planejamento orÇamentÁrio e gestÃo de caixa · 2014-02-06 · instrumento de planejamento e...

PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO

E GESTÃO DE CAIXA

Aula 1: Projeção dos Demonstrativos

Contábeis: Etapa Final do Processo Orçamentário

Autor: Rosilene Cristina Lazarim

AULA 1: PROJEÇÃO DOS

DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS:

ETAPA FINAL DO PROCESSO

ORÇAMENTÁRIO

Seção 1

Autor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo

OBJETIVO DA DISCIPLINA E DAS AULAS

Esta disciplina tem o intuito de transferir ao aluno conhecimento

suficiente para o entendimento da técnica orçamentária como

instrumento de planejamento e controle do negócio de uma

organização.

Entender a importância do Planejamento orçamentário, bem

como os passos para se desenvolver um orçamento.

RESUMO DO CONTEÚDO

A importância do Planejamento Orçamentário;

A visão geral do orçamento dentro de cada organização;

O Controle Orçamentário

INTRODUÇÃO

Por que Planejar?

“Constitui-se em buscar atingir um estado futuro desejado, envolvendo

a gestão de um conjunto de decisões interdependentes”.

RUSSEL ACKOFF (1974, p. 175)

A IMPORTÂNCIA DE PLANEJAR

É essencial para se chegar a um destino estabelecido;

Para fazer um planejamento deve se considerar como ponto de

partida o momento atual da empresa e projetar sua trajetória até a

meta que se pretende alcançar, de conceitos básicos a um negócio

bem-sucedido.

POR QUE FAZER UM PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO?

Para a empresa saber quais passos devem ser dados para que os

objetivos propostos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as

incertezas.

Permite, ainda, identificar e restringir erros ainda no papel, ao invés

de cometê-los no mercado.

De acordo com ANTHONY (1979;293)

“Todas as administrações fazem planos. Não se pode conceber

uma organização de qualquer tipo cujos líderes não pensem sobre

quais deveriam ser os objetivos da organização e sobre o melhor

modo de atingi-los.

Um grupo de pessoas que não opera de acordo com alguma

espécie de plano é meramente uma multidão incoerente, sem

orientação, e não uma organização.”


É possível que você tenha que desenvolver um planejamento

orçamentário, porque alguém quer que você o faça.

Elaborar um planejamento orçamentário apenas como resposta de

uma necessidade externa faz com que o processo se torne um

fardo ao invés de uma oportunidade.


Fonte: ilustrador spinit - www.spinit.com.br

Quem não mensura sua performance não percebe

o risco que corre!


Ter mais controle, em curto e em longo prazo, sobre o

desenvolvimento do negócio;

Saber a exata capacidade industrial;

Projeção de caixa realístico;

Estabelecer metas e objetivos.

O PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO REVELA OPORTUNIDADE DE:

Ajudará no alcance de seus objetivos, fazendo com que economize

dinheiro e tempo (foco);

Possibilitará maior controle sobre suas finanças, marketing,

operações diárias e ajuda a levantar fundos, com taxas menores, para

financiar o negócio;

Lembrar que um planejamento orçamentário é uma trilha e não trilho

e que não deve ser encarado como um instrumento rígido, portanto, é

preciso acompanhá-lo permanentemente.

Ser feito no papel e “a lápis”, já que está sujeito a correções.

O PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO REVELA OPORTUNIDADE DE:

O PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO NA VISÃO DE CADA ORGANIZAÇÃO

Cada empresa tem seu grau de dificuldade para estimar os dados

necessários para a elaboração do planejamento orçamentário.

É considerado natural, pois as situações da economia, as

sazonalidades e a leitura do ambiente externo são imprevisíveis.

Por estes fatos existe uma certa resistência na elaboração do

planejamento orçamentário.

Há autores que defendem que planejamento orçamentário é uma

perda de tempo.

A empresa deverá ter muito bem definida sua missão, suas metas e os

seus objetivos para saber exatamente o resultado que quer atingir.

O PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO NA VISÃO DE CADA ORGANIZAÇÃO

A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE

O controle orçamentário pode servir como instrumento de avaliação

de desempenho dos gestores e dos departamentos como um todo.

A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE POSSIBILITA:

Receitas – preços mínimos de venda;

Custos – preços máximos de compra;

Despesas – previstas no orçamento;

Investimentos – somente com valores aprovados.

Comparação entre o real e o orçado;

Ações corretivas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ACKOFF, Russel L. Redesinging the future: a systems approach to

societal problems. New York: john Wiley, 1974.

ANTONY, Robert N. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 1979.

BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração

Financeira. São Paulo: Atlas, 1989.

CATELLI, Armando. Controladoria. São Paulo. Atlas, 1999.

FISCHMANN, Adalberto A; ALMEIDA, Matinho Isnard R. Planejamento

Estratégico na Prática. São Paulo. Atlas. 1995.

FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial. 4ª. Ed. São Paulo. Atlas,

2007.

7/6/2011

OLIVEIRA, Djalma P. R. “As Principais Causas do Fracasso do

Planejamento Estratégico nas Empresas”. Revista IMES, v.3, n º17, p.

32-38, 1985.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Operacional. São Paulo.

Thomson, 2005.

Plano de Negócios.

www.sebrae.com.br/...negocio/.../plano-de-negocio






ORÇAMENTÁRIO

Seção 2

SUMÁRIO

A apresentação está dividida em:

1) Visão Geral de Planejamento e Controle;

2) Planejamento e Controle: Benefícios e Limitações;

VISÃO GERAL

Todas as áreas da empresa devem estar empenhadas no

planejamento, tendo definido suas metas e objetivos.

A empresa deverá estar em harmonia como um todo.

Antes de atribuir números ao planejamento orçamentário, a visão

estratégica da empresa deve estar alinhada com o processo

orçamentário.

A empresa deve estudar o ambiente onde atua e analisar se a sua

estrutura está adequada ao mercado.

O uso da tecnologia para melhorar a performance do processo

orçamentário facilita a obtenção dos números, com menor grau de

erro. Pode-se destacar o sistema ERP.

VISÃO GERAL

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Pode ser classificado em três níveis:

ESTRATÉGICO

TÁTICO (ORÇAMENTO)

OPERACIONAL

Fonte: Elaborada pelo próprio autor (2010)

O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DOS NEGÓCIOS

O PLANEJAMENTO POSSIBILITA: COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES

DECISÕES ANTECIPADAS

COMPROMETIMENTO A PRIORI

MAIOR TRANSPARÊNCIA POSSÍVEL

DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES

DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA

MAIOR ENTENDIMENTO MÚTUO

FORÇA AUTO-ANÁLISE

PERMITE AVALIAÇÃO DE PROGRESSO

BENEFÍCIOS DE CURTO,MÉDIO E LONGO PRAZOS


BENEFÍCIOS

O Planejamento possibilita melhor coordenação das atividades,

por meio:

Das metas a serem cumpridas;

Da seqüência lógica dos processos.

DECISÕES ANTECIPADAS

Por meio do Planejamento e, conseqüentemente, do estudo de

cenários, é possível:

Antecipar-se a um fato econômico, político ou até mesmo interno.

Tomar decisões de maneira mais segura;

COMPROMETIMENTO A PRIORI

Tomar decisões de acordo com o planejamento;

Adequar o cenário no qual a empresa se encontra ao plano já

estabelecido anteriormente.

MAIOR TRANSPARÊNCIA POSSÍVEL

Por meio de metas previamente comunicadas;

Elas devem ser seguidas, conferidas, auditadas;

Conseqüência: maior segurança no percurso.

DEFINIÇÃO E RESPONSABILIDADES

Ao se determinarem os objetivos a serem alcançados pelo

planejamento, é possível definir as responsabilidades de acordo com

as metas organizacionais.

DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA

O Planejamento possibilita maior eficiência na resolução das tarefas,

pois existe uma cobrança de resultados e os indicadores de pontos

positivos e negativos são levados em conta para que o trabalho

possa ser cada vez mais aprimorado.

ENTENDIMENTO MÚTUO

Para que o planejamento tenha sucesso, é necessário um

envolvimento de todas as áreas;

Informações lineares;

Maior Transparência e conhecimento mútuo.

FORÇA A AUTO-ANÁLISE

Os resultados atingidos por cada área tornam-se índices de análise

do grupo: compara-se o que é desejado com o que se realizou,

forçando, automaticamente, o grupo a uma auto-análise, a partir

desses resultados, e também a uma busca de melhores resultados.

PERMITE A AVALIAÇÃO DE PROGRESSO

Todo resultado deve ser avaliado, valorizando principalmente o

progresso de cada área.

LIMI\TAÇÕES DO PLANEJAMENTO

Apesar das vantagens que o planejamento orçamentário oferece à

empresa, é necessário lembrar que os dados contidos nos

orçamentos não passam de estimativas, sujeitando-se a erros

maiores ou menores.


