planejamento estratÉgico para o departamento de fiscalizaÇÃo sanitÁria...
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS – GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Ana Paula Bonato
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O DEPARTAMENTO DE FISCALIZAÇÃO
SANITÁRIA DO MUNICÍPIO DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Administração Geral
ITAJAÍ – (SC) 2009
2
Ana Paula Bonato
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O
DEPARTAMENTO DE FISCALIZAÇÃO SANITÁRIA DO MUNICÍPIO DE
BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2009
3
Agradeço primeiramente a Deus por
ter me dado o dom da vida e por ter me feito
entender a essência do comprometimento
com a realização de meus sonhos, me
possibilitando neste momento declarar “eu
consegui”.
4
Agradeço a minha mãe Sirlei, por ser
uma grande mãe, a melhor que alguém
pode ter aquela que consegue amar a
compreender incondicionalmente.
Agradeço a minha querida avó por seu
amor e sua preocupação, e a toda minha
família, que mesmo distante sempre me
apoiou e torceu por mim e que hoje
compartilham do doce sabor desta
conquista.
Agradeço ao meu orientador Régis,
pela dedicação e incrível capacidade de
me transmitir seus conhecimentos, com a
humildade necessária a todo ser humano e
com a grandeza de um excelente
profissional.
Agradeço ao Departamento de
Fiscalização Sanitária do município de
Balneário Camboriú e todos os seus
colaboradores que contribuíram
sobremaneira para o sucesso deste
estudo, e principalmente a meu
coordenador de campo Claudio, por toda
sua disposição em me atender e ajudar
nas dificuldades que apareceram ao longo
do caminho.
E agradeço a meu querido avô José
(in memorian), por ter me amado não
apenas como neta mais como sua filha.
Meu exemplo de um pai justo, que era
duro quando precisava, mas que ao
mesmo tempo me amava igual, e a
correção que ele me dava, hoje vejo não
era pro mal. Pois esta filha agradece a
Deus, por ter lhe dado este pai especial,
que embora não esteja mais fisicamente
presente ainda vive em seu coração e em
suas lembranças e que por isso, a ele
pede a benção e que continue me amando
afinal.
5
“Para se chegar, onde quer que seja
não é preciso dominar a força, basta
controlar a razão”.
Amir Klink
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Ana Paula Bonato
b) Área de estágio
Administração Geral
c) Supervisor de campo
Claudio Roberto Pereira
d) Orientador de estágio
Prof. Mes. Régis Heitor Ferroli
e) Responsável pelos estágios em administração
Prof. Eduardo Kieger da Silva
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Secretaria Municipal de Saúde e Saneamento
b) Endereço
Rua 1500 Centro
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Departamento de Fiscalização Sanitária
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Cláudio Roberto Pereira – Fiscal de Saúde Pública
f) Carimbo e visto da empresa
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Autorização da Empresa
Itajaí, 08 de Junho de 2009.
A Secretaria Municipal de Saúde, por meio do Departamento de
Fiscalização Sanitária, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale
do Itajaí – Univali, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio
executado durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica Ana Paula Bonato.
________________________________________
Nome do responsável pela empresa
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Resumo
O presente estudo encontrou como problema de pesquisa descobrir as práticas mais adequadas para elaboração de um planejamento estratégico coerente com a realidade do departamento de fiscalização sanitária do município de Balneário Camboriú, tornado-se este o objetivo geral do trabalho. Com relação aos aspectos metodológicos, a tipologia do trabalho foi primeiramente um diagnóstico e num segundo momento uma proposição de planos, utilizando-se o método qualitativo com aporte quantitativo, caracterizado por um estudo de caso e de nível exploratório descritivo, buscando a participação de todos os colaboradores do departamento, por meio de entrevistas e questionários, interpretados por analise de conteúdo e ferramentas estatísticas, além de observação participante. Para a elaboração do planejamento utilizou-se a metodologia proposta por Oliveira (2007), a qual esta dividida em diagnóstico estratégico, missão, instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliação, sendo esta a ordem lógica do referencial teórico, buscando adaptações coerentes com a área da saúde pública. O desfecho do trabalho revelou não só a real possibilidade de utilização de ferramentas da administração na área da saúde pública, como a necessidade de constante planejamento na execução de ações de Vigilância Sanitária. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento estratégico, saúde pública, vigilância sanitária.
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Abstract
This study found the research problem as discovering the best practices for developing a strategic plan consistent with the reality of the animal health department of the city of Balneário Camboriu, becoming the general objective of this work. With regard to methodological aspects, the type of work was first a diagnosis and a second time a proposal of plans, using a qualitative method with quantitative support, characterized by a case study and exploratory descriptive level, seeking the participation of all employees of the department, through interviews and questionnaires, interpreted by content analysis and statistical tools, and participant observation. For the preparation of planning using the methodology proposed by Oliveira (2007), which is divided into diagnostic strategy, mission, prescriptive and quantitative tools and control and evaluation, which is the logical order of the theoretical framework, seeking adjustments consistent with the public health. The outcome of the work has not only shown the real possibility of using the administration tools in the public health, and the need for planning in the implementation of actions for Health Surveillance. KEYWORDS: Strategic planning, public health, health surveillance.
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Lista de Ilustrações
Quadro 1 – Número de funcionários e cargos...........................................................21
Quadro 2 - As fases da história das empresas e da teoria administrativa.................25
Quadro 3 – Funções da administração.....................................................................26
Quadro 4 - Diferenças entre planejamento estratégico, tático e operacional............29
Figura 1 – Fases do planejamento estratégico..........................................................30
Quadro 5 – Tabelas de GUT.....................................................................................35
Quadro 6 – Tabela de análise interna........................................................................35
Figura 2 – Análise Swot............................................................................................. 26
Figura 3 – Modelo de Balanced Scoreard .................................................................45
Quadro 7 – Função e área de abrangência da Vigilância Sanitária...........................51
Figura 4 – Organograma do departamento de fiscalização sanitária ........................57
Quadro 8 – Principais pontos fortes do departamento ..............................................61
Quadro 9 – Principais pontos fracos do departamento..............................................61
Gráfico 1 – Classificação de pontos fortes, fracos e neutros.....................................62
Gráfico 2 – Classificação de pontos fortes, fracos e neutros.....................................63
Gráfico 3 – Classificação de pontos fortes, fracos e neutros.....................................64
Gráfico 4 – Classificação de pontos fortes, fracos e neutros.....................................65
Quadro 10 – Análise dos fatores – GUT....................................................................66
Quadro 11 – Prioridade dos fatores – GUT................................................................67
Quadro 12 – Crescimento populacional.....................................................................68
Gráfico 5 – Comparação produtividade......................................................................69
Gráfico 6 – Ações em atividades ligadas ao meio ambiente......................................73
Quadro 13 – Análise Swot .........................................................................................74
Quadro 14 – Primeira etapa plano de ação................................................................77
Quadro 15 – Segunda etapa plano de ação..............................................................79
Quadro 16 – Terceira etapa plano de ação................................................................80
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Lista de Tabelas
Tabela 1 - Resultados da pesquisa...........................................................................62
Tabela 2 - Resultados da pesquisa........................................................................... 63
Tabela 3 - Resultados da Pesquisa........................................................................... 64
Tabela 4 - Resultados da Pesquisa...........................................................................65
Tabela 5 – Estabelecimentos de saúde e óbitos....................................................... 69
Tabela 6 – Despesas e receitas orçamentárias e PIB – 2006.................................. 70
Tabela 7 – Docentes, escolas e matrículas – 2007................................................... 72
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Lista de Abreviaturas e Siglas
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária
BSC – Balanced Scoreard
CCPU – Centro de Controle de Pragas Urbanas
DEFS – Departamento de Fiscalização Sanitária
GM/MS – Gabinete do Ministro – Ministério da Saúde
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INCQS – Instituto nacional de Controle da Qualidade em Saúde
SUS – Sistema Único de Saúde
VISA – Vigilância Sanitária
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Sumário
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................16
1.1 Problema de pesquisa e justificativa....................................................................17
1.2 Objetivos do trabalho............................................................................................18
1.3 Aspectos metodológicos......................................................................................19
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio..............................................................19
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa...............................................................20
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados..........................................22
1.3.4 Tratamento e análise de dados.........................................................................23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................................24
2.1 A ciência da administração...................................................................................24
2.2 Planejamento........................................................................................................26
2.2.1 Diagnóstico estratégico.....................................................................................31
2.2.1.1 Visão ..............................................................................................................32
2.2.1.2 Valores...........................................................................................................33
2.2.1.3 Análise interna ...............................................................................................33
2.2.1.4 Análise externa ..............................................................................................36
2.2.2 Análise Swot .....................................................................................................38
2.2.3 Missão...............................................................................................................39
2.2.4 Instrumentos prescritivos e quantitativos..........................................................48
2.2.5 Controle e avaliação..........................................................................................43
2.3 Administração Pública..........................................................................................45
2.4 Saúde Pública......................................................................................................47
2.5 Vigilância Sanitária...............................................................................................49
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO..............................................54
3.1 Caracterização do departamento de fiscalização sanitária..................................54
3.1.1 Setores do departamento de fiscalização sanitária...........................................55
3.2 Resultados da pesquisa.......................................................................................58
3.2.1 Diagnóstico estratégico.....................................................................................58
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3.2.1.1 Visão...............................................................................................................59
3.2.1.2 Valores...........................................................................................................59
3.2.1.3 Análise interna................................................................................................60
3.2.1.4 Análise externa...............................................................................................67
3.2.2 Análise Swot .....................................................................................................73
3.2.3 Missão...............................................................................................................74
3.2.4 Instrumentos prescritivos e quantitativos..........................................................74
3.2.5 Controle, avaliação e plano de ação................................................................ 75
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................81
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................83
APÊNDICES...............................................................................................................86
ANEXOS.....................................................................................................................91
DECLARAÇÃO...........................................................................................................93
ASSINATURAS..........................................................................................................94
16
1 INTRODUÇÃO
A saúde pública a muito tem sido alvo de estudos no Brasil, fato que ocorre
por uma série de motivos, como a precariedade de alguns serviços prestados aos
cidadãos e as características bastante peculiares do Sistema Único de Saúde - SUS
do país, que foi criado por meio da constituição de 1988 e regulamentado pelas leis
8080 e 1842 de 1990.
O campo de atuação da saúde pública abrange vários aspectos
fundamentais na busca da promoção e proteção da saúde individual e coletiva,
subdividindo-se em diversas áreas para facilitar o alcance deste objetivo.
Uma das áreas que contribui significativamente na promoção e proteção da
saúde é a área de Vigilância Sanitária, a qual é regulamentada por legislação
própria, e compreende o conjunto de ações capazes de diminuir, eliminar ou
prevenir riscos, e intervir sobre os problemas decorrentes da produção e circulação
de produtos, serviços e do meio ambiente, com o único objetivo de proteger a saúde
da população.
A área de vigilância sanitária, além de ser atingida pela precariedade de
estruturação, que é um problema nacional da saúde pública, possui pouco espaço
no próprio debate da saúde, e como conseqüência, acaba tendo pouca visibilidade
no meio acadêmico, tornando-se praticamente inexplorada, principalmente pela
ciência da administração, sem que se considere a importância do seu trabalho para
a comunidade.
