plano de negÓcios de uma cervejaria artesanal na
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PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA CERVEJARIA ARTESANAL NA CIDADE
DO RIO DE JANEIRO
Marcos Vinicius Amaral de Souza
Ricardo Amarante de Souza Lang
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro de Produção.
Orientadora: D.Sc. Maria Alice Ferruccio
Rio de Janeiro
Agosto de 2014
2
PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA CERVEJARIA ARTESANAL NA CIDADE DO
RIO DE JANEIRO
Marcos Vinicius Amaral de Souza
Ricardo Amarante de Souza Lang
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS À OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE
PRODUÇÃO.
Examinado por:
Profª. Maria Alice Ferruccio
Profa. Thereza Cristina Nogueira de Aquino
Sr. Carlos A. Ferreira de Carvalho
Rio de Janeiro, RJ – Brasil
Novembro de 2014
3
Souza, Marcos Vinicius Amaral de
Lang, Ricardo Amarante de Souza
Plano de Negócios de uma cervejaria artesanal na cidade do Rio de
Janeiro / Marcos Vinicius Amaral de Souza/ Ricardo Amarante de Souza Lang –
Rio de Janeiro: UFRJ / Escola Politécnica, 2014.
X, 71 p.: il.; 29,7 cm.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio (D.Sc.)
Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de
Engenharia de Produção, 2014.
Referências Bibliográficas: p.67-71
1. Plano de Negócios, 2. Cervejaria Artesanal
I. Ferruccio, Maria Alice. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Escola Politécnica, Curso de Engenharia de Produção. III. Plano de Negócios de
uma cervejaria artesanal na cidade do Rio de Janeiro.
4
“Só se pode alcançar um grande êxito quando nos mantemos fiéis a nós
mesmos”
(FRIEDRICH NIETZSCHE)
“Se você quiser alguém em quem confiar, confie em si mesmo.
Quem acredita sempre alcança”
(RENATO RUSSO)
“Maior que a tristeza de não haver vencido é a vergonha de não ter
lutado”
(RUI BARBOSA)
“Acerte em tudo que puder acertar. Mas não se torture com seus erros”
(PAULO COELHO)
5
AGRADECIMENTOS
Agradecemos principalmente aos nossos pais, que fizeram com que tudo isso
fosse possível. Apoiaram-nos incondicionalmente, compreenderam e nos apoiaram nos
momentos mais difíceis.
Aos nossos irmãos, namoradas e amigos de bar que sempre estiveram do nosso
lado para ouvir cada história de derrota e comemorar cada vitória.
A nossa orientadora e professora, Maria Alice Ferruccio, que nos auxiliou
durante a elaboração deste projeto final, assim como nos ensinou ferramentas de
engenharia e da vida ao longo de toda a faculdade.
A todos os mestres que tivemos durante esses cinco anos, que nos ajudaram a
crescer profissional e pessoalmente.
A UFRJ, que nos proporcionou oportunidades incríveis, como o intercâmbio,
que nos ajudou a expandir nossa visão de mundo e fez com que tivéssemos ideias
inovadoras, como a que apresentaremos aqui.
A todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para nossa formação,
crescimento e realização desse projeto.
Marcos Vinicius Amaral de Souza
Ricardo Amarante de Souza Lang
6
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA CERVEJARIA ARTESANAL NA CIDADE DO
RIO DE JANEIRO
Marcos Vinicius Amaral de Souza
Ricardo Amarante de Souza Lang
Novembro/2014
Orientador: Maria Alice Ferruccio (D.Sc.)
Curso: Engenharia de Produção
Elaboração de um plano de negócios a fim de estudar a viabilidade da abertura de uma
empresa de fabricação de cerveja artesanal por meio da criação de um plano de gestão
abordando os aspectos que implicam nos ambientes internos e externos à empresa. Da
mesma forma, complementam o estudo um plano de marketing que aborda os 6 P’s
(produto, preço, praça, promoção, pessoas e processos), um plano de operações que
define sua cadeia de valor, um plano financeiro que avalia a viabilidade econômico-
financeira da empresa e por fim um plano jurídico abordando a questão tributária.
Palavras-Chave: Plano de negócios, cervejaria artesanal
7
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for acquiring the degree of Industrial Engineer.
BUSINESS PLAN FOR A CRAFT BREWERY IN THE CITY OF RIO DE JANEIRO
Marcos Vinicius Amaral de Souza
Ricardo Amarante de Souza Lang
November/2014
Advisor: Maria Alice Ferruccio (D.Sc.)
Course: Industrial Engineering
Preparation of a business plan in order to study the feasibility of opening a
manufacturing company of craft beer through the creation of a management plan
involving the internal and external business environments. Likewise, the study
complement a marketing plan that addresses the 6 P's (product, price, place, promotion,
people and processes), an operational plan that defines its value chain, a financial plan
that evaluates the company’s financial viability and finally a legal plan addressing the
tax issue.
Key-Words: Business Plan, Craft Brewery
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................. 12
SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................................................................. 15
1. PLANO DE GESTÃO............................................................................................................................. 16
1.1 Análise CAMGPEST ........................................................................................................................... 16
1.1.1 Entorno Cultural ....................................................................................................................... 16
1.1.2 Entorno Ambiental.................................................................................................................... 17
1.1.3 Entorno Mercadológico ............................................................................................................ 18
1.1.4 Entorno Geográfico .................................................................................................................. 20
1.1.5 Entorno Político ........................................................................................................................ 22
1.1.6 Entorno Econômico .................................................................................................................. 24
1.1.7 Entorno Social ........................................................................................................................... 25
1.1.8 Entorno Tecnológico ................................................................................................................. 27
1.2 Análise SWOT ................................................................................................................................... 28
1.2.1 Cruzamentos da Análise SWOT ................................................................................................. 30
1.3 5 Forças de Porter ............................................................................................................................ 32
1.3.1 Poder de barganha dos fornecedores ...................................................................................... 32
1.3.2 Poder de barganha dos clientes................................................................................................ 32
1.3.3 Ameaça de produtos substitutos .............................................................................................. 33
1.3.4 Ameaça de novos entrantes ..................................................................................................... 34
1.3.5 Rivalidade entre concorrentes .................................................................................................. 34
1.4 Business Model Canvas .................................................................................................................... 35
1.4.1 Proposta de Valor ..................................................................................................................... 36
1.4.2 Segmento de Clientes ............................................................................................................... 36
1.4.3 Relacionamento com clientes ................................................................................................... 36
1.4.4 Canais de Distribuição............................................................................................................... 36
1.4.5 Linhas de Receita ...................................................................................................................... 37
1.4.6 Recursos Chave ......................................................................................................................... 37
1.4.7 Atividades Chave....................................................................................................................... 37
1.4.8 Parceiros Chave ........................................................................................................................ 37
1.4.9 Estrutura de Custos................................................................................................................... 38
1.5 Fatores Críticos de Sucesso Comparativo ........................................................................................ 39
1.6 Segmentação de Mercado ............................................................................................................... 40
2 PLANO DE MARKETING ...................................................................................................................... 41
2.1 Marketing Estratégico ...................................................................................................................... 41
9
2.1.1 Missão ....................................................................................................................................... 41
2.1.2 Visão ......................................................................................................................................... 41
2.1.3 Valores ...................................................................................................................................... 42
2.2 Marketing Tático .............................................................................................................................. 42
2.2.1 Preço ......................................................................................................................................... 42
2.2.2 Praça ......................................................................................................................................... 42
2.2.3 Promoção .................................................................................................................................. 43
2.2.4 Produto ..................................................................................................................................... 44
2.2.5 Pessoas ..................................................................................................................................... 46
2.2.6 Processos .................................................................................................................................. 47
3 PLANO DE OPERAÇÕES ...................................................................................................................... 47
3.1 Cadeia de Valor ................................................................................................................................ 47
3.2 Atividades Primárias ......................................................................................................................... 49
3.2.1 Logística Interna........................................................................................................................ 49
3.2.2 Operações ................................................................................................................................. 50
3.2.3 Logística Externa ....................................................................................................................... 52
3.2.4 Marketing e Vendas .................................................................................................................. 52
3.2.5 Serviço ...................................................................................................................................... 52
3.3 Atividades Secundárias .................................................................................................................... 53
3.3.1 Infraestrutura da empresa ........................................................................................................ 53
3.3.2 Gestão de Recursos Humanos .................................................................................................. 53
3.3.3 Desenvolvimento tecnológico .................................................................................................. 53
3.3.4 Aquisição ................................................................................................................................... 54
4 PLANO FINANCEIRO ........................................................................................................................... 54
4.1 Componentes da Demonstração de Resultados .............................................................................. 54
4.1.1 Formação dos custos e despesas .............................................................................................. 54
4.1.2 Formação do preço e receita .................................................................................................... 56
4.2 Demonstração do Resultado do Exercício ........................................................................................ 59
4.3 Investimento Inicial .......................................................................................................................... 60
4.4 Fluxo de Caixa .................................................................................................................................. 60
4.5 Viabilidade Econômica ..................................................................................................................... 61
4.6 Análise de Cenário Alternativo ......................................................................................................... 61
5. PLANO JURÍDICO ..................................................................................................................................... 63
5.1 Estrutura Jurídica ............................................................................................................................. 63
5.2 Estrutua Organizacional ................................................................................................................... 64
6. CONCLUSÃO ........................................................................................................................................... 66
10
Índice de Figuras
Figura 1 - Composição do Mercado de Cervejas ........................................................... 19
Figura 2 - Distribuição Geográfica das Cervejarias Artesanais no Brasil ...................... 22
Figura 3 - Geração de empregos das cervejarias ............................................................ 25
Figura 4 - Equipamento de fabricação para consumo próprio........................................ 28
Figura 5 - Matriz SWOT ................................................................................................ 29
Figura 6 - Matriz SWOT ................................................................................................ 30
Figura 7 - Business Model Canvas ................................................................................. 38
Figura 8 - Segmentação de Mercado .............................................................................. 41
Figura 9 - Logomarca Cervejaria Carioca ...................................................................... 45
Figura 10 - Cadeia de Valor ........................................................................................... 48
Figura 11 - Estrutura Organizacional ............................................................................. 65
11
Índice de Quadros
Quadro 1 - Características dos Concorrentes ................................................................. 35
Quadro 2 - FCS Comparativo ......................................................................................... 39
Quadro 3 - Atribuições e cargos ..................................................................................... 46
Quadro 4 - Custos por Insumo ........................................................................................ 55
Quadro 5 - Custo Total do Produto Vendido .................................................................. 55
Quadro 6 - Despesas Operacionais e Administrativas.................................................... 56
Quadro 7 - Formação do Preço ....................................................................................... 57
Quadro 8 - Relação de Impostos..................................................................................... 59
Quadro 9 - Demonstração do Resultado do Exercício ................................................... 59
Quadro 10 - Investimento Inicial .................................................................................... 60
Quadro 11 - Fluxo de Caixa ........................................................................................... 61
Quadro 12 - Indicadores de Viabilidade Econômica ...................................................... 61
Quadro 13 - Demonstração do Resultado do Exercício do Cenário Alternativo............ 62
Quadro 14 - Fluxo de Caixa do Cenário Alternativo...................................................... 62
Quadro 15 - Indicadores de Viabilidade Econômica do Cenário Alternativo ................ 63
12
INTRODUÇÃO
O Plano de Negócios é um documento elaborado para se estudar a realidade, a
perspectiva e a estratégia de uma empresa esclarecendo quem ela é, o que é, como faz,
porque faz e onde quer chegar. Deve refletir também as características presentes no
ambiente econômico, de mercado, tecnológico e interno à empresa1.
