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Carlos Roberto Siqueira Reis Junior

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

Plano de Negócio para abertura de um

bar para entretenimento e lazer próximo

a Universidade do Vale do Itajaí

Administração Geral

ITAJAÍ (SC)

2009

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

2

Carlos Roberto Siqueira Reis Junior

Trabalho de conclusão de estágio

Elaboração de Plano de Negócio para

abertura de um bar para entretenimento

e lazer próximo a Universidade do Vale

do Itajaí

Plano de negócio desenvolvido para o estágio supervisionado do curso de administração do centro de ciências sociais aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ - SC, 2009

3

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Calos Roberto Siqueira Reis Junior

b) Área de estágio

Administração Geral

c) Supervisor de campo

Luis Carlos da Silva Flores

d) Orientador de estágio

Régis Heitor Ferroli

e) Responsável pelos Estágios em Administração

Eduardo Krieger da Silva

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

UniJunior Orientação Empresarial

b) Endereço

Rua Uruguai, nº 586, Centro, Itajaí

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Gestão de Projetos

d) Duração do estágio

300 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Luis Carlos da Silva Flores

f) Carimbo e visto da empresa

5

Agradecimentos

Agradeço a Deus pelo Dom da Vida,

A família pela educação e o apoio,

Aos amigos pela confiança,

A Univali pela estrutura,

Aos professores pela dedicação,

E a todos que de alguma forma contribuíram nesta Jornada.

Muito obrigado a Todos !

6

SUMÁRIO

RESUMO.......................................................................................................... 11

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 12

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ......................... ........................................... 13

1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO ......................... .......................................... 14

1.3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ........................ ...................................... 15

1.3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................. ................................... 15

1.3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA ................... ....................................... 16

1.3.3 COLETA DE DADOS ............................. ................................................. 16

1.3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .............. ............................... 18

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................... .............................................. 19

2.1 AS TEORIA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS......... ....................... 19

2.1.1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS, SUAS ÊNFASES E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES ..................................................................................................... 20

2.2 ADMINISTRAR ................................... ....................................................... 22

2.2.1 HABILIDADES DO ADMINISTRADOR ................ .................................. 24

2.2.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ........... ........................ 25

2.2.3 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING .................. ................................... 25

2.2.4 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ................... ................................... 26

2.2.5 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA .................... ....................................... 27

2.3 EMPREEDEDORISMO .............................................................................. 28

2.3.1 EMPREENDEDOR .................................................................................. 29

2.4 PLANO DE NEGÓCIO .................................. ........................................ 31

2.4.1 SOFTWARE PARA CRIAÇÃO DE PLANOS DE NEGÓCIOS . .............. 35

2.4 PLANO DE MARKETING ................................ ..................................... 35

2.5.1 ANÁLISE DE MERCADO .......................... ............................................. 36

2.5.2 SETOR .................................................................................................... 36

2.5.3 FFOA -FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEA ÇAS ..... 37

2.5.4 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ...................... ..................................... 39

2.5.5 CONCORRÊNCIA ................................................................................... 40

2.8 ESTRATÉGIAS EM MARKETING ...................... ....................................... 40

2.9 A EMPRESA ..................................... ......................................................... 42

2.9.1 A MISSÃO .................................... ........................................................... 44

2.9.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL ............ ............................ 45

7

2.10 PLANO FINANCEIRO.............................. ................................................ 46

2.10.1 INVESTIMENTO INICIAL ....................... ............................................... 46

2.10.2 PROJEÇÃO DE RESULTADOS ..................... ...................................... 47

2.10.3 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA ................. .................................... 48

2.10.4 PONTO DE EQUILÍBRIO ........................ .............................................. 49

2.10.5 PROJEÇÃO DO BALANÇO ........................ ......................................... 49

2.10.6 VALOR PRESENTE LÍQUIDO ..................... ......................................... 51

2.10.7 PAYBACK .................................... ......................................................... 52

2.10.8 TAXA INTERNA DE RETORNO .................... ....................................... 53

3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ........... ........................ 54

3.1 HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ......... ....................... 54

3.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ................... ................................ 56

3.2.1 SUMÁRIO EXECUTIVO .......................................................................... 57

3.2.1.1 ENUNCIADO DO PROJETO ...................... ......................................... 57

3.2.1.2 COMPETÊNCIA DOS RESPONSÁVEIS .............. ............................... 58

3.2.1.3 OS PRODUTOS E A TECNOLOGIA ................ ................................... 58

3.2.1.4 O MERCADO POTENCIAL ....................... .......................................... 59

3.2.1.5 ELEMENTOS DE DIFERENCIAÇÃO ................ .................................. 59

3.2.2 A EMPRESA ................................... ........................................................ 60

3.2.2.1 MISSÃO E VISÃO ............................ .................................................... 60

3.2.2.2 OS OBJETIVOS DA EMPRESA ................... ....................................... 60

3.2.2.2.1 SITUAÇÃO PLANEJADA DESEJADA ............. ............................... 61

3.2.2.2.2 O FOCO ............................................................................................ 61

3.2.2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL .......... ........................... 61

3.2.2.3.1 DESCRIÇÃO LEGAL ......................... ............................................... 63

3.2.2.4 PLANO DE OPERAÇÕES ........................ ........................................... 63

3.2.2.4.1 ADMINISTRAÇÃO ........................... ................................................. 64

3.2.2.4.2 COMERCIAL ............................... ...................................................... 64

3.2.2.4.3 CONTROLE DE QUALIDADE ................... ....................................... 65

3.2.2.4.4 RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL...... ........................ 65

3.2.2.4.5 AS PARCERIAS ............................ ................................................... 65

3.2.3 O PLANO DE MARKETING ........................ ........................................... 66

3.2.3.1 ANÁLISE DO MERCADO ........................ ............................................ 66

3.2.3.1.1 O SETOR .......................................................................................... 67

3.2.3.1.2 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS.................. ................................... 68

8

3.2.3.1.3 PONTOS FORTES E FRACOS ........................................................ 68

3.2.3.1.3.1 MATRIZ SWOT .............................................................................. 69

3.2.3.1.4 A CLIENTELA ............................. ...................................................... 70

3.2.3.1.5 SEGMENTAÇÃO ............................. ................................................. 77

3.2.3.1.6 A CONCORRÊNCIA .......................... ............................................... 78

3.2.3.1.7 FORNECEDORES ............................................................................ 83

3.2.3.2 ESTRATÉGIAS DE MARKETING .................. ..................................... 84

3.2.3.2.1 O PRODUTO ..................................................................................... 84

3.2.3.2.2 LOGOMARCA................................ ................................................... 85

3.2.3.2.5 PREÇO .............................................................................................. 86

3.2.3.2.6 PONTO .............................................................................................. 86

3.2.3.2.7 PROMOÇÃO E PROPAGANDA ................... .................................... 86

3.2.4 PLANO FINANCEIRO............................. ................................................ 87

3.2.4.1 INVESTIMENTOS INICIAIS ................................................................. 87

3.2.4.2 PROJEÇÃO DE RECEITA ....................... ............................................ 88

3.2.4.3 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA ................ .................................... 88

3.2.4.5 PONTO DE EQUILÍBRIO ....................... .............................................. 90

3.2.4.6 ANALISE DE INVESTIMENTOS .................. ....................................... 90

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ .............................................. 92

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................ ........................................ 94

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS NO DECORRER DOS ANOS 20

FIGURA 2: ALTOS E BAIXOS DAS INOVAÇÕES ADMINISTRATIVAS, 1950-2000 ................................................................................................................. 21 FIGURA 3: HABILIDADES DO ADMINISTRADOR ......................................... 24 FIGURA 4: ORGANOGRAMA UNI JUNIOR .................................................... 54 FIGURA 5: ESBOÇO DO LAYOUT DO PROJETO ......................................... 62 FIGURA 6: FOTO ILUSTRATIVA .................................................................... 84 FIGURA 7: LOGOMARCA TABERNA BAR E RESTAURANTE ...................... 85

9

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS ENFOQUES ..................................................................................................... 21 QUADRO 2: ESTRUTURA PLANO DE NEGÓCIO ......................................... 33 QUADRO 3: ESTRUTURA PLANO DE NEGÓCIO ......................................... 34 QUADRO 4: POSTURAS ESTRATÉGICAS DA EMPRESA............................ 38 QUADRO 5: OS 4 “PES”.................................................................................. 41 QUADRO 6: ESTRUTURAS DAS EMPRESAS ............................................... 44 QUADRO 7: DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS DO EXERCÍCIO ......... 47 QUADRO 8: DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO ............. 48 QUADRO 9: BALANÇO PATRIMONIAL .......................................................... 50 QUADRO 10: BALANÇO PATRIMONIAL ........................................................ 51 QUADRO 11: MATRIZ SWOT ......................................................................... 69

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: PERCENTUAL DE ALUNOS QUE FREQÜENTAM OS BARES DO ENTORNO DA UNIVALI................................................................................... 70 TABELA 2: MOTIVO PARA NÃO FREQÜENTAR OS BARES DO ENTORNO DA UNIVALI ..................................................................................................... 70 TABELA 3: MOTIVO QUE LEVA OS ALUNOS A FREQÜENTAREM OS BARES NO ENTORNO DA UNIVALI ............................................................... 71 TABELA 4: O QUE OS FREQÜENTADORES AVALIAM AO ESCOLHER O BAR DE SUA PREFERÊNCIA ......................................................................... 71 TABELA 5 : PERCENTUAL DE HOMENS E MULHERES ENTRE OS ALUNOS QUE FREQÜENTAM OS BARES NO ENTORNO DA UNIVALI ...................... 72 TABELA 6: IDADE DOS FREQÜENTADORES DOS BARES NO ENTORNO DA UNIVALI ..................................................................................................... 72 TABELA 7: ESTADO CIVIL DOS FREQÜENTADORES DOS BARES EM TORNO DA UNIVALI ....................................................................................... 72 TABELA 8: RENDA PESSOAL DOS FREQÜENTADORES DOS BARES EM TORNO DA UNIVALI ....................................................................................... 73 TABELA 9: PERCENTUAL DE ESTUDANTES POR CURSO QUE FREQÜENTAM OS BARES EM TORNO DA UNIVALI .................................... 73 TABELA 10: FREQÜÊNCIA DOS FREQÜENTADORES DOS BARES EM TORNO DA UNIVALI ....................................................................................... 74 TABELA 11: DIA EM QUE OS ESTUDANTES COSTUMAM FREQÜENTAR OS BARES ....................................................................................................... 74 TABELA 12: GASTO MÉDIO DOS ESTUDANTES NOS BARES EM TORNO DA UNIVALI ..................................................................................................... 75

10

TABELA 13: SATISFAÇÃO DOS FREQÜENTADORES EM RELAÇÃO AO BAR QUE FREQUENTA .................................................................................. 75 TABELA 14 : MOTIVO DA INSATISFAÇÃO COM OS BARES EXISTENTES . 75 TABELA 15 : MOTIVO DE ESTAR MAIS OU MENOS SATISFEITO COM OS BARES EXISTENTES ...................................................................................... 76 TABELA 16: O QUE OS ALUNOS DESAPROVAM NOS BARES EM TORNO DA UNIVALI ..................................................................................................... 76 TABELA 17 : OPORTUNIDADES DE MELHORIA ........................................... 77 TABELA 18: EMPRESA CONCORRENTE X PREFERÊNCIA DOS FREQUENTADORES ...................................................................................... 80 TABELA 19: PROJEÇÃO REALISTA DO FLUXO DE CAIXA ......................... 89 TABELA 20: PROJEÇÃO PESSIMISTA DO FLUXO DE CAIXA ..................... 89 TABELA 21 : PROJEÇÃO OTIMISTA DO FLUXO DE CAIXA ......................... 90

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1: NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS DAS EMPRESAS .................... 78 GRÁFICO 2: GRAU DE CONHECIMENTO DOS GERENTES DOS BARES CONCORRENTES ........................................................................................... 79 GRÁFICO 3: TEMPO DE FUNCIONAMENTO DAS EMPRESAS CONCORRENTES ........................................................................................... 79 GRÁFICO 4: QUANTIDADE DE ATENDIMENTOS POR MÊS ....................... 80 GRÁFICO 5: SAZONALIDADE ........................................................................ 81 GRÁFICO 6: VISÃO DE MERCADO DOS CONCORRENTES ....................... 81 GRÁFICO 7: PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS PELOS CONCORRENTES ........................................................................................... 82 GRÁFICO 8: DIFERENCIAL DOS CONCORRENTES .................................... 82

11

RESUMO

O trabalho apresentado refere-se a um estudo de viabilidade de um empreendimento de bar e restaurante, voltado para lazer e descontração, próximo a região da Universidade do Vale do Itajaí. O Plano de Negócio utilizado orientou os empreendedores na caracterização e percepção do mercado que se pretende atuar, de forma que permitiu uma melhor análise do ambiente e indicou as condições de viabilidade para o empreendimento. O trabalho se caracterizou como pesquisa diagnóstico, assim com proposição de planos, predominantemente qualitativo. Foram coletadas informações com fornecedores, concorrentes e potenciais clientes, através de entrevistas, questionários e pesquisas, com objetivo de construir o Plano de Negócio para o Taberna Bar e Restaurante, que foi capaz de orientar os investidores nas tomadas de decisões. O empreendimento se apresentou viável, porém possui baixa atratividade sob as condições expostas no estudo.

Palavras chave: Empreendedorismo, Plano de Negócio, análise mercadológica, estudo de viabilidade.

12

1 Introdução

Existe um evidente desejo nas pessoas em nossa sociedade em se

auto-realizarem com trabalhos idealizados, ou seja, estarem se relacionando

com determinadas atividades profissionais, que lhes proporcionaria maior

prazer em estarem exercendo-as.

O empreendedorismo orienta estas pessoas a avaliarem de forma

científica a possibilidade de concretização deste desejo, de forma a fornecer

suporte aos interessados em explorar uma oportunidade de negócio.

O estudo do Empreendedorismo se torna cada vez mais pertinente e

importante, uma vez que proporciona efetivações de negócios idealizados, que

darão assistência às necessidades apresentadas pela sociedade, contribuindo

para uma melhor qualidade de vida.

O plano de negócio é a ferramenta do empreendedor. Torna-se algo

totalmente pertinente a idéia, e sem o qual, esta tem maiores chances de não

alcançar sucesso. Com este, há a elaboração de um estudo da viabilidade do

negócio, assim como a elaboração de planejamento em Marketing, Recursos

Humanos, Finanças, Operações, e Estratégias.

É na busca de maneiras para se cercar de informações que garantam

uma melhor atitude na concretização de um projeto de abertura de uma

empresa, que este trabalho esta calcado.

