plano de negócio de uma aceleradora de startups...
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CRISTIANE YAE ODANI SIGAHI
Plano de negócio de uma aceleradora de startups para empresas maduras
São Paulo
(2015)
CRISTIANE YAE ODANI SIGAHI
Plano de negócio de uma aceleradora de startups para empresas maduras
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do Diploma de Engenheiro de
Produção.
Área de Concentração:
Engenharia de Produção
Orientador:
Prof. Dr. Mario Sergio Salerno
São Paulo
(2015)
Catalogação-na-publicação
Sigahi, Cristiane
Plano de negócio de uma aceleradora de startups para empresas maduras / C. Sigahi -- São Paulo, 2015.
132 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Plano de negócio 2.Aceleradora de startups 3.Inovação I.Universidade de
São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.
A meus pais, meus amigos e meu companheiro, que são
a minha base e força para sempre continuar a alcançar meus
objetivos e sonhos.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Reinaldo e Marina, que sempre me apoiaram nos estudos e
incentivaram o meu ingresso e conclusão na faculdade de Engenharia.
Aos meus amigos que tornaram a minha jornada de cinco anos na Escola Politécnica
um desafio agradável e prazeroso.
Ao meu companheiro por todos os momentos de paciência, aprendizagem e alegria.
Aos consultores e sócios da Lunica Consultoria, Marcos e Ricardo, que ajudaram no
meu desenvolvimento pessoal e profissional. Agradeço especialmente ao Ricardo que revisou
e também me auxiliou nos estudos deste trabalho.
Aos fundadores da Liga Ventures, Rogerio, Guilherme e Daniel, que autorizaram a
divulgação e estudo da aceleradora.
Ao professor Mario Sergio Salerno pela orientação e suporte durante a execução deste
trabalho de formatura e também pelos aprendizados e conhecimentos transmitidos em aulas
durante o curso de Engenharia de Produção.
Tempo é uma das coisas mais indefiníveis
e paradoxais: o passado já se foi, o futuro ainda
não chegou e o presente se torna o passado, mesmo
enquanto procuramos defini-lo, e, como se fosse
um relâmpago, num instante existe e se extingue.
Colton
RESUMO
Na última década, startups foram protagonistas em oferecer ao mundo novas soluções
e produtos inovadores que mudaram a forma como as pessoas conduzem o seu consumo e estilo
de vida.
Nesse contexto, este trabalho apresenta um plano de negócios de uma aceleradora de
startups que oferece serviços para grandes corporações que buscam nos empreendimentos
nascentes uma nova forma de inovar.
A aceleradora Liga Ventures, objeto de estudo deste trabalho, é a responsável pela
metodologia e gestão de programas de aceleração de startups para grandes corporações. A
aceleradora Liga, portanto, não depende da monetização futura de participações das startups,
mas sim de taxas de gestão cobradas de empresas maduras.
O presente trabalho teve como objetivo modelar o negócio da empresa Liga Ventures,
identificar as oportunidades, riscos e ameaças no mercado em que a aceleradora atua. Foi
também feita uma análise financeira para verificação de sua viabilidade econômica.
Palavras-Chave: Plano de negócios. Aceleradora de startups. Inovação.
ABSTRACT
Over the last decade, startups have been the main players in offering the world new
solutions and products that have changed people’s behaviour as consumers and the way they
conduct their lifestyle.
In this context, this graduation project presents a business plan for a startup accelerator
that offers services to big companies that search for new ways to innovate.
The enterprise focused on this graduation project, Liga ventures, is responsible for the
startups accelerator program’s methodology and management. Liga accelerator, therefore,
doesn’t depend on startups’ future exit value, they monetize their service by charging
companies a fee.
This project aims to model the Liga Ventures business plan, identifying opportunities,
risks and threats in their market. Furthermore, the author has created a financial analysis to
verify the company feasibility.
Keywords: Business plan. Startups accelerator. Innovation.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Ecossistema empreendedor brasileiro ...................................................................... 29
Figura 2 - Website da aceleradora Liga Ventures .................................................................... 30
Figura 3 - Principais causas do encerramento de pequenas empresas ...................................... 36
Figura 4 - Cinco forças de Porter ............................................................................................. 40
Figura 5 - Matriz SWOT .......................................................................................................... 42
Figura 6 - Estrutura da tabela de estratégia .............................................................................. 43
Figura 7 - Quadro de modelo de negócio Canvas .................................................................... 44
Figura 8 - Relação entre quados modelo de negócio e proposição de valor Canvas ................ 46
Figura 9 - Proposta de valor Canvas ......................................................................................... 47
Figura 10 - Visão geral do plano de negócio ............................................................................ 53
Figura 11 - Dimensões para itens do plano de negócio ............................................................ 54
Figura 12 - Metodologia de construção do plano de negócio................................................... 55
Figura 13 - Usuários de internet no mundo .............................................................................. 58
Figura 14 - Evolução da atividade empreendedora no Brasil ................................................... 59
Figura 15 - Maiores centros concentradores de startups no mundo ......................................... 61
Figura 16 – As três empresas de internet mais valiosas em cada país...................................... 62
Figura 17 - Estágios de uma startup ........................................................................................ 63
Figura 18 - Fases de financiamento de startups ....................................................................... 64
Figura 19 - Ferramentas para inovação .................................................................................... 67
Figura 20 - Valor médio investido nas startups participantes do programa de aceleração ...... 74
Figura 21 - Porcentagem média de participação societária exigida como contrapartida ao
investimento e participação no programa de aceleração .......................................................... 74
Figura 22 – Tempo de validação do produto ............................................................................ 75
Figura 23 – Startups com faturamento ..................................................................................... 76
Figura 24 - Canvas de modelo de negócio de aceleradoras convencionais versus aceleradora
Liga Ventures ........................................................................................................................... 94
Figura 25 - Canvas de proposição de valor para as corporações .............................................. 96
Figura 26 - Canvas de proposição de valor para as startups .................................................... 99
Figura 27 - Relação entre stakeholders .................................................................................. 100
Figura 28 - Ecossistema da aceleradora Liga ......................................................................... 101
Figura 29 - Cinco forças de Porter da empresa Liga Ventures ............................................... 105
Figura 30 - Análise SWOT ..................................................................................................... 106
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Demonstração dos resultados do exercício ............................................................. 50
Tabela 2 - Estrutura de fluxo de caixa da empresa ................................................................... 51
Tabela 3 - Tabela comparativa de aceleradoras........................................................................ 73
Tabela 4 - Impacto das abordagens realizadas com startups nos objetivos de uma corporação
.................................................................................................................................................. 78
Tabela 5 - Empresas com abordagens de aproximação às startups .......................................... 80
Tabela 6 - Resumo dos programas de aceleração realizados pela Techstars para corporações 83
Tabela 7 - Tabela de estratégia de modelos de aceleradoras de startups ................................. 88
Tabela 8 - Tabela de estratégia: variações no produto de aceleração de startups .................... 91
Tabela 9 - Participação dos stakeholders na startup antes, durante e depois do programa de
aceleração ............................................................................................................................... 102
Tabela 10 - Alocação dos custos da empresa no preço do serviço ......................................... 111
Tabela 11 - Salários médios ................................................................................................... 111
Tabela 12 - Custos variáveis do serviço prestado .................................................................. 112
Tabela 13 - Preço do serviço .................................................................................................. 112
Tabela 14 – Tributos ............................................................................................................... 113
Tabela 15 – Investimentos iniciais ......................................................................................... 113
Tabela 16 - Custos fixos ......................................................................................................... 114
Tabela 17 - Custos variáveis ................................................................................................... 114
Tabela 18 - DRE da aceleradora Liga Ventures ..................................................................... 115
Tabela 19 - Taxa SELIC deflacionada pelo IPCA ................................................................. 116
Tabela 20 - Previsão de receitas para 5 anos .......................................................................... 116
Tabela 21 - Fluxo de caixa da Liga Ventures ......................................................................... 117
Tabela 22 - Indicadores de viabilidade ................................................................................... 117
Tabela 23 - Quantidade de programas em cada cenário ......................................................... 118
Tabela 24 – Sensibilidade a TIR: cenários vs preço do programa ......................................... 118
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
ABRAII Associação Brasileira de Empresas Aceleradoras de Inovação e Investimento
COFINS Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
CSLL Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
DRE Demonstração do resultado do exercício
EBITDA Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization
IPCA Índice de Preços ao Consumidor Amplo
IRPJ Imposto de Renda de Pessoa Jurídica
ISS Imposto sobre Serviços
NESTA National Endowment for Science Technology and the Arts
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PIS Programa de Integração Social
SEBRAE Serviço Brasileiro de apoio Às Micro e Pequenas Empresas
SELIC Sistema Especial de Liquidação e Custódia
TI Tecnologia da Informação
TIR Taxa interna de retorno
VPL Valor presente líquido
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 25
1.1 CONTEXTO ..................................................................................................... 25
1.1.1 A necessidade e os desafios de corporações maduras em inovar .......... 25
1.1.2 Uma possível solução: as startups ......................................................... 27
1.1.3 O cenário brasileiro ............................................................................... 27
1.1.4 Uma conexão entre a necessidade e a solução: Liga Ventures.............. 29
1.2 ESTÁGIO ........................................................................................................ 30
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 32
1.4 MOTIVAÇÃO .................................................................................................. 32
1.2 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 33
2 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................. 35
2.1 ASPECTOS GERAIS DO PLANO DE NEGÓCIO ..................................................... 35
2.1.1 Objetivos de um plano de negócio .......................................................... 36
2.1.2 Estrutura do plano de negócio ............................................................... 37
2.2 ANÁLISE ESTRATÉGICA E MODELO DE NEGÓCIO ............................................ 39
2.2.1 As cinco forças de Porter ....................................................................... 39
2.2.2 Análise SWOT ......................................................................................... 41
2.2.3 Tabela de estratégia ............................................................................... 42
2.2.4 Modelo de negócio Canvas ..................................................................... 43
2.2.5 Proposição de valor Canvas ................................................................... 45
2.3 ANÁLISE FINANCEIRA .................................................................................... 48
2.3.1 Demonstração do resultado do exercício ............................................... 49
2.3.2 Demonstração de fluxos de caixa ........................................................... 50
3 METODOLOGIA PARA CONSTRUÇÃO DO PLANO DE
NEGÓCIO .......................................................................................................... 53
4 ANÁLISE DE MERCADO E STAKEHOLDERS .................................... 57
4.1 CONDIÇÕES PARA O CRESCIMENTO DO NÚMERO DE STARTUPS ........................ 57
4.2 AS STARTUPS NO BRASIL ................................................................................ 59
4.3 ESTÁGIOS E STAKEHOLDERS RELACIONADOS ÀS STARTUPS .............................. 63
4.4 CORPORAÇÕES E POSSÍVEIS RELAÇÕES COM STARTUPS ................................... 66
5 O SETOR DE ACELERADORAS DE STARTUPS ................................. 69
5.1 DEFINIÇÃO DE ACELERADORAS DE STARTUPS ................................................ 69
5.2 ACELERADORAS DE STARTUPS E SEU IMPACTO NO CENÁRIO BRASILEIRO ....... 71
5.3 A TENDÊNCIA NA RELAÇÃO ENTRE STARTUPS, CORPORAÇÕES E
ACELERADORAS .................................................................................................................... 76
5.4 VANTAGENS DA ACELERAÇÃO CORPORATIVA TERCEIRIZADA NO BRASIL ..... 80
5.4.1 Aceleradoras Verticais ........................................................................... 80
5.4.2 Aceleradoras corporativas ..................................................................... 81
5.4.3 Aceleradoras corporativas terceirizadas ............................................... 82
5.5 PRINCIPAL BENCHMARK ................................................................................. 82
5.6 A LIGA COMO SOLUÇÃO PARA O SERVIÇO DE ACELERAÇÃO .......................... 85
6 O MODELO DE NEGÓCIO DETALHADO DA EMPRESA LIGA
VENTURES ........................................................................................................ 87
6.1 TABELA DE ESTRATÉGIA PARA O MODELO DO NEGÓCIO DA ACELERADORA... 87
6.2 O CONCEITO DO NEGÓCIO .............................................................................. 89
6.2.1 Os clientes .............................................................................................. 89
6.2.2 Os produtos ............................................................................................ 89
6.3 O MODELO DE NEGÓCIO DA ACELERADORA ................................................... 91
6.4 A PROPOSIÇÃO DE VALOR DA ACELERADORA ................................................ 95
6.4.1 Valor para as corporações ..................................................................... 95
6.4.2 Valor para as startups ............................................................................ 97
6.5 VISÃO GERAL DO NEGÓCIO ............................................................................ 99
6.6 RISCOS, PROBLEMAS E PREMISSAS CRÍTICAS .............................................. 103
6.6.1 As cinco forças de Porter ..................................................................... 103
6.6.2 Análise SWOT ...................................................................................... 105
6.6.3 Principais riscos ................................................................................... 108
7 ASPECTOS FINANCEIROS ................................................................... 109
7.1 FONTES DE RECEITA .................................................................................... 109
7.2 CUSTOS E INVESTIMENTOS DO EMPREENDIMENTO ....................................... 109
7.3 PREÇO DO PROGRAMA COMPLETO DE ACELERAÇÃO DE STARTUPS ............... 110
7.4 DRE DA EMPRESA ....................................................................................... 112
7.5 FLUXO DE CAIXA DA EMPRESA .................................................................... 115
7.6 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE ........................................................................ 117
8 RESULTADOS .......................................................................................... 119
9 CONCLUSÃO ............................................................................................ 121
10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................... 123
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ÀS STARTUPS ................................... 129
APÊNDICE B – DRE DA LIGA VENTURES PARA OS CINCO ANOS
DE OPERAÇÃO.............................................................................................. 130
APÊNDICE C – ATA DA VISITA AO CIETEC ......................................... 131
APENDICE D – COMPARAÇÃO ENTRE OS ECOSSISTEMAS DO
RANKING DO STARTUP GENOME ........................................................... 132
25
1 INTRODUÇÃO
O primeiro capítulo aborda o contexto deste trabalho de formatura, apresentando o tema
e os objetivos do plano de negócio para a aceleradora de startups chamada Liga Ventures. Além
disso, identifica a empresa objeto de estudo deste trabalho e o vínculo com o estágio da autora.
1.1 Contexto
O contexto deste trabalho de formatura será explicado na seguinte forma:
A necessidade e os desafios de corporações maduras em inovar.
Uma possível solução: as startups.
O cenário brasileiro.
Uma conexão entre a necessidade e a solução: Liga Ventures.
1.1.1 A necessidade e os desafios de corporações maduras em inovar
O mundo está se transformando em um ritmo acelerado e para acompanhar as tendências
e a turbulência do mercado, as empresas precisam estar atentas ao desenvolvimento e
introdução no mercado de novos produtos, processos e novas tecnologias. Além disso, o
consumidor atual mostra-se mais exigente quanto aos padrões de qualidade e custos, tornando
a disputa entre agentes do mercado uma luta acirrada pela liderança, captura e retenção de
clientes.
Em resumo, trata-se de um novo e desafiador ambiente competitivo associado à
perspectiva de mudanças aceleradas, o que instiga e exige que todas empresas maduras
busquem na inovação uma forma de se manterem ativas, visíveis no mercado, e também de se
diferenciarem frente aos concorrentes. Não só isso, através da inovação pode-se encontrar novas
formas de reduzir os custos e melhorar a qualidade dos produtos ou dos serviços oferecidos.
De acordo com Goffin e Mitchel (2010), há quatro características principais no mercado
que levam à inovação, e elas são avanços tecnológicos, mudanças nos hábitos dos usuários,
competição intensificada e ambiente de negócio em constante mudança. No cenário atual todos
estes fatores chaves estão presentes nos mais diversos setores da economia, levando à
necessidade crescente de inovação.
Dentre os tipos de inovação existentes, a do tipo incremental é aquela que busca
melhorias em processos, produtos ou serviços já existentes, já a do tipo radical é aquela
26
inovação que estabelece rupturas em mercados existentes ou cria novos mercados. As inovações
radicais ou disruptivas têm um maior valor para a empresa, por outro lado, são difíceis de se
gerenciar e envolvem muitos riscos.
Leifer et al. (2001) indicam que há sete fatores estratégicos decisivos para que empresas
de grande porte consigam implementar a inovação radical: criação de um centro e inovação
radical, mobilização de caçadores e centralizadores, monitorar e redirecionar projetos,
desenvolvimento de um conjunto de habilidades para captação de recursos, acelerar a transição
do projeto, ter as pessoas certas para realizar a inovação radical e um papel do líder bem
determinado.
Para uma empresa, é de fundamental importância que ela gerencie ambos os tipos de
inovação caso sua estratégia envolva manter-se competitiva no longo prazo.
Quanto às formas de inovar, elas podem ser realizadas no ambiente interno ou também
utilizando fontes e recursos externos à empresa. No âmbito de inovação com parceiros externos,
utiliza-se a expressão inovação aberta desenvolvida por Henry Chesbrough. A inovação aberta
é uma maneira de as empresas promoverem a inovação, aumentando o volume de novas ideias
na base do portfólio. Para isso utiliza-se fontes como os usuários do produto, fornecedores,
parceiros do negócio, universidades e outras instituições acadêmicas.
Dada a importância da inovação em uma empresa, por que empresas maduras têm tanta
dificuldade em promover e fazer uma gestão eficiente da inovação, principalmente quando ela
é radical? Christensen (1997) aponta como algumas razões de empresas maduras terem
dificuldade em inovar radicalmente:
O ritmo do progresso que a demanda do mercado absorve pode ser diferente do
progresso oferecido pela tecnologia, logo, um produto que pode não parecer atrativo
no momento pode satisfazer totalmente necessidades no futuro.
A dificuldade em gerir a alocação de capital aos processos de inovação, pois uma
vez que uma companhia deve focar na lucratividade da empresa, é arriscado manter
recursos para esses projetos envolvendo tecnologia disruptivas em vez de investir em
processos que sejam financeiramente mais atrativos.
Experiência na capacidade em criar versões melhoradas de produtos/serviços já
existentes.
Os novos mercados conquistados por tecnologias disruptivas exigem capacidades
diferentes daquelas que as companhias estão acostumadas.
27
Organizações têm dificuldade em tolerar falhas e inovações disruptivas por
envolverem muitos riscos e pouco conhecimento sobre a viabilidade financeira,
podem não ser muito atrativas aos gestores.
As inovações radicais envolvem incertezas, exigem dos gestores uma tomada de decisão
que envolve riscos e que as companhias desenvolvam novas competências para compreender o
desconhecido e despender tempo para entender de assuntos e tecnologias não dominadas.
1.1.2 Uma possível solução: as startups
Segundo Ries (2012), uma startup é uma instituição humana projetada para criar novos
produtos e serviços sob condições de extrema incerteza. Hoje, com o crescimento do acesso à
internet e ambiente mais favorável a produtos envolvendo tecnologia, informações,
compartilhamento de dados, a situação é favorável à criação desse tipo de companhia por novos
empreendedores.
As startups, com sua estrutura enxuta e equipes dedicadas, ágeis e dispostas a assumir
riscos, mostram que têm vantagens competitivas em relação as empresas maduras, pelo menos
no quesito de inovação. Por essa razão, companhias consolidadas de sucesso, em vez de associá-
las como concorrentes, tem buscado uma abordagem de aproximação em relação a elas. Ao
associarem se às startups, as grandes empresas buscam soluções não limitadas aos recursos
internos que possam alavancar o negócio.
O que há de mais atrativo nas startups que pode ser aproveitado por grandes corporações
não é só o investimento em um empreendimento de grande potencial de crescimento. Há
também, nesse networking entre empresas maduras e empreendedores em busca de
investimento, a oportunidade em aprender a inovar a partir do conhecimento de novas
tecnologias e modelos de negócios diferentes e em trabalhar com profissionais talentosos com
quem possam compartilhar novas ideias.
1.1.3 O cenário brasileiro
O Brasil está vivenciando um boom na área com o surgimento de crescente número de
startups que buscam criar soluções inovadoras para diversos problemas, geralmente utilizando
novas tecnologias e auxilio da internet.
28
No Brasil, especificamente na cidade de São Paulo, encontra-se o décimo segundo maior
centro concentrador de startups, que apesar de incipiente quando comparado às norte-
americanas (Vale do Silício, Nova Iorque, Los Angeles e Boston são as quatro maiores), é um
local de grande potencial de crescimento de startups de qualidade. Isso porque a cidade abriga
universidades importantes, é considerada o maior centro urbano da América Latina e grande
parte da população tem acesso à internet.
O ecossistema1 empreendedor brasileiro está crescendo, já é possível encontrar formas
de incentivos e suporte público a esse tipo de empreendimento, como por exemplo o programa
Start-up Brasil2, o programa Construindo Startups de Classe Mundial3 da Prefeitura de São
Paulo e o Acelera Startup4 da FIESP. Também já foram realizados premiações e concursos
como o Startup Weekend5, IBM Smart Camp e Circuito Startup. E também pode se verificar
uma ampliação da rede de investidores e capital de risco para startups, como a Rocket Internet,
Monashees Capital +, Moville, Anjos do Brasil, etc.
Além disso, grandes empresas como Natura, Bradesco, Hospital Albert Einstein
também já possuem programas de incentivo e de aproximação às startups. O que se percebe no
cenário brasileiro é que já existe um começo de abordagens entre corporações e startups, mas
ainda em um estágio inicial.
