no trabalho.

atenção A avaliação não deve se con-centrar apenas num ou noutro aspecto dos funcionários inscritos no programa. “Para formar um bom líder, é preciso considerar um conjunto de qualidades, incluindo o comportamento, a capacidade técnica e a dedicação que o funcionário tem com a empresa”, diz Adriana Chaves, diretora de desenvolvimento da consultoria de recur-sos humanos DMRH.

definir Metas a ser alcançadas

Com base nas avaliações, orsi e os demais gestores do i9 marcam reu-niões individuais com os participantes do programa de formação de líderes. Nos en-contros, o funcionário recebe orientações sobre como melhorar seus pontos fracos e de que maneira aproveitar melhor suas qualida-

1. Previsão 2. Até o primeiro semestre Fonte Empresa

5

10

15

20

25

30

2010 2011 2012 2013

3

6

15

35 (1)

10

19

Gestores formados na empresaFaturamento (em milhões de reais)

24

22(2)



fazEr mElhor Benefícios

fomEzEro

O que deve ser levado em consideração na hora de escolher

um serviço de alimentação para os funcionários de uma empresa

Italo rufIno

Saco vazio não para em pé, já diziam os mais antigos. Sem fazer uma pausa para as refeições, os funcionários de uma empresa costumam trabalhar desmoti-vados. O investimento num serviço de alimentação pode melhorar o ambiente de trabalho e aumentar a produtivida-

de de uma empresa. Ao pesquisar as alternativas para oferecer o benefí-cio a seus empregados, muitos empreendedores fcam com dúvidas — entre elas, o formato mais adequado, os custos envolvidos e as obrigações legais a cumprir. Exame PME conversou com especialistas e empreende-dores para saber o que deve ser levado em consideração.

Quais são os sistemas de alimentação mais comuns nas empresas?

Vales refeição e alimentação Geral-mente são cartões magnéticos em que cada funcionário recebe um crédito mensal para gastar. O vale-alimentação é aceito em mer-cea rias e supermercados. O vale-refeição, so-mente em restaurantes e lanchonetes. refeições prontas Os alimentos são preparados na cozinha do fornecedor e leva-dos à empresa em embalagens de alumínio

— as famosas marmitex — ou em granéis para ser colocados em pratos na hora de servir. refeitório terceirizado As refeições são feitas no local em que serão consumidas, mas por uma empresa contratada, que arca com os custos de manutenção do refeitório e fornece a mão de obra (como cozinheiros, nutricionistas e atendentes). restaurante próprio A empresa ad-ministra o refeitório comprando os alimen-tos e contratando os funcionários responsá-veis pelo preparo das refeições. Também ar-ca com todos os custos de manutenção.

PME 65 - FAZER MELHOR - COMIDA.indd 68 9/12/13 8:31 PM


Luiza Nizoli, da Apdata As refeições feitas na empresa

motivaram os funcionários

e reduziram a rotatividade

O valOr da rEfEiçãOQuanto cobram alguns fornecedores de alimentação em empresas(1)

alelo(2)

O que oferece Cartões de alimentação e vale-refeição

Potencial de funcionários que usarão o serviço A partir de uma pessoa

Preço 16 745 reais (refeição), 16 755 reais (alimentação)

Contato (11) 4003-3663

Ciama refeições Restaurantes terceirizados, refeições prontas e café da manhã

A partir de 20 pessoas para marmitex e 50 para refeições a granel

8 789 reais (a granel) e 8 514 reais (marmitex)(3)

(11) 5514-0704

lC restaurantes Restaurantes terceirizados com opções à la carte, bufê, comida light, grelhados e menu vegetariano

A partir de 50 pessoas

22 088 reais

(11) 3849-0439

Nucleora

Projetos para sistemas de alimentação e cozinhas profissionais

A partir de uma pessoa

260 000 reais para implantação do restaurante, 15 400 reais para manutenção do serviço(4)

(11) 3266-8899

Sodexo Benefícios(2)

Cartões de alimentação e vale-refeição


17 094 reais (refeição), 16 964 reais (alimentação)

(11) 4004-4946

Ticket(2)

Cartões de alimentação e vale-refeição


16 967 reais (refeição), 16 972 reais (alimentação)

(11) 4003-9000

1. Preços mensais pesquisados junto às empresas em setembro de 2013, considerando uma empresa na cidade de São Paulo com 50 funcionários, que façam 22 refeições mensais com os valores nutricio-nais mínimos estabelecidos pelo Programa de Alimentação do Traba-lhador (PAT) 2. Valores obtidos com base nas simulações feitas nos sites das empresas, considerando 15 reais/dia ou 330 reais/mês por funcionário; a rede credenciada pode variar de acordo com o forne-cedor 3. As marmitas são servidas em embalagens de alumínio e a comida a granel é transportada em cubas e servida em self-service 4. Inclui gastos com construção, compra de equipamentos e contra-tação de funcionários para um restaurante de 100 metros quadradosD

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O que considerar ao definir o benefício mais adequado?

Segundo especialistas, a decisão depende da atuação da empresa, da localização de suas instalações e do modo de trabalho dos fun-cionários. O vale-refeição é mais indicado para empresas com infraestrutura limitada e próximas a restaurantes. O vale-alimentação, por sua vez, tem sido usado pelos emprega-dores como substituto da cesta básica devido à praticidade do cartão. As refeições prontas, do tipo marmitex, costumam ser mais práti-cas para funcionários que trabalham longe da sede ou a céu aberto, como em constru-ções e áreas rurais. O restaurante localizado dentro da empresa costuma ser vantajoso para o empregador quando há mais de 50 empregados e é necessário servir mais de uma refeição por dia. Também é uma solu-ção quando a empresa está localizada em re-giões afastadas. Embora a maioria das em-presas escolha terceirizar o restaurante inter-no, há situações em que administrar tudo por conta própria se justifca. É o caso do admi-nistrador Rodrigo Borges, de 33 anos, sócio da Vale Presente, fabricante de cartões de crédito pré-pago de Barueri, na Grande São Paulo. “Trabalhamos com informações sigi-losas de clientes”, diz Borges. “A circulação de gente de fora poderia trazer mais riscos de vazamento de dados.”

A empresa é obrigada a fornecer alimentação aos funcionários?

Não há leis que obriguem as empresas a for-necer o benefício, exceto quando foram assi-nados acordos coletivos com sindicatos. Seja nas situações obrigatórias, seja quando a em-presa simplesmente quer oferecer o benefí-cio, é preciso seguir as regras do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), do Mi-nistério do Trabalho. A lei exige que os fun-cionários que ganham até cinco salários mí-nimos sejam priorizados e que o serviço seja supervisionado por um nutricionista. Em compensação, o programa dá vantagens fs-cais para as empresas que ofertam alimenta-ção aos funcionários. “Os valores que as em-presas gastam podem ser descontados das contribuições que elas fazem ao FGTS e à Previdência”, diz o advogado Danilo Pieri Pe-reira, especialista em direito do trabalho. “É possível também deduzir parte dos gastos no

imposto de renda da empresa.” A companhia pode cobrar do funcionário até 20% do valor do benefício oferecido.

Qual o custo médio dos serviços de alimentação para empresas?

Considerando uma empresa paulistana com 50 funcionários que consomem 22 refeições mensais, conforme as recomendações do PAT, o fornecimento de marmitex custa 8 000 reais. A compra de vales sai por 17 000 reais mensais. Uma terceirização de refeitó-rio custa 22 000 reais por mês. Um restauran-te próprio exige 260 000 reais de construção e 15 000 reais mensais de manutenção.

Quais cuidados devem ser tomados ao escolher o cardápio?

É fundamental ouvir os empregados sobre suas preferências. O levantamento pode ser feito por questionários ou reuniões. “A impo-sição de um cardápio pode causar muitas re-clamações”, diz Fernando Macedo, da Expen-se Reduction Analysts, consultoria em fnan-ças. Foi o que aconteceu na Mega Sistemas, desenvolvedora de sofwares de Itu, no inte-rior paulista. Em 2011, a sede da empresa mudou do centro da cidade para um bairro afastado. Antes, os 250 funcionários comiam em restaurantes conveniados. Com a mu-dança, o sócio Walmir Scaravelli, de 50 anos, contratou um prestador de serviços de ali-

fAzEr mElhOr Benefícios


mentação para o refeitório da empresa. “Mui-ta gente reclamou da falta de variedade e da qualidade dos pratos”, diz. Scaravelli criou um comitê com integrantes de todos os departa-mentos que se reúne com a administração do refeitório periodicamente. As refeições hoje incluem pratos vegetarianos e sem açúcar. “No início, 80% dos comentários eram críti-cas”, diz Scaravelli. “Hoje, 80% são elogios.”