A elaboração de um plano de negócios é a forma ideal para que se tenha um
retrato, o mais próximo da realidade possível, de um mercado e de um produto,
garantindo maiores possibilidades de êxito para quem busca iniciar um novo negócio ou
promover ampliações e inovações no mesmo2.
Dessa forma, com a realização prévia do Plano de Negócios busca-se reduzir a
mortalidade das pequenas e médias empresas que são fundamentais à economia do país
uma vez que de acordo com pesquisas do Instituto de Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) as mesmas representam 20% do PIB brasileiro e além disso
representam também 52% dos empregos formais no Brasil segundo o Serviço de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE)3.
O presente trabalho irá tratar da elaboração de um Plano de Negócios para a
criação de uma cervejaria artesanal na cidade do Rio de Janeiro estruturando
minuciosamente todas as questões que cercam este empreendimento tanto em relação ao
seu ambiente externo e interno, além de promover os planos de gestão, marketing,
operações, financeiro e jurídico.
Este projeto tem por objetivo geral formular um Plano de Negócios que vise a
criação de uma cervejaria artesanal fabricante em pequena/média escala de cervejas
diferenciadas.
Como objetivos específicos o projeto tem por finalidade:
1 http://www.cin.ufpe.br/~dmvb/empreendimentos/Check%20list.pdf acessado em 28/08/2014
2http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/COMO%20ELABORAR%20UM%20PLANO
_baixa.pdf acessado em 28/08/2014 3 http://www.as-coa.org/blogs/s%C3%A3o-paulo-2014-blog-six-facts-about-smes-brazil acessado em
28/08/2014
13
- Identificar sob diferentes aspectos as características do mercado de cervejas
artesanais.
- Elaborar um plano de gestão para o negócio analisando os ambientes externos
e internos.
- Definir um plano de marketing de forma a estabelecer e posicionar a marca no
mercado.
- Traçar um plano operacional mapeando os principais processos e definindo a
sua cadeia de valor.
- Estimar um plano financeiro que identifique a viabilidade econômica
financeira do projeto.
- Apresentar os aspectos jurídicos aos quais o negócio deve se alinhar.
- Concluir se o projeto será rentável e tecnicamente possível.
Inicialmente, o assunto relativo às cervejarias artesanais vem ganhando força
dado que o mercado mundial de cervejas está em processo de mudança. Mercados do
leste europeu, asiáticos e da América Latina vem despertando o interesse de grandes
grupos cervejeiros internacionais que se consolidam cada vez mais no mercado leva a
um processo de concentração do poder de escolha do consumidor. A necessidade de
reduzir custos e produzir cervejas com longa vida de prateleira por causa dos longos
trajetos de distribuição faz com que as cervejas oferecidas tenham sabor muito
semelhante entre si diferindo apenas na embalagem e campanha de
marketing.(REINOLD, 2008)
Dessa forma, tais produtos massificados abrem espaço para que especialistas
regionais e locais desenvolvam um novo segmento de mercado com produtos que
possuem maior especificidade e diferenciação em termos de paladar tornando cada vez
mais forte a presença das cervejarias artesanais.
Com isso, a decisão de realizar um plano de negócios nesta área é justificada
pela oportunidade de negócio advinda do crescimento do mercado de cervejas
artesanais, estimado por especialistas do setor, que apesar de representarem pequena
14
parcela do setor cervejeiro dominado pelas grandes cervejarias, conta com o interesse
dos consumidores específicos deste novo setor da indústria de bebidas4.
Além disso, o plano de negócios trata-se de uma oportunidade de utilizar os
conhecimentos adquiridos ao longo do curso em diversas esferas, pondo-os em prática
através da estruturação de uma empresa como um todo. Assim, serão aprofundados
assuntos já estudados e necessários à criação de um plano de negócios como: pesquisa
de mercado, análise de ambientes externos e internos, planejamento estratégico,
estrutura financeira de um negócio, planos de marketing, processos operacionais e
estrutura jurídica.
Este projeto deseja contribuir à comunidade científica fornecendo
conhecimentos empresarias de diferentes aspectos desde o início da criação de um novo
negócio até a sua implantação e operação de fato. Sendo neste caso mais específico ao
mercado de cervejarias artesanais, porém podendo ser replicado com suas devidas
adaptações a outros tipos de negócios em diferentes mercados.
A metodologia do trabalho utilizada será a aplicação das melhores práticas para
a estruturação de um plano de negócios utilizando as principais ferramentas
correspondentes a cada etapa do plano. Além disso, a literatura disponível sobre o tema
será utilizada para caracterizar o cenário no qual o assunto se insere e expor sua
problemática, de modo que as referências bibliográficas utilizadas serão apresentadas ao
longo e ao final do trabalho.
4 http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,promissor-mercado-das-cervejas-artesanais-atrai-cada-
vez-mais-empreendedores,3463,0.htm acessado em 28/08/2014
15
SUMÁRIO EXECUTIVO
Todas as partes componentes neste projeto visam elucidar sobre diferentes
perspectivas como deverá se comportar a empresa em questão de acordo com as suas
características e diante das circunstâncias do ambiente que a cerca. Além disso, em cada
plano específico componente de um plano de negócios é descrito como será realizada a
atuação da empresa na respectiva esfera abordada por cada plano.
Sendo assim, posteriormente a parte introdutória do trabalho, o capítulo um trata
do Plano de Gestão onde são utilizadas ferramentas como a análise dos entornos
Cultural, Ambiental, Mercadológico, Político, Econômico e Tecnológico
(CAMGPEST)5, as 5 forças de Porter, a matriz Strenghts, Weakness, Oportunities and
Treats (SWOT), o Business Model Canvas, os fatores críticos de sucesso comparativo e
a análise de segmentação. Dessa forma, uma análise complementa a outra e
desenvolvem um diagnóstico dos ambientes internos e externos ao negócio em questão.
No capítulo três, é traçado o Plano de Marketing onde são discutidos a missão,
visão e valores do negócio a ser aberto e o marketing tático apresentando os 6P’s de
produto, preço, praça, promoção, processos e pessoas. No capítulo quatro o Plano
Operacional identifica as atividades primárias e secundárias da cadeia de valor assim
como o funcionamento das mesmas.
O Plano Financeiro é pautado no capítulo cinco onde são estimados os custos e
despesas, investimento e receitas para que possam ser previstos os fluxos de caixa
iniciais e com isso a análise dos índices de Taxa Interna de Retorno, Valor Presente
Líquido e payback. O Plano Jurídico, no capítulo seis, estrutura o âmbito jurídico no
qual a empresa é inserida. Por fim, o último capítulo traz a conclusão do trabalho, na
qual será avaliado depois de todo o estudo feito a validade e aplicabilidade do Plano de
Negócios realizado.
5 http://www.gn2.ufrj.br/ acessado em 29/08/2014
16
1. PLANO DE GESTÃO
Na etapa inicial do projeto, o plano de gestão busca primeiramente fazer um
reconhecimento do ambiente externo ao qual a empresa estará inserida através das cinco
forças de Porter e da análise CAMGPEST, que estuda as questões culturais, ambientais,
mercadológicas, geográficas, políticas, econômicas, sociais e tecnológicas.
Posteriormente, a estratégia do negócio é complementada pela matriz SWOT, Business
Model Canvas, Fatores Críticos de Sucesso e Segmentação de Mercado.
1.1 Análise CAMGPEST
1.1.1 Entorno Cultural
Existem referencias de que a cerveja no Brasil já era consumida desde o século
XVII, porém a cachaça e o vinho eram as bebidas alcoólicas mais comuns. Somente
com a abertura dos portos e a vinda da família real portuguesa ao Brasil a cerveja
passou a ser introduzida no país de fato. Com o passar das décadas o consumo foi
crescendo e a fabricação de cervejas no Brasil foi surgindo iniciada principalmente por
famílias de imigrantes6.
O costume de fabricar a própria cerveja artesanalmente como não poderia deixar
de ser, também foi trazido da Europa, onde há muitos séculos a fabricação da cerveja
utilizando ingredientes selecionados e respeitando os processos de fabricação legítimos
é uma tradição.7
A influência da imigração alemã principalmente nos estados do sul do Brasil fez
com que as cidades dessa região mantivessem algumas tradições dessas famílias
imigrantes, dentre elas a fabricação das cervejas artesanais, fazendo com que hoje sejam
6 http://www.cervesia.com.br/historia-da-cerveja/72-a-historia-da-cerveja-no-brasil.html acessado em
30/08/2014 7 http://www.clubeer.com.br/blog/historia-brasileira-e-cervejaria-cervejas-artesanais/ acessado em
30/08/2014
17
referência a nível nacional desta cultura e apresentem diferentes microcervejarias que
contribuem o fortalecimento do turismo e cultura da região8.
Mesmo aparte da influência da imigração européia, muitas outras cervejarias
artesanais de outras regiões do país surgem e ganham destaque como consequência do
crescimento deste mercado de forma que hoje a cultura cervejeira se encontra espalhada
pelas regiões do Brasil.9
Além disso, a presença cada vez maior da cultura das cervejarias artesanais no
Brasil tem feito surgir diversos cursos de especialização em produção de cervejas e
eventos culturais que envolvem a degustação de cervejas artesanais e exposição das
mesmas em feiras culturais, roteiros turísticos, festivais, encontros culturais,
associações, clubes e etc10
.
1.1.2 Entorno Ambiental
O aspecto ambiental também merece destaque e tem bastante influencia no
mercado das cervejarias artesanais, uma vez que as principais matérias primas
fundamentais para a fabricação da cerveja, além da água, são de origem vegetal como a
cevada e o lúpulo.
A cevada no território brasileiro normalmente é plantada em regiões de
temperatura amena, como a região sul do país, visto que é uma cultura típica do
outono/inverno sendo geralmente plantada no mês de junho e colhida em novembro de
acordo com o clima da região na qual está sendo plantada11
.
Já o plantio do lúpulo é mais complicado de se adaptar as condições climáticas
do Brasil, pois necessita de características mais comuns ao clima temperado presente no
8 http://www.clubeer.com.br/blog/historia-brasileira-e-cervejaria-cervejas-artesanais/ acessado em
30/08/2014 9 http://www.clubeer.com.br/blog/historia-brasileira-e-cervejaria-cervejas-artesanais/ acessado em
30/08/2014 10
http://www.otempo.com.br/pampulha/reportagem/artesanal-e-caseira-1.731442 acessado em 30/08/2014 11
http://www.agrolink.com.br/cereaisdeinverno/informacoestecnicascevada.aspx acessado em 30/08/2014
18
hemisfério norte, o que faz com que tal insumo seja na maioria das vezes importado de
países dessa região12
.
Existem vários tipos de lúpulo e malte (obtido a partir da cevada) que no caso
das cervejas artesanais são selecionados especificamente para dar o aroma, coloração e
sabor desejados. Dessa forma, muitas vezes para fabricar certos tipos de cerveja é
necessário que o produtor tenha de importar essas matérias primas uma vez que certas
especificações não são encontradas no Brasil, o que acaba encarecendo o produto
final13
.
