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PLANO DE NEGÓCIO: EMPRESA DE CONSULTORIA EM
CONSTRUÇÃO CIVIL NO RIO DE JANEIRO
Larissa Amanda Pedroza Freitas
Raphael Duarte Pereira Pinto
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Coorientadora: Elaine Garrido Vazquez
Rio de Janeiro
Setembro de 2018
Freitas, Larissa Amanda Pedroza
Pinto, Raphael Duarte Pereira
Plano de negócio: empresa de consultoria em
construção civil no Rio de Janeiro / Larissa Amanda
Pedroza Freitas e Raphael Duarte Pereira Pinto –
Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2018.
15, 128 p.: il.; 29,7 cm.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Coorientadora: Elaine Garrido Vazquez
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de
Engenharia de Produção, 2018.
Referências Bibliográficas: p. 120-128.
1. Plano de Negócios. 2. Construção Civil. 3.
Viabilidade. I. Rocha, Maria Alice Ferruccio II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ,
Curso de Engenharia de Produção. III. Plano de
negócio: empresa de consultoria em construção civil
no Rio de Janeiro
AGRADECIMENTOS
Certamente a decisão de retornar à faculdade para uma segunda graduação
não é fácil e, sem a ajuda de algumas pessoas, a conquista do título de engenheira
de produção não seria possível. Agradeço a todos aqueles que contribuíram para eu
concluir esta etapa.
Agradeço à minha família, aos meus pais e ao meu irmão, pelo amor
incondicional e pelo apoio extraordinário que me deram nesses últimos anos. Ao meu
namorado por acreditar em mim e sempre me incentivar a ser uma mulher, estudante
e profissional melhor. Sem seu companheirismo, esses cinco anos teriam sido muito
mais árduos.
Agradeço aos meus amigos de longa data por terem sido peças fundamentais
na minha formação como indivíduo, por terem me acompanhado e participado da
minha vida tão intensamente e por tantos anos. Aos meus amigos do curso de
Engenharia de Produção, principalmente ao Raphael Duarte, pela companhia,
aprendizados e por terem transformado o Fundão em um local do qual tenho ótimas
lembranças.
Por fim, agradeço aos professores do Departamento de Engenharia Industrial
da Escola Politécnica por contribuírem para o meu desenvolvimento ao longo de todo
o curso. Em especial à professora Maria Alice Ferruccio, pelo apoio e orientação ao
longo desse projeto de conclusão, e aos professores Luiz Antônio Meirelles e Édison
Renato Silva, por me ensinarem a enxergar o mundo com olhos de engenheira e
fazerem com que eu me apaixonasse pela Engenharia de Produção.
Larissa Freitas
AGRADECIMENTOS
É fato que a vida não oferece as mesmas oportunidades a todos e as que eu
tive são raras. Por isso, tenho ciência da minha responsabilidade de, ao menos,
agradecer e me esforçar para retribuir tudo que eu tive. Minha família, meus amigos,
meus professores; todos contribuíram para eu ser o que sou hoje e devo muitas coisas
a vocês.
Inicialmente, agradeço aos professores da Universidade Federal do Rio de
Janeiro por me ensinar a não olhar os fatos por um único ponto e sempre buscar
conhecimento. Em especial, preciso reconhecer os esforços de alguns professores
especificamente por acreditarem no meu trabalho desde o início.
Ao professor Renato Cameira, por me mostrar que sempre devemos ser críticos
com a realidade – embora ela não seja passível de mudança no curto prazo. A
professora Maria Alice Ferruccio, por estar presente na minha vida acadêmica,
sempre me impulsionando para objetivos maiores e incentivando o meu melhor. A
professora Elaine Garrido Vazquez, por me ensinar a ser gentil e ajudar os outros não
importa a situação.
Em relação aos meus amigos, vocês me dão forças para continuar em todos
os momentos. Seja uma revisão antes da prova ou até uma saída descontraída para
ajudar a focar nos estudos depois. Sem dúvidas o caminho com vocês foi muito mais
fácil. Da mesma forma, preciso destacar o papel de dois amigos essenciais neste
trabalho.
Ao meu amigo Engenheiro João Gabriel Gonçalves de Lassio, pelos anos de
amizade e apoio nos momentos decisivos da minha vida, por me ajudar nos meus
projetos, empreitadas e por estar presente quando eu preciso. A minha parceira neste
último trabalho acadêmico Larissa Freitas, por corrigir meus erros, ter paciência
comigo e estimular o meu melhor. Sem dúvidas, este trabalho é melhor pela ajuda de
vocês.
Por fim, agradeço a minha família que me proporcionou muitas das coisas que
tenho hoje e me tornou o homem que sou. A compreensão de vocês em relação aos
meus estudos foi vital para o meu desenvolvimento e amadurecimento. Sem vocês,
nada disto seria possível. Tenho certeza que batalharei muito para justificar todo o
investimento depositado em mim. Nunca poderei retribuir à altura os investimentos e
a torcida depositados em mim, mas prometo fazer o possível. Em especial, preciso
agradecer ao meu pai e minha mãe separadamente.
A minha mãe por ser super: superprotetora, superpreocupada, supertorcedora,
enfim, uma supermãe. Obrigado por estar sempre disponível para me ajudar. Apesar
de desentendimentos e brigas, sei que seu amor é infinito. Ao meu pai, meu exemplo
de determinação e foco. Você me ensinou a ser um engenheiro melhor, a ter um
questionamento crítico sobre o que me rodeia e me fez entender que devemos sempre
buscar o caminho natural das coisas.
Todos vocês fazem parte da minha vida e espero que nunca ousem sair dela.
É um ciclo que se encerra pra mim e um novo ainda mais desafiador que se inicia. E
hoje eu me sinto pronto para o futuro. Por isso, a vocês e a todos os outros que fazem
parte de mim, meu muitíssimo obrigado. Com vocês por perto é fácil ir longe.
Raphael Duarte
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
PLANO DE NEGÓCIO: EMPRESA DE CONSULTORIA EM CONSTRUÇÃO CIVIL NO RIO
DE JANEIRO
Larissa Amanda Pedroza Freitas
Raphael Duarte Pereira Pinto
Setembro de 2018
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Coorientadora: Elaine Garrido Vazquez
Curso: Engenharia de Produção
Resumo: Este trabalho tem por finalidade estudar a viabilidade de abertura de uma consultoria
técnica especializada em construção civil no município do Rio de Janeiro. Inicialmente, busca-
se caracterizar a estrutura de um plano de negócio e suas ferramentas mais utilizadas por
meio de uma revisão da literatura. Uma vez definida, parte-se para o plano de negócio em si,
dividido em seis etapas. A primeira etapa é o sumário executivo, no qual são apresentadas as
características gerais do novo negócio proposto. Em seguida é feita a análise do mercado em
que a empresa será inserida, de forma que sejam mapeados e quantificados os locais com
maior demanda deste tipo de serviço. Procede-se então ao plano de marketing, que consiste
na formulação da marca da empresa e de seu marketing mix. Posteriormente, o plano de
operações é elaborado de modo a definir a sequência de atividades e a infraestrutura
necessária para os produtos da empresa. Por fim, encerra-se o plano de negócio com o plano
jurídico, responsável pela definição dos tributos incidentes nas atividades da empresa, e com
o plano financeiro, responsável pela estrutura de custos, projeção de receitas e verificação da
viabilidade econômica diante de diferentes cenários. Ao final das análises, avalia-se a
estrutura proposta e pondera-se a respeito da manutenção do desempenho da empresa ao
longo do tempo.
Palavras-chave: plano de negócios, construção civil, viabilidade.
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
BUSINESS PLAN: CONSULTING COMPANY IN BUILDING CONSTRUCTION IN RIO DE
JANEIRO
Larissa Amanda Pedroza Freitas
Raphael Duarte Pereira Pinto
September 2018
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Joint Advisor: Elaine Garrido Vazquez
Course: Industrial Engineering
Abstract: The objective of this work is to study the viability of opening a specialized technical
consultancy in building construction in Rio de Janeiro. Initially, it seeks to characterize the
structure of a business plan and its most used tools through a literature review. Once defined,
it goes for the business plan itself, divided into six steps. The first stage is the executive
summary, in which the general characteristics of the proposed new business are presented.
Next, the market analysis is performed in which the company will be inserted, so that the
locations with the highest demand for this type of service are mapped and quantified. It then
proceeds to the marketing plan, which consists of formulating the brand of the company and
its marketing mix. Subsequently, the operations plan is drawn up to define the sequence of
activities and the infrastructure required for the company's products. Finally, the business plan
is concluded with the legal plan, responsible for the definition of taxes on the activities of the
company, and the financial plan, responsible for cost structure, revenue projection and
verification of economic viability in different scenarios. At the end of the analyzes, the proposed
structure is evaluated and it is pondered about the maintenance of the company's performance
over time.
Keywords: business plan, construction, viability.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Etapas para elaboração do plano de negócio ........................................... 23
Figura 2 - Modelo de Business Model Canvas .......................................................... 28
Figura 3 - Modelo de Cinco Forças de Porter............................................................ 32
Figura 4 - Matriz de diagnóstico SWOT .................................................................... 34
Figura 5 - A estrutura dos 4 Ps .................................................................................. 35
Figura 6 - Modelo de Cadeia de Valor segundo Porter ............................................. 37
Figura 7 - Business Model Canvas para o negócio proposto .................................... 45
Figura 8 - Divisões administrativas setoriais ............................................................. 50
Figura 9 - Vista do bairro de Botafogo no Rio de Janeiro .......................................... 51
Figura 10 - Bairros destacados no município do Rio de Janeiro ............................... 51
Figura 11 - Destaque dos bairros da Zona Sul do Rio de Janeiro ............................. 52
Figura 12 - Mapa da renda domiciliar per capita em alguns bairros da Zona Sul...... 54
Figura 13 - Segmentação de mercado ...................................................................... 56
Figura 14 - Desempenho ao longo do tempo ............................................................ 59
Figura 15 - Densidade de área construída (m2) por hectare em 2013 ...................... 61
Figura 16 - Resumo das cinco forças de Porter ........................................................ 76
Figura 17 - Matriz SWOT........................................................................................... 79
Figura 18 - Logo e aplicação em cartão de vistas ..................................................... 82
Figura 19 - Organograma Funcional da Empresa ..................................................... 91
Figura 20 - Cadeia de Valor da empresa .................................................................. 92
Figura 21 - Macroprocesso de elaboração de um novo contrato .............................. 95
Figura 22 - Subprocesso elaborar proposta comercial .............................................. 96
Figura 23 - Subprocesso elaborar projeto ................................................................. 97
Figura 24 - Layout do escritório ................................................................................. 99
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Modelos de plano de negócio: seções propostas ................................... 25
Quadro 2 - Modelo de plano de negócio proposto pelos autores .............................. 26
Quadro 3 - Características demográficas, econômicas e urbanísticas ...................... 49
Quadro 4 - Classificação das estruturas de produção da Densa .............................. 88
Quadro 5 - Estrutura do DRE .................................................................................. 111
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Bairros e valor por metro quadrado em 2013 ........................................... 52
Tabela 2 - Percentuais redutores do mercado .......................................................... 56
Tabela 3 - Resumo da análise CAMGPEST.............................................................. 66
Tabela 4 - Notas de FCS para a empresa Lautec ..................................................... 69
Tabela 5 - Notas de FCS para a empresa Celano .................................................... 70
Tabela 6 - Notas de FCS para profissionais autônomos ........................................... 71
Tabela 7 - Notas de FCS para Densa Soluções de Engenharia. .............................. 72
Tabela 8 - FCS comparativo entre as empresas ....................................................... 72
Tabela 9 - Tabela de preços base da Densa............................................................. 86
Tabela 10 - Alíquota Simples Nacional para serviços de engenharia em 2018....... 102
Tabela 11 - Percentual de repartição de impostos para serviços da 4ª faixa .......... 102
Tabela 12 - Custos iniciais ...................................................................................... 105
Tabela 13 - Plano de salários pagos pela empresa ................................................ 105
Tabela 14 - Remunerações salariais em atividades de suporte .............................. 106
Tabela 15 - Remunerações salariais em atividades fim .......................................... 106
Tabela 16 - Custo fixo anual com licenças de programas ....................................... 106
Tabela 17 - Custo fixo mensal com o imóvel ........................................................... 107
Tabela 18 - Gastos com terceirizados ..................................................................... 107
Tabela 19 - Custos fixos anuais totais ..................................................................... 108
Tabela 20 - Custos variáveis por projeto ................................................................. 109
Tabela 21 - Estimativa de custos mensais .............................................................. 109
Tabela 22 - Projeção mensal de receitas a partir do ano 3 ..................................... 110
Tabela 23 - Projeção das receitas ao longo do tempo ............................................ 110
Tabela 24 - Demonstrativo de Resultado do Exercício: cenário base ..................... 112
Tabela 25 - Demonstrativo de Resultado do Exercício: cenário pessimista ............ 113
Tabela 26 - Demonstrativo de Resultado do Exercício: cenário otimista ................ 113
Tabela 27 - Fluxo de Caixa: cenário base ............................................................... 114
Tabela 28 - Fluxo de Caixa: cenário pessimista ...................................................... 114
Tabela 29 - Fluxo de Caixa: cenário otimista .......................................................... 115
Tabela 30 - Resultado dos indicadores financeiros da Densa Engenharia ............. 115
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................... 16
1.1 Problema ............................................................................................ 18
1.2 Objetivo .............................................................................................. 18
1.3 Justificativa ........................................................................................ 18
1.4 Hipótese .............................................................................................. 19
1.5 Metodologia ........................................................................................ 19
1.6 Limite da Pesquisa ............................................................................ 19
1.7 Contribuição Científica ...................................................................... 20
1.8 Descrição dos Capítulos ................................................................... 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................. 21
2.1 Plano de negócio ............................................................................... 21
2.1.1 O que é um plano de negócio ................................................................................. 21
2.1.2 Processo de elaboração de um plano de negócio ................................................. 23
2.1.3 Modelos de plano de negócio ................................................................................. 24
2.1.4 Modelo proposto pelos autores............................................................................... 25
2.2 Modelos Teóricos e Ferramentas de Análise .................................. 27
2.2.1 Sumário Executivo .................................................................................................. 27
2.2.2 Plano de Marketing ................................................................................................. 34
2.2.3 Plano de Operações ............................................................................................... 36
2.2.4 Plano Financeiro ..................................................................................................... 37
3 SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................. 41
3.1 Apresentação do empreendimento .................................................. 41
3.2 Equipe Gerencial ................................................................................ 41
3.3 Identidade organizacional ................................................................. 42
3.4 Modelo de negócio ............................................................................ 42
4 ANÁLISE DE MERCADO .............................................................. 46
4.1 Análise da Demanda .......................................................................... 46
4.1.1 Fundamentação Jurídica ........................................................................................ 46
4.1.2 Município do Rio de Janeiro ................................................................................... 49
4.2 Segmentação de Mercado ................................................................. 55
4.3 Análise do Ambiente Externo ........................................................... 57
4.3.1 Análise CAMGPEST ............................................................................................... 57
4.3.2 Fatores Críticos de Sucesso ................................................................................... 67
4.3.3 Cinco Forças de Porter ........................................................................................... 73
4.4 Análise SWOT .................................................................................... 76
4.4.1 Oportunidades ........................................................................................................ 76
4.4.2 Ameaças ................................................................................................................. 77
4.4.3 Pontos Fortes .......................................................................................................... 77
4.4.4 Pontos Fracos ......................................................................................................... 78
4.4.5 Matriz SWOT........................................................................................................... 78
4.4.6 Diagnóstico SWOT ................................................................................................. 80
5 PLANO DE MARKETING .............................................................. 82
5.1 Estruturação da Marca ...................................................................... 82
5.2 Marketing Tático ................................................................................ 83
5.2.1 Produto .................................................................................................................... 83
5.2.2 Preço ....................................................................................................................... 85
5.2.3 Praça ....................................................................................................................... 86
5.2.4 Promoção ................................................................................................................ 87
5.2.5 Processo ................................................................................................................. 88
5.2.6 Pessoas .................................................................................................................. 88
6 PLANO DE OPERAÇÕES ............................................................. 90
6.1 Organograma Funcional.................................................................... 90
6.2 Processos Produtivos ....................................................................... 91
6.2.1 Cadeia de Valor Agregado ...................................................................................... 91
6.2.2 Mapeamento de Processos .................................................................................... 93
6.2.3 Repositórios de Informação .................................................................................... 98
6.3 Infraestrutura e Localização ............................................................. 98
6.4 Descrição dos Equipamentos necessários ..................................... 99
6.5 Fornecedores e Serviços ................................................................ 100
6.6 Descrição dos Funcionários Terceirizados ................................... 100
7 PLANO JURÍDICO ....................................................................... 101
8 PLANO FINANCEIRO .................................................................. 104
8.1 Estimativa de Custos ....................................................................... 104
8.1.1 Custos Iniciais ....................................................................................................... 104
8.1.2 Custos Fixos ......................................................................................................... 105
8.1.3 Custos Variáveis ................................................................................................... 108
8.1.4 Outras despesas ................................................................................................... 109
8.2 Capital de Giro ................................................................................. 109
8.3 Projeção de Receitas ....................................................................... 109
8.4 Cenários ........................................................................................... 111
8.5 Demonstração do Resultado do Exercício .................................... 111
8.6 Fluxo de Caixa .................................................................................. 114
8.7 Indicadores de Viabilidade .............................................................. 115
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................... 117
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................. 120
APÊNDICES ...................................................................................... 129
Apêndice A - Tabela de Honorários IBAPE-RJ ......................................... 129
Apêndice B - Detalhamento de Custos Iniciais ........................................ 132
ANEXOS ............................................................................................ 135
Anexo A - Classificação dos bairros do município do Rio de Janeiro ... 135
Anexo B - Classificação dos cargos conforme Ministério do Trabalho . 141
16
1 INTRODUÇÃO
A história da humanidade está conectada às suas edificações, mais
especificamente à evolução do seu conhecimento nas áreas da arquitetura e da
engenharia civil. Diversas são as obras que atestam o desenvolvimento destas
disciplinas e que resistiram ao longo de milênios: as pirâmides do Egito, a Muralha da
China, os aquedutos romanos, os castelos medievais.
Apesar da sua durabilidade e resistência, as obras de engenharia civil são
passíveis de danos e falhas que podem resultar na sua ruptura e, consequentemente,
no seu desabamento. Neste sentido, é necessária a atuação permanente de um
profissional adequado, com formação científica em engenharia civil ou arquitetura,
para analisar quaisquer patologias ou vícios construtivos que ocorram nas edificações.
No Brasil, evidencia-se uma preocupação legal crescente relacionada à correta
manutenção dos prédios (DEUTSCH, 2016).
O Código Civil Brasileiro prevê que o construtor e responsável pela solidez e
estabilidade da edificação por um prazo de cinco anos, a partir da concessão do
habite-se (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, 2018). A legislação dispõe ainda, que o
construtor responde pelos vícios construtivos nos vinte anos subsequentes aos cinco
iniciais, havendo apenas a inversão do ônus da prova. Isto e, entre o sexto e o
vigésimo quinto anos, para que a responsabilidade pelos vícios construtivos seja
imputada ao construtor, caberá aos eventuais reclamantes à demonstração de que os
defeitos são oriundos da construção, e não do mau uso ou má manutenção da
edificação (DEL MAR, 2015). Em paralelo, o uso de manuais de uso e manutenção
das edificações, previsto no Código de Defesa do Consumidor, estabelece um
contrato de garantia entre construtor e usuários, estabelecendo regras explícitas para
os casos de vícios redibitórios1 (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, 2018).
Essas são medidas que têm o intuito de estimular a prática da manutenção,
principalmente preventiva 2 , no Brasil. Atualmente, priorize-se a execução de
construções novas em detrimento da manutenção e conservação das edificações
antigas. Esta tendência pode levar a consequências catastróficas, como os acidentes
1 É um vício oculto em uma coisa, que a torna imprestável para sua utilidade ou que cause uma depreciação em seu apreço financeiro (TORMENA, 2012). 2 Manutenção preventiva visa à correção de falhas antes mesmo que aconteçam, evitando prejuízos e riscos de interrupção (ALMEIDA, 2016)
17
estruturais que ocorreram no edifício Liberdade, em 2012 no Rio de Janeiro, e no
edifício Wilton Paes de Almeida, em São Paulo em 2018 (DEL MAR, 2015).
A queda do edifício Liberdade é considerada um marco para a Engenharia de
Manutenção Predial, pois – a partir dela – a Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro
estabeleceu a Lei Complementar Municipal nº 126/2013, que trata da obrigatoriedade
da autovistoria predial nessa localidade. Esta Lei exige, de todas as edificações
multifamiliares com mais de 5 anos de habite-se, a execução de vistorias3 técnicas
realizadas por um engenheiro legalmente competente para isso: neste caso, um
engenheiro civil para a parte estrutural, engenheiro eletricista para as instalações
elétricas e engenheiro mecânico para as instalações de elevadores e equipamentos
especiais (GOMIDE, 2009).
O município do Rio de Janeiro possui cerca de 270 mil edifícios comerciais e
residenciais os quais passam a ser obrigados a realizar o laudo técnico de autovistoria
predial a cada cinco anos (BORGES, 2015). Com o enrijecimento da regulação sobre
o tema e a existência de uma demanda aparentemente estável, este parece um
cenário oportuno para o desenvolvimento de uma consultoria especializada em
construção civil predial que atendesse a demanda de laudos técnicos de autovistoria
e de resolução das eventuais patologias encontradas nos edifícios vistoriados.
De forma complementar, dada a atuação e a interação da engenharia de
patologia com o trabalho de perícia 4 , um campo adicional de atuação para a
consultoria seria o da engenharia legal. Neste caso, o engenheiro passa a atuar como
perito (extrajudicial ou judicial) para a emissão de laudos e pareceres técnicos, que
podem tratar, por exemplo, da condição e legalização de imóveis, e da determinação
de causas e responsabilidades cíveis sobre danos causados (GOMIDE, 2009).
Assim, o campo da análise da engenharia civil, no que se relaciona com a
manutenção e conservação de edificações, apresenta uma gama de possíveis
atuações. Contudo, esses fatores não são suficientes para justificar e embasar a
criação de um novo negócio no setor. Outras perguntas precisam ser feitas sobre este
mercado. Será que uma empresa de consultoria técnica é viável neste mercado?
3 De acordo com a NBR 13.752, vistoria consiste na constatação de um fato, mediante exame circunstanciado e descrição minuciosa dos elementos que o constituem (ABNT, 1996). 4 De acordo com a NBR 13.752, perícia consiste em atividades que envolvem apuração das causas que motivaram determinado evento ou da asserção de direitos (ABNT, 1996).
18
Como é a concorrência neste setor? Como deve ser o plano de gestão para se obter
sucesso no longo prazo? Tais questionamentos merecem uma análise mais detalhada
que pode ser feita por meio da elaboração de um plano de negócio, contemplando
todas as áreas fundamentais que precisariam ser desenvolvidas por essa consultoria
para ser bem-sucedida.
1.1 PROBLEMA
O problema a ser discutido neste trabalho é: como projetar um negócio de
consultoria técnica em engenharia civil e analisar a sua viabilidade financeira em face
ao mercado do município do Rio de Janeiro? Como determinar os parâmetros
necessários para a rentabilidade do negócio, considerando a estrutura de mercado
apresentada no ano de 2018?
1.2 OBJETIVO
O objetivo é elaborar um plano de negócio para a Densa Soluções em
engenharia, uma consultoria técnica em engenharia civil. Deseja-se analisar o
mercado, desenhar uma estrutura de negócio adequada à realidade identificada e
avaliar sua viabilidade econômica e a sustentabilidade da sua estratégia.
1.3 JUSTIFICATIVA
Grandes metrópoles são baseadas em edificações de múltiplos pavimentos e
uma garantia de desempenho e segurança dessas construções se faz necessária. O
desempenho eficaz e uma vida útil satisfatória só serão obtidos através de adequada
manutenção, que inclui inspeções regulares, diagnósticos e eventuais reforços ou
recuperações a serem realizadas. Tal necessidade vem sendo sinalizada cada vez
mais pelo aumento crescente da legislação a respeito deste tema.
Assim, a engenharia de manutenção predial se torna um campo
economicamente atraente para atuação de engenheiros civis, eletricistas ou
mecânicos. Contudo, devido aos poucos estudos a respeito deste setor e à ausência
de grandes empresas dominantes neste mercado, uma análise mais aprofundada
sobre a viabilidade de uma empresa atuante neste mercado se faz altamente
necessária.
19
1.4 HIPÓTESE
Este trabalho será conduzido seguindo a hipótese de que existe uma fatia de
mercado não explorada – do mercado de avaliações e levantamento de patologias em
edificações – na região do município do Rio de Janeiro.
1.5 METODOLOGIA
O trabalho estuda o desenvolvimento de um plano de negócio para uma
consultoria técnica em engenharia civil especializada na formulação de laudos e
projetos para reparo, reforço e manutenção de edificações – residenciais, industriais
ou comerciais.
Inicialmente, será levantada a demanda por esse serviço de consultoria técnica
via revisão bibliográfica. Posteriormente, serão aplicadas ferramentas de análise de
estratégia – como as cinco forças de Porter e a análise das forças, fraquezas,
ameaças e oportunidades –, de gestão e de finanças – como a taxa interna de retorno
e valor presente líquido – de modo a estudar a viabilidade real do negócio em estudo.
As ferramentas utilizadas ao longo do trabalho serão detalhadas posteriormente na
seção de Referencial Teórico.
1.6 LIMITE DA PESQUISA
O trabalho será focado no estudo de uma consultoria técnica em engenharia
civil, não incluindo outras formações que não possam atuar legalmente em projetos
de engenharia, dada a necessidade do registro profissional no Conselho da classe
profissional. O limite da pesquisa será o município do Rio de Janeiro em sua
configuração geográfica e jurídica vigente até a presente data.
20
1.7 CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA
Este trabalho servirá como um guia para o profissional planejar e conduzir um
negócio neste ramo, podendo ser utilizado como referência para outros investimentos
de mesma natureza.
1.8 DESCRIÇÃO DOS CAPÍTULOS
O presente trabalho está dividido em cinco partes principais. Inicialmente, foi
feita neste capítulo (capítulo 1) uma breve introdução com a descrição do problema e
a metodologia de pesquisa aplicada. Tal capítulo é importante por apresentar as
premissas e o recorte temático adotado.
A seguir, no capítulo 2, apresenta-se o referencial teórico utilizado para o
desenvolvimento do trabalho. Assim, apresentam-se as diferentes concepções do que
seria um plano de negócio, como é o seu processo de elaboração, quais são os
modelos mais utilizados e qual é o modelo proposto pelos autores. No mesmo
capítulo, apresentam-se as principais ferramentas aplicadas no desenvolvimento do
plano de negócio da consultoria.
No terceiro capítulo, inicia-se a estruturação do plano de negócio em si com o
sumário executivo, que contém uma breve apresentação do empreendimento. No
capítulo 4 é feita uma análise da demanda por serviços de consultoria de engenharia
civil no município do Rio de Janeiro. Para isto, foi considerado tanto a estrutura do
mercado imobiliário local quanto a fundamentação jurídica que o regula e exige a
atuação de profissionais de engenharia em certas situações.