1 Ecossistema empreendedor: compreende às startups, aos investidores anjos, fundos de venture capital,
aceleradoras, incubadoras, entidades e associações ligadas a esses stakeholders citados. 2 Start-up Brasil é o Programa Nacional de Aceleração de startups, uma iniciativa do governo federal
criado pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. As startups selecionadas têm acesso a uma bolsa de até
R$ 200.000,00 em bolsas de pesquisa e desenvolvimento que recebem do governo através das aceleradoras
habilitadas. 3 Evento realizado pelo Instituto Brasil, BNDES, Prefeitura do Município de São Paulo e pela SP
Negócios, voltado à discussão e formulação de projetos e estudos sobre desenvolvimento econômico, e com apoio
à tecnologia e inovação. 4 Evento organizado pelo FIESP com o intuito de captar investimentos-anjo às startups para fomentar
o empreendedorismo. 5 Evento com duração de 54 horas que reúne empreendedores, mentores e investidores com o objetivo
em compartilhar de ideias, formar novas equipes e lançar novas startups.
29
Figura 1 - Ecossistema empreendedor brasileiro
Fonte: Elaborado pela autora e equipe Lunica baseado em pesquisas por players existentes no mercado
brasileiro de startups
1.1.4 Uma conexão entre a necessidade e a solução: Liga Ventures
As aceleradoras surgiram como um negócio cujo objetivo é preparar, amadurecer e
alavancar startups de potencial. Em troca de suportes diversificados, que incluem mentorias,
acesso a metodologias, recursos financeiros, networking e treinamentos, uma aceleradora
geralmente ou cobra uma taxa de gestão ou adquire uma participação acionária nas startups
aceleradas. Aceleradoras têm como objetivo de que no final do processo de aceleração as
startups, já mais maduras, consigam captar mais investimentos de fundos ou de corporações.
Entretanto, um fato recorrente é que após a aceleração muitas startups não conseguem
estabelecer contatos estratégicos ou captar recursos de investidores (fundos de venture capital
ou corporações), o que limita sua possibilidade de sucesso futuro. Um segundo problema que
os empreendedores enfrentam é a dificuldade em atrair clientes suficientes para fazer o negócio
crescer. Esses entraves são comuns porque as aceleradoras tradicionais trabalham com uma
“cesta” de empreendimentos que podem ou não interessar a futuros investidores, além de
existirem incertezas de diferentes naturezas ao longo do processo de desenvolvimento das
próprias startups. Consequentemente, sem recursos suficientes para alavancar o projeto, é mais
difícil para uma startup escalar o negócio.
Com o propósito de aumentar as chances de sucesso das startups e ao mesmo tempo
atender a demanda de corporações em trabalhar com empreendimentos nascentes, três colegas
de trabalho de uma antiga aceleradora decidiram avaliar a possibilidade de fundar e desenvolver
a própria aceleradora, nomeada ao longo do processo de Liga Ventures.
30
A Liga Ventures surgiu com a visão de adaptar o serviço e o produto de uma aceleradora
convencional de modo a oferecer às corporações e às startups a conexão ideal para ajudar ambas
a conquistarem os respectivos objetivos através de serviços de atração, seleção e aceleração
customizados às grandes empresas.
Para as startups o papel da Liga Ventures é facilitar o acesso ao mercado e dar a chance
de fazer negócios com corporações, já para as corporações, oferecer uma extensão ao P&D
existente, as auxiliando a conduzir uma abordagem eficiente junto aos empreendedores como
forma de buscar a inovação.
Figura 2 - Website da aceleradora Liga Ventures
Fonte: website da empresa
Este trabalho de formatura descreve o plano de negócios desenvolvido para essa
aceleradora, que tem como enfoque satisfazer as demandas por inovação de empresas maduras.
1.2 Estágio
Este trabalho de formatura foi desenvolvido junto aos sócios da Liga Ventures e também
com os sócios da consultoria estratégica Lunica Consultoria e Treinamentos S.A., local de
estágio da autora do presente trabalho.
A Lunica Consultoria foi fundada em 2004 e possui dois sócios, ela atua com projetos
de cunho estratégico tendo como diferencial o uso de metodologias atualizadas de gestão e
negócios e de tomada de decisão. Mesmo sendo uma boutique, ou seja, de porte relativamente
pequeno, a empresa já realizou mais de 100 projetos junto a diferentes setores da economia,
que incluem papel e celulose, energia, transporte e logística, internet/e-commerce, turismo,
serviços em geral e entretenimento dentre outros. O escopo típico dos projetos, além da natureza
31
estratégica, envolve a avaliação detalhada de oportunidades de negócios, o estudo e análise de
cenários e do ambiente externo e por fim, o suporte à modelagem e tomada de decisões de
modelos de negócio.
Já a Liga Ventures é uma organização em formação, mas que conta com sócios
experientes no ramo de aceleradoras e no universo relacionado às startups. Esses sócios foram
pioneiros, dentro de outra organização, em desenvolver e adaptar metodologias e processos de
aceleração corporativa para a realidade brasileira. Os mesmos já participaram de diversas
atividades envolvendo o ramo de aceleradoras e tiveram a oportunidade de acelerar startups
promissoras presentes no mercado brasileiro.
A partir de resultados de sucesso em experiências anteriores (eventos e programas de
aceleração) que aproximaram novos empreendedores às grandes corporações, a equipe da Liga
Ventures teve a ideia em desenvolver um projeto para fomentar a inovação através de startups
para empresas maduras. Dessa forma, os três atuais sócios da aceleradora desenvolveram o
plano de vender programas de atração, seleção e aceleração de startups para grandes
corporações que queiram inovar ou manterem-se atualizadas quanto às novidades e surgimento
de novas tecnologias.
A consultoria Lunica enxergou possíveis sinergias entre o seu próprio negócio e o da
aceleradora. Isso porque a Lunica acredita que os programas de aceleração conduzidos pela
Liga são uma potencial fonte de soluções inovadoras para atuais e futuros projetos com clientes.
Além disso, devido ao know-how em desenvolver modelos de negócios estratégicos, a equipe
da Lunica integrou-se à equipe de mentores6 da aceleradora.
Nesse contexto, a autora deste trabalho de formatura fez um projeto com o objetivo de
desenvolver e estruturar um plano de negócio para os fundadores da aceleradora Liga Ventures.
E por ser um tema de interesse e devido à possibilidade de uma futura parceria, a autora obteve
orientação dos sócios da Lunica nos estudos de benchmarking das aceleradoras internacionais,
nos casos de empresas brasileiras que têm se aproximado de startups e também na estruturação
da modelagem do negócio da aceleradora.
6 Mentores: equipe de profissionais de diferentes setores do mercado (especialistas em startups,
investidores anjos, empreendedores de sucesso) vinculados a aceleradora que auxiliam as starups no processo de
aceleração.
32
1.3 Objetivos
O primeiro objetivo deste trabalho de formatura é construir um documento para orientar
e ser utilizado pela aceleradora durante o processo de abertura e estabelecimento do negócio no
mercado. Dessa forma, o escopo deste trabalho é montar um plano de negócio que defina qual
a melhor estratégia frente às oportunidades no mercado, definindo os melhores produtos a partir
das necessidades dos clientes, quais os riscos do negócio e como se destacar frente aos possíveis
competidores existentes. Além disso, faz parte do escopo deste trabalho, montar um plano
financeiro da aceleradora de modo a analisar a viabilidade do empreendimento.
A autora acredita também que este trabalho de formatura trará valor aos investidores,
corporações e empreendedores que queiram entender e se envolver com a aceleradora Liga
Ventures, pois um dos focos deste trabalho foi documentar as vantagens dos programas de
aceleração de startups para os envolvidos.
Por fim, este plano de negócio visa contribuir com a estruturação e consolidação da
aceleradora Liga Ventures, de modo que ela perdure como uma empresa bem estabelecida no
mercado em que atua, demonstrando que o serviço proposto tem grande potencial em agregar
valor e servir como extensão aos esforços de P&D de corporações.
1.4 Motivação
A motivação da autora em desenvolver o tema proposto deve-se primeiramente à
relevância do assunto no cenário atual. Em meio a situações onde empresas de grande porte
fecharam suas portas por falta de compromisso com a inovação e empresas que surgiram de
pequenas ideias e hoje são as mais valiosas no mundo, startups têm sido protagonistas nesse
novo mercado em que para se manter ativo, é preciso saber se adaptar às constantes mudanças
do ambiente.
Outro fator relevante para a escolha deste tema a ser desenvolvido no trabalho de
formatura em Engenharia de Produção na Escola Politécnica da USP, é a percepção do
incentivo da universidade em formar profissionais com mentes cada vez mais abertas. Em uma
época não muito distante, abrir o próprio negócio era para poucos. Grande parte dos
universitários tinha como meta fazer uma trajetória longa e estável em indústrias.
A autora, ao vivenciar casos de pessoas que ingressaram nesse universo de
empreendedorismo e hoje compartilham o aprendizado e a satisfação em ter contribuído de fato
33
com as mudanças nos hábitos dos brasileiros, percebe-se que o mercado está aberto àqueles
com vontade e dedicação em transformar uma ideia em um produto comercializável.
Por fim, a maior motivação deste trabalho, é contribuir para um negócio que a autora
acredita ser rentável e principalmente um negócio que certamente abrirá oportunidades não só
para grandes empresas, mas também para empreendedores que hoje têm como maior desafio,
encontrar um primeiro investimento para ter a chance de fazer a ideia tornar-se um caso de
sucesso.
1.2 Estrutura do trabalho
Este trabalho foi organizado em nove capítulos:
Capítulo 1: Introdução. Composto pelo contexto, objetivos, motivação e estrutura do
trabalho, o primeiro capitulo explica e expõe o tema do projeto realizado, descreve
sucintamente o ambiente em que esse está inserido e contextualiza a empresa a qual
a autora realizou o trabalho em conjunto.
Capítulo 2: Revisão da literatura. Levantamento dos principais conceitos já estudados
na área e utilização deles como base e ferramenta para o suporte do desenvolvimento
do projeto. Foram revisadas as literaturas com enfoque em estruturação de um Plano
de negócio, modelos de negócio, ferramentas de estratégia e conceitos financeiros.
Capítulo 3: Método. Capítulo dedicado à metodologia proposta pela autora para a
construção do plano de negócio da aceleradora Liga Ventures.
Capitulo 4: Análise de mercado e stakeholders
Capitulo 5: O setor de aceleradoras de startups
Capitulo 6: Modelo de negócio detalhado da empresa Liga Ventures
Capitulo 7: Aspectos financeiros
Capitulo 8: Resultados
Capítulo 9: Conclusão dos resultados obtidos nos capítulos 4, 5, 6 ,7 e 8.
34
35
2 REVISÃO DA LITERATURA
A análise de bibliografias relacionadas ao tema do trabalho já publicados na área tem o
propósito de servir como base de investigação deste trabalho de formatura.
Optou-se por dividir essa revisão em três partes principais:
Plano de negócio;
Análise estratégica e modelo de negócio;
Análise financeira.
O tópico de plano de negócios terá como base a estrutura proposta pela Universidade de
Syracuse nos Estados Unidos.
Já o tópico de análise estratégia e modelo de negócio, serão utilizados conceitos diversos
tais como as cinco forças de Porter, análise SWOT, Canvas de modelo de negócios, Canvas de
proposição de valor e a tabela de estratégia.
Para análise financeira serão utilizados como principais conceitos o demonstrativo de
resultado do exercício e demonstrativo de fluxo de caixa.
2.1 Aspectos gerais do plano de negócio
Um plano de negócio é um documento em que as ideias acerca de um empreendimento
são organizadas e avaliadas. De acordo com o Guia Como Elaborar Um Plano de Negócios,
desenvolvido pelo SEBRAE (2013), um plano de negócio é um documento que prescreve por
escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que eles sejam
alcançados. Além disso, ao escrever o plano no papel, o documento é uma forma de identificar
e restringir os erros ao invés de cometê-los no mercado.
Um plano de negócios é um documento interativo e que deve ser continuamente
adaptado de acordo com as mudanças e novos aprendizados adquiridos pelos autores sobre o
mercado em que o negócio está inserido. Dessa forma, é de extrema relevância que todos os
personagens envolvidos no projeto tenham conhecimento sobre o assunto, mantenham-se
atualizados e acompanhem o desenvolvimento do mesmo.
A elaboração do plano de negócios é um passo importante para os empreendedores
iniciarem o processo de concretização e análise da empresa, pois é uma forma de toda a equipe
alinhar os objetivos e expectativas sobre o empreendimento, além de ser um processo de
validação e reflexão de todas as ideias do negócio.
36
A empresa de consultoria e auditoria Price Waterhouse and Copper, em seu paper
‘Como Criar Um Plano de Negócio’, cita que um plano de negócios bem elaborado:
Ajuda o empreendedor a focar nas ideias, tornando as ações pensadas para a
companhia mais verossímeis;
É uma ferramenta para os gestores acompanharem as fases de desenvolvimento da
companhia, estabelecer metas e objetivos a ser alcançado, mensurar o progresso da
empresa e mitigar os riscos e incertezas do negócio;
É um veículo de informações para a empresa, podendo utilizá-lo como forma de atrair
recursos financeiros ou parceiros estratégicos.
2.1.1 Objetivos de um plano de negócio
Segundo a pesquisa realizada em julho de 2014 pelo SEBRAE, há três principais
motivos de empresas fecharem, sendo a falta de planejamento prévio o principal delas. Segundo
a pesquisa, ao abrir a empresa, parte dos empreendedores não levanta informações importantes
sobre o mercado e mais da metade não realiza o planejamento de itens básicos antes do início
das atividades.
Figura 3 - Principais causas do encerramento de pequenas empresas
Fonte: SEBRAE (2014)
36%
34%
14%
8%
7%
1%
49%
22%
14%
9%
6%
0%
Um bom Planejamento antes da abertura
Uma boa gestão do negócio após a abertura
Políticas governamentais de apoio aos pequenos
negócios
Evitar que os problemas pessoais prejudiquem o
negócio
Melhora da situação econômica do país
Outros fatores
Na visão do empreendedor, fator mais importante para a
sobrevivência da empresa
Empresas encerradas Empresas em atividade
37
Nesse contexto, o plano de negócio é a ferramenta necessária para um empreendedor
organizar as informações sobre o empreendimento e para montar o seu planejamento
estratégico. Dessa forma, os objetivos principais de um plano de negócio são:
Possibilitar a diminuição da probabilidade de morte precoce da empresa, uma vez
que riscos e situações adversas são previstas no processo de elaboração do
documento e também aumentar as chances de sucesso, possibilitando aos gestores
uma percepção correta das oportunidades;
Através do gerenciamento das operações e estabelecimento das estratégias do
negócio é possível aumentar a qualidade de comunicação, do grau de confiabilidade
e melhorar a imagem da empresa;
Servir como instrumento de apresentação e comunicação da empresa para diferentes
públicos:
Sócios potenciais para vender parte do negócio e estabelecer acordos e direção;
Parceiros para estabelecer estratégias conjuntas;
Bancos para conseguir financiamentos;
Intermediários que podem ser pessoas que ajudem a vender o negócio;
Investidores que são empresas de capital de risco, pessoas jurídicas ou outros
interessados;
Gerentes para estabelecer canal de comunicação;
Executivos de alto nível para aprovar e alocar recursos;
Fornecedores para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria-prima;
Pessoas Talentosas para serem contratados e fazer parte da empresa;
Própria empresa para comunicação interna com os empregados;
Clientes potenciais para vender o produto/serviço.
Servir como ferramenta que permita o estabelecimento da visão, missão e
posicionamento da empresa frente aos seus objetivos estratégicos.
2.1.2 Estrutura do plano de negócio
Não há um padrão definido de como estruturar um plano de negócios uma vez que os
tipos de negócio diferem muito um do outro em diversos aspectos. Entretanto, um plano de
negócio deve ser composto por seções que se relacionem entre si e permitam uma compreensão
do empreendimento. Para entender o negócio, Salim et al. (2005) apresentam uma série de
questões que devem ser respondidas pelo plano de negócio:
38
Qual o meu negócio?
Aonde quero chegar?
O que vendo?
Para quem vendo?
Quais estratégias serão utilizadas?
Como conquistarei o mercado?
Quais são os fatores críticos de sucesso do meu negócio?
Quanto vou gastar?
Que retorno terei sobre o meu investimento?
Existem outros modelos de estruturas como, por exemplo, a da Universidade de
Syracuse em “Entrepreneurship Program at Syracuse University. The Nuts & Bolts of Great
Business Plan”. O modelo propõe uma estrutura de um plano de negócio completo que é
compatível com qualquer tipo de empresa independentemente do seu segmento de mercado. A
seguir, foram listados os tópicos principais do modelo proposto:
1) Sumário Executivo – É escrito depois de feita toda a análise do negócio, resumindo qual a
oportunidade que está sendo aproveitada, a definição do negócio, quais as vantagens
competitivas, quem são os clientes e como o negócio será rentabilizado.
2) Conceito do Negócio – Esta seção do plano de negócio descreve qual o objetivo do
empreendimento, descrevem quais serão os produtos e serviços oferecidos e qual a
estratégia de crescimento.
3) Análise da Indústria – Estudo referente ao panorama geral do mercado do negócio, ou seja,
quais são as tendências, potencial de crescimento e maturidade do segmento.
4) Análise e Pesquisa de Mercado – Esta seção detalha mais o segmento em que o
empreendimento atuará, analisando qual a importância do negócio, o tamanho do mercado,
quem são os clientes e quais são as características do comportamento deles.
5) Aspectos e Plano financeiros – Quais as fontes de receita, os custos fixos, custos variáveis
e os indicadores de desempenho do empreendimento.
6) Plano de Marketing – Como será o plano de venda do produto, portanto envolve a definição
dos canais, preços e promoção do negócio.
7) Plano Operacional e Recursos Humanos – Como os produtos ou serviços agregarão valor
aos clientes. Deve-se descrever também a capacidade, recursos e a equipe de funcionários
necessários para executar a operação.
39
8) Cronograma de ações – Gráfico visual da agenda do planejamento de ações para o
lançamento do negócio.
9) Riscos, problemas e premissas críticas – Definem-se quais serão os desafios e riscos do
empreendimento.
2.2 Análise estratégica e modelo de negócio
Um elemento fundamental para construir um bom plano de negócio é analisar os fatores
externos e internos a companhia e também estruturar a própria empresa frente as características
do mercado. Logo, é preciso planejar quais serão as estratégias em relação aos competidores e
às tendências do mercado, e também estudar como criar uma proposta de valor aos clientes.
Este subcapítulo, portanto, descreve um conjunto de frameworks para auxiliar a
execução e a estruturar metas ou objetivos, que podem levar empresas a obter vantagem
competitiva. A vantagem competitiva, isto é, a capacidade de gerar maior valor econômico em
relação às organizações rivais, é definida ao entender qual será a estratégia e a estrutura da
empresa.
Para manter uma estratégia em uma companhia é de vital importância que a corporação
faça uma análise dos fatores externos à empresa e também das suas capacidades. Desse modo,
para analisar a vantagem competitiva da empresa, serão estudadas as cinco forças de Porter e
análise SWOT que juntas auxiliam nas decisões estratégicas e definição da posição da
companhia no mercado.
A tabela de estratégia é uma ferramenta ideal para avaliação, comparação e análise das
alternativas por um tomador de decisão.
Já o Canvas de modelo de negócios e Canvas de proposição de valor serão ferramentas
para, como os próprios nomes intitulam, estruturar o modelo de negócio e qual será a proposta
de valos oferecida aos clientes.
2.2.1 As cinco forças de Porter
Michael Eugene Porter desenvolveu um framework que explica os fatores que
influenciam o mercado e afetam o comportamento de compra através de cinco principais
fatores: rivalidade entre concorrentes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha
dos clientes, ameaça de produtos substitutos e ameaça de novos entrantes. Através do modelo
40
é possível entender o ambiente externo competitivo e identificar ações estratégicas para o
futuro.
Dependendo da análise de cada uma das forças, é possível demonstrar a atratividade de
um determinado mercado. Segundo Porter (1996), o conhecimento dessas fontes subjacentes
de pressão competitiva põe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos críticos da
companhia, anima o seu posicionamento em sua indústria, esclarece as áreas em que mudanças
estratégicas podem resultar no retorno máximo e põe em destaque as áreas em que as tendências
da indústria são da maior importância, quer como oportunidade, quer como ameaça.
Figura 4 - Cinco forças de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (1996)
Na força de rivalidade entre concorrentes deve-se atentar aos seguintes pontos que
podem aumentar a concorrência, quantidade e tamanho dos players existentes no mercado, taxa
de crescimento da indústria lento, barreiras à saída desse mercado, ausência de diferenciação
do produto e custos fixos e de estoque elevados. Essa força é o principal determinante da
competitividade do mercado.
A situação em que há fornecedores com poder de barganha ocorre quando a indústria
dos fornecedores é mais concentrada que dos clientes, o serviço/produto do fornecedor é
diferenciado, os custos de mudança de fornecedor são alto, há poucos substitutos e o fornecedor
tem poder de verticalizar o setor para frente. Uma vez que os fornecedores podem aumentar o
custo de aquisição de recursos, essa é uma força que pode afetar diretamente na
competitividade.