Este almeja proporcionar, através da apresentação da criação de um

plano de negócio, que contemple informações reais sobre o mercado, material

referente ao assunto, e que oriente o empreendedor na tomada de decisão.

O ramo de bares é altamente convidativo, porém exige conhecimento

amplo do mercado, dos concorrentes, fornecedores e clientes. Segundo a

Associação Brasileira de bares e restaurantes (ABRASEL), de cada 100 bares

13

que abrem, 35 fecham em 1 ano, 50 em 2 anos, 75 em 5, e 95 a 97 em 10

anos.

O plano de Negocio se constitui desta forma como um instrumento

capaz de orientar o empreendedor quanto ao seu posicionamento em relação a

abertura da empresa, pois fornece uma projeção financeira do negócio, assim

como a empresa em relação as suas ações e posicionamentos, favorecendo a

sua competitividade em relação a seus concorrentes no mercado em que

estará inserida.

1.1 Problema de Pesquisa

A decisão de empreender um negócio próprio requer investimentos

pessoais e financeiros, além de exigir um grande conhecimento sobre si

mesmo, sobre o projeto, sobre a futura empresa e o mercado que esta estará

inserida.

O empreendimento determinará uma busca por satisfazer essas

exigências, e fará com que o empreendedor tenha maior clareza e certeza do

empreendimento que ele almeja constituir, se é viável, e caso for, como ele

pode proceder para atender de melhor forma a demanda de seus clientes.

Percebe-se facilmente nos estudantes da Universidade do vale do Itajaí,

como em toda universidade, a procura dos jovens por momentos de

descontração, e os bares no entorno da universidade se apresentam como

uma opção para os estudantes da UNIVALI.

A atividade, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes,

movimenta R$12 bilhões ao ano, sendo responsável por gerar 8 % dos

empregos diretos no Brasil, ou seja, 6 milhões de empregos.

Tendo em vista o interesse do acadêmico pelos assuntos, define-se o

seguinte problema de pesquisa: quais os fatores relevantes que irão determinar

14

a viabilidade para a constituição de uma microempresa, mais especificamente

de um bar próximo a Universidade do Vale do Itajaí?

A viabilidade esta relacionada com a localização em que se pretende

empreender o negócio, pois se trata de uma região próxima a uma

universidade, onde há um número expressivo de jovens, publico alvo do

negócio, mas principalmente relacionada com a sazonalidade presente no

mercado específico, que limita o faturamento da empresa.

A disponibilidade do software “Como elaborar um Plano de Negócio”,

fornecido gratuitamente pelo SEBRAE, serviu de apoio a elaboração do Plano

de Negócio, além da experiência do professor orientador no assunto. Quanto à

originalidade do trabalho é evidente, pois um Plano de Negócio é exclusivo a

cada empresa, e apresenta características únicas de uma pesquisa para este

setor.

Este projeto foi de substancial importância para o acadêmico, pois

permite por em prática os conhecimentos adquiridos durante o curso de

administração, para sua conclusão.

1.2 Objetivos do Trabalho

O objetivo geral deste trabalho é elaborar um Plano de Negócio para a

constituição de um bar localizado próximo a Universidade do Vale do Itajaí.

Os objetivos específicos são:

• Elaborar um diagnóstico estratégico;

• Definir um planos de operações;

• Estruturar ações de marketing;

• Construir um planejamento financeiro;

• Verificar a viabilidade do negócio.

15

1.3 Aspectos Metodológicos

Segundo Gil (1991), trata-se da parte mais complexa de um trabalho de

pesquisa, e é constituída pela especificação da metodologia que será utilizada.

Metodologia para Roesch (1999) é a definição do tipo de projeto que

será realizado, e a busca mais apropriada para a viabilização e sucesso do

mesmo.

1.3.1 Caracterização da Pesquisa

Este trabalho se caracteriza como pesquisa diagnóstico, ao fazer

levantamento de alguns aspectos relacionados à organização, assim como

proposição de planos, pois visa elaborar e estruturar um Plano de Negócio,

com intuito de constituir uma nova empresa.

Segundo Roesch (1996), propor planos é apresentar soluções para

problemas diagnosticados, é identificar a possibilidade de planos alternativos, é

fazer sugestões para implantação do plano.

É adotada uma combinação de dois enfoques: quantitativo, pois,

segundo Roesch (1996), são os mais indicados quando se pretende obter

informações sobre determinada população, com relação a sua quantidade,

freqüência de certos eventos, e medir a proporção do publico que apresenta

determinadas atitudes e características; e qualitativo, porque a pesquisa

qualitativa é apropriada para avaliação formativa, quando se trata de melhorar

a efetividade de um plano, e quando trata de selecionar metas de um programa

e construir intervenções. No entanto o enfoque será predominantemente

qualitativo.

16

O enfoque qualitativo poderá ser observado no processo de elaboração

do Plano de Negócio, e na interpretação de dados informais e documentais,

enquanto o enfoque quantitativo pode ser observado nas etapas de análise do

mercado, identificação do potencial dos fornecedores, do perfil dos clientes

potenciais, e na análise dos concorrentes.

1.3.2 Participantes da Pesquisa

Os participantes da pesquisa compreendem, entre outros:

• Empresas fornecedoras;

• Possíveis clientes consumidores;

• Empresas concorrentes;

• Empresas prestadoras de serviços relacionados;

• Órgãos de apoio (ex: SEBRAE, CDL, associações de bares e

restaurantes...).

1.3.3 Coleta de Dados

Foram utilizadas fontes de dados secundários e primários. Os dados

levantados foram obtidos através de pesquisas formais e informais. Ocorreram

entrevistas com empresários do ramo, e foram aplicados questionários aos

possíveis clientes, pois desta forma segundo Roesch (1996) impede-se

equívocos, mantêm-se controle sobre a seqüência das questões, e oferece-se

explicações padronizadas para certos problemas que surgem.

Para análise da concorrência ocorreram entrevistas com todos os

proprietários das 5 empresas identificadas como concorrentes. Com relação

aos clientes potenciais foram distribuídos 272 questionários seguindo a formula

de Barbetta (1998, p.54):

17

N=tamanho da população pesquisada

n=tamanho da amostra

nº=primeira aproximação para o tamanho da amostra

Eº=erro amostral

nº=1/ Eº2

nº=1/0,062

nº=277,7777

n=(N*n) / (N+n)

n=(277,7777*12352) / (277,7777+12352)

n=272

Foi realizada amostragem por quotas, onde de um total de 12352

alunos, foram aplicados 272 questionários respeitando a proporção de alunos

matriculados nos cursos pertencentes aos 5 grandes Centros: 16%

pertencentes ao Centro de Ciências da Saúde, 7% ao Centro de Ciências

Humanas, 19% ao Centro de Ciências Jurídicas, Políticas e Sociais, 42% ao

Centro de Ciências Sociais Aplicadas, e 10% ao Centro de Ciências

Tecnológicas da Terra e do Mar, segundo a pro reitoria de ensino. Também foi

realizada analise documental, com intuito de levantar informações sobre o

mercado de bar.

18

1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados

A interpretação dos dados levantados é predominantemente qualitativa.

Esta análise foi realizada através do software Excell da Microsoft, uma vez que

este possibilita a confecção de cruzamentos de dados, e a criação de gráficos

e tabelas para a exposição das informações levantadas referentes a

consumidores, concorrentes e fornecedores.

Também se fez uso da técnica de análise de conteúdo que de acordo

com Roesch (1996) permite capturar e entender de forma mais precisa a

perspectiva dos respondentes.

As informações coletadas foram analisadas através do software “Como

elaborar um Plano de Negócio”, que como resultado indicou um Plano de

Negócio para a implantação do bar.

19

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Esta exposto, na revisão bibliográfica deste trabalho, de forma bastante

simples, assuntos referentes ao trabalho de pesquisa.

2.1 As Teoria de Administração de Empresas

As teorias da administração, segundo Daft (2005), Certo (2003) e

Chiavenato (2000), podem ser divididas em várias correntes ou abordagens.

Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a tarefa e

as características do trabalho de administração. De acordo com os autores,

encontramos as seguintes abordagens:

� Abordagem clássica de administração, administração científica, teoria

clássica da administração;

� Abordagem humanística da administração, teoria das relações humanas;

� Abordagem neoclássica da administração, teoria neoclássica da

administração, administração por objetivos (APO);

� Abordagem estruturalista da administração, modelo burocrático da

administração, teoria estruturalista da administração;

� Abordagem Comportamental da administração, teoria comportamental

da administração, teoria do desenvolvimento organizacional;

� Abordagem sistêmica da administração, princípios e conceitos

sistêmicos, cibernética e administração, teoria matemática da

administração, teoria geral de sistemas, o homem funcional;

� Abordagem contingencial da administração, teoria da contingência,

mapeamento ambiental, desenho organizacional, adhocracia, o homem

complexo;

� Técnicas modernas de gestão, administração participativa,

administração japonesa, administração holística, benchmarking,

downsizing, gerenciamento com foco na qualidade, learning

20

organization, modelo de excelência em gestão, reengenharia,

readministração, terceirização.

Figura 1: Abordagens administrativas no decorrer do s anos Fonte: Daft, 2005 p.30

2.1.1 Teorias Administrativas, suas Ênfases e seus Principais

Enfoques

O quadro abaixo expõe, de forma resumida, os enfoques dos estudos

sobre administração correlacionando suas teorias a ênfase que esta abriu a

cada parte do sistema.

Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques

Tarefas Administração científica Racionalização do trabalho no nível operacional

Estrutura Teoria clássica e teoria neoclássica

Organização formal, princípios gerais da administração, funções do administrador

Teoria da burocracia Organização formal burocrática, racionalidade organizacional

Teoria estruturalista Múltipla abordagem, organização formal e informal, análise intra-organizacional e análise inter organizacional

Pessoas Teoria das relações Organização informal, motivação, liderança, comunicação e dinâmica de

21

humanas grupo

Teoria do comportamento organizacional

Estilos de administração, teoria das decisões, integração dos objetivos organizacionais e individuais

Teoria do desenvolvimento organizacional

Mudança organizacional planejada, abordagem de sistema aberto

Ambiente Teoria estruturalista e neo-estruturalista

Análise intra-organizacional e análise ambiental, abordagem de sistema aberto

Teoria contingencial Análise ambiental (imperativo ambiental), abordagem de sistema aberto

Tecnologia Teoria dos sistemas Administração da tecnologia (imperativo tecnológico)

Quadro 1: As principais teorias administrativas e s eus enfoques Fonte: Chiavenatto, 1993 É observada a diferença do enfoque empregado na administração,

durante o decorrer do tempo, passando da atenção orientada para as tarefas e

estruturas para o ambiente e a tecnologia.

Figura 2: Altos e baixos das inovações administrativas, 19 50-2000 Fonte: Daft, 2005 p.39

22

2.2 Administrar

Existem varias visões e definições a respeito do que é administrar:

Administração segundo Samuel Certo (2003 p.5) é o processo que

permite alcançar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho e por

meio de pessoas e outros recursos da empresa.

Lacombe (2003, p4) diz que a essência do trabalho do administrador é

obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. Visão semelhante à

de Chiavenatto (2000 p.4), que acrescenta que administrar é fazer coisas por

intermédio das pessoas de maneira eficiente e eficaz.

Existem outras visões e definições acerca de administração dentre as

quais destacamos as seguintes:

Para Druker (1998, p2):

Administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar e distinguindo as principais funções administrativas: planejar, analisar, conhecer os problemas, solucionar problemas, organizar e alocar recursos, comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar), negociar, tomar decisões, mensurar e avaliar (controlar).

Para (Chiavenato, 2000, p.7)

A tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada a situação. Assim, a administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.

Para (Montana, Charnov, 2003, p.8)

Ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos das organizações bem como de seus membros. A diferença da definição é: 1º) atribuir maior ênfase ao ser humano na organização. 2º) concentrar atenção nos resultados a serem atingidos, nos objetivos e não apenas nas atividades. 3º)acrescentar o conceito de que a realização dos objetivos pessoais dos participantes deve ser integrada com a realização dos objetivos da organização.

23

Fayol foi o primeiro cientista administrativo a definir as funções básicas

que um administrador deve desempenhar em suas atividades: planejar,

organizar, coordenar, controlar e comandar – POCCC (apud Chiavenatto,

2000, p.54).

Daft 2005, define administração como o alcance de metas por meio de

planejamento, organização, liderança, e controle dos recursos organizacionais.

Estas funções se resumem para o autor da seguinte forma:

� Planejar: é a função envolvida com a definição de metas para o

desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre as tarefas e o

uso dos recursos necessários para alcançá-las

� Organizar: é a função administrativa envolvida com a atribuição de

tarefas, agrupamentos de tarefas em departamentos, e a alocação de

recursos para os departamentos.

� Liderança: é a função administrativa que envolve o uso de influência

para motivar os funcionários a alcançarem as metas da organização

� Controle: é a função administrativa que envolve monitorar as atividades

dos funcionários, mantendo a organização no trilho em direção as suas

metas, e fazer as correções necessárias.

As funções descritas por (Daft, 2000, p.5) são uma variação das funções

descritas por Fayol, porém conservam os mesmos princípios. Já o autor

(Montana; Chardov, 2003, p47) define as funções administrativas da seguinte

forma:

1-Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação

2-organizar: construir o duplo organismo material e social da empresa

3-comandar: dirigir e orientar o pessoal

4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforços coletivos

5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras

estabelecidas e as ordens dadas

2.2.1 Habilidades do A

Encontramos concordância entre os diversos autores, com relação as

habilidades que um ad

quanto Daft (2005 p.9), ou Certo (2003 p.9) as descrevem como: habilidades

técnicas, humanas, e conceituais.

Katz (apud Daft 2005 p.9) define estas habilidades da seguinte forma:

� Habilidades técnicas: sã

conhecimento especializado e precisão a execução de técnicas e

procedimentos relativos ao trabalho. Exemplos dessas habilidades:

engenharia, programação de computadores e contabilidade. A

maioria das habilidades téc

“coisas”-processos ou objetos;

� Habilidades humanas: são aquelas que geram cooperação em meio

à equipe que está sendo liderada. Consistem em atitudes e

comunicação no trabalho, interesses pessoais e coletivos

trabalhar com pessoas;

� Habilidades conceituais: são aquelas que consistem na capacidade

de enxergar a empresa como um todo. Um gerente que possua

habilidades conceituais é capaz de compreender a maneira como

várias funções da empresa se complementam, o mod

empresa se relaciona com o meio em que se insere e como as

mudanças em um setor afetam o resto da empresa.