Com esse levantamento, pode-se estruturar o restante do plano de negócio
com uma dimensão compatível com a demanda apresentada. Assim, são
desenvolvidos em seguida os demais componentes do plano de negócio: o plano de
marketing, o plano de operações, o plano jurídico e o plano financeiro. Cada um deles
foi separado em capítulos (do capítulo 5 ao 8), de modo a facilitar a compreensão do
assunto e possibilitar um nível de detalhamento maior.
Por fim, encerra-se o estudo com as considerações finais do trabalho e
propostas de novos estudos no capítulo 9.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 PLANO DE NEGÓCIO
2.1.1 O que é um plano de negócio
São inúmeras as definições para plano de negócio5 encontradas nas literaturas
de gestão, administração e empreendedorismo. Contudo, há consenso entre os
autores sobre os aspectos centrais do que seria um plano de negócio. De forma geral,
pode se dizer que um plano de negócio é um documento no qual o negócio é explicado
e analisado, considerando aspectos internos e externos. Nele, o objetivo principal do
negócio e as maneiras projetadas para atingi-lo são explicitadas.
Dentre as definições de plano de negócio encontradas, destaca-se o texto do
professor José Dornelas:
O plano de negócios é um documento utilizado para planejar um empreendimento ou unidade de negócio, em estágio inicial ou não, com o propósito de definir e delinear sua estratégia de atuação para o futuro. (DORNELAS, 2001, p.4).
Dessa caracterização, três aspectos são ressaltados. Primeiro, ela deixa claro
o entendimento do plano de negócio como uma ferramenta de estratégia, podendo
ser um dos primeiros documentos no qual a estratégia pretendida do negócio é
explicitada. Nele serão respondidas perguntas fundamentais para a empresa, tais
como: onde estamos? Aonde queremos ir? Como fazemos para chegar lá? Ao
escrever o plano, a visão do empreendedor é materializada no documento, o que pode
auxiliar no direcionamento das atividades da organização.
Segundo, ela não restringe o uso do plano de negócio à fase de introdução de
um novo negócio. Apesar dos negócios em fase embrionária serem os que mais
demandam um bom plano de negócio, para que a empresa inicie suas operações de
maneira estruturada, essa ferramenta pode ser utilizada em etapas de maturidade e
declínio para auxiliar no redirecionamento estratégico da empresa. Por fim, um plano
de negócio lida com o futuro. Nesse sentido é uma expectativa e, como toda projeção,
está sujeito às incertezas.
5 No trabalho é utilizado o termo plano de negócio, apesar de também ser encontrada na literatura a grafia plano de negócios.
22
Grande parte das limitações do plano de negócio enquanto ferramenta está
relacionada a esse terceiro aspecto. Segundo Shalman (1997), em seu artigo How to
write a great business plan publicado na Harvard Business Review, um bom plano de
negócio é um filme de um evento futuro que apresenta a empresa e seus componentes
como um alvo em movimento. Nele a empresa é simultaneamente agente
transformador e transformado pelo contexto dinâmico em que se insere. Assim, é
necessário reconhecer a incapacidade de prever o futuro com precisão e entender o
plano de negócio como um instrumento de planejamento que estimula a pensar e
projetar formas de lidar com a mudança e incerteza.
De acordo com Shalman (1997), o cerne do plano de negócio é formado por
quatro fatores críticos e interdependentes do empreendimento: pessoas,
oportunidade, contexto e riscos/recompensas. Sobre pessoas, é fundamental
apresentar no plano de negócio quem é a equipe dessa empreitada, o que ela sabe
que a diferencia e o quanto ela é conhecida e reconhecida no mercado. Em
oportunidade, é preciso: apresentar o que é o negócio, o que ele irá vender e para
quem; evidenciar se o negócio pode crescer e com qual velocidade; mapear o que
pode impedir o seu sucesso. O contexto expõe o cenário no qual o negócio irá se
desenvolver, os fatores que inevitavelmente irão mudar porque não podem ser
controlados pelo empreendedor, como as leis e regulações, as tendências
demográficas, a inflação e outros fatores macroeconômicos. Em risco e recompensa,
é feita uma avaliação de tudo o que pode dar errado ou certo no negócio, além de um
esboço de como a equipe responderia no caso dessas suposições se concretizarem.
Independente da estrutura e ferramentas utilizadas, apresentadas mais adiante
nessa seção, os quatro atributos introduzidos por Shalman (1997) sempre estão
presentes no plano de negócio e, apesar de parecerem fáceis de identificar, são
extremamente difíceis de construir numa organização.
Quanto ao seu propósito, a bibliografia sobre o tema aponta diversos usos para
o plano de negócio. Além de ser um documento pelo qual o negócio possa se guiar
tanto na sua etapa inicial quanto no futuro, são destacadas a seguir outras cinco
motivações para a elaboração do plano de negócio:
1. Testar a viabilidade de um conceito de negócio: no plano de negócio o
empreendedor analisa a viabilidade econômica do negócio ou unidade
empresarial.
23
2. Atrair recursos financeiros: o plano de negócio pode ser a carta de
apresentação do empreendedor na etapa de captação de recursos.
Instituições financeiras, como bancos e fundos de investimento, e
investidores pessoa física geralmente solicitam um plano de negócio para
analisar a empresa.
3. Orientar o desenvolvimento da estratégia: como uma ferramenta de gestão
estratégica, o seu conteúdo serve de base para o desenvolvimento da
estratégia da empresa.
4. Transmitir credibilidade: o desenvolvimento do plano de negócio evidencia
preocupação e reconhecimento da importância do planejamento para a
gestão e o crescimento da empresa.
5. Desenvolver a equipe de gestão: dificilmente novos negócios possuem
recursos suficientes para atrair e reter grandes talentos do mercado em sua
equipe de gestão. Um plano bem construído pode ser uma forma do
empreendedor negociar com talentos em potencial e, eventualmente, atraí-
los.
Compreendido o que é um plano de negócio e os seus possíveis propósitos, há
de se esclarecer como ele é construído.
2.1.2 Processo de elaboração de um plano de negócio
Segundo Schwetje e Vaseghi (2007) há cinco etapas sequenciais no processo
de elaboração de um plano de negócio: coleta de dados, análise de dados, definição
da estrutura do plano de negócio, elaboração do plano em si e apresentação. As
etapas de elaboração do plano são esquematizadas na Figura 1.
Figura 1 - Etapas para elaboração do plano de negócio
Fonte: SCHWETJE, 2007, p. 10
A etapa inicial de coleta de dados é fundamental para a qualidade do plano que
será elaborado. Obter os dados adequados, com a precisão e nível de detalhamento
desejado é crítico e muitas vezes um desafio. Para saber quais são os dados
Coleta de dadosAnálise de
dados
Definição da estrutura do
plano de negócio
Elaboração do plano de
negócio
Apresentação do plano de
negócio
24
adequados para o seu plano, é necessário primeiro definir o objetivo dele e quem será
o seu público-alvo. Cada tipo de audiência irá valorizar uma informação distinta no
plano de negócio. Por exemplo, a informação principal para um banco que analisa um
plano de negócio referente a um pedido de financiamento será diferente do foco de
avaliação de um quadro de diretores julgando o novo investimento em uma unidade
de negócio. Após a definição do propósito e do público, é possível seguir com a coleta
adequada de dados, consultando fontes confiáveis internas ou externas à empresa.
Na etapa seguinte, os dados coletados são analisados e efetivamente
convertidos em informação utilizável no plano de negócio. Deve ser dada especial
atenção às análises da situação atual consideradas críticas para o desenvolvimento
do negócio, representado riscos ou oportunidades. Essa etapa tem como objetivo
fornecer insumos para que a administração defina os objetivos do negócio e estime
os recursos necessários para a sua implementação.
Na terceira etapa proposta por Schwetje e Vaseghi (2007), a definição da
estrutura do plano de negócio, é estabelecida qual estrutura será utilizada para
organização e apresentação das informações geradas de forma a se atingir o objetivo
do plano. Nas duas etapas finais, há a efetiva redação do plano – feita a partir do que
foi construído nas fases anteriores – e a apresentação. O plano deve ser o mais claro,
objetivo e lógico possível.
2.1.3 Modelos de plano de negócio
Um plano de negócio não possui uma estrutura rígida e específica, uma vez
que cada negócio – apesar das semelhanças – têm particularidades, tornando
impossível definir um padrão de plano de negócio que seja universal (DORNELAS,
2001). Nesse sentido, os diversos modelos de plano de negócio existentes na
literatura podem ser utilizados como base para a estrutura do plano de um
empreendimento, sofrendo as adaptações necessárias devido às características
específicas do negócio.
Para esta tese, foram analisados e comparados os modelos sugeridos por
Dornelas (2001), Deloitte e Touche (2003) e SEBRAE (2013). O Quadro 1 apresenta
as seções propostas por cada um desses autores.
25
Quadro 1 - Modelos de plano de negócio: seções propostas
Dornelas SEBRAE Deloitte e Touche
1. Sumário Executivo 1. Sumário Executivo 1. Sumário Executivo
2. Conceito do Negócio 2. Análise de Mercado 2. Descrição do Negócio
3. Mercado e Competidores 3. Plano de Marketing 3. Gestão e Organização
4. Equipe de Gestão 4. Plano Operacional 4. Mercado e Concorrência
5. Produtos e Serviços 5. Plano Financeiro 5. Produto ou Serviço
6. Estrutura e Operações 6. Construção de Cenários 6. Marketing e Vendas
7. Marketing e Vendas 7. Avaliação Estratégica 7. Informações Financeiras
8. Estratégia de Crescimento 8. Avaliação do Plano de Negócio
9. Finanças
10. Anexos
Fonte: adaptado de Dornelas (2001), Deloitte (2003) e Sebrae (2013)
Verifica-se que, de forma geral, o plano é composto por um sumário executivo;
a apresentação do negócio proposto (incluindo seus produtos e serviços); a análise
do mercado em que ele irá se inserir; os planos de gestão, operação e marketing;
além da análise de viabilidade financeira.
2.1.4 Modelo proposto pelos autores
Com base nos modelos apresentados anteriormente, os autores avaliaram as
particularidades do negócio em questão: a Densa é uma consultoria técnica em
engenharia civil focada em engenharia legal, reformas e avaliações de imóveis. Por
se tratar de um serviço técnico especializado, é necessário primeiro conhecer o
mercado em questão para estudar o seu comportamento e ponderar as suas
oportunidades.
A partir deste ponto, pode-se abordar o plano de negócio em si, iniciando pelo
Sumário Executivo. Nesta etapa, descreve-se de forma resumida o negócio e a equipe
responsável pelo empreendimento. Em seguida, é feita uma análise do mercado, onde
se avaliam as oportunidades e ameaças do mercado e seus impactos na empresa.
26
Posteriormente, parte-se para o Plano de Marketing, abrangendo a concepção
da marca e a análise de marketing tático. Como forma de ampliar a abordagem
tradicional dos 4 Ps de Marketing (KOTLER e KELLER, 2006) – preço, praça, produto
e promoção – adiciona-se a análise de pessoas e processos. Desta forma, tem-se
uma caracterização completa do produto e seu processo de produção.
A seguir, é necessário detalhar o processo de produção apresentado,
abordando ferramentas como organograma, mapeamento de processos, definição do
layout de produção. Tais análises compõem o Plano de Operações, o qual fornece
quantitativos de produção importantes para estimar custos fixos, custos variáveis e
investimentos iniciais em maquinário.
Com estes dados, é possível estudar o enquadramento tributário da empresa,
apresentado no Plano Jurídico. Neste ponto, identificam-se os impostos e obrigações
legais exigidas para abertura do negócio, como licenças para funcionamento.
Uma vez definidos os custos, impostos, preço, mercado, investimentos
necessários; aborda-se a viabilidade financeira do negócio apresentada no Plano
Financeiro. Nesta última etapa, utilizam-se ferramentas de análise de investimento
para avaliar a rentabilidade do negócio ao longo do tempo.
Em suma, o modelo proposto pelos autores segue a estrutura de seções
apresentada no Quadro 2.
Quadro 2 - Modelo de plano de negócio proposto pelos autores
FREITAS e PINTO
1. Sumário Executivo
2. Análise do Mercado
3. Plano de Marketing
4. Plano de Operações
5. Plano Jurídico
6. Plano Financeiro
Fonte: elaboração própria
Uma vez definida a estrutura do plano de negócio, é necessário selecionar e
esclarecer os modelos teóricos e ferramentas de análise a serem utilizadas.
27
2.2 MODELOS TEÓRICOS E FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Nesta subseção, são apresentadas as ferramentas utilizadas em cada etapa
do plano de negócio.
2.2.1 Sumário Executivo
De acordo com o dicionário Houaiss, identidade pode ser definida sendo um
“conjunto de características e circunstâncias que distinguem uma pessoa ou uma
coisa e graças às quais é possível individualizá-la” (HOUAISS, 2018). E este conceito
é válido também para as organizações (MARWICK e FILL, 1997). Assim, a identidade
organizacional refere-se à maneira como a empresa se apresenta e se distingue das
outras, tornando-se única dentro do ambiente empresarial (REZENDE, 2017).
A definição de uma identidade organizacional é complexa e requer
conhecimento do negócio. Além disso, é vital que seja conhecida, compartilhada e
acreditada por todos os componentes da organização. Uma identidade organizacional
bem consolidada e compartilhada é um importante recurso de estratégia empresarial.
A identidade organizacional é usualmente concretizada em três pilares: missão, visão
e valores (GRANADEIRO, 2016).
A missão expressa a razão de ser da instituição e distingue a organização em
relação às demais. Ela deve orientar toda ação da empresa e estar na mente dos seus
funcionários. A visão é a meta maior do empreendedor em um determinado momento,
delimitando o que a empresa quer atingir no futuro. Já os valores são os princípios
inegociáveis da organização e estão relacionados a comportamentos e atitudes das
pessoas no exercício de suas atividades dentro da empresa e nos relacionamentos
externos.
2.2.1.1 Modelo de Negócio Canvas
Desenvolvido por Alexandre Osterwalder e Yves Pigneur em 2010, o Business
Model Canvas é uma ferramenta desenhada para auxiliar no planejamento das quatro
principais funções de um negócio: oferta, demanda, infraestrutura e viabilidade
financeira. Tem como vantagens principais ser de simples aplicação e fácil
compreensão e visualização, uma vez que apresenta de forma organizada e resumida
os principais aspectos do empreendimento (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
28
Figura 2 - Modelo de Business Model Canvas
Fonte: SEBRAE (2015)
No Business Model Canvas as quatro áreas centrais do negócio são
subdivididas em nove blocos, conforme apresentado na Figura 2 e descritas a seguir.
A oferta fornece respostas para a pergunta "O que?". Nela busca-se detalhar a
proposta de valor da empresa, isto é, os produtos e serviços oferecidos pelo negócio
os quais representam valor para um segmento de clientes específico e o diferencia
dos seus concorrentes.
A infraestrutura fornece respostas para a pergunta "Como?". Ela é composta
por três divisões: atividades principais, recursos principais, parcerias principais.
Atividades principais são aquelas mais importantes para a proposição de valor. Os
recursos principais são os necessários para criar valor. Enquanto as parcerias
principais são parcerias com outros negócios que complementam alguns aspectos do
modelo de negócio em estudo.
A parte voltada para os clientes fornece respostas para a pergunta "Para
quem?". Nela, são analisados os segmentos de clientes, que é o público-alvo para os
produtos e serviços; os canais, que são os meios pelos quais a empresa fornece
produtos e serviços aos clientes, incluindo a estratégia de marketing; e o
relacionamento com clientes, que é a forma com que a empresa estabelece ligações
entre si e os seus diferentes segmentos de clientes.
29
Por fim, o Business Model Canvas avalia as finanças, que fornece respostas
para a pergunta "Quanto?". Assim, detalha-se a estrutura de custos, ou seja, os custos
dos meios utilizados no modelo de negócios, e as fontes de receita, que são os
rendimentos da empresa.
2.2.1.2 Segmentação de Mercado
A segmentação de mercado busca estudar as características do mercado alvo
no qual a empresa está inserida e defini-lo para facilitar o posicionamento da empresa.
Assim, a empresa pode entender com quem ela irá comercializar seus produtos ou
serviços (ROCKCONTENT, 2017).
Para isso, é necessário separar os consumidores por grupos de interesse de
forma a direcionar os esforços a um público específico – denominado mercado
penetrado. No que tange à segmentação de mercado, recomenda-se dividir o
mercado progressivamente em cinco categorias principais, do mais abrangente até o
mais específico (KOTLER e KELLER, 2006):
Mercado Potencial: formado pelos consumidores que têm interesse em
adquirir o produto.
Mercado Disponível: formado pelos consumidores que têm interesse e
disponibilidade de adquirir o produto.
Mercado Disponível Qualificado: formado pelos consumidores que têm
interesse e disponibilidade de adquirir o produto, somado a uma
característica específica do consumidor visada pela empresa.
Mercado Alvo: formado pelos consumidores do Mercado Disponível
Qualificado que a empresa decide atender.
Mercado Penetrado: formado pelos consumidores que adquirem seus
produtos.
2.2.1.3 Análise CAMGPEST
A análise é baseada no estudo de fatores Culturais, Ambientais,
Mercadológicos, Geográficos, Políticos, Econômicos, Sociais e Tecnológicos,
formando a sigla CAMGPEST (FERRUCCIO, 2015). Assim, consiste em uma
30
ferramenta que orienta a identificação de aspectos do ambiente externo importantes
para o desenvolvimento do negócio. Esta ferramenta é derivada da análise PEST, que
aborda apenas os quatro últimos fatores citados anteriormente e que foi apresentada
pelo professor de Harvard Francis Aguilar em seu livro Scanning de Business
Environment de 1967.
A seguir, descreve-se suscintamente o que pode ser abordado em cada fator
da CAMGPEST (PASO EDUCAÇÃO, 2016):
Fatores Culturais: comportamentos e crenças típicas do local que podem
afetar o desempenho da empresa, como histórico cultural do mercado e
hábitos de consumo.
Fatores Ambientais: relacionados a uma preocupação crescente da
sociedade com a sustentabilidade. Podem ser regras e restrições
ambientais, normas específicas, tratamento de resíduos.
Fatores Mercadológicos: movimentos do mercado que podem ajudar ou
atrapalhar seu negócio, tais como grau de saturação do mercado, dados
de consumo e concorrência.
Fatores Geográficos: relacionados à geografia dos locais onde o negócio
atua, seja em produção ou comercialização. Podem ser consideradas a
dimensão do mercado, restrições climáticas etc.
Fatores Políticos: tendências políticas e posicionamentos de líderes
políticos que podem influenciar o segmento em análise. Pode ser
analisada a estabilidade política, o posicionamento governamental, a
legislação vigente.
Fatores Econômicos: fatores micro e macroeconômicos que têm impacto
sobre a forma como a empresa faz seus negócios e quão lucrativos eles
são. São exemplos a taxa de juros, inflação, emprego, crescimento
econômico.
Fatores Sociais: aspectos sociais e demográficos da comunidade em
que o negócio está inserido e que podem afetar seu desempenho, como
expectativa de vida do mercado e nível educacional.
31
Fatores Tecnológicos: alterações e inovações tecnológicas que tenham
impacto na forma de produção ou comercialização dos produtos e
serviços.
2.2.1.4 Fatores Críticos de Sucesso
Diferentemente da análise anterior, os Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
focam no posicionamento da empresa no mercado junto aos seus concorrentes. Para
isso, é importante analisar os principais concorrentes sob os mesmos aspectos, ou
seja, aqueles que atendem a dois requisitos: possuem os produtos e serviços que
atendem de forma igual às necessidades dos clientes; e têm exatamente o mesmo
mercado alvo (GRUPO DE NOVOS NEGÓCIOS UFRJ, 2016).
Nesta análise, os FCS são todos os pontos chave pelos quais o negócio será
avaliado na visão do cliente alvo. Depois de identificados os FCS, eles devem ser
ordenados hierarquicamente colocando no topo aqueles fatores que influenciam
diretamente no desenvolvimento da empresa e, em seguida, os que têm impacto na
satisfação do cliente. Após esta classificação, realiza-se uma análise comparativa –
geralmente por meio de escala previamente definida – entre a empresa e seus
concorrentes.
O princípio básico do sucesso nos negócios é conseguir fazer ao menos uma
coisa da melhor maneira possível, o que possibilita um distanciamento da empresa
frente aos seus concorrentes devido a uma vantagem competitiva. Assim, o conceito
dos fatores críticos de sucesso auxilia na identificação e eventual solução dos
problemas a eles relacionados, ação de melhoria que tem potencial de tornar a
empresa menos suscetível às crises econômicas e à concorrência de mercado
(GOMES, 2017).
2.2.1.5 Cinco Forças de Porter
Após analisar o ambiente externo à empresa por fatores separados, passa-se
a realizar uma análise dinâmica do ambiente no qual essa organização se insere. Para
tal fim, utiliza-se o modelo de cinco forças, enunciado por Michael Porter na obra
Competitive Strategy.
32
Tal estrutura buscava relacionar a lucratividade média de um setor e cinco
forças competitivas: o grau de rivalidade, o risco da entrada, a ameaça dos substitutos,
o poder do comprador e o poder do fornecedor (PORTER, 1980). Deste modo, pode-
se analisar qualitativamente o quão competitivo é o mercado em questão. Nessa
ferramenta, inicialmente é feita uma análise de cada uma das forças contendoras. Ao
final dos cinco tópicos, é preciso fazer uma reflexão sobre o todo, ressaltando as
conclusões mais importantes encontradas em cada tópico anterior, relacionando-as
ou não.
A seguir, apresenta-se a Figura 3 – uma representação esquemática das cinco
forças de Porter – e uma breve descrição de cada uma delas.
Figura 3 - Modelo de Cinco Forças de Porter
Fonte: LIMA (2011) adaptado de PORTER (1980)
Rivalidade entre concorrentes: trata do valor dissipado por meio da
concorrência direta e considera o número de concorrentes, taxa de
crescimento do mercado, diferenciação de produto;
Ameaça de novos entrantes: aborda principalmente a barreira de
entrada que ocorre sempre que é difícil ou economicamente inviável
para uma empresa de fora do setor ocupar a mesma posição daquelas
empresas já estabelecidas. A barreira pode ocorrer devido a
33
comprometimentos irreversíveis de recursos, acesso restrito a canais de
distribuição, economias de escala, políticas governamentais;
Ameaça de produtos substitutos: depende da relação preço e
desempenho dos diferentes tipos de produtos ou serviços aos quais os
clientes podem recorrer para satisfazer a mesma necessidade básica;
considera a relação preço e rendimento, nível de diferenciação do
produto, qualidade;
Poder de barganha dos clientes: alto poder de barganha dos clientes
permite a eles comprimir as margens setoriais, forçando concorrentes a
reduzir preços ou aumentar qualidade sem ônus adicional. São
poderosos quando são poucos e compram em grande volume, tem
sólida informação sobre preços e atributos dos produtos, além de terem
baixo custo na troca. Assim, é relevante analisar sobre esse tópico o
volume de compra, concentração de compradores em relação às
empresas, disponibilidade de informação do comprador em relação ao
produto;
Poder de barganha dos fornecedores: focaliza o tamanho relativo e a
concentração de fornecedores em relação aos compradores no mercado
(nesse caso a empresa e seus concorrentes), além do grau de
diferenciação nos insumos fornecidos, custos de troca do comprador,
disponibilidade de insumos substitutos.
2.2.1.6 Análise SWOT
Após estas análises, parte-se para a definição da estratégia a ser seguida pela
empresa. Uma das ferramentas mais simples e de ampla utilização para definição de
estratégia corporativa é a análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças,
ou Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats respectivamente em inglês,
formando a sigla SWOT (WOILER e MATHIAS, 2016).
No que tange às competências da própria empresa – ou seja, do seu ambiente
interno – são elencadas suas forças e fraquezas. As forças são responsáveis pelos
diferenciais e geradoras de vantagem competitiva para a empresa. As fraquezas, por
sua vez, são as situações do negócio responsáveis por falhas, ineficiências e falta de
34
qualidade. Em relação ao ambiente externo, as oportunidades são os fatores propícios
ao crescimento do negócio, enquanto as ameaças são os que potencialmente podem
prejudica-lo.
A partir das intersecções entre fatores positivos e negativos levantados no
ambiente interno e externo, é possível sugerir estratégias para crescimento,
desenvolvimento, manutenção e sobrevivência da empresa conforme Figura 4
(HARVARD BUSINESS REVIEW, 2015).
Forças Fraquezas
Oportunidades Estratégias para Crescimento Estratégias para Desenvolvimento
Ameaças Estratégias para Manutenção Estratégias para Sobrevivência
Figura 4 - Matriz de diagnóstico SWOT
Fonte: elaboração própria
Essas possíveis estratégias identificadas poderão ser diretrizes para o
planejamento estratégico do negócio.
2.2.2 Plano de Marketing
2.2.2.1 Marketing Tático
Ao estruturar o plano de marketing de uma empresa é preciso considerar o seu
marketing mix, o conjunto das atividades empresariais que podem influenciar o
comprador. Essas diversas atividades podem ser classificadas em quatro pilares
básicos propostos por Jerome McCarthy, os quatro Ps: “Um típico marketing mix inclui
algum produto, oferecido a um preço, com alguma promoção para informar os
consumidores potenciais sobre a disponibilidade do produto [em alguma praça] 6”
(MCCARTHY, 1982, p. 33, grifo dos autores).
Nesse sentido, o plano de marketing passa a ter como objetivo agregar todas
as funções que fazem com que um produto ou serviço oferecido possa ser adquirido
pelo consumidor (KOTLER e KELLER, 2006). Nesse sentido, define-se cada um dos
4 Ps como sendo:
6 Do original: “A typical marketing mix would include some product, offered at a price, with some promotion to tell potential customers about the availability of the product.”
35
Produto: serve para entender e definir quais os atributos e características
do que é oferecido, como dimensões, nome, marca, cores, funções e
seu ciclo de vida.
Preço: serve para determinar as faixas de preço para os produtos, seu
valor para o comprador e políticas de desconto relacionadas.
Praça: indica o local que o público costuma procurar os produtos e como
a empresa pode acessar os melhores e mais efetivos canais de
distribuição.
Promoção: serve para determinar a forma mais efetiva de apresentação
das mensagens de marketing para o público alvo, de forma a estimular
o consumo dos produtos e serviços.
Os aspectos contemplados em cada um desses 4 Ps são resumidos na Figura
5.
Figura 5 - A estrutura dos 4 Ps
Fonte: KOTLER, 1999, p.125
Além destes quatro pontos, frequentemente há uma adição de outros itens de
forma a permitir uma análise mais aprofundada no Plano de Marketing. Nesse sentido,
destacam-se mais dois itens: processo e pessoas (GRUPO DE NOVOS NEGÓCIOS
UFRJ, 2016).
36
Processos: voltado para empresas cujos clientes possuem um alto
envolvimento com o produto ou serviço, consiste no detalhamento do
fluxo de ações que permitem que o produto ou serviço aconteça da
melhor forma possível.
Pessoas: serve para detalhar quais são os perfis profissionais
necessários para dar suporte ao processo e ter contato com o cliente.