Outra questão ambiental que impacta em custos para o fabricante é o tratamento
dos resíduos devolvidos ao meio ambiente. A quantidade de efluentes gerados por uma
cervejaria tem uma taxa que vai de 5 a 10 vezes a sua produção, o que evidencia
também o grande consumo de água que é realizado. A água contaminada por restos de
produtos, lubrificantes, antiespumantes e etc, necessita antes de ser lançada, passar por
um tratamento para que seus resíduos sólidos sejam retirados e após isso o seu ph seja
equilibrado para que assim possa ser devolvida ao meio ambiente14
.
1.1.3 Entorno Mercadológico
Segundo dados da consultoria especializada no setor, (CERVESIA, 2011), o
Brasil com sua produção anual de 12,4 bilhões de litros é o terceiro maior produtor de
cerveja estando atrás somente de países como China (45 bilhões de litros por ano) e
Estados Unidos (35 bilhões de litros por ano), estando a frente até mesmo de países
como a Rússia (11,6 bilhões de litros por ano) e a Alemanha (10,8 bilhões de litros por
ano).
Nos anos de 2008 até 2011 as vendas cresceram 54% no ramo das cervejas
comuns e 79% nas artesanais15
. Segundo dados do Sistema Integrado de Produtos e
12
http://www.apcv.pt/pdfs/lupulo.pdf acessado em 30/08/2014 13
http://www.beerlife.com.br/portal/default.asp?id_texto=22 acessado em 30/08/2014 14
http://www.ambientelegal.com.br/sustentabilidade-e-mais-dificil-para-os-pequenos-cervejeiros/ acessado em 30/08/2014 15
http://exame.abril.com.br/economia/noticias/cervejas-artesanais-estao-cada-vez-mais-presentes-no-mercado-brasileiro acessa do em 31/08/2014
19
Estabelecimentos (Sipe/Mapa), 232 cervejarias e 1.110 tipos de cervejas estão
registrados no Brasil.
Em pesquisa realizada pela empresa Latin Panel o público consumidor deste
mercado ainda é em sua maioria masculino, embora atualmente as mulheres
representem por volta de 33% do consumo nacional de cerveja, sendo ainda considerada
a bebida predileta de 29% do público feminino da faixa etária entre 30 e 39 anos.
Também foi constatado que as mulheres entre 40 e 49 anos representam 24% do
consumo de cerveja no Brasil e que o público feminino gasta gasta 6% a mais do que o
masculino em cervejas do tipo Premium16
.
O mercado de cervejas em geral, atualmente, é caracterizado por ser altamente
concentrado com somente uma empresa possuindo aproximadamente 70% da fatia do
mercado. O que sobra é dividido por outros três grupos cervejeiros também de grande
porte que estabelecem entre si uma grande concorrência, além de uma pequena parcela
em torno de 1% que corresponde às cervejarias regionais e microcervejarias e
cervejarias artesanais.
Figura 1 - Composição do Mercado de Cervejas
Fonte: http://afrebras.org.br/ acessado em 31/08/2014
16
http://www.cervesia.com.br/dados-estatisticos/609-o-mercado-cervejeiro-brasileiro-atual-potencial-de-crescimento.html acessado em 31/08/2014
20
No entanto, apesar da pequena participação no mercado apresentada pelas
cervejarias artesanais, as mesmas têm apresentado um crescimento bastante promissor
com previsão de ser quatro vezes superior ao crescimento anual do mercado de cervejas
tradicionais17
.
No ano de 2012 houve o maior número de registros por parte do Ministério de
Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) de cervejarias dos últimos 30 anos. Um
número de 31 novos registros de cervejarias foi atingido no ano em questão. Há vinte
anos esse número era de apenas 2 registros18
.
Embora este negócio esteja crescendo de forma extremamente positiva, a
intenção deste nicho de mercado não é competir com a grande indústria cervejeira, uma
vez que as dificuldades de logística enfrentada pelas pequenas cervejarias e os impostos
elevados aumentam bastante o preço das cervejas artesanais que possuem um mercado
consumidor específico e diferente dos consumidores usuais das cervejas mais comuns19
.
1.1.4 Entorno Geográfico
As cervejarias artesanais inicialmente eram típicas dos países europeus cujo
clima favorece o plantio das suas principais matérias primas. Entretanto, atualmente elas
se encontram espalhadas ao redor do mundo tendo se tornado uma cultura presente em
diversos países com características diferentes entre si.
Dentre os principais países que possuem maior tradição na fabricação de
cervejas artesanais as escolas: alemã, belga e americana, apresentam grande destaque no
cenário mundial. A escola alemã é uma das precursoras e mais tradicionais que desde
1516 estabeleceu a “Lei da Pureza” determinando que todas as cervejas produzidas na
17
https://www.papodebar.com/brasil-brau-2013/ acessado em 31/08/2014 18
http://oglobo.globo.com/economia/registros-de-cervejarias-cresceram-15-vezes-em-20-anos-7910904 acessado em 31/08/2014 19
http://oglobo.globo.com/economia/cervejas-importadas-chegam-ser-mais-baratas-que-artesanais-nacionais-9181277 acessado em 31/08/2014
21
região da Baviera deveriam conter apenas os ingredientes básicos: malte, lúpulo, água e
levedura20
.
Já a escola belga se caracteriza pela complexidade da fabricação de cerveja que
utiliza diversos ingredientes extras a fim de obter sabores diferenciados, além disso, ela
também é conhecida pelos mosteiros que produzem algumas das consideradas melhores
cervejas do mundo. A escola americana muito conhecida pela produção em grandes
volumes há alguns anos mudou esse panorama com o surgimento de diversas
cervejarias artesanais conhecidas como craftbreweries.21
No Brasil, o grande número de registros de cervejarias foi feito em 2012 quando
31 novos produtores conseguiram a sua regularização com o Ministério de Agricultura,
Pecuária e Abastecimento (MAPA), foi o maior número de registros dos últimos 30
anos. Segundo os dados mais recentes levantados por este órgão, dentre os atuais cerca
de 232 estabelecimentos autorizados a fabricação e comercialização de cervejas muitos
deles estão espalhados por diversos estados brasileiros sendo que somente os estados do
Acre, Alagoas, Rondônia e Tocantins não receberam autorizações22
.
A maioria das cervejarias artesanais se encontra em São Paulo que possui 58
estabelecimentos com autorização, logo em seguida Santa Catarina e Rio Grande do Sul
possuem respectivamente 28 e 26 fabricantes. As cidades interioranas nesses três
estados representam boa parte desse número de estabelecimentos autorizados. O estado
de Minas Gerais vem crescendo nesse mercado e já atingiu 25 cervejarias artesanais
sendo seguido pelo Rio de Janeiro com 17. As restantes estão espalhadas por outros
estados do Brasil23
.
20
http://www.beerlife.com.br/ed01/estilos.asp acessado em 31/08/2014 21
http://www.beerlife.com.br/ed01/estilos.asp acessado em 31/08/2014 22
http://oglobo.globo.com/economia/registros-de-cervejarias-cresceram-15-vezes-em-20-anos-7910904 acessado em 31/08/2014 23
http://oglobo.globo.com/economia/registros-de-cervejarias-cresceram-15-vezes-em-20-anos-7910904 acessado em 31/08/2014
22
Figura 2 - Distribuição Geográfica das Cervejarias Artesanais no Brasil
Fonte: http://www.acervacarioca.com.br acessado em 31/08/2014
1.1.5 Entorno Político24
No Brasil a concessão do registro de produtores, exportadores, importadores,
envasadores e atacadistas é realizada pelo Ministério da Agricultura Pecuária e
Abastecimento (MAPA), o qual é o órgão também incumbido de controlar a qualidade
das cervejas importadas e das que são produzidas dentro do país.
A regulamentação para cervejarias artesanais começou a ser discutida
recentemente tendo sido postergada e esquecida durante alguns anos até que, com mais
de dez anos após as regulações da produção de cerveja em escala industrial, o MAPA
passou a discutir regras para esse setor.
As principais regras estabelecidas definem que para ser permitida a
comercialização de cervejas produzidas artesanalmente, é necessário que a cervejaria
24
http://www.bebendobem.com.br/2012/11/mapa-abre-consulta-publica-para-regulamentar-producao-de-cerveja-artesanal-e-caseira/ acessado em 31/08/2014
23
esteja registrada no MAPA contendo toda a documentação exigida. Dessa forma, para
que o produtor possa vender estando dentro da legalidade e sem entrar em conflito com
o órgão regulamentador, a cervejaria deve ter dentre outros documentos, CNPJ, alvará
de funcionamento, Inscrição Estadual, autorização ambiental, projeto e manual de boas
práticas, contrato social e demais documentos.
Outra questão também importante da regulamentação deste setor é o limite
máximo de produção de cerveja estabelecido para que o estabelecimento seja
considerado como uma cervejaria artesanal. Segundo a portaria nº142/2012 do MAPA
ficou estabelecido um limite máximo da produção anual de trinta mil litros de cerveja
para que uma cervejaria possa ser designada como estabelecimento artesanal ou caseiro
localizado em área urbana, ou seja, uma produção máxima a ser comercializada de
2.500 litros por mês.
Tal limite máximo de produção estabelecido é algo passível de maiores
discussões uma vez que parte das cervejarias artesanais fabrica uma quantidade mensal
maior que a estipulada e em algumas delas a produção de até mesmo somente um mês
pode vir a ultrapassar o limite anual.
Um aspecto positivo alcançado nos últimos anos pelos representantes do setor e
microempresários foi a instrução normativa que possibilita a utilização de outros
ingredientes de origem animal como leite, mel e chocolate, assim como de origem
vegetal no caso de frutas, ervas e flores, no processo de produção da cerveja juntamente
com os ingredientes obrigatórios malte, lúpulo, levedura e água. Com isso, as cervejas
produzidas artesanalmente podem explorar ainda mais novos sabores contribuindo para
uma diferenciação ainda maior.
Na esfera tributária as cervejarias artesanais sofreram ultimamente uma derrota
ao serem excluídas do sistema do Simples Nacional que facilita o pagamaneto de
impostos por parte das pequenas empresas25
. No entanto, a partir do início do ano de
2014 o teto para o enquadramento de empresas no Lucro Presumido passou de 48
milhões de faturamento para 78 milhões, com isso um maior número de empresas
25
http://destinocervejeiro.com/microcervejarias-sao-excluidas-simples-nacional acessado em 31/08/2014
24
poderão ser beneficiadas incluindo as microcervejarias que já possuem um certo nível
de desenvolvimento26
.
1.1.6 Entorno Econômico
A situação econômica do país em geral há cerca de três anos era vista de forma
otimista com perspectivas positivas de desempenho e crescimento, porém, a realidade
mostrou que a situação não se traduziu em suas expectativas traçadas e o desempenho
em termos de crescimento de PIB e investimentos acabou caindo em ambos os casos,
desfazendo o cenário otimista de outrora27
.
No entanto, não há como negar que o mercado consumidor nos últimos anos de
uma forma geral tem aumentado seu poder aquisitivo assim como seu padrão de
consumo, principalmente devido aos aumentos do salário mínimo, apesar do aumento
nos preços dos bens. Dessa forma, passa a ser um fator macroeconômico que vem
contribuindo para alavancar as vendas de diversos setores da economia do país.28
O mercado de cervejas artesanais ainda possui uma pequena fatia do mercado de
cervejas quando comparado com as cervejarias industriais. No entanto, este aspecto do
crescente aumento da renda familiar no Brasil e a elevação dos padrões de consumo tem
ajudado bastante para que as cervejarias artesanais aumentem suas vendas e passem a
ter um maior crescimento de mercado29
.