Figura 3: Habilidades do administradorFonte: Samuel Certo (2003 p.10)

o Administrador


habilidades que um administrador deve possuir. Tanto Chiavenatto (2000),


técnicas, humanas, e conceituais.


Habilidades técnicas: são aquelas que consistem na utilização de




maioria das habilidades técnicas está relacionada ao trabalho com

processos ou objetos;

Habilidades humanas: são aquelas que geram cooperação em meio


comunicação no trabalho, interesses pessoais e coletivos

trabalhar com pessoas;

Habilidades conceituais: são aquelas que consistem na capacidade



várias funções da empresa se complementam, o mod


mudanças em um setor afetam o resto da empresa.

abilidades do administrador Fonte: Samuel Certo (2003 p.10)

24


ministrador deve possuir. Tanto Chiavenatto (2000),



o aquelas que consistem na utilização de




nicas está relacionada ao trabalho com

Habilidades humanas: são aquelas que geram cooperação em meio


comunicação no trabalho, interesses pessoais e coletivos-em suma,

Habilidades conceituais: são aquelas que consistem na capacidade



várias funções da empresa se complementam, o modo como a


25

2.2.2 Administração de Recursos Humanos

A administração de pessoas se constitui em um desafio bastante

interessante dentro das organizações. Coordenar pessoas com antecedentes

altamente individualizados, habilidades e interesses diferentes para que atinjam

as metas da instituição não é tarefa das mais fáceis.

Por administração de recursos humanos segundo Milkovich (1999),

entende-se uma serie de decisões integradas que formam as relações de

trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e

de seus empregados em atingirem seus objetivos.

È muito importante que a organização ofereça um ambiente de trabalho

propício para o desenvolvimento de suas atividades e isto se constitui através

da seleção do melhor funcionário, da remuneração que os empregados

receberão, de seus treinamentos, da avaliação que receberão a respeito do

trabalho realizado e das políticas de desenvolvimento existentes dentro da

empresa. Atividades designadas à gestão de pessoas que segundo Werther

(1983) proverão as organizações uma força efetiva de trabalho.

2.2.3 Administração de Marketing

A administração mercadológica é de suma importância para uma

organização. Procurando entender melhor sobre esta definição encontramos as

seguintes definições:

Para Philip Kotler (2000) é o processo de planejar e executar a

concepção, a determinado preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e

serviço para criar trocas que satisfaçam metas individuais organizacionais.

Já Peter Druker (apud Kotler, 2000, p.30) expõe da seguinte forma:

Pode-se presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de vendas, mas o objetivo do marketing é ornar a venda supérflua. A

26

meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou o serviço se adapte a ele e ele se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o produto ou o serviço disponível.

Pode-se concluir que a administração mercadológica busca conhecer o

cliente e suas necessidades a tal ponto que possa disponibilizar o produto ou o

serviço da melhor forma que atenda seu cliente, ao melhor preço possível e

com as qualidades que melhor atendam as necessidades e anseios de seus

compradores. Marketing segundo os autores é sobre tudo pesquisa para

compreender o cliente.

2.2.4 Administração da Produção

Encontramos a administração da produção em todas as áreas da

organização, podendo ser afirmado que todas as atividades desenvolvidas por

uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longos prazos,

se inter-relacionam de forma complexa, na tentativa de transformar matéria-

prima em produtos acabados ou serviços, agregando valor ao produto final.

De acordo com Slack (2002, p.29), “a administração de produção trata

da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços, desde os

funcionários que trabalham diretamente na confecção do produto, ate os

funcionários da loja, os responsáveis pelas relações com fornecedores, a

equipe que planeja, controla e melhora a maneira de fazer as coisas”.

A administração de produção trata dos modelos de planejamento da

produção, modelos de previsão e de aplicação de redes, bem como sistemas

de informação gerencial e sistemas de apoio à decisão.

Segundo Slack (2002, p.88), o conteúdo da estratégia da produção

envolve decisões e ações específicas que estabelecem o papel, os objetivos e

as atividades da produção.

27

Segundo Moreira (2008), a administração da produção e operações é a

coordenação das atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à

prestação de um serviço.

2.2.5 Administração Financeira

A função financeira compreende um conjunto de atividade relacionadas

com a gestão dos fundos movimentados por todas as áreas da empresa. Essa

função é responsável pela obtenção dos recursos necessários e pela

formulação de uma estratégia voltada para a otimização do uso desses fundos

(Braga, 1995, p23)

Gitman (1987, p9), descreve três funções da administração financeira,

“analise e planejamento financeiro, administração da estrutura de ativo da

empresa e a administração de sua estrutura financeira”.

• Analise financeira: envolve a transformação dos dados financeiros em

uma forma que possa ser usada para orientar a posição financeira da

empresa.

• Administração da estrutura de ativo da empresa: determina a

composição e os tipos encontrados no balanço da empresa”

• Administração da estrutura financeira da empresa: é dada pela tomada

de decisão referente a composição dos financiamentos da empresa,

sendo de curto e longo prazo e quais as melhores fontes de

financiamentos para a empresa, determinando assim o mais adequado

possível.

Essas funções financeiras, segundo Gitman (1987), são refletidas no

balanço, que mostra a posição financeira da empresa num determinado espaço

de tempo. O administrador financeiro faz tal analise do balanço na procura de

problemas em certas áreas na tentativa de poder corrigi-los.

28

2.3 Empreendedorismo

O empreendedorismo surge do neologismo derivado da tradução da

palavra entrepeneurship, e refere-se aos estudos relativos ao empreendedor.

É através do entendimento do que é empreendedorismo, e o que é ser

empreendedor, que obtemos o ponto de partida para a compreensão sobre o

assunto.

O ensino do empreendedorismo, segundo Dolabela (1999, p.56) não

visa a criação de empresas de sucesso, mas sim a formação do empreendedor

de sucesso, pois o objetivo final não é instrumental, não é a transmissão de

conhecimento, mas sim a formação de uma pessoa capaz de aprender a

aprender e a definir a partir do indefinido.

O estudo do perfil do empreendedor é o foco das pesquisas sobre o

assunto, e é através desse entendimento que é possível ensinar alguém a ser

empreendedor.

O economista austríaco Joseph A. Schumpeter em 1934 já colocava a

figura do empreendedor como o agente do desenvolvimento econômico,

associando-o a inovação e ao aproveitamento de oportunidades de negócios.

Segundo Timmons (apud Dolabela, 1999, p.29) o empreendedorismo é

uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revolução

industrial foi para o século 20.

Entre as atividades do empreendedorismo segundo Dornelas (2001)

estão:

• A disseminação da cultura empreendedora no sistema de ensino

formal em todos os níveis;

• A disseminação da cultura empreendedora e o apoio a ação

empreendedora entre grupos sociais, tais como desempregados,

minorias, alijados do processo econômico;

• O empreendedorismo comunitário, em que sociedades

desfavorecidas se articulam para enfrentar a adversidade;

29

• A sensibilização das forças da sociedade para a importância do

empreendedorismo e da pequena empresa;

• A geração do auto-emprego;

• A criação de empresas;

• A identificação, criação e busca de oportunidades para empresas

existentes e novas;

• O financiamento de organizações emergentes e daquelas

ameaçadas de desaparecimento;

• O intra-empreendedorismo ou estudo o papel do empreendedorismo

em grandes organizações;

• A promoção do desenvolvimento local;

• A concepção e adoção de políticas públicas de apoio a criação de

empresas, abrangendo práticas econômicas, legais, tributárias, de

financiamento, etc;

• O estabelecimento de redes de relações com universidades e com

todas as forças sociais.

2.3.1 Empreendedor

Atualmente há muita concordância entre os cientistas com relação as

características dos empreendedores de sucesso: traços da personalidade,

atitudes e comportamentos que contribuem para alcançar o êxito nos negócios.

O empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou seja, fruto dos hábitos,

práticas e valores das pessoas e estes, nascem por influencia do meio em que

vivem, argumenta Dolabela (1999, p.30). Como há o mito do administrador, há

o mito do empreendedor, em relação a fatores genéticos e habilidades

adquiridas completa o autor.

Segundo Dolabela (1999), o estudo do comportamento do

empreendedor é considerado atualmente fonte de novas formas para

compreensão do ser humano em seu processo de criação de riquezas e de

30

realização pessoal. Um campo intensamente relacionado com o processo de

entendimento e construção da liberdade humana.

Souza (2005) cita que na perspectiva de alguns estudiosos, o

empreendedor é aquela pessoa que consegue enxergar necessidades (reais

ou potenciais) em um determinado mercado-alvo e procura transformá-las em

excelentes oportunidades de negócio.

Dornelas (2001) diz que o empreendedor é aquele que detecta uma

oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela assumindo riscos

calculados. Afirma, que em qualquer empreendedorismo encontram-se, pelo

menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:

• Iniciativa para criar um novo negocio e paixão pelo que faz

• Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o

ambiente social e econômico em que vive

• Aceita assumir riscos calculados e a possibilidade de fracassar

Segundo Chiavenato (2006, p.6) três são as características básicas que

identificam o espírito empreendedor:

1-Necessidade de realização é uma característica das pessoas que

gostam de competir e preferem ser pessoalmente responsáveis por tarefas e

objetivos que atribuam a si próprias.

2-Disposição para assumir riscos- riscos financeiros decorrentes do

investimento do próprio dinheiro e do abandono de empregos seguros e de

carreira definidas, riscos familiares ao envolver a família no negócio, riscos

psicológicos pela possibilidade de fracassar em negócio arriscado.

3-Autoconfiança- para poder enfrentar os desafios que existem ao seu

redor e ter domínio sobre os problemas que enfrenta.

Dornelas (2001) também identifica dois motivos que levam à ação

empreendedora:

1-empreendedorismo por necessidade é aquele profissional que foi

desligado da empresa e não encontra espaço no mercado de trabalho para se

recolocar. Por mera necessidade de sobrevivência, resolve se arriscar num

31

pequeno e novo empreendimento, mas o faz porque precisa e não porque

quer. A alta taxa de mortalidade nas empresas brasileiras deve a este fator.

2-empreendedor por oportunidade é aquele que à medida que abandona

conscientemente e proativamente seu emprego para iniciar o próprio

empreendimento o faz porque identifica uma oportunidade e resolve arriscar

tudo para não perde-la.

2.4 Plano de Negócio

Quando se fala em empreendedorismo, remete-se naturalmente ao

termo plano de negócio. O plano de negócio é parte fundamental do processo

empreendedor, pois auxilia no planejamento e desenvolvimento das estratégias

assim com se constitui como um importante instrumento de captação de

recursos junto a entidades financeiras.

Segundo Degen (1989, p177), o plano é a formalização das idéias, da

oportunidade, do conceito, dos risco, das experiências similares, das medidas

para minimizá-los, das respostas aos pré-requisitos, da estratégia competitiva,

bem como do plano de marketing, de vendas, operacional e financeiro para

viabilizar o novo negócio.

Muitos dos sucessos atingidos por empreendedores é resultado de um

bom planejamento, e análise sobre a viabilidade do empreendimento.

A elaboração do plano de Negócio de acordo com Degen (1989, p.178)

proporciona os seguintes benefícios:

� Reúne ordenadamente todas as idéias permitindo visão de todas as

variáveis do negócio evitando parcialidades que podem induzir ao

erro;

� Avalia o potencial de lucro e crescimento do novo empreendimento,

suas necessidades operacionais e financeiras;

� Examina conseqüências de diferentes estratégias competitivas de

marketing, de vendas, de produção e de finanças;

32

� Evita gastos e riscos de erro no inicio da operação de um novo

negócio;

� Constitui de documento indispensável para atrair sócios e

investidores para o novo negócio;

� Orienta os colaboradores da empresa na execução de suas tarefas,

de acordo com a estratégia competitiva definida para o novo negócio.

Segundo Dolabela (1999) o plano de negócio é um documento usado

para descrever um empreendimento e o modelo de negocio que sustenta a

empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e

autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu

ambiente de negócios. O autor considera que as seções que compõem um

plano de negócios, geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento.

Cada uma das seções do plano tem um propósito específico.

Para ele, as seções são organizadas de forma a manter uma seqüência

lógica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é

organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua

estratégia de marketing e sua situação financeira. Abaixo, no quadro 02, segue

o exemplo de Dornelas (2001), de como pode ser estruturado o plano de

Negócio:

33

Quadro 2: Estrutura Plano de Negócio Fonte: Dornelas, 2001

34

Já Dolabela (1999, p.269) estrutura o Plano de Negócio da seguinte forma,

conforme quadro 03:

Quadro 3. Estrutura Plano de Negócio Fonte: Dolabela, 1999

35

2.4.1 Software para Criação de Planos de Negócios

A decisão de se utilizar ou não de software para a confecção do plano

de negócio é do empreendedor, que deve avaliar o negócio e suas

necessidades. Dolabela (1999) em seu livro apresenta algumas sugestões:

1-Business Plan Pro. É o software mais vendido nos Estados Unidos

2-BizPlan Builder. Um dos mais utilizados pelos empreendedores

americanos

3-MakeMoey. É um dos poucos software brasileiros, usado por

estudantes e empresas de informática

4-Existe um portal nacional voltado só para a elaboração de plano de

negócios, hoje considerado o maior portal da categoria:

www.planodenegocios.com.br, com avaliações de softwares de plano de

negócios, dicas, exemplos, tutoriais, e links para vários outros sites sobre o

assunto.

2.4 Plano de Marketing

O plano de marketing deve estar baseado no maior número de

informações a respeito das características que envolvem a empresa no

mercado. Segundo Westwwod:

O plano de marketing é basicamente um planejamento do marketing mix (composto mercadológico) de uma organização. É seu papel oferecer um mecanismo de orientação ao processo decisório de marketing. Esse plano é como um mapa-mostra a empresa aonde ela está indo e como vai chegar lá.

O plano de Marketing deve identificar as oportunidades de negócios mais promissores para a empresa e esboçar como penetrar em mercados identificados, como conquistá-los e manter posições. É um instrumento de comunicação que combina todos os elementos do

36

composto mercadológico em um plano de ação coordenado. O Plano de Marketing disciplina o planejador, levando-o a colocar suas idéias, fatos e conclusões de maneira lógica. Westwood (apud Dolabela, 1999, p.150)

2.5.1 Análise de Mercado

Segundo Kotler (2000) mercado é o conjunto de todos os compradores,

efetivos e potenciais, de uma oferta.

De acordo com Dolabela (1999), na análise de mercado, devem ser

avaliados o setor que a empresa atuará, o tamanho do mercado, as

oportunidades e ameaças que se apresentam, os clientes, os concorrentes e

os fornecedores.

Chiavenato (2006) sinaliza que a análise de mercado é importante para

mostrar, e orientar o comportamento diante de fornecedores, concorrentes e

consumidores.