2.2.3 Plano de Operações
2.2.3.1 Organograma
Organograma é uma representação gráfica da estrutura organizacional de uma
empresa. O principal propósito deste modelo estrutural é apresentar a hierarquização
e as relações entre os diferentes setores da organização. Geralmente, é apresentado
de forma vertical, com a alta gerência ocupando os pontos mais altos localizados no
topo da estrutura, seguida por seus respectivos subordinados (SILVA, 2016).
2.2.3.2 Cadeia de Valor Agregado (VAC)
A cadeia de valor agregado (value added chain em inglês), desenvolvida por
Porter, serve para analisar as atividades pelas quais as empresas criam valor e
vantagem competitiva (PORTER, 1985). Decompor a organização em suas atividades
de relevância estratégica permite analisar o comportamento dos custos e suas fontes,
além de possibilidades de diferenciação nos processos.
A cadeia de valor se divide em atividades primárias e de apoio, conforme
evidencia a Figura 6. As primeiras se relacionam com a criação e transformação dos
produtos, enquanto as atividades de suporte são as que permitem a realização ou
ajudam na execução das primárias. Há também a margem, que é a diferença entre o
que o consumidor está disposto a pagar pelo produto e o seu custo de produção. Se
a margem é positiva, tem-se uma empresa rentável.
Ao analisar a cadeia de valor, é necessário ver as relações entre as atividades
principais e as de apoio. Isso permite que sejam identificadas oportunidades para
melhorar a situação da empresa e maximizar o valor oferecido aos clientes (PORTER,
1985).
37
Figura 6 - Modelo de Cadeia de Valor segundo Porter
Fonte: LIMA, 2016 adaptado de PORTER, 1985 p. 90
2.2.4 Plano Financeiro
Para analisar projetos ou investimentos, é importante ter em mente alguns
questionamentos relevantes, como: se o projeto irá se pagar e em quanto tempo; se
ele é a melhor alternativa de investimento; ou se irá aumentar a riqueza dos acionistas.
Aplicar recursos com prazos longos (maiores que um ano) exige estudos e simulações
de cenários de modo a ter mais clareza quanto ao potencial de retorno desses
investimentos (WOILER e MATHIAS, 2016).
Orçamento de capital é um processo que envolve a seleção de projetos de
investimento e a quantificação dos recursos a serem empregados e requer uma
estimativa de fluxos de caixa livres que serão obtidos com o projeto de análise. A
incerteza é intrínseca a esse processo, pois estão envolvidas previsões de cenários
econômicos e políticos de longo prazo, muitas vezes, surpreendentes (CAMLOFFSKI,
2014).
Os métodos mais comuns de avaliação de projetos de investimento são:
payback simples ou descontado; valor presente líquido; taxa interna de retorno; e
capital de giro.
38
2.2.4.1 Payback
Por definição, payback é o período de tempo necessário para que as entradas
de caixa do projeto se igualem ao valor investido, ou seja, o tempo de recuperação do
investimento realizado. É comumente utilizado na avaliação do investimento (ASSAF
NETO, 2016).
O payback descontado é o período de tempo necessário para recuperar o
investimento, avaliando-se os fluxos de caixa descontados, ou seja, considerando-se
o valor do dinheiro no tempo. Por outro lado, o payback simples não considera essa
variação no tempo (CAMLOFFSKI, 2014). Neste trabalho será utilizada a técnica do
payback descontado para avaliar o investimento.
Para utilizar o payback em decisões de aceitar ou rejeitar projetos, o critério de
decisão é: se o período de payback for menor que o período máximo aceitável de
recuperação, o projeto será aceito; se for maior, o projeto será rejeitado (WOILER e
MATHIAS, 2016). Ao considerar que quanto maior o horizonte temporal, maiores são
as incertezas, é intuitivo procurar diminuir seus riscos optando por projetos que
tenham um retorno do capital dentro de um período de tempo razoável.
2.2.4.2 Valor Presente Líquido
O cálculo do Valor Presente Líquido (VPL), leva em conta o valor do dinheiro
no tempo. Portanto, todas as entradas e saídas de caixa são tratadas no tempo
presente. O VPL de um investimento é igual ao valor presente do fluxo de caixa líquido
do projeto em análise, descontado pelo custo médio ponderado de capital (WOILER
e MATHIAS, 2016).
Por considerar explicitamente o valor do dinheiro no tempo, o valor presente
líquido é considerado uma técnica sofisticada de análise de orçamentos de capital.
Esse tipo de técnica, de uma forma ou de outra, desconta os fluxos de caixa da
empresa a uma taxa especifica. Essa taxa – frequentemente chamada de taxa de
desconto, custo de oportunidade ou custo de capital – deve ser definida previamente.
O VPL não apura diretamente a taxa de rentabilidade (ou custo) da operação
financeira. Ao descontar todos os fluxos envolvidos e saídas de caixa por uma taxa
de desconto mínima aceitável, o VPL denota, em última análise, o resultado
39
econômico da alternativa financeira expressa em moeda atualizada (ASSAF NETO,
2016).
Assim, entende-se que o valor presente líquido traz para o presente as entradas
de caixa projetas da empresa, onde é obtido subtraindo-se o investimento inicial do
projeto do valor presente das entradas de caixa. A fórmula de cálculo do VPL é
apresentada na Equação 1.
Equação 1 – Valor Presente Líquido
𝑉𝑃𝐿 =∑𝐹𝐶𝑗
(1 + 𝑖)𝑗
𝑛
𝑗=1
− 𝐹𝐶0
Fonte: WOILER E MATHIAS, 2016, p.198
Onde:
FCj = fluxo de caixa esperado no período j;
i = a taxa de desconto;
j = os períodos variando de (0, 1, 2, 3, ... n);
FC0 = fluxo de caixa esperado no período zero.
Para o critério de aceitação ou rejeição, considera-se atraente todo
investimento que apresentar um VPL maior ou igual à zero. Projetos com VPL negativo
indicam retorno inferior à taxa mínima requerida para o investimento, revelando ser
economicamente desinteressante sua aceitação (WOILER e MATHIAS, 2016).
2.2.4.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)
A Taxa Interna de Retorno (TIR) é definida como a taxa de desconto que iguala
o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial referente a um projeto,
isto é, a taxa que iguala o VPL de um projeto a zero (ASSAF NETO, 2016). Deste
modo, a partir da Equação Erro! Fonte de referência não encontrada., obtém-se a
quação 2.
Equação 2 – Taxa Interna de Retorno
𝐹𝐶0 =∑𝐹𝐶𝑗
(1 + 𝑇𝐼𝑅)𝑗
𝑛
𝑗=1
40
Fonte: ASSAF NETO, 2016, p.88
Onde:
FCj = fluxo de caixa esperado no período j;
j = período variando de (0, 1, 2, 3, ... n);
FC0 = fluxo de caixa esperado no período zero.
Um aspecto que deve ser considerado é que a utilização exclusiva da TIR como
ferramenta de análise pode levar ao equívoco de se aceitar projetos que não
remuneram adequadamente o capital investido, por isso deve ser uma ferramenta
complementar à análise. Assim, o critério de decisão para a TIR é: aceitar se a TIR for
maior que o custo do capital, ou seja, a TIR do projeto deve ser maior que a
remuneração concedida pelo investimento do valor em ativos financeiros para que o
projeto seja aceito; e se for menor, rejeita-se o projeto. Esse critério garante que a
empresa esteja obtendo, pelo menos, sua taxa requerida de retorno (CAMLOFFSKI,
2014).
2.2.4.4 Capital de Giro
O capital de giro é o ativo circulante da empresa e representa a reserva de
recursos necessária para fazer o negócio girar (CAMLOFFSKI, 2014). O capital de
giro é definido pela seguinte diferença entre ativo operacional e passivo operacional.
O ativo operacional é relativo aos recursos utilizados nas operações da
empresa, como valores a receber. Por outro lado, o passivo operacional está
relacionado aos custos do passivo, isto é, aos custos do negócio como salários e
outras contas a pagar (WOILER e MATHIAS, 2016).
Encerrada a apresentação do referencial teórico e das ferramentas, pode se
dar início à apresentação do plano de negócio elaborado para a consultoria Densa
soluções em engenharia.
41
3 SUMÁRIO EXECUTIVO
3.1 APRESENTAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
Esse plano de negócio se refere a um novo empreendimento, a Densa
Soluções em Engenharia, empresa de consultoria voltada para a demanda de
construção civil no município do Rio de Janeiro. Com foco na realização de avaliações
e elaboração de laudos técnicos, a empresa vem atender um mercado crescente
graças ao enrijecimento da legislação referente à manutenção das edificações e,
consequentemente, à obrigatoriedade da participação de profissionais especializados
na reforma e conservação de imóveis em grandes centros.
O objetivo da empresa é oferecer respaldo técnico relacionado ao cumprimento
da legislação vigente na área, aliado a soluções modernas e eficazes para os imóveis.
Busca-se impactar o mercado consumidor destes serviços com relatórios claros, com
linguagem acessível a qualquer leitor e um atendimento diferenciado, de modo a
superar as expectativas do cliente.
3.2 EQUIPE GERENCIAL
A Densa Soluções em Engenharia será formada por um sócio engenheiro civil,
com três anos de experiência no mercado de perícias e avaliações e cerca de 60
projetos já realizados. Neste período, o mesmo trabalhou como profissional autônomo
e teve 60% de seus clientes advindos de indicação de dois escritórios de advocacia
parceiros. O restante da demanda foi decorrente de indicação de clientes anteriores.
Com o aumento do número de clientes, sentiu a necessidade de se especializar
no campo de atuação e complementar a sua formação de engenheiro civil com cursos
específicos como: avaliação de imóveis, reformas, patologias em edificações e
engenharia legal. Devido ao sucesso trabalhando como profissional autônomo,
decidiu estudar e avaliar a viabilidade da abertura de uma empresa neste setor.
42
3.3 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
A missão da empresa é tornar a vida dos seus clientes mais tranquila,
fornecendo a melhor solução para garantir a segurança e integridade do seu lar ou
local de trabalho.
A visão é ser reconhecida como referência em qualidade nos serviços de
consultoria em engenharia civil e laudos.
Os valores da Densa são:
Excelência – a qualidade da equipe é o diferencial da Densa.
Inteligência – são valorizadas soluções inteligentes, que entregam para
o cliente o melhor resultado com o menor custo.
Sentimento de dono – os colaboradores são os porta-vozes da marca,
construtores da imagem da empresa.
Espírito de equipe – o trabalho é em equipe, integrando conhecimentos
multidisciplinares para desenvolver a melhor solução.
Foco no cliente – seus produtos e serviços são desenvolvidos
pensando nas necessidades do cliente.
Ética – trabalham com ética e transparência, sempre em cumprimento
da legislação e regulamentações.
3.4 MODELO DE NEGÓCIO
A oferta, infraestrutura, clientes e finanças projetadas para o empreendimento
são apresentados de forma resumida em seu Business Model Canvas. Esses tópicos
serão detalhados nos itens seguintes desse plano de negócio.
Oferta:
o Proposta de valor: dar segurança aos nossos clientes fornecendo
um respaldo técnico relacionado ao cumprimento da legislação
vigente de edificações e imóveis, aliado a soluções modernas e
eficazes; oferecemos qualidade no atendimento e clareza na
comunicação.
43
Infraestrutura:
o Atividades principais: elaboração de laudos e projetos de
engenharia; assessoria técnica.
o Recursos principais: são recursos essenciais o escritório limpo,
moderno e com espaço adequado (recursos físicos); alta
capacidade técnica de soluções inovadoras (recursos
intelectuais); funcionários com paixão pela atividade e com foco
no cliente (recursos humanos); capacidade financeira para
adquirir equipamentos modernos e precisos (recursos
financeiros).
o Parceiros principais: empresas de ensaios técnicos de
engenharia civil; construtoras de obras de pequeno porte;
escritórios de advocacia; administradoras de imóveis.
Clientes:
o Segmentos de clientes: nicho de mercado – proprietários de
imóveis de alto padrão, condomínios de luxo.
o Canais: apresentações em condomínios; e-mail ou telefone;
presença digital (site e redes sociais - Facebook ou Linkedin).
o Relacionamento com clientes: assistência pessoal dedicada,
onde o cliente conta com uma estrutura de projetos voltada para
as suas necessidades.
Finanças:
o Estrutura de custos:
Custos fixos: custos com recursos humanos (salários,
encargos e benefícios), custos de escritório (aluguel,
infraestrutura), impostos, licenças de programas, agência
de marketing digital e outros terceirizados.
Custos variáveis: deslocamento, impressões em tamanho
especial, divulgação pontual (p.ex.: participação em
44
eventos), compra de novos equipamentos de engenharia,
engenheiro adicional (eletricista ou mecânico), Anotações
de Responsabilidade Técnica (ART) do CREA.
o Fontes de receita: proveniente da venda de serviços e produtos -
laudos, projetos, acompanhamentos de obras, assessoria
técnica.
A Figura 7 apresenta de forma ilustrativa a estrutura de tópicos detalhada acima
de acordo com o modelo de Business Model Canvas mostrado na subseção 2.2.1.1.
45
PARCEIROS PRINCIPAIS
ATIVIDADES PRINCIPAIS PROPOSTA DE VALOR RELACIONAMENTO
COM CLIENTES SEGMENTOS DE
CLIENTES
Empresas de Ensaios técnicos de
Engenharia Civil;
Construtoras de obras de pequeno porte;
Escritórios de
Advocacia;
Administradoras de imóveis.
Elaboração de laudos e projetos de Engenharia;
Assessoria técnica. Dar segurança aos nossos
clientes fornecendo um respaldo técnico relacionado ao
cumprimento da legislação vigente de edificações e imóveis,
aliado a soluções modernas e eficazes; oferecemos qualidade
no atendimento e clareza na comunicação.
Assistência Pessoal dedicada
Proprietários de imóveis de alto
padrão,
Condomínios de luxo.
RECURSOS PRINCIPAIS CANAIS
Escritório moderno
Alta capacidade técnica
Funcionários comprometidos
Capital para equipamentos
Apresentações em condomínios;
E-mail e telefone;
Presença digital (site e redes sociais)
ESTRUTURA DE CUSTOS FONTES DE RECEITAS
Custos Fixos: RH, escritório, impostos, licenças de programas, agência de marketing digital e outros terceirizados.
Custos Variáveis: deslocamento, impressões de projetos, divulgação pontual, compra de novos equipamentos de engenharia, engenheiro adicional e emissão de ARTs.
Laudos, Projetos, Acompanhamento de Obras, Assessoria Técnica.
Figura 7 - Business Model Canvas para o negócio proposto
Fonte: elaboração própria
46
4 ANÁLISE DE MERCADO
4.1 ANÁLISE DA DEMANDA
O planejamento de qualquer novo negócio precisa necessariamente passar por
uma etapa de análise e projeção da demanda pelo produto ou serviço ofertado. É a
partir da demanda que se pode projetar o porte da organização de forma adequada e
analisar a viabilidade financeira do negócio.
A demanda por serviços de engenharia de manutenção está vinculada à
engenharia legal. Nesse sentido, é fundamental conhecer as leis, sejam elas de
âmbito federal, estadual ou municipal, que impulsionam a demanda por profissionais
de engenharia atuantes na conservação de edificações. É necessário considerar
também as normas técnicas, as quais possuem força de lei, que possam interferir na
necessidade de serviços técnicos de engenharia voltados para a construção civil.
Por fim, é relevante para o entendimento do mercado o levantamento das
características econômicas e sociodemográficas do município do Rio de Janeiro, além
do perfil das suas edificações. A análise desse conjunto de informações permite
estimar a demanda pelos serviços do negócio proposto em diferentes cenários. Assim,
com base no perfil consumidor e na quantidade demandada estimada, é possível
posicionar estrategicamente a empresa de modo a aproveitar as suas vantagens
competitivas, as quais serão abordadas nas próximas seções do plano de negócio.
4.1.1 Fundamentação Jurídica
Uma vez que o negócio proposto terá atuação restrita ao município do Rio de
Janeiro, neste plano é dado foco à regulamentação atuante sobre esse território. Três
leis e uma norma técnica serão abordadas devido à sua relevância para a geração de
demanda pelo serviço a ser prestado pela consultoria Densa.
4.1.1.1 Lei estadual nº 6400, de 05 de março de 2013
A Lei estadual nº 6400/13 surgiu como resposta à queda do edifício Liberdade
no centro da cidade do Rio de Janeiro em 2012. Sua maior contribuição é a
obrigatoriedade da autovistoria predial a ser realizada nos prédios públicos por
engenheiros ou arquitetos habilitados por seus conselhos – respectivamente
47
Conselho Regional de Engenharia e Agronomia (CREA) e Conselho de Arquitetura e
Urbanismo (CAU) – a cada dez anos. Além disso, especifica os pontos a serem
vistoriados, conforme o artigo 1º transcrito abaixo.
Art. 1º Fica instituída, no Estado do Rio de Janeiro, a obrigatoriedade de autovistoria, decenal, pelos condomínios ou proprietários dos prédios residenciais, comerciais, e pelos governos do Estado e dos municípios, nos prédios públicos, incluindo estruturas, subsolos, fachadas, esquadrias, empenas, marquises e telhados, e em suas instalações elétricas, hidráulicas, sanitárias, eletromecânicas, de gás e de prevenção a fogo e escape e obras de contenção de encostas, com menos de 25 (vinte e cinco) anos de vida útil, a contar do "habite-se", por profissionais ou empresas habilitadas junto ao respectivo Conselho Regional de Engenharia, e Agronomia - CREA ou pelo Conselho de Arquitetura e Urbanismo do Rio de Janeiro - CAU/RJ (GOVERNO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO, 2013).
A lei ainda obriga a manutenção predial preventiva ou corretiva proposta no
laudo técnico, sob responsabilidade do engenheiro ou arquiteto responsável. Deste
modo, esta lei vincula estes dois serviços – laudo e manutenção de prédios públicos
no estado do Rio de Janeiro – ao profissional responsável.
4.1.1.2 Lei complementar nº 126 de 26 de março de 2013
A Lei complementar nº126/13, semelhantemente à Lei estadual nº 6400/13,
está relacionada com a autovistoria predial. Esta, contudo, abrange todas as
edificações existentes no município do Rio de Janeiro, conforme estabelecido no
artigo 1º, transcrito abaixo. A realização da vistoria por um profissional qualificado
passa a ser obrigação do responsável pelo imóvel – condomínio, proprietário ou
ocupante do imóvel – e deve ser repetida a cada cinco anos. Apenas edificações
unifamiliares, bi familiares ou com até cinco anos de uso após a concessão do habite-
se estão desobrigadas a cumprir esta lei.
Art. 1º Fica instituída a obrigatoriedade de realização de vistorias técnicas periódicas, com intervalo máximo de cinco anos, nas edificações existentes no município do Rio de Janeiro, para verificar as suas condições de conservação, estabilidade e segurança e garantir, quando necessário, a execução das medidas reparadoras (PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO, 2013).
A lei obriga que o laudo técnico de vistoria predial tenha que informar as
medidas reparadoras necessárias para uma utilização segura da edificação, conforme
artigo 3º, § 1º. Além disso, o profissional responsável precisa emitir uma Anotação de
Responsabilidade Técnica (ART) e passa a ser responsável pela edificação vistoriada
nos próximos cinco anos de uso.
48
Art. 3º O laudo técnico conterá a identificação do imóvel e a descrição das suas características e informará se o imóvel encontra-se em condições adequadas ou inadequadas de uso, no que diz respeito à sua estrutura, segurança e conservação, conforme definido no art. 1º desta Lei Complementar.
§ 1º Em caso de inadequação, o laudo técnico deverá informar, também, as medidas reparadoras necessárias para sua adequação, com o prazo para implementá-las (PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO, 2013).
Portanto, a Lei complementar nº 126/13 amplia a necessidade de atuação do
engenheiro ou arquiteto no que tange à vistoria e manutenção das edificações. Do
mesmo modo, forma uma demanda por serviços de autovistoria predial: cerca de 270
mil edificações do município do Rio de Janeiro enquadradas na Lei (BORGES, 2015).
4.1.1.3 Lei complementar nº 192 de 18 de julho de 2018
A Lei complementar nº192/18, ou “Lei da mais valia” como e popularmente
conhecida, é uma lei municipal que estabelece as condições para licenciamento e
legalização de acréscimos nas edificações. Para atendê-la, o proprietário deve
apresentar um requerimento com um documento comprobatório das medidas do
terreno, auto declaratório e assinado por um profissional habilitado pelo CREA ou
CAU. A validade desta lei é de 90 dias após a sua publicação. Neste sentido, os
proprietários possuem até o dia 16 de outubro de 2018 para regularizar seus imóveis,
o que resulta em uma demanda urgente destes profissionais para elaboração dos
documentos necessários (PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO, 2018).
4.1.1.4 Norma Brasileira (NBR) 16.280 – Reforma em edificações
Apesar de serem menos difundidas pelo público em geral, as normas técnicas
da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) possuem força de lei federal
mesmo não sendo efetivamente uma. No que tange à manutenção das edificações, a
ABNT publicou a NBR 16.280 – Reformas em edificações para aumentar a segurança
das reformas (DEL MAR, 2015).
Segundo esta norma, qualquer alteração feita nas edificações verticais – sejam
elas dentro ou fora das unidades – deve ser comunicada ao síndico. Além disso, tal
comunicação deve ser feita através de um plano de reforma detalhado e uma ART
assinada por um engenheiro, responsável pelo acompanhamento da obra, antes do
início da mesma. Assim, a responsabilidade passa a ser tanto do profissional
49
responsável pela reforma quanto do síndico responsável pela fiscalização (ABNT,
2014).
O objetivo desta exigência é combater irregularidades e mudar a cultura de que
a contratação de um pedreiro não acarreta em danos para a estrutura do condomínio.
Infelizmente é comum que os proprietários ajam como se pudessem efetuar quaisquer
alterações em suas unidades autônomas sem se preocuparem com o impacto gerado
nas estruturas do prédio. A exigência de um projeto detalhado com assinatura de um
engenheiro responsável aliada com a fiscalização do síndico visa a reduzir a
probabilidade de desastres e quedas de edifícios em decorrência da má conservação
ou de obras inadequadas.
No que tange ao cumprimento desta norma, a literatura sugere possíveis
alternativas, como a contratação de um especialista por parte do síndico para analisar
o projeto de reforma entregue e vistoriar as obras feitas; e a contratação de um único
profissional ou consultoria independente para a prestação de serviços tanto para o
condomínio quanto para o proprietário da unidade autônoma (DESIMONE e VIEIRA,
2017). Deste modo, fica caracterizado mais um campo de atuação de profissional de
engenharia respaldado juridicamente.
4.1.2 Município do Rio de Janeiro
Uma vez delimitada a região geográfica de atuação da empresa como o
município do Rio de Janeiro, é necessário conhecer alguns detalhes da sua dinâmica
sociodemográfica. Com esse objetivo, coletaram-se dados sobre esse município de
forma a caracterizar as edificações de múltiplos pavimentos enquadradas nas leis
citadas anteriormente. No Quadro 3 são apresentadas algumas das características
demográficas, econômicas e urbanísticas do município do Rio de Janeiro.
Quadro 3 - Características demográficas, econômicas e urbanísticas
Característica Ano Base Valor
População estimada 2017 6.520.266 pessoas
População no último censo 2010 6.320.446 pessoas
Área da unidade territorial 2017 1.200,177 km²
Densidade demográfica 2010 5.265,82 hab./km²
50
Característica Ano Base Valor
Índice de Desenvolvimento Humano
Municipal (IDHM)
2010 0.799
PIB per capita 2015 R$49.527,98
Salário médio mensal dos
trabalhadores formais
2016 4,1 salários mínimos
Urbanização de vias públicas 2010 78,4 %
Esgotamento sanitário adequado 2010 94,4 %
Fonte: elaboração própria a partir de dados do IBGE (2017)
O município do Rio de Janeiro possui 126 bairros oficializados em 2018,
divididos em 33 regiões administrativas e distribuídos em quatro zonas, a Zona Central
e a Zona Sul – que são as mais turísticas e densamente habitadas – e as Zonas Norte
e Oeste. Tais regiões estão apresentadas na Figura 8.
Figura 8 - Divisões administrativas setoriais
Fonte: PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO (2012)
Nota-se pela Figura 9 que a linha do horizonte urbano de tais bairros, como o
bairro de Botafogo, é marcada por edificações de múltiplos pavimentos, aumentando
a densidade populacional da região.
51
Figura 9 - Vista do bairro de Botafogo no Rio de Janeiro
Fonte: foto de Felipe Hanower / Agência O Globo (CARVALHO, CARIELLO e BRUNO, 2013)
A partir da classificação dos bairros da cidade do Rio de Janeiro pelo Índice de
Desenvolvimento Humano (IDH), apresentada no Anexo A, evidencia-se os 20 bairros
com maior renda, acesso à educação e padrão de vida (IDH-R). São eles: Lagoa,
Barra da Tijuca, Joá, Ipanema, Leblon, Gávea, Jardim Botânico, Humaitá, Flamengo,
Leme, Laranjeiras, Copacabana, Botafogo, Urca, Jardim Guanabara, Maracanã,
Tijuca, Alto da Boa Vista, Glória, Recreio dos Bandeirantes. Essa listagem revela que,
segundo esses critérios, os 20 melhores bairros estão concentrados na Zona Sul da
cidade do Rio de Janeiro (IBGE, 2000). A Figura 10 e a Figura 11 destacam os bairros
selecionados.
Figura 10 - Bairros destacados no município do Rio de Janeiro
Fonte: imagem elaborada a partir de GOOGLE EARTH (2018)
52
Figura 11 - Destaque dos bairros da Zona Sul do Rio de Janeiro
Fonte: imagem elaborada a partir de GOOGLE EARTH (2018)
Em relação ao mercado imobiliário, o Rio de Janeiro possui regiões marcadas
pela grande presença de edifícios de múltiplos pavimentos, principalmente nos bairros
supracitados. Desse total de edifícios, 270 mil estão enquadrados na Lei
complementar nº 126/13, obrigando-os a realizar um laudo técnico de autovistoria
predial a cada cinco anos (BORGES, 2015).
Vale a pena destacar que cinco bairros cariocas – Leblon, Ipanema, Lagoa,
Gávea e Jardim Botânico – possuem o maior valor de metro quadrado do país,
superando bairros mais nobres e caros de São Paulo, maior cidade do país. A
valorização destes bairros demonstra que a população carioca de maior renda está
altamente concentrada nestas localidades, as quais já alcançaram sua capacidade de
saturação urbanística e possuem menor oferta de espaço para compra e aluguel. Essa
realidade resulta no observado aumento dos preços de metro quadrado, conforme
mostrado na Tabela 1 (TAVARES, 2013).
Tabela 1 - Bairros e valor por metro quadrado em 2013
Estado Bairro R$ / m2
RJ Leblon (Orla) 40.902,00
RJ Leblon (Média) 20.451,00
RJ Ipanema (Média) 17.720,00
RJ Lagoa (Média) 14.908,00
53
Estado Bairro R$ / m2
RJ Gávea (Média) 14.803,00
RJ Jardim Botânico (Média) 13.818,00
SP Vila Nova Conceição (Média) 12.100,00
Fonte: adaptado de TAVARES (2013)
A Figura 12 apresenta a renda domiciliar per capita em alguns bairros da Zona
Sul do Rio de Janeiro, especificamente Leblon, Ipanema, Arpoador, Copacabana e
Leme. Pelo mapa, é notável a alta renda per capita principalmente nos bairros Leblon
e Ipanema, além da alta densidade demográfica.