Tendo em vista este contexto pode-se argumentar que uma das atribuições
dadas a um administrador é o ato de planejar, de exercer um planejamento, que
pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma
situação futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo (OLIVEIRA,
2007).
Seguindo este raciocínio e considerando a responsabilidade das ações de
vigilância sanitária à saúde em geral, surgiu à necessidade e a oportunidade de
trabalhar a ferramenta planejamento estratégico da ciência da administração, na
área supramencionada.
É evidente que planejar as ações de vigilância sanitária como um todo é
inviável em um trabalho de conclusão de graduação, para tanto é necessário
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segmentar o estudo às esferas municipais, como ocorreu com o presente estudo,
que buscou, por meio das metodologias exigidas pela academia, planejar as ações
sanitárias do município de Balneário Camboriú.
O departamento de fiscalização sanitária do município de Balneário
Camboriú, que está dividido em três setores específicos (setor de alimentos, setor
de saneamento e setor de exercício profissional) não foge à regra no que diz
respeito ao exposto até então sobre vigilância sanitária, o que viabilizou e facilitou a
elaboração de um trabalho acadêmico cientifico em ciência da administração.
A junção do conceito de planejamento estratégico com o conceito de saúde,
acrescida do desafio de diagnosticar a realidade vivida pelo departamento de
fiscalização sanitária do município de Balneário Camboriú, foi o que levou a
acadêmica a propor um planejamento estratégico para as ações deste setor, com o
intuito de aperfeiçoar a qualidade dos serviços prestados a sociedade balneário
camboriuense.
1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa
De acordo com Roesch (2005, p. 90) “[...] um problema é uma situação não
resolvida, mas também pode ser a identificação de oportunidades [...]”. Neste
sentido, a delimitação do problema de pesquisa assume caráter cientifico, na
proporção que conduz a seguinte indagação.
Sustentando-se no enfoque do planejamento, quais práticas seriam mais
adequadas na elaboração de um planejamento estratégico coerente com a realidade
da fiscalização sanitária do município de Balneário Camboriú?
Ao se elaborar um trabalho acadêmico científico em graduação faz-se
necessário um profundo envolvimento por parte do aluno, que deve alinhar os
conhecimentos adquiridos ao longo do curso com o segmento que irá estudar, de
modo que possa justificar devidamente a escolha do tema do trabalho, pois a
justificativa consiste em uma exposição sucinta e completa das razões teóricas e
dos motivos práticos que tornam importante a realização da pesquisa. (MARCONI;
LAKATOS, 2005).
Seguindo este pensamento, o presente trabalho é importante para o
departamento de fiscalização sanitária do município de Balneário Camboriú, porque
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proporcionou um planejamento estratégico para as ações desenvolvidas pelos
setores do mesmo, de forma a possibilitar a identificação dos fatores mais relevantes
para o estudo.
Para a Universidade, e especificamente para o Centro de Ciências Sócias
Aplicadas – Gestão, o trabalho é importante porque oportunizou o estudo de uma
área pouco explorada pela ciência da administração.
Já para a acadêmica, o trabalho é importante porque proporcionou a
aplicação de conhecimentos adquiridos ao longo do curso em uma área até então
pouco explorada por administradores.
De fato, pouco se tem estudado sobre saúde pública em ciência da
administração em nível regional, e ao segmentar saúde à promoção e proteção, que
é área de atuação da vigilância sanitária, os estudos são menores ainda, desta
forma, o presente trabalho justifica sua originalidade, porque de acordo com
investigações da própria acadêmica, não foi realizado até então nenhum trabalho de
planejamento estratégico no departamento de fiscalização sanitária de Balneário
Camboriú.
Finalmente, considerando crucial a reflexão do trabalho quanto à viabilidade
nas questões de acesso aos dados, custos e tempo de realização do estudo, para
evitar problemas futuros (ROESCH, 2005), o projeto justifica-se nestas três esferas
porque se teve o cuidado de buscar um tema que se adequasse ao tempo
proporcionado pelo estágio curricular, bem como, prévia consulta ao setor estudado
quanto à disponibilidade de acesso aos dados e os custos para a elaboração de um
planejamento.
1.2 Objetivos do Trabalho
De acordo com Soriano (2004, p. 57) “o estabelecimento de objetivos é
parte fundamental do estudo, pois os pontos de referência ou assimilamentos é o
que guiam o desenvolvimento da pesquisa e a eles visam todos os esforços”.
Desta forma, o objetivo geral deste trabalho, consiste em elaborar um
planejamento estratégico para o departamento de fiscalização sanitária de Balneário
Camboriú.
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Considerando o objetivo geral acima apresentado, define-se os seguintes
objetivos específicos como apoio ao desfecho do trabalho:
- Realizar um diagnóstico interno e externo;
- Atualizar a missão, visão e valores do departamento;
- Traçar planos de ação com a proposição de novas estratégias;
- Propor um mecanismo de controle.
1.3 Aspectos Metodológicos
A busca do conhecimento lógico que proporcione a apresentação de
soluções à problemática do segmento vigilância sanitária no município de Balneário
Camboriú, por meio de um trabalho de estágio que proporcione a oportunidade de
combinar teoria e prática (ROESCH, 2005) especificando a metodologia da pesquisa
que de acordo com Marconi; Lakatos (2005, p. 105) “[...], responde a um só tempo,
às questões: como?, com quê?, onde?, quanto?”, são os itens que se seguem no
trabalho.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
Fazer a caracterização de um trabalho de estágio é o que o diferencia de
outros estudos, pois, é neste item que se apresenta à maneira como o trabalho foi
executado, de acordo com problema e objetivo de pesquisa já delimitada.
Seguindo esta linha de raciocínio, o primeiro item a ser caracterizado,
consiste na tipologia do trabalho de estágio, sendo que a elaboração de um
planejamento, objetivo desta pesquisa, se enquadra num primeiro momento, em
uma pesquisa diagnóstica, pois neste, também denominado modelo de consultoria,
cabe ao próprio graduando identificar problemas e propor soluções (ROESCH,
2005).
Continuando neste contexto, após a elaboração do diagnóstico, este
trabalho se enquadra no modelo de consultoria de proposição de planos,
acreditando na existência de uma analogia entre graduando e consultor,
considerando que neste gênero a ênfase é apresentar soluções para problemas
previamente identificados (ROESCH, 2005).
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Outro aspecto a ser considerado, consiste no delineamento dos métodos de
pesquisa, e neste trabalho se utilizou o método qualitativo, pois além de ser uma
opção do próprio investigador, é uma forma adequada para entender a natureza do
fenômeno social (RICHARDSON, 1999), além de ser o mais apropriado à proposição
de planos “quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma
investigação [...]” (ROESCH, 2005, p. 154).
Cabe ressaltar, que o trabalho utilizou técnicas quantitativas para a análise
dos dados, caracterizando-se assim, um estudo com predominância qualitativa e
aporte quantitativo, pois de acordo com Richardson (1999, p. 89) “na análise da
informação, as técnicas estatísticas podem contribuir para avaliar informações e
reinterpretar observações qualitativas, permitindo conclusões menos objetivas”.
Definidos qual o tipo do trabalho e qual o método, é necessário definir qual a
melhor estratégia, que para este projeto foi o estudo de caso, porquanto permite
examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto, ou seja, estudando
as pessoas em seu ambiente natural. (ROESCH, 2005).
Um último item a ser considerado na caracterização de um trabalho de
estágio, é o nível da pesquisa, que nesta, foi exploratória descritiva. Exploratória,
porque “têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos
e idéias, tendo em vista, a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses
pesquisáveis para estudos posteriores”. (GIL, 199, p. 43), e descritivos, porque “têm
por objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou
fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis” (GIL, 1999, p. 44).
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
De acordo com Roesch (2005) um estágio pode estar concentrado em um
departamento de uma organização, como geralmente ocorre com propostas que
visam a diagnósticos, planos ou sistemas em determinados setores, onde se torna
importante descrever a estrutura da área organizacional estudada, incluindo a
quantidade de pessoas que nela atuam.
Neste contexto, a presente pesquisa buscou a participação efetiva dos
colaboradores do departamento por meio de entrevistas e questionários, alcançando
uma população de 32 pessoas (algumas estavam de férias e outras se negaram a
21
responder os questionários), sendo que estas são de total importância à execução
das ações de vigilância sanitária e conseqüentemente ao desfecho do trabalho.
O departamento pesquisado esta dividido em quatro setores, o setor de
alimentos, de exercício profissional, de saneamento e o centro de controle de pragas
urbanas - CCPU além da recepção, que para melhor entendimento do leitor, estão
devidamente apresentados na tabela 1, a qual apresenta informações pertinentes ao
número de colaboradores e seus respectivos cargos.
Cabe ressaltar, que o Centro de Controle de Pragas Urbanas não fez parte
do estudo porque foi implantado após a elaboração da proposta do trabalho, não
estando descrito na tabela supramencionada.
Recepção N° de colaboradores Cargo 1 Diretor 4 Auxiliar administrativo
5 Saneamento (análise de projeto e laboratório)
N° de colaboradores Cargo 1 Coordenador 7 Fiscal de saúde pública 1 Auxiliar operacional (auxiliar de fiscalização) 1 Técnico análise de projeto 1 Engenheiro de segurança do trabalho 1 Bio químico 2 Técnico de laboratório 2 Auxiliar administrativo
16 Alimentos
N° de colaboradores Cargo 1 Coordenador 6 Fiscal de saúde pública 0 Auxiliar administrativo
7 Exercício Profissional
N° de colaboradores Cargo 1 Coordenador 5 Fiscal de saúde pública 0 Auxiliar operacional (auxiliar de fiscalização) 1 Farmacêutico 1 Auxiliar administrativo
8 Quadro1 - Número de funcionários e cargos Fonte - Departamento de Fiscalização Sanitária de Balneário Camboriú
22
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Quanto à coleta de dados e de acordo com (ROESCH, 2005) foram utilizados
tanto métodos de coleta primários (entrevistas, questionários e observação), quanto
secundários (análise documental), em busca de uma complementaridade que
facilitasse o desfecho da pesquisa e o alcance do objetivo, levando em conta que
“qualquer instrumento coletado deve oferecer confiabilidade e validez”. (SORIANO,
2004, p. 141).
A primeira técnica utilizada foi a entrevista em profundidade com o diretor do
departamento e o supervisor de cada setor, considerando que esta permite colher
abundante informação básica sobre o problema de estudo, podendo ser empregada
para fundamentar hipóteses e estratégias, haja vista que é aplicada a fontes chaves
de informação, assim denominadas por possuírem experiências e conhecimentos
relevantes ao tema de estudo, por estarem na sua comunidade ou seu grupo social
(SORIANO, 2004).
Outra técnica utilizada, foi a aplicação de questionários com os demais
colaboradores do departamento, com o intuito de comparar a visão de gestores e
colaboradores, pois este tem por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças,
sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas, entre outros. (GIL,
1999).
