plano de negÓcio para uma loja de vestuÁrio na linha surfsiaibib01.univali.br/pdf/suzan...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
SUZAN MARQUES
PLANO DE NEGÓCIO PARA UMA LOJA DE VESTUÁRIO NA LINHA SURF
SEDIADA NO MUNICÍPIO DE BIGUAÇU
Biguaçu
2008
1
SUZAN MARQUES
PLANO DE NEGÓCIO PARA UMA LOJA DE VESTUÁRIO NA LINHA SURF
SEDIADA NO MUNICÍPIO DE BIGUAÇU
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professora Orientadora: Cláudia Catarina Pereira
Biguaçu
2008
2
SUZAN MARQUES
PLANO DE NEGÓCIO PARA UMA LOJA DE VESTUÁRIO NA LINHA SURF
SEDIADA NO MUNICÍPIO DE BIGUAÇU
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título
de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração:
Biguaçu, 27 de junho de 2008.
Prof. MSc. Cláudia Catarina Pereira
UNIVALI - CE de Biguaçu
Orientadora
Prof. Esp. Crisanto Soares Ribeiro
UNIVALI - CE de Biguaçu
Prof. MSc. Maria Albertina Schmitz Bonin
UNIVALI - CE de Biguaçu
3
Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio em especial a
minha Mãe, uma grande mulher que não mediu esforços para
me oferecer ótimos estudos. A meu pai, que tenho como
exemplo de pessoa honesta e que faz parte das melhores
lembranças da minha infância. A minha irmã que sempre me
ajudou a conquistar meus objetivos, tanto apoiando quanto
financeiramente, também ao lindo garotinho que ela permitiu
que eu fosse madrinha, João Augusto. A meu namorado, Clésio,
e a todas as pessoas que acreditaram em meu potencial e não
me deixaram desanimar nos momentos mais difíceis.
4
AGRADECIMENTOS
A minha orientadora Prof. Cláudia Catarina Pereira, por saber os momentos
certos de apoiar e cobrar ao longo do desenvolvimento do estágio.
As colegas de turma Elizângela Gasperi, Luciana K. Meurer e Elayne
Fuerback, pela amizade e companheirismo demonstrados desde o início do curso.
Aos professores Maria Albertina Schmitz Bonin, João Carlos Carneiro e
Simone Regina Dias pelo incentivo demonstrado.
5
RESUMO
MARQUES, Suzan. Plano de Negócio para uma loja de vestuário na linha surf sediada no Município de Biguaçu. 2008. 98 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2008. Este Plano de Negócio tem como objetivo apresentar o projeto de viabilidade de uma loja de vestuário, na linha surf, no município de Biguaçu. Na primeira etapa foi realizado um estudo literário para compreender as etapas de um plano de negócio. Posteriormente fez-se a pesquisa de mercado com os futuros clientes e uma entrevista com os dois concorrentes diretos. Com o resultado da pesquisa pode-se analisar os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros. Para o planejamento financeiro utilizou-se como base o software MakeMoney, que definiu o investimento inicial, suas receitas e despesas. O plano de negócio da Sossego Surf Shop, após análise financeira, mostrou-se viável o que torna atrativa sua abertura. Palavras-chave: Empreendedor, Plano de Negócios, Surf Shop, Estudo de Mercado.
6
ABSTRACT
MARQUES, Suzan. Plano de Negócio para uma loja de vestuário na linha surf sediada no Município de Biguaçu. 2008. 98 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2008. This Plan of Business has as objective to present the project of viability of a clothes store, in the line surf, the city of Biguaçu. In the first stage a literary study was carried through to understand the stages of a business plan. Later it became marketing research with the future customers and an interview with the two competing right-handers. With the result of the research it can be analyzed the marketing aspects, operational and financial. For the financial planning the MakeMoney software was used as base, that defined the initial investment, its prescriptions and expenditures. The plan of business of the Calmness Surf Shop, after financial analysis, revealed viable what it becomes attractive its opening. Word-key: Entrepreneur, Plan business-oriented, Surf Shop, Study of Market.
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Investimentos...........................................................................................74
Tabela 2 – Despesas..................................................................................................75
Tabela 3 – Mão de Obra.............................................................................................76
Tabela 4 – Impostos...................................................................................................76
Tabela 5 – Compras e Insumos.................................................................................77
Tabela 6 – Receitas....................................................................................................78
Tabela 7 – Projeção de Fluxo de Caixa.....................................................................79
Tabela 8 – Ponto de Equilíbrio...................................................................................80
Tabela 9 – Projeção dos Resultados..........................................................................81
Tabela 10 – Amortização de Empréstimo..................................................................82
Tabela 11 – Fontes e Usos........................................................................................82
Tabela 12 – Análise de Investimentos........................................................................83
Tabela 13 – Balanço Patrimonial................................................................................84
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Características dos empreendedores de sucesso................................. 16
Quadro 2 – Demonstrativo de fluxo de caixa: uma visão geral .................................38
Quadro 3 – Balanço Patrimonial.................................................................................39
Quadro 4 – Demonstrativo do Resultado do Exercício..............................................41
Quadro 5 – Planejamento Estratégico........................................................................55
Quadro 6 – Análise do Ambiente Externo – Oportunidades.......................................56
Quadro 7 – Análise do Ambiente Externo – Ameaças...............................................57
Quadro 8 – Análise do Ambiente Interno – Pontos Fortes e Fracos..........................58
Quadro 9 – Objetivos..................................................................................................59
Quadro 10 – Produtos de marcas conhecidas e alternativas.....................................68
Quadro 11 – Cronograma da loja...............................................................................72
Gráfico 1 – Presentes relacionados a produtos na linha surf.....................................53
Gráfico 2 – Local onde residem..................................................................................62
Gráfico 3 – Renda Mensal..........................................................................................63
Gráfico 4 – Faixa Etária..............................................................................................63
Gráfico 5 – Local que costumam fazer compras........................................................64
Gráfico 6 – Tipo de estabelecimento que efetua a compra........................................64
Gráfico 7 – Artigos surfs comprados ao ano..............................................................65
Gráfico 8 – Avaliação na hora de adquirir os produtos..............................................65
Gráfico 9 – Interesse em uma nova loja de surf.........................................................66
9
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
DRE - Demonstração do Resultado do Exercício
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PE - Ponto de Equilíbrio
SEBRAE – Sistema Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas
TIR - Taxa Interna de Retorno
TMA - Taxa Mínima de Atratividade
VPL - Valor Presente Líquido
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................12 1.1 OBJETIVOS.........................................................................................................13 1.1.1 Objetivo geral...................................................................................................13 1.1.2 Objetivos específicos......................................................................................13 1.2 JUSTIFICATIVA...................................................................................................13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................................15 2.1 EMPREENDEDOR...............................................................................................15 2.2 PLANO DE NEGÓCIO.........................................................................................18 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO........................................................................20 2.3.1 Mercado............................................................................................................21 2.3.2 Cliente...............................................................................................................22 2.3.3 Concorrentes...................................................................................................23 2.3.4 Fornecedores...................................................................................................24 2.3.5 Análise externa................................................................................................25 2.3.6 Análise interna.................................................................................................26 2.4 PLANO DE MARKETING.....................................................................................26 2.4.1 Produto.............................................................................................................27 2.4.2 Preço.................................................................................................................28 2.4.3 Praça.................................................................................................................29 2.4.4 Promoção.........................................................................................................29 2.5 PLANO OPERACIONAL......................................................................................30 2.5.1 Estrutura Física...............................................................................................31 2.5.2 Estrutura Organizacional................................................................................32 2.5.3 Fluxograma......................................................................................................33 2.5.4 Organograma...................................................................................................33 2.6 PLANO FINANCEIRO..........................................................................................34 2.6.1 Investimento Inicial.........................................................................................35 2.6.2 Custos Fixos e Variáveis................................................................................36 2.6.3 Projeção da Receita........................................................................................36 2.6.4 Ferramentas de Controle Financeiro.............................................................37 2.6.4.1 Fluxo de Caixa................................................................................................37 2.6.4.2 Balanço Patrimonial........................................................................................38 2.6.4.3 Demonstração do Resultado do Exercício.....................................................40 2.6.5 Ferramentas de Análise de Viabilidade.........................................................41 2.6.5.1 Valor Presente Líquido...................................................................................41 2.6.5.2 Taxa mínima de atratividade..........................................................................42 2.6.5.3 Taxa interna de retorno..................................................................................43 2.6.5.4 Payback descontado......................................................................................43 2.6.5.5 Ponto de Equilíbrio.........................................................................................44 2.7 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS....................................................................45 3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO....................................................................47 4 DEMONSTRAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS......................................................49 4.1 CAPA....................................................................................................................49 4.2 RESUMO EXECUTIVO........................................................................................51
11
4.3 EMPREENDEDOR...............................................................................................51 4.4 OS PRODUTOS, SERVIÇOS E A TECNOLOGIA...............................................52 4.5 O MERCADO POTÊNCIAL..................................................................................52 4.5.1 Elementos de Diferenciação...........................................................................53 4.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO......................................................................54 4.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL......................................................59 4.7.1 Equipe Dirigente..............................................................................................60 4.7.2 Responsabilidade Social e Meio Ambiente...................................................61 4.8 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR.........................................................................61 4.8.1 Clientela............................................................................................................62 4.8.2 Concorrência...................................................................................................66 4.8.3 Fornecedores...................................................................................................67 4.9 ESTRATÉGIAS DE MARKETING........................................................................69 4.9.1 Produtos e Serviços........................................................................................69 4.9.2 Preço.................................................................................................................70 4.9.3 Distribuição......................................................................................................70 4.9.4 Promoção e Publicidade.................................................................................70 4.9.5 Relacionamento com os clientes...................................................................71 4.10 CRONOGRAMA DO PROJETO DA SOSSEGO SURF SHOP..........................72 4.11 PLANO FINANCEIRO........................................................................................72 4.11.1 Investimento Inicial.......................................................................................72 4.11.2 Despesas........................................................................................................75 4.11.2.1 Mão de Obra.................................................................................................75 4.11.2.2 Impostos e Taxas.........................................................................................76 4.11.2.3 Compras e Insumos.....................................................................................76 4.11.3 Receitas..........................................................................................................77 4.11.4 Projeção do Fluxo de Caixa..........................................................................78 4.11.5 Ponto de Equilíbrio........................................................................................79 4.11.6 Projeção dos Resultados..............................................................................80 4.11.7 Empréstimo....................................................................................................81 4.11.8 Fontes e Usos................................................................................................82 4.11.9 Análise de Investimento...............................................................................83 4.11.10 Projeção de Balanço...................................................................................83 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................85 REFERÊNCIAS..........................................................................................................87
APÊNDICES...............................................................................................................89
ANEXOS....................................................................................................................93
12
1 INTRODUÇÃO
O sucesso de um empreendimento depende em grande parte de um plano de
negócios, o que ajudará a empresa a desenvolver-se e manter-se no mercado. De
acordo com o Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (2004), é
grande a taxa de mortalidade de empresas no Brasil, sendo que: 49,9% das
empresas encerraram as suas atividades com até 2 anos de existência; 56,4% com
até 3 anos e 59,9% com até 4 anos. Para mudar esta realidade é de suma
importância que a empresa antes de sua efetivação no mercado monte um
detalhado plano de negócios, com metas e informações sobre o mercado no qual
atuará.
Portanto, entre tantos fatores a serem considerados como origens de
recursos, o sistema de tributação, entre outros. A elaboração de um plano de
negócios é fundamental para quem deseja montar uma empresa, pois muitas
empresas com a falta de um plano vêem a fechar suas portas em seus primeiros
anos. Para que isto não aconteça, a empresa deve ser planejada e viável, o que é
possível detectar com o plano de negócios.
Um empreendedor, a partir da elaboração do plano de negócios, deve
conseguir planejar e decidir a respeito do futuro de sua empresa. Dessa forma,
passa a conhecer melhor o mercado que irá atuar, seus clientes, seus concorrentes,
os riscos e as oportunidades, identifica seus pontos fortes e fracos, analisa o
desempenho financeiro do negócio, avalia investimentos e o retorno sobre o capital
investido.
A partir das questões anteriores, pode-se perceber a relevância da realização
de um plano de negócios para implementação de uma nova organização. Dessa
forma, o presente trabalho procura responder a seguinte questão problema:
Existe viabilidade para a abertura de uma loja de vestuário, na linha surf, em
Biguaçu?
Desse modo, a fim de melhor direcionar os estudos e atividades, referentes
ao presente projeto, definiu-se os objetivos, que serão apresentados na seqüência.
13
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar um plano de negócios para a abertura de uma loja de vestuário, na
linha surf, sediada no município de Biguaçu.
1.1.2 Objetivos específicos
• Elaborar o Planejamento Estratégico;
• Desenvolver o Plano de Marketing;
• Definir o Plano Operacional;
• Desenvolver o Plano Econômico e Financeiro;
• Verificar os Aspectos Jurídicos e Legais.
1.2 JUSTIFICATIVA
Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um
risco que pode ser evitado. Por isso, a necessidade da elaboração de um plano de
negócios antes da montagem de um empreendimento. Muitos empreendedores,
ansiosos em ver seus negócios em pleno funcionamento, tendem a abrir seus
estabelecimentos sem um plano de negócios, o que pode ocasionar a falência do
empreendimento.
O plano de negócios apresenta-se como um documento que contém um
detalhamento e o modelo de negócio que sustenta a empresa. A partir de sua
elaboração cria-se um processo de aprendizagem e autoconhecimento, permitindo
ao criador situar-se adequadamente no seu ambiente de negócios (DORNELAS,
2001, p. 96).
A realização deste plano de negócios é um passo importante para analisar se
há viabilidade para a criação de uma loja de vestuário, na linha surf, em Biguaçu. De
acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, a cidade em questão
conta com uma população (2007) estimada em 53.444 habitantes e a cada ano
14
aumenta consideravelmente sua população e conseqüentemente o número de
jovens.
A partir da constatação que existem apenas duas lojas que atuam
exclusivamente na linha surf em Biguaçu e para colocar em prática o conhecimento
adquirido ao longo do curso de administração de empresas, surgiu à idéia da
possível abertura de uma loja de vestuário, na linha surf. Acredita-se que mais uma
loja nesse segmento traria opção aos clientes e poderia obter sucesso. Para tanto, é
importante um plano de negócios bem elaborado e um local estratégico, o que
proporcionará facilidade e opção aos compradores.
Espera-se que os habitantes de Biguaçu, não precisem mais se deslocar até
o Centro de Florianópolis, Shopping Itaguaçu, Kobrasol, para fazer suas compras e
que encontrem uma grande variedade em vestuário em seu próprio município.
Com a elaboração de um plano de negócios, a acadêmica deseja ampliar o
conhecimento na parte administrativa da empresa a ser planejada e ter a efetivação
de vários assuntos estudados durante sua vida acadêmica. O acesso aos dados é
possível por meio de órgãos, sites e da Prefeitura de Biguaçu, por possuírem dados
e estatísticas de empresas no mesmo ramo.
O desenvolvimento do plano de negócios desta empresa se torna viável de
ser realizado no período de um ano, o que é favorável para o desenvolvimento do
projeto, a um custo relativamente baixo.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A partir da fundamentação teórica, o projeto ganhará um embasamento
científico necessário para sustentação do trabalho. Antes da implementação de
qualquer tipo de negócio, é muito importante estudar a teoria, pois é ela que aponta
algumas oportunidades e meios para efetivação do negócio. A fundamentação
teórica abordará os temas: empreendedor, plano de negócios, planejamento
estratégico, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro e aspectos
jurídicos e legais.
2.1 EMPREENDEDOR
O empreendedorismo trata sobre o perfil, origem, sistema de atividade e
universo de atuação do empreendedor (DOLABELA, 1999, p. 44). Neste sentido, se
trabalhará sobre o conceito do empreendedor.
O empreendedor é alguém com visão, que sabe convencer terceiros, sócios,
colaboradores e investidores, os persuadindo que sua visão trará ganhos futuros
(DOLABELA, 1999, p. 43).