Pelos critérios sociais, demográficos e econômicos apresentados ao longo
desta subseção, os bairros da Zona Sul carioca somados a Barra da Tijuca, Joá,
Jardim Guanabara, Maracanã, Tijuca, Alto da Boa Vista, Glória e Recreio dos
Bandeirantes; apresentam as melhores condições para serem locais de demanda
pelos serviços da consultoria Densa.
Tais bairros recebem tanto uma infraestrutura pública melhor quanto uma
fiscalização mais intensa no que tange ao cumprimento da legislação. Além disso,
apresentam uma relação preço por metro quadrado alta, demonstrando uma
concentração de renda e sugerindo que eles tenham um cuidado maior com os
imóveis (TAVARES, 2013). Afinal, realizar uma obra que danifique a estrutura de um
apartamento ou edifício mais caro trará prejuízos maiores. Portanto, essas regiões
são as potenciais consumidoras de serviços de engenharia de manutenção predial
uma vez que possuem renda suficiente para exigir um serviço de qualidade somada
a pressão governamental para a conservação das edificações.
Infelizmente não há dados sistematizados disponíveis sobre a demanda e o
mercado de laudos e serviços de manutenção em engenharia civil, particularmente de
edificações. Nesse contexto, o levantamento de fatores do macroambiente, jurídicos
e demográficos, do munícipio do Rio de Janeiro são fundamentais para estimar a
demanda a partir do dado oficial de que 270 mil edifícios estão enquadrados na
legislação de autovistoria.
54
Figura 12 - Mapa da renda domiciliar per capita em alguns bairros da Zona Sul
Fonte: GUSMÃO (2016)
55
4.2 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
É vital para qualquer empresa conhecer detalhadamente o seu público alvo
para atender, de forma mais eficiente, as necessidades demandadas por ele. O
processo de segmentação de mercado é baseado na identificação do mercado total
seguido de uma divisão progressiva em grupos menores de características comuns.
Como apresentado na subseção 4.1, a demanda pode ser especificada a partir
da legislação vigente na cidade do Rio de Janeiro até a presente data e a
segmentação do mercado, feita com foco em bairros com poder aquisitivo maior.
Portanto, partindo da estimativa de 270 mil edificações enquadradas na lei de
autovistoria (Lei complementar nº 126/13) e visando os 20 bairros com maior renda,
tem-se a seguinte segmentação de mercado alvo: edificações enquadradas na Lei
complementar nº 126/13 nas Zonas Central, Sul e Oeste da Cidade do Rio de Janeiro;
com renda domiciliar per capita superior a cinco salários mínimos; com necessidade
de realizar laudos técnicos de autovistoria predial.
Mais especificamente, o mercado penetrado seria as edificações identificadas
no mercado alvo que priorizem qualidade e técnica, uma vez que o diferencial do
serviço ofertado é a qualificação e a expertise da equipe. A segmentação progressiva,
do mercado potencial ao mercado penetrado, é apresentada na Figura 13.
56
Figura 13 - Segmentação de mercado
Fonte: elaboração própria
Como a definição desta demanda é complexa, uma vez que considera fatores
intangíveis, utilizou-se percentuais baseados na literatura apresentados na Tabela 2
para estimar o mercado penetrado.
Tabela 2 - Percentuais redutores do mercado
Descrição Percentual
Renda superior a 5 salários mínimos 60%
Edificações com demanda no curto prazo 20%
Edificações nos 20 bairros selecionados 20%
Valorização da qualidade 30%
Fonte: elaboração própria
A renda superior a 5 salários mínimos foi estimada a partir da análise gráfica
da Figura 12, uma vez que a área total delimitada pela renda é de 484.655,3162
Mercado Potencial
• Edificações enquadradas na Lei Complementar nº 126/13
Mercado Disponível
• Edificações enquadradas na Lei Complementar nº 126/13; com renda domiciliar per capita superior a cinco salários mínimos
Mercado Qualificado
• Edificações enquadradas na Lei Complementar nº 126/13, com renda domiciliar per capita superior a cinco salários mínimos, com necessidade de realizar laudos técnicos de autovistoria predial
Mercado Alvo
• Edificações enquadradas na Lei Complementar nº 126/13 nas Zonas Central, Sul e Oeste da Cidade do Rio de Janeiro; com renda domiciliar per capita superior a cinco salários mínimos; com necessidade de realizar laudos técnicos de autovistoria predial
Mercado Penetrado
• Edificações enquadradas na Lei Complementar nº 126/13 nas Zonas Central, Sul e Oeste da Cidade do Rio de Janeiro; com renda domiciliar per capita superior a cinco salários mínimos; com necessidade de realizar laudos técnicos de autovistoria predial no curto prazo; que priorizem qualidade e técnica
57
unidades de área e a área inferior a 5 salários mínimos é de 188.238,7738 unidades
de área; pode-se calcular o percentual de área superior a 5 salários mínimos. Deste
modo, obteve-se a aproximação de 60%. A demanda de curto prazo pode ser
estimada a partir da frequência de elaboração de laudos para um mesmo imóvel a
cada cinco anos, totalizando 20% de demanda anual.
O percentual das edificações nos 20 bairros selecionados enquadrados na Lei
complementar Municipal nº126/13 em comparação com o restante do município é
quantificado a partir da densidade demográfica entre as regiões, obtendo se uma
estimativa de 20%. Por fim, a estimativa de valorização da qualidade para preços
ligeiramente semelhantes, de acordo com a experiência do empreendedor, pode se
atribuir um percentual de 30%.
Baseado nessas estimativas e considerando populações independentes, pode-
se realizar o cálculo do mercado penetrado multiplicando os percentuais encontrados
pelo valor total das edificações. Deste modo, é possível chegar a uma quantia de
1.944 edificações para o mercado penetrado.
4.3 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Destacaram-se incialmente os fatores jurídicos e demográficos do município do
Rio de Janeiro relacionados às edificações e sua manutenção devido a sua grande
relevância para a demanda por serviços do novo negócio proposto. Contudo, sua
análise isolada não é suficiente para compreensão de todos os fatores que podem
influenciar o desempenho da Densa.
Para complementar o entendimento do ambiente em que a empresa irá se
desenvolver e os riscos e oportunidades potenciais com os quais irá se defrontar, é
apresentada a seguir uma análise mais ampla do ambiente externo e as estratégias
traçadas pela Densa para ser bem-sucedida nesse contexto.
4.3.1 Análise CAMGPEST
A seguir são identificados os principais fatores culturais, ambientais,
mercadológicos, geográficos, políticos, econômicos, sociais e tecnológicos que
podem afetar o desempenho da Densa no curto e médio prazo.
58
4.3.1.1 Fatores Culturais
Os fatores culturais em grande parte se opõem à profissionalização da análise
e condução da manutenção de edificações. No Brasil é comum que obras de alteração
e melhoria sejam feitas por pedreiros ou profissionais denominados “faz-tudo” sem
supervisão de um engenheiro civil ou arquiteto habilitado (DESIMONE e VIEIRA,
2017). Dependendo da intervenção a ser feita na construção, o próprio dono faz a
alteração, como por exemplo uma troca de fusível. Além disso, em função da estrutura
reduzida da fiscalização da Secretaria de Urbanismo do Município do Rio de Janeiro
perante o grande número de unidades a serem vistoriadas, há uma deficiência na
fiscalização que contribui para a baixa taxa de aplicação de multas e a não efetividade
dessa ação para punir e educar a população sobre o tema (BORGES, 2015).
Há uma percepção disseminada de que esse tipo de obra é de pequeno
impacto e que pode ser feita com menor custo ao utilizar mão de obra menos
qualificada, mas com experiência prática no setor. Contudo, esse é um
comportamento muitas vezes prejudicial para a construção no longo prazo. O pequeno
reparo feito sem uma análise mais detalhada de um profissional pode apenas estar
ocultando o sintoma de uma patologia mais grave na edificação. Retomando o
exemplo da troca do fusível, a causa raiz do problema pode ser a sobrecarga da rede
elétrica do local e a simples troca estará apenas ocultando um problema maior que,
se não for diagnosticado e solucionado, pode levar a um incêndio na edificação
(INSTITUTO DE ENGENHARIA, 2016).
Outro fator a ser considerado é a falta de uma cultura de manutenção das
edificações (DEL MAR, 2015). Com base na ideia de que essas são construções
sólidas e feitas para durar no longo prazo, é comum que a manutenção preventiva
seja deixada em segundo plano. Nesse sentido, o desempenho do prédio se deteriora
com o tempo, mas as pessoas não percebem até que a situação seja de alta
gravidade. É pouco perceptível para as pessoas como a realização periódica de
manutenção preventiva tem a capacidade de aumentar a vida útil da edificação,
mantendo-a dentro do desempenho requerido por mais tempo, conforme apresentado
na Figura 14 (ABNT, 2013).
59
Figura 14 - Desempenho ao longo do tempo
Fonte: NBR 15.575 - ABNT (2013)
4.3.1.2 Fatores Ambientais
A tendência de busca por maior sustentabilidade é um fator relevante para o
setor do novo empreendimento. A sustentabilidade está, em grande parte, associada
ao uso mais eficiente de recursos e esse propósito pode ser atingido por meio de
laudos e projetos da engenharia civil relacionados à conversão para medição de
consumo de água individual, aproveitamento de águas da chuva e uso de energia
solar (DEL MAR, 2015). Também contribui para o aproveitamento de recursos na
medida em que a manutenção preventiva aumenta a vida útil das edificações,
postergando demolições e obras de maior vulto que geram grande volume de
resíduos.
4.3.1.3 Fatores Mercadológicos
Desde 2013, é observada uma queda na atividade de construção de novas
edificações na cidade do Rio de Janeiro. Segundo dados fornecidos pela Prefeitura,
em 2016 a quantidade de edificações licenciadas para construção foi 40% menor que
no ano de 2012, uma taxa de decréscimo de 12% a.a. No médio prazo – cinco anos
após a emissão do habite-se – essas novas edificações terão a obrigação de passar
pelas inspeções definidas em lei e o desaquecimento dessa atividade pode limitar o
crescimento do mercado potencial para a consultoria (PREFEITURA, 2018).
60
Em análise específica das Áreas de Planejamento 2 e 4 da cidade, que
compreendem respectivamente os bairros da Zona Sul e da Barra da Tijuca (definidos
como áreas de foco para o novo negócio), repara-se um comportamento divergente
apresentado no Gráfico 1. Enquanto a Área de Planejamento 4 – que nos últimos
quatro anos responde por cerca de 32% do total de novas edificações na cidade –
apresenta queda, a Área 2 tem comportamento mais estável e corresponde a apenas
4% do total.
Gráfico 1 - Edificações licenciadas pela Prefeitura na Cidade do Rio de Janeiro
Fonte: elaboração própria a partir de dados de PREFEITURA (2016)
As novas construções, entregues após a aprovação da Lei complementar nº
126 no ano de 2013, têm a obrigação de entregar o manual do proprietário que
contribui para disseminar a informação, uma vez que deixa clara a obrigatoriedade da
vistoria conduzida por engenheiro civil com CREA ativo e responsabilidade de
síndicos e proprietários nessa contratação.
Apesar dessa queda (Gráfico 1), a alta densidade de área construída no Rio de
Janeiro (Figura 15), a intensa verticalização e a grande quantidade de edificações
antigas nos bairros nobres da cidade localizados na Zona Sul são fatores que nos
fazem deduzir a existência de ampla solicitação de serviços relacionados à
manutenção das construções, conforme detalhado na subseção 4.1.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008
Edificações Licenciadas por ano Total
Edificações Licenciadas por ano Área de Planejamento 2
Edificações Licenciadas por ano Área de Planejamento 4
61
Figura 15 - Densidade de área construída (m2) por hectare em 2013
Fonte: SECRETARIA MUNICIPAL DE URBANISMO (2013)
62
A falta de pesquisas e levantamentos sobre o mercado relacionado à
manutenção de edificações e emissão de laudos em engenharia civil dificulta um
dimensionamento mais preciso desse setor, inclusive da concorrência presente.
Da observação e experiência do empreendedor, futuro sócio e diretor da
Densa, pode-se assumir que há um mercado estabelecido e com grande variedade e
quantidade de players. De forma geral, podem ser definidos três tipos de agentes
atuando nesse setor: profissionais não qualificados, engenheiros autônomos e
empresas ou consultorias. Em julho de 2018, havia 341 engenheiros civis com CREA
ativo na cidade do Rio de Janeiro (CREA-RJ, 2018) e 43 profissionais de “Vistoria em
Edificações, Autovistoria e Laudos em Marquises e Estruturas” associados do IBAPE-
RJ (2018). Não foram localizadas estimativas da quantidade de profissionais não
qualificados que atendem as demandas de supervisão e execução de obras. Quanto
às consultorias especializadas, foram identificados dois escritórios de maior relevância
que serão detalhados na análise da concorrência feita na subseção 4.3.2.
4.3.1.4 Fatores Geográficos
Dentre os fatores geográficos, são de extrema relevância aqueles associados
ao clima e localização do município do Rio de Janeiro que possam interferir na
demanda pelos serviços prestados pela consultoria.
A localização costeira do Rio de Janeiro, com diversos bairros próximos ao mar,
faz com que esteja mais sujeito aos efeitos da maresia, que reduz a vida útil das
edificações ao gerar danos nas estruturas dos prédios e acelerar sua deterioração
(ABNT, 2003). O terreno irregular, com áreas de pântano e recortado por morros e
montanhas, também são fatores que afetam a durabilidade da construção e são
pontos de atenção na manutenção preventiva das edificações (INSTITUTO DE
ENGENHARIA, 2016).
Ainda sobre as características locais, uma particularidade na água fornecida
pela Companhia Estadual de Águas e Esgotos (CEDAE) propicia a formação de
vazamentos: o alto teor de cloro na água (SOUZA e SANTOS, 2016) gera corrosão
das armaduras do concreto e consequentemente perda da resistência (CARVALHO
JUNIOR, 2015).
63
4.3.1.5 Fatores Políticos
Como apresentado na subseção 4.1.1, as leis e normas técnicas têm grande
influência na demanda por laudos e perícias na área de engenharia civil. Destaca-se
a Lei estadual nº 6400/13, a Lei complementar nº126/13, Lei complementar nº192/18
e a NBR 16.280, por tratarem diretamente da obrigatoriedade da contratação de um
engenheiro com CREA para prestar serviços de perícia, confeccionar laudos e realizar
o acompanhamento de obras em edificações.
Além da legislação citada, outros movimentos no âmbito político são relevantes
para o empreendimento. A Resolução 51 do CAU/BR de 2014, que especifica as
atribuições privativas de arquitetos e urbanistas, propunha como exclusivos desses
profissionais alguns campos de atuação dos engenheiros civis, como a concepção e
execução de projetos de Arquitetura. Essa medida, apesar de ter sido suspendida em
2014, é evidência de um movimento do Conselho de restringir aos profissionais de
arquitetura projetos e supervisões no âmbito de unidades em edificações, ou seja,
salas comerciais ou apartamentos. Caso alterações dessa natureza sejam aprovadas,
seriam novas restrições a serem consideradas pelo negócio (CONSELHO DE
ARQUITETURA E URBANISMO DO BRASIL, 2013).
Outro fator nesse âmbito é o de profissionalização do setor de laudos e perícias
com a fundação do Instituto de Avaliações e Perícias de Engenharia (IBAPE) Nacional
em 1980 e intensificação de suas atividades nos últimos anos (IBAPE-RJ, 2018).
Por fim, cita-se a legislação urbanística do município do Rio de Janeiro. Ela
define as Áreas de Proteção do Ambiente Cultural do Rio de Janeiro (APAC) e segrega
os imóveis pertencentes a tais áreas em três tipos: imóveis tombados, imóveis
preservados e imóveis tutelados. Os imóveis considerados tombados devem ser
totalmente conservados em sua característica original. Os imóveis preservados, por
sua vez, devem manter a sua fachada e volumetria original. Enquanto os imóveis
tutelados são impedidos de destoar da arquitetura da região, embora não possuam
representatividade histórica (PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO, 2018).
A maior parte destas áreas estão concentradas nas zonas central e sul da
cidade do Rio de Janeiro. Deste modo, estas construções antigas e tombadas como
Patrimônio Histórico Cultural geram a necessidade de serviços técnicos
especializados para a sua conservação.
64
4.3.1.6 Fatores Econômicos
Em julho de 2018, o Banco Central reviu sua projeção de alta do Produto Interno
Bruto (PIB) brasileiro de 2,5% para 1,6% (AGÊNCIA BRASIL, 2018). Apesar da
revisão pessimista, ainda representa uma recuperação em relação aos resultados
negativos dos anos anteriores (Gráfico 2). A autoridade monetária atribuiu a revisão à
perda no ritmo da recuperação da economia, à estagnação da confiança das
empresas em uma melhora e à paralisação dos caminhoneiros que ocorreu em
território nacional em maio deste ano.
Além disso, segundo a Confederação Nacional da Indústria (CNI), a projeção
para a taxa desemprego no Brasil em 2018 é de 12,4%, taxa alta que contribui ainda
mais para a redução do poder aquisitivo da população.
Gráfico 2 - Evolução do PIB ano a ano, em %
Fonte: elaboração própria com base em série histórica do IBGE (2017)
Tal cenário de contração econômica reduz a disponibilidade da população de
pagar por bens de luxo (PINDYCK e RUBINFELD, 2013). A elasticidade preço
demanda de serviços como reformas residenciais seguem o padrão de bens de luxo,
uma vez que o aumento da renda faz com que a quantidade demandada do bem
aumente em maior proporção.
Em contrapartida, cenários de crise econômica apresentam um aumento no
poder de barganha de inquilinos para negociação de valor de aluguel (COSTA, 2015).
De acordo com a Lei nº 8.245/91, os contratos de aluguel podem ter seu valor revisado
após três anos de locação (BRASIL, 2017). Assim, em momentos de crise,
empresários buscam reduzir custos para manter a viabilidade de seus negócios e,
5,1
-0,1
7,5
4,0
1,93,0
0,5
-3,8 -3,6
1,6
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
65
como o aluguel acaba sendo um dos principais custos envolvidos, há uma
renegociação do contrato. Quando estas renegociações não são amigáveis, a última
saída é uma ação judicial revisional de aluguel, categoria de ação que sofreu um
aumento de 60% no período de 2015 a 2016, época de redução do PIB (PEREIRA
FILHO, 2016).
Em paralelo há uma retração na construção civil. A redução dos gastos públicos
e o excesso de habitações no setor imobiliário fizeram, em 2014, a construção civil
encolher ao patamar de 2009, ano em que o país sofria os efeitos de uma crise
financeira mundial. A construção e sua cadeia de materiais são responsáveis por
cerca de 10% do PIB, segundo a Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC,
2018).
Em relação à questão da manutenção, também é importante citar a sua relação
com os custos. Custo é o fator que mais chama atenção dos consumidores e clientes.
Nesse sentido, destaca-se a manutenção preventiva como o principal aliado à
economia desde que seja planejada antecipadamente e embasada nas informações
sobre a vida útil dos sistemas, elementos e componentes. A eventual deficiência de
manutenção preventiva pode suscitar uma manutenção corretiva não planejada,
onerando os proprietários com desembolsos emergenciais e de maior custo, os quais
se busca evitar em períodos de crise (GOMIDE, NETO e GULLO, 2014).
4.3.1.7 Fatores Sociais
Dentre os fatores sociais, é destacada a elevada densidade populacional na
região em análise, conforme mostrado na Figura 15. A aglomeração populacional
contribui para a demanda por edificações multifamiliares, independentemente da
idade real da edificação.
A região dos bairros da Zona Sul do Rio de Janeiro, por apresentarem um IDH
mais elevado em relação a outros bairros do município (Tabela A-1 do Anexo A),
apresentam uma escassez de terrenos para construção de prédios novos. Nesse
sentido, a demanda é pela reforma e atualização das edificações já existentes de
66
modo a reduzir a idade aparente7 da construção, aumentando o valor do imóvel e a
sua vida útil (INSTITUTO DE ENGENHARIA, 2016).
Os fatores elencados na análise CAMGPEST são resumidos na Tabela 3.
Tabela 3 - Resumo da análise CAMGPEST
Fator Classificação
Falta de cultura de manutenção Cultural
Menor preço sem pensar nas consequências (pedreiros) Cultural
Crença na durabilidade das edificações Cultural
Manutenção, desempenho da edificação e vida útil Cultural
Uso mais eficiente de recursos Ambiental
Novas construções com manual de síndicos e proprietários Mercadológico
Poucos escritórios dedicados ao tema Mercadológico
Alta oferta de engenheiros Mercadológico
Queda na quantidade de novas construções Mercadológico
Água da CEDAE com muito cloro Geográfico
Normas e Leis que obrigam a participação de engenheiros Político
Possibilidade de alterações na regulamentação (Arquitetos) Político
Áreas de Proteção do Ambiente Cultural do Rio de Janeiro (APAC) Político
Surgimento de Instituto de Avaliações e Perícias de Engenharia (IBAPE)
Político
Manutenção de unidades mais antigas Econômico
Crise econômica reduz a disponibilidade da população de pagar Econômico
Aumento de solicitações de avaliação de aluguel Econômico
Maior população urbana, mais prédios Social
Ensaios rápidos e precisos (termo fotografia e medição a laser) Tecnológico
Utilização de programas BIM Tecnológico
Desenvolvimento de tecnologias para automação residencial Tecnológico
Fonte: elaboração própria
7 Idade aparente é aquela atribuída pelo avaliador tendo em vista as características visuais de projeto e conservação. Os principais fatores que contribuem para uma idade aparente menor do que a idade real são: manutenção de boa qualidade com mão de obra qualificada, reformas parciais ou totais e pinturas constantes (LOPES, 2013).
67
4.3.1.8 Fatores Tecnológicos
Com o advento de novas tecnologias, os sistemas de Building Information
Modeling (BIM) passaram a ser mais viáveis. Através deles, é possível controlar o
ciclo de vida do projeto em todas as suas particularidades – como arquitetura, elétrica,
hidráulica, estrutura - em um único modelo que pode ser acessado e modificado a
qualquer momento. Além disso, diferentemente dos sistemas 2D e 3D mais antigos,
os sistemas BIM permitem que o usuário insira as informações do projeto e o
programa gera sua visualização 3D com quantitativos precisos de lista de material,
por exemplo. Com isso, os projetos passam a ter um grau de precisão maior quando
comparados aos sistemas de vistas independentes em 2D, além de redução no tempo
de desenvolvimento do projeto (LIMA, 2018).
As novas tecnologias também estão presentes fora do ambiente virtual de
projeto. Na construção em si, os equipamentos modernos utilizam laser para realizar
medições precisas, sejam elas de distâncias ou de características do local, como
umidade em uma peça de concreto. Com isso, passa-se a ter ensaios rápidos e
precisos no campo, aumentando a precisão e qualidade de um diagnóstico do objeto
em estudo (ALVES, 2017).
Além disso, a tecnologia contribui para outro fator de extrema importância: a
automação residencial. Com o desenvolvimento da internet das coisas, a automação
residencial se apresenta como ramo emergente no cenário mundial, aliando
segurança, praticidade e economia ao morador que tem sua residência automatizada.
O seu objetivo é a integração de tecnologias de acesso à informação e entretenimento,
com otimização dos negócios, da internet, da segurança, integração da rede de dados,
voz, imagem e multimídia; por meio de um projeto único que envolve infraestrutura,
dispositivos e software de controle. Projetos multidisciplinares como este demandam
uma mão de obra altamente especializada dada a complexidade dos sistemas
(WORTMEYER, FREITAS e CARDOSO, 2005).
4.3.2 Fatores Críticos de Sucesso
A partir das características do mercado apresentadas, é possível partir para
uma análise comparativa da concorrência de modo a elencar os principais fatores de
sucesso nesta dinâmica mercadológica e comparar o desempenho esperado do novo
negócio frente às empresas já atuantes no setor.
68
Os fatores foram escolhidos com base nos fatos apresentados na análise do
CAMGPEST e os pesos atribuídos segundo a experiência do empreendedor. Deste
modo, foram elaboradas duas categorias principais de fatores críticos de sucesso com
os seguintes pesos:
Relativos à Competitividade:
o Menor preço: peso 40
o Rede de Relacionamento: peso 50
Relativos à Eficiência e Eficácia Operacional
o Tecnologia incorporada ao produto8: peso 15
o Mão de obra qualificada: peso 20
Os fatores relativos à competitividade apresentam um peso maior uma vez que
a análise anterior sugere que o consumidor é muito sensível ao preço. A eficácia
operacional é um fator importante para a elaboração de laudos precisos mais
rapidamente, porém o uso de tecnologia não é tão valorizado, apenas o seu efeito na
velocidade de entrega do produto é percebido pelo cliente.
A seguir, realiza-se o estudo dos concorrentes atuantes no mesmo mercado e
atribui-se uma nota, variando no intervalo de 1 a 5, para cada um dos quesitos
levantados. Quanto maior a pontuação, melhor o desempenho da empresa.
Dentre algumas empresas passíveis de análise comparativa, escolheu-se as
mais consolidadas no mercado. Assim, serão avaliadas as seguintes empresas:
Lautec; e Celano. Além disso, será feita uma análise comparativa adicional a um
profissional de engenharia autônomo.
4.3.2.1 Empresa: Lautec
A empresa é focada no acompanhamento e fiscalização de obras, cautelar de
vizinhança, patologia construtiva, inspeções prediais, impacto de vizinhança, vistorias
de recebimento e entrega de chaves. No campo da perícia, há uma divisão interna, a
8 Refere-se ao grau de utilização de equipamentos de precisão e programas computacionais para aumento da precisão do levantamento de dados para o projeto.
69
Lautec Assist, que atua, exclusivamente, na consultoria para advogados, escritórios
de advocacia e seus clientes.
É uma empresa de engenharia e consultoria com 29 anos de forte atuação no
mercado nacional e internacional, especializada nas áreas de patrimônio, engenharia
de avaliações, engenharia econômica e perícias. Tem sede em Porto Alegre e
escritórios nas cidades de Florianópolis, Curitiba, São Paulo e Rio de Janeiro.
Em relação ao preço, após contato telefônico realizado, foi repassado que o
valor dos honorários de um engenheiro da empresa está na faixa de R$11.000,00; o
que está acima da faixa de preço sugerida pelo IBAPE-RJ (IBAPE-RJ, 2017) e isso
pode ser um fator de recusa para alguns clientes.
Sobre a presença digital, em sua página do Facebook, a Lautec possui apenas
126 seguidores. Contudo, possui em seu portfólio projetos para grandes empresas
como Shell, Motorola, Odebrecht, Unimed; o que demonstra uma excelente rede de
relacionamentos com pessoa jurídica. Além disso, possui um website bem estruturado
e de comunicação clara (LAUTEC, 2018).
Portanto, atribui-se as seguintes notas para cada um dos fatores críticos desta
empresa mostradas na Erro! Fonte de referência não encontrada..