41
O cliente com poder de barganha ocorre quando há poucos compradores no mercado ou
realizam compras em grandes volumes, geralmente o produto oferecido pelo fornecedor é
padrão, há baixo custo em mudar de fornecedor e o comprador tem poder para verticalizar o
setor para trás. Dependendo do poder dos clientes, há a possibilidade de essa força destruir a
rentabilidade da indústria.
Os produtos/serviços substitutos têm desempenho semelhante aos produtos atuais e
pode servir para satisfazer a mesma necessidade do consumidor. Essa força é uma condição
para aumentar a oferta de opções aos clientes.
Novo entrante ocorre quando uma nova instituição decide investir em um mercado,
podendo aumentar a pressão para menores custos e preços. Nessa força, dependendo das
barreiras de entrada, como investimento inicial necessário, patentes, regulação, pode haver uma
maior ou menor tendência de novos entrantes.
O modelo de Porter é uma forma simplificada de associação dos principais fatores de
competitividade à equação fundamental dos negócios (lucro é igual a preço menos custos). As
forças de novos entrantes, clientes, produtos/serviços substitutos e rivalidade entre concorrentes
influenciam diretamente no preço e fornecedores e rivalidade entre concorrentes, nos custos.
Por fim, de acordo com Porter (1996), o conjunto dessas forças determina o potencial de lucro
final na indústria, que é medido em termos de retorno em longo prazo sobre o capital investido.
2.2.2 Análise SWOT
Enquanto as cinco forças de Porter é uma ferramenta que auxilia na análise da
competitividade de um ambiente dentro de um segmento do mercado, a análise SWOT
(strenghts, weaknesses, opportunities, threats) tende em focar mais em uma organização para
analisar seus potenciais internos e fatores externos.
A técnica creditada a Albert Humphrey é muito utilizada com o propósito de identificar
os principais fatores internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças) a
empresa em que a organização opera que são importantes para atingir os objetivos estratégicos.
Através da ferramenta os gestores analisam e procuram enfatizar as forças competitivas da
empresa e as oportunidades ainda inexploradas, ao mesmo tempo em que expõe as áreas de
fraqueza que devem ser melhoradas e as ameaças que devem ser diminuídas.
O framework proposto pela análise SWOT, representado na Figura 05, é feita a partir
de um brainstorming dos seguintes fatores:
As forças são as competências que fazem uma companhia obter uma boa performance;
42
Fraquezas são procedimentos ou características da companhia que a leva a não ter um
bom desempenho;
Oportunidades são tendências ou ideias que a companhia pode aproveitar para gerar
novas receitas;
Ameaças são situações fora do controle da companhia que precisam ser analisadas de
maneira a serem mitigadas.
Figura 5 - Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2007)
2.2.3 Tabela de estratégia
A tabela de estratégia permite construir, visualizar e selecionar alternativas que
compõem uma estratégia. A ferramenta auxilia o tomador de decisão identificar e estruturar
alternativas em várias dimensões de um mesmo problema. Ela pode ser utilizada quando é
necessário realizar um conjunto de tomadas de decisão em um universo em que há diferentes
alternativas para construir uma solução.
Howard (1988) define a ferramenta como uma forma de mostrar como a estratégia pode
ser especificada através da seleção de decisões em cada uma das diversas áreas, que muitas
vezes são pensadas como variáveis de decisão individual. Além disso, ela ajuda a encontrar
alternativas criativas e diferentes para um mesmo problema.
Uma tabela de estratégia é composta por colunas que são as dimensões ou áreas
relevantes para uma estratégia, e em cada uma dessas dimensões listam-se as alternativas
existentes relacionadas. As dimensões devem ser os parâmetros com maior relevância para
determinada decisão e geralmente são assuntos em que há mais de uma alternativa.
43
Na Figura 06, ilustrou-se um exemplo de alternativas para elaborar uma estratégia para
uma empresa na indústria de roupas. A estratégia 1, por exemplo terá como público alvo as
mulheres adultas, as roupas serão padronizadas, venderá os artigos em lojas próprias, os
produtos serão produzidos na China e terá preço abaixo do praticado no mercado. Já a estratégia
2, focará em produtos altamente customizados aos clientes adultos do sexo masculino, terá loja
e fábrica própria e terá um preço maior que o dos competidores.
Figura 6 - Estrutura da tabela de estratégia
Fonte: Elaborado pela autora e equipe Lunica
A tabela de estratégia é, portanto, uma ferramenta para visualizar e listar todas as
alternativas relevantes para a tomada de decisão da estratégia de um problema e também
identificar as diferenças entre estratégias.
2.2.4 Modelo de negócio Canvas
A proposição de um modelo de negócio deve ser feita antes de construir o plano de
negócio, pois é a forma pela qual a empresa planejará agregar valor a um produto que será
comercializado aos potenciais clientes e então possibilitar a capitalização do negócio.
44
Ostwalder et al. (2011) definem um modelo de negócio como a forma de descrever a
lógica de criação de entrega de valor por parte de uma organização. Para estruturar esse
conceito, os autores desenvolveram um esquema englobando nove componentes que cobrem as
principais áreas do negócio, que são os clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.
Figura 7 - Quadro de modelo de negócio Canvas
Fonte: Ostwalder e Pigneur (2011)
Os nove componentes representados na Figura 07 são descritos como:
Segmentos de clientes: define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que
uma empresa busca alcançar e servir. De acordo com a tomada de decisão sobre qual
tipo de segmento de cliente a empresa buscará criar valor, é importante obter a melhor
compreensão das necessidades, atributos e comportamentos comuns, de modo a
realizar o projeto nos moldes desse tipo de cliente.
Proposta de valor: descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para um
segmento de cliente e é a razão pela qual esses clientes escolhem uma empresa a
outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do consumidor, podendo
ser os valores quantitativos (menor preço, maior velocidade) ou qualitativos (design,
marca/status).
Canais: é a forma como uma companhia se comunica e alcança o seu segmento de
clientes para entregar uma proposta de valor, ou seja, é a interface entre empresa e
clientes. Os canais podem ser diretos ou indiretos e particulares ou com parceria.
45
Relacionamento com clientes: descreve os tipos de relação que uma empresa
estabelece com segmentos de clientes específicos. Esse fator pode ser guiado pelas
seguintes motivações, conquista do cliente, retenção do cliente ou ampliação das
vendas.
Fontes de receita: representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada
seguimento de clientes. É importante para uma empresa saber quanto o seu cliente
está disposto a pagar pelo produto ou serviço oferecido e definir a forma de geração
de receita que pode ser resultante de pagamento único ou renda recorrente resultante
de pagamentos constante.
Recursos principais: descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um
modelo de negócio funcionar. Eles podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou
humanos.
Atividades-chave: descreve as ações mais importantes da empresa para fazer o
modelo de negócio funcionar. Elas podem ser categorizadas em produção
(relacionada à entrega de produtos), resolução de problemas (relacionam-se com
novas soluções para problemas de clientes específicos) e plataforma/rede (modelos
que tem uma plataforma como recurso principal).
Parcerias principais: descreve a rede de fornecedores e os parceiros que permitem o
modelo de negócio funcionar. Alianças são formadas com o propósito de mitigar
riscos, adquirir recursos e gerar economia de escala ou otimizar o modelo. As
parceiras podem ser do tipo estratégica entre não competidores ou entre concorrentes,
joint ventures para o desenvolvimento de novos negócios e relação comprador-
fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.
Estrutura de custo: descreve todos os custos envolvidos na operação de um Modelo
de Negócios. Podem-se distinguir duas grandes classes de estrutura de custo, aquelas
direcionadas pelo custo (concentram na minimização dos custos) e as direcionadas
pelo valor (concentram na criação de valor).
2.2.5 Proposição de valor Canvas
É muito importante entender qual valor será agregado aos produtos e serviços oferecidos
aos clientes, pois ele é a essência e uma das bases de um plano de negócio. Por essa razão, com
46
o intuito de auxiliar a criação de valor aos clientes, Ostwalder et al. (2014) criaram a ferramenta
para a ajudar no design dessa proposta.
O modelo de negócio Canvas, proposto por Ostwader e Pigneur, tem o papel de ajudar
o empreendedor a criar valor para o negócio, já a proposta de valor Canvas, a criar valor para
os clientes, tendo, portanto, o papel de complementar o primeiro mapa. A relação entre os dois
modelos é ilustrada na Figura 08.
Figura 8 - Relação entre quados modelo de negócio e proposição de valor Canvas
Fonte: Ostwalder et al. (2014)
A proposta de valor Canvas possui duas partes principais, uma sobre o perfil do cliente
e outra, denominada mapa de valor, onde é descrito como o empreendedor criará valor a esse
cliente. Segundo o autor, caso a proposta de valor de um produto ou um serviço traga benefícios
aliviando as dores e criando benefícios que estão de acordo com os objetivos dos clientes, ocorre
o chamado Encaixe.
47
Figura 9 - Proposta de valor Canvas
Fonte: Ostwalder et al. (2014)
De acordo com Ostwalder et al. (2014), o perfil do cliente descreve um segmento de
cliente de uma maneira mais estruturada e detalhada e é dividida entre tarefas, dores e ganhos
dos clientes.
Tarefas: descreve o que os clientes estão tentando fazer no trabalho ou na vida. Essas
tarefas podem ser problemas que estão tentando resolver, necessidades que estão
tentando satisfazer ou alguma missão que precisem cumprir ou completar. O autor
distingue o tipo de tarefa dos clientes em três: tarefas funcionais (missão que precisem
cumprir ou problemas que têm de ser resolvidos), tarefas sociais (clientes que queiram
parecer bem ou ganhar poder e status) e tarefas pessoais (clientes que procuram um
estado emocional, como por exemplo, sentir-se bem ou seguro). Os autores identificam
também tipos de tarefas suporte que são formas como o cliente consome valor, podendo
ser classificados em comprador de valor, co-criador de valor e aquele que transfere
valor. (OSTWALDER et al. 2014)
Dores: descreve fatores ou riscos que irritam os clientes antes, durante e depois de
realizar alguma tarefa ou também que impedem de realizar a mesma. Ostwalder et al.
(2014) listam tipos de dores: resultados, problemas e características indesejadas,
obstáculos e riscos. (OSTWALDER et al. 2014)
Benefícios: descreve os resultados e benefícios que os clientes desejam. Elas podem ser
benefícios necessários, benefícios esperados, benefícios desejados e benefícios
inesperados. (OSTWALDER et al. 2014)
Para Ostwalder et al. (2014), o mapa de valor descreve as características de uma
proposição de valor específica de maneira mais estruturada e detalhada e é dividido em produtos
e serviços, aliviadores de dores e criadores de benefícios.
48
Produtos e serviços: é a lista de tudo o que o empreendedor oferece. Ela pode ser do
tipo físico ou tangível (produtos manufaturados), intangível (serviços como, por
exemplo, assistência pós-venda), digital (serviços online) ou financeiro (fundos de
investimento). (OSTWALDER et al. 2014)
Aliviadores de dores: descreve como o produto ou serviço aliviará determinada dor.
(OSTWALDER et al. 2014)
Criador de benefícios: descreve como o produto ou serviço criará benefícios ao cliente.
(OSTWALDER et al. 2014)
Por fim, conforme explicado anteriormente, o encaixe é alcançado quando clientes
ficam satisfeitos em relação a proposta de valor do negócio de um empreendedor, que ocorre
quando a proposta foca no trabalho do cliente, alivia suas dores extremas e cria benefícios para
ele. O encaixe pode ser classificado em três tipos, encaixe de problema e solução, encaixe de
produto e mercado e encaixe de modelo de negócio.
Encaixe de problema e solução: ocorre quando o empreendedor se empenha em
construir a proposta de valor com foco nas tarefas dos clientes, nas suas dores e
benefícios. Esse encaixe ainda é teórico e precisa ser validado, para isso deve-se
verificar se os clientes dão importância à proposta. (OSTWALDER et al. 2014)
Encaixe de produto e mercado: ocorre quando há evidências de que o produto ou
serviço, aliviadores de dores e criador de benefícios estão de fato criando valor. É
preciso validar constantemente a proposta de valor em um processo interativo para
realizar as atualizações necessárias conforme mudanças no mercado e na companhia.
(OSTWALDER et al. 2014)
Encaixe de modelo de negócio: ocorre quando a proposta de valor é integrada em um
modelo de negócio escalável e rentável. (OSTWALDER et al. 2014).
2.3 Análise financeira
Com o intuito de estudar as atividades financeiras e contábeis da empresa serão
definidos e utilizados os conceitos de demonstrativo de resultados do exercício e demonstrativo
de fluxos de caixa.
Como principais indicadores, serão estudadas a TIR e o VPL.
49
2.3.1 Demonstração do resultado do exercício
Gitman (2004) define a demonstração do resultado do exercício como uma síntese
financeira dos resultados operacionais da empresa durante certo período, sendo mais comum
aquelas que cobrem o período de um ano, com encerramento em 31 de dezembro do ano civil.
De maneira geral, uma DRE começa com o faturamento (vendas efetuadas no período),
do qual se subtrai o custo dos produtos vendidos. O lucro bruto resultante representa o valor
remanescente para cobrir custos de operação, financeiros e fiscais. A seguir, as despesas
operacionais, incluindo despesas de venda, despesas gerais e administrativas, despesas de
aluguel (se existir) e a despesa de depreciação, são deduzidas do lucro bruto. O resultado
operacional representa o lucro obtido com a fabricação e a venda de produtos; esse montante
não leva em conta os custos de financiamento e tributação. A seguir, os custos de financiamento
(despesas financeiras) são subtraídos do resultado operacional para que se determine o lucro
líquido antes do imposto de renda. Após a subtração as despesas financeiras, pode-se observar
qual o lucro líquido antes do imposto de renda. O imposto calculado às alíquotas apropriadas,
sendo deduzido para que se obtenha o lucro líquido após imposto de renda. Os dividendos pagos
a acionistas preferenciais devem ser subtraídos do lucro líquido antes de chegar ao lucro
disponível aos acionistas ordinários (GITMAN, 2004).
Málaga (2009) explica a estrutura da DRE conforme é mostrada na Tabela 01.
50
Tabela 1 - Demonstração dos resultados do exercício
Fonte: Málaga (2009) – Formato padrão da DRE, segundo a Lei das S.A.
2.3.2 Demonstração de fluxos de caixa
Gitman (2004) define a demonstração de fluxos de caixa como movimentos de entrada
e saída de caixa durante um período considerado, ela oferece uma visão dos fluxos de caixa
operacionais, de investimento e financiamento da empresa e concilia tais fluxos com as
variações dos saldos de caixa e aplicações em títulos negociáveis nesse período.
Gitman (2004) exemplifica a estrutura de fluxo de caixa de acordo com a Tabela 02.
Receita bruta de venda de produtos
(-) Impostos sobre vendas
(-) Deduções sobre receitas brutas
Receita líquida de venda de produtos
(-) Custos dos produtos vendidos
(=) Lucro bruto
(-) Despesas com vendas
(-) Despessas gerais e admnistrativas
(-) Honorários dos administradores
(-) Outras receitas (despesas) operacionais, líquidas
(-) Resultado financeiro
Receitas Financeiras
Despesas financeiras
(+/-) Resultado da equivalência patrimonial
(=) Lucro Operacional
(+/-) Resultados não operacionais
(=) Lucro antes do imposto de renda, da contribuição social e participações
(-) Imposto de renda e contribuição social correntes
(-) Imposto de renda e contribuição social diferidos
(-) Participações e contribuições estatuárias
(-) Participações minoritárias (quando balanço consolidado)
(-) Reversão juros sobre capital próprio
Lucro/ prejuízo líquido do exercício
Número de ações, ex-tesouraria
Lucro/prejuízo líquido por ação do capital social no fim d exercício - R$
51
Tabela 2 - Estrutura de fluxo de caixa da empresa
Fonte: Gitman (2004)
Alguns indicadores para analisar a série de fluxos de caixa são:
2.3.2.1 VPL
Gitman (2004) define valor presente líquido de uma série de fluxo de caixa como o valor
presente de cada quantia futura e depois somados os valores presentes para chegar ao valor
presente total.
Puccini (2011) define VPL como o valor presente de parcelas futuras de um fluxo de
caixa somado algebricamente com a grandeza colocada no ponto zero, que corresponde
normalmente ao investimento inicial.
Os fluxos podem ser negativos ou positivos, de acordo com as entradas e saídas de caixa.
A taxa utilizada no cálculo representa o rendimento esperado do projeto. Caso a o VPL seja
negativo, o retorno do projeto será menor que o investimento inicial, o que sugere a reprovação
de um projeto. Caso contrário, o valor obtido no projeto pagará o investimento inicial, o que o
torna viável.
A equação do VPL pode ser determinada matematicamente pela solução da Equação 1.
Fluxo de caixa das operações
Lucro líquido depois do imposto de renda
Depreciação
Aumento de contas a receber
Redução de estoques
Aumento de contas a pagar
Aumento de despesas a pagar
Caixa gerado pelas operações
Fluxo de caixa das atividades de investimento
Aumento de ativo imobilizado bruto
Alteração de ativo financeiro permanente
Caixa gerado pelas atividades de investimento
Fluxo de caixa das atividades de financiamento
Redução de instituições financeiras a pagar
Aumento de dívidas de longo prazo
Alterações de patrimônio líquido
Dividendos pagos
Caixa gerado pelas atividades de financiamento
Aumento líquido dos saldos de caixa de financiamento em títulos negociáveis
52
Equação 1 – cálculo do VPL
𝑉𝑃𝐿 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + ∑𝑉𝐹𝑛
(1 + 𝑖)𝑛
𝑛
𝑛=1
Onde, VF significa o fluxo de caixa de cada período, o n representa o período em questão
e i a taxa de retorno do projeto.
2.3.2.2 TIR
Puccini (2011) define taxa interna de retorno como a taxa intrínseca a um fluxo de
caixa dado. Em outras palavras, é a taxa de desconto que faz o VPL de um fluxo de caixa ser
zero.
A análise da TIR deve ser feita a partir de sua comparação com a taxa de atratividade
mínima do investimento.
A TIR pode ser calculada a partir da Equação 2.
Equação 2 – Cálculo da TIR
𝑉𝑃𝐿 = 0 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + ∑𝑉𝐹𝑛
(1 + 𝑇𝐼𝑅)𝑛
𝑛
𝑛=1
Onde, VF significa o fluxo de caixa de cada período e o n representa o período em
questão.
53
3 METODOLOGIA PARA CONSTRUÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO
Um dos objetivos desse trabalho é criar um documento que seja útil para todos aqueles
que queiram entender o universo relacionado à aceleradora Liga Ventures. Logo, a proposta da
metodologia deste plano de negócio é montar uma estrutura que contemple o estudo dos
stakeholders envolvidos, do setor de atuação da empresa e o modelo de negócio da aceleradora.
Primeiramente, os elementos necessários para compor um plano foram divididos em
três dimensões com o propósito de obter uma visão geral do conteúdo do documento. A primeira
diz respeito à própria empresa e suas incertezas e desafios no mercado em que atua. A segunda,
mais ampla que a primeira, sobre o segmento de atuação da Liga Ventures (aceleradoras de
startups), e a terceira parte e também a mais abrangente, sobre o mercado em que a aceleradora
se encontra, onde são descritas as startups e outros stakeholders envolvidos no processo de
aceleração de empreendimentos. Essa divisão foi ilustrada na Figura 10.
Figura 10 - Visão geral do plano de negócio
Fonte: Elaborado pela autora
Cada uma dessas dimensões contempla itens que são requisitos de um plano de negócio
de acordo com a estrutura proposta pela Universidade de Syracuse em “Entrepreneurship
Programa at Syracuse University. The Nuts & Bolts of Great Business Plan” como pode ser
observado na Figura 11.
54
Figura 11 - Dimensões para itens do plano de negócio
Fonte: Elaborado pela autora
A partir dessa primeira divisão em três grandes áreas, cada uma delas foram detalhada
conforme é ilustrado na Figura 12. Com este plano de desenvolvimento para o trabalho de
formatura a autora pretende pesquisar e analisar os fatores do mercado que mais impactam na
atuação da aceleradora e explicar o modelo de negócio da empresa no cenário brasileiro atual.
55
Figura 12 - Metodologia de construção do plano de negócio
Fonte: Elaborado pela autora
A separação desses assuntos nesse formato possibilitou a autora organizar melhor os
tópicos da estrutura utilizando ferramentas de modelagem de negócio, de estratégia e
financeiras citados no capítulo de revisão bibliográfica deste trabalho.
Os estudos do mercado, do setor e do cliente (corporações) foram construídos com base
em pesquisas em sites relacionados a startups e a aceleradoras, blogs de empreendedorismo,
notícias na web e uma visita ao CIETEC, localizado na Universidade de São Paulo. As
características do cenário brasileiro foram priorizadas no estudo, mas as tendências e principais
empresas internacionais também foram estudas durante o processo de construção deste trabalho
de formatura.
Os tópicos relacionados à empresa, assim como a estratégia e principais riscos foram
construídos junto com a equipe de sócios da aceleradora Liga e equipe de trabalho da
consultoria, local de estágio da autora. E especificamente para a proposta de valor da empresa
foram conduzidas entrevistas com startups e reuniões com grandes corporações.