Sem este estudo, acredita-se que a empresa se comportaria as cegas, e

quanto maior o número de informações, e a qualidade destas, melhor serão as

chances de trabalhar para minimizar as incertezas com relação ao complexo

mundo que a cerca.

2.5.2 Setor

Setor, segundo Kotler (2000 p.242), “é um grupo de empresas que

oferecem um produto ou uma categoria de produtos que são substituídos

próximos uns dos outros”.

Os setores, de acordo com o autor, são classificados de acordo com a

quantidade de empresas vendedoras, os níveis de diferenciação do produto, a

presença ou não de barreiras à entrada, à mobilidade e à saída, as estruturas

de custo, o grau de integração vertical e o grau de globalização.

37

Para Dornelas (2001) o setor é composto de fatores macro ambientais

(demográficos, econômico, políticos, tecnológicos, legais, sociais, culturais) e

micro ambientais (consumidores, fornecedores e concorrentes).

2.5.3 FFOA - Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças

Baxter (2000) define FFOA como uma forma simples e sistemática de

verificar a posição estratégica que uma empresa deve adotar, através da

avaliação de suas forças, fraquezas, das oportunidades, e das ameaças que a

cercam.

Oliveira (1996) apresenta os componentes do diagnóstico da seguinte

forma:

� Pontos fortes: variáveis internas e controláveis que proporcionam

uma condição favorável a empresa em relação ao seu ambiente;

� Pontos fracos: variáveis internas e controláveis que proporcionam

uma condição desfavorável a empresa em relação ao seu ambiente;

� Oportunidades: variáveis externas e não controláveis pela empresa

que podem criar condições favoráveis para a empresa;

� Ameaças: variáveis externas e não controláveis pela empresa que

podem criar condições desfavoráveis para a empresa.

De acordo com o autor esta análise possibilita estabelecer um rumo a ser

seguido pela empresa.

Para realizar a referida análise, de acordo Dolabela (1999, p153), devem

ser seguidos parâmetros internacionais, que segundo o autor são:

� Sazonalidade

� Efeitos da situação econômica

� Controle governamental

� Grau de disponibilidade de insumos

� Ciclo de vida do setor

38

� Lucratividade

� Mudanças que estão ocorrendo no setor

� Efeitos de imunidade à concorrência

� Adequação às características individuais

� Potencial de lucro e crescimento

De acordo com o quadro apresentado abaixo, para cada resultado

encontrado Oliveira (1996) propõe uma estratégia relacionada.

Pontos Fracos Pontos Fortes Ameaças Sobrevivência Manutenção Oportunidades Crescimento Desenvolvimento

Quadro 4: posturas estratégic as da empresa Fonte: Oliveira, 1996

� Estratégia de sobrevivência – é geralmente adotada pela empresa

quando não tem mais outra alternativa, nesta estratégia há um alto

índice de pontos fracos e ameaças, onde o empresário para ou reduz

ao máximo as despesas e os investimentos. Os tipos que se

enquadram nesta estratégia são: redução de custos, desinvestimento

e liquidação do negócio.

� Estratégia de manutenção – nesta estratégia a empresa identifica um

ambiente com predominância de ameaças, entretanto possui uma

série de pontos fortes acumulados ao longo do tempo. Para isso a

empresa deverá usufruir ao máximo os seus pontos fortes e

continuar investindo de maneira moderada. A estratégia de

manutenção pode apresentar três situações: estratégia de

estabilidade, de nicho de mercado, ou de especialização.

� Estratégia de crescimento – há uma predominância de pontos fracos,

e o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem

transformar-se em oportunidades. Nesta situação, o empresário

busca lançar novos produtos, aumentar o volume das vendas etc.

Esta estratégia pode apresentar algumas posturas como: a estratégia

de inovação, de internacionalização, joint venture, e expansão.

39

� Estratégia de desenvolvimento – há uma predominância de pontos

fortes e oportunidades, diante disso o empresário deve desenvolver a

sua empresa, onde deve procurar novos mercados e clientes ou

procurar novas tecnologias. O desenvolvimento pode assumir uma

ou mais das seguintes conotações: desenvolvimento de mercado, de

produto ou serviço, financeiro, capacidade ou estabilidade.

2.5.4 Segmentação de Mercado

Segmentação de mercado segundo Dolabela (1999, p.166) é o processo

mediante o qual uma empresa divide o mercado em parcelas as mais

homogenias possíveis, com objetivo de formular suas estratégias de marketing.

O autor apresenta três variáveis básicas, para o critério de

segmentação:

� Variáveis geográficas – analisam as diferentes localidades onde os

elementos de mercado são encontrados

� Variáveis demográficas – dizem respeito à idade, sexo, renda, grau

de escolaridade, etc

� Variáveis psicográficas – referem-se aos indivíduos e a seus diversos

aspectos como estilo de vida, atitudes, personalidades, padrões e

comportamento

A segmentação do mercado segundo Kotler (2000, p.296) deve

apresentar as seguintes características:

� Mensuráveis: o tamanho, o poder de compra e as características dos

segmentos devem ser passiveis de mensuração

� Substanciais: os segmentos devem ser grandes e rentáveis o

suficiente para serem atendidos. Um segmento deve ter o maior

grupo homogêneo possível e um programa de marketing bem

desenvolvido.

� Acessíveis: os segmentos devem ser efetivamente possíveis de

serem alcançados e servidos.

40

� Diferenciáveis: os segmentos são conceitualmente distintos e

respondem de maneira diferente a cada elemento e programa do mix

de marketing.

� Acionáveis: programas efetivos podem ser desenvolvidos para atrair

e atender segmentos.

2.5.5 Concorrência

Concorrência, segundo Kotler (2000), inclui todas as ofertas e

substitutos rivais e potenciais que um comprador possa considerar. De acordo

com o autor existem quatro níveis de concorrência, com base no grau em que

os produtos são passiveis de substituição, a saber:

� Concorrência de marcas: quando uma empresa vê suas concorrentes

como outras empresas que oferecem produtos e serviços

semelhantes aos mesmos clientes por preços similares

� Concorrência setorial: quando uma empresa vê todas as empresas

que fabricam o mesmo tipo de produto ou classe de produtos como

suas concorrentes

� Concorrência de forma: quando uma empresa vê todas as empresas

fabricantes de produtos que oferecem o mesmo serviço como suas

concorrentes

� Concorrência genérica: quando uma empresa vê como suas

concorrentes todas as empresas que competem pelo dinheiro dos

mesmos consumidores

2.8 Estratégias em Marketing

Segundo Kotler (2000) o plano de marketing funciona em dois níveis. O

plano de marketing estratégico estabelece os objetivos gerais e a estratégia de

marketing com base em uma análise da situação e das oportunidades de

mercado atuais. O Plano de marketing tático delineia táticas específicas de

41

marketing, incluindo táticas de propaganda, formas de comercialização, preços,

canais e serviços.

O autor (Kotler, 2000), apresenta o conceito de Mix de marketing, ou

composto de marketing como o conjunto de ferramentas de marketing que a

empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado alvo.

McCarthy (apud Kotler, 2000, p37) classificou essas ferramentas em

quatro grupos amplos que denominou os 4Ps do marketing: produto, preço,

praça e promoção. Observar quadro 05:

Produto Características físicas e funcionais do produto, logomarca e embalagem; Principais necessidades a serem supridas;

Principais diferenciais do produto em relação a concorrência;

Preço Mínimo Ideal Margem de contribuição Ponto (distribuição) Locais de venda do produto Transporte Entrega Promoção (comunicação) Tipo de promoção / propaganda Mídia e frequencia Custo

Quadro 5: Os 4 “Pes” Fonte: Dolabela 1999, p186

A estratégia segundo Kotler (2000), se constitui em um plano para alcançar

as metas. Embora existam muitos tipos de estratégia, Michael Porter (apud

Kotler, 2000, p.102), define três tipos genéricos:

42

� Liderança total em custos: nesse caso, a empresa se esforça para

conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo a

poder oferecer preços mais baixos do que os dos concorrentes e a obter

uma grande participação de mercado.

� Diferenciação: nesse caso, o negócio se concentra em conseguir um

desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente,

valorizada por grande parte do mercado. Pode-se lutar para ser líder na

assistência técnica, na qualidade, no estilo ou na tecnologia, mas não é

possível ser líder em todas essas coisas.

� Foco: nesse caso, o negócio concentra-se em um ou mais segmentos

estreitos de mercado. A empresa acaba conhecendo intimamente esses

segmentos e busca a liderança em custos ou a diferenciação dentro do

segmento alvo.

2.9 A Empresa

As empresas podem ser classificadas de acordo com Luiz Ferrari (2002,

p.7) das seguintes formas:

� Quanto ao objetivo;

� Empresas civis –são aquelas que se dedicam à

prestação de serviços, tais como hotéis,

estabelecimentos de ensino, hospitais, etc,

� Empresas mercantis –são aquelas que se dedicam a

atos de natureza comercial (empresas comerciais,

empresas industriais, empresas extrativista, empresa

agrícola, empresas pastoris),

� Quanto ao número de proprietários;

� Empresas individuais –só possuem um único dono, o

qual é uma pessoa física,

43

� Empresas coletivas –tem, no mínimo, dois proprietários,

os quais são chamados de sócios, podendo ser tais

sócios pessoas físicas ou jurídicas,

� Quanto ao ramo de atividade;

� Empresas comerciais –revendem a seus clientes

mercadorias que adquirem de seus fornecedores,

� Empresas industriais –fabricam produtos, a partir das

matérias-primas, os quais são vendidos a seus clientes,

� Empresas civis –prestam serviços,

� Empresas extrativista –dedicam-se à extração de

matéria-prima da natureza (mineral, vegetal ou animal),

� Empresas agrícolas –dedicam-se ao cultivo de plantas,

� Empresas pastoris –dedicam-se à criação de animais,

� Quantos à origem dos capitais;

� Empresa pública –são formadas com capital do governo

Federal, Estadual ou Municipal, a fim de atenderem aos

interesses da coletividade,

� Empresas privadas –são formadas com capital de

particulares,

� Empresas mistas –são aquelas formadas com o capital

de particulares e do governo, sendo este o maior

acionista (mais de 50% do capital votante),

� Quanto à forma jurídica – entre os diversos tipos de formas jurídicas

para as empresas no Brasil, destacam-se as Sociedades Anônimas e

as Sociedades por Quotas de Responsabilidade Limitada. Segue

quadro explicativo das principais diferenças proposto por Ferrari

(2002, p.21):

44

Quadro 6 : Estruturas das empresas Fonte: Ferrari, 2002

2.9.1 A Missão

De acordo com Hisrch e Peters (2004), a exposição da missão da

empresa orientará nas decisões de longo prazo.

Segundo Kotler (2000), uma declaração de missão bem formulada

proporciona aos funcionários um senso compartilhado de propósito, direção e

oportunidade.

45

Cobra (1993, p.151) define como “a incumbência ou compromisso das

pessoas dentro da organização na busca da sobrevivência e participação do

negócio através do desenvolvimento a longo prazo”.

Para Bernardi (2007), a missão não só permeia a cultura da empresa,

como defini qual é o seu propósito dentro do mercado.

2.9.2 Estrutura Organizacional e Legal

Segundo Bernardi (2007, p.117) a organização operacional compreende

corpo diretivo, comercial e administrativo.

� Estrutura diretiva –define a organização do negócio:

� Organograma geral da empresa

� Perfil dos cargos, responsabilidades, experiências,

formação acadêmica, etc

� Numero de pessoas, salários

� Incentivos

� Terceirizações: consultoria, advogados, etc

� Competências

� Comercial –define a organização de atendimento ao mercado:

� Numero de vendedores próprios

� Comissionamentos

� Regiões geográficas e cobertura de mercado

� Política e concentração de clientes

� Competências

� Logística –define os canais de distribuição e formas de abastecimento

ao mercado:

� Política de captação e distribuição

� Estrutura

� Sistemas

� Competências

� Infra-estrutura – define os meios de apoio às operações da empresa

46

� Grau de informatização

� Tecnologia de informação

� Sistemas e software aplicáveis

� Equipamentos

� Política de seguros

� Competências

2.10 Plano Financeiro

Segundo Moreira (apud Hoji, 2007, p.414) “trata-se de um conjunto de

planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados

financeiros, permite à administração conhecer, a priori, os resultados

operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos

necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis

desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos”.

Para Hoji (2007, p.415), planejamento consiste em “estabelecer com

antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições

preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as

responsabilidades, para atingir os objetivos fixados”.

Para Gitman (1997) o planejamento financeiro é um dos aspectos mais

importantes para o funcionamento e sustentação de uma empresa, pois

fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas ações na realização de

seus objetivos.

2.10.1 Investimento Inicial

Gitman (1997) define investimento inicial como a saída de caixa

relevante no instante zero.

Segundo Dolabela (2000) o investimento inicial é composto de três itens:

47

� Despesas pré-operacionais: são gastos que o empreendedor efetua

antes de sua empresa começar a funcionar, ou seja, antes de entrar

em operação;

� Investimentos fixos: são os gastos com aquisições e instalações de

maquinas e equipamentos, reformas, móveis e utensílios, veículos e

aparelhos eletrônicos;

� Capital de giro inicial: são os gastos operacionais necessários para

iniciar as atividades da empresa, colocá-la em funcionamento.

2.10.2 Projeção de Resultados

Segundo o Ferrari (2002), a Demonstração do Resultado do Exercício é

a demonstração contábil que tem por objetivo evidenciar a situação econômica

da entidade, isto é, apuração do lucro ou prejuízo.

Hoji (2007) complementa afirmando que esta demonstração deve ser

apresentada de forma dedutiva, ou seja, inicia-se com a Receita operacional

bruta e dela deduzem-se custos e despesas, para apurar o lucro líquido.

Gitman (1997) propõem esta apresentação conforme o quadro abaixo:

Receita de venda

(-) custo dos produtos vendidos

(=) Lucro bruto

(-) despesas operacionais

Despesas de vendas

Despesas gerais e administrativas

Despesas de depreciação

(=) Lucro operacional

(-) Despesas financeiras

(=) Lucro líquido antes do imposto de renda

(-) Imposto de renda

(=) Lucro líquido depois do imposto de renda

Quadro 7: Demonstração dos resultados do exercício Fonte: Gitman, 1997

48

Dolabela (1999) propõe a demonstração de resultado de forma

semelhante no quadro 05:

1. Receita bruta de vendas

2. (-) Deduções

3. Receita liquida de vendas

4. (-) Custo dos produtos vendidos

5. Margem de contribuição

6. (-) Despesas operacionais

6.1 Despesas administrativas

6.2 Despesas de vendas e marketing

6.3 Despesas gerais

6.4 Depreciação acumulada

7. Resultado operacional

8. Receitas financeiras

9. (-) Juros de financiamento

10. Resultado antes do IR

11. (-) IR

12. Lucro líquido

Quadro 8: Demonstração do resultado do exercício Fonte: Dolabela, 1999

2.10.3 Projeção do Fluxo de Caixa

A projeção do fluxo de caixa de acordo com Hoji (2007) tem a finalidade

de demonstrar com antecedência a provável situação financeira futura, porém

49

ressalta o autor, as transações devem ocorrer de acordo com as premissas e

condições planejadas.