Tabela 4 - Notas de FCS para a empresa Lautec
Fator Nota
Menor preço 1
Maior Rede de Relacionamento 5
Tecnologia incorporada ao produto 5
Mão de obra qualificada 5
Fonte: elaboração própria
4.3.2.2 Empresa: Celano
A Celano também é especializada em engenharia de avaliações e perícias há
mais de 30 anos. Possui estrutura de negócio familiar sendo sua equipe composta por
sete engenheiros e um administrativo. O engenheiro chefe – Mario Celano – é
responsável por liderar a equipe, além de ser conselheiro efetivo do IBAPE-RJ. Seu
portfólio possui mais de 3.200 laudos elaborados (CELANO, 2015).
70
Ao analisar o seu website, nota-se que o mesmo se encontra desatualizado
desde 2015. Além disso, diferentemente da empresa anterior, não há destaque para
grandes empresas ou empreendimentos. Ao verificar nomes de seu quadro técnico,
nota-se que alguns funcionários inclusive já se desligaram da empresa.
Deste modo, acredita-se que a rede de relacionamento não seja tão estruturada
ao ponto de se obter empreendimentos importantes para dar destaque à empresa.
Outro ponto importante é o cargo de conselheiro efetivo do IBAPE-RJ por Mário
Celano, o qual tende a encarecer o preço dos serviços aos quais esteja vinculado. Por
fim, a desatualização do quadro de engenheiros e de seu website põe em xeque tanto
a qualidade da mão de obra da empresa quanto a tecnologia vinculada ao produto.
Assim, atribui-se as seguintes notas apresentadas na Erro! Autoreferência de
indicador não válida..
Tabela 5 - Notas de FCS para a empresa Celano
Fator Nota
Menor preço 2
Rede de Relacionamento 4
Tecnologia incorporada ao produto 3
Mão de obra qualificada 3
Fonte: elaboração própria
4.3.2.3 Profissionais autônomos
Apesar de não serem efetivamente uma empresa, é importante avaliar o
impacto da concorrência de profissionais autônomos no ramo da engenharia legal.
Uma vez que não há nenhuma barreira legal para atuação de engenheiros pessoa
física em qualquer um dos serviços analisados, tais profissionais são uma verdadeira
ameaça no quesito preço.
Os custos relacionados a uma análise feita por tais profissionais são sem
dúvida menores quando comparados a uma empresa. Assim, é comum que tais
profissionais pratiquem preços abaixo da média do mercado para obter clientes.
Quanto à rede de relacionamento, o fato de serem autônomos implica em uma rede
de relacionamento mais restrita.
71
Em relação à tecnologia, acredita-se que em geral um engenheiro autônomo
não possua todos os equipamentos de medição a laser ou de termo fotografia dado o
seu custo de aquisição. Assim, tendem a ter uma baixa tecnologia vinculada ao
produto. Nesse sentido, atribui-se as seguintes notas apresentadas na Tabela 6.
Tabela 6 - Notas de FCS para profissionais autônomos
Fator Nota
Menor preço 5
Rede de Relacionamento 1
Tecnologia incorporada ao produto 2
Mão de obra qualificada 2
Fonte: elaboração própria
4.3.2.4 Empresa: Densa Soluções em Engenharia
Como citado anteriormente, a Densa Soluções em Engenharia é formada por
um sócio engenheiro civil, com 3 anos de experiência no mercado de perícias e
avaliações e cerca de 60 projetos já realizados.
No que tange ao preço, por ser uma empresa nova a Densa visa seguir a média
de preço do mercado, especificamente as recomendações de honorários do IBAPE-
RJ. Quanto à rede de relacionamentos, nota-se que apesar da média de 20 projetos
por ano, aproximadamente 60% foi proveniente de indicações de dois escritórios de
advocacia, o que demonstra uma rede de relacionamentos bastante restrita. Essa
dependência faz com que haja a preocupação de expandir esta rede de modo a
garantir uma demanda mais estável por projetos.
Em relação à tecnologia, a Densa tem a preocupação de nascer com identidade
digital, focando em uma presença online de modo a atrair mais clientes. Além disso,
conta com equipamentos modernos de medições a laser, termo fotografia, multímetros
e fissurômetros, o que aumenta a precisão e velocidade em seus relatórios.
Por fim, quanto à qualificação da mão de obra, a empresa valoriza a inteligência
e o foco no cliente. Nesse sentido, é necessário que os engenheiros do corpo técnico
se mantenham sempre atualizados, seja por meio de livros técnicos ou
acompanhamento de seminários e congressos específicos sobre engenharia legal ou
conservação de edificações.
72
Portanto, atribui-se as seguintes notas a Densa Soluções de Engenharia na
Tabela 7 para análise comparativa subsequente.
Tabela 7 - Notas de FCS para Densa Soluções de Engenharia.
Fator Nota
Menor preço 3
Rede de Relacionamento 2
Tecnologia incorporada ao produto 4
Mão de obra qualificada 3
Fonte: elaboração própria
4.3.2.5 Análise Comparativa
De posse dos valores de cada empresa, realiza-se a comparação qualitativa
através da soma ponderada das notas. O resultado da análise se encontra na Tabela
8.
Tabela 8 - FCS comparativo entre as empresas
Fator Peso Lautec Celano
Profissionais autônomos
Densa
Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total
Menor preço 40 1 40 2 80 5 200 3 120
Rede de Relacionamento
50 5 250 4 200 1 50 3 150
Tecnologia incorporada ao
produto 15 5 75 3 45 2 30 4 60
Mão de obra qualificada
20 5 100 3 60 2 40 3 60
Total Geral 125 - 465 - 385 - 320 - 390
Fonte: elaboração própria
Entre as empresas, a Lautec tem o melhor resultado na análise elaborada
devido ao fato de possuir grandes empreendimentos e marcas em seu portfólio o que
lhe garante uma rede de relacionamentos e oportunidades de novos negócios de
forma diferenciada e com melhores condições de negociação com estes grandes
players de outros setores.
73
Em relação a Densa, nota-se que a mesma se encontra praticamente empatada
com a Celano Engenharia, o que pode ser considerado um desempenho mediano
neste mercado. Isso demonstra que a empresa tem que buscar uma rede estruturada
de contatos, com grandes marcas em seu portfólio somadas com um preço
competitivo dentro dos padrões de mercado. Vale ressaltar que a construção de uma
boa rede de relacionamentos requer tempo e que esse é um fato a ser considerado
pelo empreendedor.
4.3.3 Cinco Forças de Porter
Compreendida melhor a concorrência, pode-se evoluir essa análise
considerando outras relações relevantes para o negócio a partir do framework das
cinco forças de Porter. As forças analisadas tiveram sua intensidade classificada de
forma qualitativa em alta, quando têm alto potencial de afetar o negócio da Densa;
média, quando têm potencial moderado de influenciar o sucesso da empresa; ou
baixa, quando sua atuação dificilmente irá impactar de forma efetiva o funcionamento
da Densa.
4.3.3.1 Rivalidade entre os concorrentes
Ao observar as análises CAMGPEST e FCS comparativo, é possível notar
algumas peculiaridades do setor, tais como: empresas fornecendo o mesmo serviço
com custos e meios de produção similares; grande número de consumidores que
tendem a valorizar o menor preço; similaridade entre os produtos oferecidos; baixas
barreiras de entrada ou saída de empresas do mercado. Portanto, pode-se definir que
a Densa Soluções de Engenharia se encontra num setor de competição perfeita
(PINDYCK e RUBINFELD, 2013).
Assim, a rivalidade entre os concorrentes é alta, o que acaba resultando em
preços menores e qualidade inferior dos serviços como um todo, competindo por
clientes que buscam produtos a baixo preço, com uma qualidade de baixa a alta.
No que tange à empresa em estudo, ela considera um diferencial o fato de
possuir e utilizar em seus relatórios equipamentos de última geração capazes não
somente de agilizar a produção, mas também de impactar os clientes tanto nas visitas
técnicas quanto no conteúdo do relatório. Todavia, este fator não parece gerar uma
diferenciação efetiva e duradoura do produto em relação ao produto dos concorrentes.
74
Assim, o ponto principal neste quesito é a rede de parcerias principais formadas
entre as empresas e clientes. Neste sentido, destaca-se a íntima relação entre a
engenharia legal e os escritórios de advocacia, responsáveis pela elaboração de
processos extrajudiciais. A indicação de tais escritórios é vital, uma vez que os
advogados sabem de antemão a propensão marginal do cliente a pagar por tal serviço,
indicando à empresa de engenharia as faixas de valores que o cliente pagaria. Nesse
sentido, considerando a rede de valor do negócio, os escritórios de advocacia podem
ser considerados complementadores e merecem atenção da gestão da Densa.
4.3.3.2 Poder de Barganha dos Fornecedores
As empresas de engenharia legal e escritórios de projetos possuem um alto
poder de barganha com seus fornecedores, uma vez que não necessitam de insumos
específicos. Além de materiais de escritório, as empresas podem utilizar
equipamentos de medição simples e de baixo custo como trenas metálicas, as quais
podem ser adquiridas facilmente de uma série de fornecedores (ALVES, 2017).
Outro fator é a necessidade de impressão em papeis de tamanho especial,
como A1 e A0. Tais impressões são realizadas em gráficas em função da dimensão e
do custo de instalação de tais impressoras. Deste modo, há muitos fornecedores para
esse tipo de serviço, caracterizando um baixo poder de barganha.
4.3.3.3 Poder de Barganha dos Clientes
O poder de barganha dos clientes é alto uma vez que há uma grande
quantidade de prestadores do mesmo serviço: desde profissionais autônomos a
empresas especializadas (DEL MAR, 2015). Uma vez que os clientes possuem
desconhecimento aos fatores intrínsecos ao projeto – como qualidade da análise,
nível de detalhamento, aderência às normas e legislações vigentes –, o critério de
escolha passa a ser o menor preço e não o melhor serviço.
Deste modo, o cliente acaba por ter alto poder de barganha, podendo transitar
com muita liberdade entre os profissionais, escolhendo aquele que avalia ter a melhor
relação custo-benefício.
75
4.3.3.4 Ameaça de Novos Concorrentes
Uma característica marcante deste mercado é a presença de prestadores de
serviço de vários portes: de profissionais autônomos a escritórios de nível nacional.
Isto demonstra que é um mercado de fácil entrada, sem muitas barreiras para novos
entrantes (DEL MAR, 2015).
Além disso, é válido citar que, no caso de projetos de reforma, ainda há fatores
culturais, especificados no item Erro! Fonte de referência não encontrada., que
mpulsionam os clientes a negligenciarem os serviços de um profissional de
engenharia no que tange à elaboração de projetos para reformas e preferirem
profissionais sem a qualificação necessária, como pedreiros ou mestres de obras
(DESIMONE e VIEIRA, 2017).
4.3.3.5 Ameaça de Novos Produtos ou Serviços
Os serviços prestados por um escritório de engenharia são técnicos e
especializados, tendo a sua necessidade respaldada por instrumentos legais ou
normativos. Neste sentido, novas vertentes ou ramificações de estudos ou projetos
podem ser desenvolvidas por concorrentes, mas são facilmente copiadas uma vez
que é necessário detalhar a forma como o projeto foi concebido. Assim, a força de
ameaça de novos serviços é considerada como baixa neste mercado (DEUTSCH,
2016).
De acordo com as forças apresentadas, pode-se elaborar um resumo ilustrativo
das forças atuantes neste mercado, conforme apresentado na Erro! Fonte de
eferência não encontrada..
76
Figura 16 - Resumo das cinco forças de Porter
Fonte: elaboração própria
4.4 ANÁLISE SWOT
Nesta seção foca-se na análise dos ambientes internos e externos da empresa
e no desenho e análise das estratégias originárias da interseção desses ambientes
por meio da ferramenta SWOT. No ambiente externo, são considerados os fatores
previamente listados na análise CAMGPEST, agora avaliando se eles são positivos
(oportunidades) ou negativos (ameaças) para o desenvolvimento da Densa. No
ambiente interno, são mapeadas as forças e fraquezas da empresa.
4.4.1 Oportunidades
Pode-se identificar como oportunidades do setor:
1. Modernização das edificações com uso de novas tecnologias e internet
das coisas;
2. Desenvolvimento de novas tecnologias para ensaios precisos no
campo;
3. Aumento da rigidez da legislação referente à conservação de
edificações;
4. Aumento de ações extrajudiciais de revisão de aluguel em meio à crise
econômica;
77
5. Aumento do número de reformas devido à escassez de terrenos livres
em alguns bairros da cidade;
6. Sustentabilidade e construção verde: necessidade de reforma para
reuso da água ou medição individual.
4.4.2 Ameaças
No que tange as ameaças do setor, destacam-se:
1. Cultura popular voltada à falta de manutenção preventiva das
edificações;
2. Preferência pelo menor preço ou informalidade, sem ponderação
quanto à qualidade;
3. Fiscalização pouco efetiva do cumprimento da legislação que trata da
manutenção das construções;
4. Redução do poder aquisitivo da população devido à crise econômica;
5. Possibilidade de alterações na regulamentação de atribuições de
engenheiros e arquitetos.
4.4.3 Pontos Fortes
A partir das análises anteriores, pode-se identificar os seguintes pontos fortes
da Densa:
1. Uso de inovações tecnológicas de modo a aumentar a precisão dos
serviços;
2. Equipe com curso superior na área aliada a cultura organizacional de
atualização constante e aprimoramento das disciplinas voltadas a
edificações;
3. A empresa oferece um serviço completo. Se observados pontos fora de
escopo do contrato que representem risco, tem o dever de comunicar e
alertar o cliente;
4. Uso de marketing digital e análise de mercado para alcançar novos
clientes;
78
5. Em todos os seus relatórios, utiliza-se uma linguagem acessível a
qualquer leitor e um atendimento diferenciado, explicando passo a passo
a linha de raciocínio desenvolvida para o projeto e, eventualmente, as
medidas subsequentes a serem tomadas.
4.4.4 Pontos Fracos
Também foram identificados os principais pontos fracos da empresa.
1. Rede de Relacionamentos pequena e restrita;
2. Dificuldade na previsão de fechamento de projetos futuros, o que pode
causar tanto sobrecarga de projetos quanto escassez em alguns
períodos;
3. Engenheiros sem títulos específicos na área – sejam acadêmicos ou
ocupação de cargos em instituições da classe;
4. Equipe jovem, com média de 30 anos, tem dificuldade em passar
credibilidade no setor.
4.4.5 Matriz SWOT
A seguir, as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades são apresentadas
resumidamente na matriz SWOT na Figura 17.
79
Fatores Positivos Fatores Negativos A
mb
ien
te I
nte
rno
FORÇAS
1. Inovações tecnológicas;
2. Equipe com ensino superior e
cultura de aprimoramento do
conhecimento;
3. Foco no cliente;
4. Presença digital;
5. Linguagem clara e acessível.
FRAQUEZAS
1. Rede de Relacionamentos
pequena e restrita;
2. Dificuldade na previsão de
demanda;
3. Ausência de títulos;
4. Equipe jovem com dificuldade em
passar credibilidade
Am
bie
nte
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tern
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OPORTUNIDADES
1. Modernização das edificações;
2. Novas tecnologias para ensaios
de campo;
3. Rigidez da legislação;
4. Aumento de ações extrajudiciais
de aluguéis;
5. Escassez de terrenos livres;
6. Sustentabilidade.
AMEAÇAS
1. Falta de manutenção preventiva
das edificações;
2. Menor preço ou informalidade;
3. Fiscalização ineficiente do
cumprimento da legislação de
edificações;
4. Redução do poder aquisitivo da
população;
5. Alterações na regulamentação de
atribuições de engenheiros e
arquitetos.
Figura 17 - Matriz SWOT
Fonte: elaboração própria
80
4.4.6 Diagnóstico SWOT
A partir das intersecções entre fatores apresentados na Figura 17, elaboram-
se estratégias para a empresa.
A. Estratégias para o Crescimento: neste caso, uma possível
estratégia é o adiantamento de tendências de automações residenciais
do mercado de modo a se posicionar na vanguarda e garantir maiores
margens de lucro antes de seus concorrentes. Para isso ser real, é
importante que a empresa se coloque na posição de seu cliente e avalie
quais são as melhores tecnologias para ele e quais são os benefícios
que elas trazem e que o cliente está disposto a pagar por perceber valor
adicional gerado. Também é preciso considerar como essas tecnologias
poderão ser instaladas de modo mais limpo e sustentável. Além disso, é
vital que a empresa permaneça atenta à formulação de leis e atuação
da fiscalização, de modo a operar nos bairros cuja demanda por
serviços, principalmente de autovistoria, será mais cobrada. No que
tange às ações extrajudiciais, é importante que se mantenha a
linguagem clara e com fundamentação teórica bem explicada de modo
a facilitar o trabalho de compreensão dos advogados e juízes e,
consequentemente, aumento da rede de contatos.
B. Estratégias para o Desenvolvimento: uma possível estratégia seria a de
criação de novas parcerias, de forma que a empresa consiga mais
clientes via outros escritórios de advocacia ou empresas prestadoras de
serviço de execução de obras. Esse aumento da rede junto a uma
estratégia de maior visibilidade dos projetos já executados, auxilia na
construção de uma marca forte e de credibilidade no setor. Além disso,
pode-se estudar a legislação vigente e mapear os locais cujos terrenos
se encontram livres para construção de modo a reduzir incertezas
quanto a previsão da demanda. Além disso, pode-se contratar um
profissional de estudo de mercado o qual deverá ser responsável por
realizar tais previsões e a melhor forma de alcançar tais clientes.
81
C. Estratégias para Manutenção: observa-se que as forças da empresa não
conseguem protege-la efetivamente das ameaças identificadas no
cenário externo. No que tange esta estratégia, pode-se destacar o uso
intenso da tecnologia relacionada a precisão do laudo e aplicada de
acordo com as necessidades do cliente de modo a oferecer um bom
serviço por um preço mais acessível, resultando em uma ótima relação
custo-benefício para o cliente, mesmo com seu poder aquisitivo
reduzido. Além disso, a falta de manutenção preventiva das edificações
pode ser combatida através de uma modelagem virtual da estrutura de
modo a prever o período ótimo a se fazer uma intervenção no imóvel,
gerando economia para seu proprietário.
D. Estratégias para Sobrevivência: o principal ponto para a sobrevivência
da empresa está vinculado à rede de parcerias. Para combater a guerra
de preços e a redução do poder aquisitivo, é vital que a empresa trabalhe
de forma mútua com empresas de outros setores, como os escritórios
de advocacia e construtoras. Outro ponto extremamente importante é a
vinculação da demanda com a parte jurídica, uma vez que uma alteração
das atribuições dos engenheiros pode inviabilizar a atuação da empresa
em determinados mercados como os apartamentos. Por fim, destaca-se
o foco em contratações de jovens profissionais como uma forma de ter
mão de obra qualificada e barata, reduzindo o custo e permitindo um
preço mais competitivo no setor. Além disso, esse perfil de profissional
tem a vantagem de ter boa aderência à cultura de aprendizado contínuo
incentivada pela Densa.
A partir das estratégias desenvolvidas, verifica-se que a Densa tem grandes
desafios pela frente. Nesse sentido, é importante que suas operações tragam
vantagens competitivas que a diferenciem neste cenário que tende à competição
perfeita. Caso contrário, essa será uma empresa que apenas luta por sua
sobrevivência.
82
5 PLANO DE MARKETING
Após a definição da estratégia da empresa, parte-se para o plano de marketing
de modo a detalhar como a marca será estruturada e como o mercado alvo será
abordado pela empresa.
5.1 ESTRUTURAÇÃO DA MARCA
Como parte inicial do plano de marketing, é necessário criar a identidade visual
da empresa. Nesse sentido, o primeiro passo é elaborar a logomarca da empresa, a
qual deve ser suficientemente clara para atrair a atenção dos clientes.
Como diretriz para a criação, foram utilizadas três características da nova
empresa: a atuação em edificações, o foco em aplicação de novas tecnologias e a
clareza na comunicação. O resultado foi o uso de um símbolo que remete ao esboço
de um edifício em três dimensões e a aplicação de uma fonte sem serifa de fácil leitura
e aplicação. A paleta de cores foi escolhida de forma a passar segurança,
representada pelo tom de azul, e seriedade, pelo tom de cinza. Abaixo na Figura 18,
segue a logo desenvolvida para o negócio.
Figura 18 - Logo e aplicação em cartão de vistas
Fonte: elaboração própria
83
5.2 MARKETING TÁTICO
5.2.1 Produto
Em uma empresa de consultoria de construção civil, o principal produto é um
misto de função operação e função produção uma vez que oferece,
concomitantemente, produtos e serviços. Caracteriza-se o produto como sendo o
relatório ou projeto elaborado para o cliente contendo a proposta de solução desejada.
O serviço é o atendimento ao cliente e a experiência de ter uma equipe de consultores
resolvendo o problema.
Assim, além do serviço, a Densa a princípio terá um portfólio composto por seis
relatórios padrão e cinco tipos de projetos de engenharia civil, conforme listagem
abaixo.
Laudo avaliatório de valor venal de um bem: seu objetivo é determinar o
valor de venda de um determinado bem, imóvel, equipamento, vaga de
garagem, utilizando a metodologia específica para cada caso e de
acordo com a NBR 14.653 – Avaliação de Bens.
Laudo avaliatório de valor de locação de um bem: similar ao laudo
avaliatório de valor venal, porém com o objetivo de determinação do
valor de aluguel deste bem.
Laudo Técnico de Autovistoria Predial: a finalidade deste laudo é a
avaliação isolada ou combinada das condições técnicas, de uso e de
manutenção da edificação, voltada a atender aos requisitos da Lei
complementar n126/13. Este laudo pode conter três níveis diferentes
de detalhamento, com valores crescentes conforme o nível de
dificuldade.
o Nível 1: identificação das anomalias e falhas aparentes elaborada
por profissional habilitado.
o Nível 2: vistoria para a identificação de anomalias e falhas
aparentes eventualmente notadas com o auxílio de equipamentos
e/ou aparelhos, bem como análises de documentos tecnicos
específicos, consoante a complexidade dos sistemas construtivos
84
existentes. A inspeção predial nesse nível e elaborada por
profissionais habilitados em uma ou mais especialidades.
o Nível 3: equivalente aos parâmetros definidos para a inspeção de
nível 2, acrescida de auditoria técnica conjunta ou isolada de
aspectos técnicos, de uso ou de manutenção predial empregada
no empreendimento, além de orientações para a melhoria e ajuste
dos procedimentos existentes no plano de manutenção.
Laudo técnico de Vistoria Cautelar: este laudo é elaborado previamente
à execução de uma obra ou intervenção em um imóvel vizinho ao imóvel
avaliado. Seu objetivo é resguardar o proprietário de possíveis danos
ocasionados pela intervenção de terceiros.
Laudo constatatório de patologias em imóveis: o propósito deste laudo é
o registro da condição do imóvel no dia da vistoria, identificando
anomalias e patologias decorrentes tanto de erros de execução quanto
a falta de manutenção adequada. Pode ou não conter proposta de
solução para os problemas encontrados.
Projeto de legalização de mais valia: o escopo do projeto é a elaboração
dos documentos necessários para atender à Lei Complementar
n192/18 para a regularização do imóvel em face das mudanças
ocorridas.
Pareceres técnicos de esclarecimento quanto a uma situação específica:
o escopo é a avaliação quanto a uma intervenção complexa em uma
determinada edificação – como retrofit de edifícios ou conversão para
medição individual de água.
Projetos de construção de novas edificações para uso residencial ou
comercial.
Projetos de reforma de edificações.
Projetos de reparo e reforço de estruturas de concreto armado em
imóveis residenciais ou comerciais.
Projetos e pareceres técnicos de engenharia legal: o intuito de tais
projetos é auxiliar escritórios de advocacia em suas ações judiciais sob
85
a forma de pareceres técnicos extrajudiciais ou assistentes técnicos
judiciais, caso solicitados. Dentre as possibilidades de atuação destaca-
se:
o Regularização de usucapião
o Alteração de valor de IPTU
o Indenização
o Ações renovatórias ou revisionais
o Ações de avaliação de valor venal
o Avaliação de editais de contratação em condomínios
o Avaliação de reclamação trabalhista no que tange aos
cumprimentos dos requisitos de segurança e das Normas
Reguladoras (NR)
o Assessoria técnica em audiências
5.2.2 Preço
Dada a natureza singular de cada produto, é difícil estimar exatamente o preço
de cada item, uma vez que algumas variáveis regem a função preço para estes casos.
Tais variáveis têm relação direta com os custos de elaboração do produto. São elas:
Distância de deslocamento
Nível de detalhamento do relatório
Grau de interdisciplinaridade da equipe
Área a ser vistoriada
Estimativa do número de horas trabalhadas
Tipo de relatório necessário
Prazo de entrega
Contudo, como forma de estimativa de preço base, a empresa adotará as
recomendações de honorários para avaliações e perícias de engenharia conforme
especificação do IBAPE-RJ. De acordo com o documento, tem-se que:
86
O Regulamento de Honorários é uma coletânea de parâmetros usualmente adotados, não representando obrigatoriedade de cumprimento, mas um padrão referencial na determinação de valores de serviços, ressalvando casos especiais, a critério do profissional, que poderá reduzí-los ou acrescê-los, após sua análise técnica. (IBAPE-RJ, 2017)
Como o documento estabelece os valores mínimos com base em Unidade
Fiscal de Referência para o Estado do Rio de Janeiro (UFIR-RJ), a qual foi fixada no
valor de R$ 3,2939 de acordo com a resolução SEFAZ nº 178/2017 (ESTADO DO RIO
DE JANEIRO, 2017). A partir da tabela de honorários do IBAPE-RJ calculada para o
ano de 2018 e apresentada na Tabela A-1 no Apêndice A, tem-se a relação de preços
base da empresa mostrada na Tabela 9.
Tabela 9 - Tabela de preços base da Densa
Produto Valor Unitário
Laudo Técnico de Vistoria Predial R$ 8.000,00
Ações Extrajudiciais R$ 3.000,00
Reformas R$ 4.000,00
Fonte: elaboração própria
Em relação à política de descontos, a empresa avaliará a possibilidade de
descontos conforme a estrutura de custos de cada projeto e caixa da empresa. Como
limite, ficou-se estabelecido o limite de 10% de desconto, uma vez que descontos
superiores a esta porcentagem poderão comprometer a imagem da empresa com o
cliente e gerar prejuízo financeiro nessa comercialização.
5.2.3 Praça
No que tange os locais de comercialização, a venda dos serviços ocorre por
meio de apresentações das propostas de consultoria diretamente ao cliente. Tais
apresentações podem ser realizadas tanto no escritório da empresa – cuja localização
inicial deverá ser na Rua Camerino nº 87, Centro, Rio de Janeiro –, na localidade em
que o cliente se encontra ou em espaços virtuais como videoconferências, por
exemplo. Como a empresa está focada no município do Rio de Janeiro, mais
especificamente nos bairros das Zonas Central e Sul da cidade, pode-se atribuir a
região de atuação da empresa a tais zonas.
O cliente pode contatar a empresa de forma direta ou indireta. A forma direta
consiste no contato via redes sociais, como Facebook ou Linkedin, e-mail ou telefone;
87
todos disponíveis no endereço web da empresa. A forma indireta consiste na
indicação dos serviços de consultoria ou projetos por uma empresa parceira – seja ela
de construção civil, administração imobiliária ou escritório de advocacia.
5.2.4 Promoção
Dado o ambiente de concorrência difusa como este, a publicidade efetiva é vital
para a construção da imagem do negócio e pode contribuir para o aumento da sua
demanda.