O planejamento baseia-se em estimativas

Deve estar adaptado às circunstâncias

A execução não é automática

O plano não deve tomar o lugar da administração

CONSCIÊNCIA E APRENDIZADO

LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO

PARA QUE O PLANEJAMENTO FUNCIONE É NECESSÁRIO ENTENDER:

CULTURA

CRENÇAS VALORES

Fonte: Elaborada pelo próprio autor (2010)http://www.ichca.ufal.br/graduacao/biblioteconomia/v1/wp-content/uploads/cultura-global.jpg

Que seja divulgado a todos os gestores e funcionários da empresa, o

que se espera de cada um. Todos devem estar alinhados em busca

do objetivo final.

PARA QUE O PLANEJAMENTO FUNCIONE É NECESSÁRIO ENTENDER:

CONHECER BEM O RAMO DE ATIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO

EMPRESADE CHAVES

O QUE ÉO QUE SERÁ

O QUE DEVERIA SER


TIPOS DE PORTA GARANTIA DEQUALIDADE

VAREJO, ATACADO

CONCEITO DO PRODUTO

CONCEITO FORNECEDOR

CONCEITO CLIENTE


ANTONY, Robert N. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 1979.

BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira.

São Paulo: Atlas, 1989.


FISCHMANN, Adalberto A; ALMEIDA, Matinho Isnard R. Planejamento

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FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial. 4ª. Ed. São Paulo. Atlas, 2007.

GUERREIRO, Reinaldo. A Meta da Empresa. Seu Alcance sem Mistérios.

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IUDÍCIBUS. Sérgio de. Contabilidade Gerencial. 4ª. Ed. São Paulo. Atlas,

1987.

KAPLAN, Robert S. e NORTON David P. Using de Balanced

Scorecard as a Strategic Mangement System. In: Harvard

Business Review, jan/fev/1996.

OLIVEIRA, Djalma P. R. As Principais Causas do Fracasso do

Planejamento Estratégico nas Empresas. Revista IMES, v.3, n º17,

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PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Operacional. SãoPaulo.

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ROSA, Cláudio Afrânio. Como Elaborar um Plano de Negócios.

Brasília. SEBRAE. 2007.


SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa.

Orçamento na Administração de Empresas: Planejamento e

Controle. 2ª. Ed. São Paulo. Atlas, 1994.

TUNG, Nguyen H. Controladoria Financeira das Empresas: Uma

Abordagem Prática. 8ª. Ed. São Paulo: Universidade- Empresa,

1993.

WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial: Planejamento e

Controle do Lucro. São Paulo: Atlas, 1994.


REFERÊNCIAS INFOGRÁFICAS

Plano de Negócios.

www.e-commerce.org.br/planos_de_negocios.php

Plano de Negócios.

www.sobresites.com › Empreendedorismo

Schaeppi, João Paulo S. Orçamento Empresarial. 2008.

(www.administradores.com.br/artigos/orcamento_empresarial/21484/)





ORÇAMENTÁRIO

Seção 3

OBJETIVOS DO ORÇAMENTO

E é válido lembrar que não se faz orçamento apenas para prever

o futuro, um de seus propósitos é estabelecer metas e sincronizá-las

de acordo com o estabelecido em cada área da empresa, de modo

que todos busquem a lucratividade tão desejada.

CONFLITO ENTRE TEORIA X PRÁTICA

Grande dependência das informações históricas e conflitos entre

estratégias e números;

Maturidade da administração em termos do que esperar do

orçamento;

Rigidez extrema x flexibilidade em demasia nas mudanças;

O orçamento é bom quando todos os objetivos são atingidos.

ALGUMAS PROPOSTAS DO PLANO ORÇAMENTÁRIO

Orçamento como sistema de autorização;

Um meio para projeções e planejamento;

Um canal de comunicação e coordenação;

Um instrumento de motivação;

Um instrumento de avaliação e controle;

Uma fonte de informação para tomada de decisão.

Fonte: Padoveze 2005

ORÇAMENTO PARTICIPATIVO X DITATORIAL

Existem os métodos:

Top Down, método em que não há participação dos gestores no

processo decisório;

Bottom Up, método conduzido de forma democrática, isto é, com a

participação dos envolvidos no desenvolvimento do processo

decisório.

MÉTODO TOP DOWN - DITATORIAL

Este método é considerado pelos estudiosos como método

orçamentário de cima para baixo, pois serão os gestores que

conduzirão o cumprimento das metas, mas eles não participam do

processo orçamentário. A tendência é que este método traga

resultados inferiores a outros métodos de condução do orçamento.