Ressalta-se que os empreendedores fornecem empregos a partir de suas
inovações e que também estimulam o crescimento econômico. Eles são
energizadores que assumem riscos necessários em uma economia em crescimento,
produtiva (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 3).
Na mesma perspectiva, deve-se lembrar que os empreendedores são
pessoas com um potencial diferenciado, que possuem muita motivação, gostam e
batalham por seus ideais, não se contentam em ser mais um na multidão, querem
ser reconhecidos e deixar algo para serem lembrados (DORNELAS, 2001, p. 19).
O empreendedor é o indivíduo que cria um novo negócio em face de risco e
incerteza, com o propósito de conseguir lucro e crescimento, a partir da identificação
de oportunidade no mercado e agrupamento de recursos necessários para
capitalizar sobre estas oportunidades (BULGACOV, 1999, p. 50).
Os empreendedores geralmente têm um estereótipo comum, que enfatiza
características como uma enorme necessidade de realização, uma disposição para
assumir riscos moderados e uma forte autoconfiança (LONGENECKER, MOORE e
PETTY, 1997, p. 9).
16
Verifica-se, nessa mesma perspectiva, que um bom empreendedor
necessariamente deve ser um bom administrador para obter o sucesso, no entanto,
nem todo bom administrador é um empreendedor. O empreendedor tem algo além,
características e atitudes que o diferem do administrador tradicional (DORNELAS,
2001, p 28).
A seguir é apresentado um quadro com características dos empreendedores
de sucesso na concepção de Dornelas (2001, p. 31; 32; 33):
CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE SUCESSO
São Visionários
Eles têm uma visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida e, o mais importante: eles têm a habilidade de implementar seus sonhos.
Sabem tomar decisões
Eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo isso um fator chave para o sucesso. E mais: além de tomar decisões, implementam suas ações rapidamente.
São indivíduos que fazem
a diferença
Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.
Sabem explorar ao máximo as oportunidades
Para a maioria das pessoas, as boas idéias são daqueles que as vêem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários, as boas idéias são geradas daquilo que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação.
São determinados
e dinâmicos
Eles implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer acontecer”. Mantêm-se sempre dinâmicos e cultivam um certo inconformismo diante da rotina.
São dedicados
Eles se dedicam 24 h por dia, 7 dias da semana, ao seu negócio. Comprometem o relacionamento com os amigos, com a família, e até mesmo com a própria saúde. São trabalhadores exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram problemas pela frente. São incansáveis e loucos pelo trabalho.
São otimistas e apaixonados pelo que fazem
Eles adoram o trabalho que realizam. E é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantém cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.
São independentes e
constroem o próprio destino
Eles querem estar à frente das mudanças e serem donos do próprio destino. Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os próprios caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.
Ficam ricos
Ficar rico não é o principal objetivo dos empreendedores. Eles acreditam que o dinheiro é conseqüência do sucesso dos negócios.
17
São líderes e formadores de equipe
Os empreendedores têm um senso de liderança incomum. E são respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno de si. Sabem que para obter êxito e sucesso, dependem de uma equipe de profissionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhores cabeças para assessorá-los nos campos onde não detêm o melhor conhecimento.
São bem relacionados
(networking)
Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.
São organizados
Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negócio.
Planejam, Planejam, Planejam
Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do plano de negócios, até a apresentação do plano a investidores, definição das estratégias de marketing do negócio etc., sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem.
Possuem conhecimento
São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em cursos, ou mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.
Assumem riscos calculados
Talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores. Mas o verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora.
Criam valor para a sociedade
Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com a geração de empregos, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.
Quadro 1: Características dos empreendedores de sucesso Fonte: Dornelas (2001, p. 31; 32; 33).
Então pode-se concluir que um empreendedor pode até não possuir todas as
características do quadro 1 apresentado, mas a combinação e alguns atributos
pessoais, poderá formar um empreendedor de sucesso. Tais características e um
plano de negócios bem elaborado podem gerar bons resultados a um novo
empreendimento, por isso a seguir serão apresentadas as etapas de um plano de
negócios.
18
2.2 PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócios descreve e projeta aspectos mercadológicos,
operacionais e financeiros do novo negócio. Sua criação ajuda o empreendedor a
verificar a viabilidade do negócio, o livrando de um possível fracasso
(LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 161).
Corroborando com esta afirmação Dolabela (1999, p. 206), menciona que o
plano de negócios é o planejamento de uma empresa. Ele detalha a empresa,
mostrando qual é o produto, quais são os clientes, qual o processo de venda, qual a
estrutura de gerenciamento, quais as projeções financeiras: fluxo de caixa, receitas,
despesas, custos, lucros, entre outros detalhes.
Ressalta-se que o plano é a formalização das idéias criadas, da oportunidade
de mercado, do conceito, dos riscos a se correr, das experiências parecidas e das
medidas para minimizá-los, das respostas aos pré-requisitos, da estratégia
competitiva, bem como do plano de marketing, de vendas, operacional e financeiro,
o que viabilizará o novo empreendimento (DEGEN, 1989, p. 177).
O plano de negócios deve fornecer as informações que outros necessitam
para avaliar o seu empreendimento, principalmente se o empreendedor necessitar
de um financiamento externo (DAVID e BANGS, 2002, p. 20).
A seguir é apresentado um esboço de um plano de negócios na concepção
de David e Bangs (2002, p. 20; 21):
• Capa: nome do empreendimento, nomes dos dirigentes, endereço e telefone.
• Definição do propósito ou Sumário executivo.
• Índice.
• Parte 1 – O negócio
A. Descrição do negócio
B. Produto/Serviço
C. Mercado
D. Localização do negócio
E. Concorrência
F. Gerenciamento
G. Pessoal
H. Aplicação e resultados esperados do empréstimo
19
I. Síntese
• Parte 2 – Dados Financeiros
A. Fontes e aplicações de capital
B. Lista dos Bens de Capital
C. Balanço
D. Análise do ponto de equilíbrio
E. Projeções de Receitas (Demonstrativos de Lucros e Perdas)
1. Resumo trianual
2. Detalhamento mensal para o primeiro ano
3. Detalhamento trimestral para o segundo e terceiro anos
4. Observações explicativas
F. Projeção de fluxo de caixa
1. Detalhamento mensal para o primeiro ano
2. Detalhamento trimestral para o segundo e terceiro anos
3. Observações explicativas
G. Análise dos desvios
H. Relatórios financeiros históricos para negócios em funcionamento
1. Balanços dos três últimos anos
2. Demonstrativo de Receitas dos últimos três anos
3. Devolução de impostos
• Parte 3 – Documentação de apoio
Currículos pessoais, balanços pessoais, orçamento de custo de vida,
relatórios de crédito, cartas de referência, descrições de cargo, cartas de
intenção, cópias dos arrendamentos, contratos, documentação legal e demais
documentos relevantes para o plano.
Cabe evidenciar que cada negócio tem suas particularidades e semelhanças,
o que torna impossível definir um modelo padrão de plano de negócios que seja
universal e aplicado a qualquer tipo de negócio. Entre tanto, todo plano de negócios
deve possuir um mínimo de seções que proporcionem um entendimento completo do
negócio (DORNELAS, 2001, p. 99).
A maioria dos planos de negócios resume-se em textos editados sobre um
modelo já pré-estabelecido e que não convencem nem ao próprio empreendedor; o
que levam muitos a pensar que o plano de negócios não serve para nada ou não é
20
uma ferramenta eficiente. É preciso ter consciência que o plano de negócios é o
cartão de visitas do empreendedor, mas que também pode ser seu cartão de
desqualificação (DORNELAS, 2001, p. 95).
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De acordo com Chiavenato (2007, p. 141), o planejamento concretizado no
nível institucional da empresa recebe o nome de planejamento estratégico. Depois
de descobertas as ameaças ambientais e oportunidades disponíveis para a
organização e de elaborar estratégias para enfrentar esses elementos ambientais,
os dirigentes no nível institucional necessitam de um horizonte de tempo projetado
no longo prazo, de uma abordagem global e, sobretudo, precisam utilizar decisões
cada vez mais baseadas em julgamento, em vez de decisões baseadas em dados. A
organização não tem condições de processar e interpretar todas as informações
geradas no ambiente, por isso é necessário haver uma boa dose de intuição,
discernimento e julgamento.
Em perspectiva similar, Maximiano (2004, p. 162) sustenta que o
planejamento estratégico é um processo intelectual, que consiste em estruturar e
esclarecer a visão dos caminhos que a empresa pretende seguir e os objetivos que
deve alcançar. O processo de planejamento estratégico aplica-se à organização em
sua totalidade, juntamente a cada uma de suas partes. Então pode-se falar em
estratégias de produção, de marketing, recursos humanos e assim por diante. As
formas de colocar em prática as estratégias da empresa e das áreas funcionais
podem ser chamadas de estratégias operacionais. Lembrando que a estratégia
chega até o nível do indivíduo.
Para Dornelas (2001, p. 154), a análise estratégica da empresa deve incluir
um misto de racionalidade e subjetividade, o que pode ajudar o empreendedor a
entender melhor a situação atual de seu negócio e quais as melhores alternativas
para atingir os objetivos e metas estipuladas. O processo do planejamento
estratégico do negócio pode servir de base para essa análise. Esse processo inicia-
se pela definição da visão e missão da empresa, passando por uma análise dos
ambientes externo e interno, e pela definição de objetivos e metas, para então
chegar às estratégias que serão adotadas. A declaração da visão define onde a
empresa pretende chegar, a direção que deve seguir, e o que ela quer ser. Já a
21
declaração da missão deve refletir a razão de ser da empresa, o que ela é, e o que
ela faz.
Segundo Kotler (1993, p. 63), o planejamento estratégico caracteriza-se pelo
processo de desenvolver e manter uma adequação entre os objetivos e recursos
que a empresa dispõe e as mudanças de oportunidades de mercado. O objetivo do
planejamento estratégico é guiar os negócios e produtos de modo que tais gerem
lucros e crescimento para organização.
Deste modo será apresentado a seguir: os conceitos de mercado, cliente,
concorrentes, fornecedores e pontos fortes e fracos, que formam o conjunto do
planejamento estratégico.
2.3.1 Mercado
De acordo com Dornelas (2001, p. 139), a análise de mercado pode ser
considerada uma das partes mais importantes do negócio, e também a mais difícil,
pois a estratégia de negócio depende de como a empresa abordará seu mercado
consumidor. É de suma importância que a empresa conheça bem o mercado que
pretende atuar, desse modo conseguirá estabelecer uma estratégia de marketing
vencedora. Quando a empresa estiver procurando o nicho de mercado que pretende
atuar, o empreendedor deve procurar mostrar como esse mercado está segmentado,
as tendências do setor e de seu segmento específico, as tendências de consumo, os
novos ingressantes nesse mercado, os substitutos, os fornecedores, entre outros.
Cabe evidenciar que segundo Chiavenato (1995, p. 15), o mercado é a arena
de operações da empresa, onde são definidas as estratégias para conquistar o
cliente, disputado entre vários concorrentes, descobrir as necessidades dos clientes,
com intuito de desenhar e projetar mercadorias e serviços que satisfaçam a essas
necessidades, fazendo com que a escolha seja pelo produto ou serviço de sua
empresa e não dos concorrentes. Isto mostra que a empresa deve voltar-se para o
mercado e para o cliente, bem como para a competição.
Na mesma linha, cabe ressaltar que a determinação do potencial do mercado
é o processo que localiza e investiga as unidades de compra que tenham poder de
compra e necessidades que possam ser satisfeitas com o produto ou serviço que o
empreendedor pode oferecer (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 170).
22
Bernadi (2006, p. 19), salienta que a partir da variedade de escolhas,
informação e ofertas, o mercado tornou-se mais aberto a novas alternativas e
marcas. Podendo equiparar com rapidez e facilidade, orientam-se por qualidade,
preços e conveniência, elevando suas expectativas quanto a atendimento e
personalização.
2.3.2 Clientes
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 66), destacam que existem diversas
maneiras de uma empresa ganhar uma verdadeira vantagem competitiva, mas a
direção deve ser dirigida talvez à tática mais importante: o serviço ao cliente. As três
características a seguir do serviço ao cliente formam a motivação para essa crença:
• A satisfação do cliente não é um meio para atingir uma certa meta, mas
sim, a própria meta;
• O serviço ao cliente pode fornecer uma vantagem competitiva;
• Empresas pequenas estão potencialmente em condições melhores de
atingir a satisfação do cliente do que as grandes.
Valer-se de um atendimento excelente ao cliente para ganhar vantagem
competitiva certamente não é coisa nova. O que é novo para as pequenas empresas
é o amplo reconhecimento de que o atendimento ao cliente é um negócio inteligente
(LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 66).
Verifica-se, nessa perspectiva, que para Chiavenato (1995, p. 106), o cliente
representa o principal objetivo do negócio. Todo negócio deve estar voltado para o
consumidor, sendo que todo negócio somente se mantém se o consumidor estiver
decidido ao consumo, seja para sua satisfação ou para as necessidades. Para que o
negócio obtenha sucesso, é imprescindível que o cliente fique satisfeito com o
produto ou serviço oferecido. A empresa não deve olhar só para dentro do próprio
negócio, ela deve ter um olhar externo, focando no cliente. O empreendimento deve
estar em sintonia com que o mercado faz, com que os concorrentes fazem e com o
que o cliente deseja.
Cabe evidenciar, que segundo Maximiano (2004, p. 104): “a satisfação do
cliente é um objetivo prioritário para todas as organizações. Sem clientes satisfeitos,
as demais medidas de desempenho da organização ficam comprometidas”.
23
2.3.3 Concorrentes
Segundo Porter (1991, p. 61), o objetivo da análise de concorrentes é
desenvolver um perfil da natureza e do sucesso das prováveis mudanças
estratégicas que cada concorrente pode vir adotar, a resposta provável de cada
concorrente ao aspecto de movimentos estratégicos viáveis que outras empresas
poderiam iniciar e a provável reação de cada concorrente ao conjunto de alterações
na indústria e as mais amplas mudanças ambientais que poderiam vir a ocorrer.
Existem quatro componentes diagnósticos para uma análise de concorrência:
metas futuras, estratégia em curso, hipóteses e capacidades. A maior parte das
organizações desenvolve ao menos um sentimento intuitivo com relação às
estratégias vigentes de seus concorrentes e aos seus pontos fortes e fracos. Todos
os concorrentes importantes já existentes devem ser analisados. Todavia, é também
importante analisar os concorrentes potenciais que podem entrar em cena
(PORTER, 1991).
Robbins (2005, p. 90), ressalta que em um ambiente estático, os concorrentes
oferecem hoje os mesmos produtos e serviços pelo mesmo preço de ontem e
continuarão oferecendo amanhã. Infelizmente, para os empreendedores, os
concorrentes mudam suas estratégias e as organizações também enfrentam a
possibilidade do surgimento de novos concorrentes.
Para Dornelas (2001, p. 146), conhecer a concorrência é dever de todo
empreendedor que queira competir e vencer no mercado. A relevância de uma
análise criteriosa dos principais concorrentes fica clara quando a empresa necessita
estabelecer uma estratégia de marketing e conhecer quais as alternativas de
produtos ou serviços existem no mercado onde sua empresa atua e, ainda, por que
seus clientes-alvo preferem outros produtos. Muitos empreendedores reclamam que
é difícil identificar quais são seus competidores principais e obter informações a
respeito dos mesmos. Todavia, existem fontes de informação que poderão
esclarecer essas questões, como os fornecedores e distribuidores em comum, os
clientes, os relatórios setoriais, quer dizer, a própria análise de mercado abastecerá
a empresa e o empreendedor com dados para a análise de concorrência de maneira
bastante completa.
24
2.3.4 Fornecedores
Para Chiavenato (2007, p. 150), fornecedores são as empresas que
proporcionam as entradas e os recursos necessários para as operações e atividades
da organização. São as demais empresas com as quais a empresa mantém relações
de dependência.