A empresa terá seus serviços anunciados via intenso uso da plataforma digital.
Opta-se pelo meio digital devido a seu baixo custo (em relação às mídias tradicionais,
como rádio e televisão), ao modelo de pagamento “pague por clique” ou “pague por
impressão”, a sua alta capacidade de selecionar e atingir a audiência desejada
(grande parte em função de sofisticados algoritmos de identificação do perfil do
consumidor) e à facilidade com que seus resultados são mensurados. Como essa é
uma atividade que foge das áreas de conhecimento da Densa, será contratada uma
agência de marketing digital para realizar o gerenciamento de redes sociais,
manutenção de website, divulgação de artigos e projetos realizados.
Além disso, a empresa estará presente em congressos do setor de engenharia
civil, engenharia legal, arquitetura e construção civil leve, como forma de criar vínculos
e parcerias com outras empresas, além de renovar conhecimentos necessários para
suas atividades. No que tange a ações de marketing direto, a empresa buscará marcar
periodicamente reuniões e minicursos com administradoras de condomínios e
síndicos como forma de divulgar seus serviços. Os minicursos terão temas
relacionados a área da consultoria, por exemplo, “Como reduzir custos com a
manutenção preventiva”.
Em relação à periodicidade das ações de promoção, é importante haver um
esforço maior de divulgação nos primeiros meses do ano e nas temporadas de verão
e férias. No início do ano, há a cobrança de Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU)
e, caso os proprietários desejem rever o valor da cobrança, é preciso entrar com um
processo na Prefeitura do Rio de Janeiro até meados de abril com toda a
documentação necessária – a qual inclui um laudo de avaliação de valor venal. Além
disso, é na temporada de férias e verão que os proprietários dos imóveis costumam
ter necessidade de fazer pequenas reformas ou quando surgem patologias
88
decorrentes de infiltrações ou trincas de dilatação térmica. Assim, em tais épocas,
uma melhor promoção pode auxiliar a conquistar uma fatia maior dessa demanda.
5.2.5 Processo
Mesmo havendo diferenças entre bens e serviços, ambos são compostos por
processos produtivos. E certo que os sistemas produtivos variam em virtude da
natureza de cada operação e isso impacta em diferentes atividades da produção e em
diferentes modelos de transformação.
Neste sentido, é prioritário identificar as estruturas de produção da empresa
para definir os processos mais eficientes e as formas de controle de qualidade mais
precisas. Assim, a empresa terá sua linha de produtos classificada nos itens do
Quadro 4.
Quadro 4 - Classificação das estruturas de produção da Densa
Estrutura de Produção Classificação
Tipo de Transformação Grandes Projetos
Natureza da Demanda Por pedido
Frequência de produção Projeto individualizado
Arranjo físico Funcional
Fluxo básico de materiais Aberto
Fonte: elaboração própria
Portanto, nota-se que para empresa, todo produto é único uma vez que não há
garantias que dois ou mais clientes possuam situações exatamente iguais e nem
como haver uma previsão de demanda. O processo de funcionamento da empresa
será retratado posteriormente no plano de operações.
5.2.6 Pessoas
A capacidade intelectual da empresa é um dos principais recursos do negócio.
Nesse sentido, a manutenção de tais talentos na empresa é vital. Apesar de não estar
prevista uma área específica de RH na Densa, a responsabilidade pelas atividades
relacionadas à gestão de pessoas será do administrativo em conjunto com o Diretor e
a proposta é que haja um plano de recursos humanos alinhado com a estratégia da
empresa, sempre buscando uma melhoria da qualidade de vida do colaborador. O
89
pacote de benefícios oferecido pela empresa contará com vale refeição de valor
compatível com os preços praticados na região de localização do escritório e vale
transporte.
Quanto à especificação dos cargos, o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE)
possui a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), a qual permite identificar as
ocupações no mercado de trabalho. Apesar de tal ferramenta não possuir todos os
cargos existentes, ela fornece uma ótima aproximação das funções dos cargos, o que
auxilia em uma posterior definição de salários (MINISTÉRIO DO TRABALHO E
EMPREGO, 2018). Como tal descrição só é possível de ser feita com base em um
organograma, o qual será definido durante o Plano de Operações, a análise de
pessoal conforme a CBO será feita juntamente com o organograma em sua respectiva
seção.
90
6 PLANO DE OPERAÇÕES
O plano de operações visa determinar como o negócio irá funcionar, incluindo
a definição da quantidade de funcionários, horários de funcionamento e equipamentos
necessários. Dada a natureza única dos projetos, é válido ressaltar que tal plano será
baseado para um produto de complexidade média, como o Laudo Técnico de Vistoria
Predial de nível 2. Casos mais complexos deverão ser analisados particularmente de
modo que suas operações sejam configuradas da melhor forma para atender seus
clientes. Este plano mostrará as atividades da cadeia de valor de Porter, garantindo
que todos os procedimentos agreguem valor para os stakeholders envolvidos no
negócio (PORTER, 1985).
O plano operacional também conterá dados sobre o organograma funcional da
empresa, localização e infraestrutura, descrição dos equipamentos necessários para
execução das atividades, fornecedores e serviços, além da descrição dos funcionários
e serviços terceirizados.
6.1 ORGANOGRAMA FUNCIONAL
Embora a empresa possua um organograma mais compacto, principalmente
no início de suas atividades, para fins de análise, segregou-se as áreas e funções
para uma observação mais detalhada de suas operações. No geral, os colaboradores
da organização são divididos em três áreas principais: Engenharia, Administrativo e
Financeiro, Comercial. No topo do organograma representado na Figura 19, encontra-
se o dono e diretor, responsável pelas decisões estratégicas da empresa.
Optou-se por terceirizar parte das atividades. Para essa escolha foram
selecionadas as atividades que suporte, como o Jurídico, Tecnologia da Informação e
Serviços Gerais. Além disso, foram terceirizados o engenheiro eletricista e o
engenheiro mecânico por sua atuação ser pontual nos serviços prestados pela
consultoria.
91
Figura 19 - Organograma Funcional da Empresa9
Fonte: elaboração própria
De posse da definição do organograma, é possível realizar a classificação
sugerida na análise de pessoas no plano de marketing. As classificações dos cargos
no organograma conforme a CBO está descrita na Tabela B-1 do Anexo B
(MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO, 2018).
6.2 PROCESSOS PRODUTIVOS
6.2.1 Cadeia de Valor Agregado
A seguir, encontra-se a cadeia de valor elaborada na Figura 20, assim como
análises das atividades principais e de apoio.
9 As funções e os setores organizacionais terceirizados estão destacados em cinza.
Diretor
Setor de Engenharia
Engenheiro Civil
Engenheiro Eletricista
Engenheiro Mecânico
Técnico Especializado
Desenhista Técnico
Setor Comercial
Analista de Mercado
Setor Administrativo
Financeiro
Administrador
Contador
Recepcionista
Setor JurídicoSetor de
Tecnologia da Informação
Setor de Serviços Gerais
92
Figura 20 - Cadeia de Valor da empresa
Fonte: elaboração própria a partir de PORTER, 1985, p. 90.
Iniciando pelas atividades principais, o macroprocesso de marketing e vendas
corresponde à captação de clientes e identificação de suas necessidades dentro do
portfólio de produtos da empresa. É nesse macroprocesso que serão definidas as
demandas de profissionais complementares, equipamentos necessários, custos,
preços de venda e tempo de execução das atividades. Com o aval do cliente, passa-
se para o próximo macroprocesso – engenharia e projetos.
Engenharia e projetos corresponde à elaboração daquilo que será estudado ou
desenvolvido e construído. Depois de identificar as necessidades do cliente, realiza-
se visitas técnicas para levantamento de dados de campo – sejam eles para laudos
ou para reformas – e, a partir daí, realizam-se os procedimentos necessários para a
sua conclusão: estudos técnicos, desenhos, projetos, maquetes eletrônicas.
Posteriormente, o macroprocesso de controle de qualidade é responsável por
evitar quaisquer falhas inerentes à elaboração do produto. Nesta etapa, todo o projeto
é revisado. Assim, busca-se revisar cálculos, linhas de raciocínio, adequação às
normas vigentes; e a padronização de detalhamento como forma de garantir a
qualidade da entrega.
Por fim, o macroprocesso de serviços corresponde a toda explicação do
resultado do produto adquirido ao cliente: desde o apontamento de anomalias no
campo a explicação detalhada do desenvolvimento de obras. Nesta etapa, também
estão inclusas explicações em Assembleias Condominiais ou participação em
reuniões com advogados.
93
Dentre as atividades de apoio, duas merecem destaque: Gestão de Recursos
Humanos e Tecnologia da Informação. A primeira é responsável pela contratação dos
funcionários que estejam dentro dos padrões de conhecimento técnico exigidos,
sendo de extrema importância a escolha de pessoas capacitadas para as funções.
O segundo se refere à gestão dos diferentes programas computacionais
relacionados principalmente com a qualidade do projeto desenvolvido. Programas
com Building Information Model (BIM), que significa Modelagem da Informação da
Construção, são essenciais para a elaboração de desenhos e cálculos mais precisos.
Em tais programas, um conjunto de informações é gerado e mantido durante todo o
ciclo de vida de um edifício, incluindo os fornecedores e as obras.
6.2.2 Mapeamento de Processos
A seguir será apresentado o processo de atendimento a um novo contrato com
dois subprocessos: elaboração da proposta comercial e elaboração do projeto. No
processo de novo contrato apresentado na Figura 21, inicialmente o setor comercial
busca atrair clientes, utilizando técnicas de marketing digital, presencialmente através
de visitas ou por outros canais, como o telefone. Uma vez que o cliente possua alguma
necessidade específica e conheça e tenha interesse na empresa, ele entrará em
contato.
A partir deste ponto, o comercial busca descobrir as reais necessidades do
cliente e fazer o estudo de viabilidade técnica do projeto. Esse estudo é elaborado a
partir de uma vistoria preliminar ao imóvel, com registros fotográficos. Se o projeto for
inviável, a empresa, gentilmente, recusa o projeto. Se for viável, elabora-se uma
proposta comercial a ser aprovada pelo cliente, conforme mostrado na Figura 22. É
importante ressaltar que nessa elaboração, eventuais consultas podem ser feitas à
equipe de engenharia e financeira para que a proposta seja construída considerando
os recursos disponíveis.
Uma vez aprovada a proposta, passa-se a elaboração do contrato de prestação
de serviços. Apenas após a assinatura do contrato é elaborado o cronograma
detalhado do projeto que deverá ser enviado tanto para o setor de engenharia –
responsável pela execução do projeto – como para o cliente.
94
Como cada projeto é único – especificações, cronograma, serviços envolvidos
– o processo de elaboração do projeto será apresentado na Figura 23 de forma
genérica, englobando as atividades comuns a todos os projetos. Nesse sentido,
evidenciou-se as etapas básicas da engenharia.
Inicialmente, o setor de engenharia separa os equipamentos necessários para
a realização da vistoria: máquinas fotográficas, trenas, multímetros, máquinas de
termo fotografia, fissurômetros. A seguir, realiza-se a vistoria no local de forma a obter
dados para a elaboração subsequente do projeto. Uma vez feito, realiza-se a
verificação dos cálculos de projeto e, caso estejam corretos, o projeto é encaminhado
para o setor comercial para entrega do projeto final ao cliente e término do contrato.
95
Figura 21 - Macroprocesso de elaboração de um novo contrato
Fonte: elaboração própria utilizando o programa Bizagi Modeler
96
Figura 22 - Subprocesso elaborar proposta comercial
Fonte: elaboração própria utilizando o programa Bizagi Modeler
97
Figura 23 - Subprocesso elaborar projeto
Fonte: elaboração própria utilizando o programa Bizagi Modeler
98
6.2.3 Repositórios de Informação
Durante os processos, muitas vezes são gerados ou utilizados repositórios de
informações, contendo dados que serão passados para outras atividades no mesmo
projeto ou em outros projetos. No que tange ao acompanhamento de normas e
legislações, a empresa contará com um banco de normas da ABNT vigentes
relacionadas à engenharia civil e à arquitetura como forma de manutenção das
especificações normativas, salvo em ambiente de armazenamento virtual, como
Google Drive.
Ao longo dos processos descritos na Figura 21, Figura 22 e Figura 23, nota-se
alguns repositórios de informação úteis ao longo do processo como um todo.
Inicialmente, a vistoria preliminar já possui algumas fotos e informações relevantes
para o desenvolvimento do projeto e de seu cronograma de trabalho.
Além disso, a proposta comercial elaborada posteriormente à vistoria preliminar
também serve como base de informações tanto para o contrato de prestação de
serviços como para o cronograma de atividades, uma vez que todos os serviços são
descritos e quantificados em tal proposta. Por fim, as fotos e medições são a base da
elaboração real do projeto a ser desenvolvido e entregue ao cliente.
6.3 INFRAESTRUTURA E LOCALIZAÇÃO
A proposta é que o escritório da empresa seja em uma sala comercial no Centro
da cidade do Rio de Janeiro, com no mínimo 100 m² e de fácil acesso. Seguindo esses
critérios, sugere-se a sala de 108m² na Rua Camerino 87, disponível para aluguel em
agosto de 2018 (ZAP IMÓVEIS, 2018). O acesso ao local pode ser feito via automóvel,
ônibus ou metrô pela estação Presidente Vargas. Por estar localizada em uma região
central da cidade e com disponibilidade de transporte, o acesso é facilitado. Além
disso, há proximidade com o Clube de Engenharia e o Conselho Regional de
Engenharia e Agronomia (CREA), o que permite aos funcionários ter uma atualização
constante com as práticas do mercado.
No que tange à infraestrutura interna do local, a empresa deverá contar
inicialmente com a seguinte estrutura física: sala de reunião, recepção, espaço para
consultores, espaço para administrativo financeiro e comercial, banheiro unissex e
copa. O layout físico proposto está disposto conforme a figura a Figura 24.
99
Figura 24 - Layout do escritório
Fonte: elaboração própria
6.4 DESCRIÇÃO DOS EQUIPAMENTOS NECESSÁRIOS
Para a realização das atividades propostas, foi elaborada a uma lista com base
nos processos descritos anteriormente e no layout físico apresentado. É válido
ressaltar que os computadores possuem licença de sistema operacional e pacote
profissional de edição de documentos de modo a respeitar o uso empresarial de
softwares em empresas. Além disso, os equipamentos necessários para vistorias de
campo e análise de patologias também foram incluídos. A listagem dos equipamentos
necessários, juntamente com o seu preço de mercado vigente em agosto de 2018 é
apresentada na Tabela B-1 do Apêndice B.
100
6.5 FORNECEDORES E SERVIÇOS
Dada a natureza de consultoria, a empresa realiza projetos e laudos. Deste
modo, não realiza, diretamente, obras de construção ou reformas. Assim, há uma
procura por empresas prestadoras de serviços de construção para parcerias conforme
a elaboração dos projetos. Além disso, para ensaios técnicos mais específicos, como
no caso de ensaios geotécnicos, será repassado ao cliente uma listagem de empresas
prestadoras e uma especificação dos itens e locais a serem realizados tais ensaios,
de modo que o próprio cliente contrate esses serviços.
6.6 DESCRIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TERCEIRIZADOS
Dentro do organograma apresentado, há alguns cargos e departamentos
terceirizados na empresa dada a natureza ocasional de sua necessidade. São eles:
engenheiro eletricista, engenheiro mecânico, contador, departamento jurídico,
departamento de tecnologia da informação, departamento de serviços gerais.
O engenheiro eletricista é contratado quando o serviço inclui uma avaliação
mais complexa da rede elétrica da edificação (p.ex.: avaliação dos painéis de controle
de luz) ou na análise de reformas que envolvam a parte elétrica. Já o engenheiro
mecânico é acionado somente quando há necessidade de realizar vistorias em
equipamentos mecânicos especiais em edificações, como elevadores.
O setor jurídico é solicitado em caso de realização de novos contratos e
problemas judiciais extraordinários. O setor de tecnologia da informação é
responsável pelo suporte de soluções tecnológicas da empresa como internet, e-mail,
servidores, Sistema de Gerenciamento Eletrônico de Documentos, acesso remoto,
manutenção de site. Por sua vez, o setor de serviços gerais é responsável pela
manutenção e limpeza das instalações físicas da empresa.
Por fim, o contador também será terceirizado. Ele será responsável pela folha
de pagamento da Densa e por serviços sazonais, como fechamento de Demonstração
do Resultado no Exercício e Declaração de Imposto de Renda da empresa; o que
torna desnecessária a sua presença constante na empresa.
101
7 PLANO JURÍDICO
A empresa, segundo a Classificação Nacional de Atividades Econômicas-Fiscal
(CNAE-FISCAL), se enquadra na descrição de serviços de consultoria em engenharia
civil, naval, elétrica, eletrônica, hidráulica, sob código 7112 - 0/00. Essa classificação
compreende os serviços técnicos de engenharia, como a elaboração e gestão de
projetos e os serviços de inspeção técnica nas áreas de engenharia civil, hidráulica,
elétrica, ambiental, entre outras. Também inclui a vistoria, perícia técnica, avaliação,
arbitramento, laudo e parecer técnico de engenharia.
Empresas cuja atividade é a prestação de serviços de engenharia podem optar
pelo Simples Nacional, desde que sejam microempresas ou empresas de pequeno
porte. Microempresas são empresas com faturamento bruto anual menor ou igual a
R$ 360 mil, enquanto empresas de pequeno porte são aquelas com faturamento entre
R$ 360 mil e R$ 3,6 milhões. Portanto, conforme o DRE que será apresentado no
Plano Financeiro, a previsão é que a consultoria seja uma empresa de pequeno porte
e possa usufruir desse regime de pagamento de impostos mais simples e unificado.
O Simples Nacional unifica oito impostos em uma única guia de recolhimento. Os
impostos são: os federais Imposto de Renda - Pessoa Jurídica (IRPJ), Contribuição
Social sobre o Lucro Líquido (CSLL), Programa de Integração Social (PIS),
Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS), Imposto sobre
produtos industrializados (IPI); a previdência com o Instituto Nacional do Seguro
Social (INSS) patronal; o estadual Imposto sobre Circulação de Mercadorias e
Serviços (ICMS) e o municipal Imposto Sobre serviços (ISS).
Em 2018, a alíquota a ser aplicada sobre a receita bruta da consultoria nos últimos
12 meses seria de 14%, uma vez que ela se enquadra na 4ª faixa prevista na tabela
do Simples Nacional (Tabela 10). Essa alíquota se divide entre os oito tributos
conforme os percentuais de repartição apresentados na Tabela 11.
102
Tabela 10 - Alíquota Simples Nacional para serviços de engenharia em 2018
Faixa Receita Bruta em 12 meses
(em R$) Alíquota
Valor a deduzir
(em R$)
1ª Até 180.000,00 4,50% -
2ª De 180.000,01 a 360.000,00 9,00% 8.100,00
3ª De 360.000,01 a 720.000,00 10,20% 12.420,00
4ª De 720.000,01 a 1.800.000,00 14,00% 39.780,00
5ª De 1.800.000,01 a 3.600.000,00 22,00% 183.780,00
6ª De 3.600.000,01 a 4.800.000,00 33,00% 828.000,00
Fonte: BRASIL (2006)
Tabela 11 - Percentual de repartição de impostos para serviços da 4ª faixa
Imposto Percentual de Repartição
(4ª faixa)
IRPJ 17,80%
CSLL 19,20%
COFINS 18,90%
PIS/Pasep 4,10%
ISS 40,00%
Fonte: BRASIL (2006)
Além das questões fiscais e tributárias analisadas, o plano jurídico também
precisa identificar os aspectos legais mais relevantes para o funcionamento do
negócio. Antes da abertura do escritório de consultoria, deverão ser cumpridas
exigências legais iniciais. A primeira etapa seria o registro do novo empreendimento
nos órgãos competentes: Junta Comercial, Secretaria da Receita Federal (para abrir
seu Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ), Secretaria Estadual da Fazenda,
Prefeitura do Município do Rio de Janeiro (para obter o alvará de funcionamento) e
Corpo de Bombeiros.
103
Também precisará se cadastrar junto à Caixa Econômica Federal no sistema
Conectividade Social – INSS/FGTS e fazer o enquadramento na Entidade Sindical
Patronal, uma vez que essa ação é necessária para a empresa cumprir sua obrigação
legal de recolher, até o dia 31 de janeiro de cada ano, a Contribuição Sindical Patronal.
Um outro ponto que merece análise é a eventual necessidade de licença sanitária
para funcionamento do escritório.
104
8 PLANO FINANCEIRO
Após o detalhamento do plano de operações e o enquadramento tributário da
empresa apresentado no plano jurídico, busca-se nesta etapa do plano de negócio
verificar a viabilidade do negócio como um todo.
Será realizado um levantamento de todos os custos – iniciais, fixos e variáveis
–, projeção de receitas e estimativa de capital de giro da Densa, para, assim, analisar
o comportamento de cada variável que compõe a Demonstração de Resultado do
Exercício (DRE) da empresa. Com isso, realiza-se uma projeção de fluxo de caixa
para determinar a viabilidade financeira do negócio através de indicadores como Valor
Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR).
8.1 ESTIMATIVA DE CUSTOS
Os custos serão separados em custos iniciais, fixos e variáveis.
8.1.1 Custos Iniciais
Os custos iniciais são relativos a compra de equipamentos e materiais
necessários para o funcionamento do escritório, conforme descrito no item 6.4. Além
disso, soma-se:
Uma verba inicial de R$ 40.000,00 para reforma do piso, pintura das
paredes, instalações elétricas e decoração do local;
Uma verba de R$ 20.000,00 para gastos com construção de páginas na
internet da empresa (site e redes sociais).
Deste modo, tem-se a seguinte planilha de custos iniciais que está detalhada
na Tabela B-1 do Apêndice B. A Tabela 12 mostra o seu resumo por aplicação.
105
Tabela 12 - Custos iniciais
Descrição Soma
Banheiro R$ 1.360,40
Cozinha R$ 4.888,68
Diversos R$ 1.200,00
Escritório Principal R$ 102.825,87
Materiais de campo R$ 7.938,40
Publicidade R$ 20.000,00
Recepção R$ 7.805,90
Reforma R$ 40.000,00
Sala de Reunião R$ 5.551,98
Total Geral R$ 191.571,23
Fonte: elaboração própria
8.1.2 Custos Fixos
Relacionados aos custos fixos, explicita-se as remunerações salariais, licenças
de programas, gastos com terceirizados, despesas de infraestrutura (aluguel, água,
luz, telefone, internet).
Em relação às remunerações previstas, a empresa adotará a média dos custos
com remunerações10 vigentes no mercado para cada cargo em empresas de pequeno
porte (SALÁRIO BR, 2018). Adicionalmente, soma-se a quantia de auxílio transporte
(com valor de uma passagem de ônibus dentro da cidade do Rio de Janeiro sendo
R$3,95), auxílio alimentação (R$32,00 por dia, totalizando R$ 704,00 por mês), para
obter o valor mensal (EDITORIAL EPD ONLINE, 2016), conforme Tabela 13.
Tabela 13 - Plano de salários pagos pela empresa
Título Custo de Remuneração
Valor Mensal
Sócio Diretor R$ 9.899,70 R$ 10.777,50
Recepcionista R$ 1.418,87 R$ 2.296,67
Administrador R$ 3.798,17 R$ 4.675,97
Analista de pesquisa de mercado pleno R$ 2.583,65 R$ 3.461,45
Engenheiro civil pleno R$ 6.864,69 R$ 7.742,49
Desenhista técnico (construção civil) pleno
R$ 1.886,11 R$ 2.763,91
Técnico de obras civis pleno R$ 2.370,00 R$ 3.247,80
Fonte: elaboração própria
10 Em remuneração foi considerado valor do salário e seus respectivos encargos.
106
Assim, de acordo com o organograma e com base em um ano vigente, o total
a ser gasto com remunerações anuais por cargo, incluindo o 13º salário, está descrito
na Tabela 14, para cargos de atividades de suporte, e Tabela 15, para cargos de
atividade fim.
Tabela 14 - Remunerações salariais em atividades de suporte
Título Valor Mensal Qtde Valor Anual
Sócio Diretor R$ 10.777,50 1 R$ 140.107,50
Recepcionista R$ 2.296,67 1 R$ 29.856,71
Administrador R$ 4.675,97 1 R$ 60.787,61
Analista de pesquisa de mercado pleno R$ 3.461,45 1 R$ 44.998,85
Total R$ 275.750,67
Fonte: elaboração própria
Tabela 15 - Remunerações salariais em atividades fim
Título Valor Mensal Qtde Valor Anual
Engenheiro civil pleno R$ 7.742,49 1 R$ 100.652,37
Desenhista técnico (construção civil) pleno R$ 2.763,91 1 R$ 35.930,83
Técnico de obras civis pleno R$ 3.247,80 1 R$ 42.221,40
Total R$ 178.804,60
Fonte: elaboração própria
No que tange às licenças de programas computacionais para realização de
projetos, inclui-se nos custos iniciais os seguintes programas técnicos: AutoCad e
Revit, com uma licença anual de cada (AUTODESK, 2018), conforme Tabela 16. O
Microsoft Office já está instalado em todas as máquinas devido a sua configuração
inicial.
Tabela 16 - Custo fixo anual com licenças de programas
Programa Valor Anual
AutoCAD (Architecture e Electrical) R$ 5.687,87
Revit R$ 6.059,48
Total R$ 11.747,35
Fonte: elaboração própria
Em relação aos gastos de infraestrutura, foram considerados os valores de
aluguel para a região da Rua Camerino no Centro do Rio de Janeiro e gastos de
energia, água e luz para um escritório de pequeno porte. Além disso, incluem-se aqui
os gastos com limpeza, serviços gerais e consumíveis mensais (Tabela 17).
107
Tabela 17 - Custo fixo mensal com o imóvel
Item Valor Mensal
Aluguel R$ 1.500,00
Condomínio R$ 490,00
IPTU R$ 200,00
Estimativa água R$ 100,00
Estimativa de Luz R$ 800,00
Estimativa de Internet e telefone R$ 300,00
Limpeza (2 vezes na semana) R$ 1.200,00
Consumíveis R$ 400,00
Total R$ 4.990,00
Fonte: elaboração própria
Por fim, explicitam-se os gastos com terceirizados. Após uma pesquisa de
mercado voltada para fornecedores de serviços jurídicos, de publicidade, de
tecnologia da informação e de contabilidade, estabeleceu-se que:
Jurídico: um contrato de prestação de serviços mensais sob demanda
de valor relativo a 2,0 salários mínimos do ano vigente (R$ 954,00).
Agência de Publicidade: R$ 2.000,00 por mês para manutenção de
páginas da internet e realização de postagens regulares.
Tecnologia da Informação: um contrato de prestação de serviços
mensais sob demanda de valor relativo a 2,0 salários mínimos do ano
vigente (R$ 954,00).
Contador: um contrato de prestação de serviços mensais sob demanda
de valor relativo a 1,5 salários mínimos do ano vigente (R$ 954,00).
Assim, tem-se os custos com terceirizados conforme a Tabela 18.
Tabela 18 - Gastos com terceirizados
Item Valor Mensal
Agência de Publicidade R$ 2.000,00
Jurídico R$ 1.908,00
Contador R$ 1.431,00
Tecnologia da Informação R$ 1.908,00
Total R$ 7.247,00
Fonte: elaboração própria
Portanto, os gastos anuais fixos apresentados na Tabela 19 podem ser
calculados somando-se os valores descritos anteriormente.