A fim de complementar as informações que foram levantadas nas entrevistas
e nos questionários, a acadêmica buscou uma segunda alternativa de coleta de
dados, que foi a análise documental, pois, “normalmente tais fontes são utilizadas
para complementar entrevistas ou outros métodos de coleta de dados” (ROESCH,
2005, p. 166), sendo que os documentos analisados foram relatórios do próprio
setor, bem como da secretária do município como um todo.
Um último procedimento utilizado na pesquisa, considerado importante na
elaboração de um plano, foi à observação participante, a qual Gil, (1999, p. 113)
conceitua:
A observação participante, ou participação ativa, consiste na participação real do conhecimento na vida da comunidade, do grupo ou de uma situação determinada. Neste caso, o observador assume, pelo menos até certo ponto, o papel de um membro do grupo. Daí por que se pode definir observação participante como a técnica pela qual se chega ao conhecimento da vida de um grupo a partir do inteiro dele mesmo.
23
1.3.4 Tratamento e análise de dados
Para Marconi; Lakatos (2006, p. 134) “a maneira de redigir as conclusões
deve ser precisa e categórica, sendo as mesmas pertinentes e ligadas às diferentes
áreas do trabalho”. Sendo assim, o trabalho utilizou a análise de conteúdo para fazer
a interpretação das entrevistas e documentos, pois de acordo com, Roesch (2005,
p.1710) “o método busca classificar palavras, frases ou mesmo parágrafos em
categoria de conteúdos”, devendo, por sua natureza cientifica ser eficaz, rigorosa e
precisa. (RICHARDSON, 1999).
Já os dados obtidos com os questionários, foram tabulados e submetidos à
análise estatística, a fim de codificá-los e manipulá-los. (ROESCH, 2005).
Para encerrar este capitulo, é necessário expor, que para a elaboração do
planejamento proposta por este estudo, utilizou-se a metodologia indicada por
Oliveira (2007), buscando adaptações coerentes com a área da saúde pública.
24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste item, foi desenvolvido em uma ordem lógica, todo referencial teórico
do trabalho, servindo como fundamentação e validando esta pesquisa, sendo que,
de acordo com Roesch (2005) o capítulo da revisão da literatura, engloba tudo o que
for necessário e relevante para esclarecer e justificar o problema em estudo, bem
como, servir para orientar o método do trabalho e os procedimentos de coleta e
análise dos dados.
2.1 A Ciência da Administração
Em administração é muito difícil encontrar um conceito universal que
explique o que é esta ciência, porém, ao se estudar os diversos conceitos existentes
percebem-se a similaridade que há entre os mesmos.
Desta forma para Montana; Charnov (2003, p. 2) “administração é o ato de
trabalhar com, e por intermédio de outras pessoas, para realizar os objetivos da
organização, bem como de seus membros”.
Já para Certo (2003, p. 5) “[...], administração é o processo que permite
alcançar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com, e por meio das
pessoas e outros recursos da empresa”.
Para Maximiano (2000, p. 26), “Administração significa em primeiro lugar
uma ação. A administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que
compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organização,
execução e controle”.
E ainda para Daft (2005, p. 5), “administração é o alcance de metas
organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento,
organização, liderança e controle dos recursos organizacionais”.
A administração é tão antiga quanto a própria história do homem, e de
acordo com Maximiano (2000), o fato histórico que fez com que a administração
surgisse como ciência, foi a Revolução Industrial do século XVIII. Foi nesta época
que as primeiras fábricas modernas começaram a praticar os diversos conceitos que
se tornariam universais no século seguinte. Um desses conceitos trata-se da divisão
do trabalho evidenciada por Adam Smith, a qual enfatizava as vantagens do
principio da divisão do trabalho, mesmo não tendo sido o inventor desta prática.
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A Revolução Industrial foi de suma importância para a disseminação da
prática da divisão do trabalho, mas foi a partir do início do século XX, com a
organização eficiente do trabalho dentro das empresas, que surgiram as bases para
o desenvolvimento das teorias da administração, que envolveu a participação de
muitas pessoas, como Frederik Taylor, Henry Ford, Henri Fayol e Max Weber, os
quais formaram a chamada escola clássica da administração. O quadro 2 a seguir
mostra de maneira resumida todas as escolas da administração.
Anos Fases das Empresas Ênfase Teorias
Administrativas Predominantes
1780 Artesanal
Início da Industrialização 1° Revolução Industrial
1860 Desenvolvimento Nas tarefas Administração
Científica Industrial: 2° Revolução Industrial
1914
Gigantismo Industrial: Na estrutura organizacional: Teoria Clássica As 2 Guerras Mundiais Nas pessoas: Teoria Neoclássica
Teoria das Relações Humanas
1945
Fase Moderna: Na estrutura organizacional: Teoria Neoclássica Pós-guerra Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista Nas pessoas: Teoria
Comportamental Na tecnologia Teoria da
Contingência No ambiente Teoria da
Contingência
1980 Fase da Incerteza: No ambiente Teoria da
Contingência Momento Atual
Quadro 2 - As fases da história das empresas e da teoria administrativa Fonte - Adaptado de Chiavenato (1994).
As teorias administrativas, ao longo das décadas, sempre foram
desenvolvidas com ênfase em algum fator específico em busca de respostas a
questionamentos não solucionados pelas teorias antecessoras (DAFT, 2005), e é
possível afirmar que, ao longo da evolução das escolas da administração, a função
de planejamento assume um papel de destaque.
26
Como citado anteriormente, administração é primeiramente uma ação, um
processo que se compõe de quatro funções principais: planejar, organizar, executar
e controlar. Essa afirmativa é chamada de enfoque funcional da administração,
criado por Henry Fayol, que separa a tarefa da administração das tarefas
operacionais (MAXIMIANO, 2000).
O quadro 3 demonstra as quatro funções, bem como seus conceitos.
Planejar Diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro próximo
Organizar
Compreende a distribuição do poder, das tarefas, das responsabilidades e da prestação de contas. A organização também expressa a distribuição otimizada dos recursos em uma empresa.
Dirigir
Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as pessoas a atingir os objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão.
Controlar Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados. O produto principal da função controle é a informação.
Quadro 3 - Funções da administração Fonte - Adaptado de Andrade e Amboni (2007)
O administrador é peça fundamental para qualquer tipo de organização, e
para que suas funções funcionem na prática, e proporcionem resultados eficientes,
eficazes e efetivos, o feedback é fundamental, pois possibilita ao gestor, efetuar
ajustes segundo as contingências internas e externas, servindo de parâmetro para a
tomada de decisões com menos riscos e incertezas (ANDRADE; AMBONI, 2007).
2.2 Planejamento
Certo (2003, p. 103), afirma que o planejamento é uma atividade necessária
para qualquer organização, e o conceitua como, “o processo de determinar como a
organização pode chegar onde deseja e o que fará para executar seus objetivos”.
27
Neste mesmo sentido Montana e Charnov (2003, p. 117) afirmam:
O planejamento pode ser descrito como (1) escolha de um destino, (2) avaliação de rotas alternativas e (3) decisão sobre o curso específico. O planejamento é uma disciplina que pode ajudar os gerentes a analisarem cuidadosamente as questões e os problemas e a conceberem alternativas para lidar com as questões e superar os problemas.
Já Tavares (1991, p. 68), diz que “planejamento é o conjunto previamente
ordenado de ações com o fim de alcançar os objetivos, compreendendo a alocação
de recursos humanos, materiais e financeiros, e procedimentos de avaliação”.
Os conceitos dos autores demonstram a concordância de que o
planejamento é de total importância para qualquer organização, seja ela pública ou
privada, auxiliando a execução das suas funções administrativas, possibilitando a
organização, a direção, o controle e a coordenação, com o intuito de alcançar o
patamar desejado.
Montana; Charnov (2003), bem como outros autores citam que o
planejamento dentro de uma organização pode ser desenvolvido em nível
estratégico, tático e operacional.
Desta forma, de acordo com Oliveira (2007), planejamento estratégico é o
processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para estabelecer
a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando otimizar o grau de interação
com fatores externos não controláveis, atuando de forma diferenciada e inovadora.
Tavares (1991, p. 68), diz que “planejamento estratégico é o processo de
formulação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as
ameaças ambientais, utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da
organização para a consecução de sua missão”.
Já Fischmann (1991, p. 25) destaca:
Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir pra aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Neste mesmo sentido, Fernandes (2005, p. 11), coloca que “o planejamento
estratégico busca sistematizar o pensamento estratégico, formalizando processos e
procedimentos para que a empresa saiba exatamente os caminhos a seguir”.
28
O Planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de
resultado e não a empresa como um todo, trabalhando com decomposições de
objetivos, estratégias e políticas estabelecidos pelo planejamento estratégico
(OLIVEIRA, 2007).
O planejamento tático se dá normalmente no nível gerencial e geralmente
consiste em decisões para operacionalizar o planejamento estratégico,
caracterizando-se por um impacto de médio prazo, sendo que sua extensão reduz-
se a um conjunto de áreas ou setores da organização (FERNANDES, 2005).
Montana; Charnov (2003, p. 121) salientam:
O planejamento tático tem um tempo de duração mais curto que o planejamento estratégico e está voltado mais especificamente a variáveis como condições de mercado, metas financeiras e recursos necessários para executar a missão. Todo planejamento tático é realizado dentro da estrutura do planejamento estratégico.
E finalmente, o planejamento operacional pode ser considerado como a
formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas, tendo-se nesta situação,
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais correspondentes a um
conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, pois normalmente é
elaborado pelos níveis organizacional inferiores, com foco básico nas atividades do
dia-a-dia (OLIVEIRA, 2007). Para Maximiano (2000, p. 238), “o processo de
planejamento operacional consiste em fazer a previsão das atividades e dos
recursos necessários para realizá-las”.
O planejamento operacional, de certa forma, representa a materialização do
planejamento estratégico e tático, caracterizando-se por ações de curto prazo,
afetando apenas uma área ou setor específico (FERNANDES, 2005).
O quadro 4 a seguir demonstra as principais diferenças existentes entre os
tipos de planejamento.
29
Descriminação Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
Prazo Mais longo Médio Mais curto
Amplitude Mais ampla Restrita Mais restrita
Riscos Maiores Moderados Menores
Atividades Fins e meios Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior Maior
Quadro 4 - Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático Fonte - Adaptado de Oliveira (2007).
É importante salientar, que a atividade de planejar é complexa em
decorrência de sua própria natureza, qual seja a de um processo continuo de
pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados
futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos
para que tais estados sejam alcançados. E isso tudo implica um processo decisório
permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável,
em que conhecer detalhadamente a metodologia de elaboração e implementação de
um planejamento, propicia um embasamento teórico muito rico ao administrador de
uma organização, além de ser necessário para a otimização de sua aplicação.
Neste sentido, Oliveira (2007), afirma que um planejamento possui três
dimensões especificas, a saber:
• O delineamento, que compreende a estruturação do processo de
planejamento, onde se determina a estrutura metodológica do processo e o
profissional adequado para auxiliar neste delineamento.