Qual o retorno do investimento em serviços de alimentação?

O maior benefício é o aumento de produti-vidade. Os funcionários de empresas que oferecem alimentação faltam 47% menos e

produzem 60% mais riquezas que os de ne-gócios sem os benefícios, segundo pesquisa da consultoria de recursos humanos Buck Consultants com empresas de 47 países, in-cluindo o Brasil. Há dez anos a empreende-dora Luiza Nizoli, de 52 anos, percebeu que a alimentação dos funcionários prejudicava a qualidade do trabalho de sua empresa, a desenvolvedora de sofwares Apdata, de São Paulo. “Muitos funcionários pediam li-cença ou demissão para cuidar de proble-mas de saúde, quase sempre causados por má alimentação”, diz Luiza. Desde então, ela mantém um restaurante próprio na sede da empresa com alimentação balanceada, que é preparada por nutricionistas. “Os funcio-nários estão mais motivados”, diz Luiza. “A rotatividade caiu 75%.”

Walmir Scaravelli e Paulo Bittencourt,da Mega Sistemas Um comitê de funcionários

escuta as queixas sobre

o restaurante da empresa

DA

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iPad no lugar da maquininha O problema A carioca Alessandra Simas, de 34 anos de idade, dona da Berimbau e Arte, que fabrica roupas para a prática de capoeira, perdia muitos clientes porque não aceitava cartão de crédito e de débito — ela não queria pagar o aluguel da maquininha para pagamentos. “Frequento muitos eventos de luta e aproveito para expor meus produtos”, diz Alessandra. “Mas muita gente não os comprava porque queria pagar com cartão.”

O que foi feito Há cinco meses, Alessandra leva seu iPad aos eventos e o empresta para quem quem quiser pagar com cartão. “Os clientes usam as ferramentas de pagamento online que eu já contrato para comércio eletrônico”, diz.

Resultado As vendas da Berimbau e Arte aumentaram 30%.

Inovação &TEcnologIa

funcIonárIos

Para organizar o pessoalMuitas pequenas e médias empresas não dispõem de um departamento de recursos

humanos específico para cuidar de tarefas como recrutamento de funcionários, inte-

gração de pessoas ou mesmo para organizar informações básicas, como programação

de férias. Nelas, é comum que o próprio empreendedor desempenhe essas funções.

Uma nova geração de ferramentas na internet pode ajudar a informatizar uma parte

importante desses processos. Conheça algumas.

Zoho People

Recruto

GoIntegro

Organiza dados básicos, como salários e férias. Há recursos para controlar custos,

como gastos com viagens. Custa a partir de 2 dólares mensais por funcionário

Ajuda a recrutar pessoas, divulgando vagas em canais como Facebook e LinkedIn

e agrupa todos os currículos num único arquivo. O plano mensal custa 99 reais

Tem recursos de rede social interna que transmitem informes institucionais

da empresa para os funcionários. Custa 3 reais mensais por empregado

Ferramenta O que faz

Uma mão para o RHTrês ferramentas que ajudam na administração de pessoas

Fonte Empresas

ge

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ma

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CO

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mInha solução

alEssandra sImasBerimbau e Arte - Rio de Janeiro, RJ

— Com reportagem de Fabrício Bernardes

PME 65 - INOVACAO & TECNOLOGIA.indd 72 9/12/13 6:31 PM


BlackBerry Z10 BlackBerry, R$ 1 999

O teclado é desenhado para evitar ao máximo toques acidentais. A memória RAM é de 2 GB e pesa 137 gramas

Nokia Lumia 920 Nokia, R$ 1 699

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Um sinal infravermelho o transforma em controlede TV. Tem 1,5 GB de memória RAM, pesa 100 gramas e roda Android

SmartphoNES

Internet rápida no celular Não são todos os aparelhos vendidos no país que suportam conexões velozes em 4G. Veja abaixo três modelos que aceitam o novo chip(1)

1. P

reço

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go

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de 2

013

Fo

nte

Em

pre

sas

moBILIDaDE

das empresas sediadas no Brasil pretendem pôr em práti-

ca, até 2014, políticas que permitam a seus funcionários

acessar dados da empresa por meio de celular ou tablet

pessoal. O estudo, feito pela consultoria de tec-

nologia Navita, aponta que 9% das 204 empre-

sas pesquisadas já usam sistemas para acessar

o e-mail corporativo ou armazenar documentos.

As restantes ainda não têm planos de adotá-los.

59%ComÉrCIo ELEtrÔNICo

Tira, põe, deixa ficarUma pesquisa recente da Associação Brasileira de Co-

mércio Eletrônico apurou como 225 lojas online brasileiras

organizam sua logística. Os Correios têm papel funda-

mental — 93% das empresas usam seus serviços. A maio-

ria das lojas virtuais tem armazenagem própria de seus

produtos e mais da metade repassa o custo do frete pa-

ra seus clientes. Veja os números do estudo.

1. Respostas múltiplas Fontes ABComm, Brazil Panels e Ecommerce School

Armazenagem dos produtos (em %)

Tipo de frota utilizada(1) (em %)

13

Frota

própria

Frota

terceirizada

Correios

93 35

82Armazenagem

própria

1Outros

CLIENtES

O que eles estão falando de vocêHá cada vez mais ferramentas para pós-venda integradas a redes sociais. Com elas, é possí-

vel descobrir rapidamente o que os consumidores estão falando na internet sobre uma

marca ou uma empresa e verificar se um produto ou serviço está sendo bem avaliado. Com

base nesse conhecimento, o empreendedor pode fazer ajustes na estratégia de vendas e

decidir se deve entrar em contato com o cliente com maior frequência. Eis algumas.

Fonte Empresas

Acompanhamento do começo ao fim Três ferramentas online que ajudam a gerenciar o relacionamento com os clientes

ECquIrEo quE FaZ Armazena na

nuvem e-mails trocados durante

negociações entre duas empresas

e busca no link perfis de

empresas que possam servir

para parcerias e futuros negócios

prEÇo De 9 a 149 doláres/mês

hIGhrISEo quE FaZ Salva e organiza

em pastas conversas e e-mails

trocados entre a empresa

e os clientes. Envia mensagens

de texto para lembrar de entrar

em contato com o consumidor

prEÇo De 24 a 99 dólares/mês

SuGarCrmo quE FaZ Cria relatórios sobre

o que as pessoas falam de uma

marca nas redes sociais. Permite

descobrir padrões e desejos

de potenciais clientes em redes

como Twitter e Facebook

prEÇo De 35 a 100 dólares/mês

Quem paga o valor do frete (em %)

15

55

Lojista

Lojista

e cliente

Cliente

30

10Própria e

terceirizada

7Armazenagem

terceirizada

PME 65 - INOVACAO & TECNOLOGIA.indd 73 9/12/13 6:31 PM

PatrocÍnio

Cinco negócios emergentes que estão ajudando a aumentar a efciência

do uso de recursos no Brasil

CARLA ARANHA

COMBATER

DESPERDÍCIO

PME 65 - ESPECIAL.indd 75 9/12/13 9:02 PM


ESpECIAL Desperdício

ra

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limentos que caem dos caminhões e se perdem nas estradas. Água que vaza por tubulações defeituosas. Energia elétrica dissipada em linhas de transmissão, residências e empresas. Horas perdidas no trânsito congestionado das grandes cida-des. Estima-se que, dessa forma, o país per-ca 10% de sua safra anual de grãos, 40% da

água tratada e aumente cerca de 9 bilhões de reais ao ano os custos com eletricidade. Estudos da Fundação Getulio Vargas tam-bém apontam que a lentidão do trânsito em São Paulo provoca uma perda anual de

combustível de 930 reais por motorista. O mapa do desperdício no Brasil é alarmante. “É preciso acabar com o mau uso de recursos que causa prejuízo ao país”, afrma Helio Mattar, presidente do Instituto Akatu, especializado em promover campanhas que incentivam o consumo consciente.