56
57
4 ANÁLISE DE MERCADO E STAKEHOLDERS
O primeiro passo para construir um plano de negócio e compreender o ambiente no qual
a empresa atuará é analisar o mercado. Portanto, primeiramente, com base em pesquisas
realizadas pela autora, foram coletados dados da indústria, foram identificadas as oportunidades
e as principais tendências no mercado.
É importante ressaltar que este trabalho visa construir um plano de negócio para uma
aceleradora de startups. Entretanto, o mercado em que a empresa está inserida e que foi
caracterizado envolve uma série de outros tipos de stakeholders que se relacionam diretamente
com startups e os seus diferentes estágios. Isso se justifica, pois, o sucesso do negócio depende
de todo ecossistema de startups existente, bem como de soluções competidoras à proposta da
aceleradora.
Com o propósito de compreender esse universo e discernir as características e funções
de cada agente pertencente a essa indústria relacionada às startups, este capitulo foi dividido
em partes que explicam e descrevem o contexto em que a aceleradora Liga Ventures está
imersa.
Os tópicos foram organizados na seguinte forma:
Condições para o crescimento do número de startups
As startups no Brasil: Este item descreve o cenário atual brasileiro.
Estágios e stakeholders relacionados às startups: Caracteriza as etapas de ciclo de vida
de uma startup e descreve os potenciais parceiros e as relações que podem existir com
os empreendedores.
Corporações e possíveis relações com startups: Este item descreve a importância e quais
as principais dificuldades em inovar para uma empresa madura. Também apresenta
algumas soluções para esse problema relacionadas às startups que existem no mercado.
4.1 Condições para o crescimento do número de startups
Uma pesquisa realizada em 2015 pela International Telecommunication Union apontou
que no mundo há 3,2 bilhões de usuários na internet o que representa quase um terço da
população mundial total. A pesquisa compara os números do ano 2000 com o ano de 2015,
mostrando que o número de internautas aumentou 700% em menos de duas décadas, tendo os
países em desenvolvimento significativa importância nesse crescimento (dos 3,2 bilhões de
pessoas com acesso à internet, 2 bilhões são de países em desenvolvimento).
58
Figura 13 - Usuários de internet no mundo
Fonte: International Telecommunication Union (2015)
A mesma pesquisa apontou que até o final de 2015, o número de celulares ultrapassará
sete bilhões de unidades, quantidade que no ano de 2000 era de 738 milhões. Além disso foi
estimado que até 2015, 69% da população mundial terá cobertura 3G (terceira geração de
telefonia móvel que permite uma melhor navegação na internet).
Os números mencionados acima mostram o rápido crescimento da penetração da
internet e da posse de celulares pela população mundial. Essas mudanças permitiram um mundo
mais dinâmico onde pessoas estão mais conectadas, onde informações são mais difundidas e
também mais facilmente acessíveis.
Na última década, o mundo sofreu grandes mudanças culturais, restaurando-se um certo
otimismo em relação ao empreendedorismo e principalmente o desejo pela busca por realização
pessoal. A Revista Forbes em 2013 publicou o artigo “A Revolução Milenar das Startups” e
cita fatores favoráveis à entrada dos jovens nesse ambiente empreendedor. Dentre eles, a autora
Lisa Curtis cita que os jovens hoje preferem arriscar abrir o próprio negócio a receberem baixos
salários de estagiários no mundo corporativo, procuram no empreendimento a felicidade ou um
significado maior para a vida e desconfiam e há uma falta de credibilidade nos atuais líderes no
mercado em resolver os seus e os problemas do mundo.
Uma pesquisa foi realizada em 2014 pela Global Entrepreneurship Monitor para avaliar
a atividade empreendedora no Brasil. A amostra foi feita com dez mil indivíduos entre 18 e 64
anos nas cinco regiões do país e estudou qual a taxa de empreendedorismo dessa população.
59
Quanto ao tipo de empreendedor, a metodologia utilizada foi a classificação em iniciais e
estabelecidos. O resultado foi um crescimento do número total de empreendedores no país em
relação ao ano anterior, fato que como pode ser observado na Figura 14 vem ocorrendo desde
2011.
Figura 14 - Evolução da atividade empreendedora no Brasil
Fonte: GEM Brasil (2014)
A revolução digital e tecnológica, o advento da internet, a evolução da telefonia móvel,
as mudanças na economia e no comportamento cultural das pessoas foram algumas das
principais causas que permitiram milhares de indivíduos em todo o mundo a arriscar em abrir
uma empresa própria a partir de uma ideia que acreditam ser inovadora, sendo necessário
poucos recursos para o empreendimento ser viabilizado.
Em resumo, o público mundial está amplamente conectado e tecnologias da informação
e comunicação mais maduras devido ao fácil acesso à internet e popularização de smartphones.
Essas mudanças levaram a valorização de negócios digitais e consequentemente, surgimento de
startups ligados a diversos setores da economia.
4.2 As startups no Brasil
O Vale do Silício, o maior centro de startups do mundo, foi onde nasceram empresas
consolidadas que começaram de startups, como por exemplo as companhias Google, Facebook,
Netflix entre outras. O centro é líder em produção de novas startups, em investimentos nesse
segmento, além de ser o maior polo atrativo de empreendedores de todo o mundo que têm o
anseio em seguir essa carreira.
60
Apesar da difícil tarefa de replicar o Vale do Silício em outras regiões, diferentes centros
concentradores de startups surgiram ao redor do mundo e segunda a pesquisa “The Global
Startup Ecossystem” realizada pela Startup Genome7 em 2015, a cidade de São Paulo é o 12°
maior desses hubs de startups. Na pesquisa realizada pela mesma instituição em 2012, São
Paulo detinha a 13° posição nesse ranking, ou seja, em três anos mostrou que tem potencial de
crescimento para esse tipo de mercado.
A cidade de São Paulo é o único centro que concentra startups na América Latina dentre
os vinte maiores do mundo segundo essa classificação e teve a terceira maior taxa de
crescimento (3,5%) dentre os vinte centros em relação ao estudo anterior realizado em 2012.
Os cinco principais componentes que o Startup Genome usou para avaliar os
ecossistemas foram:
Performance: Performance em relação aos financiamentos e avaliação do valor de
venda de participações e ações das startups de cada ecossistema.
Funding: Financiamentos por fundos de capital de risco (Venture Capital) no
ecossistema.
Talent: Talento técnico, disponibilidade e custos no ecossistema (salário dos
empreendedores, grau de escolaridade).
Market reach: Alcance do mercado em relação ao Produto Interno Bruto da cidade e
facilidade de alcance de mercado internacional.
Startup Experience: Sucesso das startups no quesito de faturamento.
7 Startup Genome: uma organização não governamental que busca disponibilizar ferramentas e dados
para a comunidade mundial de startups.
61
Figura 15 - Maiores centros concentradores de startups no mundo
Fonte: The Global Startup Ecossystem por Startup Genome (2015)
As empresas de maior sucesso e mais reconhecidas mundialmente ainda são na grande
maioria de origem norte-americana. Entretanto, startups brasileiras têm se mostrado
potencialmente escaláveis e o Brasil encontra-se entre os 20 países com as companhias
relacionadas à internet mais valiosas do mundo, segundo a Revista The Economist.
De acordo com essa pesquisa da revista The Economist, as três empresas de internet
brasileiras com maior valuation são a B2W, fusão entre as lojas online Americanas.com e a
Submarino.com, a UOL, provedor de acesso à internet e conteúdo na web, e a Buscapé, site de
comparação de preços e produtos na América Latina.
62
Figura 16 – As três empresas de internet mais valiosas em cada país
Fonte: Start me up, The Economist (2014)
Hoje, segundo estimativas da Associação Brasileira de Startups (ABStartups) há cerca
de 4 mil empresas com perfil de startup no país (29% concentradas no estado de São Paulo) e
acredita que elas movimentaram 2 bilhões de reais em 2014 e cada vez mais têm atraído
investidores. Na Terceira Conferência Nacional de Investimento anjo, promovida pela Anjos
Brasil, foi mostrado que essa modalidade de aporte no ano de 2014 totalizou R$ 688 milhões
investidos, representando um aumento de 11% em relação ao ano anterior.
63
A análise de mercado de startups acima, mostra que há um mercado relacionado à novas
tecnologias que pode ser muito bem explorado, fator que propicia o contínuo crescimento de
novas startups. Além disso, pode-se concluir que o Brasil, principalmente o centro de São
Paulo, cidade onde se concentra grande área urbana, universidades de destaque e concentração
de tecnologia, é um potencial ecossistema produtor de startups de sucesso.
4.3 Estágios e stakeholders relacionados às startups
De acordo com Maurya (2012), as startups têm três principais estágios durante o ciclo
de vida que são o ajuste entre problema e solução, ajuste entre produto e mercado, e escala. O
primeiro estágio tem como objetivo determinar se existe um problema que vale a pena ser
resolvido, atentando-se para as necessidades dos clientes, se há possibilidade de resolver e
capitalizar a solução. O segundo estágio o objetivo é testar o quão bem a solução resolve os
problemas dos clientes e verificar se o que foi construído é o que as pessoas querem.
Finalmente, após passar por etapas em que se procurou um plano que funcione, o terceiro
estágio tem como meta acelerar o crescimento do modelo de negócio.
A Startup Commons Global 8 complementou ainda que paralelo à essas três fases
existem os estágios de ideação de algum produto e serviço com potencial de escalabilidade, o
estágio de concepção, ou seja, já há um objetivo claro e significativo, o estágio de compromisso
de um time para o desenvolvimento do produto/serviço, o estágio de validação da solução no
mercado, o estágio de escalabilidade, que é a fase de maior crescimento e por último, o estágio
de estabelecimento (Figura 17).
Figura 17 - Estágios de uma startup
Fonte: Startup Commons Global (2015)
8 Startup Commons Global: organização internacional que mede e compara os maiores hubs
concentradores de startups do mundo.
64
Atrelado às fases de uma startup pode haver ou não a participação de determinados
stakeholders que financiam ou adquirem parte da empresa. Geralmente, nas fases iniciais é mais
comum os investimentos serem de procedência ou própria (ou de amigos e família), ou de
pequenos fundos, ou de órgãos públicos. Já nas fases em que a empresa está mais madura os
recursos são maiores e provém de investidores ou provedores de serviço privado.
A Figura 18 mostra os principais tipos de investimentos/investidores relacionados a
cada fase de vida de uma startup.
Figura 18 - Fases de financiamento de startups
Fonte: Startup Commons adaptado pela autora
Segue uma breve definição dos tipos de fonte de investimentos ou investidores
característicos de acordo com cada etapa do ciclo de vida de uma startup:
Financiamento próprio: as startups não exigem grande capital inicial, logo o primeiro
recurso captado geralmente provém do capital do próprio time de fundadores.
Auxílio: os primeiros financiadores, cujo capital é utilizado para cobrir os custos iniciais
do empreendimento, são geralmente pessoas conhecidas, como por exemplo familiares
e amigos.
Financiamento coletivo: hoje existem plataformas em que os fundadores de startups
anunciam o produto/serviço que pretendem desenvolver e os interessados podem
investir uma quantia de dinheiro para ajudar o negócio alavancar. Qualquer pessoa pode
65
investir no empreendimento, e em troca pode receber desde descontos quando o produto
estiver pronto até ser sócio do negócio. A plataforma mais popular neste segmento é o
Kickstarter.
Incubadoras: são entidades criadas para auxiliar empreendedores na etapa inicial do
negócio. A oferta de serviço envolve infraestrutura, capacitação e suporte gerencial
(administrativo, comercial, jurídico) durante um período de 1 a 3 anos. Normalmente
não têm fim lucrativo, logo não investe capital no negócio, além disso, geralmente são
mantidas pelo governo.
Aceleradoras: são entidades também com o propósito de auxiliar novos empreendedores
no desenvolvimento do negócio. Entretanto, a grande maioria é gerida por investidores
privados que esperam o retorno do capital pela venda ou participação de empresas
aceleradas, portanto têm fins lucrativos. Os programas são mais curtos, a oferta de
serviço é mais abrangente e pode haver investimento da startup acelerada.
Investidores Anjos: são pessoas físicas que investem o capital próprio em empresas
nascentes. Podem atuar como mentores, apoiando os empreendedores nas decisões da
empresa, ou apenas assumir posição executiva tendo uma participação minoritária no
negócio.
Venture Capital: são fundos de investimentos que apostam em empreendimentos com
alto potencial de crescimento, mas com alto risco.
Corporações: é cada vez mais comum as grandes corporações adquirirem ou investirem
em startups como alternativa de buscar novas soluções para seus clientes e dessa forma,
investir em inovação.
Apesar dos diferentes estágios existentes no ciclo de vida de uma startup, as fases onde
são necessários maiores investimentos nem sempre são atingidas. O índice de mortalidade desse
tipo de empreendimento segundo a pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral em 2014 é
de 25% no seu primeiro ano de vida e de 50% em até quatro anos de vida.
Portanto, cada stakeholder caracterizado acima possui fundamental importância no
desenvolvimento de empreendimentos nascentes, pois são os principais players que mantém,
incentivam e financiam esse ciclo.
66
4.4 Corporações e possíveis relações com startups
Crescer através do processo contínuo de inovação é uma forma assertiva de se garantir
vantagem competitiva. Empresas como Apple, Microsoft, Google, IBM e Facebook que estão
entre as dez marcas mais valiosas do mundo no ano de 2015 segundo a revista Forbes, estão
também entre as 50 empresas mais inovadoras segundo o ranking de 2015 realizado pelo MIT
Technology Review.
Inovar significa assumir riscos o que para empresas estáveis, maduras e já bem
posicionadas no mercado pode comprometer a imagem ou a saúde financeira da companhia.
Grandes empresas devem alocar esforços para fazer uma boa gestão da inovação, para garanti-
la é preciso estar sempre atualizado quanto às novidades, entender e ter domínio de novas
tecnologias, fatores esses que às vezes pode não acontecer da maneira mais eficiente.
Empresas maduras geralmente são mais burocráticas, os processos de decisão em
relação a aceitar um projeto que despenda certa quantia de capital envolve a necessidade em
contatar diversos gerentes e líderes. Essa falta de agilidade, às vezes pode comprometer o
aproveitamento de oportunidades no mercado.
Em entrevista ao blog The Harvard Business Review (2013), Steve Blank, autor da obra
Lean Startup, comentou que há três principais motivos de uma grande corporação ter
dificuldades em inovar. O primeiro motivo é que as empresas já estabelecidas focam em
executar o modelo de negócio já existente com o intuito de operar de maneira mais eficiente. O
segundo ponto de Blank é que ao inovar, assumem-se riscos os quais as chances de falhar são
mais altas que de obter sucesso, por isso muitas vezes empresas maduras os evitam. Por fim, o
terceiro argumento diz respeito ao fato de que os melhores indivíduos para conduzir um projeto
de inovação não são as mesmas pessoas que já estão acostumadas com o modelo de negócio da
companhia vigente, é preciso que esses gerentes não tenham medo em quebrar regras e tenham
tolerância ao fracasso. Em outras palavras, o processo de começar um novo negócio é
totalmente diferente de continuar com um já existente.
Por essas razões, como forma de empresas maduras enfrentarem os desafios de inovar,
uma abordagem que vem se consolidando é a aproximação às startups. Ao mesmo tempo em
que grandes corporações almejam acesso a novos conhecimentos e tecnologias, diminuir o risco
e reduzir o tempo de inovação, as empresas nascentes precisam de um portfólio de clientes,
networking com fornecedores e outros profissionais e principalmente de recursos financeiros.
Resumidamente, uma vez que as corporações precisam dominar novas tecnologias e buscar
67
inovar, o modelo das startups é a melhor solução para se testar e calibrar novos modelos de
negócio que as empresas maduras desconhecem.
A consultoria estratégica The Boston Consulting Group publicou em junho de 2014 o
artigo “Incubators, Accelerators, Venturing, and More: How Leading Companies Search for
Their Next Big Thing”, que explica algumas ferramentas de inovação ligadas as startups como
alternativas para grandes empresas repensarem seus modelos de inovação.
Figura 19 - Ferramentas para inovação
Fonte: BCG Perspectives (Junho/2014)
As abordagens citadas no artigo são classificadas em relação ao tempo para impactar
no negócio e proximidade com o core business:
Fusão e aquisição (M&A): aquisição por uma empresa madura de negócios já existentes.
Pesquisa e desenvolvimento interno (Internal R&D): desenvolvimento e estudos acerca
de novos produtos ocorrem com recursos internos da empresa.
Incubação corporativa (Business Incubation): objetivo de oferecer suporte e cooperar
com startups em suas fases iniciais. Espécie de terceirização da área de pesquisa e
desenvolvimento.
Aceleração corporativa (Business Incubation): objetivo em dar suporte através de
programas de aceleração para startups. Forma de aumentar o portfólio de opções de
desenvolvimento e crescimento da empresa.
68
Corporações com um braço em Venture Capital (Venturing): objetivo em investir
capital em startups com grande potencial de crescimento em troca de participação na
empresa.
Corporações com parceria Estratégica (Strategic Partnerships): parceria entre empresas
já existentes em criar um negócio que tenha valor.
As empresas citadas no início deste subcapítulo são alguns exemplos de companhias que
têm utilizado as ferramentas envolvendo participação de startups. A estratégia da Apple, por
exemplo, é fazer aquisições de startups, a da Microsoft (Microsoft Ventures), Google (Google
Ventures) e IBM (IBM Venture Capital Group) é ter um braço para investir em empresas de
risco e a do Facebook é a aceleração de startups (FbStart).
Aqui no Brasil três principais abordagens entre corporações e startups foram identificadas
pela autora como iniciativas vinculadas às startups:
Eventos e Concursos: utilizados principalmente para promover o nome da empresa.
Geralmente esses eventos terminam com premiações que envolvem certa quantia de
dinheiro para a startup que tiver a melhor ideia.
Inovação Aberta: empresas que buscam reduzir o ciclo de P&D através de
aproveitamento de ideias de empreendedores.
Programas de aceleração de startups: empresas que oferecem um programa de
aceleração que envolve a disponibilização de espaço, consultores e networking para as
startup. Com essa abordagem, as corporações visam aprender novas tecnologias,
conhecer empreendedores talentosos e mudar a cultura interna de inovação da empresa.
Nesse processo, há geralmente um pequeno investimento nas startups com potencial de
crescimento e escalabilidade em troca de participação na mesma.
Concluindo, as startups têm se mostrado importantes players em criar novas tecnologias e
inovações disruptivas que estão revolucionando o mercado. E em vez de enxerga-las como
competidoras, grandes corporações já têm colocado em prática novas formas de abordagens e
aproximação com esse tipo de empresa.
Este subcapítulo buscou mostrar que hoje existem diferentes abordagens de relacionamento
entre startups e grandes corporações que podem ser exploradas. E independentemente da
abordagem escolhida, é fato de que hoje a relação entre startup e empresa madura constitui uma
grande oportunidade para ambas atingirem os respectivos objetivos, a primeira em escalar a
ideia e a segunda em inovar e conhecer novos modelos de negócio.
69
5 O SETOR DE ACELERADORAS DE STARTUPS
Este capítulo detalhará as tendências e as oportunidades no setor de aceleradoras de
startups. Também será explicado como as corporações podem se aproximar e fazer a gestão
dessas startups com o auxílio de aceleradoras.
Esta seção foi dividida em:
Definição de aceleradoras de startups
Aceleradoras de startups e seu impacto no cenário brasileiro
A tendência na relação entre startups, corporações e aceleradoras
Vantagem da aceleração corporativa terceirizada no Brasil
Principal benchmark
A Liga como solução para o serviço de aceleração
5.1 Definição de aceleradoras de startups
A primeira aceleradora de startups, Y Combinator, foi fundada em 2005 em
Massachusetts, logo depois se mudou para a região do Vale do Silício. A pioneira lançou
negócios que hoje são muito bem-sucedidos como, por exemplo, o Dropbox que oferece um
serviço de armazenagem de dados e o Airbnb, empresa que conecta pessoas que ofertam
espaços para serem alugados a aquelas que querem alugar um espaço. A ideia de aceleradora
de startups foi importada ao Brasil entre 2010 e 2011, com a Aceleradora fundada em São Paulo
e a 21212, fundada no Rio de Janeiro.
As aceleradoras são, portanto, empresas com modelo de negócio recente, que surgiram
para atender uma demanda por auxílio no crescimento de empreendimentos nascentes. O que
esse tipo de empresa percebeu foi que startups têm potencial no mercado, mas existe uma
lacuna significativa entre a fase de ideação e escalabilidade do produto/serviço proposto. As
maiores dificuldades de equipes de fundadores de startups são a falta de experiência em
negócios, não ter acesso aos investidores ou corporações que possam ter interesse na empresa
e faltam-lhes recursos financeiros para colocar a ideia em prática.
Uma empresa que se encaixa nesse ramo de atividade possui características de
incubadoras e também de investidores. Pode ser caracterizado como um novo modelo de
incubação no sentido de que é uma instituição cujo objetivo é construir um ecossistema propício
para empresas no estágio inicial terem chances de sobreviver no mercado. Por outro lado,
aproximam-se de investidores porque geralmente fornecem oportunidades e acesso à
70
investimentos, seja ele próprio da aceleradora ou de terceiros (parcerias com investidores anjos,
fundos de investimentos ou corporações).
As aceleradoras têm foco em empresas com modelos de negócio escaláveis e que
tenham potencial para crescer rapidamente. Elas buscam auxiliar empreendedores a definir
e construir o produto ou serviço inicial, de acordo com o determinado segmento de clientes
e recursos disponíveis.