108
Tabela 19 - Custos fixos anuais totais
Item Valor Anual
Remunerações – atividade fim R$ 178.804,60
Remunerações – atividades de suporte R$ 275.750,67
Licenças de Programas R$ 11.747,35
Infraestrutura R$ 59.880,00
Terceirizados R$ 86.964,00
Total R$ 613.146,62
Fonte: elaboração própria
8.1.3 Custos Variáveis
Além dos custos fixos, é necessário descrever os custos variáveis para cada
projeto. Embora tais projetos possuam particularidades, pode-se estimar tais custos
de acordo com o processo descrito anteriormente. Os principais custos variáveis são:
presença de engenheiro adicional (eletricista ou mecânico), impressão de tamanho
especial, Anotações de Responsabilidade Técnica (ART) do CREA, deslocamento até
o local de projeto.
Nesse sentido, o custo com engenheiros específicos já estará incluso no valor
da proposta comercial, sendo repassado ao cliente de forma a não onerar a empresa
quanto a sua contratação. Quanto às impressões, uma cota de duas impressões
especiais coloridas será inclusa em cada projeto.
Em relação ao deslocamento, serão adicionadas passagens de metrô até o
destino, conforme o preço vigente na presente data das tarifas metroviárias: R$ 4,30
(METRÔ RIO, 2018). Como se trata de uma estimativa para projeto genérico dentro
do mercado penetrado, foi considerado o modal metroviário uma vez que ele integra
a maior parte das regiões que seriam atendidas pela Densa. Optou-se pela tarifa
metroviária ao invés da rodoviária, pois a última tem valor inferior e daria menor
margem para variações na modalidade de transporte quando da execução do projeto.
Projetos mais distantes, com custos de transporte especiais, terão seu preço
modificado de modo a incluir tais custos e manter constante a margem de lucro da
empresa.
Também foi adotado que cada visita contará com no mínimo dois funcionários
e, para cada projeto, haverá em média 3 visitas ao local. Por fim, cada projeto terá um
engenheiro responsável – no caso, o sócio diretor – o qual emitirá a respectiva ART,
109
cujo valor médio é de R$ 148,88 (CREA-RJ, 2018). Portanto, tem-se a seguinte
estrutura de custos variáveis por projeto apresentada na Tabela 20.
Tabela 20 - Custos variáveis por projeto
Custos Variáveis Valor
ART R$ 148,88
Deslocamento R$ 51,60
Impressão R$ 25,00
Total R$ 225,48
Fonte: elaboração própria
8.1.4 Outras despesas
Adicionalmente, inclui-se uma despesa operacional de R$ 2.000,00 anuais
para despesas bancárias em geral e R$ 6.000,00 anuais para despesas ordinárias
não discriminadas como materiais de escritório, reposição de objetos.
8.2 CAPITAL DE GIRO
Dada a natureza específica de projetos, o valor a ser considerado para o capital
de giro será o valor de dois meses de atividade da empresa sem receitas. A razão
para isso é a possibilidade de variações da demanda de projetos ou atrasos de
pagamento, aliados a necessidade de manutenção da empresa sem a ocorrência de
dívidas. Neste caso, o capital de giro fica estabelecido conforme Tabela 21.
Tabela 21 - Estimativa de custos mensais
Custo Mensal Valor Mensal
Remunerações R$ 34.965,79
Terceirizados R$ 7.247,00
Infraestrutura R$ 4.990,00
Total R$ 47.202,79
Aproximação R$ 50.000,00
Fonte: elaboração própria
Portanto, o valor do Capital de Giro para o negócio é de R$ 100.000,00.
8.3 PROJEÇÃO DE RECEITAS
Com base na definição do mercado penetrado, obteve-se uma estimativa de
1.944 edificações por ano para realizar serviços de Laudo Técnico de Autovistoria
Predial (LTVP). Além disso, seguindo orientações dos honorários técnicos sugeridos
110
pelo IBAPE-RJ, atribui-se o valor intermediário de R$ 8.000,00 para tais laudos. Dada
a estrutura do negócio, é possível realizar até dois LTVP por semana. Contudo, por
segurança, estima-se um total de quatro laudos por mês. Tal frequência é equivalente
a 2,5% de marketshare do mercado penetrado, o que pode ser considerado um valor
conservador diante da dimensão do mercado.
Além disso, não é possível determinar a quantidade de ações extrajudiciais ou
laudos extrajudiciais que serão demandados mensalmente. Contudo, com base em
dados históricos do sócio diretor que já atua nesse segmento, pode-se adotar uma
média mensal de 10 ações extrajudiciais de valor médio de R$ 3.000,00. No que tange
aos projetos de reforma e acompanhamento de obra, também será utilizada uma
estimativa com base em demandas anteriores do dono. Assim, estabeleceu-se que
haverá um projeto de reforma ou acompanhamento de obra por mês com valor de
R$ 4.000,00.
Todavia, definiu-se que, no ano de abertura da empresa, a demanda será 85%
do valor considerado. No ano 2, a demanda será de 92,5% do valor calculado. A partir
do ano 3, a empresa terá a demanda conforme o valor especificado anteriormente. A
projeção mensal de receitas a partir do ano 3 é detalhada na Tabela 22.
Tabela 22 - Projeção mensal de receitas a partir do ano 3
Receitas Qtde Valor Unitário Total Mensal
Laudo Técnico de Vistoria Predial 4 R$ 8.000,00 R$ 32.000,00
Ações Extrajudiciais 10 R$ 3.000,00 R$ 30.000,00
Reforma 4 R$ 4.000,00 R$ 16.000,00
Total R$ 78.000,00
Fonte: elaboração própria
Com esta estimativa de receita mensal a partir do ano 3, extrapola-se o valor
para um ano de atividades e para os dois primeiros anos da empresa (Tabela 23).
Tabela 23 - Projeção das receitas ao longo do tempo
Projeção de Receitas Valor Anual
Ano 1 R$ 795.600,00
Ano 2 R$ 865.800,00
Ano 3 ao ano 5 R$ 936.000,00
Fonte: elaboração própria
111
8.4 CENÁRIOS
Os valores de projeção de receita acima especificados são relativos a situação
provável ou neutra da atividade. Com o objetivo de verificar a viabilidade financeira da
empresa em diferentes conjunturas, serão avaliadas duas outras opções além da
situação neutra (WOILER e MATHIAS, 2016).
Situação pessimista: redução de 10% da receita estimada anual total
para os anos de análise decorrentes de descontos e demanda inferior a
especificada.
Situação otimista: aumento de 10% da receita estimada anual total para
os anos de análise decorrentes de aumento da demanda.
8.5 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO
Com base no enquadramento da empresa na modalidade Simples Nacional,
tem-se a seguinte estrutura de Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE)
conforme o Quadro 5. Utilizou-se a estrutura de custeio por absorção por ser a prática
usual do mercado (CAMLOFFSKI, 2014).
Quadro 5 - Estrutura do DRE
ITEM
Receita Bruta
Laudo Técnico de Vistoria Predial
Ações Extrajudiciais
Reforma
Deduções
Simples Nacional
Receita Operacional Líquida
Custos Variáveis Vendas
ART
Deslocamento
Impressão
Custos Fixos Vendas
Remunerações atividade fim
Licenças de Programas
Resultado Operacional Bruto
Despesas Operacionais
Remunerações – Suporte
Terceirizados
112
ITEM
Infraestrutura
Outras despesas operacionais
Lucro Líquido
% Margem Lucro Líquido
Fonte: elaboração própria
Assim, apresenta-se a estrutura do DRE para os cinco anos iniciais de funcionamento, para os
cenários base (Tabela 24), pessimista (
Tabela 25) e otimista (Tabela 26).
Tabela 24 - Demonstrativo de Resultado do Exercício: cenário base
ITEM Ano 1 Ano 2 Ano 3 ao Ano 5
Receita Bruta R$ 795.600,00 R$ 865.800,00 R$ 936.000,00
Laudo Técnico de Vistoria Predial R$ 326.400,00 R$ 355.200,00 R$ 384.000,00
Ações Extrajudiciais R$ 306.000,00 R$ 333.000,00 R$ 360.000,00
Reforma R$ 163.200,00 R$ 177.600,00 R$ 192.000,00
Deduções -R$ 111.384,00 -R$ 121.212,00 -R$ 131.040,00
Simples Nacional -R$ 111.384,00 -R$ 121.212,00 -R$ 131.040,00
Receita Operacional Líquida R$ 684.216,00 R$ 744.588,00 R$ 804.960,00
Custos Variáveis Vendas -R$ 41.398,13 -R$ 45.050,90 -R$ 48.703,68
ART -R$ 27.334,37 -R$ 29.746,22 -R$ 32.158,08
Deslocamento -R$ 9.473,76 -R$ 10.309,68 -R$ 11.145,60
Impressão -R$ 4.590,00 -R$ 4.995,00 -R$ 5.400,00
Custos Fixos Vendas -R$ 190.551,95 -R$ 190.551,95 -R$ 190.551,95
Remunerações atividade fim -R$ 178.804,60 -R$ 178.804,60 -R$ 178.804,60
Licenças de Programas -R$ 11.747,35 -R$ 11.747,35 -R$ 11.747,35
Resultado Operacional Bruto R$ 452.265,92 R$ 508.985,15 R$ 565.704,37
Despesas Operacionais -R$ 430.594,67 -R$ 430.594,67 -R$ 430.594,67
Remunerações - Suporte -R$ 275.750,67 -R$ 275.750,67 -R$ 275.750,67
Terceirizados -R$ 86.964,00 -R$ 86.964,00 -R$ 86.964,00
Infraestrutura -R$ 59.880,00 -R$ 59.880,00 -R$ 59.880,00
Outras despesas operacionais -R$ 8.000,00 -R$ 8.000,00 -R$ 8.000,00
Lucro Líquido R$ 21.671,25 R$ 78.390,48 R$ 135.109,70
% Margem Lucro Líquido 2,72% 9,05% 14,43%
Fonte: elaboração própria
113
Tabela 25 - Demonstrativo de Resultado do Exercício: cenário pessimista
ITEM Ano 1 Ano 2 Ano 3 ao Ano 5
Receita Bruta R$ 716.040,00 R$ 779.220,00 R$ 842.400,00
Laudo Técnico de Vistoria Predial R$ 293.760,00 R$ 319.680,00 R$ 345.600,00
Ações Extrajudiciais R$ 275.400,00 R$ 299.700,00 R$ 324.000,00
Reforma R$ 146.880,00 R$ 159.840,00 R$ 172.800,00
Deduções -R$ 73.036,08 -R$ 109.090,80 -R$ 117.936,00
Simples Nacional -R$ 73.036,08 -R$ 109.090,80 -R$ 117.936,00
Receita Operacional Líquida R$ 643.003,92 R$ 670.129,20 R$ 724.464,00
Custos Variáveis Vendas -R$ 37.258,32 -R$ 40.545,81 -R$ 43.833,31
ART -R$ 24.600,93 -R$ 26.771,60 -R$ 28.942,27
Deslocamento -R$ 8.526,38 -R$ 9.278,71 -R$ 10.031,04
Impressão -R$ 4.131,00 -R$ 4.495,50 -R$ 4.860,00
Custos Fixos Vendas -R$ 190.551,95 -R$ 190.551,95 -R$ 190.551,95
Remunerações atividade fim -R$ 178.804,60 -R$ 178.804,60 -R$ 178.804,60
Licenças de Programas -R$ 11.747,35 -R$ 11.747,35 -R$ 11.747,35
Resultado Operacional Bruto R$ 415.193,65 R$ 439.031,44 R$ 490.078,74
Despesas Operacionais -R$ 430.594,67 -R$ 430.594,67 -R$ 430.594,67
Remunerações - Suporte -R$ 275.750,67 -R$ 275.750,67 -R$ 275.750,67
Terceirizados -R$ 86.964,00 -R$ 86.964,00 -R$ 86.964,00
Infraestrutura -R$ 59.880,00 -R$ 59.880,00 -R$ 59.880,00
Outras despesas operacionais -R$ 8.000,00 -R$ 8.000,00 -R$ 8.000,00
Lucro Líquido -R$ 15.401,02 R$ 8.436,77 R$ 59.484,07
% Margem Lucro Líquido -2,15% 1,08% 7,06%
Fonte: elaboração própria
Tabela 26 - Demonstrativo de Resultado do Exercício: cenário otimista
ITEM Ano 1 Ano 2 Ano 3 ao Ano 5
Receita Bruta R$ 875.160,00 R$ 952.380,00 R$ 1.029.600,00
Laudo Técnico de Vistoria Predial R$ 359.040,00 R$ 390.720,00 R$ 422.400,00
Ações Extrajudiciais R$ 336.600,00 R$ 366.300,00 R$ 396.000,00
Reforma R$ 179.520,00 R$ 195.360,00 R$ 211.200,00
Deduções -R$ 122.522,40 -R$ 133.333,20 -R$ 144.144,00
Simples Nacional -R$ 122.522,40 -R$ 133.333,20 -R$ 144.144,00
Receita Operacional Líquida R$ 752.637,60 R$ 819.046,80 R$ 885.456,00
Custos Variáveis Vendas -R$ 45.537,94 -R$ 49.555,99 -R$ 53.574,05
ART -R$ 30.067,80 -R$ 32.720,85 -R$ 35.373,89
Deslocamento -R$ 10.421,14 -R$ 11.340,65 -R$ 12.260,16
Impressão -R$ 5.049,00 -R$ 5.494,50 -R$ 5.940,00
Custos Fixos Vendas -R$ 190.551,95 -R$ 190.551,95 -R$ 190.551,95
Remunerações atividade fim -R$ 178.804,60 -R$ 178.804,60 -R$ 178.804,60
Licenças de Programas -R$ 11.747,35 -R$ 11.747,35 -R$ 11.747,35
114
ITEM Ano 1 Ano 2 Ano 3 ao Ano 5
Resultado Operacional Bruto R$ 516.547,71 R$ 578.938,86 R$ 641.330,00
Despesas Operacionais -R$ 430.594,67 -R$ 430.594,67 -R$ 430.594,67
Remunerações - Suporte -R$ 275.750,67 -R$ 275.750,67 -R$ 275.750,67
Terceirizados -R$ 86.964,00 -R$ 86.964,00 -R$ 86.964,00
Infraestrutura -R$ 59.880,00 -R$ 59.880,00 -R$ 59.880,00
Outras despesas operacionais -R$ 8.000,00 -R$ 8.000,00 -R$ 8.000,00
Lucro Líquido R$ 85.953,04 R$ 148.344,19 R$ 210.735,33
% Margem Lucro Líquido 9,82% 15,58% 20,47%
Fonte: elaboração própria
8.6 FLUXO DE CAIXA
Com base nos demonstrativos de resultados anteriores, apresenta-se o fluxo
de caixa para cada um dos cenários: base na Tabela 27, pessimista na Tabela 28 e
otimista na Tabela 29.
Tabela 27 - Fluxo de Caixa: cenário base
Item Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 ao Ano 5
Entradas R$ 0,00 R$ 21.671,25 R$ 78.390,48 R$ 135.109,70
Lucro Líquido do Período R$ 0,00 R$ 21.671,25 R$ 78.390,48 R$ 135.109,70
Saídas -R$ 291.071,24 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Investimento Inicial -R$ 191.071,24 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Capital de Giro -R$ 100.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Total -R$ 291.071,24 R$ 21.671,25 R$ 78.390,48 R$ 135.109,70
Fonte: elaboração própria
Tabela 28 - Fluxo de Caixa: cenário pessimista
Item Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 ao Ano 5
Entradas R$ 0,00 -R$ 15.401,02 R$ 8.436,77 R$ 59.484,07
Lucro Líquido do Período R$ 0,00 -R$ 15.401,02 R$ 8.436,77 R$ 59.484,07
Saídas -R$ 291.071,24 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Investimento Inicial -R$ 191.071,24 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Capital de Giro -R$ 100.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Total -R$ 291.071,24 - R$ 15.401,02 R$ 8.436,77 R$ 59.484,07
Fonte: elaboração própria
115
Tabela 29 - Fluxo de Caixa: cenário otimista
Item Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 ao Ano 5
Entradas R$ 0,00 R$ 85.953,04 R$ 148.344,19 R$ 210.735,33
Lucro Líquido do Período R$ 0,00 R$ 85.953,04 R$ 148.344,19 R$ 210.735,33
Saídas -R$ 291.071,24 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Investimento Inicial -R$ 191.071,24 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Capital de Giro -R$ 100.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Total -R$ 291.071,24 R$ 85.953,04 R$ 148.344,19 R$ 210.735,33
Fonte: elaboração própria
É possível verificar uma acentuada variação no fluxo de caixa anual em cada
um dos cenários.
8.7 INDICADORES DE VIABILIDADE
De posse dos fluxos de caixa apresentados, calcula-se a viabilidade do
empreendimento utilizando indicadores financeiros. Os resultados obtidos são
apresentados na Tabela 30. Para fins de cálculo, utilizou-se uma taxa de desconto de
15% a.a., que seria a remuneração exigida pelo empreendedor, e foi considerado o
investimento com horizonte de cinco anos.
Tabela 30 - Resultado dos indicadores financeiros da Densa Engenharia
Indicador Base Pessimista Otimista
VPL (i = 15%) R$ 20.307,42 -R$ 195.387,98 R$ 259.663,27
TIR 17,34% -11,89% 42,87%
Payback descontado (anos) 4,70 38,73 2,75
Fonte: elaboração própria
A partir da Tabela 30, nota-se que, para garantir a viabilidade financeira do
negócio em questão, é necessário que se mantenha um fluxo mensal de clientes
conforme estimado na subseção de Projeção de Receitas. O não atingimento desta
meta, demonstrado pelo cenário pessimista com a redução de 10% da demanda, torna
o investimento não recomendável, pois teria sua rentabilidade substancialmente
reduzida chegando a atingir um resultado negativo no VPL durante o período
considerado. Nessa situação a estrutura proposta é inadequada para o tamanho da
demanda atendida, principalmente o efetivo proposto em Recursos Humanos, o qual
corresponde a quase 70% dos gastos totais (custos e despesas).
No que tange ao cenário atual, o mesmo mostra-se favorável à abertura da
empresa, o que é representado tanto pelo VPL positivo quanto pela TIR de 17,34%,
116
ligeiramente maior que a taxa de desconto de 15%. Já o cenário otimista representa
uma melhora drástica na rentabilidade do negócio, atingindo uma TIR de 42,87%.
Esses dados evidenciam o grande impacto da flutuação da demanda na viabilidade
econômica da Densa.
117
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo do presente trabalho era elaborar um plano de negócio para a Densa
Soluções de Engenharia, uma consultoria técnica em engenharia civil com foco em
engenharia legal e projetos de edificações, e analisar a sua viabilidade econômica e
sustentabilidade da sua estratégia no longo prazo. Após as análises e estruturação do
plano de negócio, a empresa demonstrou ser rentável e economicamente atraente,
porém com ressalvas tanto no retorno financeiro quanto na sua capacidade de
sobrevivência num mercado que possui características de uma competição perfeita.
Iniciou-se o trabalho com uma breve revisão literária de modo a especificar as
ferramentas e a metodologia a ser desenvolvida durante o plano de negócio. Em
seguida foram apresentadas as principais características do empreendimento e um
breve histórico do empreendedor. A partir daí, buscou-se caracterizar o mercado de
atuação da empresa na cidade do Rio de Janeiro. Neste sentido, os bairros da Zona
Sul carioca demonstraram ter os requisitos necessários para a viabilidade do negócio:
grande quantidade de edificações antigas e com metro quadrado caro, num local de
alto poder aquisitivo da população e com maior fiscalização da Prefeitura do Rio de
Janeiro.
A análise do mercado mostrou que a dinâmica do setor se assemelha a uma
competição perfeita, apesar de haver poucas empresas especializadas no assunto.
Esse ambiente altamente competitivo com poucas barreiras de entrada e saída é
caracterizado pela intensa oferta de serviços por engenheiros autônomos e por
profissionais não habilitados, chamados muitas vezes de “faz-tudo”. Neste sentido, a
estratégia da empresa para buscar se diferenciar e consolidar sua posição no
mercado é baseada na criação e manutenção de uma forte rede de parceiras, além
da oferta de serviços e produtos de alta qualidade seguindo os padrões de preços
estabelecidos pelo IBAPE-RJ.
O Plano de Marketing foi importante para caracterizar a marca e o marketing
mix da empresa, como a estimativa de preços, política de descontos, canais de
comunicação com o cliente, pessoas envolvidas, local de comercialização e processo
produtivo.
118
O Plano de Operações caracterizou a infraestrutura necessária para as
operações da empresa. Nesse sentido, buscou-se definir principalmente a ação de
profissionais terceirizados da empresa, uma vez que estes podem ser solicitados
ocasionalmente de acordo com a formatação de cada projeto. Além disso,
descreveram-se os equipamentos e programas necessários para realizar as
atividades da empresa.
No Plano Jurídico, foi possível identificar todas as requisições legais para se
abrir um negócio no ramo de consultoria em engenharia, bem como as alíquotas de
impostos a serem pagas de acordo com a classificação da empresa. No caso da
Densa, a mesma se enquadra no Simples Nacional com uma alíquota única mensal
de 14% sobre a Receita Bruta.
No Plano Financeiro, utilizou-se a análise de cenários, considerando uma
variação de 10% tanto positivamente quanto negativamente na demanda. Com isso,
notou-se que o negócio tem alta sensibilidade à flutuação da demanda, tornando-se
economicamente inviável no cenário pessimista de redução da receita e aumentando
em 1.179% seu VPL no caso do cenário otimista: de R$ 20.307,42 para R$
259.663,27. Além disso, no cenário base, o empreendimento apresentou VPL
relativamente baixo para o período de cinco anos, o que é um ponto de atenção. No
caso da Densa, verifica-se que levantamentos mais detalhados e quantificação do
mercado de manutenção e consultoria técnica em engenharia civil seriam necessários
para gerar uma estimativa de demanda mais sólida, que suprisse a falta de informação
oficial sobre esse setor e desse maior segurança para o empreendedor em relação às
premissas e quantidades assumidas.
Por fim, ao se examinar a estrutura de custos do negócio, foi observado que o
gasto com remunerações é a maior fonte de despesas da Densa, um resultado
esperado numa consultoria intensiva em capital intelectual, mas que é importante de
ser ressaltado na medida em que evidencia a relevância deste recurso estratégico
para a sobrevivência do negócio.
Como sugestão para próximos trabalhos, cita-se a quantificação de processos
judiciais envolvendo imóveis como ações revisionais e o levantamento do número de
escritórios de advocacia especializados em Direito Cível e Direito Imobiliário. O
número de ações extrajudiciais foi um limitante no trabalho uma vez que não se pôde
posicionar a empresa perante a demanda deste mercado. O estudo da sazonalidade
119
e taxas de crescimento de tais processos impactam diretamente na fonte de receita
da empresa e deve ser alvo de trabalhos futuros para aprofundamento do assunto.
120
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Acesso em: 25 agosto 2018.
129
APÊNDICES
APÊNDICE A - TABELA DE HONORÁRIOS IBAPE-RJ
Tabela A-I - Honorários propostos pelo IBAPE-RJ calculados de acordo com o valor do UFIR-RJ para
2018
ITEM DISCRIMINAÇÃO DOS SERVIÇOS HONORÁRIOS (UFIR-RJ)
VALOR EM REAIS
1.1
Hora técnica Valor da hora técnica no cômputo de tempos consumidos em serviços de qualquer natureza. Obs.: o montante elevado do número de horas técnicas em determinados trabalhos poderá ensejar fatores de redução do valor, a critério do profissional.
200 R$ 658,78
1.2
Ações renovatórias e revisionais nos tipos especificamente caracterizados como ações renovatórias ou revisionais, será adotado como referencial o valor médio entre os aluguéis ofertados e solicitados, podendo, a critério do profissional, adotar valores específicos referentes a avaliações de bens imóveis (item 3.3).
1.3 Avaliações gerais de bens imóveis
1.3.1
Loja, sala comercial e andar corrido
Área até 100,00m² 1.800,00 R$ 5.929,02
Área de 101,00m até 300,00m² 2.320,00 R$ 7.641,85
Área de 301,00m até 600,00m² 3.100,00 R$ 10.211,09
Para áreas superiores a 600,00m², acrescentar 5 UFIR- RJ/m², por área construída excedente. Acréscimo por imóvel contíguo igual ou de configuração muito aproximada: 40% do valor cobrado no primeiro.
1.3.2
Apartamento ou casa, uso residencial
Área até 100,00m² 1.300,00 R$ 4.282,07
Área de 101,00m até 300,00m² 1.800,00 R$ 5.929,02
Área de 301,00m até 600,00m² 2.580,00 R$ 8.498,26
Área de 601,00m até 1.000,00m² 3.350,00 R$ 11.034,57
Para áreas superiores a 1.000,00m², acrescentar 5 UFIR- RJ/m², por área construída excedente. Acréscimo por imóvel contíguo igual ou de configuração muito aproximada: 40% do valor cobrado no primeiro.
1.3.3
Galpão ou telheiro
Área até 500,00m² 1.550,00 R$ 5.105,55
Área de 501,00m até 2.000,00m² 2.580,00 R$ 8.498,26
Área de 2.001,00m até 5.000,00m² 4.120,00 R$ 13.570,87
Além de 5.000,00m², acrescer 2,5 UFIR-RJ/m², para a área excedente.
R$ 0,00
1.3.4
Terreno sem benfeitoria (sem necessidade de determinação do máximo aproveitamento eficiente)
R$ 0,00
Área até 1.000,00m² 1.400,00 R$ 4.611,46
Área de 1.001,00m até 4.000,00m² 2.100,00 R$ 6.917,19
Área de 4.001,00m até 10.000,00m² 2.810,00 R$ 9.255,86
130
ITEM DISCRIMINAÇÃO DOS SERVIÇOS HONORÁRIOS (UFIR-RJ)
VALOR EM REAIS
Além de 10.000,00m², consultar Avaliação de glebas. No caso de lotes contíguos ou no mesmo loteamento acrescentar 30% por cada lote excedente.
1.3.5
Terrenos com benfeitoria
Além dos valores referentes ao item anterior, utilizar aditivamente o item relativo à avaliação pecuniária de bens imóveis nas alíneas correspondentes.
1.3.6
Glebas sem edificação
Área de 10.001,00m a 50.000,00m² 5.160,00 R$ 16.996,52
Área de 50.001,00m a 100.000,0m² 9.290,00 R$ 30.600,33
Para áreas superiores a 100.000,00,00m², os honorários serão calculados tendo como parcela o montante estimado de horas técnicas.
1.5
Demarcatórias, usucapião, reintegração de posse
Área até 2.000,00m² 2.580,00 R$ 8.498,26
Área entre 2.000,00m² e 5.000,00m² 4.120,00 R$ 13.570,87
Para áreas superiores a 5.000,00m², deverá ser cobrado 722,69 UFIR-RJ por cada 1000,00m² excedentes. Para terreno acidentado ou vegetação densa, acrescentar 30%. Os honorários do Agrimensor poderão ser discriminados, em separado no ato da petição ao Juízo.