• A elaboração, que inclui a identificação das oportunidades e ameaças no
ambiente da empresa, bem como a adoção de estimativas de risco para as
alternativas escolhidas, ressaltando-se que antes de escolher essas
alternativas devem-se avaliar os pontos fortes e os pontos fracos da
organização, e sua real capacidade de tirar vantagens e enfrentar ameaças.
• A implementação, que envolve assuntos organizacionais, o sistema de
informações, os sistemas de incentivos, a competência operacional, o
30
treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento do processo de
planejamento
Ainda de acordo com Oliveira (2007), existem duas possibilidades quando se
considera a metodologia para o desenvolvimento de um planejamento:
• primeiro define-se em termos da organização como um todo, aonde se quer
chegar e depois se estabelece como a organização esta para chegar a
situação desejada; ou
• primeiro define-se em termos da organização como um todo, como se esta e
depois se estabelece aonde se quer chegar.
Rasmussen (1990, p. 103), afirma que “o universo de uma empresa é
composto de uma série de recursos, atividades específicas e de uma cultura
comportamental definida, que normalmente sofre certas alterações durante a
implantação do planejamento estratégico”.
É importante destacar que apesar de se utilizar uma metodologia como
embasamento teórico, o processo de planejamento deve seguir as características
próprias de cada organização. A sua natureza, o porte, o estilo de gestão, a cultura e
o clima irão influenciar o desenvolvimento desse tipo de atividade (TAVARES, 1991).
Por meio deste contexto e utilizando a metodologia de elaboração e
implementação do planejamento nas organizações encontrada em Oliveira (2007),
tem-se quatro fases básicas para a elaboração de um planejamento, o diagnóstico
estratégico, a missão da empresa, os instrumentos prescritivos e quantitativos e o
controle e avaliação, os quais estão devidamente apresentados na figura 1 e
conceituados nos próximos itens do trabalho.
Figura 1 Fases do planejamento estratégico Fonte - Adaptado de Oliveira (2007)
Diagnóstico Estratégico
Instrumentos prescritivos e quantitativos
Missão da
empresa
Controle e
avaliação
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2.2.1 Diagnóstico estratégico
O diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo de
planejamento e de acordo com Oliveira (2007, p. 63), ele “[...] procura responder a
pergunta básica “qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e
externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de regular e de ruim em seu
processo administrativo”.
Já para Hartmann (1998, p. 154):
A definição mais elementar de Diagnóstico Estratégico consiste em conhecer os efeitos e suas respectivas causas, situadas interna e externamente ao seu negócio e ao dos seus concorrentes, visando estabelecer uma forma de agir, tendo em vista as implicações num futuro, o mais distante possível.
E ainda conforme Costa (2005), o diagnóstico é um processo formal e
estruturado que procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes
na organização em relação ao andamento de transformações para a construção do
seu futuro.
Tavares (1991), afirma que o principal cuidado a ser observado em um
diagnóstico é que ele realmente deve ser confiável e seguro para orientar as
mudanças necessárias que darão suporte a implementação do planejamento.
Como complemento Oliveira (2007), diz que esse diagnóstico também pode
ser chamado de auditoria ou análise, e deve ser efetuado da forma mais real
possível, aja visto que qualquer tomada de posição errada nesta fase prejudicará
todo o resto do processo de desenvolvimento e implementação do planejamento na
organização.
Um diagnóstico deve identificar as situações consideradas indesejáveis ao
desempenho organizacional, fato que deve ocorrer com determinadas precauções,
como por exemplo, identificar apenas as questões ou problemas que estejam dentro
da esfera de tomada de decisão dos atores organizacionais. No caso de
organizações públicas, é comum a crença de que muitas das dificuldades
institucionais se resolveriam se certos cargos diretivos deixassem de ser
preenchidos por políticos que, muitas vezes, interferem e até prejudicam o seu
funcionamento (TAVARES, 1991).
Sabendo que o diagnóstico é uma das quatro fases da elaboração de um
planejamento, é necessário observar que dentro do próprio diagnóstico existem
32
alguns componentes que auxiliam na sua mensuração, sendo os principais a visão
da, os valores e análise interna e externa da organização.
2.2.1.1 Visão
A visão procura descrever a auto-imagem da organização: como ela se vê,
ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro (COSTA, 2005). Tiffany (1998), diz
que a declaração da visão é um conjunto preciso e bem elaborado de palavras que
anunciam para onde a organização esta caminhando e traçam um quadro do que ela
quer ser.
“A visão pode ser definida como um macro objetivo, não quantificável, de
longo prazo. Onde e como a organização espera estar no futuro” (TACHIZAWA,
2000, p. 39), sendo de fundamental importância diante do desafio de planejar em
ambientes cada vez mais complexos e competitivos, e construindo o futuro das
organizações, sejam elas públicas ou privadas (VASCONCELOS, 2001).
Para Oliveira (2007, p. 65):
Visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem de tempo mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser.
Oliveira (2007), ainda coloca alguns questionamentos que ajudam a
organização a verificar se está dentro ou fora de seu foco, a saber:
• Existe um rumo claro para a atuação da organização?
• Todos os executivos conseguem responder de forma única ao que a
organização quer ser em um futuro breve ou distante?
• O enunciado desta visão é compreendido e assimilado por todos dentro da
organização?
• Esta frase da visão é utilizada em suas decisões estratégicas, principalmente
quanto ao foco básico que se pretende alcançar e com esforço unificado de
todos os envolvidos?
33
2.2.1.2 Valores
Como seu próprio nome diz, os valores são características, virtudes,
qualidades da organização que podem ser avaliadas como se estivessem em uma
escala, e que devem ser preservadas e incentivadas, pois são atributos realmente
importantes para a corporação (COSTA, 2005).
Para Tiffany (1998), valores constituem-se em um conjunto de crenças e
princípios que geram as ações e as atividades de uma organização. Seguindo este
raciocínio Oliveira (2007, p. 67), coloca que: “foi verificado que valores representam
o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem como
fornecem sustentação para as suas principais decisões”, e Tachizawa (2000, p. 41)
,diz que valores são um “conjunto de doutrinas, credos, padrões éticos e princípios
que orienta as ações da organização ao longo do tempo e independente das metas,
dos objetivos e das estratégias por ela adotada”.
Ao se elaborar os valores de uma empresa, deve-se pensar em diferentes
grupos, todos com os quais a organização mantém um relacionamento. Sendo que
os envolvidos são os grupos de pessoas que tem alguma participação ou interesse
na organização (TIFFANY, 1998).
Pode-se afirmar que os valores dentro de uma organização se tornam tão
importantes quanto à alta administração, e que devem ter forte interação com as
questões éticas e morais, sendo que se estes valores forem realmente verdadeiros,
servem, também, de sustentação da vantagem competitiva (OLIVEIRA, 2007).
2.2.1.3 Análise interna
O terceiro item proposto por Oliveira (2007), no que diz respeito ao
diagnóstico organizacional, é a análise interna. Para compreender o ambiente
interno é necessária uma análise profunda dentro da organização, estabelecendo
seus pontos fortes e seus pontos fracos face às oportunidades e ameaças
ambientais e a qualidade do relacionamento pretendido com o público (TAVARES,
1991), pois “o estudo do ambiente interno permite que a empresa identifique o que
pode fazer” (HITT, 2003, p. 99).
34
O diagnóstico estratégico em sua análise interna apresenta como
componentes os pontos fortes, os pontos francos e os pontos neutros, que formam
as variáveis controláveis pela organização, sendo que, para Oliveira (2007, p. 68):
Pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente, pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente e [...] pontos neutros são as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que no momento, não existem condições de estabelecer se estão proporcionando uma condição que pode ser favorável ou desfavorável para a empresa.
Neste mesmo sentido Hartmann (1998), conceitua pontos fortes como os
fatores internos ou partes de uma organização que apresentam condições
favoráveis para a melhoria dos resultados. Pontos fracos como os fatores internos
ou partes de uma organização que apresentam condições desfavoráveis para a
melhoria dos resultados. E pontos neutros como os fatores internos ou partes de
uma organização de difícil identificação de seu impacto sobre as áreas de
resultados.
Para que se possa levantar a estrutura interna de uma organização é
necessário o estabelecimento de sistemas e métodos que reflitam exatamente a
consciência do microambiente (RASMUSSEM, 1990). Já para a consolidação do
diagnóstico de uma organização, é necessária a utilização de alguns formulários, os
quais serão de grande utilidade para a corporação.
Desta forma, um dos formulários que podem ser utilizados no diagnóstico, e
que são encontrados tanto em Oliveira (2007) quanto em Hartmann (1998), é o
formulário de avaliação de prioridade dos fatores. Esta técnica tem por objetivo
decompor a empresa em um sistema de funções interligadas, analisando o
funcionamento de cada parte do conjunto. Para auxiliar a aplicação dessa técnica
recomenda-se a utilização das Tabelas de Gravidade, Urgência e Tendência - GUT
onde se elaboram perguntas de acordo com a aplicação do fator específico,
conforme mostra a quadro 5 a seguir.
35
Tabelas de GUT
Gravidade Perguntas Escala
O dano é extremamente importante? 5 O dano é muito importante? 4 O dano é importante? 3 O dano é relativamente importante? 2 O dano é pouco importante? 1
Urgência
Perguntas Escala Tenho de tomar uma ação bastante urgente? 5 Tenho que tomar uma ação urgente? 4 Tenho que tomar uma ação relativamente urgente? 3 Posso aguardar? 2 Não há pressa? 1
Tendência
Perguntas Escala Se nada fizer, a situação vai piorar (crescer) muito? 5 Se nada fizer, a situação vai piorar (crescer)? 4 Se nada fizer, a situação vai permanecer? 3 Se nada fizer, a situação vai melhorar (desaparecer)? 2 Se nada fizer, a situação vai melhorar (desaparecer) completamente? 1 Quadro 5 - Tabelas de GUT Fonte - Adaptado de Hartmann (1998)
Hartmann (1998) salienta a importância de se utilizar esse tipo de
procedimento, pois por meio do GUT definem-se as prioridades para a organização.
Um exemplo da aplicação deste tipo de técnica é demonstrado no quadro 6.
N.º Fator FO FR NE GUT Justificativa e Planejamento 1 Recursos Humanos 1.1 Recrutamento e Seleção 1.2 Descrição de Territórios 1.3 Treinamento 1.4 Recompensas 1.5 Avaliação 1.6 Produtividade N.º Fator FO FR NE GUT Justificativa e Planejamento
2 Produção 2.1 PCP 2.2 Processo 2.3 Nível de estoque 2.4 Máquinas e Equipamentos 2.5 layout Quadro 6 - Tabela de Análise interna Fonte: Adaptado de Hartmann (1998).
36
2.2.1.4 Análise externa
Quanto à análise externa Oliveira (2007, p. 71) destaca:
A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posição versus mercados desejada no futuro.
Os principais fatores que condicionam a formação do sucesso futuro de uma
organização, estão mais fora do que dentro dela, sendo estes os que lhe servem de
alicerce, mas que podem trazer muitas surpresas e intempéries, deveriam ser o
orientador do planejamento para a tomada de providências imediatas que resultem
no aproveitamento das oportunidades ou na neutralização das conseqüências
negativas das ameaças. (COSTA, 2005).