Dolabela (1999) caracteriza o fluxo de caixa como sendo o

acompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da

empresa.

De acordo com Hoji (2007), o conhecimento antecipado das

necessidades e sobras de caixa no curto, médio, e longo prazo possibilita aos

administradores tomar melhores decisões que refletirão em melhores

resultados para a empresa.

2.10.4 Ponto de Equilíbrio

Ponto de equilíbrio segundo Gitman (1997) é utilizado para avaliar a

quantidade de operações que a empresa deve realizar, para que todos os

custos operacionais sejam cobertos.

Dolabela (1999) define como a quantidade de faturamento que a

empresa deve obter, para que seus custos totais sejam quitados, ou seja, para

atingir lucro operacional igual a zero.

No ponto de equilíbrio, de acordo com Hoji (2007) a organização estará

vendendo a quantidade de produtos necessários para que os custos fixos e

variáveis sejam quitados. Acima deste ponto a empresa estará operando com

lucro.

2.10.5 Projeção do Balanço

O balanço Patrimonial de acordo com Ferrari (2002) trata-se da

demonstração contábil que tem por objetivo evidenciar o patrimônio de uma

entidade em dado momento.

50

Segundo Gitman (1997) a demonstração confronta o que a empresa

possui com suas fontes de financiamento, que podem ser dividas contraídas,

ou patrimônio.

Tanto os bens e os direitos como as obrigações, segundo Bernardi

(2007) representam saldos da empresa, em função dos ciclos de operação,

recebimentos e pagamentos.

Para Hoji (2007), as contas representativas do ativo e do passivo devem

ser reunidas de modo a facilitar o entendimento e a analise da situação

financeira da companhia e expostas em ordem decrescente de grau de liquidez

para o ativo, e de exigibilidade para o passivo.

Segue abaixo duas demonstrações de balanço patrimonial. O primeiro

proposto por Ferrari (2002) de maneira bastante simplificada, e o segundo

proposto por Hoji (2007) com maior grau de complexidade.

Ativo Passivo

Circulante

Disponibilidades

Clientes

Estoques

Circulante

Fornecedores

Obrigações c/pessoal

Obrigações fiscais

Realizável a Longo Prazo Exigível a Longo Prazo

Permanente Patrimônio Líquido

Total Total

Quadro 9: Balanço patrimonial Fonte: Ferrari 2002, p.458

51

Ativo Passivo

Ativo circulante

Caixa e bancos

Aplicações de liquidez imediata

Títulos e valores mobiliários

Duplicatas a receber

(-) duplicatas descontadas

Saques de exportação

(-) saques descontados

(-) provisão p/ devedores duvidosos

Imposto a recuperar

Estoques

Outras contas a receber

Prêmios de seguros a apropriar

Encargos financeiros a apropriar

Ativo realizável a Longo Prazo

Depósitos judiciais

Empresas coligadas e controladas

Ativo permanente

Investimentos

Imobilizado

Diferido

Passivo circulante

Empréstimos e financiamentos

Fornecedores

Salários e encargos sociais

Obrigações fiscais

Adiantamento de clientes

Dividendos propostos

Provisão p/ férias e 13º salário

Outras contas a pagar

Passivo exigível a Longo Prazo

Financiamentos bancários

Resultado de exercícios futuros

Receitas de exercícios futuros

(-) custos e despesas

Patrimônio Líquido

Capital social

Reserva de capital

Reserva de reavaliação do ativo

Reserva de lucros

Lucros (prejuízos) acumulados

Total do Ativo Total do Passivo

Quadro 10: Balanço Patrimonial Fonte: Hoji, 2007

2.10.6 Valor Presente Líquido

Valor presente líquido corresponde segundo Hoji (2007) a soma das

entradas e saídas de um fluxo de caixa na data inicial.

52

VP=VF/ (1+i)n

VP=valor presente

VF=valor futuro

I=taxa de juros

N=numero de períodos

A técnica do valor presente, complementa Gitman (1997) usa o desconto

para encontrar o valor presente de cada fluxo de caixa no tempo zero e, então

soma-os para encontrar o valor presente do investimento.

Dolabela (1999) considera esta uma técnica bastante sofisticada de

analise de investimento, pois é possível avaliar o valor do dinheiro ao longo do

tempo.

2.10.7 Payback

O Payback, ou retorno de investimento, é segundo Dolabela (1999) o

período de tempo necessário para que o investidor tenha o valor que foi

investido no negócio retornado em forma de ganhos, ou seja, informa com base

nas receitas projetadas, em quanto tempo o projeto proporcionará ao

empreendedor o valor que este investiu na sua concretização.

Este pode ser calculado, trazendo os valores de datas futuras para o

presente: payback descontado, ou realizando cálculos simples sem desconto.

O autor observa que, quanto maior for o tempo deste retorno, maior

serão as incertezas, portanto, maior o risco do negócio. Logo, quanto menor for

este período de tempo, menor é o risco, e maior é a atratividade para o

investimento.

53

2.10.8 Taxa Interna de Retorno

Segundo Dolabela (1999) é uma das técnicas de análise de investimento

mais utilizadas.

A taxa interna de retorno de acordo com Gitman (1997) é a taxa de

desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento

inicial referente a um projeto.

Caso a TIR for maior que o custo de capital, completa o autor, o projeto

é atraente, caso contrario, não é interessante aceitar este projeto.

54

3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Este capítulo compreende os resultados das pesquisas realizadas com

fornecedores, concorrentes e potenciais clientes, assim como o resultado do

plano de negócio, que conta com o apoio da Uni Junior para sua elaboração.

3.1 Histórico e Caracterização da Empresa

A Uni Junior foi fundada em junho de 1995, por um grupo de

acadêmicos, que viram a necessidade e a oportunidade, de constituírem o

modelo de empresa Junior praticado em outras instituições de ensino, na

Universidade do Vale do Itajaí.

A empresa Junior é formada por acadêmicos dos cursos de

Administração, Ciências Contábeis, Ciências Econômicas e Logísticas; que

estão sob a supervisão e orientação de professores e profissionais da área,

conforme a figura 04:

Figura 4: Organograma UNI JUNIOR Fonte: UNI JUNIOR 2009

Professor. Responsável

Conselho de Administração Gerente executivo

Logística Economia Contabilidade Administração

Estagiários Estagiários Estagiários Estagiários

55

A Uni Junior através da sua missão procura oferecer soluções e

respostas para o mercado que atua: “Uma Empresa Junior que, por meio da

pratica do principio inerentes às Ciências Sociais Aplicadas e preceitos

norteados pela ética, oferece oportunidades para que os alunos de graduação

do CECIESA/UNIVALI possam desenvolver a sua formação profissional e para

o desenvolvimento da sociedade”.

A empresa desenvolve trabalhos dentro das seguintes áreas:

� Administração

� Aplicação de 5S

� Descrição de cargos

� Organograma e fluxograma

� Gestão empresarial

� Plano de negócios

� Ciências contábeis

� Fluxo de caixa

� Controle de estoques

� Formação de preço de venda

� Sistemas de contas

� Levantamento de custos

� Constituição de empresas

� Ciências econômicas

� Pesquisa de mercado

� Pesquisa de viabilidade

� Aplicação de questionários de pesquisa

� Logística

� Projetos e consultoria na área de transporte, armazenagem e

distribuição

Estas atividades são desempenhadas conforme os objetivos da empresa

apresentados:

• Valorizar alunos e professores da UNIVALI, no mercado de trabalho e no

âmbito acadêmico, bem como a referida instituição;

56

• Proporcionar aos seus membros as condições necessárias à aplicação

prática de seus conhecimentos teóricos relativos a sua área de formação

profissional;

• Dar a sociedade um retorno dos investimentos que ela realiza na

Universidade, através de serviços por futuros profissionais dos cursos do

CECIESA da UNIVALI;

• Incentivar a capacidade empreendedora do profissional já no âmbito

acadêmico;

• Realizar estudos, elaborar diagnósticos e relatórios sobre assuntos

específicos, inseridos na sua área de atuação;

• Assessorar a implantação de soluções indicadas para problemas

diagnosticados;

• Servir de campo de estágio, intermediando estágios para alunos do

CECIESA.

Seguindo seus objetivos a Uni Junior procura alcançar a sua visão: “ser

uma Empresa Junior referência na formação de acadêmicos na área das

ciências sociais aplicadas, dentro da Univali.

Salienta- se que a UNI JUNIOR se apresenta como uma importante

instituição de apoio para a realização do Plano de Negócio.

3.2 Apresentação dos Resultados

Os resultados da pesquisa estão baseados principalmente nas

entrevistas realizadas com concorrentes, clientes, e fornecedores, e através

destes foram montadas as etapas do plano de Negocio.

57

3.2.1 Sumário Executivo

Nos tópicos que se seguem, será realizada uma resumida apresentação

da empresa, suas atividades, sua organização, objetivos e previsão de

demanda.

3.2.1.1 Enunciado do Projeto

Este Plano de Negócio tem como finalidade apresentar a análise de

mercado e de viabilidade, para constituição de um bar no entorno da

Universidade do Vale do Itajaí.

A estrutura da empresa será simples, porém será projetado um ambiente

voltado para os estudantes, equipado com um moderno equipamento de som e

vídeo, com os quais, a empresa será capaz de oferecer aos seus clientes as

transmissões esportivas realizadas pela televisão, assim como promover

apresentações musicais.

Os clientes alvo da empresa são os estudantes da UNIVALI, na sua

maioria solteiros, 95,49% dos entrevistados, com idade entre 20 e 24 anos,

62,41% dos entrevistados, e que freqüentam os bares no entorno da

universidade, 48,9% dos entrevistados.

O objetivo da empresa é oferecer produtos de qualidade, em um

ambiente agradável, que permita o diálogo entre os estudantes, e proporcione

momentos de descontração e lazer. Desta forma pretende-se alcançar a

satisfação dos estudantes, e se tornar o lugar de preferência da maioria dos

jovens que freqüentam a universidade.

58

3.2.1.2 Competência dos Responsáveis

Carlos Roberto Siqueira Reis Jr., autor da pesquisa e do Plano de

Negócio. Trabalhou como atendente e participou da organização e gerência de

eventos de musica e bar. Realizou curso de gestão cultural pela faculdade de

artes de Ouro Preto, e esta em fase de conclusão do curso de administração

da Universidade do Vale do Itajaí. Será também o responsável pela

administração do bar.

Os funcionários da pretendida empresa são fruto do relacionamento que

o autor da pesquisa cultivou durante esses anos de trabalho, sendo dois

atendentes com mais de cinco anos de experiência cada, e um cozinheiro com

mais de 10 anos de experiência no ramo, que entrará como sócio no

empreendimento.

A cozinha será chefiada por Teodoro Imagino Luz, sócio proprietário da

futura empresa, formado em gastronomia, e com boa experiência como

cozinheiro de restaurantes. Será também co-responsável pela administração

do empreendimento.

3.2.1.3 Os Produtos e a Tecnologia

Os produtos oferecidos aos clientes serão: suco de frutas, refrigerantes,

lanches, refeições, petiscos, cervejas, bebidas destiladas, e coquetéis

alcoólicos e não alcoólicos.

O bar presta um serviço de transmissão de eventos esportivos através

da televisão que envolve um grau pequeno de tecnologia e complexidade,

assim como proporciona a apresentação eventos musicais, que estão inseridos

no custo dos produtos vendidos.

59

3.2.1.4 O Mercado Potencial

De acordo com a pesquisa aplicada 56,62% dos entrevistados afirmaram

freqüentar bares, e 48,9% respondeu freqüentar os bares no entorno da

Univali, ou seja, a metade dos alunos da universidade pode ser considerada

potenciais clientes, correspondendo a um número próximo de 6.040 alunos,.

Entre os que afirmaram freqüentar os bares no entorno da universidade

foi observado que: são na sua maioria, solteiros, representando um total de

95,5% dos entrevistados, com idade entre 20 e 24 anos, correspondendo um

total de 62,41% das pessoas entrevistadas, do sexo masculino (65,41%

Homens, 35,59% Mulheres).

De acordo com pesquisa realizada com os concorrentes cada

estabelecimento afirmou realizar em media um número próximo de dois mil

atendimentos por mês, representando um total de aproximadamente 10 mil

atendimentos por mês que são distribuídos entre os bares que estão

estabelecidos hoje no entorno da Universidade do Vale do Itajaí.

3.2.1.5 Elementos de Diferenciação

Os elementos de diferenciação da empresa serão: uma estrutura

projetada para proporcionar conforto e tranqüilidade aos clientes, com

capacidade de atender um número de publico maior e melhor acomodado

quando comparado à concorrência; a quantidade e qualidade dos televisores

disponíveis para transmissão dos eventos esportivos; e principalmente a

apresentação de musica ao vivo.

60

3.2.2 A Empresa

A estrutura, a organização, e os objetivos da empresa são apresentados

nos tópicos a seguir.

3.2.2.1 Missão e Visão

A missão da empresa é proporcionar as pessoas refeições diversificadas

e de qualidade, em um ambiente limpo e agradável, com programações

diversas de eventos, que estimulem a descontração e o diálogo entre os

freqüentadores.

A visão da empresa é ser o bar melhor avaliado, e da preferência dos

estudantes da Universidade do Vale do Itajaí.

3.2.2.2 Os Objetivos da Empresa

• Propiciar momentos de descontração,

• Possibilitar diálogo entre os estudantes,

• Oferecer produtos de qualidade,

• Conquistar clientela,

• Ampliar participação de mercado,

• Obter reconhecimento no mercado,

• Oferecer segurança aos colaboradores da empresa,

• Criar ambiente favorável ao desenvolvimento de suas atividades,

• Retorno financeiro.

61

3.2.2.2.1 Situação Planejada Desejada

Visando os objetivos propostos, a empresa pretende atender um

mercado que apresenta, de acordo com a pesquisa aplicada, 47,37% dos

entrevistados que afirmaram freqüentar os bares no entorno da universidade,

respondendo estar insatisfeitos (6,77%) ou mais ou menos satisfeitos (40,6%)

com os bares dispostos hoje nas proximidades da UNIVALI.