De acordo com Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 501), várias
considerações são importantes na hora da escolha do fornecedor, considerações
estas como preço e qualidade. As diferenças na qualidade se tornam às vezes
complexas de se detectar, por isso pode-se utilizar controles estatísticos que podem
ser usados para verificar remessas de vendedores específicos. Assim, a empresa
adquire uma classificação geral de qualidade para vários fornecedores. Outro fator
importante é a localização, para a rápida reposição de estoque e entrega dos
produtos comprados. Assim sendo, também pode-se considerar alguns serviços
além dos convencionais, como a extensão de crédito que oferece as pequenas
empresas uma parte importante dos requisitos de capital de giro.
Ressalte-se que para Porter (1999, p. 34), os fornecedores são capazes de
exercer o poder de negociação sobre os demais participantes de um setor, sendo
através da elevação de preços ou da redução da qualidade dos bens ou serviços.
Os fornecedores poderosos apresentam condições de diminuir a rentabilidade de um
setor que não consiga compensar os aumentos de custo nos próprios preços.
Cabe salientar que para Kotler (1993, p. 717), fornecedores suprem os
recursos necessários à empresa e aos concorrentes para a fabricação de produtos e
serviços. Para decisões de compra, as empresas devem desenvolver
especificações, procurar fornecedores e escolher os que oferecem melhor qualidade,
garantia de entrega, crédito e custo baixo. Os compradores da empresa sabem que
em época de escassez é necessário negociar com muita habilidade junto aos
fornecedores para obter suprimentos preferenciais. Planejar suprimentos tornou-se
de suma importância para as organizações, cada vez mais as empresas que
reduzem seus custos de suprimento e aumentam a qualidade do produto, passam a
ganhar vantagem competitiva. Algumas empresas já estão exigindo que seus
fornecedores se orientem e pratiquem uma produção just-in-time, que forneça
suporte para a empresa produzir de acordo com as necessidades de suprimento e
25
não para estocar. As empresas buscam cada vez mais fornecedores em que
possam confiar e que apresentem critérios relevantes, como qualidade e eficiência.
2.3.5 Análise externa
Segundo Chiavenato (2007, p. 149), a análise ambiental é a maneira pela
qual a organização deseja conhecer seu ambiente externo e diagnosticar o que nele
ocorre. Para a organização funcionar com eficiência e eficácia é importante que ela
conheça o ambiente externo à sua volta: as necessidades, oportunidades, recursos
disponíveis, dificuldades, ameaças, coações e contingências dos quais ela não pode
fugir.
De forma mais abrangente, Kotler (1993, p. 81; 82) ressalta que cabe a
organização detectar os fatores ambientais e elaborar um sistema de inteligência de
marketing, que analise tendências, oportunidades e ameaças, explícitas ou não. Um
dos pontos mais relevantes da análise ambiental é identificar novas oportunidades,
em termos de marketing. Uma oportunidade de marketing para a empresa se torna
uma área de atração, onde a ação do marketing pode trazer a empresa uma
vantagem competitiva. A possibilidade de sucesso em cada oportunidade que
aparece a empresa depende da força do negócio. De forma que a empresa supere
os concorrentes e consiga identificar o melhor valor para o cliente e que ainda
consiga manter isso ao longo do tempo. Ter competência não basta, é necessário
manter uma vantagem competitiva sustentável. Tratando-se de ameaças, estas se
apresentam como desafios impostos por tendências desfavoráveis ou por
desdobramentos do ambiente, o que pode acarretar no enfraquecimento da posição
da empresa ou do ramo da indústria.
Ressalte-se que a partir da análise externa a empresa pode identificar suas
ameaças e verificar quais são seus pontos fracos dentro da empresa. Também é
importante a busca por oportunidades externas, analisando internamente o que a
empresa tem de melhor, seus pontos fortes e tornando-os uma vantagem
competitiva em relação aos concorrentes. É vital que o empreendedor seja honesto
no plano de negócios, não tendo medo de expor os pontos fracos de sua empresa
para poder trabalha-los.
26
2.3.6 Análise interna
Para Chiavenato (2007, p. 154), a análise das condições internas da
empresa, é um processo pelo qual se examinam os recursos disponíveis, sejam
financeiros, mercadológicos, produtivos e humanos da empresa como fatores
conjuntos para verificar quais são suas forças e fraquezas e como a organização
pode explorar as oportunidades e ameaças que o ambiente lhe apresenta. Trata-se
de gerar condições para a gestão do conhecimento estratégico da empresa em
relação às suas características e condições.
Em complemento a esta posição, Kotler (1993, p. 83; 84) sustenta que
analisar as forças e fraquezas da organização, não constitui corrigir todos os pontos
fracos ou se prevalecer dos pontos fortes, pois alguns são irrelevantes. É relevante
saber se o negócio poderia se ater às oportunidades onde já é forte ou procurar
melhores chances onde possa adquirir ou desenvolver alguns pontos fortes. Ocorre
que em alguns casos, um negócio falha não por causa das possíveis fraquezas dos
departamentos e sim, por eles não trabalharem de forma integrada.
Conclui-se que o planejamento estratégico deve tornar-se uma atividade
contínua, onde todos os administradores da empresa pensem estrategicamente,
reconhecendo suas forças e fraquezas e tornando vencedoras suas empresas. A
seguir na próxima seção, será abordado o plano de marketing.
2.4 PLANO DE MARKETING
Para Churchill e Peter (2000, p. 19), o plano de marketing é constituído por
documentos, criados por organizações para registrar os resultados e conclusões das
análises ambientais e detalhar estratégias de marketing e os resultados pretendidos
através delas. Na parte da estratégia, entram a formulação de objetivos de
marketing, análises de clientes e mercados. Um plano de marketing também deve
conter orçamentos, previsões de vendas e lucros e qualquer outro objetivo que
possa ser usado para avaliar o sucesso ou fracasso do negócio.
Observa-se que segundo Dolabela (1999, p.150), o plano de marketing deve
identificar as oportunidades de negócios que sejam mais promissoras para o
empreendimento e esboçar como entrar em mercados identificados, como
conquistá-los e manter posições. É um instrumento de comunicação que junta todos
27
os elementos do composto mercadológico em um plano de ação coordenado. No
plano, são definidos os objetivos da empresa e as escolhas das estratégias mais
viáveis para que tais objetivos sejam alcançados.
De acordo com Kotler (1993, p. 96), um plano de marketing deve analisar de
perto o produto e o mercado, e estabelecer estratégias e planos detalhados de
marketing para realizar os objetivos dos produtos naquele mercado. Sólidos planos
de marketing ajudam a empresa a melhorar sua eficácia de marketing.
Verifica-se que o plano de marketing deve incluir seções sobre análise de
mercado, concorrência e estratégia de marketing (LONGENECKER, MOORE e
PETTY, 1997, p. 204).
Segundo Dornelas (2001, p. 148), as estratégias de marketing são os meios e
métodos que a empresa deverá utilizar para atingir seus objetivos, essas estratégias
geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 4P: produto, preço, praça e
propaganda, apresentados a seguir.
2.4.1 Produto
Segundo Dornelas (2001, p. 149), o produto deve atender às expectativas e
necessidades do cliente-alvo escolhido, no segmento de mercado adotado. Isso
pode se tornar um diferencial da concorrência, a partir do momento que a empresa
estabelece uma imagem do produto junto aos clientes.
Na mesma perspectiva, Churchill e Peter (2000, p. 234), ressaltam que é
necessário determinar, a partir do produto, se seu mercado-alvo é constituído
primariamente de consumidores ou de compradores organizacionais. Bens e
serviços oferecidos para os consumidores são conhecidos como produtos de
consumo. Bens e serviços lançados para organizações são chamados de produtos
industriais.
Kotler (1993, p. 506), enfatiza que um produto é algo que pode ser
comercializado e oferecido a um mercado, para sua apreciação, aquisição, uso ou
consumo, que vão satisfazer ou uma necessidade ou um desejo do cliente. Pode-se
afirmar que os produtos consistem em algo que pode ser comercializado, incluindo
objetos físicos, serviços, pessoas, lugares, organizações e idéias.
Cabe evidenciar que de acordo com Dolabela (1999, p.187), os ricos da
introdução de um novo produto são cada vez mais elevados, o ideal é que as
28
empresas testem seu produto antes de sua comercialização. Isso implica construir
protótipos do produto para que o consumidor possa entrar em contato com o
produto, emitindo sua opinião e apresentando sugestões. As características do
produto irão determinar as estratégias a serem desenvolvidas pela empresa, os
produtos se dividem em: bens duráveis, bens não-duráveis, serviços, bens de
conveniência, bens de compra comparada e bens de uso especial.
2.4.2 Preço
Segundo Cobra (1993, p. 244), o preço é um valor estipulado para um bem ou
um serviço. Preços atrativos podem ser uma forma de conquistar novos mercados e
de se sobressair da concorrência.
Kotler (1993, p. 589; 590), enfatiza que ao estabelecer o preço de um produto,
a organização deve seguir um procedimento de seis estágios, sendo estes:
selecionar cuidadosamente seus objetivos de preço; determinar a previsão de
demanda; estimar a variação de seus custos; examinar os preços e ofertas dos
concorrentes e escolher o preço final. As empresas devem adequar seus preços às
condições de mercado.
De acordo com Dornelas (2001, p.150) o preço pode ser a maneira mais
tangível de se agir no mercado, a partir da política de preços a empresa pode criar
demanda para o produto, segmentar o mercado, definir o lucro da empresa, mudar a
forma de entrada no mercado, sempre tendo como referência o valor que
consumidor vê no produto e não o preço que a empresa acha que ele deva ter.
Para Churchill e Peter (2000, p. 314), selecionar o preço mais lucrativo é
responsabilidade dos profissionais que estiverem montando o plano de marketing,
estes devem testar a demanda para vários níveis de preços. Coloca-se num gráfico
a quantidade demandada para vários preços e cria-se uma curva de demanda para
o produto, ou seja, uma representação gráfica da quantidade de um produto em
vários níveis de preços.
Em complemento a estas posições, cabe ressaltar que para Dolabela (1999, p. 190),
a determinação do preço afeta a posição da empresa, em seu faturamento e rentabilidade,
bem como sua participação no mercado. Alguns fatores devem ser considerados na
determinação do preço, tais como: custos, consumidor e concorrência.
29
2.4.3 Praça
De acordo com Kotler (1993), os canais de marketing podem ser vistos como
um conjunto de organizações interdependentes, envolvidas no propósito de tornar
um produto ou serviço disponível tanto para uso como para consumo.
Para Cobra (1993, p. 274), atender as necessidades de consumo é o papel da
distribuição. Ressalta-se que um bom produto pode perder uma venda se ele não
estiver disponível nos lugares certos para consumo.
Dornelas (2001, p. 389), sustenta que os canais de distribuição envolvem as
diferentes formas que a empresa pode adotar para levar o produto até o consumidor
final. Refere-se à distribuição física e aos serviços prestados aos clientes. A
empresa pode vender os produtos diretamente ao consumidor final ou usar de
atacadistas ou distribuidores para fazer a venda.
Em complemento a esta posição, observa-se que o canal de distribuição é o
sistema usado para ligar os produtos aos usuários finais, executa todas as funções
necessárias para ligar os produtores aos usuários finais, sejam elas transacionais,
logísticas ou de facilitação (CHURCHILL e PETER, 2000, p. 389).
Na mesma concepção, Dolabela (1999, p.191), ressalta que a distribuição
engloba todas as etapas relacionadas à transferência do produto para o consumidor.
São utilizados canais de distribuição, que se encarregam de fazer com que o
produto seja disponível ao consumidor.
2.4.4 Promoção
A promoção de vendas é a pressão de marketing exercida na mídia e fora
dela por um período predeterminado e limitado visando ao consumidor, tanto de
varejo quanto de atacado, estimular experiências com o produto, aumentar a
demanda dos consumidores ou melhorar a disponibilidade do produto (CHURCHILL
e PETER, 2000, p. 489).
Na mesma perspectiva, vale lembrar que de acordo com Dornelas (2001, p.
152), as promoções de vendas ajudam a estimular a venda de produtos e são muito
utilizadas no lançamento de novos produtos no mercado, para se desfazer de
produtos algum tempo estocados, estimular a repetição da compra, aumentar o
30
volume de vendas no curto prazo e também desfazer-se de modelos antigos do
produto ou barrar o crescimento das vendas do concorrente.
Segundo Cobra (1993, p. 430), o composto promocional trata-se da
comunicação entre o vendedor e o comprador para influenciar a atitude e o
comportamento do comprador, nele estão inclusos a venda pessoal, venda massiva,
promoção de vendas e merchandising.
Na mesma linha, Kotler (1993, p. 650) sustenta que o composto de promoção
de marketing consiste em quatro principais ferramentas: propaganda, promoção de
vendas, relações públicas e venda pessoal.
Em complemento a estas posições, cabe citar que para Dolabela (1999, p.
192), a promoção, no âmbito do marketing é todo esforço realizado para persuadir
as pessoas a comprarem o produto ou o serviço oferecido. Pode englobar os
seguintes tipos: propaganda, publicidade, venda pessoal, promoção de vendas,
merchandising, mala-direta.
Conclui-se que a implementação das atividades do plano de marketing e sua
relação com a conquista dos objetivos é a base para toda estratégia de marketing.
2.5 PLANO OPERACIONAL
De acordo com Dornelas (2001, p. 100), o plano operacional deve conter as
ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo e o processo de
produção, indicando o impacto que todas as seções terão em seus parâmetros de
avaliação de produção.
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 176), o plano operacional trabalha
com itens como localização, instalações e mostra como a empresa produzirá o
produto ou fornecerá o serviço. O plano operacional deve conter a abordagem
proposta para assegurar a qualidade da produção, o controle de estoque, o uso de
terceirização e mostrar soluções de problemas relacionados à matéria-prima.
Cabe evidenciar que para Chiavenato (2007, p. 177; 178), com a realização
do plano operacional a organização visualiza e determina ações futuras dentro do
nível operacional que melhor conduzam ao alcance dos objetivos da empresa. No
fundo o plano operacional procura implantar a administração pela rotina, para
assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os
procedimentos pretendidos pela empresa.
31
Bateman (1998, p. 125), ressalta que os administradores operacionais, que
conduzem o plano operacional, geralmente desenvolvem planos para períodos de
tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras como lotes de produção de
entrega e requisitos de recursos humanos. O plano operacional identifica os
procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da
organização. A seguir serão abordadas nesta seção: a estrutura física, a estrutura
organizacional, o fluxograma e o organograma.
2.5.1 Estrutura Física
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 225; 227), no plano de negócios
deve conter o espaço que a empresa será instalada. Um empreendimento realmente
começa quando ocupa um imóvel existente, nesse sentido uma estrutura existente
pode tornar um dado local viável ou não. A decisão só deve ser tomada após uma
minuciosa análise dos requisitos do imóvel. Ao planejar os requisitos iniciais do
imóvel escolhido, cabe ao empreendedor evitar locais grandes e luxuosos demais,
considerando-se que os prédios não produzem lucros diretamente, eles somente
abrigam as operações e o pessoal que produzem lucros. Por isso o imóvel deve ser
prático, aconchegante, mas não pretensioso. Os autores ressaltam que os objetivos
a serem alcançados a partir de um layout de uma loja de varejo são: exibição
adequada de mercadorias, conveniência e atendimento ao cliente.
Segundo Cury (2000, p. 386), o layout representa o arranjo de diversos
postos de trabalho nos espaços existentes na empresa, pretende-se a partir dele
melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho e arrumar de forma adequada
os móveis, máquinas, equipamentos e matérias primas.
Cury (2000, p. 386) enfatiza que devem ser objetivos de um projeto de layout:
• otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades
organizacionais;
• racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;
• racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo
espaço útil disponível;
• minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos
dentro da ambiência organizacional.
32
Em complemento a estas posições, cabe salientar que para Oliveira (2005, p.
354), o arranjo físico adequado gera a empresa maior economia e produtividade,
com base na boa disposição dos instrumentos de trabalho e do fator humano
alocado no sistema. Um aspecto a ser destacado é que o arranjo físico pode afetar o
comportamento das pessoas, pela alteração nos métodos e nos processos de
trabalho.