Ao criar soluções para diminuir o desperdício, os empreendedores têm exercido um papel im-portante para aumentar a efciência de diversos setores — e, assim, melhorar a competitividade das empresas. Na sétima reportagem da série Sou Empreendedor — Meu Sonho Move o Brasil, Exame PME traz a história de cinco empresas emergentes que fornecem produtos e serviços destinados a minimizar o problema da má utili-zação de recursos. A Luminae, de São Paulo, criou luminárias que refetem melhor a luz e ajudam a economizar energia. A paulistana Sharewater de-senvolve sistemas capazes de detectar vazamento de água nos tubos da rede de distribuição e proje-ta estações de aproveitamento da água da chuva e tratamento de esgoto. A MobWise , de Campinas,

no interior paulista, desenvolveu um aplicativo que mostra as condições de trânsito em tempo real, o que ajuda a poupar o tempo do motoris-ta e os gastos com combustível — seu programa hoje é usado por grandes clientes, como Nivea e Fiat, que precisam encontrar alternativas para diminuir o tempo que seus funcionários perdem nos congestionamentos da cidade. No Paraná, a fabricante de equipamentos rodoviários RodoLi-nea faz carrocerias com uma vedação especial pa-ra impedir que grãos e outros alimentos escapem dos caminhões durante o transporte. A Recinert Ambientale, de São Paulo, criou um serviço pa-ra que empreiteiras consigam aproveitar como matéria-prima o entulho das obras de construção e demolição. Conheça suas histórias.

AAPME 65 - ESPECIAL.indd 76 9/12/13 9:02 PM

FELIPEHUBNERRodoLinea

— Jaguariaíva (PR)Equipamentos rodoviários

O PROBLEmaAproximadamente 10%

da produção de grãos

do país é desperdiçada

durante o transporte

O qUE FazFabrica carrocerias com

uma vedação especial

para evitar que parte

da carga caia do caminhão

CLIENtEsTransportadoras e

caminhoneiros autônomos

FatURamENtO

75 milhões de reais(1)

Há demanda por produtos e serviços que ajudem a evitar as perdas de alimentos

1. Em 2012


Muitos gestores não fazem ideia de quanto o desperdício de água pesa nos custos


ESPECIAL Desperdício

DIOGOALMEIDASharewater

— São Paulo (SP)Projetos e equipamentos

para conservação de água

O prObLEMANo Brasil, cerca de 40%

da água tratada se perde

nas redes de distribuição

O quE fAzCria sistemas que apontam

se há vazamento nas

tubulações e faz projetos

para reciclagem de água

CLIEntEsConcessionárias

de distribuição de água

e empreiteiras

fAturAMEntO

1 milhão de reais(1)



EFICIÊNCIA DE GRAO EM GRAO

A té pouco tempo atrás, o ca-minhoneiro Ricardo Vanin, de 33 anos, fcava bastante intranquilo durante

as viagens. A cada parada para descanso, ele gasta-va pelo menos 10 minutos verifcando se a lona do caminhão estava bem presa e se as travas da carro-ceria na qual transporta grãos, como soja e arroz, não estavam abertas. “Era a primeira coisa que eu fazia depois de encostar o caminhão”, diz. “Tinha medo de que algo se soltasse, deixando parte da carga cair pelo caminho.” Havia uma boa razão para ele fcar preocupado: os produtores rurais e as transportadoras estipulam multas para o mo-torista que chega a seu destino com um índice de perdas acima do estipulado em contrato. “Nessas situa ções, geralmente, temos de pagar até 1% do total do frete”, afrma Vanin. “Pode parecer pouco, mas esse dinheiro fazia falta.”

Por mais zeloso que fosse, raramente Vanin con-seguia evitar que parte do carregamento caísse do caminhão e fosse parar no duro asfalto das estra-das. “Difcilmente passava um mês sem ter de de-sembolsar algum dinheiro para pagar multas”, afr-ma. No fm do ano passado, Vanin investiu parte de suas economias para comprar um modelo de carroceria que ajuda a diminuir as perdas de carga. O equipamento usa peças compostas de um tipo de borracha resistente e alumínio para vedar bre-chas por onde os grãos escorrem. Vanin pratica-mente acabou com o problema. “Faz quase um ano que não tenho de pagar multa nenhuma.”

A carroceria antidesperdício é um dos principais produtos da RodoLinea, fabricante de equipamen-tos rodoviários de Jaguariaíva, no interior do Paraná — no ano passado, suas vendas responderam por um quinto do faturamento da empresa, que chegou a 75 milhões de reais. A ideia de criá-la surgiu em 2010, quando o engenheiro Felipe Hubner, de 28 anos, sócio da RodoLinea, começou a perceber que seus clientes tinham uma queixa em comum. “Mui-tos donos de transportadoras e produtores rurais me perguntavam se havia uma forma de evitar que os grãos caíssem do caminhão”, diz ele. “Percebi que ha-via aí uma boa oportunidade.”

Segundo estimativas da Embrapa, perde-se em torno de 10% da safra de grãos durante o transporte. Neste ano, isso signifcaria cerca de 18 milhões de toneladas de milho, soja, arroz e feijão que deixariam de ir para a mesa dos brasileiros ou de embarcar para exportação. “A infraestrutura precária das estradas e

a falta de cuidado no transporte são as principais causas dessas perdas”, diz o pesquisador Mauro Lo-pes, do Instituto Brasileiro de Economia da Funda-ção Getulio Vargas. A expansão das lavouras em re-giões como Centro-Oeste e Norte do Brasil, mais distantes dos grandes centros de consumo e dos portos de exportação, só contribui para o problema — os trajetos mais frequentemente percorridos pelo caminhoneiro Vanin são justamente as estradas que ligam as lavouras de soja e arroz de Mato Grosso do Sul e do oeste paranaense aos portos de Santos, em São Paulo, Paranaguá, no Paraná, e Rio Grande, no Rio Grande do Sul. “Quanto pior a estrada e mais distante a lavoura, mais prejuízo eu tinha”, afrma.

Os grãos que fcam pelo caminho são apenas uma parte dos alimentos desperdiçados no Brasil. De acordo com a Embrapa, cerca de 26,3 milhões de to-neladas de comida vão parar no lixo todos os anos no país. Não se trata de um problema exclusivamen-te brasileiro. No mundo todo, é jogado fora 1,3 bi-lhão de toneladas de alimentos, segundo um estudo recente da Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura. Num mundo onde, esti-ma-se, mais de 870 milhões de pessoas passam fome e não têm o sufciente para comer, trata-se de um evidente problema humanitário. O impacto am-biental está longe de ser desprezível. Para produzir toda a comida que é desperdiçada no planeta, emi-tem-se anualmente cerca de 3 bilhões de toneladas de gases causadores do efeito estufa — quase o mes-mo volume de emissões anuais da China e o dobro dos gases lançados na atmosfera pelo Japão.

Para a RodoLinea, o combate ao desperdício abriu novas perspectivas de crescimento. A em-presa foi fundada em 2004 por Hubner e seu pai, o mecânico Nelson — a empresa cresceu fornecen-do equipamentos rodoviários para o agronegócio. Até o fm do ano, a RodoLinea deve lançar outros modelos de carroceria que diminuem perdas nas estradas. “Estamos desenvolvendo outro modelo para transportar grãos e ração para animais”, diz Hubner. Sua previsão é que os novos produtos contribuam para aumentar a receita da empresa em 30% em 2014. “Anualmente, invisto 4% do fa-turamento no desenvolvimento de novos produ-

Aproximadamente 26,3 milhões de toneladas de alimentos e grãos vão parar em latas de lixo todos os anos no país

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tos”, afrma Hubner. “Tenho uma equipe de enge-nheiros dedicada a visitar os clientes para entender melhor quais são suas necessidades.”

PARA ACABAR COM OS

VAZAMENTOS

O negócio do engenheiro Diogo Almeida, de 26 anos, é evitar o des-perdício de água. Ele é dono da Sharewater,

empresa de São Paulo que faz projetos de estações para coletar água da chuva e reciclar o que vai para o esgoto, além de vender sistemas para identifcar vaza-mento nas tubulações. Entre seus principais clientes estão concessionárias de distribuição de água, em-preiteiras especializadas em obras de infraestrutura e empresas interessadas em poupar um recurso que muitas vezes vai para o ralo antes mesmo de ser usa-do. “A água representa um custo importante para a maioria das empresas, tanto para uso em banheiros e cozinhas quanto para a utilização na produção”, afr-ma Almeida. “Nem sempre, no entanto, os gestores percebem quanto gastam com esse recurso.”

Segundo o Ministério das Cidades, cerca de 40% da água tratada no Brasil vaza para o solo ou evapora sem ser utilizada. É um índice bastante superior ao de países como Israel — onde o des-perdício fca em torno de 1% — e Alemanha — on-de as perdas não superam os 5%. “A água é um re-curso importante demais para ser jogada fora des-se jeito”, diz Helio Mattar, diretor-presidente do Instituto Akatu, que promove projetos para incen-tivar o consumo consciente.