De maneira geral, uma aceleradora tem o papel de ajudar uma empresa nascente
durante um período limitado de tempo no seu processo de desenvolvimento. Ela oferece
consultorias técnicas (jurídico, marketing, estratégia), assistência em relação à tecnologia,
suporte em relação à infraestrutura e ajuda a captar investimento de fundos e investidores.
As aceleradoras são geridas por investidores privados e geralmente fornecem o local
para o desenvolvimento do negócio. Oferecem também uma rede de conexões com outros
empreendedores e com profissionais experientes que podem servir de mentores da
aceleradora ou também como os próximos investidores e dependendo do caso dispõem de um
pequeno capital inicial para alavancar os negócios mais promissores (seed investment).
Deering (2014) define aceleradoras de startups ou aceleradoras sementes, como
organizações com fins lucrativos que promovem um ambiente físico para suportar o
crescimento e aceleração de startups.
Dessa forma, as aceleradoras de startups distinguem-se de incubadoras nas
características de que são instituições que visam ao lucro e de estarem diretamente relacionadas
ao sucesso das empresas que auxiliam. Portanto, geralmente possuem pacotes de serviços
orientados à rápida geração de resultados e com um tempo de apoio entre três a seis meses.
Para entender e exemplificar a diferença de atuação entre incubadoras e aceleradoras, a
autora visitou o Cietec, incubadora localizada na cidade universitária da USP. Algumas
principais diferenças observadas em relação ao Cietec foram: o Cietec é uma incubadora de
empresas nascentes sem fins lucrativos, as empresas incubadas não são necessariamente
escaláveis, os empreendimentos podem ser incubados por um período maior de tempo (até
quatro anos) e os investimentos provém principalmente de fundações e órgãos públicos como
o da FAPESP e do CNPq.
A aceleradora de startups NUMA9 localizada em Paris, realizou em fevereiro de 2015
um encontro de aceleradoras europeias que reuniu mais de cento e cinquenta líderes no ramo
para discutir e debater a situação atual e as tendências das aceleradoras. No documento
9NUMA: aceleradora francesa que em 2015 sediou o encontro mundial de aceleradoras.
71
Accelerator Summit Booklet (2015) em que foi registrado os principais pontos do evento,
organizou-se as características gerais de um modelo de negócio de aceleradoras como:
Tipo de startups aceleradas: escaláveis e relacionadas à tecnologia
Fases do Programa: são geralmente estruturados em três etapas.
o Montagem do programa (atração de muitas startups), fluxo de investimentos
(deal flow) e Seleção das melhores startups.
o Lançamento do programa através do Demo Day, ou dia de demonstração, em
que startups se apresentam e se reúnem com investidores
anjos, Venture Capitals e outros fundos de investimentos.
o Novas rodadas de investimentos (follow-on investments) e venda de
participações (exit).
Seleção: é na maioria das vezes um processo rigoroso que seleciona menos de 10% das
startups dentre o portfólio de inscritos. Geralmente envolvem fases como pré-triagem,
entrevistas, sequência de apresentações (pitch) e sessões de perguntas e respostas. Os
critérios de seleção avaliam a qualidade do time de fundadores, a visão da startup
(ambição, escalabilidade, grau de ruptura) e o produto/serviço.
Estágio das empresas aceleradas: estágios iniciais de uma startup, ou seja, fases em que
estão no processo de encaixe entre problema e solução e encaixe entre mercado e
solução.
Duração do programa: varia de aceleradora para a aceleradora, mas é mais comum
encontrar programas com duração entre 3 e 5 meses.
Capacidade da aceleradora: Pequenas turmas para que essas recebam a devida atenção
durante o processo de suporte de mentores.
Comunidade: uma aceleradora depende de uma comunidade geralmente não
remunerada de profissionais, mentores e pessoas que já passaram por experiências
semelhantes para ajudar as startups a crescerem durante seu desenvolvimento.
Dia da Demonstração (Demo Day): dia em que as startups selecionadas realizam sua
apresentação (pitch) aos investidores, mídia e outros stakeholders do sistema.
5.2 Aceleradoras de startups e seu impacto no cenário brasileiro
O Blog Startupi dedicado a conteúdo sobre assuntos de interesse relacionados às startups
mapeou um total de vinte e cinco aceleradoras no Brasil, sendo dez delas localizadas no estado
de São Paulo. Já a Associação Brasileira de Startups (AB Startups) mapeou em 2014, um total
72
de trinta e nove aceleradoras no Brasil. Os números, apesar de diferentes, mostram que o
mercado de aceleradoras no país ainda tem espaço para crescer, não só em comparação com a
quantidade desse tipo de empreendimento em outros países (apenas nos Estados Unidos, há 213
programas de aceleração ativos), mas também devido ao crescente número de startups que vem
surgindo no mercado brasileiro.
O modelo de negócio das aceleradoras de startups brasileiro segue normalmente um mesmo
padrão de comportamento. Geralmente realizam programas de aceleração com foco em startups
com soluções tecnológicas, os quais em troca de um investimento de capital semente ficam com
uma porcentagem de participação no empreendimento.
O Start-Up Brasil é uma iniciativa do governo federal em parceria com as aceleradoras
privadas brasileiras que julga ser as mais qualificadas para acelerar startups de software,
hardware e serviços de TI. De modo a auxiliar os empreendedores a escolher a aceleradora
certa, em todo o programa publica-se um guia de aceleradoras com as respectivas principais
características. Todas as aceleradoras do programa trabalham nesse modelo de investimento
semente em troca de uma participação da startup de acordo com o guia criado pelo próprio
programa, detalhes encontram-se na Tabela 03.
73
Tabela 3 - Tabela comparativa de aceleradoras
Fonte: Guia de Aceleradoras do Programa Start-Up Brasil (2014/2015)
O escritório de advocacia Baptista Luz Advogados, com o apoio do programa Startup-Brasil
realizou uma pesquisa para analisar o perfil das aceleradoras brasileiras quanto à estrutura
74
jurídica realizada na execução dos programas. O estudo foi realizado entre dezembro de 2013
e janeiro de 2014 e contou com a participação de 15 aceleradoras de um total de 24 convidadas.
A pesquisa mostrou resultados quanto duas práticas principais de aceleradoras:
investimento inicial e participação nas startups. O investimento inicial, segunda a pesquisa
variou entre R$ 5.000,00 e R$ 150.000,00, mas a tendência é desse investimento ser entre R$
20.000,00 e R$ 50.000,00.
Figura 20 - Valor médio investido nas startups participantes do programa de aceleração
Fonte: Baptista Luz Advogados – O perfil das aceleradoras brasileiras (2014)
Já em relação à participação nas empresas, a maior tendência mostrou ser a captação entre
10% e 20% da startup.
Figura 21 - Porcentagem média de participação societária exigida como contrapartida ao investimento e
participação no programa de aceleração
Fonte: Baptista Luz Advogados – O perfil das aceleradoras brasileiras (2014)
6,67%
46,67%33,33%
13,33%
até R$ 20.000
entre R$ 20.000,01 e R$ 30.000,00
entre R$ 30.000,01 e R$ 50.000,00
acima de R$ 50.000,01
21,43%
14,29%
64,29%
até 10%
maior que 20%
entre 10% e 20%
75
As aceleradoras têm se mostrado importantes stakeholders no ecossistema de startups do
Brasil. Um estudo realizado pela ABRAII10 entre 2012 e 2014, estudou quinze aceleradoras
com o objetivo de avaliar o impacto dessas empresas no ecossistema empreendedor. Nesse
período 266 startups foram aceleradas, 88 milhões de reais foram investidos (11 milhões
investidos diretamente pelas aceleradoras e 77 milhões levantados por fundos e anjos) e 75%
dessas 266 startups possuem produtos lançados no mercado.
Outro dado levantado pela ABRAII (2015), utilizando as startups do programa Startup-
Brasil como base, mostrou que empresas que validaram o produto antes da aceleração levaram
quase 150 dias a mais que as empresas que validaram o produto durante a aceleração. (Figura
22).
Figura 22 – Tempo de validação do produto
Fonte: ABRAII (2015)
A ABRAII (2015) também concluiu que o número de startups com faturamento após o
programa de aceleração foi 30% maior que no período anterior à aceleração (Figura 23).
10 ABRAII: Associação brasileira de empresas aceleradoras de inovação e investimento.
482
334
0
100
200
300
400
500
600
Sem aceleração (empresas que
validaram o produto antes do
início do programa de aceleração)
Com aceleração (empresas que
validaram o produto durante o
programa de aceleração)
Tem
po
par
a val
idaç
ão d
o p
rod
uto
(d
ias)
76
Figura 23 – Startups com faturamento
Fonte: ABRAII (2015)
Por fim, um estudo realizado em 2014 pela Escola de Negócios Dom Cabral revelou que
startups inseridas em aceleradoras, incubadoras ou parques tecnológicos a chance de
descontinuidade é 3,45 vezes menor de que uma empresa instalada em escritório próprio ou
sala alugada. De acordo com a pesquisa, essas instituições oferecem o tempo necessário para
alavancar o negócio sem ter os custos de um espaço próprio, e por oferecerem auxílio
educacional, financeiro e uma rede de relacionamento podem aumentar a chance de uma startup
em conseguir um investimento.
5.3 A tendência na relação entre startups, corporações e aceleradoras
Segundo o artigo “Winning Together: A Guide to Successful Corporate-Startup
Collaborations” publicado pela instituição NESTA, parcerias entre startups e empresas
maduras constituem uma grande oportunidade para ambas envolvidas. Empresas nascentes
permitem que companhias desenvolvam e testem soluções envolvendo novas tecnologias com
menores custos e redução de riscos à atividade central do negócio. Além disso, são um canal
para contato com indivíduos talentosos e de ideias que podem rejuvenescer a cultura de
inovação da empresa. Por outro lado, a corporação tem conhecimento e experiência no ramo
em que atua, economia de escala, relacionamento bem estabelecido com outras empresas,
3,0%
34,4%
4,2%
21,4%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
Sem aceleração (antes do início do
programa de aceleração - período de
01/14 a 05/14)
Com aceleração (após o início do
programa de aceleração - peródo de
06/14 a 08/14)
Crescimento do número de empresas faturando
Crescimento da média de faturamento das empresas
77
investidores e instituições, e possuem o poder da marca para os consumidores que já possuem
no portfólio.
No tópico 4.4 foram apresentadas algumas abordagens que empresas têm utilizado para
inovar de acordo com a proximidade da atividade principal e tempo para aplicar a estratégia.
Entretanto, há incertezas quanto à efetividade e os resultados de cada uma dessas abordagens
nos objetivos de uma companhia. Apesar da potencial sinergia que pode ser aproveitada por
companhias e startups, há ainda muitas dúvidas acerca do formato ideal de como se envolver e
aproveitar essa oportunidade.
Em entrevista à Folha de São Paulo, a gerente de inovação da rede de cosméticos Natura
afirmou que o maior desafio de uma grande empresa que se aproxima de iniciantes é encontrar
formas de se relacionar que, ao mesmo tempo, atendam necessidades das maiores, como gestão
de riscos e análises criteriosas, e consigam manter a velocidade das novas empresas.
Com o intuito de auxiliar empresas maduras a decidir qual tipo de estratégia realizar junto
às startups, a instituição NESTA criou uma tabela para explicar quais objetivos e resultados são
impactados por algumas dessas abordagens realizadas com startups.
Conforme mostra essa tabela onde cores mais intensas representam um maior impacto no
objetivo (Tabela 04), o processo de aceleração de startups (Business support) mostra-se de
forma geral o processo mais completo, pois envolve mudanças na cultura da empresa, podem
surgir soluções menos custosas e rápidas para problemas existentes e expandir o mercado ao
encontrar novas soluções aos clientes.
78
Tabela 4 - Impacto das abordagens realizadas com startups nos objetivos de uma corporação
Fonte: NESTA - Winning Together: A Guide to Successful Corporate-Startup Collaborations (2015)
Nesse contexto, três principais modelos envolvendo programa de aceleração se destacaram
no processo de mapeamento de aceleradoras internacionais pela autora e que poderiam ser
utilizados como modelo pela aceleradora Liga:
Aceleradoras corporativas – são empresas maduras que decidiram criar o próprio
ambiente para acelerar e preparar startups de potencial nos moldes do seu negócio.
Neste caso, a corporação é responsável por criar um programa, atrair, selecionar e
acelerar as startups. Internacionalmente, empresas como Google, Volkswagen,
Citibank e Samsung desenvolveram os próprios programas de aceleração de
startups. Neste modelo, a equipe (os três sócios) da aceleradora Liga Ventures seria
empregada por alguma corporação que quisesse ter a própria aceleradora.
Aceleradoras Verticais – empresas maduras não possuem o próprio programa, mas
são parceiras de aceleradoras de startups focadas em seu segmento de atuação. Um
exemplo dessa abordagem é a aceleradora com foco na indústria de energia, Surge
Ventures, alguns de seus parceiros são a Shell, British Petroleum, General Electric
79
entre outros. Outro exemplo, é a aceleradora fundada em abril de 2015, a Berrini
Ventures, dedicada ao setor de saúde do país. Neste caso, a equipe da Liga Ventures
teria a própria aceleradora, focaria em algum segmento de atuação e aceleraria o
próprio portfólio de startups.
Aceleradoras corporativas terceirizada – empresas maduras que possuem os
próprios programas de aceleração de startups, mas com gestão realizada por
terceiros. Alguns exemplos são empresas como Disney (indústria de
entretenimento), Barclays (setor financeiro) e Kaplan (setor de educação) que em
vez de gerir e criar o próprio programa, utilizaram os serviços e a metodologia da
aceleradora americana Techstars. Neste caso, a equipe da Liga Ventures seria
responsável por fazer a gestão de todo o processo de atração, seleção e aceleração
de programas de diversas empresas maduras.
A aceleração de startups envolvendo grandes corporações, apesar de ainda ser recente no
país, já foi testado por algumas empresas no Brasil. Os principais exemplos são os casos da
Editora Abril com a aceleradora Abril Plug & Play e a Telefônica com a Wayra (aceleradoras
corporativas).
Algumas outras empresas brasileiras recentemente tomaram iniciativa em relacionar-se com
startups (Tabela 05), sendo a maior parte delas abordagens envolvendo eventos ou premiações
em que as melhores startups inscritas no processo recebem quantias em dinheiro, têm a chance
de se apresentarem a empresas e a investidores, acesso a sessões com os mentores da empresa,
ou outros benefícios como direito de uso de ferramentas na internet ou cursos
profissionalizantes.
80
Tabela 5 - Empresas com abordagens de aproximação às startups
Fonte: Elaborado pela autora baseado em mapeamentos de casos de empresas com abordagens juntos às
startups
Este subcapítulo buscou mostrar que o programa de aceleração é a abordagem mais eficiente
para impactar os objetivos das empresas maduras. E apesar de já existir algumas abordagens de
aceleração corporativa no Brasil (Editora Abril e Telefonica), o modelo ainda de modo geral
foi pouco explorado.
5.4 Vantagens da aceleração corporativa terceirizada no Brasil
Os modelos de aceleração vertical e corporativo serão analisados de modo a demonstrar os
motivos da escolha da Liga Venture por um modelo de aceleradora corporativa terceirizada.
5.4.1 Aceleradoras Verticais
O setor de aceleradoras de startups nos Estados Unidos e países europeus está cada vez
mais maduro e as startups especializadas em determinados setores como internet of things11 ou
fintech12 tem uma percepção de que aceleradoras dedicadas ao seu ramo agregam mais valor ao
11 Internet of things: conexão de aparelhos físicos através de softwares, sensores e internet. A conexão
entre os dispositivos permite que esses objetos armazenem e troquem dados, criando uma rede de aparelhos
inteligentes. 12 Fintech: startups dedicadas a soluções para o setor financeiro.
Empresa (s) Programa
Ano do último
programa Abordagem
Bradesco Inovabra 2014Programa de Inovação Aberta com
startups
Braskem Braskem Labs 2015Programa de Inovação Aberta com
startups
Editora Abril Abril Plug and Play 2015 Aceleradora Corporativa
Grupo RBS e.Brics Digital desde 2012 Venture Capital
Hospital Albert Einstein Circuito Einstein de Startups 2015Programa de Inovação Aberta com
startups
Itau Unibanco - RedPoint e-venture Cubo -Espaço de desenvolvimento do ecossistema
de startups
Natura - ANPROTEC Chamada Natura e ANPROTEC 2015Possibilidade de conectar startups à
empresa
81
negócio. Por essas razões, uma tendência significativa nesses hubs é a verticalização do setor
de aceleradoras de startups.
Uma aceleradora vertical possui as mesmas características e funções de uma tradicional,
mas foca em um setor da economia. Esse tipo de modelo de negócio continua dependendo da
remuneração de participações de startups para gerar fluxo de caixa, ou seja, é um negócio em
que as startups são os clientes.
As principais vantagens para uma corporação do segmento específico de atuação da
aceleradora são que as aceleradoras verticais preparam apenas startups focadas em alguma
solução relacionada ao seu segmento de atuação e os custos e riscos desse processo são em
grande parte assumidos pela própria aceleradora. Em contrapartida, nesse tipo de aceleração, a
corporação não participa do processo como um todo, então não convive nem se beneficia da
oportunidade de trabalhar junto às startups.
5.4.2 Aceleradoras corporativas
Em termos de vantagens para a corporação, a aceleradora corporativa é tão eficiente e eficaz
quanto a aceleração corporativa terceirizada. A empresa madura convive com as startups,
aprende novas tecnologias, tem a chance de trabalhar com empreendedores de talento e também
de realizar posteriormente possíveis parcerias ou aquisições.
Entretanto, o processo de acelerar startups não é um trabalho trivial. Para que o processo
seja efetivo, é preciso garantir que as pessoas certas sejam alocadas no projeto, deve-se ter
experiência em atrair e selecionar empreendimentos e principalmente conhecer e entender as
necessidades dos empreendedores. Além disso, dependendo do estágio em que se encontra a
startup, ainda é preciso realizar tarefas que não diz respeito a especialização quanto ao
segmento em que a startup se encontra. Muitas startups ainda precisam de auxílios básicos,
como noções de finanças, auxílio jurídico, de marketing, construção e estruturação do próprio
modelo de negócio.
Nesse sentido, muitas das startups que se inscrevem em programas de aceleração ainda
precisam aprimorar o protótipo do produto criado, profissionalizar ou até mesmo compor a
equipe. Portanto, precisam de uma série de orientações de “mentores horizontais”, ou seja,
profissionais experientes com quem possam tirar dúvidas e auxiliar no processo de alavancagem
de uma ideia no universo das startups.
82
5.4.3 Aceleradoras corporativas terceirizadas
Todas as vantagens descritas para a corporação no modelo de aceleradora corporativa
podem também ser atribuídos para o processo de aceleração corporativa terceirizada. A grande
diferença reside no fato de que a corporação além de aproveitar os benefícios dessa
aproximação pode também focar no seu core business e ter a certeza de contratar um programa
eficiente realizado por uma equipe experiente em executar tais programas.
5.5 Principal benchmark
Para estruturar a Liga Ventures e verificar o melhor modelo de execução do negócio, a
empresa que foi utilizada como benchmark foi a aceleradora Techstars com sede em Boulder,
Colorado.
A escolha da Techstars como benchmark justifica-se pelo fato de ela trabalhar com um
modelo de negócio que aproveitou a oportunidade do mercado em aproximar empresas maduras
às startups. A Techstars, apesar de ter os programas de aceleração próprios, isto é, depende do
sucesso da remuneração futura de participações em startups, ela também mantém relações
estratégicas com grandes corporações customizando programas de aceleração para elas.
Os objetivos da Techstars é satisfazer as necessidades de startups e também as de
corporações. Os fundadores da aceleradora americana acreditam que essa relação é uma
oportunidade que pode resultar em benefícios para as empresas maduras e empreendedores.
A Techstars foi a responsável pela gestão de programas de aceleração corporativos de
repercussão mundial que resultaram em sucesso para todos os envolvidos, startups
(investimentos), empresas maduras (inovação) e a aceleradora (receita).
Fundada por David Cohen, Brad Feld, David Brown e Jared Polis em 2006, a Techstars
possui programas de aceleração de startups em oito cidades: Austin, Berlim, Boston, Boulder,
Chicago, Londres, Nova Iorque e Seattle. Em 2015, foi considerada a terceira melhor
aceleradora dos Estados Unidos de acordo com o Seed Accelerator Ranking13.
Além dos próprios, a Techstars é responsável por uma série de outros programas de
aceleração vertical em conjunto com corporações. Alguns programas de destaque no portfólio
da Techstars são: Microsoft accelerator, Disney accelerator, Barclays accelerator e Kaplan
accelerator (Tabela 06).