Neste mesmo sentido Hartmann (1998, p. 188) conceitua análise externa
como:
A identificação de oportunidades ou ameaças e suas respectivas causas priorizadas, localizadas externamente ao seu negócio ou Território, entendidas como fatores ou situações que podem ser aproveitadas ou neutralizadas, que afetam positiva ou negativamente os resultados.
Considerado a colocação de Hartmann, Oliveira (2007, p. 68) conceitua:
Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. E ameaças são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
Tavares (1991) propõe a análise externa utilizando os conceitos de macro
ambiente e públicos em que:
Macro ambiente consiste na identificação, classificação e análise das variáveis ambientais que possam interferir de forma positiva ou negativa no desempenho da organização. Quando positiva relaciona-se às oportunidades e quando negativas, às ameaças. E públicos consiste na listagem e caracterização das instituições, organizações ou outros agrupamentos sociais e em análise do nível e qualidade dos vínculos que a organização estabelece ou deseja estabelecer com os mesmos (TAVARES, 1991, p. 74).
O ambiente organizacional não é um conjunto estável, uniforme e
disciplinado, mas sim um conjunto dinâmico que atua constantemente com grande
37
quantidade de forças, de diferentes dimensões e naturezas, em direções distintas,
que muda a cada momento, pelo fato de cada uma dessas forças interferir e interagir
com as demais forças do ambiente, podendo oferecer a organização oportunidades
e ameaças, onde se deve buscar o aproveitamento das oportunidades e
amortecimento ou a absorção das ameaças, ou, simplesmente, adaptar-se a elas.
(OLIVEIRA, 2007).
Neste sentido, Rasmussen (1990, p. 71) afirma:
A empresa é uma pessoa jurídica que opera em um universo específico de múltiplos interesses, que surgem tanto do macro ambiente operacional, como do microambiente, interesses que tanto podem significar ameaças, como oportunidades para o empreendimento. Para que os planejadores estratégicos possam identificar tanto as ameaças, como as oportunidades, o primeiro passo na implantação do planejamento estratégico deve ser o estabelecimento e a análise do perfil do comportamento macro ambiental e dos limites físicos e psicológicos do empreendimento para formular um planejamento adequado para a entidade.
Considerando as afirmações dos autores, surgem algumas variáveis
ambientais que devem ser consideradas pela organização em sua análise externa, e
que são encontradas tanto Chiavenato (1994) quanto em Kotler (2006), a saber:
• Variável demográfica: é um indicador altamente confiável a curto e médio
prazo, e sua principal força esta na população em geral, pois os mercados
são formados por pessoas, sendo os aspectos de maior interesse para
análise externa, o tamanho e a taxa de crescimento de diferentes populações,
a distribuição das faixas etárias e sua composição étnica, os graus de
instrução, os padrões familiares, e as características das diferentes regiões
bem como as movimentações entre elas;
• Variável Econômica: considera o poder de compra das pessoas, avaliando a
renda, os preços, o endividamento e a disponibilidade de crédito;
• Variável Sociocultural: avalia as preferências e os gostos das pessoas, o qual
direciona o poder de compra para determinados bens e serviços em
detrimento de outros.
• Variável Natural: o ambiente natural é uma preocupação global, pois a
poluição da água e do ar, o efeito estufa que causa queimadas de
combustíveis fósseis, e a escassez de água, são problemas cada vez mais
freqüentes, e devem ser consideras pelas organizações, pois tem gerado
38
escassez de matéria-prima, aumento do custo da energia, pressões
antipoluição e mudanças no papel do governo.
• Variável Tecnológica: deve ser considerada por ser uma das forças que mais
afetam a vida das pessoas, e já gerou maravilhas, desastres e benefícios
duvidosos, além do que, muitas organizações ainda insistem em não inovar.
Muitas organizações se deparam com ambientes externos extremamente
turbulentos, complexos e globais, condições que tornam sua interpretação bastante
difícil, levando a empresa a lidar com dados ambientais muitas vezes ambíguos e
incompletos, fato que exige dos estrategistas o entendimento que, apesar das
dificuldades, a conclusão dessa análise é bastante significativa e que o
entendimento integrado dos ambientes interno e externo é fundamental para se
compreender o presente e prever o futuro (HITT, 2008).
2.2.2 Análise Swot
A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são
denominadas análise Swot, dos termos em inglês strengths, weaknesses,
opportunities, threats, e sua aplicação permitem sistematizar todas as informações
disponíveis e obter uma leitura transparente da organização, possibilitando tomadas
de decisões balanceadas. (KOTLER, 2000).
A avaliação estratégica realizada a partir da matriz swot é uma das
ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica. Trate-se de relacionar as
oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas
mapeadas no ambiente interno da organização, com a finalidade de avaliar como um
ambiente se relaciona com o outro, e a partir daí, analisar as estratégias passíveis
de implementação. (LOBATO, 2005).
Fat
ore
s E
xter
no
s Oportunidades Ameaças
Fat
ore
s In
tern
os Pontos Fortes Pontos Fracos
Figura 2 - Análise Swot Fonte - Adaptado de Lobato (2005)
39
2.2.3 Missão
Missão é a razão de ser da organização, onde se procura determinar qual o
seu negócio por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa
deverá se concentrar no futuro, responde as perguntas aonde se quer chegar com a
organização? e quais necessidades e expectativas do mercado a organização
pretende atender? (OLIVEIRA 2007).
“Missão é a razão de ser de um certo negócio cuja resposta é obtida pelas
seguintes questões: Para onde? Para quando? Com o quê? A missão é o resultado,
em primeiro lugar, do teste da realidade pelo qual passa o sonho, a visão”
(HARTMANN, 1998, p 148).
“De modo geral, a missão consiste na razão de existência da organização e
na delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja em relação às
oportunidades de negócio” (TAVARES, 1991, p. 88).
Apesar da similaridade dos conceitos apresentados pelos autores, Oliveira
(2007) enfatiza que a missão apresenta um horizonte no qual a organização decide
atuar, e vai realmente entrar em cada um dos negócios que aparecerem neste
horizonte, que, se considerados viáveis e interessantes, passam a ser os propósitos
da empresa.
Considerando esta definição o mesmo autor conceitua:
Propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida. Correspondem à explicitação de posições ou áreas de atuação planejadas para toda a empresa, devidamente aceitas por seus acionistas e executivos como desejáveis e possíveis (OLIVEIRA, 2007, p. 110).
Já para Hartmann (1998, p. 148), “propósitos são grandes áreas /setores de
atuação do negócio no contexto da missão – é o O que da Missão. Grandes
compromissos assumidos com a sua comunidade de clientes/fregueses”.
“A definição da missão serve de critério geral para orientar a tomada de
decisão, definir objetivos e ajudar nas escolhas das decisões estratégicas”
(TAVARES, 1991, p. 88), sendo de total importância na elaboração de um
planejamento, haja vista que responde a perguntas-chaves que podem determinar
sucesso ou fracasso para a organização.
40
Vasconcelos (2001), alerta para a dificuldade em diferenciar negócio e
missão, afirmando que várias empresas podem atuar dentro de um mesmo negócio,
porém o que as distingue é a sua missão, e neste contexto podemos expandir o
conceito para organizações públicas que prestam serviços à comunidade em geral,
e em especifico para a Vigilância Sanitária, sendo que o trabalho é o mesmo, mas o
que as distingue de estado para estado, ou de município para município é a sua
missão, que vem para agregar valor para ações executadas por cada Vigilância
Sanitária – VISA.
2.2.4 Instrumentos prescritivos e quantitativos
Nesta fase as questões básicas são o estabelecimento de onde se quer
chegar e de como chegar à situação almejada, e para tanto, pode-se dividi-la em
dois instrumentos perfeitamente interligados, os prescritivos e os quantitativos
(OLIVEIRA, 2007).
Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento são aqueles que
proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela organização em direção ao
alcance dos propósitos estabelecidos em sua missão, de acordo com sua postura
estratégica, e podem ser realizados por meio de determinadas etapas, tais quais o
estabelecimento de objetivos, desafios e metas, o estabelecimento de estratégias e
políticas funcionais e o estabelecimento de projetos e planos de ação (OLIVEIRA,
2007), conforme apontam os parágrafos que se seguem.
Hartmann (1998, p. 148), coloca que “objetivo é a situação a que se deseja
chegar”. Oliveira (2007, p. 52), diz que “objetivo é o alvo ou situação que se deseja
alcançar”. Sendo que ambos concordam que os objetivos organizacionais dizem
respeito a uma situação futura almejada.
É importante notar que as projeções feitas por meio dos objetivos, não
podem ser muito vagas nem muito distantes, mas sim concretas, devendo estar
associadas a descrições precisas e se possível quantificadas, com uma data até a
qual devem acontecer (FERNANDES, 2005).
A meta consiste em uma quantificação dos objetivos pré-determinados, no
sentido que diz o que a organização quer, quanto ela quer e quando ela quer, por
meio de etapas perfeitamente quantificáveis (HARTMANN, 1998).
41
Costa (2005), alerta para a diferença entre metas e objetivos, sendo que a
primeira consiste em valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em um
dado momento preestabelecido, enquanto que o segundo consiste em valores
quantitativos ou qualitativos a serem mantidos num dado período de tempo, e ambos
devem ser observáveis e verificáveis por meio de mecanismos que permitam medir
e verificar, ao longo do tempo, se o que foi previamente combinado esta se
cumprindo, se foi superado ou se não foi atingido.
Outro fator inerente aos instrumentos prescritivos e quantitativos, são as
estratégias, que para Tavares (1990, p. 165), “são esquemas ou concepções
delineadas para alcançar os objetivos definidos”. Já para Hartmann (1998, p. 148),
“estratégia é o estabelecimento de caminhos, cursos ou programas que devem ser
seguidos para atingir os objetivos e metas”.
O autor Mintzberg (2006), assegura que a palavra estratégia, embora tenha
sido tradicionalmente definida de uma única forma, há tempos vem sendo usada
implicitamente de diferentes maneiras, e assim apresenta cinco definições distintas
para a palavra, conhecidas como os cincos P’s da estratégia, a saber:
• Estratégia como plano: é a definição mais comum de estratégia, com
aplicação em diversos campos como o militar, na teoria dos jogos ou na
administração. Para a maioria dos gestores a estratégia constitui uma espécie
de plano de ação para uma empresa atuar em dado mercado e conquistar e
manter vantagem competitiva;
• Estratégia como pretexto: derivada da estratégia como um plano, o autor
destaca que a estratégia também pode ser utilizada como pretexto ou
manobra, no sentido de induzir seus competidores a uma percepção
equivocada de seus movimentos competitivos, e como conseqüência
conquistar vantagem competitiva;
• Estratégia como padrão: considerada como a consistência do comportamento
organizacional, ou seja, o conjunto efetivo de ações que caracterizam um
comportamento resultante da organização, em que Mintzberg diferencia as
estratégias deliberadas (intenções realizadas) das estratégias emergentes,
nas quais os modelos se desenvolveram sem intenções.