O interesse pela conservação da água começou a surgir quando Almeida era estudante de enge-nharia civil na Universidade de São Paulo. Na épo-ca, ele conseguiu uma vaga como bolsista num projeto de pesquisa que usava sofwares e equipa-

mentos de medição para encontrar vazamentos nas caixas-d’água e nas tubulações. Almeida e seus colegas também trabalhavam com uma metodo-logia para monitorar outras fontes de desperdício, como torneiras que fcavam pingando o tempo todo. “O projeto resultou numa economia de 150 milhões de reais na conta de água da universidade num período de dez anos”, diz. “Foi quando perce-bi a oportunidade de abrir um negócio para pres-tar esse tipo de serviço para outras empresas.” De-pois de se formar, Almeida se juntou a três colegas para fundar a Sharewater.

Em 2013, as receitas da empresa devem chegar a 1 milhão de reais, o triplo do ano passado. Boa parte da expansão se deve a contratos fechados re-centemente com grandes companhias, como a Empresa Brasileira de Engenharia de Infraestrutu-ra, que selecionou a Sharewater para projetar tu-bulações equipadas com sensores que identifcam vazamento de água — a empresa pretende usar es-se tipo de tubulação em grandes obras de infraes-trutura, como portos e aeroportos. Noutro caso, a Sharewater negociou com a rede educacional Anhanguera os projetos de estações de tratamento e reutilização da água do esgoto de universidades em Porto Alegre e em Pelotas, no Rio Grande do Sul. “A medida deverá proporcionar uma econo-mia de 60% no consumo de água”, diz Marcelo Po-li, diretor de obras e manutenção da Anhanguera.

SEM TEMPO A PERDER

NO TRÂNSITO

D urante muito tempo, o enge-nheiro Gustavo Ferreira, de 23 anos, teve de se resignar com os frequentes con-

gestionamentos na cidade de São Paulo. Ele chega-va a perder até 3 horas por dia no trânsito entre sua casa, no bairro da Bela Vista, e o trabalho, na Lapa — um trajeto de aproximadamente 10 quilôme-tros. “Se eu fosse de ônibus, demoraria ainda mais”, diz. No início do ano, Ferreira começou a usar um aplicativo de monitoramento de trânsito que mos-tra em tempo real, pelo celular, as rotas menos congestionadas, sugere percursos alternativos pa-ra fugir de engarrafamentos e indica pontos onde o trânsito foi interrompido por acidentes. De lá para cá, Ferreira diminuiu pela metade o tempo desperdiçado nas ruas paulistanas. “À noite, tenho conseguido chegar em casa às 19 horas, 1 hora mais cedo do que antes”, afrma. “Pelo menos três d

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O consumo de energia no Brasil deverá aumentar 4,9% ao ano na próxima década, o

que exigirá investimento de 37 bilhões de reais


Um bom projeto de iluminação pode cortar pela metade os gastos com energia elétrica

1. Em 2012

ANDRÉFERREIRALuminae

— São Paulo (SP)Fabricante de luminárias

O pROblEmAO desperdício de energia

elétrica custa 9 bilhões

de reais ao país anualmente

O qUE FAzFabrica luminárias

econômicas e faz projetos

de iluminação para diminuir

os gastos com eletricidade

ClIENtEsRedes de varejo,

bancos e indústrias

FAtURAmENtO



ESPECIAL Desperdício

1. Em 2012

As sobras das obras de demolição e construção podem virar matéria-prima

EGIDIOBUSORecineRt

AmbientAle

— São Paulo (SP)Reciclagem de entulho

O prOBlEmAGrande parte do entulho

produzido em obras

é jogada fora em aterros

O qUE fAzTritura o entulho e o

transforma em material

usado para fazer piso

ClIEntESConstrutoras

fAtUrAmEntO

2,5 milhões de reais(1)



ce, em média, quase 1 000 reais de combustível por ano. Em 2012, o paulistano enfrentou cerca de 100 quilômetros de lentidão diariamente. “Em maior ou menor grau, a maioria das capitais e grandes cida-des do país enfrenta problemas semelhantes”, diz Marco Cintra, vice-presidente da Fundação Getulio Vargas e responsável pela pesquisa.

O ENTULHO QUE VIROU

INSUMO

Oengenheiro italiano Egidio Bu-so, de 68 anos, ganha dinheiro com entulho. Sua empresa, a Recinert Ambien-

tale, transforma o material proveniente da demoli-ção de casas e edifícios e o resíduo das construções em matéria-prima para pavimentar ruas e calça-das. Nos últimos anos, os negócios foram impul-sionados pelo aquecimento na construção civil — a empresa faturou 2,5 milhões de reais no ano passa-do, 60% mais do que em 2011. “A construção de um prédio de 20 andares gera, em média, 1 500 metros cúbicos de entulho”, diz Buso. “Na maioria das ve-zes, as construtoras acabam pagando aterros sani-tários para descartar esse material.”

Buso, um italiano radicado no Brasil há quatro décadas, começou a pensar em explorar as monta-nhas de entulho produzidas no país em 2008. Na época, ele era diretor de uma empresa de enge-nharia com sede em São Paulo que tinha diversas multinacionais como clientes. “Recebia muitos executivos europeus que vinham ao Brasil a negó-cio”, diz Buso. “Eles fcavam impressionados ao ver a quantidade de caminhões de entulho circulando pela cidade e me perguntavam como aquele mate-rial era aproveitado no país.”

Buso começou a pesquisar como o entulho era aproveitado fora do país. Na Itália, ele encontrou

Os congestionamentos no Brasil fazem com que cada motorista desperdice, em média, quase 1 000 reais de combustível por ano

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vezes por semana ando de bicicleta e me exercito à noite.” Ferreira também está gastando menos com combustível — a conta mensal para abastecer o carro passou de cerca de 400 para 250 reais.

O aplicativo usado por Ferreira chama-se Wabbers e foi criado pela MobWise, de Campinas, no interior paulista. A empresa foi fundada em 2008 por um grupo de ex-alunos da Unicamp — os engenheiros Vinícius Alves, de 29 anos, André Pa-raense, de 30, Vitor Marques, de 31, e o administra-dor de empresas Gustavo Marquini, de 25. O negó-cio surgiu quando eles começaram a pensar num modo de fugir dos congestionamentos cada vez mais comuns nas avenidas e rodovias que ligam Campinas às cidades vizinhas. “Havia espaço para usar a tecnologia a nosso favor”, diz Alves. “Começa-mos a desenvolver um sofware para coletar dados sobre a velocidade média nas ruas com smartpho-nes e aparelhos de GPS de motoristas que usam nosso sistema, além de informações que chegam dos radares e das lombadas eletrônicas.”

Assim surgiu o Wabbers — lançado em 2011, o programa já foi baixado gratuitamente por mais de 200 000 usuários. O aplicativo serve como uma es-pécie de amostra grátis dos serviços da MobWise. As receitas da empresa vêm da venda de outros sofwares de monitoramento de trânsito produzi-dos sob medida para clientes como Fiat e Nivea, que usam esse tipo de aplicativo para aumentar a produtividade dos funcionários que precisam se deslocar frequentemente, como representantes co-merciais. Em 2013, o faturamento da MobWise deve chegar a 500 000 reais e dobrar em 2014. “Es-tamos sendo procurados por grandes empresas, preocupadas com o desperdício de tempo provo-cado pelo trânsito das cidades”, afrma Alves.

Há pouco mais de um ano, os negócios da MobWise atraíram a atenção do Inova Venture, grupo de investidores-anjo de Campinas, que fez um aporte na empresa. “Cada vez mais as pessoas precisam de mecanismos para ajudar a lidar com a lentidão de tráfego”, diz Alves. “E isso nos abre boas perspectivas de crescimento.”

De certa forma, o crescente caos no trânsito é um efeito colateral causado pela expansão da economia brasileira. De acordo com dados do Departamen-to Nacional de Trânsito, em uma década a frota de veí culos no Brasil aumentou 119%, chegando a 64,8 milhões de carros. Segundo a Federação Na-cional das Distribuidoras de Automóveis, só no ano passado foram vendidos 3,8 milhões de automóveis novos. Sem os necessários investimentos em infra-estrutura viária ou na melhoria do transporte públi-co para diminuir o número de veículos circulando, esse crescimento resulta em ruas cada vez mais en-tupidas de veículos. Só em São Paulo, segundo um estudo da Fundação Getulio Vargas, os congestio-namentos fazem com que cada motorista desperdi-




empresas especializadas em reciclar o material e fornecedores de equipamentos para esse tipo de ati-vidade. “Decidi importar algumas dessas máqui-nas”, afrma Buso. “Depois, comecei a procurar construtoras para oferecer o serviço de reciclagem.” Foi assim que surgiu a Recinert. Buso criou um mo-delo de negócios no qual ele leva seus equipamentos até a obra, processa o entulho e deixa o material produzido no próprio local. “Na maioria das vezes, essa matéria-prima é utilizada na própria obra”, diz. Hoje a empresa tem contratos com grandes cons-trutoras, como OAS e WTorre.