O segmento de cervejarias artesanais nos dias de hoje movimenta cerca de 2
bilhões de reais que corresponde a mais ou menos 5% do faturamento total do segmento
de cervejas que girou em torno de 40 bilhões de reais no ano de 2012 segundo o
Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja (Sindicerv). Além disso, as microcervejarias
26
http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/colunistas/edino-garcia/2013/05/23/mais-empresas-poderao-optar-pelo-lucro-presumido-em-2014.htm acessado em 31/08/2014 27
http://exame.abril.com.br/topicos/pib-do-brasil acessado em 31/08/2014 28
http://exame.abril.com.br/economia/noticias/aumento-do-poder-de-compra-promove-expansao-das-vendas acessado em 01/09/2014 29
http://www.cervesia.com.br/dados-estatisticos/164-cerveja-mercado-potencial.html acessado em 31/08/2014
25
tem tido um crescimento do seu faturamento muito maior do que as cervejarias
populares.
Segundo dados da Associação dos fabricantes de refrigerantes do Brasil
(AFREBRAS) as microcervejarias tem importante papel na economia ao serem
responsáveis por 17,5% dos empregos gerados no setor apesar de possuírem somente
cerca de 1,5% do mercado total de cervejas.
Figura 3 - Geração de empregos das cervejarias
Fonte: AFREBRAS
1.1.7 Entorno Social
As características dos consumidores de cervejas artesanais também é outro ponto
que difere bastante das cervejas industriais. Enquanto os consumidores destas buscam
adquirir produtos a baixos preços valorizando a quantidade em relação à qualidade da
cerveja que consomem, o público das cervejas artesanais pode ser considerado mais
exigente e valorizam outros aspectos30
.
O público das cervejas artesanais, em contra partida à maioria dos consumidores
de cervejas comuns, procuram obter uma grande experiência ao degustar uma cerveja
produzida com mais cuidado e que atende fielmente aos requisitos de fabricação de uma
cerveja. Dessa forma, tais consumidores são considerados mais exigentes em termos da
qualidade da cerveja que estão consumindo31
.
Esses consumidores muitas vezes admitem pagar preços mais caros, que
algumas vezes chega a ser o dobro ou mais de uma cerveja comum, para comprar uma
30
http://edelbrau.wordpress.com/2012/02/13/cerveja-artesanal-x-industrial/ acessado em 01/09/2014 31
http://www.abrasel.com.br/index.php/atualidade/noticias/2561-170314-diferencial-competitivo.html acessado em 01/09/2014
26
cerveja produzida com mais perícia e que oferece diferentes tipos e sabores. Portanto,
este público é geralmente caracterizado também por consumidores com estabilidade
financeira e um bom poder aquisitivo32
.
Além disso, com o aumento do poder aquisitivo da população, o número de
pessoas viajando para o exterior vem aumentando. Com isso, essas pessoas tem tido
maior contato com países que apresentam uma maior cultura cervejeira, onde a cerveja
artesanal é consumida com maior frequência. Assim, ao experimentarem novas cervejas
com sabores diferenciados essas pessoas ao retornarem acabam mudando seu padrão de
consumo e sua exigência em relação às cervejas que consumirão de volta ao território
nacional33
.
Em muitos casos a fabricação de cerveja artesanal é encarada como um hobby
para os fiéis apreciadores de cervejas diferenciadas. Acompanhar os processos de
transformação dos ingredientes selecionados e adquiridos por si mesmo e combinando-
os da sua própria maneira para atingir sabores e aromas mais sofisticados no conforto da
própria residência é um atrativo e sinônimo de um lazer prazeroso para os consumidores
de cervejas artesanais34
.
Outro ponto a se destacar é que as cervejas artesanais por possuírem sabores
mais sofisticados e variados possuem muitas oportunidades de serem harmonizadas à
gastronomia. As cervejas mais elaboradas passaram a ser vistas como uma boa opção de
acompanhamento para pratos em restaurantes assim como para receitas culinárias,
proporcionando aos consumidores experiências gastronômicas de fato, assumindo
muitas vezes o papel do vinho como sendo uma bebida sofisticada e saborosa para ser
consumida com uma refeição especial35
.
32
http://www.opovo.com.br/app/opovo/economia/2012/04/21/noticiasjornaleconomia,2825291/cervejarias-artesanais-apostam-em-publico-refinado.shtml acessado em 01/09/2014 33
http://economia.terra.com.br/consumidor-refinado-e-publico-alvo-de-cervejarias-artesanais,d12850f7fd66b310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html acessado em 01/09/2014 34
http://www.otempo.com.br/pampulha/reportagem/artesanal-e-caseira-1.731442 acessado em 31/08/2014 35
http://www.beerme.com.br/mundo-da-cerveja/curiosidades/cervejas-especiais-e-gastronomia/ acessado em 01/09/2014
27
1.1.8 Entorno Tecnológico
A fabricação de cervejas artesanais envolve três processos básicos que compõe
um roteiro básico de produção e que no total duram vários dias. Começa pela mostura
onde são extraídos os açúcares e outros componentes do malte, passando pela fervura
onde o mosto é fervido na caldeira e é adicionada o lúpulo que posteriormente é
separado e resfriado e por fim a fermentação onde o fermento é adicionado ao mosto e
dependendo do tipo de fermentação produz-se diferentes tipos de cerveja36
.
Os equipamentos envolvidos podem variar com o nível de tecnologia e
complexidade utilizada na fabricação, no entanto os mais essenciais são: caldeiras ou
até mesmo panelas de grande capacidade, o fogareiro para ferver o conteúdo presente na
caldeira, o moedor de cereais, fermentador, filtro de bagaços para filtrar as impurezas,
termômetro, muito importante principalmente no processo de fermentação, fermentador,
densímetro e trocador de temperatura37
.
Em termos de processos de produção uma novidade tecnológica descoberta no
mercado é a utilização de LED como fonte de luz para estimular a atividade de
leveduras durante o processo de fermentação onde a luz facilita a entrada de
carboidratos provenientes do malte e a liberação de álcool e CO2 pela mesma. Dessa
forma a etapa de fermentação ocorre mais rapidamente38
.
Com relação a equipamentos, uma inovação apresentada no mercado é um
equipamento lançado por uma pequena cervejaria da Nova Zelândia, a “The Williams
Warn”, chamado de “WilliansWarn Personal Brewery” no qual é possível realizar a
produção de cerveja em escala para consumo próprio num único recipiente. O mesmo é
capaz tanto de esquentar quanto esfriar além de carbonatar a cerveja artificialmente.
Assim, funciona de forma mais simplificada constituindo-se em um único aparelho
capaz de produzir a cerveja39
.
36
http://www.cervejaartesanal.com.br/curso.htm acessado em 02/09/2014 37
http://www.cervejaartesanal.com.br/equipamentos.htm acessado em 02/09/2014 38
http://revistapesquisa.fapesp.br/2013/05/28/uso-de-led-acelera-a-fermentacao-na-producao-de-cerveja/ acessado em 01/09/2014 39
http://confrariadolupulo.wordpress.com/2013/08/15/a-ferrari-da-fabricacao-de-cerveja-caseira/ acessado em 01/09/2014
28
Figura 4 - Equipamento de fabricação para consumo próprio
Fonte: http://confrariadolupulo.wordpress.com/2013/08/15/a-ferrari-da-fabricacao-de-cerveja-caseira/
acessado em 01/09/2014
Tais inovações tanto no que tange aos equipamentos quanto aos processos
produtivos muitas vezes surgem e são divulgados em eventos profissionais. São
congressos, feiras e encontros de tecnologia em cerveja nos quais especialistas da área
expõem equipamentos, insumos e acessórios, além de apresentarem palestras e mesas
redondas com novas técnicas e soluções para o processo de produção de cerveja.
1.2 Análise SWOT
Para fazer uma análise mais detalhada dos ambientes internos e externos deste
negócio em estudo é utilizada a análise SWOT na qual serão destacadas as forças e
fraquezas referentes aos ambientes interno do negócio e as oportunidades e ameaças que
compões o ambiente externo.
29
Figura 5 - Matriz SWOT
Fonte: Os autores, adaptado de Kotler(1998
Forças
Utilização de insumos legítimos
Qualidade da Cerveja
Diferenciação do Produto
Quadro de funcionários enxuto
Excelente pós-venda
Baixo Custo com Propaganda
Fraquezas
Investimento inicial alto
Alto preço das cervejas
Complexidade do tratamento de efluentes
Insumos mais caros
Baixo poder de barganha com fornecedores
Baixa produção mensal
Pouca força da marca
Oportunidades
Perspectivas de crescimento do mercado
Eventos e feira de degustação de cervejas artesanais
Maior poder de compra dos consumidores
Harmonização com o setor gastronômico
Crescimento da procura por cervejas de qualidade
Ameaças
Regulamentação do setor
Alta tributação do setor
Concorrência diversificada
Sazonalidade do setor de bebidas
Dificuldade de se obter o registro do MAPA
30
1.2.1 Cruzamentos da Análise SWOT
Fonte: Os autores, adaptado de Tiffany e Peterson (2000)
Ao identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da empresa e do
segmento de mercado de atuação da mesma, é importante utilizar tais informações para
auxiliar na elaboração de estratégias que advém dos cruzamentos entre as variáveis
internas e externas de forma que as escolhas das alternativas de estratégia possam guiar
eventuais linhas de ação a serem seguidas.
Primeiramente ao cruzar as Forças e Oportunidades do negócio tem-se a
estratégia ofensiva a fim de extrair o melhor dos mundos das situações possíveis em
busca do desenvolvimento do negócio. Tem-se por objetivo então explorar o
crescimento da busca por cervejas diferenciadas atrelado ao aumento da capacidade de
compra da classe média com a utilização de insumos de qualidade formando assim uma
Força
Interna
Fraqueza
Interna
Ameaça
Externa
Oportunidade
Externa
Sobrevivência
Crescimento
Manutenção /
Defesa
Desenvolvimento
Figura 1 - Matriz SWOT
Figura 6 - Matriz SWOT
31
cerveja diferenciada do mercado. Além disso, oferecendo um produto de qualidade será
facilitada a parceria com o setor gastronômico especializado, como restaurantes
voltados para a classe média que exigem um produto de qualidade para harmonização.
Do mesmo modo, um produto diferenciado consegue aumentar seu poder de entrada em
feiras de degustação que têm como característica exatamente a busca por cervejas que
surpreendam o público.
Relacionando agora as Forças com as Ameaças adota-se uma estratégia de
manutenção na qual se monitoram as ameaças, mantendo as forças para exercer controle
sobre a situação. Dessa forma, a ameaça da ampla e diversificada concorrência é
controlada pela qualidade e diferenciação do produto. Além disso, a sazonalidade pode
ser controlada pelos baixos custos com propaganda e um quadro de funcionários enxuto
que fará a empresa sobreviver aos períodos de baixa de vendas. No mesmo sentido, uma
economia de custos levará a um preço competitivo controlando assim a alta tributação
que incidirá sobre o produto.