A empresa pretende conquistar através de seus produtos e estrutura

essa grande parcela do mercado, assim como aqueles que responderam

estarem totalmente satisfeitos com os bares existentes, de forma que alcance a

preferência da maioria dos estudantes e seja o local melhor avaliado e mais

freqüentado pelos jovens.

3.2.2.2.2 O Foco

O foco da empresa são os estudantes da Universidade do Vale do Itajaí

que responderam ter hábito de frequentar bares, correspondendo a 56,62%

das pessoas entrevistadas, e, que procuram em algum momento, um lugar

para descontrair e conversar com os amigos em seus momentos de lazer.

3.2.2.3 Estrutura Organizacional e Legal

A estrutura da empresa será desenvolvida para proporcionar conforto,

segurança, e bem estar a seus clientes, conforme o esboço do layout da

empresa exposto na figura 05 :

62

Figura 5: Esboço do layout do projeto Fonte: Elaborado pelo autor

A administração da empresa conta com um número de 14 mesas,

podendo o bar acomodar um máximo de 70 pessoas em função das dimensões

apresentadas no layout.

Este número foi estabelecido pela organização, de forma a não

comprometer a qualidade do atendimento e serviços prestados.

A cozinha será projetada para atender a demanda esperada, além de

atender as exigências sanitárias requeridas para funcionamento da atividade

de bar e restaurante (o espaço reservado no esboço é visto como satisfatório

para execução dos planos).

Os banheiros se fazem necessário por determinação legal, e serão

compostos por 2 WC femininos, contendo estes, assento sanitário e pia; e um

WC masculino, contendo este, dois mictórios, 1 assento sanitário, e 2 pias.

Com relação a promoção de eventos a empresa tem a seu dispor

ambiente propício para apresentação de música ao vivo, pois contará com

estrutura constituída com isolamento acústico.

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63

O bar oferece também aos seus clientes, um telão de 60 polegadas, e 2

televisores de 42 polegadas de alta resolução, que garantem uma boa

transmissão de eventos esportivos.

Com relação a segurança são previstos extintores e alarmes de

incêndio, conforme orientação do corpo de bombeiros.

Para que tais atividades sejam desenvolvidas pela empresa, são

necessários alguns documentos que garantem o funcionamento do negócio,

entre eles:

• Licença para reforma do imóvel,

• Habite-se do imóvel que será utilizado pela empresa,

• Cadastro nacional de pessoa jurídica,

• Inscrição estadual,

• Contrato social da empresa,

• Alvará de funcionamento da prefeitura de Itajaí,

• Alvará do corpo de bombeiros,

• Alvará da polícia militar,

• Alvará sanitário,

• Cupom fiscal.

3.2.2.3.1 Descrição Legal

A empresa estará inscrita no regime jurídico de micro empresa, através

do programa SIMPLES da receita federal, pois não ultrapassará um

faturamento anual de R$ 240.000,00.

3.2.2.4 Plano de Operações

Os planos de operações da empresa compreendem: os planos

operacionais para o bom funcionamento da empresa, entre eles o plano de

64

atendimento; plano de produção das refeições, petiscos e bebidas ; e o plano

das operações para produção de uma agenda com programações esportivas e

musicais.

Este plano de operações será também um diferencial da empresa, e

servirá como apoio para que esta cumpra sua missão, e atinja sua visão de

mercado.

3.2.2.4.1 Administração

A administração da empresa terá os dois sócios como responsáveis,

ficando um responsável pela cozinha e o outro responsável pelo atendimento,

sendo os dois responsáveis pela programação esportiva e musical.

Será contratado um funcionário fixo que será responsável pelo registro

do movimento diário, atuando como caixa da empresa, e para os dias de maior

movimento é prevista a contratação de um funcionário extra, para que este

possa ajudar no atendimento ao publico.

Desta forma pretende-se deixar a estrutura da empresa enxuta e garantir

que os pedidos cheguem aos clientes da forma como foi prevista pelos sócios,

assim como se garante um atendimento de qualidade promovendo a

aproximação dos clientes com os proprietários do estabelecimento.

3.2.2.4.2 Comercial

A parte comercial da empresa é realizada pessoalmente pelos sócios,

sendo estes responsáveis pela divulgação, atendimento, e elaboração dos

pedidos realizados.

Desta forma a empresa garante uma proximidade maior com seus

clientes, e ganha maior agilidade na busca de informações que poderão ser

revertidas para um melhor atendimento do publico.

65

3.2.2.4.3 Controle de Qualidade

A qualidade é fator determinante do negócio. A estrutura da empresa,

montada de forma a colocar os sócios tanto na produção dos pedidos, como no

atendimento do público, visa exatamente estar se cercando de maneiras de

garantir uma ótima qualidade dos produtos e serviços aos seus clientes.

Os empreendedores entendem que quanto menos deixar a desejar

maiores serão as suas chances de sucesso no cumprimento tanto da sua

missão como no cumprimento da sua visão.

3.2.2.4.4 Responsabilidade Social e Ambiental

A empresa terá uma estrutura capaz de absorver os ruídos provocados

com a transmissão dos eventos esportivos e apresentações musicais, de forma

que não ultrapasse o nível de ruído permitido, e garanta desta forma um bom

relacionamento com os vizinhos locais.

Quanto a produção de lixo, serão estes separados e dispostos em

recipientes próprios a cada tipo de lixo gerado, para que estes tenham o

destino apropriado. Desta forma a empresa cumpre seu papel na conservação

e melhora do meio ambiente.

3.2.2.4.5 As Parcerias

As parcerias são elementos importantes no desenvolvimento de

negócios, e a empresa pretende sempre que possível estar desenvolvendo

parcerias, para que possa dispor a seus clientes a melhor qualidade possível

para atendê-los.

No início de suas atividades a empresa contará com os seguintes

parceiros:

66

• NET tv a cabo

• Mercado Público Itajaí

• Associação de Músicos de Itajaí

• Faculdade de músicos da Univali

• Diretórios acadêmicos

• Concorrentes

3.2.3 O Plano de Marketing

O Plano de marketing da empresa apresentará a análise do mercado em

que esta estará inserida, assim como as estratégias que a empresa

desenvolverá para que possa atingir os seus objetivos mercadológicos.

3.2.3.1 Análise do Mercado

A análise de mercado da empresa foi realizada através de fontes

secundárias (revistas, jornais, SEBRAE, ABRASEL e internet), e através de

pesquisas primárias (questionários aplicados a potenciais fornecedores,

clientes e concorrentes).

Foi observado através das pesquisas, que o mercado encontra-se em

crescimento, segundo a maioria dos concorrentes entrevistados, sendo que,

para a maior parte dos potenciais concorrentes, a maior dificuldade encontrada

é acomodar a quantidade de público que procura os locais.

Com relação aos potenciais clientes foi detectado um nível de

satisfação total com os bares existentes de aproximadamente 52,63% entre os

entrevistados, ou seja, aproximadamente 47,37% das pessoas que

responderam a pesquisa demonstram algum grau de insatisfação com os

estabelecimentos presentes hoje no entorno da universidade.

67

Entre os principais motivos de desaprovação dos bares situados próximo

à universidade encontram-se a estrutura física dos bares, citada por 34,58%

das pessoas que afirmaram não estarem totalmente satisfeitos, e a

higienização dos estabelecimentos, citada por 21,5% dos entrevistados.

Buscando identificar oportunidades de melhorias, para que os bares

pudessem atender de melhor forma os estudantes, foi observado que: 24,81%

das pessoas que freqüentam os bares no entorno da universidade, acham que

deveriam ter opção de musica ao vivo; 17,29% afirmaram que poderia existir

mais opções de produtos oferecidos; 15,79% respondeu que deveria ser

ampliado o espaço de atendimento; e 10,53% observou que a aparência e ou o

estilo dos bares poderia ser melhorada.

3.2.3.1.1 O Setor

O ramo de bares é altamente convidativo, porém exige conhecimento

amplo do mercado, dos concorrentes, fornecedores e clientes. Segundo a

Associação Brasileira de bares e restaurantes (ABRASEL), de cada 100 bares

que abrem, 35 fecham em 1 ano, 50 em 2 anos, 75 em 5, e 95 a 97 em 10

anos.

A atividade, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes,

movimenta R$12 Bilhões ao ano, sendo responsável por gerar 8 % dos

empregos diretos no Brasil, ou seja, 6 milhões de empregos.

De acordo com o sindicato de Hotéis restaurantes bares e similares de

Itajaí, o setor conta mais de 200 estabelecimentos atuando na parte

restaurativa na região de Itajaí.

Entre os estabelecimentos citados nas entrevistas pertencentes ao setor

pesquisado, e que são frequentados pelo publico pesquisado encontram-se:

Bar da Heineken, Bar da MAMA, Cabak, Cao bar, Djun, Expresso, General

Ham, Havana, JB, Kiwi bar, Kwarup, Lá Fora, Mundo Selvagem, Quiosque

Brava, Tropical bar, Última Tribo, Taiá, Manias, Box 3, e Skenta Universitário.

68

3.2.3.1.2 Oportunidades e Ameaças

Conforme as pesquisas realizadas foram detectadas oportunidades e

ameaças para a empresa.

Com relação as oportunidades foram identificados o índice de não

satisfação total com os bares existentes de aproximadamente 47,37% das

pessoas entrevistadas, o fato da grande maioria dos entrevistados possuir

renda própria, o crescente hábito dos jovens em assistir em bares a eventos

esportivos, o grande número de eventos esportivos televisionados, a

disponibilidade de fornecedores e os recursos tecnológicos disponíveis.

Já em relação as ameaças destaca-se a crise econômica, que poderá

inibir o gasto com lazer e diversão, a facilidade que os concorrentes teriam

para promoverem em seus estabelecimentos estrutura semelhante a que se

pretende praticar, novas empresas entrantes no mercado, o relacionamento

estabelecido pela concorrência com seus clientes.

3.2.3.1.3 Pontos Fortes e Fracos

Os pontos fortes da empresa são: maior espaço físico, ambiente

projetados para os estudantes, a estrutura de som e vídeo da empresa, a

experiência do autor da pesquisa no ramo, a qualidade dos produtos

oferecidos, e musica ao vivo.

Os pontos fracos da empresa são: o alto custo fixo da empresa, devido a

estrutura projetada, o que influi diretamente no preço de seus produtos, que se

apresentam desta forma um pouco superiores aos dos concorrentes, e a não

existência de uma clientela formada.

69

3.2.3.1.3.1 Matriz Swot

Com a identificação dos aspectos internos e externos da empresa é

possível realizar um resumido diagnostico do cenário, para a implantação do

negócio.

Pontos fracos Pontos fortes

• Preço dos produtos superior ao da concorrência

• Alto custo fixo • Não existência de uma

clientela formada

• Estrutura com maior espaço físico

• Ambiente projetado para proporcionar conforto e bem estar aos estudantes

• Equipamento de som e vídeo com qualidade superior ao da concorrência

• Experiência dos proprietários no ramo

• Música ao vivo • Qualidade dos produtos

Ameaças

• Crise econômica • Facilidade que a concorrência

teria para reproduzir o diferencial projetado

• Relacionamento estabelecido pelos concorrentes com os clientes

• Novas empresas no mercado

Oportunidades

• Baixo índice de satisfação com os estabelecimentos existentes

• Maioria dos estudantes possui renda própria

• Crescente hábito dos estudantes de assistirem eventos esportivos em bares

• Grande número de eventos esportivos transmitidos pela televisão

• Disponibilidade de fornecedores

• Recursos tecnológicos

Quadro 11: Matriz Swot Fonte: elaborado pelo autor

70

Conforme o quadro 11 foi identificado um número maior de

oportunidades e pontos fortes, quando comparados às ameaças e pontos

fracos, portanto define-se a postura de desenvolvimento, segundo Oliveira

(1996), em que a empresa se encontra em um cenário propício para

desenvolvimento de novos mercados e novos clientes.

3.2.3.1.4 A Clientela

Conforme a pesquisa realizada com os potenciais clientes da empresa

foi possível observar as seguintes informações relacionadas aos potenciais

clientes da empresa, apresentadas em tabelas a seguir:

Frequenta bares UNIVALI

%

Não

51,10%

Sim

48,90%

Total

100%

Tabela 1: Percentual de alunos que freqüentam os ba res do entorno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor

Do total de 272 entrevistados, 51,1% destes, respondeu não freqüentar

os bares do entorno da universidade do Vale do Itajaí, enquanto que 48,9% das

pessoas entrevistadas afirmaram freqüentar estes estabelecimentos.

Motivo de não frequentar bares UNIVALI %

Aspecto desinteressante 20,14%

Falta tempo 26,62%

Horário de ônibus 5,76%

Não bebe 9,35%

Não frequenta bares 10,79%

Vem para estudar 8,63%

Não sabe/não respondeu 18,71%

Total 100%

Tabela 2: Motivo para não freqüentar os bares do en torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor

71

Analisando a tabela 02, que apresenta os motivos que fazem com que

os alunos não freqüentem os bares no entorno da universidade, destaca-se: a

falta de tempo, mencionada por 26,62% dos entrevistados, e o aspecto

desinteressante dos bares na opinião de 20,14% dos entrevistados.

Motivo frequentar bares UNIVALI %

Ambiente agradável/tranquilo 7,52%

Atendimento 8,27%

Lugar movimentado/conhecer pessoas 9,77%

Conversar com os amigos 42,86%

Descontrair 15,79%

Localização 8,27%

Música 2,26%

Preço 3,01%

Aula chata 0,75%

Bebida 0,75%

Assistir futebol 0,75%

Total 100%

Tabela 3: Motivo que leva os alunos a freqüentarem os bares no entorno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor

Ao avaliar a tabela 03, que aponta os motivos que levam os alunos da

Universidade do Vale do Itajaí a freqüentar os bares próximos a universidade

sobressaem: conversar com os amigos (42,86%), e descontrair (15,79%).

O que avalia ao escolher um bar %

Atendimento 21,80%

Estrutura física 6,02%

Frequentadores 16,54%

Higienização 9,77%

Localização 5,26%

Música 12,78%

Preço 5,26%

Produtos oferecidos 3,76%

Total 100%

Tabela 4: O que os freqüentadores avaliam ao escolh er o bar de sua preferência Fonte: elaborado pelo autor

72

Ao observar a tabela 04, que indica o que os estudantes avaliam ao

escolher um bar, foi observado que: a maioria, ou seja, 21,8% dos estudantes

entrevistados, da prioridade ao atendimento, 16,54% destes, leva em

consideração os freqüentadores do local, e 12,78% das pessoas entrevistadas

avalia a musica presente nos estabelecimentos.