A construtora Hobrás, de São Paulo, foi uma das primeiras a fechar contrato com a Recinert. A em-presa constrói centros de distribuição e faz serviços de terraplanagem e pavimentação para grandes companhias, como Walmart, Ford e Avon. Em mé-dia, a Hobrás gastava 150 000 reais por mês com o transporte de entulho, o que impactava nos custos fxos. “Era um custo alto, que não tínhamos como evitar”, diz Henrique Schreurs, sócio da Hobrás. Ao contratar os serviços da Recinert, os custos totais da empresa diminuíram cerca de 5% por ano. “Isso aju-dou a melhorar as margens de lucro, e agora tam-bém colaboramos com a questão ambiental, ao não atolar mais os aterros”, afrma Schreurs.

UMA LUZ PARA REDUZIR

OS CUSTOS

O paulistano André Ferreira ti-nha 16 anos quando pediu ao avô algo um tanto incomum para um garoto de sua

idade — ele queria usar um espaço na garagem para fazer alguns experimentos de iluminação. Não se tratava de trabalhos do colégio. Era o ano de 2001, o Brasil enfrentava um racionamento de energia elé-trica. Ferreira acreditava ser capaz de construir al-

guns protótipos de luminária que poderiam ilumi-nar mais gastando menos eletricidade. “Era louco por física e gostava de me enfurnar num laborató-rio”, diz ele, hoje com 29 anos. “Na época, toda a conversa em torno do racionamento me deixou obcecado por economia de energia.”

Ferreira terminou o ensino médio, entrou na fa-culdade de engenharia elétrica e continuou fazendo experimentos na garagem do avô. Em 2008, fnal-mente produziu algo que o deixou satisfeito. Depois de uma longa busca por materiais que refetissem a luz da lâmpada para aproveitá-la melhor, Ferreira chegou a um modelo que proporcionava a mesma iluminação de uma luminária convencional usando lâmpadas menos potentes. “Na prática, isso permi-tia economizar metade da energia”, diz. Assim nas-ceu a Luminae, empresa que fabrica luminárias e faz projetos de iluminação mais efcientes.

No ano passado, a empresa faturou 12 milhões de reais, o dobro de 2011. Seus principais clientes são grandes redes de varejo, como Pão de Açúcar e Carrefour, bancos e indústrias. “Em geral, essas empresas têm muitas unidades ou precisam man-ter as luzes acesas 24 horas por dia”, afrma Ferrei-ra. “A energia gasta com iluminação representa um custo signifcativo para elas.”

Nos últimos três anos, a rede de supermercados Jaú Serve, do interior paulista, implantou sistemas de iluminação projetados pela Luminae em cinco de suas 28 lojas. “Nessas unidades o consumo de energia caiu pela metade, e a qualidade da ilumina-ção melhorou”, afrma Silvio Cleyton Chaves, dire-tor da Jaú Serve. Para a rede, a conta de energia elé-trica é o terceiro item mais importante nos custos, depois dos gastos com folha de pagamentos e emba-lagens. Com a economia de eletricidade, a margem de lucro aumentou. “Nesse setor, muito competiti-vo, qualquer ganho de margem é muito celebrado.”

O desperdício de energia elétrica é uma das grandes causas de inefciência no Brasil. Em 2012, as perdas de eletricidade causadas por defciên-cias nos sistemas de iluminação e refrigeração ge-raram um custo de cerca de 3 bilhões de reais para as empresas, segundo um levantamento da Abes-co, associação que reúne empresas brasileiras de serviços de conservação de energia. As perdas de eletricidade acabam contribuindo para formar um gargalo no desenvolvimento do país. O Ope-rador Nacional do Sistema, órgão do governo fe-deral responsável pelo planejamento e pelo con-trole do setor elétrico, calcula que o consumo de energia no Brasil crescerá em torno de 4,9% ao ano na próxima década — o que exigirá investi-mentos de 37 bilhões de reais para construir usi-nas e aumentar a geração de energia em 11 000 megawatts. “Sem energia elétrica, não dá para sus-tentar o crescimento dos negócios”, afrma José Starosta, presidente da Abesco.

A construção de um prédio de 20 andares gera cerca

de 1 500 metros cúbicos de entulho — e esse material

pode ser reaproveitado

da

nie

la

to

via

nS

ky


A tecnologia pode ajudar a desperdiçar menos tempo e dinheiro no trânsito


VINÍCIUSALVESMobWise

— Campinas (SP)Aplicativos para celular

O prObLEmAO congestionamento

nas grandes cidades

causa desperdício de

tempo e de combustível

O qUE fAzCria aplicativos para

smartphone que

permitem monitorar

as condições de

trânsito em tempo real

CLIENtESUsuários finais e empresas

como Fiat e Nivea

fAtUrAmENtO

500 000 reais(1)



O DESPERDÍCIO Em númEROSEnERgIa DISSIPaDaDeficiências na infraestrutura e falhas nos sistemas de refrigeração e iluminação são as principais causas de desperdício de eletricidade


Desperdício de energia elétrica nas indústrias (em gigawatts hora)

Custo da energia desperdiçada nas empresas (em bilhões de reais)

tRânSItOEngaRRafaDORuas e avenidas congestionadas fazem os brasileiros perder tempo e aumentar os gastos com combustível

40mIlhõES DE REaIS

é o custo anual do combustível

e do tempo desperdiçados

pelos paulistanos no trânsito

engarrafado

Extensão do congestionamento em São Paulo (em quilômetros/dia)

94,5

96,5

100 114

100,5

2004

2006

2008

20102012

Custo do combustível desperdiçado no congestionamento (em reais por carro)

2004

2008

2006

2010

2012

1 047

923

858

861

930

Água PElO RalOQuase metade da água tratada pelas concessionárias no Brasil acaba se perdendo nas redes de distribuição

Desperdício de água no mundo (em %)

Água desperdiçada entre a estação de tratamento e o consumidor no Brasil (em %)

COmIDa jOgaDa fORaAproximadamente 10% da safra brasileira de grãos — o equivalente a quase 19 milhões de toneladas — se perde nas estradas

26,3mIlhõES de toneladas de

alimentos no Brasil vão parar no lixo

todos os anos

50%das perdas

acontecem duranteo transporte

da lavoura aos supermercados de grande porte

1 BIlhãO DE DólaRES

é o custo anual médio dos alimentos que acabam sendo

desperdiçados no Brasil

Fonte Embrapa/Instituto Akatu

Fonte Associação Brasileira de Empresas de Serviços de Conservação de Energia

Fontes Ministério das Cidades, Instituto Trata Brasil e Banco Mundial Fontes Ministério das Cidades, Instituto Trata Brasil

e Banco Mundial

5

Alemanha

1

Israel

4

Japão

11,32012

11,32011

112010

102009

2,72009

2,92010

32011

32012

37,42008

372009

362010

38,82011



exame pme Os indicadores de desperdício

no Brasil são alarmantes em muitos seto-

res. Os empreendedores são capazes de

mudar uma realidade tão complexa?

juliano graff Os empreendedores estão entre os principais responsáveis pelas mudanças. Tradi-cionalmente, são eles que propõem inovações ca-pazes de impactar o modo como as empresas ad-ministram seus recursos. O governo pode — e de-ve — ajudar com algum incentivo fscal empresas que criam maneiras de diminuir o desperdício de

juliano graffmaster minds — Campinas (SP)

Avaliação e consultoria para aportes de capital em pequenas e médias empresas

transaçÕes financeiras


1. Em recursos próprios e de terceiros nas modalidades de investimento-anjo, venture capital, private equity e em fusões e

aquisições desde 2007

Quando era adolescente, no começo dos anos 90, o gaú-cho Juliano Graf, de 39 anos, pas-sou um ano na Alemanha partici-

pando de um intercâmbio cultural. Ficou marcado em sua memória como os ale-mães são intolerantes ao desperdício. “Eles são fanáticos por efciência”, diz. Eis aí um ensinamento que Graf sempre guardou consigo. Há seis anos, quando fundou a Master Minds, empresa que assessora apor-tes fnanceiros em pequenas e médias em-presas, Graf começou a olhar para negócios com potencial de crescimento em áreas co-mo logística, incorporação imobiliária e tec-nologia. Já foram mais de 500 empresas ana-lisadas e cerca de 30 operações concluídas. “Nessas áreas, todo desperdício pode repre-sentar um alto impacto nos custos”, afrma. A seguir, Graf diz por que acredita que as empresas dedicadas a aumentar a efciência de qualquer setor têm futuro.