Com relação às Fraquezas e Oportunidades, é importante evoluir nos pontos
fracos de forma que os mesmos auxiliem a aproveitar oportunidades estabelecendo uma
estratégia de crescimento para a empresa. Com isso é necessário reverter o nível baixo
de produção e a pouca força da marca para que com o aumento da produção e um maior
fortalecimento da marca, seja possível aproveitar as oportunidades da tendência de
crescimento do mercado de cervejas artesanais. Fortalecendo a marca haverá o
consequente aumento do volume produzido, aumentando dessa forma o poder de
barganha sobre os fornecedores e aumentando a produção de cerveja.
Por fim, o cruzamento entre Fraquezas e Ameaças é direcionado para a
mitigação dos impactos negativos causados pela vulnerabilidade do negócio
configurando como uma estratégia de sobrevivência. Neste sentido, é preciso monitorar
sempre os riscos advindos dos custos e investimento altos aliados a tributação do setor,
assim como desenvolver-se na questão do tratamento de efluentes para diminuir os
problemas de regulamentação do setor.
32
1.3 5 Forças de Porter
Segundo o modelo elaborado por Michael Porter na década de 70 para analisar o
grau de atratividade de um setor, é necessário identificar e estudar os cinco fatores que
são chamados de cinco forças de Porter e que são os principais atores na determinação
da competitividade do setor.
1.3.1 Poder de barganha dos fornecedores
A fabricação de cerveja artesanal requer a utilização de insumos de alta
qualidade que compõe um dos principais fatores de diferenciação do produto. Os
insumos fundamentais (malte, lúpulo e fermentos), na maioria dos casos são importados
e logo se tratam de matérias primas que sofrem bastante com a tributação de
importações presente no país gerando um alto custo, e cujos preços ainda sofrem
também com as variações do câmbio.
Além disso, a cadeia de fornecedores nacional para pequenos cervejeiros é
bastante restrita não oferecendo muita opção para os fabricantes, de forma que 3
principais players atendem a maior parte do mercado. A “WE Consultoria”,
“ArteBrew”, e a “Malte & Cia” são os principais fornecedores de insumos atualmente
no mercado.
Portanto, devido ao fato de na maioria das vezes os insumos utilizados serem
importados e comprados em baixa escala devido a produção de cervejas não ser muito
grande, e principalmente à escassez de diversidade de opções de fornecedores, o poder
de barganha dos fornecedores neste setor é considerado alto.
1.3.2 Poder de barganha dos clientes
A força do poder de barganha dos clientes influencia na competitividade do setor
quando consegue realizar alguma interferência na estipulação dos preços dos produtos
33
das empresas. Além disso, os consumidores também podem exercer sua força quando
estimulam a concorrência entre as empresas por terem uma variedade de escolhas
possíveis de consumo.
No caso da interferência dos clientes nos preços das cervejas artesanais, pode-se
dizer que a influência é diminuta. Isto acontece pois os clientes desse nicho de mercado
geralmente aceitam arcar com os preços mais elevados dessas cervejas em decorrência
dos insumos caros e custos de distribuição, na busca por um produto diferenciado das
demais cervejas padronizadas.
No entanto, os consumidores das cervejas artesanais costumam gostar de
experimentar diferentes sabores e tipos de cerveja. Dessa forma, não se configuram
como um público fiel a uma marca, fazendo com que haja maior competição entre as
diferentes marcas e estimulando que as mesmas estejam sempre lançando novos tipos
de cervejas.
Logo, devido ao fato dos clientes terem pouca influência sobre os preços que as
cervejarias artesanais podem cobrar e, no entanto, exercerem influência ao diversificar
os produtos que consomem, considera-se que o poder de barganha dos clientes é
moderado.
1.3.3 Ameaça de produtos substitutos
As cervejas artesanais possuem como produtos substitutos bebidas alcoólicas
que também apresentam a qualidade como principal diferencial. A principal é o vinho
que também é uma bebida alcoólica considerada sofisticada e que utiliza do seu sabor
para harmonizar com a gastronomia assim como algumas cervejas premium. Além do
vinho, a cachaça artesanal e a vodka também figuram como substitutos visto que são
produtos que também se preocupam com a qualidade e sabor, entretanto possuem um
teor alcoólico mais elevado e são um pouco mais caros.
A ameaça dos substitutos às cervejas artesanais é considerada fraca, pois a
pressão exercida pelos mesmos ao negócio das microcervejarias não é tão impactante já
que os preços tanto do vinho quanto da cachaça são na média maiores do que o da
cerveja artesanal.
34
1.3.4 Ameaça de novos entrantes
Para avaliar a ameaça que novos entrantes podem exercer na competitividade do
setor é importante definir e mensurar os aspectos que influenciam o nível da barreira de
entrada de novos competidores.
Primeiramente o investimento inicial necessário para se começar a fabricação de
cervejas artesanais é considerado alto, uma vez que é preciso comprar equipamentos
caros e adquirir ou alugar uma instalação para iniciar sua produção. Outra questão
importante que funciona como uma barreira a criação de novas cervejarias é a
regulamentação necessária atualmente, que exige diferentes tipos de licenças
ambientais, sanitárias e etc, as quais requerem certa burocracia.
No entanto, existem também aspectos que favorecem a entrada de novos
concorrentes. Como as cervejarias artesanais não possuem uma larga produção este
setor possui baixa economia de escala o que faz com que o competidor já atuante não
tenha uma grande vantagem em custo em relação ao entrante. Além disso, os preços das
diferentes marcas de cervejas artesanais não variam muito entre si, estando geralmente
numa mesma faixa, assim favorecem os novos concorrentes a não encontrarem
resistência dos consumidores já que a troca de um produto para o outro não é custosa.
Deste modo, a ameaça de novos entrantes é considerada moderada visto que
apesar de possuir um investimento inicial alto e regulamentação exigente, a economia
de escala é baixa e custo de troca entre os concorrentes não é alto para o consumidor
final.
1.3.5 Rivalidade entre concorrentes
A intensidade da competição entre os concorrentes no setor de cervejas
artesanais tem criado um aumento do potencial deste mercado como um tudo
beneficiando os negócios neste ramo como um todo. O número de empresas
concorrentes pode ser considerado alto principalmente quando comparado com o
numero de cervejarias de grande porte o que faz com que a competitividade das cervejas
artesanais seja alta.
35
A diversidade desses concorrentes decorrentes das diferentes características e
estratégias usadas pelas microcervejarias também intensifica a rivalidade. A pouca
diferença de preços entre os produtos concorrentes, assim como uma ameaça a novos
entrantes, também é mais uma característica deste setor que contribui para uma
competição mais acirrada.
No mercado das cervejarias artesanais da cidade do Rio de Janeiro as principais
competidoras são: a cervejaria “2 Cabeças”, que vende a cerveja de mesmo nome, a
Cervejaria Fraga que vende a “Cerveja Fraga” e a Brassaria Ampolis que vende a
cerveja “Biritis”. Tais cervejarias possuem as seguintes características:
Quadro 1 - Características dos Concorrentes
Fonte: Dados coletados de http://odia.ig.com.br/noticia/economia/2013-11-21/jovens-empreendedores-apostam-
no-mercado-de-cervejas-premium.html acessado em 29/09/2014 e
http://www.portalimprensa.com.br/cdm/caderno+de+midia/65058/cerveja+gourmet+e+camisetas+eternizam+o+tr
apalhao+mussum+como+hit+da+cultura+pop acessado em 29/09/2014
1.4 Business Model Canvas
Nesta fase de planejamento, a estratégia do modelo de negócios é apresentada
através da ferramenta Business Model Canvas. Ela consiste em um mapa estratégico que
contempla os nove blocos que compõem os pontos chave do empreendimento e como
eles interagem.
A utilização desta ferramenta facilita a concepção do novo negócio por meio da
especificação dos principais itens componentes que serão identificados na caso de uma
cervejaria artesanal e são:
Proposta de Valor
36
Segmentos de Clientes
Relacionamento com Clientes
Canais de Distribuição
Linhas de Receita
Recursos Chave
Atividades Chave
Parceiros Chave
Estrutura de Custos
1.4.1 Proposta de Valor
Produzir cervejas diferenciadas com qualidade superior a fim de oferecer uma
alternativa às cervejas com sabor padronizado e inferior.
1.4.2 Segmento de Clientes
Homens e mulheres de classe média entre 18 e 50 anos
1.4.3 Relacionamento com clientes
Festivais de cerveja
Eventos de Degustação de cerveja
Concursos de cerveja
Site
Redes Sociais
1.4.4 Canais de Distribuição
Lojas de cerveja
Supermercados
37
Bares
Restaurantes
1.4.5 Linhas de Receita
Venda das cervejas produzidas
1.4.6 Recursos Chave
Equipamentos
Insumos selecionados
Garrafas
Tampas
Funcionários
1.4.7 Atividades Chave
Produção de cerveja
Distribuição
Divulgação da marca
Compra de insumos
1.4.8 Parceiros Chave
Associação de Cervejeiros Artesanais
Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja
Fornecedores de insumos
Distribuidores de cerveja
Pontos de venda especializados
38
1.4.9 Estrutura de Custos
Compra de insumos
Logística de distribuição e propaganda
Folha de pagamento
Contas (luz, água, etc)
Aluguel da instalação
Manutenção de equipamentos
Figura 7 - Business Model Canvas
Fonte: Os autores, adaptado de OSTERWALDER, A.(2010)
39
1.5 Fatores Críticos de Sucesso Comparativo
Com o intuito de estabelecer uma comparação entre a empresa apresentada neste
projeto e as demais cervejarias artesanais oriundas da cidade do Rio de Janeiro já
atuantes, e apresentadas anteriormente, serão confrontados os pontos fortes e fracos
anunciados na matriz SWOT. Foram fornecidos pesos para cada um deles e atribuído
notas de 1 a 10 às cervejarias em cada item de acordo com as características de mercado
de cada concorrente já ilustrada no quadro1, a fim de, no final, descobrir qual delas
possuirá uma maior pontuação.
Quadro 2 - FCS Comparativo
Fonte: Os autores, adaptado de Ferruccio (2014), disciplina de Marketing do curso de Engenharia de Produção UFRJ
Podemos constatar diante da tabela comparativa apresentada, que a cervejaria
apresentada neste projeto se coloca em segunda lugar no mercado tanto nos pontos
fortes quanto nos pontos fracos destacando-se no primeiro caso na qualidade do produto
e no segundo destaca-se pelo preço quando comparada às demais e pela produção
mensal perdendo apenas para a cerveja “2 Cabeças” que possui uma maior escala e
distribui para outras cidades além do Rio de Janeiro assim como a “Brassaria Ampolis”
que está presente em vários estados.
40
1.6 Segmentação de Mercado
A identificação do perfil dos clientes que devem ser atingidos pelo negócio
proposto é de suma importância para que a empresa possa introduzir e direcionar o
produto de forma correta atendendo às diversas demandas do seu público alvo. Por isso,
nesta etapa será caracterizado o mercado de atuação da cervejaria com a identificação
dos diferentes segmentos de mercado, até que se chegue ao cliente padrão.
Portanto, a segmentação de mercado é feita da seguinte forma:
Mercado Potencial
Homens e Mulheres de 18 a 50 anos.
Mercado Disponivel
Homens e Mulheres de 18 a 50 anos e consumidores de cerveja.