2.5.2 Estrutura Organizacional
Para Simcsik (2001, p. 155; 157), a estrutura organizacional trata do resultado
do planejamento em níveis filosófico, estratégico, tático e operacional da empresa e
seu relacionamento com os recursos humanos e materiais, oferecendo suporte
instrumental e comportamental para o alcance das diretrizes e dos objetivos, metas,
projetos, tarefas e atividades propostos para cada um dos componentes desta
estrutura. A estrutura formal é planejada sendo racional e funcional nos sistemas de
controle e avaliação, tal estrutura serve de base de irradiação de todos os outros
sistemas da organização. A estrutura informal já não é planejada e surge das
necessidades subjetivas das pessoas em e inter-relacionar-se e dos processos de
dar e receber, no convívio social e empresarial.
Verifica-se nessa perspectiva, que segundo Cruz (1998, p. 41) as
organizações apresentam dois tipos de estrutura: as formais e informais. As
estruturas formais são as que aparecem no organograma da empresa e retratam
tanto as cadeias de comando como a hierarquia da organização, os órgãos de linha
e os órgãos de assessoria. As estruturas informais não aparecem em nenhum lugar,
porém podem ser mais poderosas que qualquer outro tipo.
Em complemento a essas posições, cabe ressaltar que de acordo com
Luporini e Pinto (1985, p. 31), a organização informal desenvolve-se
espontaneamente, quando as pessoas se reúnem, dá ênfase às pessoas e às suas
relações. A organização formal delimita formalmente responsabilidades, autoridades
e estabelece previamente os canais de comunicação e a necessária coordenação
dos trabalhos entre as partes envolvidas, dando ênfase às posições hierárquicas em
termos de autoridades e funções.
33
2.5.3 Fluxograma
Para Simcsik (2001, p. 404), o fluxograma trata-se de um método gráfico que
busca a facilidade na análise de dados, informações e sistemas completos,
possuindo alto grau de detalhamento visual.
Simcsik (2001, p. 405), ressalta que o fluxograma permite obter informações
sobre:
• Tipo, volume e participantes das operações;
• Sentido do fluxo das operações ou circulação da informação;
• Departamentos, setores, ou áreas da empresa onde ocorrem as operações
com os respectivos níveis hierárquicos;
• Outros aspectos quantitativos envolvidos, inclusive tempo e espaço;
• Modo, seqüência ou ordem em que as coisas devem ser feitas;
• Realidade dos acontecimentos e onde existem os pontos do
estrangulamento ou de restrições.
Na mesma perspectiva, Cury (2000, p. 330) salienta que o fluxograma é um
gráfico que representa o fluxo ou a seqüência normal de qualquer trabalho, produto
ou documento. Apresentando como vantagens: permitir verificar como funcionam
todos os componentes de um sistema; entendimento mais simples e objetivo do que
o de outros métodos descritivos; facilitar a localização das deficiências, pela fácil
visualização dos passos, transportes, operações formulários, entre outros; aplicação
a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos; o rápido
entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por
mostrar claramente as modificações introduzidas.
Cabe que ressaltar que para Luporini e Pinto (1985, p. 89), o fluxograma trata-
se do gráfico das rotinas, pois representa de forma dinâmica, através de símbolos
convencionais, a seqüência normal de trabalho.
2.5.4 Organograma
Para Alvarez (1991, p. 263), o organograma trata-se de um gráfico que
estabelece a estrutura formal da empresa num determinado momento.
34
Alvarez (1991) destaca como objetivos do organograma:
• Estabelecer qual a divisão no trabalho em análise;
• Quais as unidades em linha;
• Quais as relações superior-subordinado;
• Quais os níveis hierárquicos e a tomada de decisão associada, se
estratégico, tático ou operacional;
• Quais as relações funcionais.
Conceitua-se organograma, segundo Cury (1994, p. 230), como a
representação gráfica e abreviada da estrutura da organização. A empresa a partir
de suas necessidades e funcionalidades deve decidir por um organograma mais
simples ou mais sofisticado, podendo ser até complexo.
Cury (1994), destaca como finalidades de um organograma, representar:
• Os órgãos competentes da empresa;
• As funções desenvolvidas pelo órgão;
• As relações de interdependência entre os órgãos;
• Os níveis administrativos que compõe a organização;
• A via hierárquica.
Conclui-se a partir do estudo do plano operacional, que a empresa deve se
preocupar com o andamento das rotinas, para ter a certeza de que todos estejam
executando as tarefas e operações de acordo com os procedimentos pretendidos
pela empresa, a fim de conseguir bons resultados.
2.6 PLANO FINANCEIRO
Para Dornelas (2001, p. 161; 162), a parte financeira deve refletir em números
tudo o que foi escrito até então nas outras seções do plano. Os mais importantes
demonstrativos a serem mostrados em um plano de negócios são: Balanço
Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, todos
projetados com um horizonte de no mínimo três anos. O fluxo de caixa deve ser
detalhado mensalmente. Através desses demonstrativos, é possível fazer uma
análise de viabilidade do negócio e o retorno financeiro proporcionado. Para tais
35
análises, geralmente são utilizados os seguintes métodos de análises: análise do
ponto de equilíbrio, prazo de payback, TIR (Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor
Presente Líquido).
Na mesma perspectiva, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 177),
argumentam que, no plano financeiro, o empreendedor projeta as demonstrações
financeiras da empresa. As previsões incluem balanços, demonstrações de receita,
demonstração de fluxo de caixa e análise do ponto de equilíbrio.
Degen (1989, p.189) destaca que é fundamental que a análise financeira seja
clara e bem fundamentada, através de dados e da própria descrição do negócio.
Em complemento a estas posições, cabe ressaltar que o empreendedor deve
estabelecer quais são as metas financeiras de sua empresa e, através de
instrumentos financeiros, acompanhar seu êxito. Depois de se ter às demonstrações
financeiras e o planejamento financeiro, é possível estabelecer e cumprir as metas
desejadas ou redefini-las, caso necessário (DORNELAS, 2001, p. 162; 163).
2.6.1 Investimento Inicial
De acordo com Gitman (2002, p. 297), o investimento inicial refere-se à saída
de caixa relevante que deve ser considerada ao se avaliar um possível gasto de
capital. Calcula-se o investimento inicial obtendo a diferença entre todas as saídas e
entradas que ocorrem no instante zero, ou seja, no momento em que o investimento
é feito.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 240), ressaltam que a partir das
necessidades específicas de um novo negócio a empresa conseguirá estabelecer
seus requisitos financeiros iniciais. Pode-se considerar na análise dos requisitos de
capital: os investimentos e despesas necessários, incorridos para iniciar a empresa;
e quaisquer despesas pessoais se o proprietário não tiver outra renda para se
manter.
Corroborando com as colocações Souza e Clemente (2004, p. 69) abordam,
que um investimento é um desembolso feito visando gerar um fluxo de benefícios
futuros. A decisão de se fazer investimento de capital é parte de um processo que
engloba a geração e a avaliação das diversas alternativas que atendem às
especificações técnicas dos investimentos. Depois de relacionadas às alternativas
36
viáveis tecnicamente é que se analisam quais delas são atrativas financeiramente. É
nessa última parte que os indicadores gerados auxiliarão o processo decisório.
2.6.2 Custos Fixos e Variáveis
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 334), os custos fixos são aqueles
que se mantêm numa constância em diferentes níveis de quantidade vendida,
gastos com propaganda e equipamentos de fábrica seriam custos fixos.
Gitman (2002, p. 419), evidencia que: “custos fixos são uma função do tempo,
e não do volume de vendas, sendo tipicamente contratuais”.
Observe-se que de acordo com Dornelas (2001, p. 169), os custos fixos são
valores que se mantêm inalterados, apesar das variações da atividade ou das
vendas.
No que concerne aos custos variáveis, Dornelas (2001, p. 169) afirma que
são aqueles que variam a medida das variações ocorridas no volume de produção
ou outra medida de atividade.
Os custos variáveis são aqueles tem um aumento à medida que a quantidade
comercializada aumenta, os custos de comissão de vendas e os custos de material
para produção são custos variáveis típicos (LONGENECKER, MOORE E PETTY,
1977, p. 333; 334).
Para Gitman (2002, p. 419): “os custos variáveis variam de acordo com as
vendas e são uma função do volume, e não do tempo”.
2.6.3 Projeção da Receita
De acordo com Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 333), a receita de uma
empresa representa dois componentes: volume de vendas e preço do produto. O
preço do produto é um dos lados da equação da receita, então uma mudança no
preço pode influenciar drasticamente a receita total.
Para Braga (1995, p. 52), a receita é efetivamente realizada no momento em
que ocorre a venda de mercadorias, ou a prestação de um serviço. Em qualquer
dessas alternativas deve existir o compromisso de outra parte realizar um
pagamento simultâneo ou futuro.
37
De acordo com Bangs (2002, p.93), as projeções de receita são ferramentas
de previsão e orçamento que calculam as receitas e antecipam as despesas a curto
e médio prazo, para a maioria das empresas, as projeções de receitas que cobrem
de um a três anos são mais do que adequados, pode acontecer de haver
necessidade de projeções de períodos mais longos, nesse caso, quanto maior o
período, menos precisa será a projeção para orientar a ação.
Biagio e Batocchio (2005, p.141), sustentam que um fator importante a ser
definido pela empresa é a margem de lucro desejada, onde o percentual leva em
conta o histórico do mercado e do processo de planejamento de cada empresa.
2.6.4 Ferramentas de Controle Financeiro
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p.522), as ferramentas de controle
financeiro consistem em certos elementos importantes de informação sobre as
operações da empresa, os quais dividem-se em: demonstração de resultado;
balanço patrimonial; e demonstrativo de fluxo de caixa.
2.6.4.1 Fluxo de Caixa
Para Hoji (2007, p. 76), o fluxo de caixa apresenta-se como um esquema que
contem as entradas e saídas de caixa ao longo do tempo. Deve-se existir pelo
menos uma saída e uma entrada para representar um fluxo de caixa.
Neto e Silva (2007, p.39), conceituam o fluxo de caixa como um instrumento
que relaciona os ingressos e saídas de recursos monetários no âmbito empresarial
em determinado intervalo de tempo. A partir de sua elaboração a empresa consegue
prognosticar eventuais excedentes ou escassez de caixa, tomando as medidas
necessárias para contornar o problema. O fluxo de caixa é de suma importância para
uma empresa, se tornando uma indispensável sinalização dos rumores financeiros
dos negócios.
De acordo com Sobrinho (2000, p. 64): ”o fluxo de caixa pode ser entendido
como uma sucessão de recebimentos ou de pagamentos, em dinheiro, previstos
para determinado período de tempo”.
38
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 528) existem três principais
categorias de fluxo de caixa: fluxos de caixa gerados pelas operações; investimentos
efetuados pela empresa; e transações de financiamento; vistas no quadro a seguir:
menos ou mais
mais ou menos
Igual a
Quadro 2: Demonstrativo de fluxo de caixa: uma visão geral Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 529)
Conclui-se a partir do quadro que o fluxo de caixa trabalha com tudo que é
recebimento ou pagamento da empresa, fornecendo assim a situação real, que pode
ser de escassez ou equilibrada.
2.6.4.2 Balanço Patrimonial
De acordo com Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 524), o balanço
patrimonial fornece a situação detalhada da posição financeira da empresa em um
ponto específico de tempo. Entende-se que o balanço patrimonial da empresa capta
em um único ponto do tempo o efeito cumulativo de decisões anteriormente
tomadas.
Convém enfatizar que para Ross, Westerfield e Jordan (1998, p. 38), o
balanço patrimonial é um retrato instantâneo da empresa, tornando-se um modo
conveniente de organizar e sintetizar o que uma empresa possui (seus ativos), o que
Fluxo de caixa gerado pelas operações, incluindo: Dinheiro recebido dos clientes
- Dinheiro pago aos fornecedores - Saídas de caixa geradas pelas operações (despesas de marketing e administração) - Pagamentos de impostos em dinheiro
Investimentos efetuados ou sacados
Recebimentos ou pagamentos de financiamento, incluindo: + Recebimentos decorrentes da emissão de novas ações + Recebimento de empréstimos adicionais - Pagamento do principal da dívida - Pagamento de juros - Pagamento de dividendos
Variações dos saldos de caixa
39
a empresa deve (suas exigibilidades), e a diferença entre eles num dado momento,
que seria o patrimônio líquido da empresa.
Observe-se que segundo Hoji (2007, p. 260), a situação estática da empresa
em determinado momento, representa o balanço patrimonial. No balanço
patrimonial, as contas que representam o ativo e o passivo devem ser agrupadas de
modo que facilite o conhecimento e a análise da situação financeira da organização
e apresentadas em ordem decrescente de grau de liquidez para o ativo, e de
exigibilidade para o passivo. O ativo representa os recursos aplicados em bens e
direitos, já o passivo e o patrimônio líquido representam as fontes de recursos
fornecidos por terceiros e acionistas, respectivamente.
De forma mais abrangente Gitman (2002, p. 72) argumenta que o balanço
patrimonial representa a posição financeira da empresa em determinada data,
confrontando os ativos da empresa com suas fontes de financiamento, que podem
ser dívida ou patrimônio. Os ativos circulantes e os passivos circulantes são de curto
prazo, podem ser convertidos em dinheiro em um ano ou mais. Enquanto todos os
demais ativos e passivos, juntamente com o patrimônio dos acionistas, são
considerados de longo prazo, ou permanentes, já que se espera que se mantenham
nos livros da empresa por mais de um ano.
Biagio e Batocchio (2005) representam o ativo e o passivo da seguinte forma:
ATIVO PASSIVO
CIRCULANTE: é tudo o que a empresa possui e que
permanece em constante movimentação, ou que
podem ser transformados em dinheiro durante o
exercício fiscal, como: saldo de caixa, saldos em conta
corrente nos bancos, duplicatas a receber, aplicações
financeiras de curto prazo e estoques.
CIRCULANTE: são as obrigações da empresa que
permanecem em constante movimentação ou que
devem ser liquidadas durante o exercício fiscal, como:
os salários, impostos, duplicatas a pagar aos
fornecedores.
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO: bens e direitos que
não podem ser transformados em dinheiro durante o
exercício fiscal, somente no exercício seguinte.
Caracterizam-se por: aplicações financeiras de longo
prazo, ações de outras empresas.
EXIGÍVEL A LONGO PRAZO: obrigações da empresa
que necessitam ser liquidadas, onde somente serão
liquidadas nos exercícios fiscais seguintes, um
exemplo são os financiamentos a longo prazo.
PERMANENTE: bens e direitos que não se destinam
à venda e que possuem vida útil, como: imóveis,
máquinas, equipamentos e veículos. Enquadram-se
também os direitos a receber que a empresa incluiu
como perdas.
PATRIMÔNIO LÍQUIDO: formado pelo montante de
investimentos que os proprietários aplicaram na
empresa e pelos lucros ou prejuízos acumulados
durante o tempo de operação da empresa.
Quadro 3: Balanço Patrimonial Fonte: Biagio e Batocchio (2005, p. 252)
40
Conclui-se a partir do quadro, que o balanço patrimonial é uma importante
ferramenta para conhecer periodicamente a situação do patrimônio, seus direitos e
obrigações com terceiros, assim como os bens que o integram.
2.6.4.3 Demonstração do Resultado do Exercício
Gitman (2002, p. 71), sustenta que a demonstração do resultado do exercício
trata-se de um resumo financeiro dos resultados das operações durante um
determinado tempo, que normalmente cobre o período de um ano encerrado em
uma data específica, em geral 31 de dezembro do ano calendário. Revela também
que é comum o preparo de demonstrações mensais para uso da administração e
demonstrações trimestrais a serem colocadas á disposição dos acionistas da
empresa de capital aberto.
Para Hoji (2007, p. 266), a demonstração de resultado do exercício
apresenta-se como uma demonstração contábil que aponta o fluxo de receitas e
despesas, que resulta em um aumento ou redução do patrimônio líquido entre duas
datas. A demonstração deve ser apresentada de forma dedutiva, iniciando-se com a
receita operacional bruta e dela deduzindo os custos e despesas, apurando desta
forma o lucro líquido.