DA

NIE

LA

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VIA

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KY

O investidor Juliano Graf explica por que consumidores, empresas e governos precisam se engajar na caça ao desperdício que rouba a competitividade do país — e como os empreendedores podem ter papel decisivo na mudança christian miguel

falta um choQue cultural

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recursos, como água, comida e energia. As pessoas comuns também deveriam se engajar e reavaliar seus hábitos de consumo. Mesmo assim, acredito fortemente que as mudanças começam a aparecer a partir da atuação dos empreendedores.

Isso já pode ser verifcado em algum mer-

cado específco?

Sim. Veja o exemplo do mercado de reciclagem. Praticamente todo o alumínio usado em latas de re-frigerante e de cerveja é reciclado no país. O desper-dício é próximo a zero. O ciclo brasileiro de recicla-gem de alumínio é um exemplo para todo o mundo. Demora apenas um mês para que a lata que você joga fora hoje volte às prateleiras dos supermerca-dos. O processo começa com um catador de rua, que junta as latas e as vende para uma cooperativa, que recicla o material e revende aos engarrafadores. Todos os envolvidos são empreendedores. Eles po-dem não ter uma empresa formal, mas estão envol-vidos numa cadeia produtiva bem defnida.

Como essa experiência pode ser copiada

em outros setores?

Tudo depende da capacidade do empreendedor de demonstrar que sua ideia é viável. No caso da reci-clagem de alumínio, há uma pressão, até por normas do governo, para que esse material volte ao mercado. As grandes empresas devem ter resistido num pri-meiro momento — mas acabaram aderindo à ideia de reutilizar o metal em vez de buscar mais na natu-reza. A conclusão é que, se os empreendedores fo-rem capazes de demonstrar como conseguem elimi-nar o desperdício, com certeza haverá quem se inte-resse. Inclusive, essa é uma boa porta de entrada para que negócios emergentes forneçam para grandes companhias — o que pode gerar a escala necessária

para que uma pequena ou média em-presa cresça ainda mais.

Você tem razão. Todas as em-

presas encontradas por nossa re-

portagem fornecem para gran-

des clientes.

Esse é um caminho natural. As gran-des empresas costumam ter estruturas muito engessadas. Além disso, o prin-cipal negócio delas não é cortar o des-perdício. Mas elas podem ser benef-ciadas por produtos e serviços que au-mentem a efciência. Está aí um bom ponto de partida para quem quer co-meçar um negócio — pensar em ma-neiras de evitar perdas em qualquer setor da economia.

Você faz parte de um grupo de

investidores-anjo que aporta-

ram dinheiro numa das empresas que es-

colhemos para aparecer na revista — a

MobWise (veja reportagem na pág. 80).

O que chamou sua atenção na empresa?

Por meio do Inova Venture Participações, a Master Minds investiu na MobWise e hoje detém uma parte minoritária da empresa. Uma das coisas de que mais gosto é a solução encontrada pelos empreendedores para ganhar dinheiro. Uma empresa que evita o des-perdício não vende um produto específco, mas ofe-rece a oportunidade de cortar custos. É uma equa-ção um tanto complexa de precifcar. A MobWise resolveu esse impasse oferecendo seu aplicativo que mapeia o trânsito de graça para o usuário. Como o programa já foi baixado por mais de 200 000 pes-soas, fcou mais fácil chegar a clientes como Nivea e Fiat para explicar como o sistema funciona. Assim, a MobWise começou a adaptar seu sofware para ma-pear a trajetória que os funcionários de seus clientes fazem a trabalho. O programa gera uma clara redu-ção de custos com combustível e tempo.

Se alguns caminhos para aumentar a ef-

ciência já foram desbravados, por que con-

tinuamos desperdiçando tanto?

Porque ainda há setores muito resistentes às mudan-ças. Um exemplo é o mercado da RodoLinea, em-presa paranaense que produz carrocerias vedadas que evitam a perda de grãos no trajeto dos cami-nhões pelas estradas brasileiras (veja reportagem na pág. 79). O empreendedor provavelmente se relacio-na com muitas transportadoras. O frete é um negó-cio que, em geral, não rende margens altas. Essas empresas muitas vezes operam com caminhões com um bom tempo de uso e podem resistir a comprar uma carroceria mais cara para sua frota. A RodoLi-nea pode argumentar que a mudança evitaria o des-perdício. Mas é bem possível que os empresários já contem com essa perda ao fechar negócios. A dis-cussão pode não levar a lugar algum.

Quer dizer que boa parte da solução de-

pende de uma mudança cultural?

Isso mesmo. Quando vivi na Alemanha, no início da década de 90, passei por um choque cultural. Eu era adolescente e tinha recém-saído de Santa Cata-rina para estudar em São Paulo. Estava acostumado com a realidade de Blumenau, onde minha família fazia churrascos em que sobrava um montão de co-mida. De repente, cheguei a um país em que não se desperdiça nada. Adquiri o hábito e uso esse princí-pio até hoje, tanto na minha vida pessoal quanto nos negócios. Como investidor, costumo analisar rigorosamente todos os pontos de desperdício de uma empresa. Nesse caso, a lógica é muito mais f-nanceira — desperdício, para mim, signifca custo desnecessário. Note que seus malefícios atingem todo mundo — nós, as empresas e o país.

Qualquer forma de desperdício acarreta custos que diminuem a eficiência


PME 65 - ESPECIAL - PING.indd 88 9/12/13 8:59 PM

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souempreendedormeu sonho move o Brasil Curta, comente e compartilhe os posts do nosso movimento na página Exame PME — SOU EMPREENDEDOR no Facebook

foi o aumento do número de comentários na página

do movimento Sou Empreendedor

em agosto em comparação

a julho

54%

A página de Exame PME no Facebook é pioneira em desenvolver o empreendedorismo no país— André Correia, dono da Innovativo, São Paulo, SP

networking com leitores o próximo Happy Hour sou

Empreendedor Exame PME

será no dia 24 de setembro.

o encontro acontecerá no bar

Melograno, na capital paulista.

Para se inscrever, basta

confirmar sua participação

em nossa comunidade.

Churrasco na prática Um fã será escolhido para passar

a tarde do dia 30 de setembro

comendo churrasco na casa

de campo do colunista Renato

Romeo, que escreve sobre vendas

na revista. Saiba como participar

no Facebook Sou Empreendedor.Bruno Abdelnur, da Rabisquedo: transformação

de desenhos em bichinhos de pelúcia

rabiscos que viram bonecos O dono da paulista Rabisquedo, Bruno Abdelnur, de 29 anos,

é fã da nossa página no Facebook. Ele foi a uma visita à sede

da Metamáquina, empresa que fabrica impressoras 3D, promovida

pelo movimento Sou Empreendedor. A Rabisquedo transforma

desenhos de crianças em bichinhos de pelúcia, que são

confeccionados por artesãs. “Fui entender se seria possível imprimir

os bonecos em plástico e vi que sim”, diz Abdelnur. “Pretendo

comprar uma impressora 3D para imprimir algumas partes

dos bonequinhos.” Em 2013, a empresa deve faturar 300 000 reais

— e a expectativa para o ano que vem é triplicar as receitas com

o lançamento de um aplicativo para que as crianças desenhem seus

bonecos pelo celular. Hoje os modelos têm de ser enviados pelo site.

Da

nie

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1027637-ABRIL COMUNICAÇÕES-1_1-1.indd 91 11/09/2013 16:06:18

LIVROS Vendas


N os anos 90, o ame-ricano Richard Weyl-man trabalhava como vendedor numa con-

cessionária da Rolls-Royce nos Esta-dos Unidos, quando recebeu o telefo-nema de um homem procurando um carro para dar de presente de aniver-sário para a esposa. O cliente era mui-to rico e a venda parecia certa. “Ele me disse o modelo que pretendia com-prar, com detalhes sobre a cor e o aca-bamento dos bancos”, diz Weylman. “Depois, quando foi à loja para fechar negócio, tudo começou a desandar.” O carro não estava agradando o com-prador, que estava prestes a desistir. Weylman precisou de muita paciên-cia para entender qual era o proble-ma. “O cliente pretendia fazer uma surpresa embrulhando o carro para presente, mas desanimou ao perceber que isso não seria possível”, diz. “En-tão, encomendei uma enorme caixa sob medida para embalar o automó-vel e fechei negócio. Depois, essa em-balagem passou a ser oferecida como opção para alguns clientes especiais.”