13 Seed accelerator ranking: ranking das melhores aceleradoras de startups dos Estados Unidos.
83
Tabela 6 - Resumo dos programas de aceleração realizados pela Techstars para corporações
Fonte: Elaborado pela autora baseado nos dados da empresa Techstars
Programa Segmento FocoDescrição do
programa
Benefícios para a
startup
Quantidade e
ano das turmas
Fundo
arrecadado
pelas startups
(todos os
programas em
mil U$)
Sprint
Accelerator
Telecomunicaç
ões
Soluções focadas
em tecnologia
para celular
mentoria, laboratório e
recursos da Sprint;
investimentimento de
até US$ 120 k
2 turmas
(14/15)5.380
Nike
AcceleratorEsporte
Novas soluções
para atletasmentoria, networking
1 turma
(13)5.150
Barclays
AcceleratorFinanceiro
Soluções para o
serviço financeiro
mentoria e acesso a
ferramentas da
empresa
2 turmas
(14/15)7.170
Disney
AcceleratorEntretenimento
Novas ideias e
produtos para os
consumidores
mentoria, estúdio e
recursos da Disney;
investimentimento de
até US$ 120 k/time
1 turmas
(14)86.880
Microsoft Softwares
Soluções para a
tecnologia
Windows Azure/
Kinect
mentoria, acesso a
plataformas e
armazenamento da
Microsoft
3 turmas
(12/12/13)64.770
R/GA
Connected
Devices
Accelerator
Agência de
PropagandaInternet das coisas
mentoria, estúdio e
recursos da Disney;
investimentimento de
até US$ 120 k/time
2 turmas
(13/15)45.190
Kaplan Edtech
AcceleratorEducação
Inovação
tecnologica em
educação
-2 turmas
(13/14)34.450
10 ou 12
startups
aceleradas no
local da própria
empresa por 3
meses
84
Nesses programas dedicados às corporações, a Techstars executa e faz a gestão do
programa, é responsável pelo recrutamento das startups, possui espaço físico para o programa
(ou caso a empresa preferir, pode usar o próprio espaço), disponibiliza um portfólio de mentores
de qualidade, tem know-how em executar programas de aceleração de startups, tem um
networking com empreendedores e investidores e oferece outros serviços essenciais para
startups (jurídico, gestão de fundos, serviços de TI, etc). Já as corporações oferecem serviços
de mentores para assuntos mais específicos, acesso a ferramentas (plataformas de
armazenamento, softwares de programação), networking e às vezes investimentos em dinheiro
(geralmente em troca de participação na empresa).
As principais vantagens para a corporação citadas são: oportunidade em trabalhar com
empreendedores talentosos focados em procurar soluções inovadoras, branding, mudança na
cultura de inovação da empresa, oportunidade em investir em negócios promissores e extensão
dos esforços em Pesquisa e Desenvolvimento.
Na descrição do programa de aceleração para corporações, a aceleradora denomina as
empresas maduras como parceiras e não clientes. Entretanto, o modelo de negócio da Techstars,
considerando os programas para as grandes empresas, mais se aproxima ao tipo de aceleradora
corporativa terceirizada.
Em entrevista a CXO Talk, David Cohen cita que grandes empresas estão percebendo as
mudanças no mercado e como a tecnologia está se movendo rapidamente. As parcerias com
aceleradoras de startups são uma maneira de acompanhar o ritmo da inovação e manter-se
competitivo no mercado.
Cohen cita o exemplo da Disney accelerator e da startup Sphero que criou um robô em
forma de esfera que foi fonte de inspiração e tecnologia para criação de um módulo real do
personagem do próximo filme da saga Star Wars. A startup Sphero por sua vez espera que junto
a Disney consiga vender uma linha de brinquedos devido ao sucesso do personagem.
Os programas duram três meses (tempo de aceleração para qualquer programa) e a
aceleradora detém de 7 a 10% em participação na startup. Segundo as estatísticas da própria
companhia, aproximadamente 90% das startups aceleradas ou continuam ativas no mercado ou
passaram por processos de aquisição. Somando o valor levantado em todos os programas, a
aceleradora conseguiu um investimento total de U$ 1,82 bilhões.
85
5.6 A Liga como solução para o serviço de aceleração
A aceleradora Liga Ventures é composta por três sócios que já trabalharam em uma
aceleradora corporativa. Os três têm experiência, contatos e conhecem não só como funcionam
o universo das startups, mas também como selecionar as melhores de acordo com critérios de
escalabilidade, crescimento e encaixe com determinados requisitos que certa empresa exige.
A equipe da Liga enxergou nesse cenário uma oportunidade para construir uma aceleradora
de startups nos moldes das necessidades e tendências no universo corporativo brasileiro.
Existem corporações de diferentes ramos da indústria que estão abertos a tentar um
relacionamento com startups, e existem startups cujo esse envolvimento traria grandes
benefícios. Neste cenário, os sócios decidiram montar uma aceleradora com a proposta de valor
de que a Liga é a primeira aceleradora brasileira com foco em soluções para corporações
maduras que queiram relacionar-se com startups. Esse relacionamento pode ter como metas,
buscar novas soluções, conhecer novos modelos de negócio, novas tecnologias, novos talentos
e incentivar o empreendedorismo no Brasil.
Conforme explicitado anteriormente, para uma empresa madura inovar, é preciso que ela
esteja pronta para assumir riscos, tenha disposição e fôlego para manter-se atualizada, precisa
saber lidar com modelos de negócio distintos do core business da empresa e é de fundamental
importância que coloque o time certo para realizar inovação. Em vez de uma companhia
procurar a solução e resolver por si só todas essas tarefas, a Liga dispõe-se em assumir o papel
do time que liderará a aproximação da companhia às startups tomando como diretrizes os
objetivos do cliente que é a corporação.
Dessa forma, a solução elaborada é a customização e terceirização do serviço de atração,
seleção e aceleração das startups. Ou seja, a Liga seria contratada como uma equipe externa à
companhia para auxiliar no processo de abordagens com as startups.
Uma possível definição da empresa seria: a Liga é uma aceleradora de startups do tipo
“white label” com foco nas necessidades e objetivos de empresas maduras.
As principais vantagens dessa contratação em relação a aceleração pela própria companhia
são: o cliente pode focar no seu core business, a equipe da aceleradora contratada possui
experiência no ramo, conhece o universo e as necessidades das startups, podem haver sinergias
entre clientes da aceleradora no que diz respeito a networking, e há a oportunidade de aproveitar
o espaço de coworking da aceleradora.
86
Resumidamente, a aceleradora Liga Ventures tem como foco a prestação serviços para
grandes corporações que queiram inovar através da aproximação com startups, estabelecendo
assim, uma extensão ao P&D.
87
6 O MODELO DE NEGÓCIO DETALHADO DA EMPRESA LIGA VENTURES
Este tópico abordará os assuntos que tangem as características internas da aceleradora Liga,
detalhando o modelo de negócio da empresa, os clientes, os produtos e a proposição de valor
agregado aos produtos oferecidos.
Este capítulo foi organizado na seguinte forma:
Tabela de estratégia do negócio
O conceito do negócio
O modelo de negócio da aceleradora
A proposição de valor da aceleradora
Visão geral do negócio
6.1 Tabela de estratégia para o modelo do negócio da aceleradora
Primeiramente, para resumir a ideia do negócio, a equipe da Liga junto à consultoria Lunica
montou uma tabela de estratégia para mostrar as principais características da aceleradora e ao
mesmo tempo diferenciá-la dos demais tipos de aceleradoras existentes.
As dimensões escolhidas foram:
Tipo de aceleradora: foram caracterizados os três principais tipos de aceleradoras
existentes no mercado, as tradicionais, as corporativas e a corporativa terceirizada.
Especialidade: horizontais são aquelas aceleradoras que não possuem uma
especialidade, ou seja, as startups aceleradas do portfólio são de diversos segmentos
do mercado. As verticais são aquelas que procuram startups que desenvolvem
produtos/serviços em um mesmo segmento.
Clientes: podem ser as startups, investidores ou corporações.
Investimento: algumas aceleradoras realizam programas de aceleração com apenas
auxílio do governo (situação mais comum nos casos das incubadoras), outras com
investimentos dos setores público e privado (caso das aceleradoras que recebem um
investimento do programa Startup Brasil, por exemplo) e outras apenas com
investimento privado.
Parceria: define o tipo de relação que é estabelecido com os investidores. Parcerias
do tipo pipeline ou deal-flow são aquelas aceleradoras que tem investidores anjos
ou fundos de venture capital como parceiros e em troca de uma taxa mensal (cotas
de patrocínio) a aceleradora lhes fornece um portfólio de startups de potencial
88
crescimento. Já a do tipo “Suporte às startups” são aquelas cujo investimento é
apenas para auxiliar as startups, geralmente é representado pelo seed investment.
Parcerias do tipo “Suporte à organização” são mais comuns nos casos de
incubadoras, onde o governo auxilia a organização nas suas atividades. E a parceria
do tipo “Suporte às startups e organização” ocorre quando o parceiro auxilia no
desenvolvimento das empresas nascentes e também no negócio da aceleradora.
Tabela 7 - Tabela de estratégia de modelos de aceleradoras de startups
Fonte: Elaborado pela autora
A Tabela 07 mostra que a aceleradora Liga é uma aceleradora corporativa terceirizada, cuja
especialidade são startups de qualquer segmento (o segmento é escolhido pelo cliente); as
corporações maduras são tanto clientes como também parceiras da aceleradora; o investimento
das corporações terão a finalidade de auxiliar o crescimento das startups e de cobrir os custos
dos programas de aceleração e seleção de startups; e a fonte de receita da Liga é a taxa cobrada
das corporações pela seleção e gestão das startups.
A partir da tabela de estratégia acima, definiu-se o segmento de clientes e os produtos
oferecidos a eles que serão mais detalhados no próximo tópico.
89
6.2 O conceito do negócio
Os clientes da aceleradora, diferentemente das convencionais, não são as startups, mas sim
empresas consolidadas no mercado conforme explicitado anteriormente. Foi mencionado nos
tópicos 4.4 e 5.3 que a companhia pode ter diferentes motivos e objetivos em querer se
aproximar de empresas nascentes, e qualquer que sejam eles, a aceleradora Liga fará o papel de
intermediar essa aproximação para que ela seja realizada com sucesso.
6.2.1 Os clientes
Os clientes podem ser corporações de qualquer setor do mercado que queiram ter
experiências com startups.
As tarefas que as corporações precisam exercer e podem ser realizadas com auxílio das
empresas nascentes com intermédio da aceleradora são:
Rejuvenescer e mudar a cultura interna da empresa quanto à forma de pensar em relação
à inovação;
Associar a marca como empresa inovadora (promoção da marca);
Domínio de novas tecnologias;
Inovar ou resolver problemas da empresa com menor custo e menor tempo;
Novas soluções para complementar ou agregar valor aos produtos/serviços existentes;
Procurar novos modelos de negócio como novas formas de gerar receita (Novos
produtos ou serviços).
6.2.2 Os produtos
Em aceleradoras convencionais, os produtos oferecidos são para startups, sendo assim
compreendem em serviços de mentores, palestras, espaço de coworking e a aproximação que
criam com possíveis investidores.
Os produtos da aceleradora são serviços para grandes corporações e compreendem nos
seguintes produtos:
Eventos com startups: evento com duração de um dia que tem o objetivo em reunir
gerentes da empresa e as startups para debater e discutir assuntos específicos. Durante
os debates procura-se discutir lógicas de desenvolvimento e tecnologias das startups
para a realidade da empresa.
90
Maratona de startups: corresponde a um evento com duração de um final de semana e
é baseado no modelo proposto pelo Startup Weekend. No início do evento, os
empreendedores recebem dicas e apoio de mentores e assistem palestras para ajudar na
consolidação do empreendimento e também para preparem o pitch final que será
apresentado à banca de jurados. Os vencedores podem receber premiações ou
dependendo do cliente, investimentos.
Serviço de aceleração de startups: corresponde à atividade de aceleração de startups para
a corporação e é o principal produto da aceleradora. Segundo a equipe da Liga, esse
produto é o mais completo no sentido de que é o mais eficaz em atender aos objetivos
da corporação. O produto pode variar quanto as fases existentes, duração dessas fases,
estágio das startups, segmento de atuação dessas startups, quantidade de ciclos (um
ciclo corresponde a um programa completo de aceleração) por ano, número de startups
que serão aceleradas e se o espaço para a realização da aceleração será no local próprio
da empresa contratante ou será realizado no espaço de coworking da aceleradora.
Para mostrar as possíveis variações do modelo de aceleração, a autora construiu uma tabela
de estratégia (Tabela 08) com as dimensões e diferentes alternativas para o cliente escolher.
Na dimensão de estágio da startup, as startups nos estágios de escalabilidade ou de
estabelecimento raramente procuram serviços de aceleração, uma vez que focam em
investimentos maiores de fundos ou corporações que queiram comprar alguma participação
significativa na empresa. Por isso que os estágios em destaque na Tabela 08 são os
recomendados pela aceleradora para o cliente escolher.
Na segunda dimensão, a corporação pode escolher acelerar startups que tenham produtos
com foco na atividade principal da empresa com o intuito de procurar soluções que tenham
sinergias com os produtos e serviços oferecidos pela empresa. Ou então, startups com foco
diversificado quando for o caso de a empresa quiser investir em alternativas diferentes do seu
core business.
A terceira e a quarta dimensão dizem respeito às fases de aceleração que a corporação pode
contratar. Um programa completo é composto pelo processo de atração, seleção e aceleração
de startups, que podem ter diferentes durações. Além disso, o número de startups aceleradas
também pode variar. Entretanto, nos casos em que a corporação já tenha as próprias startups
ou queira realizar o próprio processo de seleção, a aceleradora oferece o produto com apenas a
fase de aceleração. A fase de pré-aceleração é necessária quando o estágio das startups
aceleradas é ainda muito embrionário, exigindo, portanto, um período para amadurecê-las.
91
A dimensão de quantidade de ciclos corresponde ao número de programas de aceleração
que serão realizados durante o ano. Vale ressaltar que uma abordagem com startups não deixa
de ser um processo de fomentar a inovação, logo, uma forma de garantir que os objetivos sejam
alcançados, é promover um processo contínuo desses programas.
Por fim, a última dimensão diz respeito ao local em que o processo de aceleração será
realizado. Segundo pesquisas do time da Liga, há corporações que preferem que os
empreendimentos sejam realizados dentro da própria empresa, pois dessa forma a corporação
por estar ao lado das startups tem a chance de conviver e aprender melhor com as equipes de
cada empreendimento. Por outro lado, há corporações que preferem que a aceleração seja
realizada no ambiente de coworking da aceleradora, pois dessa forma, além de não precisar
despender de um espaço próprio, as startups podem aproveitar o networking dentro do ambiente
da aceleradora.
Tabela 8 - Tabela de estratégia: variações no produto de aceleração de startups
Fonte: Elaborado pela autora
6.3 O modelo de negócio da aceleradora
Para analisar o modelo de negócio da aceleradora Liga foi utilizada a ferramenta Canvas
modelo de negócio. Primeiramente, antes de definir o modelo da aceleradora Liga, construiu-
se o Canvas modelo de negócio de uma aceleradora convencional para deixar claro o diferencial
que a Liga possui em relação às suas semelhantes (Figura 24).
92
Os programas de aceleração convencionais geralmente têm patrocinadores como principais
parceiros do empreendimento, sendo eles os stakeholders responsáveis por auxiliar a
aceleradora a arcar com os custos dos programas e também pelas promoções de eventos.
As atividades-chave de aceleradoras são os eventos para atração e divulgação de startups,
processos de seleção e as mentorias oferecidas aos times de empreendedores. Essas atividades,
devem ser feitas com qualidade e acurácia para garantir maiores chances das startups captarem
novos recursos e escalarem. Dessa forma, os recursos-chave são os mentores, a equipe e o
espaço em que as atividades são promovidas, que também são os principais custos para uma
aceleradora (salário da equipe, aluguel do espaço e divulgação de eventos).
Essas atividades são a forma que aceleradoras entregam valor aos clientes que são as
startups e investidores. Ao oferecer programas e ensinar como fazer o negócio alavancar, a
aceleradora está ajudando empreendedores a crescer em um menor período de tempo que é
crucial para esse tipo de negócio. Além disso, ao auxiliar nesse processo de maturidade das
startups, os investidores acabam aproveitando dos programas para investir em
empreendimentos que após a aceleração têm menos riscos de falhar. Desse modo, a relação com
os clientes é de acompanhamento às startups e atendimento personalizado aos investidores.
Os canais de venda para os clientes são: o website da aceleradora, os próprios eventos de
seleção e divulgação dos times de empreendedores, a imprensa que divulga os eventos e
programas de aceleração e o espaço de coworking.
Por fim, a principal fonte de receita das aceleradoras convencionais, portanto, provém da
venda de participações das startups aceleradas ou de cotas de patrocínio dos investidores.
Conforme pode-se verificar na estrutura do modelo de negócio da Liga Ventures (Figura
24), a aceleradora possui as mesmas atividades-chave, custos e formas de canais de venda.
Entretanto, percebe-se que as principais diferenças entre os modelos de negócio são:
Proposta de valor diferente: programas de aceleração de startups com foco nas
necessidades das corporações.
A forma de geração de receita: advém principalmente da taxa de gestão das startups
paga pelas corporações.
O segmento de cliente: as corporações que querem realizar alguma abordagem com
startups como forma de inovação.
Recursos chave: além da equipe de sócios, mentores horizontais (assuntos de
marketing, financeiro, treinamento para pitch, computação e tecnologia) e espaço
de coworking, a aceleradora Liga Ventures também dispõe de mentores verticais
93
(pessoal da própria corporação), que poderão discutir e aconselhar os
empreendedores sobre assuntos de acordo com a especificidade do negócio.
As parcerias principais são: investidores (outras empresas ou fundos que queiram
apoiar programas para se beneficiar das startups aceleradas), os próprios clientes,
(além de financiar os programas, as corporações “emprestam” o seu nome como
forma de atrair startups para os programas), por último, importantes parceiros para
a aceleradora são as startups, pois é através delas que a proposta de valor é entregue
e o motivo de as corporações contratarem a Liga Ventures.
A diferença entre os modelos de negócio de uma aceleradora convencional e da Liga
Ventures foi ilustrada na Figura 24 através da ferramenta Canvas modelo de negócio.
94
Figura 24 - Canvas de modelo de negócio de aceleradoras convencionais versus aceleradora Liga Ventures
Fonte: Luz Geração Empreendedora – O analista de modelos de negócios (2014) e elaboração própria
(modelo da Liga Ventures)
95
6.4 A proposição de valor da aceleradora
6.4.1 Valor para as corporações
Para auxiliar a construção da proposta de valor para as corporações, a autora deste trabalho
participou de duas reuniões de trabalho em que pode entender as necessidades e maiores
desafios em inovar para uma grande empresa.
Principais insights e comentários durante as reuniões:
“Empresas grandes fazem muito bem o que são especializadas em entregar. E como
nós não podemos errar, a tomadas de decisão por projetos que envolvem demasiados
riscos são vistos já como desafios que muitas vezes não valem a pena”.
“A cultura dentro da empresa, à medida que a corporação cresce, fica cada vez menos
propensa a gerar ideias disruptivas”.
“Para uma grande empresa o objetivo é obter lucros com o serviço/produto
comercializado. Para garantir a produtividade e crescimento, a empresa estabelece
metas aos funcionários, razão pela qual os fazem tomar decisões com visão de curto
prazo e pouco arriscadas. ”
“Uma das maiores dificuldades em inovar radicalmente para um gestor é aceitar
alocar grandes recursos (financeiros e pessoal) em um projeto que não se sabe se no
futuro renderá frutos para a empresa. ”
Definidos os produtos, caracterizado o segmento de clientes e montado o Canvas modelo
de negócio, prosseguiu-se com a construção do Canvas proposição de valor para mostrar de
fato a efetividade da proposição de valor que a aceleradora Liga Ventures entrega aos seus
clientes. O resultado foi ilustrado na Figura 25.
96
Figura 25 - Canvas de proposição de valor para as corporações
Fonte: Elaborado pela autora
Após construir o mapa de proposição de valor, a equipe reforçou a proposta de valor do
negócio de que a Liga é a primeira aceleradora de startups com foco nas necessidades das
corporações por inovação.
Seja qual for a tarefa da corporação, a aceleradora acredita que com a startup certa todas
elas podem ser resolvidas, sendo o seu papel a seleção e preparação desta startup para suprir
tais necessidades. A seguir listou-se as formas que as startups podem resolver ou ajudar cada
tarefa da corporação.
Mudar e Rejuvenescer a cultura da empresa: Os integrantes desses time de startups
possuem características de líderes que são chave para mudar a cultura de um grupo de
pessoas. São pessoas de personalidade forte que conseguem com a força de vontade e
autoconfiança influenciar e motivar outros indivíduos a pensar de uma forma diferente
dos padrões atuais.
Promoção da marca: Muitas das últimas grandes mudanças nos hábitos das pessoas,
assim como as últimas inovações disruptivas foram ideias que surgiram de startups.
Portanto, ao divulgar abordagens com esse universo, as corporações associam à marca
uma percepção no público de que ela é inovadora, ou pelo menos de que está em busca
de inovação.
97
Domínio de novas tecnologias: Startups lidam com novas tecnologias que podem ser
aproveitadas pela corporação.
Resolução de problemas em menor tempo e menores custos e Novas soluções para
produtos/serviços existentes: Startups possuem equipes dispostas a arriscarem e a
testarem novas soluções e novos produtos ou serviços com recursos mínimos. A
aceleradora nesse ponto, inclusive, incentiva as startups a praticar o modelo lean, em
que se estabelece uma sequência de testes, validações e aprendizagem. Esse modelo de
funcionamento de
Novos modelos de negócio: Uma startup pode propor novos modelos de negócio seja
na forma de produzir ou de vender que pode compor novas e diversificadas fontes de
receita para a corporação.