MÉTODO BOTTOM UP - PARTICIPATIVO

Este processo costuma trazer resultados mais positivos que o

anterior, porém existe o desconforto na demora para execução do

plano, pois mais pessoas participam deste, além disso pode haver o

problema dos interesses pessoais não estarem alinhados aos da

organização, o que cria um clima de insatisfação.

TOP DOWN X BOTTOM UP

Nenhum destes processos levados ao extremo vão dar resultados

satisfatórios, o ideal é haver uma mescla de conceitos com a

finalidade de atender às situações diárias.

ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO

O controle orçamentário apóia-se fundamentalmente em previsões e

a expressão formal, quantitativa e detalhada dessas previsões, aliada

aos objetivos da empresa, será traduzida no orçamento que, por sua

vez, deve ser constantemente revisado a fim de mensurar o resultado

e iniciar as ações corretivas.

Previsão Orçamento Controle

Fonte: Padoveze, 2003.

ORÇAMENTO INSTRUMENTO DE VALOR

É possível afirmar que o orçamento é um instrumento de valor

quando:

Há resultados positivos obtidos no processo;

Não engessa a empresa, deixando a criatividade fluir

normalmente;

Ele é adaptado aos problemas econômicos e políticos.

Facilidade em fornecer dados para análise;

Cuidado com rotinas que custam mais do que o benefício;

Quando possível, utilizar sistemas já existentes na empresa.

ORÇAMENTO INSTRUMENTO DE VALOR

ORÇAMENTO E SUAS VANTAGENS

O orçamento faz com que os gestores tomem passos mais acertados,

em busca dos resultados estipulados;

Por meio do orçamento, as premissas anteriormente definidas

auxiliam no julgamento dos erros e acertos, ou dos resultados

positivos e negativos.

Também é possível alinhar os objetivos pessoais aos da organização;

Há menos desgaste de pessoas e tempo, pois o trabalho se torna

sincronizado.

A NECESSIDADE DA CULTURA ORÇAMENTÁRIA

Para que o orçamento funcione, é preciso que desde o topo da

administração até sua base, todos carreguem o mesmo interesse por

seu bom funcionamento.

Em organizações em que o desenvolvimento do orçamento já está

consolidado, os conceitos, metas e planos estratégicos são aceitos

sem queixas, porém, quando se inicia a implantação, as reclamações

e dúvidas são diversas.

AS ESTRUTURAS DE ORÇAMENTO

Fonte: Adaptado de Padoveze, 2003.

Orçamento Estático

Orçamento Flexível

Orçamento Ajustado

Orçamento Corrigido

Orçamento Base Zero

Budget

Forecast

ORÇAMENTO ESTÁTICO

De acordo com Padoveze, 2003.

“O orçamento é considerado Estático quando a administração do

sistema não permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias.”


ORÇAMENTO FLEXÍVEL

Para se ter uma estrutura um pouco mais abrangente, surge o

orçamento Flexível, que em vez de se trabalhar com número exato

de produção e vendas, trabalha-se com uma faixa de

produtividade, criando assim uma flexibilidade para as projeções

orçamentárias.

ORÇAMENTO AJUSTADO

Este é o orçamento que permanece quando, devido a uma certa

flexibilidade, ocorrem mudanças nos volumes planejados

inicialmente no orçamento estático. Agora, porém, ele é que é

válido; portanto, é o estático que passa pelo processo de flexível e,

depois, torna-se o ajustado.

ORÇAMENTO CORRIGIDO

É o ajuste do orçamento original, que ocorre de forma automática,

sempre que houver alteração de preço em função da inflação.

É importante salientar que nem todas as empresas aceitam este

conceito de correção pela inflação, usando o argumento de que isso

é um problema setorial e que deve ser justificado como variações

orçamentárias.

ORÇAMENTO BASE ZERO

Este método consiste em não utilizar os dados históricos, levando em

consideração que nem tudo que ocorreu num certo período ocorrerá

novamente. Isso faz com que em cada orçamento seja feito um novo

estudo do todo, desconsiderando-se cenários passados.

BUDGET E FORECAST

O Budget é o conhecido orçamento estático e é utilizado com o

mesmo fim pelas empresas transnacionais;

O Forecast é o orçamento que trabalha com projeções, por meio

deste relatório é possível fazer a análise do orçado x realizado.

ESCOLHA DO MÉTODO

Dentre os métodos apresentados e outros ainda existentes, a

empresa está livre para decidir qual é o melhor método a ser

utilizado de acordo com a sua necessidade interna.


O controle orçamentário apóia fundamentalmente em previsões.


A expressão formal, quantitativa e detalhada destas previsões, aliada

aos objetivos da empresa, será traduzida e representada por meio do

orçamento.