• Estratégia como posição: trata da forma de localizar a organização no
ambiente competitivo entre o contexto interno e externo, sendo compatível,
para o autor, com todas as outras anteriores a qual ajuda uma organização a
42
definir sua posição perante seus competidores ou mesmo a encontrar uma
posição única, evitando a competição direta.
• Estratégia como perspectiva: esta pode ser definida como uma maneira de
olhar o mundo e a escolha de como competir nos mercados escolhidos, onde
a estratégia surge da concepção pessoal dos estrategistas coletivos e de sua
visão mais ampla sobre o futuro.
O uso frequente do termo estratégia, sugere que seu significado seja claro,
bem entendido, o que nem sempre ocorre, entretanto, há um certo consenso de que
estratégia diz respeito ao posicionamento de uma organização para a obtenção da
vantagem competitiva, envolvendo escolhas a respeito de que setores participar,
quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos, com o
objetivo principal de criar valor para os acionistas e outros stakeholders ao
proporcionar valor para o cliente (KLUYVER, 2007).
As estratégias devem ser organizadas em projetos, que para Hartmann
(1998, p. 149), “são instrumentos de interligação da prescrição com a quantificação,
especificando os recursos e compatibilizando-os com o orçamento”. E para Oliveira
(2007, p. 54):
Projetos são trabalhos a serem realizados com responsabilidades de execução, resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para execução preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais de equipamentos, bem como as áreas da empresa envolvidas necessárias a seu desenvolvimento.
E finalmente, plano de ação, são os conjuntos das partes comuns dos
diversos projetos organizacionais quanto ao assunto que está se tratando
(OLIVIERA, 2007), sendo importante realçar que esse tipo de plano deve ser
elaborado após o estabelecimento dos objetivos organizacionais, pois constituem a
base para medida e avaliação da eficácia dos executivos da organização e de seus
departamentos (CHIAVENATO, 1994), e para cada objetivo ou meta deve haver
planos de ação específicos, assegurando que as ações e os passos necessários
para a implantação das estratégias combinadas sejam executados e acompanhados
por pessoas previamente alocadas (COSTA, 2005).
Para finalizar, existem os instrumentos quantitativos, que consistem
basicamente nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário
associado à estrutura organizacional, necessárias ao desenvolvimento de planos de
ação, projetos e atividades previstas, sendo esta a etapa em que se deve analisar
43
quais são os recursos necessários e as expectativas de retorno para se atingir os
objetivos, desafios e metas organizacionais, tornando-se extremamente importante
porque (OLIVEIRA, 2007):
• Consolida os aspectos da realização da organização, quanto a receitas,
despesas e investimentos;
• Normalmente é uma realidade estabelecida em qualquer organização; e
• Está inserido no processo decisório do dia-a-dia da organização.
Tavares (1991) coloca esta etapa na metodologia do planejamento
estratégico apenas com a fase do orçamento, o qual consiste na etapa do processo
onde se estima e se determina a relação entre as receitas e despesas que melhor
atenda às necessidades, características e objetivos da organização em um período
pré-determinado.
Com este mesmo enfoque (COSTA, 2005), assegura que o orçamento
estratégico deve averiguar se há recursos suficientes para todas as propostas de
investimentos aprovadas, destacando quais, das muitas apresentadas, são
prioritárias, comparando as relações recursos/benefícios ou custos/benefícios, bem
como apontar quais os investimentos que apresentam melhor resultado e de onde
virão os recursos para honrar os investimentos propostos e aprovados.
2.2.5 Controle e avaliação
Controle e avaliação é a fase onde se verifica como a organização está indo
para a situação almejada, podendo ser definido por termos simples, como a ação
necessária para assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e
projetos estabelecidos pela organização, e em sentido amplo, envolve os seguintes
processos (OLIVEIRA, 2007):
• Estabelecimento e análise de indicadores de desempenho;
• Avaliação de desempenho;
• Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos
e planos de ação estabelecidos pela organização;
• Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos
pela organização;
• Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
44
• Acompanhamento para avaliar a eficiência e eficácia da ação de natureza
corretiva;
• Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os
ciclos futuros da atividade administrativa.
Tavares (1990, p.192), conceitua que “avaliação é o mecanismo que visa
medir a efetividade das ações. Consiste na identificação de aspectos e no
levantamento de hipóteses que podem afetar ou estejam afetando positiva ou
negativamente o planejamento”.
Já Oliveira (2007), coloca o controle como uma função do processo
administrativo, que deve fazer uma comparação, entre padrões previamente
estabelecidos, procurando medir e avaliar o desempenho dos resultados das ações
organizacionais, com a finalidade de auxiliar e realimentar os tomadores de decisão,
para que os resultados satisfaçam às metas, os desafios e os objetivos
estabelecidos.
Neste mesmo sentido TAVARES (1990, p. 193), conceitua que: “controle
envolve o estabelecimento de procedimentos capazes de corrigir o processo
decisório, indicando onde e quando intervier, para que o planejamento possa seguir
seu curso apropriado”.
Considerando este contexto, e levando em conta que administrar uma
organização é conduzi-la por caminhos cheios de obstáculos, o principal diferencial
entre uma corporação e outra está na maneira como o administrador domina as
ferramentas de controle, as quais lhe servem como um instrumento de guia em suas
tomadas de decisões estratégicas.
Neste sentido surge o Balanced Scorecard – BSC, oferecendo aos
executivos os instrumentos de que necessitam para alcançar o sucesso, traduzindo
a missão e a estratégia das organizações num conjunto abrangente de medidas de
desempenho, que servem de base para um sistema de medição e gestão
estratégica, e que sem deixar de enfatizar a busca de objetivos financeiros, mede o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do
cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e cliente,
possibilitando as empresas o acompanhamento financeiro, monitorando ao mesmo
tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos
intangíveis necessários para o crescimento futuro (KAPLAN; NORTON, 1997). A
figura 3 a seguir demonstra a estrutura das perspectivas do BSC.
45
Figura 3: Modelo de Balanced Scoreard Fonte - Adaptado de Kaplan e Norton 1997
É importante concluir, que o conceito de planejamento vem evoluindo ao
longo dos anos, e que este tem se tornado uma ferramenta de grande utilidade
como auxílio na administração das organizações, sejam elas públicas ou privadas,
no sentido de que sua aplicação permite a elaboração de estratégias de médio e
longo prazo.
2.3 Administração Pública
De acordo com Maximiano (2000, p. 92), “as organizações são grupos
sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos ou finalidades,
que podem ser classificados em duas categorias principais: produtos e serviços”.
Neste contexto, uma prefeitura, ou um governo estadual podem ter inúmeros
objetivos nas áreas de saúde e educação, por exemplo, bem como empresas
privadas podem produzir diferentes produtos e prestarem diferentes serviços.
Entender o que é uma organização é importante para se entender como
funciona uma empresa pública, e principalmente entender o que é administração
pública. Desta forma, e de acordo com Granjeiro; Castro (1996, p. 7):
46
A idéia central da administração pública é a ação racional, definida como a ação corretamente calculada para realizar determinados objetivos desejados. A administração pública, como estudo e como atividade, é planejada para incrementar a realização dos objetivos; e freqüentemente fundem-se os dois, uma vez que, em última análise, o estudo é também uma forma de ação.
Já para Amato (1971 apud SANTOS, 2006, p. 12), “administração pública é
a gestão dos bens e interesses qualificados da comunidade, nos âmbitos federal,
estadual e municipal, segundo os preceitos do direito e da moral, visando ao bem
comum”.
Embora os conceitos de administração pública utilizados pelos autores
sejam bastante claros, cabe ressaltar que a administração pública, em sentido
institucional, pode ser conceituada como o conjunto de órgãos instituídos apenas
para a consecução dos objetivos do governo; em sentido funcional, pode ser
conceituada como o conjunto de funções necessárias aos serviços públicos em
geral; e em sentido operacional, pode ser conceituada como o desempenho
sistemático, legal e técnico dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos
em benefício da coletividade (SANTOS, 2006).
A apreciação da legalidade ou legitimidade da atuação da administração
pública, envolve o conhecimento dos princípios constitucionais expressos e
implícitos, que regem o comportamento do agente da administração pública.
Neste sentido Pazzaglini (2003), coloca que o marco inicial do exame dos
princípios constitucionais, que regem a atuação administrativa, encontra-se no artigo
37 da Constituição Federal de 1988, a qual estabelece que a Administração Pública
direta e indireta, em quaisquer de seus níveis, deve obediência aos princípios da:
• Legalidade: No Estado as leis governam e não os homens, e a administração
pública somente pode atuar em conformidade com a norma jurídica;
• Impessoalidade: Significa que a conduta do agente público, no desempenho
da atividade administrativa, deve ser sempre objetiva e imparcial, tendo por
único propósito, em suas ações, o atendimento do interesse público;
• Moralidade: Significa a ética da conduta administrativa, a pauta de valores
morais a que a Administração Pública, segundo o corpo social, deve
submeter-se para a consecução do interesse coletivo, ou seja, a decisão do
agente público deve atender àquilo que a sociedade, em determinado
momento, considera eticamente adequado, moralmente aceito;
47
• Publicidade: Consiste no acesso difuso do público às informações relativas às
atividades do Estado (fatos, atos, contratos, normas, decisões e informações
em geral), seja por divulgação nos meios de comunicação oficial e particular,
seja pelo fornecimento de dados de interesse geral ou individual, quando
requeridos nos órgãos ou entidades públicas, sob pena de responsabilidade.
Sendo este o princípio que confere certeza às condutas estatais, e segurança
aos direitos individuais e políticos dos cidadãos.
• Eficiência: Este princípio foi incluso no caput do art. 37 da Constituição
Federal por meio da Emenda Constitucional n° 19, de 04 de Junho de 1998 e,
a eficiência no trato das coisas públicas significa o dever jurídico do agente
público de agir com eficácia real e concreta, isto é, de o administrador aplicar,
sempre, no desempenho de suas atividades públicas, as medidas e soluções,
entre as previstas em abstrato no ordenamento jurídico, mais positivas
(operativas, razoáveis, racionais e de maior eficácia) para a realização
satisfatória dos resultados de interesse público almejados pela sociedade.
A organização político-administrativa do estado brasileiro compreende a
União, os estados membros, o Distrito Federal e os municípios, sendo-lhes garantida
à autonomia pela Constituição Federal, caracterizada no poder de organização
política, administrativa, tributária, orçamentária e institucional de cada desses entes,
limitada pelas disposições dos princípios constitucionais de observância obrigatória,
prioritária e universal de toda a atividade administrativa ou por outras disposições
legais. (NASCIMENTO, 2006).
2.4 Saúde Pública – SUS
Por muito tempo, predominou-se o entendimento de que saúde é sinônimo
de ausência de doenças físicas e mentais, e a condição da saúde como política e
dever do estado se deram somente depois da segunda guerra mundial. Antes disso
a saúde apresentava uma expressão muito setorial e não tinha a importância
econômica que veio a ter com a era de ouro do capitalismo. E de acordo com
Tancredi (1998, p. 11), a organização mundial da saúde define que “saúde é o
completo bem-estar físico, mental e social e não a simples ausência de doença”
48
Tancredi (1998), ainda destaca que esta definição aponta para a
complexidade do tema saúde, fato que leva a uma reflexão mais aprofundada sobre
seu significado, despertando a necessidade de se considerar ações intersetoriais e
interdisciplinares, no sentido de criar condições de vida saudáveis.