Cabe evidenciar que de acordo com Ross, Westerfield e Jordan (1998, p. 42;
43), entende-se como demonstração do resultado a medida do desempenho da
empresa em certo período, que pode compreender um trimestre ou um ano. A partir
de uma verificação da demonstração do resultado, o administrador financeiro precisa
levar em conta alguns aspectos, como: os princípios contábeis geralmente aceitos; a
distinção entre itens monetários e itens não-monetários; e a relação entre prazo e
custos.
Hoji (2007) estrutura a demonstração do resultado do exercício, da seguinte
forma:
41
Demonstração do Resultado do Exercício
Receita Bruta de Vendas e Serviços
- Deduções da Receita Bruta
= Receita Líquida
- Custo dos Produtos e Serviços
= Lucro Bruto
- Despesas Operacionais
= Lucro Operacional
+ Resultado não Operacional
= Lucro Antes do IR e Contribuição Social
- Provisão P/IR e Contribuição Social
= Lucro Após IR e Contribuição Social
- Participações e Contribuições
= Lucro (Prejuízo) Líquido do Exercício
Lucro por Ação (R$)
Quadro 4: Demonstração do Resultado do Exercício Fonte: Hoji (2007, p. 263).
Conclui-se a partir do quadro que o objetivo da Demonstração do Resultado
do Exercício é conhecer o lucro ou o prejuízo da empresa, que resulta em um
aumento ou redução do patrimônio líquido entre duas datas.
2.6.5 Ferramentas de Análise de Viabilidade
A análise de viabilidade consiste em levantar as estimativas de custos e de
projetar as aplicações e o retorno previsto ao longo do tempo.
2.6.5.1 Valor presente líquido
De acordo com Hoji (2007, p. 82): “o Valor Presente Líquido (VPL) é a soma
das entradas e saídas de um fluxo de caixa na data inicial”.
Na mesma perspectiva Souza e Clemente (2004, p. 77), salientam que o
Valor Presente Líquido é a concentração presente de todos os valores esperados de
um fluxo de caixa na data zero.
Para Ross, Westerfield e Jordan (1998, p. 167), a diferença entre o valor de
mercado de um investimento e seu custo, trata-se do valor presente líquido (VPL). O
42
valor presente líquido é uma medida de quanto valor é criado ou adicionado no
momento, realizando-se um investimento.
Ressalte-se que segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 583), no valor
presente líquido descontam-se os futuros fluxos de caixa após imposto de volta ao
seu valor presente, e assim subtrai-se o desembolso do investimento inicial.
Cabe evidenciar que para Sobrinho (2000, p. 166), o valor presente líquido
trata-se de uma análise de fluxos de caixa que consiste em calcular o valor presente
de uma série de pagamentos iguais ou diferentes a uma taxa conhecida, e deduzir
deste o valor do fluxo inicial.
De forma mais abrangente Gitman (2002, p. 329) sustenta, que o valor
presente líquido é considerado uma técnica sofisticada de análise de orçamento de
capital. Considerando-se que esse tipo de técnica, desconta os fluxos de caixa da
empresa a uma taxa específica, chamada freqüentemente de taxa de desconto,
custo de oportunidade ou custo de capital, referindo-se ao retorno mínimo que deve
ser obtido por um projeto. O valor presente líquido é obtido subtraindo-se o
investimento inicial do valor presente das entradas de caixa, descontadas a uma
taxa igual ao custo de capital da empresa.
2.6.5.2 Taxa mínima de atratividade
De acordo com Souza e Clemente (2004, p. 74), entende-se como Taxa
Mínima de Atratividade a melhor taxa, com baixo grau de risco e disponível para
aplicação do capital em análise. A base utilizada para estabelecer uma estimativa
da TMA é a taxa de juros praticada no mercado, sendo as taxas de juros que mais
implicam a TMA: Taxa Básica Financeira; Taxa Referencial; Taxa de Juros de Longo
Prazo e Taxa do Sistema Especial de Liquidação e Custódia.
Para Bernardi (2006, p. 165), a taxa mínima de atratividade também
conhecida como custo de capital, define o que o investidor pretende de retorno com
o projeto, tal custo embute critérios objetivos e alguns subjetivos por serem até
questão de julgamento pessoal, embora existam parâmetros externos de
comparabilidade.
43
2.6.5.3 Taxa interna de retorno
Para Hoji (2007, p. 77), a Taxa Interna de Retorno (TIR) trata-se de uma taxa
de juros que implica numa série de pagamentos e recebimentos, também é
conhecida como taxa de desconto de fluxo de caixa e tem a função de descontar um
valor futuro ou aplicar o fator de juros sobre um valor presente.
Souza e Clemente (2004, p. 84), conceituam a Taxa Interna de Retorno como
a taxa que torna o Valor Presente Líquido de um fluxo de caixa igual a zero.
Observe-se que de acordo com Ross, Westerfield e Jordan (1998, p. 174): “a
Taxa Interna de Retorno de um investimento é o retorno exigido que resulta em
Valor Presente Líquido nulo quando usado como taxa de desconto”.
Cabe evidenciar que para Sobrinho (2000, p. 172), entende-se como taxa
interna de retorno a taxa que equaliza o valor presente de um ou mais pagamentos
com o valor presente de um ou mais recebimentos.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 585), salientam que para calcular a
taxa interna de retorno, deve-se descobrir a taxa de desconto que gera um valor
presente igual a zero. Nesta taxa, o valor presente dos futuros fluxos de caixa é
exatamente igual ao desembolso do investimento feito.
Verifica-se, nessa perspectiva, que para Gitman (2002, p. 330), entende-se
como taxa interna de retorno (TIR) a taxa de desconto que deixa num mesmo
patamar o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial do projeto.
Trata-se de uma taxa de desconto que faz com que o valor presente líquido de uma
oportunidade de investimento iguale-se a zero.
2.6.5.4 Payback descontado
Para Souza e Clemente (2004, p. 91), o payback é o número de períodos
necessários para que o fluxo de benefícios supere o capital investido. Atualmente as
mudanças ocorrem rapidamente na economia, portanto não se pode esperar muito
para recuperar o capital investido.
De acordo com Weston e Brigham (2000, p. 533), o payback descontado é o
período de tempo exigido para recuperar o investimento a partir de fluxos de caixa
líquidos descontados. Apresenta-se como uma melhor análise formada, mesmo
44
mantendo as diferenças da versão original, referente à distribuição dos fluxos de
valores.
2.6.5.5 Ponto de equilíbrio
Segundo Hoji (2007, p. 353), o ponto de equilíbrio reproduz a situação da
empresa no momento em que ela está produzindo a quantidade de produtos
suficiente para cobrir os custos e despesas totais.
Para Gitman (2002, p. 419), o ponto de equilíbrio de uma empresa é o nível
de vendas necessário para cobrir todos os gastos operacionais. Os lucros antes dos
juros e impostos, são iguais a zero e deve-se dividir o custo das mercadorias
vendidas e despesas operacionais em custos operacionais fixos e variáveis.
Dornelas (2001, p. 169) afirma, que o ponto de equilíbrio apresenta-se como o
momento em que a empresa não apresenta lucro nem prejuízo, nesse sentido, o
ponto de equilíbrio é o ponto onde a receita proveniente das vendas equivale à soma
dos custos fixos e variáveis. O ponto de equilíbrio possibilita ao empreendedor saber
o momento certo em que seu negócio começa a obter lucro. Em seguida será
apresentado o gráfico que representa o ponto de equilíbrio e sua respectiva fórmula:
R$
Quantidade
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Prejuízos
Lucros
Custos fixos
Ponto de Equilíbrio
Curva de custos totais (fixos + variáveis)
Curva de vendas Receitas
Custos variáveis
45
• Em função da Margem de Contribuição (MB) • Em função das Receitas (RT) e dos Custos Fixos (CF) • Em função de valores relativos ( % )
Conclui-se, com o plano financeiro, que este deve calcular e representar em
valores o que foi decidido ao decorrer do plano de negócios, tudo a partir de
ferramentas de controle financeiro e análise de viabilidade.
2.7 ASPECTOS JÚRIDICOS E LEGAIS
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 178), é importante que o
empreendedor estabeleça a forma de constituição da empresa. As principais
alternativas são: a empresa individual, a sociedade por quotas e a sociedade
anônima. Entretanto existem variações que merecem alguma consideração, sendo
que um tipo de sociedade anônima, por exemplo, pode servir para minimizar os
impostos federais. As implicações legais são importantes e merecem cuidadosa
consideração.
De acordo com o SEBRAE, o Simples Nacional foi instituído pela Lei
Complementar 123 de 14 de dezembro de 1996, revogando a Lei 9.317 de 5 de
dezembro de 1996 que instituiu o Simples Federal. Conforme o disposto no artigo 3º
da Lei Geral, considera-se microempresas ou empresas de pequeno porte, a
sociedade empresária, a sociedade simples e o empresário individual devidamente
registrado na Junta Comercial do Estado ou no Cartório de Registro das Pessoas
Jurídicas, conforme o caso, desde que: I - Microempresas: aufira, em cada ano-
calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00; e II - Empresas de
PE $ = __CF % MB
PE Físico = PE $_____ Preço Venda
Unit
PE $ = RT x CF RT - CV
PE Físico = PE $______ Preço Venda
Unit.
PE = __CF x 100 RT - CV
46
pequeno porte: aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$
240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00.
No caso de início de atividade no próprio ano-calendário, o limite previsto será
proporcional ao número de meses em que a microempresa ou a empresa de
pequeno porte houver exercido atividade, inclusive as frações de meses. O artigo 68
da LC 123/2006, considera pequeno empresário, o empresário individual
caracterizado como microempresa na forma da Lei Complementar que aufira receita
bruta anual de até R$ 36.000,00.
Conclui-se que é de suma importância que empreendedor conheça as leis e
que trabalhe de acordo com elas. Considerando que uma diminuição de encargos
resulta em maiores lucros para a empresa e menor preço aos consumidores,
favorecendo assim os dois lados.
47
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO Esta parte do trabalho descreve, de forma sintetizada, como foi realizado o
projeto, o período que compreendeu o estudo e os métodos que foram adotados nas
diferentes etapas.
O projeto possui a finalidade de verificar a viabilidade da abertura de uma loja
de vestuário, na linha surf, no município de Biguaçu. O estudo foi desenvolvido no
período que compreende agosto de 2007 a junho de 2008.
Na etapa inicial do trabalho foi realizado um estudo bibliográfico com a
finalidade de justificar cientificamente este projeto. Também consultou-se o site do
SEBRAE que apresenta informações do mercado e de novos empreendimentos.
Para Vergara (2000), “a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais redes
eletrônicas, isto é, material acessivo ao público em geral”.
Considerando-se que a pesquisa de mercado compreende 58.435 habitantes,
referente à população do município de Biguaçu (conforme dados do IBGE, 2006), a
amostra, calculada pelo Programa Sample, ficou em 96 respondentes. O cálculo
refere-se a um índice de confiabilidade de 95% e margem de erro de 10%.
Para a pesquisa de mercado realizou-se uma pesquisa quantitativa -
descritiva, pois se estudou a população do município, para saber se existe público
para um novo empreendimento.
De acordo com Vergara (2000), a pesquisa descritiva visa descrever as
características de determinada população ou fenômeno e o estabelecimento de
relações entre variáveis. A pesquisa não tem a obrigação de explicar o fenômeno
que descreve, mas tal fenômeno servirá de base para a explicação. Pesquisas de
opinião também entram nessa classificação.
A pesquisa foi realizada por meio de questionário para saber a opinião dos
respondentes sobre a viabilidade da possível abertura de uma loja de vestuário.
Segundo Roesch (1999), o instrumento mais utilizado na pesquisa
quantitativa, é o questionário, principalmente em pesquisas de grande escala, como
as que propõem levantar a opinião da população sobre algum aspecto.
Para auxiliar a análise dos dados coletados na pesquisa, utilizou-se o
software Microsoft Excel, gerando tabelas e gráficos.
48
Para a análise dos dados econômicos e financeiros do novo empreendimento
foi utilizado o software Makemoney. Este software foi projetado por Fernando
Dolabela e desenvolvido pela empresa Doctor Sys Ltda.
O plano financeiro foi desenvolvido a partir de estudos na área financeira,
especificamente, da matemática financeira. A partir de um plano financeiro, se
abordará itens importantes para o desenvolvimento do negócio, tais como:
investimentos iniciais, despesas pré-operacionias, investimentos fixos, capital de giro
inicial, custo das mercadorias vendidas, despesas operacionais, margem de
contribuição, fluxo de caixa, balanço patrimonial, demonstração do resultado do
exercício, valor presente líquido e a taxa interna de retorno.
Para a parte jurídica, da abertura do novo empreendimento, realizou-se a
consulta em sites de apoio, como o SEBRAE, e também consultas com pessoas
especializadas na área. Posterior a estas análises se saberá se o plano de negócios
é viável ou não.
49
4 DEMONSTRAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A seguir apresenta-se o plano de negócio de uma loja de vestuário, na linha
surf, sediada no município de Biguaçu. O nome proposto para loja é Sossego Surf
Shop.
É possível visualizar os resultados e as análises mais importantes da
pesquisa com futuros clientes, concorrentes e fornecedores. Os gráficos e tabelas
demonstram em números os resultados para se chegar à conclusão se a empresa é
viável ou não. Para aprimorar os conhecimentos na área de vestuários e sobre seu
público-alvo foram consultados sites como: SEBRAE e IBGE. Sobre as dúvidas
fiscais consultou-se um contabilista.
O plano contém as seguintes seções: capa; sumário executivo;
empreendedor; produtos, serviços e tecnologia; mercado potencial; elementos de
diferenciação; planejamento estratégico; estrutura organizacional e legal; equipe
dirigente; responsabilidade social e meio ambiente; caracterização do setor;
clientela; concorrência; fornecedores; estratégias de marketing; cronograma do
projeto; plano financeiro.
4.1 CAPA
A seguir tem-se à capa da loja Sossego Surf Shop, buscou-se um tema que
tenha haver com praia e também a divulgação de seu slogan:
50
51
4.2 RESUMO EXECUTIVO
O presente Plano de Negócio tem como objetivo apresentar o projeto de
viabilidade de uma loja de vestuário, na linha surf, no município de Biguaçu.
A maior diferenciação da Sossego Surf Shop em relação aos concorrentes,
será a oportunidade dos clientes encontrarem na loja não apenas roupas, mas sim
informações de festas, dicas de alimentação, dicas sobre o surf, serviços que
agregam qualidade de vida aos clientes. Outras vantagens em comprar na loja serão
os descontos concedidos e os prazos diferenciados. Observou-se que para entrar no
mercado faz-se necessário trabalhar com marcas alternativas, contudo, sem abrir
mão da qualidade dos produtos e de marcas já consagradas. Será oferecido todo
tipo de vestuários, na linha surf, tanto para mulheres quanto para homens, focando
no público alvo, jovens, na faixa etária entre os 16 a 25 anos.
Na análise de mercado verificou-se que 83% dos clientes pesquisados
gostariam de ter mais opções de compra no segmento surf no município de Biguaçu,
isso demonstra que este segmento pode ser mais explorado.
A decoração da empresa será em madeira e palha, com algumas prateleiras
em vidro, o que vai deixar o ambiente moderno, mas ao mesmo tempo proporcionará
um estilo praia. A empresa também buscará parcerias com fornecedores, para poder
lançar seus produtos com ótimos descontos e prazos.
4.3 EMPREENDEDOR
Suzan Marques, a futura proprietária, é acadêmica do curso de Administração
de Empresas, 8ª fase. Com o Trabalho de Conclusão de Curso, surgiu a idéia de
desenvolver um plano de negócios. Como a autora do plano reside no município de
Biguaçu, sentiu a necessidade de mais uma loja na linha surf. Levando em
consideração que o município só conta com duas lojas exclusivas neste segmento.