Mercado Qualificado
Homens e Mulheres de 18 a 50 anos, consumidores de cerveja e de classe média.
Mercado Alvo
Homens e Mulheres de 18 a 50 anos, consumidores de cerveja, de classe média e
que priorizam qualidade ao preço da cerveja.
Mercado Penetrado (cliente padrão)
Homens e Mulheres de 18 a 50 anos, consumidores de cerveja, de classe média e
que priorizam qualidade ao preço da cerveja, usuários da cerveja em questão.
41
Figura 8 - Segmentação de Mercado
Fonte: Os autores, adaptado de Ferruccio (2014), disciplina de Marketing do curso de Engenharia de Prdoução UFRJ
2 PLANO DE MARKETING
2.1 Marketing Estratégico
2.1.1 Missão
Produzir cerveja artesanal respeitando a lei da Pureza Alemã e utilizando
ingredientes originais para abastecer o mercado de consumidores de cervejas artesanais
da cidade do Rio de Janeiro.
2.1.2 Visão
Ser reconhecida como uma das melhores cervejarias artesanais da cidade do Rio
de Janeiro sendo referência de excelência e sabor.
42
2.1.3 Valores
Qualidade
Tradição
Sabor
Diferenciação
2.2 Marketing Tático
2.2.1 Preço
O preço de marketing não está submetido de maneira direta ao preço avaliado
pelas finanças e está diretamente relacionado com o preço que o consumidor está
disposto a pagar ( ROSA, 2007).
Como referenciado na análise CAMGPEST, o mercado de cervejas artesanais
está sofrendo um grande crescimento no Brasil nos últimos anos. Dessa forma, com o
aumento gradativo da concorrência o preço aparece como um dos elementos chave para
o lançamento de um novo produto.
A partir de uma pesquisa de preços realizada nos principais sites de venda online
de cervejas artesanais40
, encontramos um preço mínimo ofertado por uma unidade de
330 ml, de R$ 5,90. Por se tratar de um produto novo no mercado, um posicionamento
de preço considerado ideal seria justamente próximo ao mínimo, ou seja, R$ 5,90 no
que se refere ao valor de compra pelo consumidor final.
2.2.2 Praça
Inicialmente o objetivo seria penetrar em regiões com maior poder aquisitivo,
como a zona sul da cidade do Rio de Janeiro, e regiões tradicionalmente boêmias como
o bairro de Santa Tereza e a Lapa. Pelo fato dessas regiões concentrarem uma
40
http://www.clubedomalte.com.br, acessado em 09/10/2014 http://www.puromalte.com.br, acessado em 09/10/2014
43
população com maior poder aquisitivo ou um grande número de turistas, acreditamos
que a penetração poderia ser facilitada.
No que se refere aos pontos de venda, por se tratar de um produto diferenciado,
o objetivo seria atingir estabelecimentos como bares especializados e restaurantes de
primeira linha. Dessa forma, teria que ser pensado em contratar uma transportadora
terceirizada para que o produto fosse levado de maneira adequada até seus pontos de
venda.
2.2.3 Promoção
Com o advento do mercado de cervejas artesanais, o número de feiras de
apreciação desse tipo de produto aumentou substancialmente. Nesse sentido, para o
sucesso da Cervejaria Carioca, explorar a exposição nesse tipo de evento, com flyers
informativos e degustações gratuitas, se mostra a estratégia mais apropriada para
conseguir penetrar o mercado. Nesse sentido, é válido observar que o frequentador
padrão desse tipo de feira tem o perfil que a empresa busca, e que será explorado mais
pra frente nesse trabalho.
2.2.3.1 Propaganda
A ideia principal do produto é mostrar para o cliente sua qualidade superior aos
concorrentes diretos. Nesse sentido, seriam estabelecidas parcerias com
estabelecimentos especializados para que um representante da marca pudesse oferecer
gratuitamente uma degustação adequada do produto. Levando em consideração a
sustentabilidade financeira do negócio, essa degustação seria oferecida primeiramente
na zona sul do Rio de Janeiro.
2.2.3.2 Publicidade
Existe um grande número de web sites e “blogs” dedicados a avaliar cervejas
artesanais. Nesse sentido, serão oferecidas amostras do produto para os principais sites
44
em circulação para que a partir da avaliação realizada sobre o produto o mesmo consiga
difundir seu nome na mídia.
2.2.3.3 Marketing Direto
Atualmente, pensar em inserir uma nova marca no mercado significa também
explorar ao máximo as possibilidades de relacionamento que a internet oferece. Nesse
sentido será criado um web site diferenciado, com a exposição de todo o processo
produtivo do produto e a possibilidade inicialmente de ter acesso ao “mapa da
degustação”, que seriam os pontos na cidade onde estaria disponível o produto para
degustação.
Da mesma maneira, a marca teria perfil em redes sociais como Facebook,
Twitter, e Instagram, para possibilitar um contato direto e eficaz com o consumidor.
2.2.4 Produto
O produto da cervejaria Cervejaria Carioca consiste na garrafa de 330 (trezentos
e trinta) mililitros da mais pura cerveja artesanal. Consiste em uma cerveja do tipo
Pilsen puro malte, ou seja, com malte oriundo apenas da cevada. Vale especificar que a
maioria das cervejas populares encontradas no mercado brasileiro são vendidas como
Pilsen, porém, devido a grande presença de cereais não maltados em sua composição,
como o milho e arroz, pertencem na verdade ao grupo Standart American Lager.
A escolha do tipo Pilsen está baseada principalmente na região onde a cerveja
será vendida. Tipicamente tropical, a cidade do Rio de Janeiro é conhecida pelas altas
temperaturas o ano todo e uma cerveja do tipo Pilsen possui uma maior drinkability
quando pensamos nesse contexto. Nada impede que a longo prazo, com a marca já
penetrada no mercado, seja oferecido outros tipos com diferentes aromas e especiarias
mas devido ao fato de estarmos nos referindo à uma cervejaria de pequeno porte o foco
será na produção apenas do tipo Pilsen.
45
2.2.4.1 Temperatura
Quando nos referimos à uma cerveja temos que pensar na temperatura ideal para
o produto ser servido. Nesse sentido, a cerveja do tipo Pilsen tem como faixa de
temperatura ideal o intervalo entre zero graus Celsius à quatro graus Celsius. Entretanto,
por se tratar de uma cerveja de maior qualidade, acreditamos que a mesma deva ser
oferecida próximo ao teto máximo dessa temperatura. Isso se deve ao fato de que, em
temperaturas próximas à zero grau, as papilas gustativas se fecham fazendo com que
seja perdido a sensibilidade do sabor e dessa forma a apreciação do mesmo.
2.2.4.2 Logomarca
A logomarca da cerveja foi elaborada para representar o produto levando aos
clientes uma apresentação visual que utiliza uma estética capaz de promover aos
consumidores a experiência de estar consumindo um produto grandioso, por isso as
imagens do brasão e da coroa, com o fundo azul representando umas das cores da
bandeira da cidade do Rio de Janeiro.
Figura 9 - Logomarca Cervejaria Carioca
Fonte: Os autores
46
2.2.5 Pessoas
Inicialmente, o processo de fabricação ficará a cargo do mestre cervejeiro, que
irá controlar os mesmos e o tempo de produção assim como temperaturas e sabor da
cerveja. Quanto aos processos de compra e venda e a parte de recursos humanos ficará a
princípio a cargo dos diretores da empresa. Obviamente uma futura expansão exigiria
um aumento e criação de novos cargos para suplantar a demanda.
Segue abaixo tabela com os cargos, códigos CBO e atribuição de cada
funcionário.
Quadro 3 - Atribuições e cargos
Fonte: Adaptado de http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf, acessado em 15/08/2014
Cargo Código/Cargo CBO Atribuições
Diretor/sócio
1231 . Marketing e vendas . Operacional/Logística . Financeiro . RH . Administração em Geral
Mestre cervejeiro
8401-10 . Controlar a produção da cerveja
Analista de pesquisa de mercado
1423-35 . Analista de estudos de mercado . Analista de informações de mercado . Analista de inteligência de mercado . Analista de marketing . Analista de mercado
Profissional de TI
3171 . Desenvolvimento da plataforma web . Desenvolvimento do sistema interno . Manutenção e atualização de sistemas
Contador 2522 . Demonstrações contábeis
. Controle fiscal
Auxiliar de limpeza 5143-20 . Limpeza das dependências da ADM
. Limpeza do local de produção
47
2.2.6 Processos
Devido ao fato da empresa possuir uma estrutura enxuta e depender de processos
que devem ser seguidos à risca é necessário que todos os processos estejam bem
definidos e expostos para todos os colaboradores de modo a facilitar a gestão a vista.
Será necessária a atualização e revisão dos processos de maneira periódica para
que os fluxos de materiais e de pessoas estejam sempre otimizados.
3 PLANO DE OPERAÇÕES
O plano de operações é o documento que descreve detalhadamente todas as
atividades necessárias para o negócio proposto. Primeiramente, faz-se necessário
detalhar a cadeia de valor da Cervejaria Carioca para que fiquem evidenciados os seus
processos.
3.1 Cadeia de Valor
Porter (1985 e 1986) afirma que a vantagem competitiva apenas pode ser
compreendida analisando as inúmeras atividades distintas que esta empresa realiza e
que são geradoras de valor.
Porter (1985 e 1986) define que a cadeia de valor das empresas é composta de
nove categorias genéricas de atividades, sendo composta por dois grupos de atividades:
as primárias (5 atividades) e as de apoio (4 atividades), segundo a figura a seguir:
48
Figura 10 - Cadeia de Valor
Fonte: Adaptado de Porter, Michael E. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus,1989
Adaptando o modelo de Porter à Cervejaria Carioca, pode-se definir o que cada
atividade inclui:
Atividades Primárias
Logística Interna: Consiste no recebimento da matéria-prima e seu
armazenamento assim como o seu manejo durante toda a cadeia produtiva até a
distribuição.
Operações: Essa atividade refere-se ao recibimento dos pedidos feito pelo
varejo, fabricação do produto conforme necessidade e presença no estoque, e
montagem do produto final da entrega.
Logística Externa: Consiste na entrega das cervejas até os pontos de varejo,
realizada por uma transportadora terceirizada.
Marketing e Vendas: Atividades relacionadas à promoção do produto, que serão
detalhadas melhor no plano de marketing.
Serviço: Serviço de pós venda, essencial para medir a satisfação do consumidor
e manter o contato com o mesmo para reclamações, sugestões, etc.
49
Atividades Secundárias ou de Apoio
Infraestrutura da Empresa: Atividades responsáveis pela infraestrutura da
empresa.
Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas à contratação, seleção,
formação, demissão, etc.
Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado na aprimoração do
processo produtivo e busca de novas receitas para implementação futura, como
especiarias.
Aquisição: Atividades relacionadas a compra de matéria-prima.
3.2 Atividades Primárias
3.2.1 Logística Interna
O primeiro passo na cadeia de suprimentos da cervejaria será o recebimento da
matéria-prima dos fornecedores. Tal processo inclui o recebimento dos principais
ingredientes (água, malte, cevada e lúpulo). Vale ressaltar que os ingredientes serão
comprados de fornecedores com qualidade comprovada para garantir um produto final
adequado e no que se refere à água ela deve estar em plenas condições de uso.