6.4.2 Valor para as startups
As startups não são os clientes da aceleradora, mas são parceiras da aceleradora em criar
valor para os seus clientes. É essencial para a aceleradora que startups de qualidade tenham
interesse nos programas de aceleração da Liga Ventures. Dessa forma, elaborou-se um quadro
de proposição de valor às startups como forma de mostrar o valor na conexão entre a corporação
e os empreendimentos nascentes (Figura 26).
O Canvas de proposição de valor para as startups foi construído com base em conversas
e entrevistas com três empreendedores em fases distintas de desenvolvimento da startup: uma
em fase de validação do produto, duas em fase de crescimento (escalabilidade) sendo que uma
delas não participou de programas de aceleração e outra, sim.
O questionário (Apêndice A) serviu como guia para uma pesquisa com perguntas
abertas cujo o objetivo era entender as principais necessidades de empreendedores que podem
ser supridas por uma aceleradora de startups. Além disso, nas pesquisas a autora procurou saber
a opinião dos empreendedores sobre programas de aceleração corporativa e a visão deles em
existir uma empresa envolvida no processo de aceleração.
Principais insights e comentários das entrevistas:
“As maiores dificuldades para uma startup são manter o crescimento, pivotar caso o
modelo inicial não tenha se validado, buscar novos parceiros e investidores”.
98
“O que me atrai em programas de aceleração de startups é o smart money14”.
“Quando existe uma marca conhecida atrelada, isso traz credibilidade ao programa,
pois a maior parte das aceleradoras são novas e desconhecidas quanto à sua eficácia”.
“A maior vantagem em ter alguma corporação madura associada ao programa são os
consumidores já existentes dessa marca que podem ser um potencial cliente do meu
produto”.
“Quando busquei por processos de aceleração para minha startup fui muito motivado
pelo acesso ao capital, contatos do mercado e futuramente pela potencial relação com
investidores. O que também deve ser levado em consideração é o formato proposto
pelo programa/aceleradora, devendo atentar principalmente quanto de equity a
aceleradora pedirá em troca do programa e dinheiro disponibilizado”.
“Depois de passar por alguns programas de aceleração, o que eu mais valorizo é o
acesso à mercado e contatos daquele programa/aceleradora. Dinheiro ajuda,
principalmente para minimizar o custo de oportunidade do seu tempo quando se
decide empreender. Porém, para sua startup ou negócio dar certo, ele tem de ser
validado e testado no mercado, e portanto, nada melhor do que sua aceleradora para
auxiliar nesse processo”.
“Pelo o que vi e percebi no mercado, poucas aceleradoras realmente fazem um
trabalho diferenciado. Quando busquei o processo de aceleração eu tinha em mente
algo muito mais organizado e que realmente potencializaria meu negócio, mas na
prática isso não aconteceu. A partir disso, posso afirmar que o que eu mais gostaria
de uma aceleradora seria acesso a mercado”.
“Acredito que seja vantajoso (uma corporação estar vinculada ao programa), ainda
mais se a corporação vinculada tenha sinergia com o programa, permitindo assim às
startups aceleradas a possibilidade de testar com uma empresa os produtos e/ou
serviços desenvolvidos. ”
“Nosso maior desafio (após o programa de aceleração) é ter receita recorrente e/ou
suficiente para conseguir manter toda a equipe e em processo de crescimento”.
14 Smart Money: diz respeito aos mentores do programa, o networking com outros empreendedores e
investidores e acesso a ferramentas.
99
Figura 26 - Canvas de proposição de valor para as startups
Fonte: Elaborado pela autora
De maneira geral, a proposta de valor para as startups é que a aceleradora Liga oferece
o melhor programa de aceleração ao dispor dos melhores mentores e ao conectar os
empreendedores a outras startups e a empresas consolidadas com experiência, clientes e
networking a oferecer.
As principais tarefas de uma startup são: aprimorar o produto ou serviço, captar
investimentos e clientes, crescer e escalar o negócio. Através do processo de aceleração da Liga
Ventures as startups têm acesso a mentores de qualidade, eventos em que os empreendedores
têm a chance de mostrar o negócio pra um público de possíveis clientes e investidores,
networking tanto com outras startups, como com profissionais de grandes corporações e chance
de validar o produto com clientes das grandes corporações.
6.5 Visão geral do negócio
Os três principais stakeholders para o negócio em questão são as corporações, as startups e
a aceleradora. Enquanto a corporação se beneficia dos conhecimentos da startup, a startup
cresce com o auxílio dos mentores da corporação e da aceleradora, que por sua vez é a
responsável pela aproximação do time de empreendedores à grande empresa. A relação entre a
Liga Ventures, corporação e startups foi ilustrada na Figura 27.
100
Figura 27 - Relação entre stakeholders
*S-UP = startup
Fonte: Elaborado pela autora
A aceleradora é a intermediária responsável em encontrar a startup certa para a corporação
que oferecer a melhor condição de crescimento para ela.
Para resumir o funcionamento do negócio como um todo, construiu-se o esquema da Figura
28, onde o programa completo é composto pelas etapas de atração, seleção, aceleração e
divulgação das startups. No caso da Tabela 09 foi exemplificado a questão da participação das
startups nos momentos pós atração e seleção de empreendimentos.
101
Figura 28 - Ecossistema da aceleradora Liga
Fonte: Elaborado pela autora
102
No ecossistema da aceleradora, para cada cliente haverá diferentes startups selecionadas de
acordo com a necessidade e requisitos de cada corporação, que participarão de diferentes
programas associados a determinada empresa.
No fim de cada programa de aceleração ocorre o Dia da Demonstração (Demo Day). Nesse
dia, as startups aceleradas apresentam o produto/serviço desenvolvido para outros investidores
e fundos com o intuito de captar mais recursos para escalar o negócio.
A ideia da linha do tempo foi adicionada ao esquema da Figura 28 para mostrar a relação
com a Tabela 09 que explica o que ocorre com a participação nas startups, antes, durante e após
o processo de aceleração. Para o tempo t0 foi adotado o momento em que o programa de
aceleração se inicia, ou seja, quando o processo de seleção é concluído. Para o tempo t1 foi
adotado o momento do Demo Day que simboliza o fim do programa de aceleração e a
oportunidade das startups se apresentarem a possíveis outros investidores. Por fim, o tempo tf
indica o tempo futuro, momento em que hipoteticamente as startups já possuem um portfólio
de clientes e necessitam de maiores investimentos ou estejam interessados em exits (venda de
uma participação significativa da empresa por uma quantia maior de capital).
Tabela 9 - Participação dos stakeholders na startup antes, durante e depois do programa de aceleração
Fonte: Elaborado pela autora
Resumidamente, a aceleradora Liga tem o papel de prestar o serviço de aceleração (atração
e seleção opcionais) que é comprado por alguma empresa. A empresa madura por sua vez, em
103
troca do seed investment, é o starkeholder que detém uma parcela da startup. No período pós
aceleração, essa participação pode ou ser vendida para outros investidores, ou dependendo do
interesse das partes devido à sinergia criada entre corporação e fundadores do empreendimento
durante a etapa de aceleração pode haver aquisição da startup pela empresa ou possíveis
parcerias entre as partes.
Vale ressaltar que a Tabela 09 exemplifica uma possível situação referente às porcentagens
adquiridas de uma startup qualquer. Ou seja, os stakeholders podem ser diferentes, assim como
as porcentagens de participação podem não ser os números que foram utilizados no exemplo.
Nesse contexto, também é valido esclarecer casos em que a startup selecionada já participa
de outros programas (governamentais por exemplo) em que pode haver restrição de venda de
participações ou de utilização da tecnologia desenvolvida. Nesses casos, na etapa de seleção
haverá discussão entre corporação, empreendedores e seus advogados para decidirem se a
startup participará ou não do programa.
Vale reforçar novamente que as condições de participação das startups depende da
regulamentação de cada programa e do contrato e acordo entre corporação e startup. E na
situação final, caso uma startup criar uma solução escalável e ao mesmo tempo a corporação
esteja interessada em utilizar ou adquirir essa solução, as condições de participações ou direito
de uso e decisões no rumo do empreendimento também dependem do combinado entre os sócios
da startup e a corporação. Conforme citado anteriormente, uma das hipóteses para essa situação
é a aquisição da startup pela corporação ou parceria entre as partes, o que ao ver da aceleradora,
é um dos objetivos de ambos em relação ao programa.
6.6 Riscos, Problemas e Premissas Críticas
Para analisar os riscos da empresa, assim como os principais problemas e ameaças a serem
enfrentados ao abrir o negócio, foram utilizadas as ferramentas das cinco forças de Porter e
análise SWOT.
6.6.1 As cinco forças de Porter
Um dos princípios da aceleradora Liga é realizar o trabalho com eficiência e para isso é
preciso dedicar tempo a cada programa, consequentemente para cada startup. Por essa razão, o
número de programas que serão executados simultaneamente, assim como a quantidade de
startups que terão que ser gerenciadas ao mesmo tempo é um fator chave para a aceleradora.
104
Dessa forma, o poder de barganha dos clientes pode ser alto, principalmente se o número
de clientes e quantidade de programas contratados for muito pequeno. As empresas que
trabalham com poucos e sempre os mesmos clientes, sofrem grandes influências deles no que
diz respeito ao estabelecimento de preços, restando-lhes uma margem de lucro menor que a
esperada.
Os principais fornecedores da aceleradora são os mentores e palestrantes. A maior parte das
pessoas que compõem o time de mentores da Liga Ventures são profissionais que não são
remunerados pelo trabalho oferecido. Os principais motivos de se tornar mentor em uma
aceleradora é o interesse em estar próximo de novas tecnologias e novas formas de modelo de
negócio e também é uma forma de auto divulgação.
Já os palestrantes são na maioria profissionais que cobram uma determinada taxa por visita
ou hora gasta. Apesar de geralmente serem figuras importantes no universo de startups ou no
mercado relacionado ao programa de determinado cliente, há um limite de preço que é
considerado aceitável pela aceleradora. Por conseguinte, o poder de barganha dos fornecedores
é baixo.
A barreira para novos entrantes é baixa considerando que o custo inicial para abrir o negócio
não é elevado e também porque as aceleradores já existentes no mercado constituem potenciais
players que podem migrar facilmente para esse segmento. Além disso, aceleradoras
internacionais podem também quererem entrar no mercado de aceleradoras brasileiras e, por
conseguinte, no de aceleração corporativa. Outro ponto importante sobre as aceleradoras
convencionais é que apesar de não serem concorrentes no quesito clientes, uma vez que a
aceleradora Liga Ventures tem como foco o segmento corporativo, ambos os modelos de
aceleradora disputam pelas mesmas startups em cada programa.
Produtos substitutos poderiam ser aceleradoras verticais com foco em algum segmento do
mercado ou as próprias aceleradoras corporativas (próprias). Essa é uma força considerada
média, pois acredita-se que no atual cenário brasileiro não existam profissionais experientes o
bastante para realizar tais abordagens. Entretanto, constitui uma força que a longo prazo pode
ser considerada alta.
Uma concorrente foi identificada no mercado de atuação da Liga Ventures, a aceleradora
de startups Aceleratech que além de já trabalhar para as startups, decidiu também oferecer o
serviço para grandes corporações com o nome de Aceleracorp. A Aceleratech já é uma
aceleradora consolidada no mercado e foi no ano de 2014 considerada a melhor da América
Latina. Apesar de representar uma forte concorrente, a Liga Ventures possui como vantagens
105
competitivas o pioneirismo, a parceria com a aceleradora Plug and Play localizada no Vale do
Silício e a mais experiente equipe para o tipo de aceleração proposto.
Por ser um mercado novo e promissor, uma vez que há uma potencial demanda desse
serviço por grandes corporações, a presença dessa única concorrente no mercado não significa
que não haverá clientes suficientes para ambas. Por outro lado, mais uma vez, essa rápida
entrada da Aceleratech no mercado em questão demonstra a baixa barreira de entrada por novos
players que é o maior risco para a Liga Ventures.
Figura 29 - Cinco forças de Porter da empresa Liga Ventures
Fonte: Elaborado pela autora
6.6.2 Análise SWOT
A análise SWOT ajuda o empreendedor a entender o que a organização pode oferecer, as
fraquezas que precisam ser minimizadas para alcançar o sucesso e quais parceiros podem
eventualmente trazer valor para o negócio. A Figura 30 resume a análise SWOT.
106
Figura 30 - Análise SWOT
Fonte: Elaborado pela autora
Para utilizar o framework SWOT é preciso que a equipe o faça de maneira crítica, ou seja,
deve reconhecer de fato quais são as falhas ou os possíveis erros que poderão ocorrer devido
aos fatores externos e internos.
6.6.2.1 Forças
A primeira principal força da empresa é o pioneirismo no Brasil quanto ao modelo de
aceleradora com foco nas necessidades de corporações. Portanto, se a demanda pelo serviço se
mostrar significativa e a concorrência começar a aumentar, a Liga terá mais experiência e nome
no ramo.
Uma segunda força para a aceleradora é o networking que a equipe possui. Além de uma
extensa conexão com mentores de diferentes segmentos e áreas do mercado, a aceleradora
possui fortes conexões com aceleradoras internacionais que mantém a equipe atualizada em
relação às novidades no ramo e também oferecem palestras de valor às startups.
107
Uma terceira importante força da Liga é que os três sócios já trabalharam em aceleradoras
de startups e têm experiências em atrair, selecionar e acelerar empreendimentos com potencial
de crescimento.
A última força da aceleradora é que a Liga Ventures é a representante oficial da aceleradora
Plug and Play Tech Center localizada no Vale do Silício. As corporações ao comprar o serviço
da Liga Ventures têm a opção de também fazer parceria com a Plug and Play, oferecendo às
startups aceleradas a oportunidades de passar um tempo na aceleradora norte americana. O
diferencial é um atrativo significativo para atrair startups.
6.6.2.2 Fraquezas
A primeira fraqueza é que o modelo de aceleração para corporações é um serviço que pode
ser facilmente copiado por aceleradoras já existentes no mercado. O serviço prestado pelas
demais aceleradoras que já atuam hoje no Brasil é semelhante ao da Liga, o oque as diferencia
é a forma como dirigem o modelo de negócio e para quem destina o produto.
A segunda fraqueza deve-se ao fato de que a fonte de receita da aceleradora advém de um
número relativamente pequeno de clientes. A capacidade da Liga em acelerar startups não é
ilimitada, e para manter um padrão de qualidade do serviço prestado a aceleradora impôs um
limite de até dez startups aceleradas simultaneamente. Sendo assim, a aceleradora espera que
em período de regime, ela trabalhe com até quatro clientes diferentes, um número que apesar
de ser o ideal para ela, reconhece ser uma potencial fraqueza da empresa.
6.6.2.3 Oportunidades
A primeira oportunidade que a empresa visa aproveitar é o interesse de grandes corporações
em inovar através de startups. Essa abordagem exige não só a seleção da startup que melhor se
adeque aos objetivos da empresa, mas é também necessário que esse time de empreendedores
estejam maduros o suficiente para que a relação seja de fato proveitosa. Nesse contexto, a
aceleradora fará o papel de atrair, selecionar e preparar as startups certas para o mercado do seu
cliente.
Uma segunda oportunidade envolve o crescimento do número de usuários de internet e de
celulares que por sua vez foram uma das causas do crescimento e firmamento da cidade de São
Paulo como um dos maiores ecossistemas de startups do mundo.
108
6.6.2.4 Ameaças
Quanto às ameaças para a empresa, o primeiro ponto de atenção é que na cidade de São
Paulo existem aceleradoras já bem estabelecidas e renomadas. Mesmo tendo modelos de
negócio diferentes, a Liga e as demais aceleradoras competirão pelas mesmas startups.
Uma segunda ameaça para a aceleradora Liga é a entrada de novos competidores não só no
ramo de aceleração de startups (aceleradoras tradicionais), mas também no ramo corporativo.
Uma possível grande ameaça são as aceleradoras internacionais quererem entrar no mercado
brasileiro, uma vez que os ecossistemas paulista e carioca têm se mostrado cada vez mais
importantes.
6.6.3 Principais riscos
A partir das análises de Porter e SWOT, a autora determinou como principais riscos para a
aceleradora:
O sucesso de aceleradoras de startups está relacionado aos resultados e repercussão
dos primeiros programas que realizar. Dessa forma, o primeiro programa de
aceleração de startups que será realizado pela Liga Ventures tem muita importância
para a empresa. O risco está, portanto, atrelado em a aceleradora conquistar clientes
comprometidos e que estejam alinhados com o objetivo de promover o melhor
programa de aceleração do Brasil.
Insuficiência ou poucas startups de qualidade inscritas nos programas.
Número reduzido de clientes pode aumentar o poder de barganha das grandes
corporações ao querer diminuir a margem de lucro da empresa a ponto de os
programas sejam insustentáveis.
Aceleradoras convencionais podem querer seguir o mesmo ramo de aceleração
corporativa e aumentar a concorrência por clientes.
Aceleradoras internacionais podem entrar no mercado brasileiro também no ramo da
aceleradoras corporativas terceirizadas.
109
7 ASPECTOS FINANCEIROS
Foi realizado um plano financeiro simplificado da aceleradora com o intuito de
verificar a viabilidade do negócio. Por questões de confidencialidade para com os clientes da
aceleradora, os valores do plano financeiro foram mascarados por um multiplicador.
7.1 Fontes de receita
Conforme explicado anteriormente, a fonte de receita da aceleradora Liga Ventures provém
de eventos, de maratonas e de programas que combinam as fases de atração, seleção e
aceleração de startups, tempo de duração dessas fases, quantidade de startups aceleradas e local
onde o programa é realizado.
7.2 Custos e investimentos do empreendimento
Os custos de setup são os custos iniciais e investimentos necessários para que a operação
seja realizada. Os principais custos e investimentos são:
Marketing e Presença digital: gastos com a construção do website da empresa,
presença nas redes sociais, campanhas de marketing na web, design do logotipo.
Abertura da empresa: contrato social e registros na junta.
Reforma e Mobiliário do espaço de coworking.
Eletrônicos: computadores e outros instrumentos de trabalho.
Os custos fixos são os gastos que não sofrem variações de valor com o aumento ou
diminuição da operação. Ou seja, independem do nível da atividade e os principais custos desse
tipo são:
Aluguel do espaço
Rede de Internet, telefonia, luz, água
Segurança e limpeza
Jurídico e contabilidade da empresa
Viagens (visitas para reuniões com possíveis clientes, eventos importantes
envolvendo startups)
Pró-labore (custo referente ao salário dos três sócios)
110
Os custos variáveis da aceleradora podem variar proporcionalmente ou ao número de
clientes ou ao total de startups aceleradas durante o programa de aceleração. Os custos variáveis
ao número de clientes são:
Campanha de Lançamento: ferramentas e marketing para o evento de divulgação do
programa, gastos com comunicação.
Mentores: palestrantes contratados esporadicamente para tratar de algum assunto
específico.
Equipe: para ajudar no processo de atração e seleção das melhores startups para o
programa.
Os custos varáveis ao número de startups são:
Jurídico: para criar contratos entre a startup, a aceleradora e a corporação
Ferramentas: utilização de plataformas para o website da startup, softwares,
armazenamento de dados.
Equipe: para ajudar os sócios no programa de aceleração das startups.
7.3 Preço do programa completo de aceleração de startups
Primeiramente, a autora assumiu para fins de simplificação das contas, a venda de apenas
um tipo padrão de produto, ou seja, o programa completo de aceleração composto pelas fases
de atração, seleção e aceleração das startups; duração de seis meses sendo um mês de
atração/divulgação/eventos do programa, um mês para a seleção e um mês para a solução de
assuntos burocráticos com as startups selecionadas e mais três meses de aceleração; aceleração
de quatro startups no espaço do próprio cliente.
Existem algumas formas de precificar um produto ou serviço, dentre elas a precificação
baseada em custos, na concorrência ou na demanda. No caso da Liga Ventures, não se sabe a
forma que o único concorrente cobra pelo mesmo tipo de produto e como trata-se de um negócio
novo no mercado brasileiro a demanda e o quanto os clientes estariam dispostos a pagar são
dados ainda incertos. Logo, a precificação em primeiro momento foi feita com base nos custos
existentes.
Para cada programa completo vendido, existem custos fixos e variáveis associados. Uma
vez que o preço do programa será estimado em termos de custos, é preciso decidir qual a
porcentagem do total será alocada a amortização dos custos variáveis e dos custos fixos do
111
programa. Uma segunda decisão quanto a formulação do preço do programa foi em relação ao
lucro esperado pelos sócios. O resultado da alocação dos custos no preço do serviço foi
mostrado na Tabela 10.
Tabela 10 - Alocação dos custos da empresa no preço do serviço
Fonte: elaborado pela autora baseado nos dados da empresa
Para cálculo do preço do programa de aceleração completo foram estimados os custos
variáveis com base nos dados e estimativas dos sócios e da autora. Em relação aos salários dos
profissionais necessários, pesquisas foram feitas nas plataformas de emprego CATHO,
Trainning e ABTD (Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento). A média
estimada para cada um dos profissionais encontra-se na Tabela 11.
Tabela 11 - Salários médios
Fonte: Elaborado pela autora baseado em dados de plataformas de empregos e associações.