Adquiriu grandes conhecimentos sobre o setor de vestuário através de estudos em
obras literárias e sites como o SEBRAE e o IBGE, tudo para dar suporte a análise de
viabilidade e elaborar este Plano de Negócio. Durante o desenvolvimento deste
trabalho criou uma significativa rede de relações e conheceu as operações relativas
aos fornecedores e concorrência. Através do resultado da pesquisa pôde conhecer
as necessidades, preferências e comportamentos dos futuros clientes.
52
4.4 OS PRODUTOS, SERVIÇOS E A TECNOLOGIA
A satisfação das necessidades dos clientes depende da adequação ao uso
dos produtos oferecidos, sendo esta uma questão eminentemente tecnológica. A
futura empresária deve possuir competência técnica capaz de garantir a geração de
produtos, cujas características e benefícios irão satisfazer plenamente seu cliente.
Os produtos comercializados pela loja serão: camiseta, bermuda, baby look,
calça jeans e de malha, moletom, moletom aberto com capuz, jaqueta, tênis,
sandália de dedo, sandália feminina, boné, óculos, meia, bolsa e pochetes. As
marcas trabalhadas pela loja serão algumas marcas conhecidas e de credibilidade
no mercado, assim como marcas emergentes que podem ser repassadas a um
preço menor ao cliente. No caso das marcas mais conhecidas pretende-se trabalhar
com a Lost, Tropical Brasil, Hang Loose, Quiksilver, Roxy, Maresia, Lui lui, Kenner,
entre outras. Assim como marcas com menor preço para revenda, como a Nicoboco,
Smolder e a Violações.
A empresa terá como base as formas de pagamento utilizadas pelos
concorrentes, avaliando desta forma a possibilidade de entrar com prazos e
descontos maiores no mercado, levando em consideração os custos dos produtos e
o pedido mínimo exigido por algumas empresas.
4.5 O MERCADO POTENCIAL
Biguaçu conta com aproximadamente 58.435 habitantes, conforme dados do
IBGE 2006, destes munícipes o segmento de mercado que a Sossego Surf Shop
pretende atuar é composto basicamente por jovens, na faixa etária de 16 a 25 anos,
com renda mensal que pode variar entre 2 a 11, ou mais salários mínimos,
residentes do município de Biguaçu e regiões próximas, como Antônio Carlos,
Governador Celso Ramos e São José. Não foram encontrados dados sobre a
quantidade desses jovens no município, mas se tem consciência que é um mercado
consumidor numeroso com hábito constante de compra destes tipos de produtos.
Deve considerar-se que esses consumidores quase sempre são fiéis a marca, mas
consideram qualidade e preço mais importantes do que a marca.
Dos consumidores entrevistados a maior parte costuma comprar seus
produtos nas lojas de bairro, em surf shops, o que favorece a empresa, por ser uma
53
loja de bairro e surf shop. Verificou-se que os consumidores costumam comprar
acima de três vezes ao ano artigos ligados a linha surf e os tipos de pagamentos
mais utilizados são a prazo, á vista e no cartão.
Para que os consumidores busquem os produtos da Sossego Surf Shop,
pensou-se em estratégias e benefícios que irão satisfazer plenamente o seu cliente.
Benefícios como descontos maiores e tentadores, promoções ligadas a datas, como
o dia dos namorados e aniversário, excelência no atendimento, facilidade no
pagamento e ótimos preços associados a qualidade.
4.5.1 Elementos de Diferenciação
A maior diferenciação da Sossego Surf Shop em relação aos concorrentes, é
a oportunidade dos clientes encontrarem na loja não apenas roupas, mas sim
informações de festas, dicas de alimentação, dicas sobre o surf, serviços que
agregam qualidade de vida aos clientes. Outros elementos de diferenciação serão
os descontos e prazos diferenciados associados à qualidade dos produtos e a
excelência no atendimento. A seguir no gráfico 1, é apresentado quem os
entrevistados costumam presentear com produtos da linha surf:
0% 10% 20% 30% 40%
Amigos
Parentes
Namorado(a)
Outros
Gráfico 1 – Presentes relacionados a produtos na linha surf Fonte: Dados Primários (2007/2)
A partir do resultado da pesquisa, que mostra que 32% dos entrevistados
costumam presentear seu namorado(a) com produtos na linha surf, verificou-se a
viabilidade para promoções do dia dos namorados. Uma das promoções teria um
custo relativamente baixo, seria dado um lindo cartão de cortesia para cada compra
54
destinada à data, junto ao presente para o namorado ou namorada.
Também pretende-se criar uma promoção para os aniversariantes, que teriam
30% de desconto na compra a prazo e 40% de desconto à vista. Tais clientes
também ganhariam pequenos brindes da loja, como chaveiros, meias, pente para
parafina, entre outros. Promoções com um custo relativamente baixo, que se tornam
elementos de diferenciação e fidelização do cliente.
4.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A seguir, no quadro 5, será apresentado o planejamento estratégico, que visa
estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a empresa pretende seguir e os
objetivos que deve alcançar.
55
Quadro 5: Planejamento Estratégico Fonte: Matéria de Gestão Estratégica (2008/1)
56
A análise do ambiente externo visa detectar as oportunidades e ameaças que
podem vim a influenciar a empresa. Destaca-se nos quadros o ambiente geral e o
específico, que seria o local. A seguir, nos quadros 6 e 7, o resultado das análises:
Quadro 6: Análise do Ambiente Externo – Oportunidades Fonte: Matéria de Gestão Estratégica (2008/1)
57
Quadro 7: Análise do Ambiente Externo – Ameaças Fonte: Matéria de Gestão Estratégica (2008/1)
58
Já na análise do ambiente interno apuraram-se os pontos fortes e fracos do
futuro empreendimento, como pode ser visto a seguir no quadro 8:
Quadro 8: Análise do Ambiente Interno – Pontos Fortes e Fracos Fonte: Matéria de Gestão Estratégica (2008/1)
59
Os objetivos da área financeira, junto aos clientes, os processos internos, o
aprendizado e crescimento, apresentados abaixo conforme o quadro 9, são itens
importantes para o sucesso da empresa e também para alcançar os 25% de
mercado nos dois primeiros anos, como almeja a futura proprietária:
Quadro 9: Objetivos Fonte: Matéria de Gestão Empresarial (2008/1)
O crescimento da Sossego Surf Shop será acompanhado e planejado
rigorosamente. Com o plano de negócio e a análise de mercado e dos clientes a
empresa terá um maior preparo para enfrentar seus desafios, fortalecendo-se com
os problemas e gerando crescimento individual para a proprietária e empresarial.
Pretende-se manter a situação financeira sempre saudável, para tranqüilidade
da proprietária, funcionários e stakeholders. Gerando desta forma credibilidade no
mercado em geral e facilitando referências positivas em relação à loja e captação de
empréstimos, quando necessário.
4.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL
A Sossego Surf Shop será enquadrada como Micro Empresa e tributada pelo
sistema unificado de arrecadações, o Super Simples, levando em consideração que
60
possuirá um faturamento anual de até R$ 240.000,00, segundo projeções de
vendas. A vantagem do Super Simples é reunir seis tributos e contribuições federais
(IRPJ, IPI, CSLL, Cofins, PIS, INSS patronal), mais o ICMS estadual e o ISS
municipal. O pagamento é unificado e centralizado, com data e guia única de
quitação, a adequação ao Super Simples poderá resultar numa redução tributária e
no excesso de burocracia. Seu setor será o comercial, pois será uma loja de
produtos surfs, na maioria roupas.
A proprietária registrará a empresa como firma individual, por não possuir
sócios. A titular atua em seu nome e por sua conta e risco. Seus bens particulares
respondem pelas obrigações contraídas, inexistindo separação de patrimônio.
Tratando-se de firma individual, o patrimônio confunde-se com o da pessoa natural.
Não ocorre distinção posto que o patrimônio sirva às duas figuras.
A estrutura da empresa será simples, contando com duas pessoas no quadro
funcional, a proprietária, que inicialmente atuará no caixa e mais um vendedor. A
Sossego Surf Shop contará com um local alugado, presente em um Centro
Comercial, com o espaço de 30m2, banheiro, estacionamento e ar condicionado. A
decoração da empresa será em madeira e palha, com algumas prateleiras em vidro,
araras, balcões, mostruários, tudo para deixar o ambiente moderno e confortável
para o cliente.
4.7.1 Equipe Dirigente
A Sossego Surf Shop será dirigida por apenas uma pessoa, que será a
própria criadora do negócio Suzan Marques. Acadêmica da última fase do curso de
Administração, Suzan possui um grande conhecimento teórico e prático por já ter
trabalhado em setores como o financeiro e administrativo em empresas e pelos
criteriosos estudos que tem feito para analisar a viabilidade da Sossego Surf Shop.
A proprietária deverá tomar as decisões da empresa e ainda atuar no dia-a-
dia da loja, ficando no caixa. Posteriormente com o crescimento da loja, serão
contratados mais vendedores e poderá ser delegada a tarefa de ficar no caixa e de
tomar algumas decisões para um funcionário de confiança.
61
4.7.2 Responsabilidade Social e Meio Ambiente
Criar valor sustentável para a empresa atualmente é uma questão de
sobrevivência. Medidas de sustentabilidade devem fazer parte do planejamento de
uma empresa, envolvendo todas as pessoas que fazem parte direta e indiretamente
da mesma, pois trata-se de redução de custos. Pode-se dizer que uma empresa
poluente é uma entidade que desperdiça matéria-prima e insumos, e gasta mais
para produzir menos.
A Sossego Surf Shop adotará medidas simples como: reciclagem de lixo,
reduzir a utilização de papel, evitar desperdício e abuso de energia elétrica e
envolver os stakeholders com estas mesmas atitudes.
As sacolas da Sossego Surf Shop serão feitas de papel reciclado, mostrando
a preocupação da loja com a questão ecológica.
4.8 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR
Embora a cidade de Biguaçu tenha sido fundada oficialmente em 1833, sua
história começa bem antes, em 1747, com a vinda dos portugueses açorianos e a
fundação do povoado de São Miguel, antiga sede do município. Pequena cidade
agrícola até a década de 1970, a Biguaçu transformou-se hoje em importante pólo
industrial e comercial da Grande Florianópolis.
Situada na região da Grande Florianópolis, Biguaçu possui uma população
estimada em 58.435 habitantes (conforme dados do IBGE, 2006). Teve sua
emancipação em 17/05/1833 e seus colonizadores foram os açorianos. Por ser uma
cidade litorânea e estar perto de lindas praias, como as de Governador Celso
Ramos, os jovens naturalmente se interessam por roupas na linha surf por
influências ambientais.
De acordo com cálculos do consultor Burguete (2007), do site Camerasurf, o
mercado surf conta com cerca de 3,5 milhões de consumidores e movimenta no
Brasil aproximadamente R$ 2,5 bilhões por ano. A grandiosidade dos números vem
levando cada vez mais empreendedores a ingressarem no mercado de artigos do
surf.
Burguete (2007) destaca que no varejo, já são pelo menos 800 empresas
ligadas diretamente à prática do surf, fora outros segmentos que buscam relacionar-
62
se com essa tribo. As lojas especializadas, operadoras de turismo e fábricas de
pranchas são algumas das oportunidades de negócios no ramo, que podem
demandar investimentos de R$ 10 mil a R$ 200 mil.
O mercado Surf é semelhante ao mercado de moda, em termos de dinâmica.
A diferença é que neste mercado o cliente é bastante específico: ou é alguém que
surfa ou alguém que se identifica com as roupas usadas por surfistas.
Por tratar-se de um estilo de roupas intimamente ligado ao litoral e às praias,
a melhor época de movimento de uma Loja Surf é o verão, fora da temporada, o
movimento da loja tende a cair, porém o público mais fiel, os surfistas, continuam a
freqüentá-la com a mesma avidez.
Vestuário é o segmento com maior número de empreendimentos e, também,
rotatividade, mas há espaço para quem é do ramo e entende as reais necessidades
dos esportistas, oferecendo peças confortáveis, funcionais e principalmente
resistentes.
4.8.1 Clientela
No estudo de mercado feito para subsidiar este Plano de Negócio, foi utilizada
uma pesquisa quantitativa junto aos munícipes de Biguaçu e das regiões próximas,
para verificar a viabilidade do empreendimento e selecionar o público-alvo.
A entrevista foi realizada principalmente com moradores do município de
Biguaçu. O gráfico 2 mostra que 86% dos respondentes residem no próprio
município, 8% em Florianópolis, 4% em São José e1% em Palhoça:
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Biguaçu
Palhoça
São josé
Florianópolis
Outro
Gráfico 2 – Local onde residem Fonte: Dados Primários (2007/2)
63
A futura clientela será formada por pessoas físicas, com renda mensal que
pode variar entre 2 a 11, ou mais salários mínimos, se mostrando como maioria no
gráfico 3:
23% 23% 24% 24% 25% 25% 26% 26% 27%
1 a 3 saláriosmínimos
3 a 7 saláriosmínimos
7 a 11 saláriosmínimos
acima de 11salários mínimos
Gráfico 3 – Renda Mensal Fonte: Dados Primários (2007/2)
Pretende-se atuar com jovens na faixa etária entre 16 a 25 anos, que foram o
foco da pesquisa, segundo o gráfico 4:
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Até 15
16 a 25 anos
26 a 35 anos
36 a 45 anos
Acima de 46 anos
Gráfico 4 – Faixa Etária Fonte: Dados Primários (2007/2)
A maior parte dos entrevistados costuma comprar seus produtos em Lojas de
Bairro, isso se mostra como uma oportunidade para loja, já que será uma loja de
bairro. A seguir o gráfico 5, que confirma a tendência para compras em lojas de
bairro:
64
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Centros urbanos
Shopping Center
Lojas de bairro
Gráfico 5 – Local que costumam fazer compras Fonte: Dados Primários (2007/2)
A partir do questionário pose-se verificar que a maioria dos entrevistados e
possíveis clientes, costumam comprar suas roupas e produtos surfs realmente em
Surf's Shop's, se mostrando como boa oportunidade. A seguir o gráfico 6, que
confirma o que foi descrito no gráfico 5:
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Surf Shop
Lojas Multimarcas
Lojas dedepartamento
Outros
Gráfico 6 – Tipo de estabelecimento que efetua a compra Fonte: Dados Primários (2007/2)
Numa pergunta da entrevista, questionou-se sobre a quantidade de vezes ao
ano que os futuros clientes costumavam comprar estes artigos, verificou-se que a
maioria compra acima de três vezes ao ano, como mostra o gráfico 7:
65
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Uma vez por ano
Duas vezes porano
Três vezes por ano
Acima de trêsvezes por ano
Gráfico 7 – Artigos surfs comprados ao ano Fonte: Dados Primários (2007/2)
Este é o público que a loja pretende atender, uma clientela numerosa com
hábito constante de compra destes tipos de produtos. Deve considerar-se que esses
consumidores quase sempre são fiéis a marca, mas consideram qualidade e preço
mais importantes do que a marca, de acordo com o gráfico 8:
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Preço
Qualidade
Localização
Marca
Gráfico 8 – Avaliação na hora de adquirir os produtos Fonte: Dados Primários (2007/2)
Outro dado importante é que segundo o gráfico 9, dos 96 respondentes 83%
consideram interessante uma nova Surf Shop no centro comercial de Biguaçu:
66
0% 20% 40% 60% 80% 100%
sim
não
sem opinião
Gráfico 9 – Interesse em uma nova loja de surf Fonte: Dados Primários (2007/2)
Isso não garante o sucesso do empreendimento, mas mostra que existem
clientes interessados em outra opção na compra de produtos relacionados à linha
surf.
4.8.2 Concorrência
A pesquisa de mercado indicou que existem somente dois concorrentes
diretos, que atuam exclusivamente nesse segmento, pesquisados durante a
elaboração deste Plano de Negócio. Os dois estão instalados no município de
Biguaçu, um no Centro de Biguaçu e outro no Loteamento Jardim São Miguel.
O primeiro e mais forte concorrente, está localizado no Centro de Biguaçu, já
atua 22 anos no mercado, desde 1986. Possui cinco funcionários e considera como
diferenciais de sua loja a tradição no segmento, atendimento, produtos e facilidade
de pagamento.