No Brasil, o Sistema Único de Saúde – SUS teve sua formulação e
implementação como resultado do Movimento da Reforma Sanitária, o movimento
de redemocratização mais amplo do país, que foi privilegiado com o estabelecimento
de grandes diretrizes para a reorganização do sistema de saúde no país, por meio
da VIII Conferência da Saúde no ano de 1986.
Essas diretrizes passaram a fundamentar e a orientar as ações no campo
da saúde, ao lado de avanços político-institucional, com um trabalho no campo
legislativo na Assembléia Nacional Constituinte, que elaborava a Constituição de
1988, a nova constituição brasileira, na qual a saúde tem um expressivo
reconhecimento, e que de acordo com Almeida (1998, p. 5) além dos princípios de
universalidade, equidade e integralidade, dispõe em seu artigo 196:
A saúde é direito de todos e dever do Estado, garantido mediante políticas sociais e econômicas que visem à redução do risco de doenças e de outros agravos e ao acesso universal igualitário às ações e serviços para a sua promoção, proteção e recuperação.
Almeida (1998) destaca ainda que, por meio deste processo, o país
passou a ter uma política de saúde definida constitucionalmente, mas que sua
regulamentação só ocorreu no final de 1990, com as leis 8.080 e 8.142, nas quais se
destacam os princípios organizativos e operacionais do sistema, como a construção
do modelo de atenção instrumentalizado pela epidemiologia, um sistema
regionalizado com base municipal e o controle social.
Neste contexto pode-se conceituar:
O SUS fundamenta-se em três princípios: universalidade, igualdade e equidade. A equidade como princípio complementar ao da igualdade. As diretrizes do SUS são três: descentralização, participação da comunidade através de Conselhos de Saúde e o atendimento integral, ou seja, prover as ações curativas e as ações preventivas e necessárias (ASSOCIAÇÃO PAULISTA DE MEDICINA, 2006, p. 14).
Fundamentar o Sistema Único de Saúde nem sempre é tarefa fácil, para
tanto, é necessário estudo profundo da legislação pertinente. No Brasil os direitos
sociais e da saúde bem como as competências da União, do Estado e do Município
49
relativas ao SUS, estão expressos no texto da Lei 8.080 de 1990, também
conhecida como a Lei Orgânica da Saúde, conforme exposto anteriormente.
É importante considerar, que antes da criação do Sistema Único de Saúde, o
acesso gratuito aos serviços de saúde não era universal. O atendimento gratuito era
feito apenas em alguns hospitais estatais e universitários, em instituições
filantrópicas ou nos postos de institutos de previdência para associados.
2.5 Vigilância Sanitária
A busca da saúde acompanha a história das civilizações. Ações que
buscavam o controle sobre o exercício da medicina, o meio ambiente, os
medicamentos e os alimentos vêm de longínquas eras, e evoluíram com o passar do
tempo.
A Vigilância Sanitária originou-se na Europa nos séculos XVII e XVIII e no
Brasil nos séculos XVIII e XIX, juntamente com o surgimento da noção de política
sanitária, que tinha como função regulamentar o exercício da profissão, combater o
charlatanismo e exercer o saneamento da cidade, fiscalizar as embarcações, os
cemitérios e o comércio de alimentos, com o objetivo de vigiar a cidade e evitar a
propagação de doenças (EDUARDO, 1998). Mas esta noção passa a apresentar
significados diferentes ao longo do tempo, dependendo do entendimento que se tem
de dano ou doença e suas formas de ocorrência.
De acordo com Rosenfeld (2000), no Brasil até 1998, o Ministério da Saúde
definia Vigilância Sanitária como um conjunto de medidas que visam elaborar,
controlar a aplicação e fiscalizar o cumprimento de normas e padrões de interesse
sanitário relativo aos portos, aeroportos e fronteiras, medicamentos, cosméticos,
alimentos, saneantes e bens, respeitada a legislação pertinente, bem como o
exercício profissional relacionado com a saúde.
Mello (1993, p. 8) coloca que:
A finalidade da Vigilância Sanitária é garantir, por sua ação, que os produtores, produtos e prestadores de serviços mantenham um nível de qualidade tal que elimine ou minimize a probabilidade de ocorrência de eventos danosos à saúde provocados pelo consumo daqueles bens ou serviços, e que, caso tais eventos ocorram, os danos sejam os menores possíveis.
50
A nova constituição brasileira coloca a saúde como direito de todos e atribui
ao Estado o papel de provedor dessas condições, porém foi por meio da Lei
Orgânica da Saúde, a lei 8.080 de 19 de Setembro de 1990, que se consolidou uma
definição sólida de Vigilância Sanitária, a qual, de acordo com Eduardo (1998, p. 3)
dispõe em seu artigo 6° parágrafo 1°:
Entende-se por Vigilância Sanitária um conjunto de ações capazes de eliminar, diminuir ou prevenir riscos à saúde e de intervir nos problemas sanitários decorrentes do meio ambiente, as produção e circulação de bens e da prestação de serviços de interesse a saúde.
Campos (2008), afirma que o atual conceito que se tem de Vigilância
Sanitária no Brasil, possui a característica de conceito normativo, e que foi
necessário um longo percurso para que a Vigilância Sanitária - VISA ocupasse ao
lado de outros campos da saúde coletiva, um espaço importante na garantia do
direito à saúde e cidadania.
Eduardo (1998) destaca que essa definição amplia o campo de atuação da
VISA, pois ao se estipular a condição de prática capaz de eliminar, diminuir ou
prevenir riscos decorrentes do meio ambiente, da produção e circulação de bens e
da prestação de serviços de interesse a saúde, torna-se uma prática com poder de
interferir no processo saúde doença.
Apesar das modificações ocorridas em seu enfoque conceitual ao longo dos
últimos dois séculos, e da ampliação de seu campo de atuação, a prática de
Vigilância Sanitária e sua forma de atuar esta assentada “na fiscalização, na
observação do fato, no licenciamento de estabelecimentos, no julgamento de
irregularidades e na aplicação de penalidades, funções decorrentes de seu poder de
polícia” (EDURDO, 1998, p. 4), além de suas funções normativas e educativas, as
quais representam a consciência sanitária.
Rozenfeld (2000, p. 16) destaca:
As ações de Vigilância Sanitária se inserem no âmbito das relações sociais de produção e consumo, onde se origina a maior parte dos problemas de saúde sobre os quais é preciso interferir. Tais problemas podem advir de falhas, ou defeitos, em algum ponto da cadeia de produção, ou de ilicitudes intencionais de fabricantes, comerciantes ou prestadores de serviços. Assim, existe a necessidade de regulação das relações de produção e consumo, se reconhece a vulnerabilidade do consumidor e se criam instrumentos para proteger a saúde de toda a coletividade
51
Para que a Vigilância Sanitária possa cumprir suas finalidades em um
universo abrangente, dinâmico e complexo, é necessário que suas práticas
articulem-se e integrem-se estrategicamente ao conjunto das práticas sanitárias,
com o uso concomitante de vários instrumentos, e com participação e controle
social.
Neste sentido, a Vigilância Sanitária exerce papel de suma importância à
proteção da saúde, sentido norteador da prática em saúde e da VISA (CAMPOS,
2008), e o quadro 7, a seguir, demonstra a função e as áreas de abrangência da
Vigilância Sanitária no Brasil.
Função e áreas de abrangência da Vigilância Sanitária no Brasil
Função: um conjunto de ações capazes de eliminar, diminuir, ou prevenir riscos à saúde e de intervir nos
problemas sanitários decorrentes do meio ambiente, da produção e circulação de bens e da prestação de
serviços de interesse à saúde, abrangendo: I – o controle de bens de consumo que, direta ou indiretamente, se
relacionam com a saúde, compreendidas as etapas e processos, da produção ao consumo. II – o controle da
prestação de serviços que se relacionam direta ou indiretamente com a saúde (Lei 8.080, art. 6°, parágrafo 1°).
Risco sanitário: norteador das ações de Vigilância Sanitária, de definição complexa abrangendo conceitos de
várias áreas de conhecimento. Relativo a probabilidade de ocorrência de eventos adversos na saúde da
população, relacionados aos objetivos que compõem o aspecto de abrangência da ação de Vigilância Sanitária.
Área de abrangência: as ações de Vigilância Sanitária estão direcionadas à atuação visando a eliminação,
prevenção e diminuição de riscos sanitários relacionados ao meio ambiente, produtos, saúde do trabalhador,
serviços de saúde e portos, aeroportos e fronteiras. Nas áreas de Vigilância Sanitária estão inseridas ações
relacionadas ao controle de riscos sanitários em:
- Produtos: alimentos, medicamentos, cosméticos, saneantes, sangue e derivados, equipamentos para saúde.
- Serviços de saúde: unidades de assistência ambulatorial, clínicas, hospitais, ações de assistência domiciliar,
práticas de interesse à saúde, serviços de diagnóstico e terapia em particular os de radiações ionizantes,
hemoterapia e terapia renal substitutiva, odontologia e prótese.
- Meio ambiente: água, resíduos sólidos, edificações, ambiente do trabalho, etc.
- Saúde do trabalhador: ambiente de trabalho e a saúde do trabalhador, conforme preconizado na lei 8.080, no
artigo 6°, inciso 3°.
“Entende-se por saúde do trabalhador, para fins desta lei, um conjunto de atividade que se destina, através das
ações de vigilância epidemiológica e sanitária, à promoção e proteção da saúde dos trabalhadores, assim como
visa à recuperação e reabilitação da saúde dos trabalhadores submetidos aos riscos e agravos advindos das
condições de trabalho”.
Portos, aeroportos e fronteiras: controle específico de portos, aeroportos e fronteiras, de veículos, cargas e
pessoas.
Quadro 7 - Função e área de abrangência da vigilância sanitária no Brasil Fonte - Adaptado de Campos (2008).
É importante destacar que, embora a lei orgânica da saúde tenha
inaugurado uma nova condição jurídica à vigilância sanitária, foi por meio da lei
52
9.782, aprovada e promulgada pelo Congresso Nacional em 27 de Janeiro de 1.999,
que a VISA se consolidou definitivamente. Esta lei cria a Agência Nacional de
Vigilância Sanitária - ANVISA, e extingue a Secretaria Nacional de Vigilância
Sanitária.
Segundo Costa (1999, p. 376):
A Lei n° 9.782/99 dispõe sobre o Sistema Nacional de Vigilância Sanitária, cria a Agencia Nacional de Vigilância Sanitária [ANVISA], definindo sua estrutura organizacional, competências, modelo de gestão, cargos e funções, patrimônio e receitas, fixando taxas pelos seus serviços.
Rozenfeld (2000) destaca que a ANVISA terá por finalidade institucional
promover a proteção da saúde da população, por intermédio do controle sanitário da
produção e da comercialização de produtos e serviços submetidos à Vigilância
Sanitária, inclusive dos ambientes, dos processos, dos insumos e das tecnologias a
eles relacionados.