Hoje, Weylman é dono de uma consultoria especializada em vendas nos Estados Unidos. Seu principal ne-gócio é ajudar clientes, como a monta-dora de automóveis General Motors e o banco Merrill Lynch, a compreen-der melhor as necessidades de seus clientes. Saber ouvir o consumidor, diz ele, é a melhor maneira de aumen-tar as receitas. Essa é a ideia central que ele defende no livro Te Power of Why (“O poder do porquê”). “Gosto de res-saltar a importância de uma empresa conhecer, da maneira mais detalhada possível, o que pensam seus consumi-dores quando procuram determina-do produto ou serviço”, diz Weylman.

No livro, Weylman demonstra a metodologia que costuma aplicar pa-ra aumentar a capacidade de uma em-presa ouvir seus consumidores e transformar essa informação em es-tratégias para aumentar as vendas. Para começar, ele sugere que se per-gunte aos clientes mais féis o que os faz voltar para fazer um novo pedido. O objetivo da pesquisa, explica Weyl-man, é levantar com clareza as vanta-

Quando um cliente

reclama do preço, é porque

não está totalmente

satisfeito com o que

está sendo oferecido

Ouça seu clienteNo livro The Power of Why, o americano Richard Weylman afrma que ouvir o que os consumidores mais féis pensam da empresa é o melhor caminho para o crescimento LucIaNa BaRREtO

Hotel da rede Ritz-Carlton

em Londres, nos anos

50: damas e cavalheiros

PME 65 - LIVROS.indd 92 9/11/13 5:30 PM


PO

PP

ER

FO

TO

/GE

TT

Y IM

AG

ES

1 Organizar uma pesquisaCriar um formulário com perguntas sobre quais

são, na visão de alguns clientes, os pontos fortes dos produtos e dos serviços oferecidos pela empresa. O objetivo é descobrir quais motivos ajudam a manter a clientela fiel

2 Ouvir os clientes mais féisSelecionar

os consumidores mais fiéis — em uma pequena empresa, dez pessoas são suficientes, segundo Weylman — e marcar um encontro. De preferência, as entrevistas devem ser feitas pessoalmente e num ambiente informal

3 Identifcar os pontos fortesReunir as respostas

dos consumidores e identificar quais pontos fortes mais se repetem. Para Weylman, isso pode ajudar o empreendedor a identificar quais as características dos produtos e dos serviços que podem ajudar a atrair novos clientes

4Traçar uma estratégiaCom base nos

resultados, a empresa deve criar uma forma de comunicar seus pontos fortes ao mercado. Weylman sugere que toda a estratégia da empresa seja redefinida de modo a reforçar o que, segundo os consumidores entrevistados, ela faz melhor

para ouvir o mercadoUm passo a passo para coletar a opinião dos consumidores



LIVROS Vendas

Ursos-polares

da Coca-Cola:

funcionários

da empresa

se encarregam

de responder

mensagens

que as

crianças

enviam aos

personagens

DIV

ULG

AÇ

ÃO

gens enxergadas pelos consumidores que fecham pedidos frequentemente — o que, posteriormente, possibilitará aos responsáveis pela área de vendas encontrar alternativas para fazer com que outros clientes em potencial pos-sam enxergar na empresa as mesmas qualidades que a ajudaram a conquis-tar uma clientela fel. “Por algum mo-tivo, os melhores consumidores en-xergam algo na sua empresa que os demais não veem”, diz ele. “O impor-tante é descobrir qual característica é capaz de conquistar o mercado e transmiti-la da melhor maneira para os clientes em potencial.”

Os resultados da pesquisa devem ajudar a empresa a compreender quais são seus pontos fortes. Assim, o empreendedor poderá saber melhor como abordar clientes em potencial e ser mais preciso ao argumentar com

eles sobre as principais qualidades de seus produtos e serviços. Para Weyl-man, quem consegue superar esse de-safo tem melhores condições de au-mentar as receitas e manter a rentabi-lidade do negócio em alta, diminuin-do a pressão por descontos para fe-char negócios. “Quando um cliente reclama do preço, é porque não está completamente satisfeito com o que está sendo oferecido”, diz ele.

Weylman cita empresas que, para ele, compreenderam o que seus clien-tes desejam e conseguiram incorpo-rar essas características a seus produ-tos e serviços. Um dos exemplos é o da rede de hotéis Ritz-Carlton, que tem entre suas missões identifcar o que seus hóspedes desejam para tratá-los bem. O slogan da rede é “Damas e ca-valheiros servindo damas e cavalhei-ros”. Para cumprir essa promessa, a

empresa autoriza os funcionários a gastar uma determinada quantia em dinheiro para resolver problemas ur-gentes de seus hóspedes.

Outra história é a da Coca-Cola, que nos últimos anos vem procu-rando transmitir a imagem de que valoriza cada consumidor como um indivíduo único. Para isso, a empre-sa fortaleceu suas equipes de atendi-mento ao cliente. Weylman conta que, nos Estados Unidos, milhares de crianças escrevem cartas para os ursos-polares que aparecem nos anúncios da Coca-Cola. Todas as mensagens recebidas, diz Weylman, são encaminhadas para funcioná-rios, que as respondem como se fos-sem os ursos. “Com isso, a empresa cumpre a promessa de tratar cada um de seus consumidores como único”, afrma Weylman.



Adcos (p. 50)

www.adcos.com.br

0800 722 1123

O que faz Produz cosméticos para tratamento de peleFuncionários 300Sede Serra (ES) Franquias AC, AP, BA, CE, DF, ES, GO, MA, MT, MS, MG, PA, PB, PR, PI, RJ, RB, RS, RR, SP e TOClientes Indústria de saúde, profissionais de estética e consumidor finalFornecedores Fabricantes de embalagens e rótulos, indústria química e gráficasResponsável Roberto Neves (diretor de franquias)

Apdata (p. 68)

www.apdata.com.br

(11) 2652-2500

O que faz Desenvolve softwares de gestão para a área de recursos humanosFuncionários 340Sede São Paulo (SP)Filial Orlando (EUA)Operações Campinas (SP), Recife (PE) e Rio de Janeiro (RJ)Clientes Empresas de logística e de engenharia, hospitais e indústria farmacêuticaFornecedores Empresas de logística e provedores de hardware e softwareResponsável Silvania Sleiman (diretora comercial)

Berimbau e Arte (p. 72)

www.berimbauearte.com.br

(21) 3563-2118

O que faz Produz roupas para a prática de capoeiraFuncionários 4Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Professores e escolas de capoeira e consumidor finalFornecedores MalhariasResponsável Alessandra Simas (proprietária)

Betalabs (p. 30)

www.betalabs.com.br

(11) 3522-6826

O que faz Desenvolve softwares de comércio eletrônicoFuncionários 25Sede São Paulo (SP) Clientes Universidades, indústria de bebidas e de tabaco e empresas do varejo Fornecedores Fabricantes de equipamentos para escritórioResponsável Felipe Cataldi (sócio-fundador)

Bidu (p. 30)

www.bidu.com.br

(11) 3032-0522

O que faz Mantém um site para cotar e contratar seguros onlineFuncionários 104Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor finalFornecedores Seguradoras, provedores de hardware e software e fabricantes de equipamentos para escritórioResponsável Alexandre Shinohara (analista de marketing)

Brigadeiro (p. 21)

www.brigadeirodoceria.com.br

(11) 3813-6656

O que faz Produz bolos, tortas, doces e lanchesFuncionários 20Clientes Consumidor finalFornecedores Fabricantes de bebidas, de insumos para culinária e de embalagensResponsável Marina Forte (diretora de marketing)

Companhia de Idiomas (p. 21)

www.companhiadeidiomas.com.br

(11) 5908-5049

O que faz Oferece cursos e consultoria em línguas em empresas, em domicílio, aulas presenciais ou a distância

Funcionários 160Sede São Paulo (SP) Operações Barueri, Campinas, Guarulhos, Mogi-Guaçu e Osasco (SP) e Rio de Janeiro (RJ)Clientes Bancos, empresas de comunicação e de comércio exterior e do setor hoteleiro e consumidor finalFornecedores Livrarias e empresas fabricantes de equipamentos para escritório Responsável Ligia Crispino (sócia-diretora)

Dilady Lingerie (p. 30)

www.dilady.com.br

(85) 3499-3900

O que faz Fabrica sutiãs, calcinhas e camisolasFuncionários 1 200Sede Fortaleza (CE) Operações Rio de Janeiro (RJ) e São Paulo (SP)Clientes Consumidor finalFornecedores Indústria têxtil e de embalagens e provedores de hardware e softwareResponsável Márcio Pereira (diretor comercial)