Sexo

%

Feminino

34,59%

Masculino

65,41%

Total

100%

Tabela 5: Percentual de homens e mulheres entre os alunos que freqüentam os bares no entorno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor

Entre os alunos que responderam freqüentar os bares no entorno da

universidade do Vale do Itajaí, 34,59% são do sexo feminino, e 65,41% são do

sexo masculino conforme a tabela 05.

Idade

%

Entre 16 e 19

16,54%

Entre 20 e 24

62,41%

Entre 25 e 30

12,03%

Entre 30 e 40

7,52%

Mais de 40

1,50%

Total

100%

Tabela 6: Idade dos freqüentadores dos bares no ent orno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor

A grande maioria dos alunos entrevistados, que freqüentam os bares no

entorno da UNIVALI, possui idade entre 20 e 24 anos, conforme a tabela 06,

representando um total de 62,41% dos entrevistados.

Estado civil

%

Casado

3,01%

Divorciada

1,50%

Solteiro

95,49%

Total

100%

Tabela 7: Estado civil dos freqüentadores dos bares em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor

73

De acordo com a tabela 07, a maior parte dos alunos entrevistados, que

afirmou freqüentar os bares presentes próximos a universidade, respondeu ser

solteiro (95,49%).

Renda pessoal

%

Até 400

9,77%

De 401 a 600

12,78%

De 601 a 900

16,54%

De 901 a 1400

27,07%

De 1401 a 2000

13,53%

De 2001 a 3000

1,50%

Mais de 3001

2,26%

Estudante

15,79%

Não sabe/Não respondeu

0,75%

Total

100%

Tabela 8: Renda pessoal dos freqüentadores dos bare s em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor

Com relação a renda pessoal foi detectado que, conforme a tabela 08,

9,77% dos alunos entrevistados, e que freqüentam os bares no entorno da

universidade, possui renda no valor de até R$400, 16,54% renda pessoal entre

R$601 e R$900, 27,07% entre R$901 e R$1400, 13,53% entre R$1401 e

R$2000, 1,5% entre R$2001 e R$3000, 2,26% possui renda superior a

R$3000,00, e 15,79% diz não possuir renda pessoal.

Centros de

ensino

%

Saúde

16,54%

Humanas

6,02%

Direito

20,30%

Sociais

aplicadas

44,36%

Exatas

12,78%

Total

100%

Tabela 9: Percentual de estudantes por curso que fr eqüentam os bares em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor

74

Ao observar a tabela 09 que expõe o percentual de alunos dos centros

de ensinos que frequentam os bares entorno da universidade, pode-se

constatar que aproximadamente 44,36% dos alunos são do centro da área de

saúde, 6,02% são da área de humanas, 20,30% são da área jurídica, 44,36%

pertencem a área de ciências sociais aplicadas, e 12,78% pertencem a área de

exatas.

Frequencia %

Uma vez por mês 11,28%

A cada quinze dias 21,80%

Uma vez por semana 31,58%

Duas vezes por semana 18,80%

Três vezes por semana 14,29%

Mais de três vezes na semana 2,26%

Total 100%

Tabela 10: Freqüência dos freqüentadores dos bares em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor

Ao avaliar na tabela 10, a freqüência dos estudantes aos bares próximos

a universidade observa-se que: 11,28% dos entrevistados freqüentam uma vez

por mês os estabelecimentos, 21,8% vai uma vez a cada quinze dias, 31,58%

uma vez por semana, 18,8% duas vezes por semana, 14,29% três vezes por

semana, e 2,26% mais de três vezes por semana.

Dia que costuma frequentar %

Segunda feira 2,26%

Terça feira 3,01%

Quarta feira 8,27%

Quinta feira 21,05%

Sexta feira 24,06%

Não tem dia certo 36,84%

Dia de prova 3,76%

Todo dia 0,75%

Total 100%

Tabela 11: Dias em que os estudantes costumam freqü entar os bares Fonte: elaborado pelo autor

Com relação a freqüência dos estudantes aos bares no entorno da

universidade, foi observado na tabela 11 que: a maioria dos estudantes não

tem dia certo para freqüentar estes estabelecimentos (36,84%), no entanto os

75

dias mais freqüentados pelos estudantes são a sexta-feira (24,06%), e a

quinta-feira (21,05%).

Gasto médio nos bares UNIVALI %

Até 5 reais 14,29%

Entre 5 e 10 Reais 34,59%



Acima de 20 Reais 18,80%

Não sabe / Não respondeu 0,75%

Total 100%

Tabela 12: Gasto médio dos estudantes nos bares em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor

Ao averiguar o gasto médio realizado pelos alunos quando freqüentam

os bares no entorno da UNIVALI, observa-se de acordo com a tabela 12 que a

maioria (34,59%), gasta um valor entre R$5,00 e R$10,00.

Satisfação com os bares UNIVALI %

Insatisfeito 6,77%

Mais ou menos satisfeito 40,60%

Totalmente satisfeito 52,63%

Total 100%

Tabela 13: Satisfação dos freqüentadores em relação ao bar que frequenta Fonte: elaborado pelo autor Ao mensurar o nível de satisfação dos alunos que freqüentam os bares

próximos a Universidade do Vale do Itajaí, foi possível observar que: 6,77%

dos entrevistados afirmaram estarem insatisfeitos com os bares que

frequentam, 40,6% responderam estarem mais ou menos satisfeitos, e 52,63%

afirmam estarem totalmente satisfeitos com os bares que frequentam.

Motivo insatisfação %

Aparência dos bares 44,44%

Cardápio 11,11%

Distante do curso 11,11%

Falta cerveja gelada 11,11%

Falta espaço 11,11%

Preços 11,11%

Total 100%

Tabela 14: Motivo da insatisfação com os bares exis tentes

76

Ao analisar os motivos que levam os estudantes, que responderam a

pesquisas, a estarem insatisfeitos com os bares que freqüentam destaca-se,

conforme a tabela 14, a aparência dos bares, citada por 44,44% das pessoas

que afirmaram estarem insatisfeitas.

Motivo mais ou menos satisfeito %

Aparência dos bares/estilo 50,00%

Espaço 5,56%

Distante do curso 1,85%

Falta música 12,96%

Falta sinuca 5,56%

Falta variedade de lanches 7,41%



Melhor no preço 1,85%

Poderia ter mais opções 3,70%

ns/nr 1,85%

Total 100,00%

Tabela 15: Motivo de estar mais ou menos satisfeito com os bares existentes Fonte: elaborado pelo autor

Ao pesquisar os principais motivos pelos quais os alunos responderam

estarem mais ou menos satisfeitos com os bares que freqüentam próximo a

universidade, encontra-se: a aparência dos bares, citada por 50% das pessoas

que afirmam não estarem totalmente satisfeitas, e a falta de música, citada por

12,96% dos entrevistados que afirma não estarem totalmente satisfeitos com

os bares existentes.

Desaprova nos bares ao entorno da UNIVALI %

Atendimento 6,77%

Estacionamento 1,50%

Estrutura fisica 27,82%



Localização 4,51%

Música 9,77%

Não desaprova nada 19,55%

Preço 7,52%

Produtos oferecidos 1,50%

Total 100,00%

Tabela 16: O que os alunos desaprovam nos bares em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor

77

Ao averiguar na tabela 16, o que os freqüentadores dos bares próximos

a UNIVALI desaprovam nos bares que freqüentam, encontra-se que: 27,82%

desaprovam a estrutura física, e 17,92% desaprova a higienização dos bares, e

19,55% dos entrevistados não desaprova nada.

Oportunidades de melhoria %

Alguma programação 1,50%

Aumentar espaço 15,79%

Aparência/ estilo 10,53%

Música ao vivo 24,81%

Preço dos produtos 3,01%

Diversidade de produto 17,29%

Jogos de futebol 3,01%

Melhor atendimento 0,75%

Melhorar higienização 0,75%

Mesas de sinuca 1,50%

Mulheres 0,75%

ns/nr 16,54%

Satisfeito 3,76%

Total 100,00%

Tabela 17: Oportunidades de melhoria Fonte: elaborado pelo autor

Foi questionado junto aos entrevistados o que poderia ser feito, por parte

dos gerentes dos bares que freqüentam, para que esses fossem melhores

atendidos, e foram as seguintes sugestões as que obtiveram maior destaque:

musica ao vivo, citada por 24,81% dos entrevistados, maior diversidade de

produtos, citada por 17,29% dos pesquisados, aumentar o espaço citada por

15,79%, e mudar o estilo dos bares, citado por 10,53% dos entrevistados.

3.2.3.1.5 Segmentação

Os clientes alvo da empresa são os estudantes da UNIVALI, na sua

maioria solteiros, 95,49% dos entrevistados, com idade entre 20 e 24 anos,

62,41% dos entrevistados, do sexo masculino, 65,41% Homens, 35,59%

Mulheres, e que freqüentam os bares no entorno da universidade, 48,9% dos

entrevistados.

Foi observado o perfil dos estudantes d

e optou-se por se dar maior atenção aos alunos do centro de

e os alunos do centro de

assiduidade maior quando comparados aos outros centros de ensino, s

localizam mais próximos da localização em que se pretende abrir o negócio,

além de se apresentarem mais dispostos a gastar um valor maior em seus

momentos de lazer e descontração.

3.2.3.1.6 A Concorrência

Foram destacados cinco concorrentes diretos qu

enfrentaria. Dos quais pode

Gráfico 1: N úmero de funcionários das empresasFonte: elaborado pelo autor

Conforme o gráfico

empresa esta trabalhando atualmente, foi constatado que a maioria das

empresas que atuam no mercado (80%) operam com um numero de 3

funcionários.

80%


Foi observado o perfil dos estudantes de cada grande centro de ensino,

se por se dar maior atenção aos alunos do centro de ciências

e os alunos do centro de ciência aplicada; pois estes apresentam um nível de

assiduidade maior quando comparados aos outros centros de ensino, s



momentos de lazer e descontração.

oncorrência

Foram destacados cinco concorrentes diretos que a empresa

enfrentaria. Dos quais pode-se extrair as seguintes informações:

úmero de funcionários das empresas Fonte: elaborado pelo autor

gráfico 01, que apresenta o numero de funcionário

esa esta trabalhando atualmente, foi constatado que a maioria das


20%

78


e cada grande centro de ensino,

ciências jurídicas,

aplicada; pois estes apresentam um nível de

assiduidade maior quando comparados aos outros centros de ensino, se



e a empresa

funcionário que cada

esa esta trabalhando atualmente, foi constatado que a maioria das


1 funcionario

3 funcionarios

Gráfico 2 : Grau de conhecimento dos gerentes dos bares conco rrentesFonte: elaborado p elo autor

A maior parte dos gerentes dos bares presentes hoje em torno da Universidade

do Vale de Itajaí, de acordo com o gráfico 02 apresentado, conta com além da

experiência profissional, com conhecimento científico acerca do trabalho que

exerce (foi considerado como conhecimento científico, todo curso de caráter

administrativo realizado pelos gerentes).

Gráfico 3: T empo de funcionamento das empresas concorrentesFonte: elaborado pelo autor

O gráfico 03 expõe o tempo em que

mercado. E pode-se verificar a existência de duas empresas que estão atuando

60%

0

1

2

menos de 6

meses

: Grau de conhecimento dos gerentes dos bares conco rrentes elo autor




onsiderado como conhecimento científico, todo curso de caráter

administrativo realizado pelos gerentes).

empo de funcionamento das empresas concorrentes Fonte: elaborado pelo autor

O gráfico 03 expõe o tempo em que as empresas estão atuando no

se verificar a existência de duas empresas que estão atuando

40%

experiencia profissional

experiência profissional +

conhecimento cientifico

1 ano mais 5 anos

numero de empresas

79




onsiderado como conhecimento científico, todo curso de caráter

as empresas estão atuando no

se verificar a existência de duas empresas que estão atuando

experiencia profissional

experiência profissional +

conhecimento cientifico

numero de empresas

no mercado a mais de cinco anos, enquanto as demais empresas apresentam

menos de 1 ano de funcionamento.

Bares UNIVALI x percentual de

frequentadore

Box 3

Cabanas

Manias

Taiá

Skenta universitário

Não tem preferência

ns/nr

Total

Tabela 18: E mpresa concorrente x preferência dos frequentadoresFonte: elaborado pelo auto r

A tabela 18 mostra o percentual de frequentadores de cada bar existente

entorno da universidade. É

percentual de freqüência são: Taiá, que contou com 51,88% dos respondentes

da pesquisa afirmando frequentar est

da preferência dos entrevistados. Estes dois bares estão entre os que

apresentam maior tempo de funcionamento.

Gráfico 4: Q uantidade de atendimentos por mêsFonte: elaborado pelo autor

0

1000

2000

2800

não informou


menos de 1 ano de funcionamento.

ares UNIVALI x percentual de

frequentadores

mpresa concorrente x preferência dos frequentadores r


entorno da universidade. É possível verificar que os bares com maior


da pesquisa afirmando frequentar este estabelecimento, e Manias com 32,33%


apresentam maior tempo de funcionamento.

uantidade de atendimentos por mês Fonte: elaborado pelo autor

1 2 3

80


%

2,26%

2,26%

32,33%

51,88%

6,77%

0,75%

3,76%

100%


os bares com maior


e estabelecimento, e Manias com 32,33%


nº de empresas

O gráfico 04 demonstra a quantidade de atendimentos que cada

empresa realiza em média durante o mês. E pode

concorrente realiza em media, um número próximo de 2000 atendimentos por

mês.

Gráfico 5: Sazonalidade Fonte: elaborado pelo autor

O gráfico 05 demonstra o fator da sazonalidade presente neste mercado

específico, em que pode

participantes da pesquisa apenas uma pretende funcionar durante todo o

decorrer do ano, enquanto que as restantes funcionam de acordo com o

calendário da Universidade do Vale do Itajaí.

Gráfico 6: V isão de mercado dos concorrentesFonte: elaborado pelo autor

funciona de acordo com a UNIVALI

pretende funcionar durante todo o ano

0

em crescimento

estavel

preocupação com a crise

gráfico 04 demonstra a quantidade de atendimentos que cada

empresa realiza em média durante o mês. E pode-se concluir que cada


Fonte: elaborado pelo autor


específico, em que pode-se constatar que entre as cinco empresas


quanto que as restantes funcionam de acordo com o

calendário da Universidade do Vale do Itajaí.

isão de mercado dos concorrentes Fonte: elaborado pelo autor

0% 20% 40% 60% 80% 100%

funciona de acordo com a UNIVALI

pretende funcionar durante todo o ano

1 2 3

81

gráfico 04 demonstra a quantidade de atendimentos que cada

se concluir que cada



entre as cinco empresas


quanto que as restantes funcionam de acordo com o

100%

%

empresas

Questionadas a respeito de sua visão em relação ao mercado

constatado de acordo com o gráfico 06, que a maioria das empresas está

visualizando um mercado em crescimento.