O armazenamento dessa matéria-prima, e do produto final, será realizado em
ambientes separados especialmente preparados para tal fim, com controle de
temperatura e humidade. Devemos considerar nesse sentido, que a matéria prima deve
ser pedida de acordo com a demanda, visto que ingredientes como cevada e lúpulo não
perdem sua qualidade caso sejam expostos às condições impostas pelo tempo.
Nesse mesmo sentido, devemos levar em conta que devido ao pequeno porte da
empresa faz-se essencial uma forte comunicação entre os elos da cadeia, desde a equipe
de marketing e vendas passando pela produção e pós venda. Dessa maneira, é possível
aumentar a produtividade tornando a empresa mais competitiva.
50
3.2.2 Operações
O volume de produção inicial a ser realizado será de 10.000 litros no primeiro
ano, no entanto, aumentando a partir do momento que a marca se consolidar no mercado
e o gastos em marketing e propaganda comecem a gerar retorno expandindo a clientela
e tornando o produto mais conhecido.
Com relação ao funcionamento da operação, levando-se em conta a necessidade
de pontualidade na entrega e eficiência da mesma haverá um rígido controle dos
pedidos efetuados pelos varejistas de maneira que a produção será realizada de forma
puxada produzindo-se as quantidades de acordo os pedidos realizados, visando a um
nível mínimo de estoque. A operação de fabricação será realizada em horário comercial
(de 9:00 AM as 18:00 PM), visto a necessidade de nessa primeira fase haver uma
contenção de despesas. A seguir são descritas as atividades realizadas durante a
operação.
3.2.2.1 Malteação
Inicialmente os grãos são secos e torrados, fazendo surgir a diferenciação entre
os grãos de acordo com o objetivo traçado. De acordo com a escilha do tipo de malte a
ser utilizado é que será definido os aromas e sabores e principalmente a coloração da
cerveja. O malte mais torrado, deixaria a cerveha mais escuro enquanto o malte menos
torrado a tornaria mais clara. No caso da produção da cerveja Pilsen, temos como
característica malte menos torrado o que acaba a tornando clara e leve no final da
produção. Essa etapa ocorrerá em um tonel de malteação.
3.2.2.2 Moagem
Na moagem, a casca é quebrada liberando o endosperma do grão. Em uma
moagem de qualidade a casca é removida totalmente, liberando por completo o
endosperma do grão.
51
3.2.2.3 Brassagem
A partir do grão já aberto é que precisamos fazer as enzimas trabalharem. Nesse
caso as enzimas quebram os açucares presentes e não fermentáveis formando açucares
fermentáveis. Com a cerveja trabalharemos basicamente com dois tipos de enzima
durante esse processo: a Beta amilase e a Alfa amilase.
3.2.2.4 Fervura
A fervura faz com que o Ph do mosto diminua e as proteínas coagulem. Dessa
forma, os vapores volatizam sabores indesejados deixando o mosto com sabor mais
leve. A fervira deve ser realizada de maneira uniforme para que todo o mosto seja
afetado de maneira igualitária e demora entre 15 minutos e duas horas, dependendo do
volume de água a ser evaporada.
3.2.2.5 Fermentação
Como último passo desse processo, temos a fermentação que consiste na
conversão de carboidratos para dióxido de carbono e álcoois ou ácidos orgânicos. Para
tanto são utilizados leveduras, bactérias, ou uma combinação das mesmas, sob
condições anaeróbicas.
Algumas cervejas, podem sofrer mais de um processo de fermentação,
ocorrendo também alguma etapa já após o engarrafamento.
3.2.2.6 Engarrafamento
Como última etapa da operação, que acontece durante o processo de
fermentação, tem o engarrafamento. Após o mesmo pode ser necessário uma
fermentação dentro da garrafa para melhorar a qualidade do líquido.
52
3.2.3 Logística Externa
A logistíca externa será realizada basicamente utilizando transportadoras
terceirizadas. Como a fábrica estará localizada no Rio de Janeiro, assim como os pontos
de venda, a entrega será feita “in loco” sem que haja a necessidade de um
armazenamento fora da fábrica.
O mesmo processo será realizado com a matéria-prima, sendo a mesma recebida
na própria fábrica por transportadoras terceirizadas.
3.2.4 Marketing e Vendas
Quanto às atividades relacionadas a promoção do produto, serão estabelecidas
campanhas publicitárias em revistas e sites especializados, além da distribuição de
degustação da cerveja em locais adequados. Vale ressaltar que essa parte foi detalhada
melhor no plano de marketing.
No que se refere à equipe de vendas, a mesma fará a prospecção de novos pontos
de vendas como a presença de representantes em bairros potenciais como zona sul e
Santa Tereza.
3.2.5 Serviço
Ao nos referimos ao pós-venda, haverá um questionário de satisfação que poderá
ser preenchido pelo site pelo consumidor final, além do contato de satisfação com os
pontos de venda. Considerado um ponto estratégico, pois a partir do feedback dos
clientes é que será possível aprimorar e consolidar a marca no mercado como uma
marca de qualidade.
53
3.3 Atividades Secundárias
3.3.1 Infraestrutura da empresa
Será implementado um sistema de controle de gestão a fim de medir indicadores
sobre a produção, processos, e metas da empresa. Com a aferição desses indicadores é
que serão tomadas as decisões de gestão necessárias. Vale ressaltar a importância de
uma equipe forte de TI visto que todos os processos praticamente terão o sistema como
base.
3.3.2 Gestão de Recursos Humanos
A principal atividade será a gestão do número de funcionários necessários para
as tarefas. Pensando que em curto prazo a empresa pode ter um aumento da demanda
devido ao alto crescimento inicial, a mesma precisa estar pronta para contratar
funcionários qualificados, sendo a área de gestão de recursos humanos a responsável
por essa contratação.
Além dessa tarefa, a área terá como responsabilidades a administração de
problemas envolvendo funcionários, afastamentos, e demissões.
3.3.3 Desenvolvimento tecnológico
Quando nos referimos ao desenvolvimento tecnológico nesse segmento estamos
nos referindo principalmente aos equipamentos utilizados. Devido ao fato de ser um
setor em constante crescimento no mundo todo, novas tecnologias estão sempre sendo
geradas e devem ser aproveitadas de acordo com o orçamento da empresa. Nesse
sentido, a gestão da produção estará sempre em busca de melhores alternativas para que
haja uma melhoria contínua.
54
3.3.4 Aquisição
Relativo à aquisão, a principal questão a ser avaliada é da matéria-prima. Devido
à necessidade de matéria-prima de qualidade, far-se-á necessário a manutenção de
fornecedores certificados para tal. A importância de um forte elo com esses
fornecedores também será primordial para a garantia de entrega dentro do prazo e a
manutenção de um estoque enxuto o que possibilitará uma economia de espaço e
produtos mais frescos para utilização na fabricação.
4 PLANO FINANCEIRO
As questões de aspecto financeiro do plano de negócios são abordadas nesta
etapa que busca estimar os investimentos iniciais necessários para abertura do negócio e
as receitas do mesmo, assim como os custos e despesas inerentes ao seu funcionamento
para que se averigue a viabilidade econômica do empreendimento.
Dessa forma, a seguir, primeiramente serão analisados os demonstrativos de
resultados estimados para os primeiros anos do negócio, com o detalhamento dos seus
componentes. Após isso, com o resultado calculado, serão visualizados os fluxos de
caixa projetados para que então chegue-se no valor presente líquido do negócio e sua
taxa interna de retorno para que possa ser avaliado de fato se trata-se de um
empreendimento viável economicamente.
4.1 Componentes da Demonstração de Resultados
4.1.1 Formação dos custos e despesas
Custo dos Produtos Vendidos
O principal custo dos produtos vendidos apontado é a compra dos insumos.
Após pesquisa e comparação entre os preços praticados pelos fornecedores, foi
55
verificado que a compra dos insumos através da empresa “Malte & Cia” seria melhor
opção por ter custo e qualidade compatível com o mercado mas principalmente por se
localizar na própria cidade do Rio de Janeiro, no bairro da Tijuca, o que diminui
consideravelmente os custos com o transporte dos insumos. Assim, de acordo com as
cotações de custos dos insumos presente no site da empresa foi possível chegar aos
seguintes valores de compra dos insumos e frete de acordo com a cotação feita no site
dos correios para as sacas mais leves e de transportadora terceirizada para as sacas mais
pesadas.
Quadro 4 - Custos por Insumo
Fonte: O autores, dados extraídos de https://www.malteecia.com.br/loja_home.asp acessado em 02/10/2014 e
http://www2.correios.com.br/encomendas/malote/simular_preco.cfm acessado em 02/10/2014 e
http://www.afrerj.org.br/noticias_detalhes.php?id=6246 acessado em 02/10/2014
Quadro 5 - Custo Total do Produto Vendido
Fonte: Os autores
Despesas com Vendas
Dentro das despesas com vendas incluímos os gastos com propagandas e com a
distribuição do produto final aos revendedores. Para os gastos com propagandas, é
assumido que será necessário reaplicar parte das receitas obtidas em fortalecimento da
marca e busca por novos clientes, por isso será reservado R$ 5.000,00 para gastos com
propagandas.
56
Os gastos com transporte para distribuição inicialmente foram estimados em
R$8.000,00 , no entanto nos períodos seguintes tenderão a aumentar de acordo com o
aumento previsto para ocorrer com as vendas.
Despesas Operacionais e Administrativas
Nesta parte do demonstrativo é lançado os valores mensais estimados para as
despesas da instalação, apresentados no quadro a seguir:
Quadro 6 - Despesas Operacionais e Administrativas
Fonte: Os autores, baseado em http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/Como-montar-uma-
microcervejaria#naveCapituloTopo acessado em 02/10/2014
Depreciação
A depreciação dos equipamentos foi estipulada seguindo o método de
depreciação linear num horizonte de tempo de 10 anos conforme a análise deste plano
financeiro. Assim, o valor da depreciação será de 10% ao ano do valor investido em
equipamentos, a ser contabilizada a partir do ano 1.
4.1.2 Formação do preço e receita
Formação do preço
57
Para chegar no valor do preço unitário do produto, após o levantamento dos
custos incorridos na produção e das despesas relacionadas, foram agrupados todos os
gastos mensais envolvidos e divididos pelo volume mensal de produção para saber qual
era o gasto total realizado para se produzir uma unidade. Assim, aplicou-se uma
margem de 5% para chegar no preço final. Isso devido ao fato de que como as vendas
serão realizadas a estabelecimentos revendedores e distribuidores de cerveja , neste
mercado é comum os revendedores trabalharem com uma margem de lucro de 100% a
120% ao repassarem para o consumidor final. Dessa forma, para que o preço ao
consumidor final fique na faixa mencionada no plano de marketing a margem
trabalhada pelo produtor não pode ser muito alta e ganho deve se dar na escala.
Quadro 7 - Formação do Preço
Fonte: Os autores
Receitas
As receitas brutas conforme especificado serão advindas das vendas das cervejas
a estabelecimentos revendedores de bebidas como supermercados, restaurantes, bares e
distribuidores de cerveja.
58
A garrafa será vendida ao preço de R$2,11 para os intermediários e o volume
mensal produzido inicialmente será de 10.000 litros em garrafas de 0,33 litros.