O web-designer é o profissional necessário para auxiliar os sócios tanto na atração e seleção,
quanto na aceleração. Na fase de seleção é necessário um web-designer durante um mês. Já na
aceleração, dois profissionais pelos três meses. Os encargos sociais foram estimados em 80%
do salário do profissional.
Foi estimado que cada startup precisa de quatro horas de serviço de advogados para firmar
o contrato com a corporação, totalizando R$ 1.000,00 por startup (4 hrs*250 R$/hr).
Em relação às palestras, estimou que por mês, durante a fase de aceleração, haverá duas
palestras.
Profissionais necessários Salário (unidade)
Web-designer 4500 (R$/ mês)
Advogado 250 (R$/ hr)
Contador 250 (R$/ hr)
Palestrantes 3000 (R$/ palestra)
Preço 100%
Impostos 20%
Custos Variáveis 40%
Custos Fixos 15%
Lucro 25%
112
O resultado dos custos totais do programa completo de aceleração encontra-se na Tabela
12.
Tabela 12 - Custos variáveis do serviço prestado
Fonte: elaborado pela autora baseado nos dados da empresa
A partir do valor total dos custos variáveis calculados, obteve-se o preço total de
R$239.250,00 do programa completo de aceleração de startups (Tabela 13).
Tabela 13 - Preço do serviço
Fonte: elaborado pela autora baseado nos dados da empresa
7.4 DRE da empresa
O demonstrativo de resultados financeiros da empresa foi construído com base nas
projeções da própria empresa em relação aos números de programas de aceleração esperados
para o próximo ano de 2016.
A base de cálculo foi realizada de acordo com o regime de lucro presumido para receitas
decorrentes de prestação de serviços em São Paulo. A referência dos valores das alíquotas foi
Custos Variáveis Custo (R$)
Seleção
Campanha de lançamento 5.000
Equipe (atração e seleção) 8.100
Jurídico contratos 4.000
Aceleração
Ferramentas 12.000
Equipe (aceleração) 48.600
Palestas 18.000
Total programa completo 95.700
Preço 100% 239.250,00R$
Impostos 20% 47.850,00R$
Custos Variáveis 40% 95.700,00R$
Custos Fixos 15% 35.887,50R$
Lucro 25% 59.812,50R$
113
o site da Receita Federal15. As deduções e outros impostos foram sintetizados na Tabela 14
abaixo.
Tabela 14 – Tributos
Deduções e outros
impostos Alíquota
PIS 0,65%
COFINS 3,00%
ISS 5,00%
IRPJ (32% X 15%) = 4,80% sobre receitas de até R$ 60 mil mensal
(32% X 25%) = 8,00% sobre receitas que excederem R$ 60 mil mensal
CSLL (32% X 12,5%) = 4,00%
Total 17,45%
Fonte: Receita Federal
Espera-se que para esse primeiro ano de operação a empresa realize quatro programas
completos de aceleração. Portanto, uma receita anual total equivalente a quatro vezes
R$239.250,00.
Os valores dos custos iniciais e investimentos foram estimados conforme mostra na Tabela
15.
Tabela 15 – Investimentos iniciais
Investimentos e custos iniciais Custo Mensal (R$)
MKT & Presença Digital 15.000
Abertura da empresa 5.000
Reforma e Mobiliário do Espaço 150.000
Eletrônicos 25.000
Total Custos de Setup 195.000
Fonte: elaborado pela autora baseado nos dados da empresa
Os valores dos custos fixos foram estimados conforme mostra os dados na Tabela 16.
15 Disponível em: http://idg.receita.fazenda.gov.br/
114
Tabela 16 - Custos fixos
Fonte: elaborado pela autora baseado nos dados da empresa
Os valores dos custos variáveis calculados na precificação do programa de aceleração,
foram resumidos na Tabela 17.
Tabela 17 - Custos variáveis
Fonte: elaborado pela autora baseado nos dados da empresa
Utilizando o modelo de DRE proposto por Gitman (2004) a operação resulta em um lucro
líquido de R$16.603,00 no primeiro ano de exercício.
Custos Fixos Custo Mensal (R$) Custo Anual (R$)
Aluguel do Espaço 8.000 96.000
Luz, Água, Rede e Telefonia 2.000 24.000
Segurança e Limpeza 2.000 24.000
Jurídico e contabilidade 2.000 24.000
Viagens 1.000 12.000
Pro-Labore 15.000 180.000
Total Custos Fixos 30.000 360.000
Custos Variáveis Custo (R$)
Seleção 17.100
Aceleração 78.600
Total programa completo 95.700
115
Tabela 18 - DRE da aceleradora Liga Ventures
Fonte: elaborado pela autora baseado nos dados da empresa
7.5 Fluxo de caixa da empresa
Para construir um demonstrativo de fluxo de caixa, foi simulado um período de cinco anos
sem considerar a inflação.
A taxa para estimar e analisar o VPL e a TIR do projeto foi a SELIC projetada para 2015
deflacionada pelo IPCA projetado para o mesmo período. A Equação 3 for utilizada para
deflacionar a taxa SELIC pelo IPCA.
Equação 3 – Taxa nominal para taxa real
(1 + 𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙) × (1 + 𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑙𝑎çã𝑜) = (1 + 𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙)
O resultado da deflação da taxa SELIC e valores das taxas foram organizadas na Tabela 19.
DRE (mil R$) 2016
Receita
Total de Programas 957.000
Deduções sobre receita bruta
PIS (0,65%) 6.221
COFINS (3%) 28.710
ISS (5%) 47.850
Lucro Bruto 874.220
Total Custos Fixos 360.000
Total Custos Variáveis Seleção 68.400
Total Custos Variáveis Aceleração 314.400
Lucro operacional 131.420
IRPJ (4,8% + 8%) 76.537
CSLL (4%) 38.280
Lucro/prejuízo líquido 16.603
116
Tabela 19 - Taxa SELIC deflacionada pelo IPCA
Taxa Valor
SELIC 14,25%
IPCA 9,32%
Taxa SELIC deflacionada 4,51%
Fonte: elaborado pela autora baseado nas projeções do Banco Central
A quantidade de programas de aceleração que serão as receitas previstas para os próximos
anos são:
Tabela 20 - Previsão de receitas para 5 anos
Período Qtdd de programas Receita
Ano 1 4 R$ 957.000
Ano 2 4 R$ 957.000
Ano 3 6 R$ 1.435.500
Ano 4 8 R$ 1.914.000
Ano 5 8 R$ 1.914.000
Total 30 R$ 7.177.500
Fonte: elaborado pela autora baseado nos dados da empresa
A Liga Ventures prevê que cada cliente realizará um programa de aceleração por semestre,
ou seja, no seu primeiro ano de operação terá dois clientes que durante o ano de 2016 comprarão
dois programas completos cada um. No segundo ano de operação, de modo a assumir uma
posição mais conservadora devido à atual crise política e econômica brasileira, a equipe acredita
que apesar do impacto positivo que terão os primeiros casos, a aceleradora também terá
dificuldades em conseguir mais clientes. Entretanto, a partir do terceiro e quarto ano convencerá
mais empresas maduras a comprar o seu produto.
O fluxo de caixa da empresa considerando todas as receitas programadas para os cinco anos
resultou na seguinte Tabela 21.
Para utilizar a estrutura de fluxo de caixa proposto por Gitman (2004), o EBITDA (lucro
antes dos impostos, taxas, depreciação e amortização) foi no caso do fluxo da empresa tratado
como o seu lucro operacional. O cálculo do lucro operacional de cada ano pode ser consultado
no Apêndice B.
117
Tabela 21 - Fluxo de caixa da Liga Ventures
Em (mil R$) Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
EBITDA 0 131 131 377 623 623
IR 0 -77 -77 -115 -153 -153
CSLL 0 -38 -38 -57 -77 -77
Investimentos -195
Fluxo de caixa do projeto -195 17 17 205 393 393
Fluxo de caixa do projeto acumulado -195 -178 -162 43 436 829
Fluxo de caixa descontado -195 16 15 179 330 315
Fluxo de caixa descontado acumulado -195 -179 -164 16 345 661 Fonte: elaborado pela autora baseado nos dados da empresa
O valor presente líquido trazido a taxa SELIC deflacionada pelo IPCA e a TIR resultaram
em valores favoráveis ao empreendimento. O VPL resultou em um valor positivo, indicando
que o investimento será pago pelo projeto. Já a TIR resultou em uma taxa maior que a taxa
mínima de atratividade representada pela SELIC deflacionada pelo IPCA, indicando também
um projeto que é atrativo aos empreendedores.
Esses indicadores de viabilidade da empresa podem ser visualizados na Tabela 22 abaixo.
Tabela 22 - Indicadores de viabilidade
Indicador Valor
VPL (em mil R$) R$ 632,03
TIR 53%
Fonte: elaborado pela autora baseado nos dados da empresa
7.6 Análise de sensibilidade
Os resultados da TIR e do VPL obtidos no capítulo anterior demonstraram viabilidade do
negócio. Entretanto, as premissas de número de clientes e de preço do programa podem variar
em relação ao cenário planejado, o que pode significar riscos ao empreendimento.
A quantidade prevista de programas de aceleração simulado no fluxo de caixa do capítulo
7.5 representa o cenário mais provável de acordo com as previsões da equipe da Liga Ventures.
Porém, dependendo da economia e da situação política brasileira o número de clientes pode
variar em relação ao cenário previsto podendo esse número ser mais pessimista ou mais
otimista. A Tabela 23 indica o número de programas de aceleração em cada cenário.
118
Tabela 23 - Quantidade de programas em cada cenário
Período Pessimista Conservador Base Otimista
Ano 1 4 4 4 4
Ano 2 4 4 4 4
Ano 3 4 6 6 8
Ano 4 4 6 8 8
Ano 5 4 6 8 8
Total 20 26 30 32
Fonte: elaborado pela autora baseado nos dados da empresa
Outro fator que pode influenciar nos resultados apresentados anteriormente é o preço do
programa de aceleração. Conforme citado no capítulo 6.6.1, a força referente ao poder de
barganha dos clientes pode ser alta dependendo do número de contratos com corporações,
consequentemente, o preço do programa pode sofrer alterações.
A fim de analisar os riscos do empreendimento em relação a esses dois parâmetros, foi feita
uma análise de sensibilidade da TIR.
Tabela 24 – Sensibilidade a TIR: cenários vs preço do programa
Preço do programa de aceleração
TIR -15% -10% -5% Base 5% 10% 15%
Pessimista S/R S/R S/R -23% 12% 38% 61%
Cenários Conservador -34% -4% 18% 38% 57% 75% 93%
Base -2% 18% 36% 53% 70% 86% 103%
Otimista 8% 28% 46% 63% 81% 98% 115%
S/R = Sem Resposta
Fonte: elaborado pela autora baseado nos dados da empresa
A análise de sensibilidade da Tabela 24 mostra o limiar de viabilidade do negócio quando
o preço do programa e o cenário de número de programas são variados. Por exemplo, caso o
cenário real fosse o pessimista, o preço do programa teria que aumentar pelo menos em 5%
para o negócio ser viável.
Dado que a TIR do projeto no cenário e preço base resultou em uma taxa de 53%, a análise
de sensibilidade acima demonstra a existência de uma margem de segurança que garante a
viabilidade do negócio.
119
8 RESULTADOS
No ano de 2015, a aceleradora Liga Ventures firmou acordos com dois clientes que
consolidaram o modelo de negócio planejado.
O primeiro cliente, uma empresa multinacional atuante na área de tecnologia da informação,
realizou um programa em que o prêmio é a aceleração de cinco startups pela Liga Ventures.
Neste caso, a corporação optou em não desenvolver a aceleradora própria, mas sim adquirir um
produto em que as startups são aceleradas pela Liga Ventures. A abordagem realizada, apesar
de não ser o produto principal tratado neste trabalho, representa uma aproximação importante
e estratégica com a empresa madura contratante. Esse cliente pode enxergar na premiação um
produto de entrada, isto é, uma experimentação do que é e como é o relacionamento com
empreendedores. E no futuro próximo, experimentar os resultados de uma aceleradora
corporativa terceirizada pela Liga.
O segundo cliente, uma empresa líder no Brasil em seguro de vida, automóvel e residencial,
adquiriu o principal produto proposto pela aceleradora (contrato de três anos, ou seja 6
programas de aceleração): uma aceleradora corporativa, com a metodologia e gestão da equipe
da Liga Ventures e parceria com a aceleradora Plug and Play. Nos meses de novembro e
dezembro ocorrerá a fase de seleção das startups inscritas, depois os cinco empreendimentos
selecionados serão acelerados por três meses no local da empresa contratante e em seguida terão
a oportunidade de mais três meses de aceleração no Vale do Silício.
Ambos os serviços de aceleração terão seu início já no ano de 2016 e espera-se resultados
promissores às startups aceleradas, às corporações contratantes e à aceleradora Liga. Além
disso, essas duas primeiras experiências já tiveram repercussão muito positiva, julgando pelo
número de startups inscritas e notícias divulgadas na internet. Logo, os dois casos citados
poderão servir de exemplos para que mais empresas maduras se interessem e queiram contratar
a Liga Ventures no processo de construir a própria aceleradora.
120
121
9 CONCLUSÃO
A autora acredita que o presente trabalho de formatura atingiu todos os objetivos
propostos: foi feito um plano de negócio em que se definiu o melhor modelo de negócio para a
aceleradora Liga Ventures, foi verificada a viabilidade econômica do negócio e houve a
confirmação da proposta de valor aos principais stakeholders envolvidos a julgar pelos
resultados obtidos, isto é, através dos contratos firmados.
A partir das pesquisas de mercado, a autora buscou mostrar que o universo relacionado
às startups no Brasil, mais especificamente a cidade de São Paulo, representa um mercado
promissor a ser explorado.
Os principais stakeholders relacionados a aceleradoras de startups foram definidos e
caracterizados possibilitando aos leitores uma melhor compreensão do universo em que a Liga
Ventures está inserida. O negócio da aceleradora também foi caracterizado e diferenciado do
modelo proposto por incubadoras. Tabelas de estratégia e a ferramenta Canvas modelo de
negócio foram essenciais para definir e diferenciar o modelo da empresa objeto de estudo deste
trabalho.
Através de pesquisas das principais tendências no setor de aceleradoras de startups e
estudado o cenário atual brasileiro a autora identificou que a melhor oportunidade para a
empresa Liga Ventures é a oferta de serviço de aceleração corporativa terceirizada. Isto é,
oferecer o serviço de gestão de startups (atração, seleção e aceleração) para as empresas
maduras que queiram desenvolver a própria aceleradora como forma de buscar novas
alternativas de inovar dentro do ambiente corporativo.
A ferramenta Canvas proposição de valor, o feedback obtido de entrevistas com
empreendedores e insights de reuniões com corporações que a autora participou, permitiram a
elaboração da proposta de valor da aceleradora que é conectar corporações e startups
satisfazendo ambas as necessidades, ou mais especificamente:
Proposta de valor às corporações: primeira aceleradora dedicada totalmente às
necessidades de empresas maduras em busca de inovação. As startups são o meio
por qual as corporações podem testar e buscar novas soluções ou novos modelos de
negócio de maneira eficaz, eficiente, menores custos e menores riscos.
Proposta de valos às startups: melhor programa de aceleração no mercado (melhores
mentores e melhor metodologia) e maior chance de sucesso. A conexão com as
corporações oferece um networking estratégico no seu ramo de atuação, permite o
122
acesso a um portfólio de clientes fiéis da corporação e possibilidade de futuros
investimentos ou aquisição em caso de sinergia com o negócio da corporação.
As análises SWOT e de Porter auxiliaram na identificação dos riscos para a empresa. O
negócio da aceleradora é um modelo com poucas barreiras de entrada, que por essa razão, para
manter-se ativa no seu mercado, a Liga precisa se diferenciar como equipe e através de suas
parcerias estratégicas (atualmente a Liga possui a parceria com a Plug and Play Tech Center).
A análise financeira realizada indicou viabilidade do negócio e a análise de sensibilidade
mostrou que, apesar das incertezas existentes, há uma margem que assegura essa viabilidade
econômica.
Posteriormente, o modelo ainda pode confirmar sua viabilidade pelos dois contratos
com duas empresas de grande porte.
O presente trabalho de formatura foi relevante para a aceleradora, pois o documento foi
utilizado como base para a definição de propostas de valor aos clientes e também para a
definição dos seus diferenciais frente aos riscos existentes. Além disso, as referências utilizadas
neste plano de negócio e os estudos sobre o possível impacto das startups na busca pela
inovação por empresas maduras foram utilizadas como argumento para atrair e conseguir
clientes.
A autora acredita que o trabalho também é relevante para o mercado como um todo,
porque explica e propõe uma maneira alternativa para empresas de grande porte inovarem
através de startups. Portanto, constitui um documento de consulta e de estímulo para que outras
indústrias que desconhecem sobre o assunto entenderem e se interessarem por essa nova
abordagem.
Por fim, a autora acredita que a construção deste documento confirmou a abordagem de
que a aceleração corporativa terceirizada constitui um modelo de negócio sustentável e que
impacta positivamente no ambiente de inovação.
123
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129
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ÀS STARTUPS
1. Qual a diferença entre aceleradoras e incubadoras na sua opinião?
2. Você inscreveria sua startup em algum programa de aceleração?
3. Quais os motivos de querer (ou não) participar de um programa de aceleração?
4. Em caso de resposta afirmativa na questão anterior, o que você valoriza/espera de uma
aceleradora?
5. Qual a sua visão sobre programas de aceleração corporativos (por exemplo a Wayra ou
a ex-Abril Plug and Play)?
6. Na sua visão, é vantajoso uma corporação estar vinculada ao programa de aceleração?
7. Qual a maior dificuldade pós programa de aceleração?
130
APÊNDICE B – DRE DA LIGA VENTURES PARA OS CINCO ANOS DE OPERAÇÃO
DRE (mil R$) 2016 2017 2018 2019 2020
Receita
Total de Programas 957.000 957.000 1.435.500 1.914.000 1.914.000
Deduções sobre receita bruta
PIS (0,65%) 6.221 6.221 9.331 12.441 12.441
COFINS (3%) 28.710 28.710 43.065 57.420 57.420
ISS (5%) 47.850 47.850 71.775 95.700 95.700
Lucro Bruto 874.220 874.220 1.311.329 1.748.439 1.748.439
Total Custos Fixos 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000
Total Custos Variáveis Seleção 68.400 68.400 102.600 136.800 136.800
Total Custos Variáveis Aceleração 314.400 314.400 471.600 628.800 628.800
Lucro operacional 131.420 131.420 377.129 622.839 622.839
IRPJ (4,8% + 8%) 76.537 76.537 114.817 153.097 153.097
CSLL (4%) 38.280 38.280 57.420 76.560 76.560
Lucro/prejuízo líquido 16.603 16.603 204.892 393.182 393.182
131
APÊNDICE C – ATA DA VISITA AO CIETEC
1. Introdução
O Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia é uma associação sem fins
lucrativos que incentiva a transformação do conhecimento em produtos e serviços inovadores
e competitivos.
Fundado em 1997, o Cietec é a entidade gestora da incubadora de empresas de base
tecnológica de São Paulo, instalada no campus IPEN/USP da Cidade Universitária, em São
Paulo, cuja governança é conduzida por um conselho de direção estratégica.
São disponibilizados às empresas modalidades de pré-incubação, incubação e pós-
incubação cujo ingresso ocorrem em função dos respectivos planos de negócio.
2. Visita
A visita foi realizada no dia 08 de outubro de 2015 onde a autora pode acompanhar a
apresentação do local e de algumas empresas à equipe da Lunica Consultoria.
O Cietec atualmente abriga 115 empresas algumas já mais desenvolvidas que outras. Há
diversos tipos de empreendimento incubados de diferentes estágios de vida, existem empresas
focadas em educação, em agronegócios, em internet of things, em saúde, em tecnologia da
informação, dentre outras.
O Cietec cobra uma taxa de aluguel das empresas incubadas e não detém nenhuma
participação nas mesmas. Essas empresas buscam no centro um lugar para desenvolverem o
projeto, networking com outros empreendedores, gestores e empresas que visitam o centro e
também acesso a investimentos como PIPE/FAPESP, CNPq e FINEP.
De acordo com a percepção da autora, nem todas as empresas incubadas são
necessariamente escaláveis, mas a grande maioria tem potencial para criar um produto que
possa ser aproveitado por algum cliente.
As empresas podem ser incubadas por um período de até 4 anos e durante esse intervalo de
tempo recebem menos auxílio que uma aceleradora oferece. Isso porque a equipe da Cietec é
relativamente enxuta para o número de empreendimentos existentes.
132
APENDICE D – COMPARAÇÃO ENTRE OS ECOSSISTEMAS DO RANKING DO
STARTUP GENOME
Comparação entre ecossistemas do ranking realizado pelo Startup Genome em 2015.
Tamanho da Bolha – população na cidade
Londres
Nova York
Paris SingapuraSydney
Chicago
Moscou
São Paulo
Toronto
Los Angeles
Amsterdâ
São Francisco
Tel Aviv SeattleBerlin Austin
Bangalore
VancouverMontreal
Boston
-2.000-1.500-1.000
-5000
5001.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.5005.0005.5006.0006.5007.0007.5008.0008.5009.0009.500
10.00010.50011.00011.50012.00012.500
0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 90.000
nú
mer
o d
e st
artu
ps
PIB per capita