Um ponto fraco é que a empresa não possui algum método de fidelização de
seus clientes.
Apresenta como dificuldades na manutenção do negócio, os muitos e
diferenciados planos econômicos dos governos e a enorme carga tributária.
Já o outro concorrente está a apenas a 6 meses no mercado, escolhendo
este ramo por ser um ramo familiar.
A empresa conta com dois funcionários, o proprietário e mais uma vendedora.
Também não apresenta algum método de fidelização de clientes e considera como
dificuldade a concorrência e o lugar para instalar o estabelecimento.
67
Os pontos fracos desse concorrente tratam-se da localização, pouco tempo
que atua no mercado e também por não possuir um método de fidelização do
cliente.
Os métodos de publicidade que os concorrentes utilizam são: propaganda de
rádio, boca a boca, panfletos, anúncio em revistas e outros.
Diante do exposto a diferenciação da Sossego Surf Shop em relação aos
concorrentes, será a oportunidade dos clientes encontrarem na loja não apenas
roupas, mas sim informações de festas, dicas de alimentação, dicas sobre o surf,
serviços que agregam qualidade de vida e fidelizam os clientes.
4.8.3 Fornecedores
A loja pretende trabalhar com os fornecedores das seguintes marcas: Lost,
Tropical Brasil, Hang Loose, Quiksilver, Roxy, Maresia, Lui lui, Kenner, Nicoboco,
Smolder e Violações.
Como a maior parte desses fornecedores encontra-se em São Paulo, o
pedido geralmente é feito por intermédio de representantes.
Todas têm prazos parecidos 30/60 e 90 dias para pagamento, porém as
marcas mais conhecidas como Lost, Hang Loose, Quiksilver e Roxy, trabalham com
pedido mínimo de em média R$ 14.000,00.
Serão apresentados a seguir, os preços médios de alguns produtos das
marcas mais conhecidas e das alternativas:
68
Produtos Marcas conhecidas Marcas Alternativas
Camiseta R$ 32,00 R$ 20,00
Baby Look R$ 30,00 R$ 17,00
Bermuda R$ 90,00 R$ 50,00
Calça Jeans R$ 120,00 R$ 60,00
Moletom Aberto R$ 128,00 R$ 79,00
Moletom Fechado R$ 110,00 R$ 45,00
Jaqueta R$ 180,00 R$ 145,00
Boné R$ 47,00 R$ 20,00
Blusa Feminina R$ 40,00 R$ 30,00
Pochete R$ 30,00 R$ 15,00
Quadro 10: Produtos de marcas conhecidas e alternativas Fonte: Dados Primários (2008/1)
As mercadorias vêm de São Paulo, a compra geralmente é feita por
representantes com catálogos, o prazo médio de chegada de uma semana e o frete
é R$ 40,00, sendo que depois de cliente por um tempo as empresas fornecedoras
passam a não cobrar mais o frete da loja.
Os produtos geralmente possuem muita qualidade, tanto das marcas mais
famosas quanto das alternativas. Sendo que os concorrentes já trabalham com
algumas dessas marcas, menos a Lui lui e a Violações.
Os pontos fortes apresentados pelas marcas alternativas aparecem nos
preços mais baratos e por não haver necessidade de quantidade mínima de pedido.
Já o fraco é de a marca não ser tão conhecida, ainda, pelos clientes.
Os pontos fortes das marcas mais famosas se mostram na credibilidade do
cliente em relação a marca e na facilidade da venda, para quem tem como
preferência marca. Os pontos fracos são os preços altos e a quantidade mínima de
pedido.
A empresa pretende criar uma relação de parceria com os fornecedores, para
que em pouco tempo a empresa possa fazer pedidos sem uma quantidade mínima
exigida e que não precise ter mais um gasto, que é o frete. Relação que irá se
firmando ao passar do tempo e gerando benefícios de ambos os lados.
69
4.9 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
A seguir são apresentadas as estratégias de marketing referente aos
produtos, serviços, preço, distribuição, promoção e publicidade, assim como o
relacionamento com os clientes. A partir das estratégias adotadas pretende-se
conquistar e fidelizar os clientes, de maneira que a empresa possa se firmar no
mercado e se tornar referência na moda surf em Biguaçu.
4.9.1 Produtos e Serviços
Posicionar os produtos da loja no mercado significa direcionar os produtos
para atender às expectativas e necessidades do cliente-alvo. Os adolescentes
brasileiros estão muito mais bem informados e ligados em tudo o que surge de
novidade no mundo. Consequentemente estão mais consumistas e muito mais
exigentes.
Ponto positivo para Sossego Surf Shop que necessita dessa demanda de
jovens e que oferecerá ao segmento produtos de qualidade, atendendo ao grau de
exigência solicitado pelos clientes. Outro ponto é que a imagem corporal da pessoa
consigo mesma, está associada às emoções, sentimentos e com uso de roupas.
Com isso a loja pretende além de oferecer roupas de qualidade e que proporcionam
status, dicas de alimentação, de exercícios físicos, como o surf, para que o jovem
tenha sua imagem corporal associada ao uso das roupas da Sossego Surf Shop, se
diferenciando neste aspecto dos concorrentes.
Os produtos oferecidos pela loja serão: camisetas, bermudas, baby looks,
calças jeans e de malha, moletom, moletom aberto com capuz, jaquetas, tênis,
sandálias de dedo, sandálias feminina, bonés, óculos, meias, bolsas e pochetes. As
marcas trabalhadas pela loja serão algumas marcas conhecidas e de credibilidade
no mercado, assim como marcas emergentes. Das marcas mais conhecidas pensou-
se em trabalhar com a Lost, Tropical Brasil, Hang Loose, Quiksilver, Roxy, Maresia,
Lui lui, Kenner, entre outras. Assim como em marcas com menor preço, como a
Nicoboco, Smolder e a Violações.
Os benefícios gerados pelo uso de produtos da Sossego Surf Shop são
variados, desde facilidade de uso, felicidade, status, agilidade na hora da compra,
troca de produtos com falhas, aceitação a tribo surf, entre outros.
70
4.9.2 Preço
Para a determinação do preço foram considerados alguns aspectos:
• Preços praticados pelos concorrentes;
• Custos com marketing, frete, quantidade mínima de pedido exigida por
marcas mais famosas;
• Valor enxergado pelo cliente;
• Pesquisa de mercado referente à faixa salarial.
Os preços médios trabalhados pela loja serão os seguintes: camiseta R$
60,00; baby look R$ 50,00; bermuda a R$ 126,00; calça jeans R$ 152,00; moletom
R$ 130,00; boné R$ 60,00; pochete R$ 40,00; blusa feminina R$ 80,00; tênis R$
250,00.
As estratégias de preço que a empresa Sossego Surf Shop adotará como
diferencial, serão a qualidade dos produtos e os serviços prestados, buscando desta
forma interferir diretamente na imagem dos produtos oferecidos e no segmento que
irá consumir o produto.
4.9.3 Distribuição
O segmento de mercado que a Sossego Surf Shop pretende atingir
praticamente define o canal e o ponto de venda do produto. O canal de distribuição
adotado pela loja será o varejista, onde as vendas ocorrerem na própria loja
diretamente para o consumidor final, caracterizando a venda direta, ou seja, o
consumidor fica cara a cara com o vendedor.
4.9.4 Promoção e Publicidade
O negócio de uma Surf Shop não é apenas negócio de roupa e sim de estilo
de vida. Baseado nisso a empresa criou estratégias promocionais e de publicidade
que condizem com o estilo de vida dos clientes, apresentadas a seguir:
71
• Ligar para os clientes para dar sugestões de festas de surfistas, para os
clientes irem;
• Os vendedores irem com os clientes nas festas da tribo surf;
• Dicas de alimentação de surfistas para os clientes;
• Depois da loja bem firmada no mercado, chamar surfistas famosos para dar
palestras sobre o surf;
• Colocar um Blog da loja no ar, focado no surf, com informações do tempo e
das ondas;
• Promoção de aniversário;
• Promoção de dia dos namorados;
• Parceria com cursinhos, escolas, Microlins da região e Wizard, gerando
convênios para descontos;
• Anúncios na revista Atitude Teen, muito lida pelos jovens da região; no
jornal local o Biguaçu em Foco, de grande circulação pelo município e regiões
próximas; nas rádios Biguaçu FM e Atlântida; e no caso de promoções divulgação
pelo carro de som.
4.9.5 Relacionamento com os Clientes
Todos os aspectos da loja - sortimento de roupas, instalações, música
ambiente, cores, vendedor - serão organizados para atender os consumidores-alvos.
A empresa buscará manter uma relação de parceria com seu vendedor, oferecendo
a ele treinamento através de cursos de vendas. Tudo para que ele seja prestativo,
educado e, principalmente, um bom ouvinte. Assim, ele se torna capaz de perceber
exatamente o que os consumidores procuram e, então, ressalta as características
dos produtos disponíveis na loja que mais se encaixem ao que os clientes procuram
ou esperam.
As críticas ou sugestões à loja, poderão ser deixadas no blog, a proprietária
pensou em deixar um espaço reservado para isso no blog, considerando que muitos
clientes ficam acanhados em escreverem as reclamações em papéis nas próprias
lojas. A loja pretende sempre manter um canal aberto para sugestões e comentários,
buscando sempre o feedback dos clientes.
Medidas tomadas para que o consumidor satisfeito volte a comprar e forneça
72
informações favoráveis para outras pessoas.
4.10 CRONOGRAMA DO PROJETO DA SOSSEGO SURF SHOP
Tarefa Prazo
Análise de mercado Janeiro a Março/2008
Plano de Negócios Março/2008 a Junho/2008
Divulgação Janeiro/2009 a Março/2009
Início das atividades Março/2009
Quadro 11: Cronograma da Loja Fonte: Dados Primários (2008/1) 4.11 PLANO FINANCEIRO
Esta parte do plano de negócio contará com as seguintes seções:
investimento inicial; despesas; mão de obra; receitas; projeção de fluxo de caixa;
ponto de equilíbrio; projeção dos resultados; empréstimo; fontes e usos; análise de
investimento e projeção de balanço.
4.11.1 Investimento Inicial
Para efetivação do novo empreendimento, será necessário R$ 25.050,95 de
investimento inicial. O valor estimado do investimento inicial representa um custo
baixo, isso é resultado do ótimo local que a loja será instalada e por não precisar de
maquinário ou um grande especado físico. A futura proprietária pretende iniciar suas
atividades no Ed. Centro Comercial Santana, loja 102, Rua Hermógenes Prazeres,
116, Centro de Biguaçu.
A empresa não precisará, até o momento projetado, de capital de giro, pois
com um empréstimo no valor dos investimentos iniciais a empresa terá sobra em
caixa após seu primeiro mês de atuação.
Os valores para as obras civis, equipamentos, móveis e utensílios, foram
tirados de uma média do que se está cobrando no mercado.
As informações das despesas pré-operacionais foram obtidas através do site
da Junta Comercial do Estado de Santa Catarina (JUSESC), da Prefeitura Municipal
73
de Biguaçu e de uma pesquisa feita com um escritório contábil. Já o estoque inicial
foi obtido através da pesquisa realizada com um dos concorrentes diretos, com as
informações foi feita uma média de estoque inicial. O software foi pesquisado junto à
empresa Deltaitec, por suprir as necessidades da futura loja e possuir credibilidade
em algumas empresas conhecidas.
A seguir são apresentados todos os resultados obtidos no investimento
inicial, de acordo com a tabela 1:
74
Tabela 1 – Investimentos
Fonte: Dados Primários (2008/1)
75
4.11.2 Despesas
As despesas do novo empreendimento foram classificadas em despesas de
produção que envolve o pagamento de funcionários, insumos e fretes; juntamente
com as despesas administrativas que envolvem folha de pagamento, luz e telefone,
aluguel, condomínio e IPTU, marketing e publicidade, internet, materiais de
escritório, depreciação, contador, diarista, manutenção da máquina de cartão de
crédito e do software Deltaitec.
O resultado das despesas no período em análise foi de R$ 1.177.546,70.
Todos os resultados obtidos poderão ser analisados na tabela 2:
Tabela 2 – Despesas
Fonte: Dados Primários (2008/1) 4.11.2.1 Mão de Obra
As despesas com salários e encargos do vendedor geraram um gasto anual
de R$ 10.434,84, a parte do administrativo que envolve também a parte de salário e
encargos da gerente gerou um gasto anual de R$ 24.000,00, os encargos sociais
foram calculados pela tabela do guia trabalhista onde a empresa que é optante do
simples – tem uma base de cálculo de 33,78%. Na tabela 3 é demonstrado o cálculo
dos encargos sociais:
76
Tabela 3 – Mão de Obra
Fonte: Dados Primários (2008/1)
4.11.2.2 Impostos Os impostos resultaram em um valor, no período projetado de cinco anos, de
R$ 136.337,58, são impostos federais do Super Simples. Todos os dados obtidos
poderão ser analisados a seguir na tabela 4:
Tabela 4 – Impostos
Fonte: Dados Primários (2008/1)
4.11.2.3 Compras e Insumos
No que concerne às compras e insumos verificou-se que é necessário um
valor no primeiro ano de R$ 159.785,00, pois será necessário possuir os produtos
para oferecer a demanda de clientes, nos cinco primeiros anos detectou-se a
necessidade de R$ 852.246,60 em produtos e com os fretes. Foi calculado o frete,
pois a maioria das mercadorias virão de São Paulo. Todos os dados obtidos poderão
ser analisados na seqüência com a tabela 5:
77
Tabela 5 – Compras e Insumos
Fonte: Dados Primários (2008/1) 4.11.3 Receitas
A empresa obtém receita a partir de suas vendas, sendo assim tendo como
base as respostas dos questionários aplicados referentes à pesquisa de mercado
verificou-se que 83% dos entrevistados gostariam de ter mais opções na compra de
artigos relacionados ao surf, isso demonstra que há especo no mercado e que as
pessoas esperam por novas opções de compra.
Para que o empreendimento consiga obter sucesso é preciso ter produtos
com qualidade e prazos especiais, o atendimento é outro ponto de relevância, pois
se o vendedor da loja conseguir captar a real necessidade de cada cliente isso
impacta na receita da loja.
Nas vendas foi considerada a sazonalidade do verão em relação aos produtos
de inverno e no inverno em relação a algumas peças de verão, como blusas
femininas e bermudas. Um período que se detectou um possível crescimento nas
vendas foi em dezembro, véspera de natal e em maio, que é o início do inverno e
ocorre a festa do aniversário de Biguaçu, em 17 de maio.
O recebimento das vendas ocorrerá da seguinte forma: 50% à vista, pois será
a primeira compra dos clientes, 25% em 30 dias e o restante 25% em 60 dias.
A empresa vislumbra com a quantidade de vendas, conquistar 25% da fatia
de mercado em dois anos, a partir de seu diferencial de serviços agregados aos
produtos.
O valor das receitas no período projetado de cinco anos é de R$ 1.683.180,00
e a comissão sobre as vendas será de R$ 33.663,60.
A seguir, de acordo com a tabela 6, será apresentada a projeção das receitas:
78
Tabela 6 – Receitas
Fonte: Dados Primários (2008/1) 4.11.4 Projeção do Fluxo de Caixa O fluxo de caixa tem a finalidade de demonstrar todos os pagamentos e
recebimentos em um determinado período de tempo. Aborda vários aspectos, como:
pagamentos, recebimentos, compras de produtos, compras de matérias
secundários, salários e outros.
A partir da projeção do fluxo de caixa é possível verificar que no primeiro ano
chegou-se a um saldo acumulado positivo de R$ 67.560,24, e que no final do quinto
ano este valor chega a um saldo positivo de R$ 312.439,11, isso demonstra que o
negócio é viável e atrativo.
Ressalta-se que a empresa não teve a necessidade de reforços de caixa, por
isso no período projetado não se incluiu o capital de giro.
Os valores obtidos poderão ser analisados na tabela 7:
79
Tabela 7 – Projeção de Fluxo de Caixa
Fonte: Dados Primários (2008/1)
4.11.5 Ponto de Equilíbrio O ponto equilíbrio é um ponto relevante para a empresa, pois representa um
equilíbrio entre as vendas e gastos totais. Neste momento a empresa não terá nem
prejuízo nem lucro, a partir dessa igualdade a empresa passa a ter lucro ou prejuízo.