Gráfico 7 : Principais dificuldades encontradas pelos concorr entesFonte: elaborado pelo autor

O gráfico 07 expõe a principal dificuldade encontrada pelas empresas

entrevistadas para desenvolvimento de seus negócios, e foi

que entre as empresas entrevistadas a maior dificuldade encontrada pelos

gerentes é o espaço limitado destes estabeleciment

Gráfico 8 : diferencial dos concorrentesFonte: elaborado pelo autor

0

altos custos

captação de clintes

espaço limitado

musica

sabor da comida do restaurante

atendimeto

Questionadas a respeito de sua visão em relação ao mercado


um mercado em crescimento.

: Principais dificuldades encontradas pelos concorr entes Fonte: elaborado pelo autor

xpõe a principal dificuldade encontrada pelas empresas

entrevistadas para desenvolvimento de seus negócios, e foi possível


gerentes é o espaço limitado destes estabelecimentos.

: diferencial dos concorrentes Fonte: elaborado pelo autor

1 2 3

0 1 2 3

musica

sabor da comida do restaurante

atendimeto

82

Questionadas a respeito de sua visão em relação ao mercado, foi


xpõe a principal dificuldade encontrada pelas empresas

possível constatar


empresas

empresas

83

Ao questionarmos os gerentes quanto ao diferencial da empresa que

gerenciam frente ao mercado concorrente, a maioria de acordo com o gráfico

08 exposto, aposta no atendimento como diferencial e estratégia para ganhar

vantagem frente a concorrência.

3.2.3.1.7 Fornecedores

Os fornecedores da empresa serão:

• Empresa de Tv a cabo: foram identificadas duas empresas capazes de

atender as exigências da empresa sendo a empresa NET a escolhida

para prestar o serviço.

• Músicos: não foi estabelecido somente um músico, ou conjunto musical,

para que se apresente nos dias programados, pois serão os mais

variados possíveis, dentro de um padrão de estilo e gosto musical da

maioria dos clientes, que exercerão grande influência na escolha destes.

• Distribuidores de bebidas: quanto aos distribuidores de bebidas

pesquisados obteve-se pouca variação de preço entre os distribuidores

pesquisados, optando a empresa por escolher a Müller distribuidora

devido a confiança depositada na empresa no que tange a preço e prazo

de entrega.

• Peixarias: quanto a parte de peixes e frutos do mar foi escolhido o

Mercado Público de Itajaí devido a quantidade e qualidade de oferta de

produtos..

• Supermercados: não foi estabelecido um mercado específico para que

sejam realizadas as demais compras da empresa ficando a cargo da

gerência estar atenta aos melhores preços praticados.

Os fornecedores encontrados não exercem uma grande força na

empresa, podendo esta mudar de fornecedor caso julgue ser melhor ou

necessário.

84

3.2.3.2 Estratégias de Marketing

São apresentados os elementos do composto estratégico em marketing.

3.2.3.2.1 O Produto

A figura 06 do Sport bar Copacabana, no Rio de Janeiro, demonstra o

estilo de bar e restaurante que pretende ser seguido no empreendimento:

Figura 6: Foto ilustrativa Fonte: Sport Bar e Restaurante, Copacabana, Rio de Janeiro - RJ

Os produtos ofertados aos clientes serão: suco de frutas, refrigerantes,

lanches, refeições, sobremesas, petiscos, chope, cervejas, bebidas destiladas,

e coquetéis alcoólicos e não alcoólicos.

85

O bar presta um serviço de transmissão de eventos esportivos através

da televisão que envolve um grau pequeno de tecnologia e complexidade,

assim como proporciona a apresentação eventos musicais, que estão inseridos

no custo dos produtos vendidos.

O produto em si se trata do ambiente como um todo, pois além dos

produtos oferecidos o que se esta vendendo é uma oportunidade de lazer e

descontração para os universitários, através de um ambiente confortável que

possibilite o diálogo entre os estudantes, e permita assistir eventos esportivos

transmitidos pela televisão assim como ver e ouvir musica ao vivo.

Os produtos oferecidos aos clientes contarão com um grau de requinte

na elaboração e apresentação dos pratos, como forma de valorizar e prestigiar

o momento que estão dispondo para descontrair e relaxar junto aos seu

amigos, no ambiente da empresa.

3.2.3.2.2 Logomarca

Taberna bar e restaurante

Figura 7: Logomarca Taberna bar e restaurante Fonte: elaborado pelo autor

As cores utilizadas, assim como a grafia do nome empresa visam criar

uma identificação e sensações nos clientes alvo da empresa.

O azul é percebido como suave, calmo, e relaxante; enquanto que o

amarelo tende a ser percebido como alegre, jovial, estimulante, carinhoso e

impulsivo; já o vermelho tende a ser percebido pelas pessoas como

aventureiro, sociável, excitante, poderoso e protetor, e em relação ao prateado,

este remete a prata, cria a sensação de brilho, luxo e elegância.

86

3.2.3.2.5 Preço

O preço praticado será próximo ao da concorrência, porém devido a

sofisticação na elaboração e apresentação dos pratos, e aos custos referentes

a programação de eventos, este será superior ao da concorrência devido ao

valor agregado do produto em média 10% maior.

As formas de pagamento poderão ser através de dinheiro, cheque ou

cartão.

3.2.3.2.6 Ponto

A localização é fator muito importante no desenvolvimento do negocio. O

local escolhido para implantação do bar é situado próximo a uma região que

apresenta uma grande quantidade de pessoas, favorecendo a viabilidade do

empreendimento. Além disto, segundo a pesquisa realizada com os

estudantes, o ponto tem grande influência na escolha destas pessoas, sendo

muitas vezes determinante na escolha do bar.

O local escolhido se localiza na Avenida Contorno Sul, em frente a

biblioteca central, logo de fácil visualização e acesso para os estudantes.

3.2.3.2.7 Promoção e Propaganda

Será um item de diferenciação para a empresa, pois pretende divulgar

as programações que estarão dispostas na agenda de eventos do bar,

produtos em promoção, através de panfletos sendo entregues todas as

semanas, além de cartazes fixados pelos corredores da universidade,

87

convidando e informando para participar dos acontecimentos promovidos pela

empresa.

A empresa pretende fazer com que sua programação seja conhecida e

comentada pelos estudantes para que estes possam programar sua vinda ao

bar e restaurante com seus amigos, e aproveitar do ambiente proporcionado

pela empresa.

3.2.4 Plano Financeiro

O plano financeiro para o empreendimento foi elaborado com base no

software “Como elaborar um Plano de Negócio”, e com o auxílio do software

Excell.

Os resultados encontrados são apresentados a seguir:

3.2.4.1 Investimentos Iniciais

As estimativas de investimentos iniciais somam um montante de R$

165.426, os quais englobam investimentos pré-operacionais, investimentos

financeiros, e investimentos fixos.

Os investimentos Pré operacionais serão de R$90.000, incluído nestes,

reforma do local, isolamento acústico, projeto arquiteto, decoração, despesas

com a legalização da empresa, divulgação e outras despesas.

Os investimentos financeiros serão no valor de R$27.026, que incluem

R$12.026 de estoque, e R$15.000 de capital de giro.

Os investimentos em Fixo compreendem: móveis, utensílios de cozinha,

geladeira, freezer, fogão, máquina de café, computador, televisores, e

aparelhagem de som, que somam um total de R$48.400.

88

Os investimentos iniciais requeridos para a abertura da empresa

encontram-se detalhados no apêndice do trabalho, onde são informados os

valores gastos estimados.

3.2.4.2 Projeção de Receita

A projeção da receita da empresa é de crescimento, devido ao mercado

crescente, e a estrutura projetada da empresa.

Desta forma estima-se atrair demanda igual -tendendo a ser superior

com o passar do tempo, à demanda dos atuais concorrentes, então, tomou-se

por base o valor do faturamento de um estabelecimento hoje no setor

específico, para calcular a projeção do faturamento.

Para os seis primeiros meses, devido ao início das atividades, em que

não há uma clientela formada; e a sazonalidade presente no negócio, admitiu-

se um faturamento de 30% em relação ao que se pode ter hoje de Receita no

setor, o que significa que a organização trabalhará com prejuízo no primeiro

semestre de sua existência, porém alcançando pequeno lucro anual no valor

aproximado de R$ 14.950,00. O faturamento esperado para o primeiro ano é

de aproximadamente R$175.000.

Devido a sazonalidade, são oito meses em que ocorrem a grande parte

do movimento deste setor específico, o que significa que a empresa trabalhará

os quatro outros meses atingindo de 30% à 60% do seu faturamento mensal

normal, que é calculado para o setor no valor de R$ 22.000,00.

3.2.4.3 Projeção do Fluxo de Caixa

São traçados três tipos de cenários: o primeiro fluxo de caixa projetado

procurou retratar a realidade do setor, conforme tabela 19; o segundo, mais

89

pessimista, é representado na tabela 20; já o terceiro cenário, mais otimista, é

observado na tabela 21.

Previsão 2010 2011 2012 2013 2014

receita R$ 175.040,00 R$ 211.506,67 R$ 219.164,67 R$ 220.112,80 R$ 232.292,67

custo R$ (160.084,00) R$ (178.417,33) R$ (174.964,00) R$ (175.564,00) R$ (184.553,33)

Lucro R$ 14.956,00 R$ 33.089,33 R$ 44.200,67 R$ 44.548,80 R$ 47.739,33

Tabela 19: Projeção realista do fluxo de caixa Fonte: elaborado pelo autor

De acordo com a sazonalidade prevista, e a expectativa de faturamento

e custos da empresa, foi possível montar o fluxo de caixa projetado do Taberna

bar e restaurante, conforme a tabela 19, a qual indica que a empresa terá

retornado seus investimentos somente a partir do sexto ano de suas atividades.

De acordo com a tabela 20, em um cenário pessimista:

Previsão 2010 2011 2012 2013 2014

Receita

R$

144.000,00 R$ 174.000,00 R$ 184.180,00 R$ 181.080,00 R$ 188.400,00

Custo

R$

(140.084,00) R$ (158.417,33) R$ (174.964,00) R$ (165.564,00) R$ (184.553,33)

Lucro R$ 3.916,00

R$

15.582,67

R$

9.216,00 R$ 15.516,00

R$

3.846,67

Tabela 20: Projeção pessimista do fluxo de caix a Fonte: elaborado pelo autor

O período de retorno do investimento do projeto é superior a oito anos,

ou seja, a empresa só teria seus investimentos iniciais retornados no final de

2018.

90

De acordo com a tabela 21, em um cenário otimista:

Previsão 2010 2011 2012 2013 2014

Receita

R$

200.000,00

R$

241.666,67

R$

250.416,67

R$

251.500,00

R$

261.666,67

Custo

R$

(160.084,00)

R$

(178.417,33)

R$

(174.964,00)

R$

(175.564,00)

R$

(184.553,33)

Lucro

R$

39.916,00

R$

63.249,33

R$

75.452,67

R$

75.936,00

R$

77.113,33

Tabela 21: Projeção otimista do fluxo de caixa Fonte: elaborado pelo autor

O empreendimento teria ao final do terceiro ano de atividade seu retorno

inicial recuperado.

3.2.4.5 Ponto de Equilíbrio

Para que a empresa não opere com prejuízo seria necessário obter um

faturamento mensal no valor de R$14.127. Este seria o ponto de equilíbrio da

empresa, onde a soma de suas receitas se igualariam a soma de suas

despesas.

3.2.4.6 Análise de Investimentos

O plano financeiro da empresa indica um resultado positivo, com uma

lucratividade crescente. No entanto, o valor presente líquido encontrado é

positivo somente a partir do sexto ano do empreendimento, sendo a taxa

interna de retorno do projeto igual a 2,75%: muito aquém do rendimento

desejado de 10%.

O tempo de retorno apontado para o empreendimento está também em

desacordo com o idealizado, que seria de no máximo em 3 anos, o que

91

demonstra que o projeto é inviável para os empreendedores, pois apresenta

baixa atratividade sob estas condições previstas no estudo.

Seria então importante reavaliar os investimentos pré-operacionais

pretendidos, para dimensionar seus reais impactos em relação ao cliente alvo

da empresa, de forma que esta possa reavaliar a sua estrutura planejada, e

transformá-la de uma maneira que diminuam o capital inicial necessário para

realização do projeto.

Desta forma a empresa poderia ter a seu favor um cenário mais

favorável aos ideais pretendidos.

92

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A realização deste trabalho acadêmico buscou conciliar teoria e prática,

através da elaboração de um Plano de Negócios para a empresa Taberna bar

e restaurante, em que se procurou verificar a viabilidade do empreendimento.

A tipologia de pesquisa adotada proporcionou um delineamento que

orientou a exploração do mercado, do qual se extraiu informações de

fornecedores, concorrentes e potenciais clientes.

As informações coletadas foram inseridas no software “Como elaborar

um Plano de Negócios”, seguindo a ordem lógica e metodológica propostas

pelo programa.

Também foi feito uso de técnicas de análise de mercado presentes na

revisão bibliográfica do trabalho, para que se obtivesse uma análise mais

completa, e verdadeira a respeito do mercado pesquisado.

Vale ressaltar que devido à escassez de tempo, e aos custos inerentes a

uma pesquisa de mercado, foi utilizada uma amostra pequena de potenciais

clientes, o que pode influenciar um pouco os resultados da pesquisa.

No entanto cumpriu-se o objetivo do trabalho: elaborar um Plano de

Negócios, assim como seus objetivos específicos.

Foram definidos planos de operações, assim como foram estruturadas

ações de marketing. Foi realizado um diagnóstico estratégico para a empresa,

e construído um planejamento financeiro.

Respondendo a pergunta do problema de pesquisa: quais fatores

relevantes irão determinar a viabilidade de um bar e restaurante próximo a

universidade do vale do Itajaí.

Os custos pré-operacionais elevados, devido à estrutura idealizada pelos

empreendedores, somados a sazonalidade presente neste mercado,

inviabilizaram o empreendimento sob estas condições.

93

O projeto será reavaliado com intuito de detectar alguns elementos

presentes, que não representem muito acréscimo de valor na visão do cliente,

deixando mais enxuta a estrutura da empresa, o que representaria um menor

investimento inicial e um tempo de retorno mais compatível com o esperado.

Será também desenvolvido plano de operações para redução dos

custos, que podem também impactar o resultado do projeto.

94

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