1.8
Danos e vícios construtivos em edificações novas - Em função da área do imóvel:
Até 50,00m² 1.550,00 R$ 5.105,55
Até 100,00m2 2.220,00 R$ 7.312,46
Até 300,00m² 3.300,00 R$ 10.869,87
Até 600,00m² 4.540,00 R$ 14.954,31
Além de 600,00m², adicionar o valor de 516,21 UFIR-RJ para cada 100,00m de área acrescida. Envolvendo infiltrações ou cálculos estruturais acrescer 30% para cada item ou, então, acrescentar o valor de serviços complementares a serem pagos a terceiros (auxiliares).
1.9 Laudo técnico a respeito das origens de vazamentos e/ou infiltrações
O profissional levará em consideração as variáveis intervenientes e os custos adicionais consequentes, podendo a seu critério adotar as referências do item 1.8.
1.10
Laudo de vistoria prévia de vizinhança vistoria pelo construtor em edificações com um mínimo de 40 unidades
Por unidade de 1 quarto (40 m) 52 R$ 171,28
Por unidade de 2 quartos (70 m) 67 R$ 220,69
Por unidade de 3 quartos (90 m) 100 R$ 329,39
Por unidade de 4 quartos (120 m) 150 R$ 494,09
Para salas comerciais, andares corridos, lojas, etc. serão adotados valores equivalentes em função das respectivas áreas. Para partes comuns, deverão ser considerados percentuais de equivalência de 15 a 25% aplicados às áreas das unidades.
1.11 Ações referentes a serviços de concessionárias de abastecimento de água e de coleta de esgoto, abastecimento de gás, de energia elétrica e telefonia
131
ITEM DISCRIMINAÇÃO DOS SERVIÇOS HONORÁRIOS (UFIR-RJ)
VALOR EM REAIS
Unidade residencial unifamiliar 1.650,00 R$ 5.434,94
Unidade comercial 2.480,00 R$ 8.168,87
Unidade industrial 3.100,00 R$ 10.211,09
Para complexos residenciais, comerciais, industriais e outros, os honorários serão fixados com base nas horas de trabalho estimadas e no valor da hora técnica.
1.20
Diligência preliminar - Será dimensionada pela quantidade de visitas previstas.
1 visita 510 R$ 1.679,89
2 visitas 670 R$ 2.206,91
Acima de 02 (duas) visitas o custo será estimado em horas técnicas.
1.21
Assessoria técnica em audiência
Os honorários serão calculados tendo como base o montante de horas técnicas despendidas e o valor desta (preparação prévia, deslocamentos, tempo gasto aguardando a audiência e custos eventuais como passagens aéreas, hospedagem, etc.).
1.22
Assistentes Técnicos
Os honorários de Assistente Técnico de parte em ações judiciais se equivalem aos cobrados pelo Perito do Juízo, podendo ser reduzidos ou acrescidos em 20% (vinte por cento).
1.23
Honorários, valor mínimo
Valor mínimo para remuneração de trabalhos documentados ligados à Engenharia Legal, judiciais ou extrajudiciais.
770 R$ 2.536,30
Fonte: adaptado de IBAPE-RJ, 2017
132
APÊNDICE B - DETALHAMENTO DE CUSTOS INICIAIS
Tabela B-1 - Detalhamento dos custos iniciais
Local Descrição Qtde Valor Unitário
Total
Banheiro Torneira Monocomando Baixa de Vidro Waterfall Cascata 1 R$ 99,90 R$ 99,90
Banheiro Bancada Pia Compacta Ripada Aquiles - Gabinete Pequeno De Banheiro Madeira Cor Jatobá
1 R$ 399,90 R$ 399,90
Banheiro Cuba de Sobrepor Cerâmica Quadrada L730.17 18,5x42x42 cm Branca Deca
1 R$ 569,90 R$ 569,90
Banheiro Kit Lixeira Inox Banheiro Cozinha Basculante 20 L + Escova 1 R$ 75,50 R$ 75,50
Banheiro Luminária LED embutir 30W 120cm x 15cm - Branco Frio 1 R$ 215,20 R$ 215,20
Cozinha Geladeira / Refrigerador Brastemp Frost Free BRM44 375 Litros 1 R$ 1.789,99 R$ 1.789,99
Cozinha Mesa Tokio 1.2 Cromada 1 R$ 390,90 R$ 390,90
Cozinha Conjunto 2 Cadeiras 1700 Preta 1 R$ 199,99 R$ 199,99
Cozinha Micro-ondas Brastemp BMS45CRANA - 32L Inox 1 R$ 579,90 R$ 579,90
Cozinha Cozinha Compacta Lorena 5 PT Branco 1 R$ 399,90 R$ 399,90
Cozinha Luminária LED embutir 30W 120cm x 15cm - Branco Frio 1 R$ 215,20 R$ 215,20
Cozinha Torneira para Pia de Cozinha Bica Alta Cromado Fortaleza Delinia 1 R$ 199,90 R$ 199,90
Cozinha Lixeira em Aço Inox Cônica 50 Litros 1 R$ 202,90 R$ 202,90
Cozinha Purificador de Água Gelada Everest Soft Star 1 R$ 910,00 R$ 910,00
Diversos Materiais de escritório 1 R$ 500,00 R$ 500,00
Diversos Materiais de limpeza 1 R$ 500,00 R$ 500,00
Diversos Materiais de uso geral 1 R$ 200,00 R$ 200,00
Escritório Principal
Mesa de Escritório BP Angular 1161 Teca 10 R$ 499,99 R$ 4.999,90
Escritório Principal
Gaveteiro com chave 3 gavetas 1003 Teca 10 R$ 299,99 R$ 2.999,90
133
Local Descrição Qtde Valor Unitário
Total
Escritório Principal
Pendente Contemporâneo III 1 R$ 499,99 R$ 499,99
Escritório Principal
Luminária LED embutir 30W 120cm x 15cm - Branco Frio 7 R$ 215,20 R$ 1.506,40
Escritório Principal
Armário Alto para Escritório 2 Portas 60cm ME4105 Tecno Móbili 3 R$ 291,23 R$ 873,69
Escritório Principal
Cadeira de Escritório Giratória de Tela - Travel Max Diretor 10 R$ 299,00 R$ 2.990,00
Escritório Principal
Mesa de Escritório Munique Carvalho 220Cm 1 R$ 899,99 R$ 899,99
Escritório Principal
Computador Dell Vostro Small Desktop Pro com Office Professional 2016 10 R$ 5.750,00 R$ 57.500,00
Escritório Principal
Servidor Dell PowerEdge T440 1 R$ 27.077,00 R$ 27.077,00
Escritório Principal
Lixeira Dupla Duo Seletiva Tampas de click Independentes - 20 Litros 10 R$ 158,99 R$ 1.589,90
Escritório Principal
Multifuncional laser color Xpress SL-C480FW Samsung CX 1 UN 1 R$ 1.889,10 R$ 1.889,10
Materiais de campo
Trena Laser 50m Bosch - GLM 50 C Professional com Níve 2 R$ 549,90 R$ 1.099,80
Materiais de campo
Trena com fita de aço de 10 metros com trava 3 R$ 47,90 R$ 143,70
Materiais de campo
Câmera Térmica para Smartphone Flir One Pro 1 R$ 3.490,00 R$ 3.490,00
Materiais de campo
Canon EOS Rebel T6i Kit 18-55mm STM - 24MP 1 R$ 2.900,00 R$ 2.900,00
Materiais de campo
Multímetro Digital Temperatura True RMS CATIII ET-1649 Minipa 1 R$ 288,90 R$ 288,90
Materiais de campo
Régua Fissurômetro Trident FISS-02 1 R$ 16,00 R$ 16,00
134
Local Descrição Qtde Valor Unitário
Total
Publicidade Construção de identidade digital 1 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00
Recepção Pendente Contemporâneo III 1 R$ 499,99 R$ 499,99
Recepção Cadeira de Escritório Giratória de Tela - Travel Max Diretor 1 R$ 299,00 R$ 299,00
Recepção Mesa de Escritório Munique Carvalho 150Cm 1 R$ 380,94 R$ 380,94
Recepção Conjunto com 2 Cadeiras Sidera Preta 1 R$ 498,99 R$ 498,99
Recepção Notebook Dell Latitude 5480 Pro com Office Professional 2016 1 R$ 5.668,00 R$ 5.668,00
Recepção Gaveteiro com chave 3 gavetas 1003 Teca 1 R$ 299,99 R$ 299,99
Recepção Lixeira Dupla Duo Seletiva Tampas de click Independentes - 20 Litros 1 R$ 158,99 R$ 158,99
Reforma Reforma do escritório: pisos, instalações, decoração 1 R$ 40.000,00 R$ 40.000,00
Sala de Reunião
Mesa de Escritório Munique Carvalho 220Cm 1 R$ 899,99 R$ 899,99
Sala de Reunião
Cadeira de Escritório Giratória de Tela - Travel Max Diretor 6 R$ 299,00 R$ 1.794,00
Sala de Reunião
Smart TV LED 49" Samsung 49J5200 1 R$ 1.959,00 R$ 1.959,00
Sala de Reunião
Aparador Classic I Off White e Freijo Touch 1 R$ 399,00 R$ 399,00
Sala de Reunião
Pendente Contemporâneo III 1 R$ 499,99 R$ 499,99
Total R$ 151.571,23
Fonte: elaboração própria
135
ANEXOS
ANEXO A - CLASSIFICAÇÃO DOS BAIRROS DO MUNICÍPIO DO RIO
DE JANEIRO
A tabela abaixo foi classificada por ordem decrescente de Índice de
Desenvolvimento Humano (IDH) e adaptada dos dados do IBGE. As seguintes siglas
estão representadas na tabela:
1. Esperança de vida ao nascer (em anos): esp. ao nascer;
2. Renda per capita11 (em R$): R$/hab;
3. Índice de Longevidade: IDH-L (relacionado com a longevidade);
4. Índice de Educação: IDH-E (relacionado com o acesso ao conhecimento);
5. Índice de Renda: IDH-R (relacionado com o padrão de vida);
6. Índice de Desenvolvimento Humano: IDH (média dos três índices anteriores).
11 Dados coletados a partir do Censo Demográfico de 2000.
136
Tabela A-1 - Lista de bairros do município do Rio de Janeiro classificados por ordem decrescente de IDH
Nº BAIRROS ESP. AO NASCER R$/HAB IDH-L IDH-E IDH-R IDH
1 Gávea 80,45 R$2.139,56 0,924 0,987 1,000 0,970
2 Leblon 79,47 R$2.441,28 0,908 0,993 1,000 0,967
3 Jardim Guanabara 80,47 R$1.316,86 0,924 0,993 0,972 0,963
4 Ipanema 78,68 R$2.465,45 0,895 0,992 1,000 0,962
5 Lagoa 77,91 R$2.955,29 0,882 0,996 1,000 0,959
8 Barra da Tijuca, Joá 77,84 R$2.488,47 0,881 0,996 1,000 0,959
6 Flamengo 77,91 R$1.781,71 0,882 0,995 1,000 0,959
7 Humaitá 77,91 R$1.830,65 0,882 0,995 1,000 0,959
9 Laranjeiras 77,84 R$1.679,22 0,881 0,992 1,000 0,957
10 Jardim Botânico 77,84 R$1.952,77 0,881 0,991 1,000 0,957
11 Copacabana 77,78 R$1.623,42 0,880 0,990 1,000 0,956
12 Leme 77,47 R$1.713,89 0,875 0,992 1,000 0,955
13 Botafogo, Urca 78,25 R$1.376,47 0,888 0,990 0,979 0,952
14 Maracanã 77,91 R$1.206,73 0,882 0,993 0,957 0,944
15 Glória 77,37 R$1.183,28 0,873 0,994 0,954 0,940
16 Grajaú 77,84 R$1.134,93 0,881 0,986 0,947 0,938
17 Méier 77,37 R$1.000,16 0,873 0,993 0,926 0,931
18 Tijuca, Alto da Boa Vista 75,04 R$1.204,61 0,834 0,987 0,957 0,926
19 Todos os Santos 77,91 R$825,91 0,882 0,990 0,894 0,922
20 Anil 77,15 R$768,26 0,869 0,982 0,882 0,911
21 Vila da Penha 77,64 R$669,34 0,877 0,992 0,859 0,909
22 Andaraí 74,99 R$897,07 0,833 0,987 0,908 0,909
23 Riachuelo 76,44 R$715,92 0,857 0,989 0,870 0,905
24 Campinho, Vila Valqueire 77,47 R$684,94 0,875 0,975 0,863 0,904
25 Moneró, Portuguesa 76,43 R$730,40 0,857 0,981 0,873 0,904
27 Vila Isabel 73,46 R$931,25 0,808 0,981 0,914 0,901
26 Catete 74,99 R$822,22 0,833 0,978 0,893 0,901
28 Cachambi 75,7 R$709,05 0,845 0,988 0,868 0,900
137
Nº BAIRROS ESP. AO NASCER R$/HAB IDH-L IDH-E IDH-R IDH
29 Pechincha 75,67 R$751,28 0,844 0,978 0,878 0,900
30 Freguesia 75,07 R$766,82 0,834 0,979 0,882 0,898
32 Centro 76,12 R$633,36 0,852 0,981 0,850 0,894
31 Recreio dos Bandeirantes, Grumari 72,55 R$1.166,18 0,793 0,939 0,952 0,894
33 Higienópolis 74,06 R$614,41 0,818 0,983 0,845 0,882
34 Santa Teresa, Cosme Velho 74,06 R$701,19 0,818 0,950 0,867 0,878
35 Água Santa, Encantado 76,21 R$496,66 0,853 0,969 0,809 0,877
37 Vila Cosmos 77,2 R$498,82 0,870 0,949 0,810 0,876
36 Taquara 76,21 R$544,29 0,853 0,951 0,824 0,876
38 Vidigal, São Conrado 71,12 R$1.131,47 0,769 0,905 0,946 0,873
39 Cidade Nova, Praça da Bandeira 72,05 R$640,31 0,784 0,965 0,851 0,867
41 Cocotá, Bancários 74,06 R$518,28 0,818 0,949 0,816 0,861
40 Bonsucesso 74,7 R$552,99 0,828 0,928 0,827 0,861
42 Maria da Graça, Del Castilho 72,66 R$505,40 0,794 0,974 0,812 0,860
43 Ribeira, Cacuia 72,85 R$527,20 0,797 0,961 0,819 0,859
44 Lins de Vasconcelos 72,73 R$583,35 0,795 0,945 0,836 0,859
46 Zumbi, Pitangueiras, Praia da Bandeira 73,53 R$517,83 0,809 0,950 0,816 0,858
45 Engenho Novo 72,37 R$573,33 0,789 0,953 0,833 0,858
47 Ramos 73,94 R$508,76 0,816 0,943 0,813 0,857
49 Abolição 73,28 R$467,23 0,805 0,966 0,799 0,857
48 Engenho de Dentro 72,66 R$536,54 0,794 0,954 0,822 0,857
50 Deodoro, Vila Militar, Campo dos Afonsos, Sulacap 73,59 R$462,13 0,810 0,963 0,797 0,856
51 Oswaldo Cruz 73,59 R$441,34 0,810 0,965 0,789 0,855
52 Olaria 73,87 R$460,31 0,814 0,949 0,796 0,853
53 Bento Ribeiro 75,05 R$399,85 0,834 0,947 0,773 0,851
54 Piedade 72,66 R$447,64 0,794 0,966 0,792 0,850
55 Quintino Bocaiúva 73,91 R$424,67 0,815 0,952 0,783 0,850
56 Rio Comprido 70,28 R$590,26 0,755 0,955 0,838 0,849
57 Praça Seca 71,7 R$498,32 0,778 0,947 0,810 0,845
58 Jardim América 72,66 R$426,12 0,794 0,939 0,783 0,839
59 Jacaré, Rocha, Sampaio 70,64 R$513,62 0,761 0,941 0,815 0,839
138
Nº BAIRROS ESP. AO NASCER R$/HAB IDH-L IDH-E IDH-R IDH
60 Freguesia 70,28 R$557,35 0,755 0,933 0,828 0,839
61 Jardim Carioca 72,66 R$436,33 0,794 0,927 0,787 0,836
62 Engenho da Rainha 73,36 R$362,62 0,806 0,944 0,757 0,835
63 Brás de Pina 72,66 R$397,15 0,794 0,938 0,772 0,835
66 Parque Anchieta 73,71 R$355,31 0,812 0,933 0,753 0,833
65 Cascadura 72,15 R$428,76 0,786 0,928 0,785 0,833
64 São Cristóvão, Vasco da Gama 72,27 R$412,39 0,788 0,933 0,778 0,833
67 Madureira 70,97 R$419,81 0,766 0,947 0,781 0,831
68 Pilares 72,55 R$389,81 0,793 0,932 0,769 0,831
69 Tanque 71,49 R$439,87 0,775 0,929 0,789 0,831
70 Estácio 73,71 R$413,05 0,812 0,897 0,778 0,829
71 Curicica 72,57 R$362,72 0,793 0,935 0,757 0,828
72 Penha Circular 71,15 R$444,77 0,769 0,919 0,791 0,826
73 Benfica 73,59 R$376,65 0,810 0,901 0,763 0,825
74 Paquetá 74,06 R$457,61 0,818 0,854 0,795 0,822
75 Itanhangá 70,28 R$650,96 0,755 0,857 0,854 0,822
76 Tauá 71,24 R$416,19 0,771 0,901 0,780 0,817
77 Rocha Miranda 70,99 R$338,10 0,766 0,934 0,745 0,815
78 Marechal Hermes 70,11 R$366,28 0,752 0,933 0,758 0,814
79 Turiaçu 70,11 R$336,57 0,752 0,940 0,744 0,812
80 Guadalupe 70,11 R$336,89 0,752 0,934 0,744 0,810
81 Inhaúma 70,64 R$324,30 0,761 0,931 0,738 0,810
82 Campo Grande 69,8 R$351,11 0,747 0,931 0,751 0,810
84 Ricardo de Albuquerque 70,97 R$283,00 0,766 0,940 0,715 0,807
83 Cavalcanti, Engenheiro Leal, Vaz Lobo 70,41 R$328,64 0,757 0,924 0,740 0,807
85 Coelho Neto 70,86 R$299,89 0,764 0,928 0,725 0,806
88 Honório Gurgel 69,88 R$303,98 0,748 0,937 0,727 0,804
86 Padre Miguel 70,11 R$313,85 0,752 0,929 0,732 0,804
87 Penha 69,59 R$373,05 0,743 0,908 0,761 0,804
89 Realengo 69,63 R$316,41 0,744 0,931 0,734 0,803
91 Tomás Coelho 69,88 R$325,92 0,748 0,919 0,739 0,802
139
Nº BAIRROS ESP. AO NASCER R$/HAB IDH-L IDH-E IDH-R IDH
90 Senador Vasconcelos 69,68 R$302,44 0,745 0,935 0,726 0,802
93 Catumbi 69,6 R$324,83 0,743 0,923 0,738 0,802
92 Magalhães Bastos 68,9 R$318,03 0,732 0,939 0,735 0,802
94 Mangueira, São Francisco Xavier 68,34 R$357,43 0,722 0,923 0,754 0,800
95 Vista Alegre, Irajá 62,81 R$473,39 0,630 0,964 0,801 0,798
96 Bangu 69,78 R$296,55 0,746 0,913 0,723 0,794
97 Saúde, Gamboa, Santo Cristo 70,28 R$320,57 0,755 0,886 0,736 0,792
98 Cordovil 68,32 R$290,49 0,722 0,932 0,720 0,791
99 Pavuna 69,27 R$286,38 0,738 0,915 0,717 0,790
100 Anchieta 68,9 R$278,18 0,732 0,920 0,712 0,788
101 Santíssimo 69,36 R$256,08 0,739 0,903 0,698 0,780
102 Fundão, Galeão 67,79 R$300,31 0,713 0,895 0,725 0,778
103 Vicente de Carvalho 67,51 R$296,63 0,709 0,887 0,723 0,773
104 Jacarepaguá 67,51 R$331,44 0,709 0,858 0,742 0,769
106 Gardênia Azul 67,79 R$274,68 0,713 0,880 0,710 0,768
105 Senador Camará 67,39 R$251,09 0,707 0,903 0,695 0,768
107 Vigário Geral 66,66 R$296,60 0,694 0,873 0,723 0,763
108 Colégio 67,33 R$262,37 0,706 0,878 0,703 0,762
109 Sepetiba 66,3 R$264,80 0,688 0,890 0,704 0,761
110 Cosmos 67,51 R$205,90 0,709 0,906 0,662 0,759
111 Caju 68,9 R$236,59 0,732 0,843 0,685 0,753
112 Paciência 66,66 R$203,43 0,694 0,899 0,660 0,751
113 Cidade de Deus 66,66 R$207,56 0,694 0,894 0,663 0,751
114 Barros Filho 66,66 R$198,96 0,694 0,898 0,656 0,750
115 Inhoaíba 65,99 R$207,61 0,683 0,895 0,663 0,747
116 Camorim, Vargem Pequena, Vargem Grande 66,3 R$279,09 0,688 0,836 0,713 0,746
117 Parada de Lucas 65,35 R$220,27 0,672 0,890 0,673 0,745
118 Guaratiba, Barra de Guaratiba, Pedra de Guaratiba 66,66 R$234,37 0,694 0,853 0,684 0,744
119 Santa Cruz 65,52 R$206,23 0,675 0,887 0,662 0,742
120 Rocinha 67,33 R$219,95 0,706 0,818 0,673 0,732
121 Jacarezinho 66,3 R$177,98 0,688 0,867 0,638 0,731
140
Nº BAIRROS ESP. AO NASCER R$/HAB IDH-L IDH-E IDH-R IDH
122 Manguinhos 66,3 R$188,86 0,688 0,842 0,648 0,726
123 Complexo da Maré 66,58 R$187,25 0,693 0,826 0,646 0,722
124 Acari, Parque Colúmbia 63,93 R$174,12 0,649 0,876 0,634 0,720
125 Costa Barros 63,93 R$175,00 0,649 0,856 0,635 0,713
126 Complexo do Alemão 64,79 R$177,31 0,663 0,834 0,637 0,711
Fonte: WIKIRIO (2016)
141
ANEXO B - CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS CONFORME
MINISTÉRIO DO TRABALHO
Tabela B-1 - Classificação dos cargos na empresa conforme o Ministério do Trabalho e Emprego
Título Código Descrição Sumária
Diretor geral de
empresa e
organizações (exceto
de interesse público)
1210-10
Os diretores gerais, no mais alto nível da empresa,
asseguram cumprimento da missão na empresa;
estabelecem estratégias operacionais; determinam
política de recursos humanos; coordenam diretorias e
supervisionam negócios da empresa. Negociam
transferência de tecnologia; representam e preservam a
imagem da empresa; comunicam-se por meio de
reuniões com os demais diretores, concedem entrevistas
e participam de negociações.
Recepcionista, em
geral 4221-05
Recepcionam e prestam serviços de apoio a clientes,
pacientes, hóspedes, visitantes e passageiros; prestam
atendimento telefônico e fornecem informações em
escritórios, consultórios, hotéis, hospitais, bancos,
aeroportos e outros estabelecimentos; marcam
entrevistas ou consultas e recebem clientes ou
visitantes; averiguam suas necessidades e dirigem ao
lugar ou a pessoa procurados; agendam serviços,
reservam (hotéis e passagens) e indicam acomodações
em hotéis e estabelecimentos similares; observam
normas internas de segurança, conferindo documentos
e idoneidade dos clientes e notificando seguranças
sobre presenças estranhas; fecham contas e estadas de
clientes.
Administrador 2521-05
Planejam, organizam, controlam e assessoram as
organizações nas áreas de recursos humanos,
patrimônio, materiais, informações, financeira,
tecnológica, entre outras; implementam programas e
projetos; elaboram planejamento organizacional;
promovem estudos de racionalização e controlam o
desempenho organizacional. Prestam consultoria
administrativa a organizações e pessoas
142
Título Código Descrição Sumária
Analista de pesquisa
de mercado 1423-35
Elaboram planos estratégicos das áreas de
comercialização, marketing e comunicação para
empresas agroindustriais, industriais, de
comercialização e serviços em geral; implementam
atividades e coordenam sua execução; assessoram a
diretoria e setores da empresa. Na área de atuação,
gerenciam recursos humanos, administram recursos
materiais e financeiros e promovem condições de
segurança, saúde, preservação ambiental e qualidade.
Atuam no processo de decisão política, participam da
formulação de políticas públicas, elaboram e
estabelecem estratégias de relações governamentais,
analisam os riscos regulatórios ou normativos e
defendem os interesses dos representados.
Engenheiro civil 2142-05
Elaboram projetos de engenharia civil, gerenciam obras,
controlam a qualidade de empreendimentos.
Coordenam a operação e manutenção do
empreendimento. Podem prestar consultoria,
assistência e assessoria e elaborar pesquisas
tecnológicas.
Engenheiro eletricista 2143-05
Executam serviços elétricos, eletrônicos e de
telecomunicações, analisando propostas técnicas,
instalando, configurando e inspecionando sistemas e
equipamentos, executando testes e ensaios. Projetam,
planejam e especificam sistemas e equipamentos
elétricos, eletrônicos e de telecomunicações e elaboram
sua documentação técnica; coordenam
empreendimentos e estudam processos elétricos,
eletrônicos e de telecomunicações.
Desenhista técnico
(construção civil) 3181-15
Elaboram desenhos de arquitetura e engenharia civil
utilizando softwares específicos para desenho técnico,
assim como podem executar plantas, desenhos e
detalhamentos de instalações hidros sanitárias e
elétricas e desenhos cartográficos; coletam e processam
dados e planejam o trabalho para a elaboração do
projeto como, por exemplo, interpretar projetos
existentes, calcular e definir custos do desenho, analisar
143
Título Código Descrição Sumária
croqui e aplicar normas de saúde ocupacional e normas
técnicas ligadas à construção civil, podendo atualizar o
desenho de acordo com a legislação.
Técnico de obras civis 3121-05
Realizam levantamentos topográficos e
planialtimétricos. Desenvolvem e legalizam projetos de
edificações sob supervisão de um engenheiro civil;
planejam a execução, orçam e providenciam
suprimentos e supervisionam a execução de obras e
serviços. Treinam mão-de-obra e realizam o controle
tecnológico de materiais e do solo.
Contador 2522-10
Legalizam empresas, elaborando contrato
social/estatuto e notificando encerramento junto aos
órgãos competentes; administram os tributos da
empresa; registram atos e fatos contábeis; controlam o
ativo permanente; gerenciam custos; administram o
departamento pessoal; preparam obrigações
acessórias, tais como: declarações acessórias ao fisco,
órgãos competentes e contribuintes e administra o
registro dos livros nos órgãos apropriados; elaboram
demonstrações contábeis; prestam consultoria e
informações gerenciais; realizam auditoria interna e
externa; atendem solicitações de órgãos fiscalizadores e
realizam perícia.
Engenheiro mecânico 2144-05
Projetam sistemas e conjuntos mecânicos,
componentes, ferramentas e materiais, especificando
limites de referência para cálculo, calculando e
desenhando. Implementam atividades de manutenção,
testam sistemas, conjuntos mecânicos, componentes e
ferramentas, desenvolvem atividades de fabricação de
produtos e elaboram documentação técnica.
Fonte: dados do MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO (2018)