FAG Brasil (p. 21)

www.fagbrasil.com

(11) 2311-1548

O que faz Adapta vans e automóveis para pequenos negócios, ambulâncias e peruas escolaresFuncionários 13Sede São Caetano do Sul (SP) Clientes Empreendedores dos setores de alimentos, pet shop, empresas de comércio varejista, instituições de saúde e empresas de transporte escolarFornecedores Fabricantes de equipamentos de cozinha e de pet shop e de placas solaresResponsável Gislene Gonçalves (diretora comercial)

Grupo i9 (p. 64)

www.euqueroinovar.com.br

(11) 4688-0903

O que faz Desenvolve softwares e presta serviços de integração na área de tecnologia da informaçãoFuncionários 230Sede Barueri (SP) Filiais Curitiba (PR) e Rio de Janeiro (RJ)Clientes Indústrias automobilística, farmacêutica e de construção civil e escolasFornecedores Provedores de hardware e softwareResponsável Virgínia Delfino (gerente de comunicação)

Horus (p. 30)

www.horusgrp.com.br

(11) 3199-2530

O que faz Presta serviços de prevenção contra fraudes e de análise de crédito a empresasFuncionários 120Sede Barueri (SP)Filial Votorantim (SP)Clientes Lojas virtuais, empresas de telecomunicações e instituições financeiras Fornecedores Provedores de hardware e softwareResponsável Daniela Perrone (diretora comercial)

Hotel Urbano (p. 30)

www.hotelurbano.com

(21) 2108-8845

O que faz Mantém agência de viagens online para compra de hospedagem e pacotes turísticosFuncionários 400Sede Rio de Janeiro (RJ) Filiais São Paulo (SP)Clientes Consumidor finalFornecedores Pousadas, hotéis, resorts, companhias aéreas, locadoras de carros e empresas de cruzeirosResponsável Bruno Galo (gerente de comunicação)

ondE Encontrar A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

PME 65 - ONDE ENCONTRAR.indd 96 9/12/13 4:42 PM


Kangoo Jumps (p. 46)

www.kangoojumps.com.br

(11) 3849-5216

O que faz Importa e vende calçado de baixo impactoFuncionários 21Sede São Paulo (SP) Clientes Academias, clínicas de fisioterapia, bufês infantis, spas e consumidor finalFornecedores Empresas que fabricam equipamentos para escritórioResponsável Julio Neves (sócio-fundador)

Knut (p. 21)

www.knut.com.br

(14) 3204-2000

O que faz Importa, fabrica e distribui cosméticos Funcionários 35Sede Barueri (SP) Clientes Supermercados, varejistas, salões de beleza e consumidor finalFornecedores Indústria química e de embalagensResponsável Francisco Molina (diretor executivo)

Lema 21 (p. 54)

www.lema21.com.br

(11) 2574-0556

O que faz Mantém uma loja virtual que vende óculos de grau e de solFuncionários 18Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor finalFornecedores Fabricantes de lentes e de armaçõesResponsável Jonathan Assayag (sócio-fundador)

Luminae (p. 75)

www.luminae.com.br

(11) 2613-6626

O que faz Fabrica luminárias que economizam energiaFuncionários 70Sede São Paulo (SP) Clientes Bancos, instituições de ensino e supermercados Fornecedores Indústria de aço e fabricantes de lâmpadasResponsável André Ferreira (diretor)

Mega Sistemas (p. 68)

www.mega.com.br

(11) 4813-8500

O que faz Desenvolve softwares de gestão para empresas dos setores de construção civil e de logísticaFuncionários 700Sede Itu (SP) Filial Rio de Janeiro (RJ)Operações CE, DF, ES, GO, MG, PE, PR, RN, RS e SPClientes Empresas de construção civil, logística, combustíveis, manufatura, agronegócio e serviçosFornecedores Provedores de hardware e software e empresas que fabricam equipamentos para escritórioResponsável Rodolfo Nascimento (gerente de marketing)

MobWise (p. 75)

www.mobwise.com.br

(19) 2121-2659

O que faz Desenvolve aplicativos especiais para celulares e tabletsFuncionários 12Sede Campinas (SP) Operações São Paulo (SP)Clientes Startups, empresas de tecnologia e agências digitaisFornecedores Empresas que prestam serviço de design e provêm hardwares e softwaresResponsável Gustavo Marquini (diretor)

Omelete (p. 56)

www.omelete.com.br

(11) 3159-2353

O que faz Mantém um portal de notícias sobre cultura pop, realiza eventos e tem participação em lojas virtuais Funcionários 32Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final, revendedores de carros e fabricantes de jogos eletrônicosFornecedores Provedores de hardware, software e hospedagem na internetResponsável Pierre Mantovani (diretor)

RecinertAmbientale (p. 75)

www.recinertambientale.com.br

(11) 2339-1472

O que faz Recicla resíduos de construções e vende britadoresFuncionários 7Sede São Paulo (SP) Clientes Empresas de limpeza urbana, construção civil e saneamento e demolidorasFornecedores Empresas de construção civil e mineradorasResponsável Egídio Buso (sócio-fundador)

RodoLinea (p. 75)

www.rodolinea.com.br

(43) 3535-7047

O que faz Produz implementos rodoviáriosFuncionários 143Sede Jaguariaíva (PR) Clientes Transportadoras, usinas e empresas de logísticaFornecedores Indústrias metal-mecânica e siderúrgicaResponsável Kimio Mori (diretor comercial)

Seekr (p. 98)

www.seekr.com.br

(47) 3209-6628

O que faz Desenvolve softwares para monitoramento de marcas em mídias sociaisFuncionários 25Sede Blumenau (SC) Filiais Novo Hamburgo (RS) e São Paulo (SP)Clientes Bancos, companhias petrolíferas, indústria farmacêutica e fabricantes de bens de consumoFornecedores Provedores de serviços de armazenagem de documentos na nuvemResponsável Eduardo Prange (diretor executivo)

Sharewater (p. 75)

www.sharewater.com.br

(11) 4306-8929

O que faz Oferece consultoria e produtos para empresas com o objetivo de economizar água Funcionários 11Sede São Paulo (SP)

Clientes Construtoras, incubadoras, distribuidoras de água e shopping centersFornecedores Indústrias de construção civil e eletrônicaResponsável Diogo Almeida (diretor comercial)

TabMedia (p. 21)

www.tabmedia.com.br

(11) 2639-3495

O que faz Desenvolve aplicativos para dispositivos móveis, como tablets e celularesFuncionários 10Sede São Paulo (SP) Clientes Empresas da indústria farmacêutica e instituições financeirasFornecedores Provedores de serviços de armazenagem de documentos na nuvem e de segurança da informaçãoResponsável Tiago Resck (diretor de negócios)

ValePresente (p. 78)

www.valepresente.com.br

(11) 2078-6080

O que faz Fabrica e vende cartões de crédito pré-pagoFuncionários 90Sede Barueri (SP) Clientes Agências de publicidade, indústria automobilística, farmacêutica e de energia, empresas de eventos, hospitais e imobiliáriasFornecedores Provedores de hardware e software e indústrias gráfica e de plásticoResponsável Mauro Lima (gerente de novos negócios)

Webfones (p. 21)

www.webfones.com.br

(11) 3296-2221

O que faz Vende smartphones, acessórios para celulares e planos de internet móvel Funcionários 12Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor finalFornecedores Operadoras de telefonia celular e empresas de telecomunicações Responsável Guilherme Ribeiro (sócio)

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abaixo dosabaixo dos

Ele ouve o que se diz nas redeso publicitário Eduardo prange, de 29 anos, ajuda os clientes a vasculhar a internet pa-ra saber o que os consumidores andam dizendo. Ele é sócio da Seekr, de Blumenau, no interior catarinense. A empresa produz um software para rastrear sites e redes sociais, como Twitter e Fa-cebook. O programa identifica quando os comentários são po-sitivos ou negativos e, com base nos resultados, gera relatórios que permitem aos clientes avaliar como sua imagem é vista pelos internautas. “Nossos softwares identificam até sinais gráficos, como as expressões de felicidade ou tristeza feitas usando parên-teses e dois-pontos”, diz Prange. Hoje, a Seekr atende clientes co-mo McDonald’s, Samsung e O Boticário. A empresa surgiu em 2010, quando Prange trabalhava como consultor de marketing di-gital. Em 2013, a Seekr deve fa-turar 2,7 milhões de reais — 60% mais que em 2012. lEo branco

Eduardo prange — 29 anos

sEEkr — Blumenau, SC

Software para monitoramento de redes sociais

conquista Tem mais de 1 000 clientes, incluindo grandes empresas, como Laboratório Aché, McDonald’s, O Boticário, Samsung e Tecnisa

receita 1,7 milhão de reais(1)

1. Em 2012m

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PME 65 - ABAIXO DOS 40.indd 98 9/12/13 5:12 PM

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