O ponto de equilíbrio da empresa no primeiro ano é de R$ 152.025,93 e a
margem de contribuição global ficou em 36%. O crescimento anual da empresa
permitirá chegar a uma margem de contribuição global de 36,37% no quinto ano,
visto a seguir na tabela 8:
80
Tabela 8 – Ponto de Equilíbrio
Fonte: Dados Primários (2008/1)
4.11.6 Projeção dos Resultados A projeção dos resultados representa um dado importante para saber se a
empresa é viável ou não. É por meio da projeção que podemos verificar dados
importantes como: receita bruta e líquida de vendas, margem de contribuição,
despesas operacionais, resultado operacional, o resultado tributável e o lucro
líquido.
A empresa pretende em 2 anos contar com 25% da fatia de mercado desse
segmento, ter seu nome firmado no mercado e obter lucratividade. O crescimento da
Sossego Surf Shop será acompanhado e planejado pela proprietária, que atuará
diretamente na loja.
No primeiro ano as receitas brutas acumulam um valor de R$ 319.570,00,
deduzindo os impostos e as comissões este valor passa para R$ 287.293,43, que
representa as receitas líquidas de vendas. A margem de contribuição neste primeiro
ano será de R$115.057,49, deduzindo logo após as despesas operacionais o
resultado operacional é R$ 60.322,31 que somando com as receitas financeiras trará
para a empresa um lucro líquido de R$ 57.436,44 no primeiro ano, visto a seguir na
tabela 9:
81
Tabela 9 – Projeção dos Resultados
Fonte: Dados Primários (2008/1) 4.11.7 Empréstimo
Apurado o investimento inicial que é de R$ 25.050,95, constatou-se a
necessidade de buscar alguma fonte de financiamento para iniciar suas atividades.
A proprietária buscará financiamento junto ao Banco do Brasil, sendo que
pesquisado mostrou-se como financiamento mais adequado o Projer, que financia
dinheiro para micro e pequenas empresas para investimentos.
Pensou-se em financiar a quantia do investimento inicial R$ 25.050,95,
financiados em 72 vezes, com juros mensal de 0,96%, com a carência de um ano,
onde só se pagariam os juros neste primeiro ano. A carência deve-se à necessidade
da empresa se estabelecer no mercado e conseguir pagar todas as suas
obrigações, para depois disso começar pagar efetivamente o empréstimo.
Após a finalização do empréstimo a empresa pretende conseguir cobrir todas
suas despesas, não necessitando de um novo empréstimo por algum período. A
seguir na tabela 10 será apresentado quanto à empresa pagará nos seus cinco
primeiros anos de existência:
82
Tabela 10 – Amortização de Empréstimo
Fonte: Dados Primários (2008/1) 4.11.8 Fontes e Usos As fontes e os usos do investimento para a implantação da empresa, serão
cobertas por um empréstimo bancário no valor do investimento inicial R$ 25.050,95.
O empréstimo será utilizado para os equipamentos, os móveis e utensílios, software,
despesas pré-operacionais, estoque, entre outros, apresentados a seguir de acordo
com a tabela 11:
Tabela 11 – Fontes e Usos
Fonte: Dados Primários (2008/1)
83
4.11.9 Análise de Investimento
Na análise de investimento pode-se verificar o retorno do investimento feito na
empresa. Tendo como base a taxa SELIC a TMA deve ser de 11,75% a.a.
Portanto, verifica-se que o projeto é viável, pois além de pagar os valores
investidos, proporcionará em cinco anos um resultado excedente em dinheiro de R$
199.659,68. O valor da TIR é de 250,81% ao ano, expressamente maior que a taxa
de atratividade de 11,75% a.a. No que concerne ao payback, que representa o
período de recuperação do investimento, será de cinco meses, devido ao baixo
investimento inicial, pela empresa não precisar de maquinário ou um grande local
físico, também pelo ótimo local onde será instalada, por já contar com ar
condicionado, entrada para tomadas, banheiro, entre outras coisas que diminuem o
investimento inicial e fazem com que o retorno seja mais rápido. A seguir os
resultados com a tabela 12:
Tabela 12 – Análise de Investimento
Fonte: Dados Primários (2008/1)
4.11.10 Projeção de Balanço
No que concerne a projeção do balanço patrimonial, verifica-se que a
empresa terá um retorno atraente em cima do capital investido, no primeiro ano este
retorno é de R$ 51.647,77, chegando ao quinto ano em um valor de R$ 325.723,97,
84
o que demonstra que a empresa é totalmente viável. A tabela 13 a seguir demonstra
os resultados apurados:
Tabela 13 – Balanço Patrimonial
Fonte: Dados Primários (2008/1)
85
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os empreendedores que almejam abrir um negócio não podem estar
embasados, unicamente, na intuição. O conhecimento é o principal transformador da
idéia em efetivação do negócio, por isso mostra-se necessário um estudo do
mercado para saber se o empreendimento é viável ou não.
Um plano de negócio é a formalização de todo o conjunto de dados e
informações sobre o futuro empreendimento, definindo, desta maneira, suas
principais características e condições, possibilitando a análise de sua viabilidade e
seu risco, bem como facilitando sua implementação.
Para se atingir o objetivo geral, num primeiro momento se fez uma revisão de
literatura, para aprimorar os conhecimentos nas áreas de empreendedorismo e
aspectos mercadológicos o que auxilia na análise e parecer do plano de negócios.
Nos aspectos mercadológicos foram abordados conceitos como: clientes,
concorrentes, fornecedores, preço, produto, praça e promoção.
Juntamente foi realizada a pesquisa documental dos aspectos econômicos e
financeiros, com o propósito de compreender o que estes aspectos podem
influenciar na análise do plano de negócios. Desta forma foram abordados os
conceitos de investimento inicial, custos e também receitas. Na parte que envolve as
ferramentas de controle financeiro destacou-se o fluxo de caixa, balanço patrimonial,
a demonstração de resultados, e como ferramentas de análise de investimentos
como o VPL, TIR e o payback.
Para a identificação dos possíveis clientes foi realizada uma pesquisa de
mercado no município de Biguaçu, esta pesquisa foi elaborada através de
questionários fechados, com o intuito de analisar as necessidades atendidas e
principalmente as não atendidas dos possíveis clientes em produtos na linha surf.
O segmento de mercado que a Sossego Surf Shop pretende atuar é
composto basicamente por jovens, na faixa etária de 16 a 25 anos, com renda
mensal que pode variar entre 2 a 11, ou mais salários mínimos, residentes do
município de Biguaçu e regiões próximas, como Antônio Carlos, Governador Celso
Ramos e São José. Este é um mercado consumidor numeroso com hábito constante
de compra destes tipos de produtos, de acordo com a quantidade de jovens
presente no município. Deve considerar-se que esses consumidores quase sempre
são fiéis a marca, mas consideram qualidade e preço mais importantes do que a
86
marca.
Dos consumidores entrevistados a maior parte costuma comprar seus
produtos nas lojas de bairro, em surf shops, o que favorece a empresa, por ser uma
loja de bairro e surf shop. Verificou-se que os consumidores costumam comprar
acima de três vezes ao ano artigos ligados à linha surf e os tipos de pagamentos
mais utilizados são a prazo, á vista e no cartão.
A maior diferenciação da Sossego Surf Shop em relação aos concorrentes,
será a oportunidade dos clientes encontrarem na loja não apenas roupas, mas sim
informações de festas, dicas de alimentação, dicas sobre o surf, serviços que
agregam qualidade de vida aos clientes.
Na análise verificou-se que 83% dos clientes pesquisados gostariam de ter
mais opções de compra no segmento surf, isso demonstra que este segmento pode
ser mais explorado.
Na pesquisa com os concorrentes também se aplicou um questionário com
perguntas fechadas e também foi realizada uma entrevista informal, neste
questionário foram abordadas questões como: tempo em que a concorrência atua no
mercado, fatores determinantes na escolha do negócio, identificação dos clientes
potenciais, tipo de marketing utilizado pelas empresas, condições de pagamentos
aos clientes e as dificuldades encontradas para manter o negócio.
A análise financeira foi realizada com base no software MakeMoney, que
possibilitou identificar dados importantes do negócio, como: tempo de retorno do
capital investido (payback) que é de 5 meses, devido a seu baixo investimento inicial
que é de R$ 25.050,95, proporcionando uma taxa interna de retorno (TIR) 250,81%
a.a., visivelmente maior que a taxa mínima de atratividade (TMA) de 11,75%. O
Valor Presente Líquido para os primeiros cinco anos da loja, gerou um valor de R$
199.659,68, este valor do VPL comprova que o plano de negócio da Sossego Surf
Shop é viável e capaz de gerar benefícios suficientes para recuperar o capital
investido.
Ressalta-se a importância da realização deste plano de negócio, tanto para o
aperfeiçoamento pessoal quanto profissional, pois possibilitou a revisão de vários
conteúdos estudados no decorrer do curso de Administração.
A realização do plano de negócio da Sossego Surf Shop foi um dos passos do
sonho que a acadêmica possui em abrir um negócio próprio.
87
REFERÊNCIAS
ALVAREZ, M. E. B. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Makron, 1991. BATEMAN, T. S.; SNELL; S. A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. BIAGIO, L. A.; BATOCCHIO, A. Plano de negócios: Estratégia para micro e pequenas empresas. 1. ed. São Paulo: Manole, 2005. BRAGA, R.; Fundamentos e técnicas de administração financeira. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1995. BRIGHAM, E. F. Fundamentos da moderna administração financeira. Rio de Janeiro: Campus, 1999. BULGACOV, S. Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1999. CAMERASURF. Disponível em: <www.camerasurf.com.br/index.php?secao=56>. Acesso em: 04 de mai. 2008. CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CHIAVENATO, I. Vamos abrir um novo negócio? São Paulo: Makron Books, 1995. CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2000. COBRA, M. Marketing competitivo. São Paulo: Atlas, 1993. CRUZ, T. Sistemas, organização e métodos. São Paulo: Atlas, 1998. CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1994. CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000. DAVID, H.; BANGS, Jr. Planejamento de negócios: criando um plano para seu negócio ser bem-sucedido. São Paulo: Nobel, 2002. DEGEN, R. J. O empreendedor. São Paulo: McGraw-Hill, 1989. DOLABELA, F. Oficina do empreendedor. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999. DOLABELA, F. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. GITMAN, L. J. Princípios da administração financeira. 7. ed. São Paulo: Harbra, 2002.
88
HOJI, M. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007. IBGE. Cidades@. 2007. Disponível em: <www.ibge.gov.br/cidadesat/default.php>. Acesso em: 11 de fev. 2008. KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1993. LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. Administração de pequenas empresas. São Paulo: Makron Books, 1997. LUPORINI, C. E. M.; PINTO, N. M. Sistemas administrativos: uma abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1985. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. NETO, A. A.; SILVA, C. A. T. Administração do capital de giro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007. OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2005. PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005. ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 1999. ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, B. D. Princípios de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1998. SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil. 2004. Disponível em: <www.sebrae.com.br/br/mpe%5Fnumeros/mortalidade_empresas.asp>. Acesso em: 5 de mai. 2007. SEBRAE. Legislação. Simples nacional. 2006. Disponível em: <www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4874&^^>. Acesso em 25 de fev. 2008. SIMCSIK, T. OSM: organização, sistemas e métodos. São Paulo: Futura, 2001. SOBRINHO, J. D. V. Matemática financeira. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000. SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Decisões financeiras e análise de investimentos: fundamentos, técnicas e aplicações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2000.
89
APÊNDICES
90
APÊNDICE A
Questionário aplicado na pesquisa de mercado
Esta é uma pesquisa anônima de caráter acadêmica, realizada por uma aluna do curso de administração da Universidade do Vale de Itajaí – UNIVALI. Os dados obtidos através desta pesquisa serão utilizados para verificar a viabilidade de implantação de uma loja de vestuário, na linha surf, no município de Biguaçu.
Desde já agradeço a sua compreensão. 1. Qual o município que você reside? ( ) Biguaçu ( ) Palhoça ( ) São José ( ) Florianópolis ( ) Outro 2. Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino 3. Faixa etária: ( ) até 15 ( ) 16 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) Acima de 46 anos 4. Renda familiar mensal: ( ) 1 a 3 salários mínimos ( ) 3 a 7 salários mínimos ( ) 7 a 11salários mínimos ( ) acima de 11 salários mínimos 5. Você costuma comprar produtos relacionados à linha surf? ( ) sim ( ) não 6. Onde costuma comprar estes produtos? ( ) Surf Shop ( ) Lojas multimarcas ( ) Lojas de departamento ( ) Outros 7. Com que freqüência adquire produtos (roupas ou acessórios) relacionado à linha surf? ( ) Uma vez por ano ( ) Duas vezes por ano ( ) Três vezes por ano ( ) Acima de três vezes 8. Quem você costuma presentear com algum produto relacionado a esse segmento? ( ) Amigos ( ) Parentes ( ) Namorado(a) ( ) Outros 9. Quando você adquire esses produtos qual o lugar que você costuma fazer as compras? ( ) Centro urbanos ( ) Shopping Center ( ) Lojas de bairro
91
10. Caso ainda não tenha comprado algum produto na linha surf, informe suas razões? ( ) Não gosto dos produtos ( ) Os produtos são muito caros ( ) Dificuldade de encontrar produtos ( ) Pouca diversidade existente no mercado ( ) Outras razões 11. Qual a sua satisfação com lojas que já atuam neste segmento? ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Excelente 12. O que você mais avalia na hora de adquirir esses produtos? ( ) Preço ( ) Qualidade ( ) Localização ( ) Marca ( ) Outros fatores 13. Você é fiel às marcas na hora de efetuar as compras? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nunca Quais____________________________________________ _________________________________________________ 14. Na hora de efetuar a compra qual a forma de pagamento que você mais utiliza? ( ) Cartão ( ) Cheque ( ) À vista ( ) À prazo 15. Qual tipo de marketing mais chama sua atenção? ( ) Propaganda de rádio ( ) Propaganda de TV ( ) Boca a boca ( ) Panfletos ( ) Anúncios em revistas do segmento ( ) Páginas amarelas ( ) Outros 16. Você considera interessante a abertura de uma nova loja, na linha surf, no centro comercial de Biguaçu? ( ) sim ( ) não ( ) sem opinião
92
APÊNDICE B
Questionário aplicado com os principais concorrentes
Esta é uma pesquisa anônima de caráter acadêmica, realizada por uma aluna do curso de administração da Universidade do Vale de Itajaí – UNIVALI. Os dados obtidos através da pesquisa serão utilizados para realização do trabalho mercadológico com intuito de estudar vários tipos de segmentos.
Desde já, agradeço a sua compreensão. 1) Há quanto tempo a loja está atuando no mercado? 2) Por que você escolheu este ramo de negócio? ( ) Ramo familiar ( ) Pesquisa de mercado ( ) Gostar do ramo ( ) Outros 3) Quantos funcionários a empresa possui? 4) Quais são as principais marcas que a empresa trabalha? 5) Qual o tipo de marketing que a empresa aplica? ( ) Propaganda rádio ( ) Propaganda de TV ( ) Boca a boca ( ) Panfletos ( ) Anúncios em revistas do segmento ( ) Páginas amarelas ( ) Outros 6) A empresa possui algum tipo de parceria. Sim ( ) Não ( ) Quais?............................................................................................... 7) Quais as condições de pagamentos que a empresa dispõe? 8) Qual o seu diferencial em relação aos concorrentes? 9) A empresa possui algum método de fidelização de seus clientes? 10) Quais as dificuldades encontradas na busca de novos clientes? 11) Quais as dificuldades encontradas na manutenção do negócio?
93
ANEXOS
94
ANEXO A
Planta Baixa da Sossego Surf Shop
95
ANEXO B
Planta Baixa Mezanino
96
ANEXO C
Elevação - A
97
ANEXO D
Elevação - B
98
ANEXO E
Elevação - C