O orçamento, por sua vez, deve ser constantemente revisado a fim

de mensurar o resultado e iniciar as ações corretivas.

Previsão Orçamento Controle



COMISSÃO ORÇAMENTÁRIA

Deverá ser eleita uma comissão orçamentária que:

a) Solicitará informações para os gestores das áreas;

b) Transformará as informações em relatórios;

c) Apresentará a proposta orçamentária à diretoria para

aprovação;

d) Divulgará a decisão final para todas as áreas.

Fonte: Padoveze, 2003

PREPARAÇÃO DO PLANO ORÇAMENTÁRIO


PEÇAS DO ORÇAMENTO RESPONSABILIDADE

Preparação das peças orçamentárias controladoria

Aprovação inicial comitê orçamentário

Remessa aos responsáveis Controladoria

Retorno das orçamentárias Todas as áreas

com as sugestões dos responsáveis por peças orçamentárias

Revisão dos orçamentos recebidos Controladoria e Comitê orçamentário

Ajuste das sugestões em cima das orientações do comitê

Controladoria e áreas responsáveis

Conclusão das peças orçamentárias Controladoria

Elaboração do orçamento geral e projeção das Controladoria

Demonstrações Contábeis

Controle Orçamentário Controladoria

Reporte das Variações Áreas Responsáveis

COMPOSIÇÃO DO PLANO ORÇAMENTÁRIO


O plano orçamentário é composto por:

Orçamento empresarial;

Orçamento de Investimentos e Financiamentos;

Projeção dos Demonstrativos Contábeis, conhecido também

como orçamento de caixa.

A abertura desses itens que compõem o plano orçamentário depende

de cada organização e dos detalhes por ela oferecidos, porém existe

um padrão para esse nível de detalhamento, que poderá ser visto a

seguir, concluindo assim a parte da montagem do Orçamento.

COMPOSIÇÃO DO PLANO ORÇAMENTÁRIO

ESQUEMA GRÁFICO DO ORÇAMENTO GLOBALFonte: Padoveze, 2003

Orçamento de vendas

Orçamento de produção

Orçamento de compras

Projeção do balanço

patrimonialOrçamento

de caixaOrçamento de financiamentos

Orçamento de investimentos

Orçamento de despesas financeiras

Orçamento de estoques

Orçamento de receitas financeiras

Orçamento de custos dos

produtos vendidos

Orçamento de consumo de materiais

Orçamento de despesas

departamentais

Projeção da demonstração de resultados

Projeção dos demonstrativos

contábeis

Orçamento de investimentos

financeiros

Orçamentooperacional



BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração

Financeira. São Paulo: Atlas, 1989.


FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial. 4ª. Ed. São Paulo. Atlas,

2007.

FORTUNA, Eduardo. Mercado Financeiro: Produtos e Serviços. 11º.

Ed. Rio de Janeiro. Qualitymark, 1998.


GITMAN, Lawrence. Administração Financeira. São Paulo. Harper,

1997.

GUERREIRO, Reinaldo. A Meta da Empresa. Seu Alcance sem

Mistérios. São Paulo. Atlas, 1996.

HOJI, Masakazu. Administração Financeira e Orçamentária. 7ª. Ed.

São Paulo. Atlas. 2008.

IUDÍCIBUS. Sérgio de. Contabilidade Gerencial. 4ª. Ed. São Paulo.

Atlas, 1987.



MOREIRA, José Carlos. Orçamento Empresarial: Manual de

Elaboração. 2ª. Ed.. São Paulo: Atlas, 1985.

OLIVEIRA, Djalma P. R. As Principais Causas do Fracasso do

Planejamento Estratégico nas Empresas. Revista IMES, v.3, nº17,

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PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Operacional. SãoPaulo.

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______________________. Controladoria Básica. São Paulo. 2ª. Ed.

Cengage Learning, 2010.



RICARDO, David. Princípios de Economia Política e Tributação.

São Paulo: Abril, 1982.

SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento

na Administração de Empresas: Planejamento e Controle. 2ª. Ed.

São Paulo. Atlas, 1994.

TUNG, Nguyen H. Controladoria Financeira das Empresas: Uma

Abordagem Prática. 8ª. Ed. São Paulo: Universidade- Empresa, 1993.

WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial: Planejamento e

Controle do Lucro. São Paulo: Atlas, 1994.


Autor: Rosilene Cristina Lazarim

PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO

E GESTÃO DE CAIXA

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Contábeis: Etapa Final do Processo Orçamentário

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