Impostos41
Os impostos pagos pela empresa seguem a modalidade do Lucro Presumido que
trata-se de uma tributação opcional para pessoas jurídicas que possuem uma receita
bruta anual inferior ou igual a R$78.000.000, ou uma receita bruta total de R$ 6.500.000
multiplicado pelo número de meses de atividade no ano-calendário anterior.
Nesta modalidade o Imposto de Renda de Pessoas Jurídicas (IRPJ) e a
Contribuição Social sobre Lucro Líquido (CSLL) são tratados de forma simplificada.
As alíquotas pré definidas de cada um desses impostos são multiplicadas pelo
percentual de lucro presumido pelo modelo para cada tipo de atividade e então
descontadas diretamente do faturamento.
O lucro presumido para a atividade em questão é de 32%. Com isso, segundo a
tributação do Lucro Presumido a pessoa jurídica irá pagar o imposto à alíquota de 15%
do percentual do lucro presumido no caso do IRPJ e 9% do percentual do lucro
presumido no caso do CSLL. Com isso, os percentuais finais referentes a cada imposto
que descontam diretamente do faturamento são 4,8% no caso do IRPJ e 2,88% no caso
do CSLL.
Além disso, quanto ao imposto pago por produtos industrializados, o IPI, é
possível optar pelo Regime de Tributação de Bebidas Frias (REFRI) que permite tarifas
menores, na qual o IPI é cobrado de acordo com as vendas, sendo pago o valor de
R$0,4087 por litro.
Assim, o percentual total de imposto sobre o faturamento que é pago juntando-
se com PIS e COFINS será de 11,33% sobre o faturamento mais R$ 0,4087 por litro
vendido.
41
http://www.receita.fazenda.gov.br/publico/perguntao/dipj2013/capitulo_xiii_irpjlucropresumido_2013.pdf acessado em
02/10/2014 e http://www.lefisc.com.br/materias/2011/492011ir.htm acessado em 02/10/2014
59
Quadro 8 - Relação de Impostos
Fonte: Os autores, dados extraídos de
http://www.receita.fazenda.gov.br/publico/perguntao/dipj2013/capitulo_xiii_irpjlucropresumido_2013.pdf acessado em 02/10/2014
e http://www.lefisc.com.br/materias/2011/492011ir.htm acessado em 02/10/2014
4.2 Demonstração do Resultado do Exercício
Em posse das informações acerca dos componentes que interferem no resultado
da empresa é possível então elaborar a tabela de Demonstração do Resultado do
Exercício dos anos 1 ao 10.
Tendo em vista o retorno dos gastos em marketing e propaganda e o crescimento
do mercado de cervejas artesanais em geral, é projetado que a partir do ano 2 a marca já
esteja mais estabelecida no mercado do Rio de Janeiro e por isso é estimado um
aumento de 5% ao ano em relação a produção inicial do volume vendido assim como
das despesas e custos atrelados.
Dessa forma, o Demonstrativo do Resultado do Exercício para o ano 1 ao ano 10
é o seguinte:
Quadro 9 - Demonstração do Resultado do Exercício
Fonte: Os autores
60
4.3 Investimento Inicial
O investimento inicial para que se ponha em prática todo o planejamento já
realizado é composto pela compra de todos os equipamentos necessários para o ínicio
da produção, pela reforma da instalação onde a produção será realizada, pelos cursos e
treinamentos iniciais necessários para obter os conhecimentos sobre fabricação de
cerveja artesanal e pelo gasto com a abertura da empresa.
Quadro 10 - Investimento Inicial
Fonte: Os autores, baseado em http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/Como-montar-uma-
microcervejaria#naveCapituloTopo acessado em 02/10/2014
4.4 Fluxo de Caixa
Diante das informações já levantadas é possível gerar o fluxo de caixa da
empresa para os próximos períodos, com a premissa de crescimento da produção de 5%
por ano em relação ao ano 1, a apartir do ano 2. Para isso, investimentos serão
realizados ao longo dos anos a fim de tornar possível o crescimento de toda estrutura
produtiva. Além disso, foi considerado um capital de giro necessário ao andamento do
negócio de R$43.500,00 segundo estimativa recomendada pelo Sebrae para este tipo de
empreendimento.
61
Quadro 11 - Fluxo de Caixa
Fonte: Os autores
4.5 Viabilidade Econômica
Após o fluxo de caixa apresentado podemos calcular através de indicadores
financeiros a viabilidade econômico-financeira do projeto. Logo, os indicadores de
Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno e Payback foram escolhidos para
avaliar o desempenho econômico.
Quadro 12 - Indicadores de Viabilidade Econômica
Fonte: Os autores
Diante dos valores apresentados pelos indicadores, percebe-se que pelo fato do
valor presente líquido do projeto descontado a uma taxa mínima de atratividade de 14%
possuir um valor positivo e pelo fato da taxa interna de retorno possuir um valor de
27%, maior que a taxa mínima adotada, pode concluir que o empreendimento é viável
financeiramente.
4.6 Análise de Cenário Alternativo
É importante para certificar e dar mais segurança ao que foi estipulado pelo
plano financeiro que sejam considerados cenários alternativos que possam vir a
62
modificar as expectativas geradas inicialmente. Com isso, é vantajoso simular diferentes
situações para verificar qual seria o comportamento financeiro do negócio diante de
possíveis mudanças.
Assim, é interessante estar preparado para um cenário mais pessimista no qual
suponhamos que no momento do lançamento da cerveja no mercado a aceitação inicial
do novo produto seja mais lenta e que o mercado de cervejas artesanais apresente um
crescimento menor que o esperado gerando então uma demanda menor. Diante disso, a
produção precisaria ser menor para que o produto não fique imobilizado e acabe sendo
desperdiçado causando prejuízo ao negócio.
Dessa forma, considerando as vendas do primeiro ano menor que o esperado e
por isso reduzindo o volume mensal, a partir do ano 2, em 15% ao produzir 8.500 litros
por mês, os novos DRE, Fluxo de Caixa e indicadores de viabilidade econômica
encontrados seriam os seguintes:
Quadro 13 - Demonstração do Resultado do Exercício do Cenário Alternativo
Fonte: Os Autores
Quadro 14 - Fluxo de Caixa do Cenário Alternativo
Fonte: Os autores
63
Quadro 15 - Indicadores de Viabilidade Econômica do Cenário Alternativo
Fonte: Os autores
Portanto, de acordo com os novos números encontrados percebe-se que neste
novo cenário a taxa interna de retorno do negócio continua maior que a taxa de desconto
utilizada, porém com uma diferença bem pequena o que demonstra que ainda assim o
negócio seria viável economicamente, só que, no entanto, com uma rentabilidade bem
menor.
5. PLANO JURÍDICO
5.1 Estrutura Jurídica
Na questão jurídica o regime tributário utilizado é o Lucro Presumido, que se
trata de uma forma de tributação simplificada do Imposto de Renda de Pessoas Jurídicas
(IRPJ) e da Contribuição Social sobre Lucro Líquido (CSLL). Tal tributação é opcional
para pessoas jurídicas que possuem uma receita bruta anual inferior ou igual a
R$78.000.000, ou a R$ 6.500.000 multiplicado pelo número de meses de atividade no
ano-calendário anterior.
O lucro presumido para a atividade em questão é de 32%. Com isso, segundo a
tributação do Lucro Presumido a pessoa jurídica irá pagar o imposto à alíquota de 15%
sobre o lucro presumido no caso do IRPJ e 9% sobre o lucro presumido no caso do
CSLL.
Já com relação ao imposto pago por pordutos industrializados, o IPI, é possível
optar pelo Regime de Tributação de Bebidas Frias (REFRI) que permite tarifas
menores, na qual o IPI é cobrado de acordo com as vendas, sendo pago o valor de
R$0,4087 por litro.
64
Portanto, os tributos que serão pagos pela empresa são:
4,8% de IRPJ
2,88% de CSLL
3% de COFINS
0,65% de PIS
R$ 0,4087 por litro vendido de IPI
Dessa forma, o total de imposto pago será de 11,33% sobre o faturamento mais
R$ 0,4087 por litro vendido.
5.2 Estrutua Organizacional
A estrutura organizacional da empresa será composta de maneira enxuta,
contendo apenas os profissionais estritamente necessários para a evolução do negócio.
Primeiramente será formada pelos dois sócios idealizadores do projeto que irão atuar
como sócios-diretores, e terão abaixo as áreas de marketing, operações, logística e as
demais atividades secundárias que farão parte da área de apoio.
65
Figura 11 - Estrutura Organizacional
Fonte: Os autores
O Marketing tem por finalidade cuidar da imagem externa da empresa através de
sua divulgação e propaganda para prospecção de novos consumidores. Além disso,
também é responsável pelo relacionamento com os stakeholders como as associações e
promotores de eventos cervejeiros.
As operações ficam a cargo da supervisão do mestre-cervejeiro que é o
responsável pelos processos de fabricação da cerveja de forma a garantir que a produção
seja executada de acordo com o planejado e acompanhando os estoque de matéria prima
em processo e o estoque de produtos finais.
A área de logística é a responsável por realizar a compra dos insumos de acordo
com a melhor proposta de fornecedor assim como efetuar a distribuição das cervejas nos
pontos de venda regionais. Já a área de apoio é formada pelos setores financeiro,
administrativo e recursos humanos representados pelos sócios, e jurídico terceirizado.
66
6. CONCLUSÃO
Ao final deste trabalho pode-se chegar à conclusão sobre a oportunidade de
criação de uma cervejaria artesanal na cidade do Rio de Janeiro por meio da
estruturação de um plano de negócios que avaliou a conjuntura do mercado na qual a
empresa se insere, planejando as esferas de gestão, marketing, operações, financeiro e
jurídico de atuação do novo negócio.
De acordo com a avaliação realizada sobre o mercado de cervejas artesanais,
constatou-se que o mesmo atualmente encontra-se aquecido, passando por um processo
de crescimento de forma que oportunidades de novos negócios possuem boas
perspectivas de prosperidade. Isso se dá devido aos fatores econômicos, sociais e
mercadológicos verificados no plano de gestão.
Além disso, a aposta na fabricação de uma cerveja respeitando os processos de
fabricação minuciosos e a utilização de insumos legítimos e selecionados garante a
qualidade demandada pelo público consumidor de cervejas artesanais e faz com que
apesar da falta de força da marca no mercado, a Cervejaria Carioca tenha um bom
posicionamento diante de seus concorrentes .
Após a entrada no mercado o plano de marketing mostrou-se como sendo um
planejamento fundamental para que a marca possa se aproveitar das crescentes
oportunidades geradas pelos eventos desse mercado expondo e consolidando cada vez
mais a marca. Da mesma forma o plano operacional mostrou-se importante para que
haja o sustentamento em termos de logística interna, externa e processos, para que o
mercado que venha a ser conquistado seja atendido com o melhor nível de serviço
possível.
Ao fim, tendo em vista as estimativas de receita, custos e despesas e levando em
consideração todos os investimentos necessários para a abertura e funcionamento do
negócio nos próximos anos, os indicadores financeiros analisados mostraram boas
perspectivas de retorno para o negócio em questão, viabilizando o empreendimento em
termos econômicos e financeiros.
67
Dessa forma pode-se concluir que o presente Plano de Negócios para a abertura
de uma cervejaria artesanal na cidade do Rio de Janeiro trata-se de uma oportunidade de
negócios interessante e atrativa aos seus idealizadores e ao mercado no qual se insere.
68
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