No Brasil, a Vigilância Sanitária se mantém como parte do sistema de saúde,
e uma das principais diretrizes, que formataram a reforma sanitária e a
implementação do SUS, foi à descentralização, possível diante da singularidade do
sistema federativo, que prevê a distribuição nos respectivos territórios, da União, dos
estados e municípios, das responsabilidades para com a gestão e direção, com o
comando único do sistema em cada esfera, e a Lei Orgânica da Saúde, contém as
diretrizes e os limites que devem ser respeitados para a organização estrutural do
SUS, na perspectiva de um federalismo de colaboração (CAMPOS, 2008).
Neste sentido, e ainda de acordo com Campos (2008), têm-se os principais
componentes do Sistema de Vigilância Sanitária, que estruturam sua
operacionalização:
• Nível federal: Agência Nacional de Vigilância Sanitária, e o Instituto Nacional
de Controle de Qualidade em Saúde - INCQS.
• Nível estadual: os 27 órgãos da Vigilância Sanitária das secretarias estaduais
de Saúde, que também contam com suporte laboratorial central em cada
unidade da federação, com grandes diferenças de capacidades técnicas
analíticas.
• Nível municipal: serviços de Vigilância Sanitária organizada ou ações
desenvolvidas articuladas com outras áreas de vigilância epidemiológica, com
53
denominações organizacionais diversas, como vigilância da saúde, proteção
à saúde, entre outras.
Este embasamento teórico sobre vigilância sanitária permite a visualização
clara, da necessidade de constante planejamento na execução de suas ações,
devido as complexidade e importância das mesmas, sendo que:
No setor da saúde, o planejamento é o instrumento que permite melhorar o desempenho, otimizar a produção e elevar a eficácia e eficiência dos sistemas no desenvolvimento das funções de proteção, promoção, recuperação e reabilitação da saúde. (TANCREDI, 1998, p. 11).
Rozenfeld (2000) destaca muito bem, que no Brasil há imensas dificuldades
para que as ações de vigilância sanitária sejam efetivas, e que o planejamento pode
contribuir para ampliar a capacidade de governo e aumentar a governabilidade da
VISA, pois o enfoque estratégico do planejamento e mais especificamente sua
proposta metodológica, aumenta o poder de explicação de problemas e pode ajudar
a sistematizar o raciocínio estratégico, muitas vezes realizado intuitivamente por
quem governa.
54
3 DESELVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
O presente capítulo destina-se a explicar de maneira detalhada e prática, os
dados que foram levantados por esta pesquisa, com o intuito de facilitar o
entendimento dos leitores. Aqui está apresentada a caracterização do departamento
estudado, bem como, as devidas análises, que se fizeram necessárias para a
elaboração de um planejamento, objetivo proposto por este estudo, e de acordo com
a metodologia encontrada em Oliveira (2007).
3.1 Caracterização do Departamento de Fiscalização Sanitária
O Departamento de Fiscalização Sanitária do município de Balneário
Camboriú iniciou suas atividades no ano de 1993, com a municipalização dos
serviços de vigilância sanitária, por meio da constituição da lei municipal 1303 de 16
de dezembro de 1993, a qual dispõe sobre normas gerais de saúde em vigilância
sanitária, estabelece penalidades e dão outras providencias. Cabe ressaltar, que o
departamento não trabalha apenas com a lei municipal, ao contrário, busca
embasamento legal em leis estaduais e federias, consolidando a confiança que se
faz necessária passar aos contribuintes, haja vista que, para o desenvolvimento das
ações de Vigilância Sanitária, faz–se necessário o conhecimento amplo das normas
e diretrizes legais que, aliadas ao conhecimento técnico/científico, instrumentalizam
as ações na busca da garantia do controle e da qualidade de serviços e produtos.
Desde sua constituição o departamento tem crescido a cada ano,
aumentando o número de ações oferecidas aos cidadãos do município de Balneário
Camboriú, sendo que o objetivo do desenvolvimento das ações de Vigilância
Sanitária vai mais além da garantia que os produtos, assim como serviços
prestados, tenham um nível de qualidade que elimine ou minimize a possibilidade de
ocorrência de efeitos nocivos à saúde provocados pelo consumo de bens e da
prestação de serviços impróprios. É preciso entender Vigilância Sanitária como parte
integrante, e primeira da área da saúde, sendo um conjunto de ações específicas de
proteção a esta, que em última análise contempla os mais diversos campos de
atuação, desde os específicos da área sanitária até outros, a exemplo do
55
saneamento, educação, segurança entre tantos, mas que contribuem para a
qualidade de vida
As ações desenvolvidas pela Vigilância Sanitária são de caráter educativo
(preventivo), normativo (regulamentador), fiscalizador e em última instância, punitivo.
Elas são desenvolvidas nas esferas federal, estadual e municipal e ocorrem de
forma hierarquizada de acordo com o estabelecido na Lei Orgânica da Saúde (Lei
8.080/90), na Portaria Ministerial 1565/94 Gabinete do Ministro, Ministério da Saúde
– GM/MS, que instituiu o Sistema Nacional de Vigilância Sanitária, e na Lei Federal
9.782, de 26 de Janeiro de 1999, que define o Sistema Nacional de Vigilância
Sanitária, cria a Agência Nacional de Vigilância Sanitária, e dá outras providências.
A garantia do controle da qualidade de produtos e serviços estabelece os
parâmetros para a tomada de decisão no âmbito da vigilância sanitária, aliando o
conhecimento epidemiológico na avaliação dos riscos e danos que possam interferir
na saúde do indivíduo. Portanto, a mensuração das clássicas variáveis relativas ao
lugar, ao tempo e às pessoas envolvidas em tais eventos, bem como relações de
causalidade, constitui o principal instrumento de análise e planejamento das
atividades de vigilância sanitária. As informações epidemiológicas são necessárias
para consubstanciar a ação de vigilância sanitária, sendo fundamentais aquelas
referentes às ocorrências associadas ao consumo de produtos e uso de serviços e
cujas conseqüências possam ser, sobretudo, mensuradas pelas suas taxas de
incidência, mortalidade, morbidade, dentre outras.
O princípio básico da descentralização e conseqüente municipalização
pautam-se no entendimento de que quanto mais próximo do local de ocorrência dos
eventos e dos potenciais riscos, maior é a acessibilidade, agilidade e controle sobre
eles. De qualquer sorte, o processo de descentralização deve se dar de forma
responsável, onde os três níveis de poder estejam comprometidos na capacitação
dos recursos humanos e organização dos serviços, no sentido de efetivamente
poder-se assegurar uma melhor qualidade de vida aos cidadãos.
3.1.1 Setores do departamento de fiscalização sanitária
O departamento de fiscalização sanitária do município de Balneário
Camboriú está inserido neste contexto de descentralização e municipalização, e
56
para melhor atender a comunidade, está subdividido em quatro setores específicos,
saneamento, alimentos, exercício profissional e controle de pragas urbanas, sendo
que o último não fez parte desta pesquisa, pelo simples motivo de ter sido
implantado após o inicio da mesma, e se localizar fora do departamento em si,
tornando-se um setor mais independente que os demais.
O departamento conta com um diretor, o qual responde pela vigilância
sanitária do município, e cada setor possui um coordenador, proporcionando maior
agilidade nas ações e tomadas de decisões. É importante destacar que o
departamento conta ainda com os colaboradores da parte administrativa que
trabalham na recepção, a parte dos setores.
Desta forma, o setor de saneamento conta com dezesseis colaboradores,
que desenvolvem atividades diversas, além do que, a este setor estão incorporados
o setor de análise de projetos e o laboratório de bromatologia, sendo suas principais
atribuições:
• Análise e aprovação de projetos arquitetônicos e hidro-sanitários;
• Vistoria para liberação de habite-se sanitário;
• Vistoria em estabelecimentos comerciais para concessão de alvará sanitário;
• Vistoria de ligações de esgoto à rede coletora da EMASA, para liberação de
certidão de esgoto.
• Vistoria de sistema de tratamento individual de esgoto, para liberação de
certidão de esgoto;
• Atendimento de reclamações/denúncias (esgoto, pluvial, lixo, etc.);
• Vistoria de rotina e surpresa em estabelecimentos sujeitos a fiscalização
sanitária;
• Trabalhos relacionados à vigilância da qualidade da água para consumo
humano.
O setor de exercício profissional conta com oito colaboradores e também
trabalha com fiscalização por meio de vistorias, porém com mais especificações,
haja visto que, este fiscaliza estabelecimentos com maior grau de complexidade,
sendo que cada tipo de estabelecimento vistoriado, exige responsável técnico, e
suas principais atribuições são:
• Vistoria para concessão de alvará sanitário em estabelecimentos diversos
como óticas, clinicas, farmácias; laboratórios, etc;
57
• Atendimento de reclamações/denúncias referentes aos tipos de
estabelecimentos supramencionados;
• Autorização para confecção de blocos de receitas médicas para as unidades
de particulares, com a respectiva numeração;
• Entrega de blocos de receitas médicas prontas para as unidades de saúde
municipais.
Já o setor de alimentos, como o próprio nome já diz, é responsável por
todos os estabelecimentos na área de alimentação do município (restaurantes,
lanchonetes, bares, cozinhas de hotéis, etc.), bem como atendimento de
reclamações/denúncias nesta mesma área,e emissão de careteiras de saúde para
manipuladores de alimentos, contando com um efetivo de sete colaboradores.
Neste contexto, a figura 4 a seguir traz o organograma do departamento
estudado:
Figura 4- Organograma do departamento de fiscalização sanitária Fonte - dados obtidos junto a VISA com grifo da acadêmica
Secretária de Saúde e Saneamento Municipal Secretário de Saúde
Gestor do Fundo Municipal de Saúde
Departamento de Saúde DESA
Departamento Técnico
Administrativo DETA
Departamento de Fiscalização Sanitária
DEFS Diretor de Vigilância Sanitária
Setor de Saneamento
Coordenador
Setor de Alimentos Coordenad
or
Setor de Exercício
Profissional Coordenador
Análise de Projetos
Laboratório de Bromatologia
Recepção Protocolo
Centro de Controle de
Pragas Urbanas
Coordenador
58
Tendo a consciência de que, a execução de ações de Vigilância Sanitária,
pelas instancias municipais, devem ser assumidas mediante prévio planejamento e
programação, conhecimento e ordenação das responsabilidades, tanto na
regulação, controle e auditoria, quanto na gestão do trabalho, na educação em
saúde e na participação e controle social, para garantir maior resolutividade e
qualidade às ações e serviços de Vigilância Sanitária, devido a importância e
complexidade de seu trabalho para a comunidade, a VISA de Balneário Camboriú
esta dividida em setores específicos (como mostra o organograma 1) para melhor
atender a estes requisitos, na atuação de promoção e proteção da saúde individual e
coletiva.
3.2 Resultados da Pesquisa
Segundo Roesch (2005), esta parte do trabalho trata da apresentação dos
dados, sua descrição e análise, e sua estrutura varia conforme a metodologia de
desenvolvimento da pesquisa. Desta forma, os itens a seguir constituem a
metodologia para elaboração de planejamento encontrada em Oliveira (2007), a qual
se constitui em diagnóstico estratégico, missão da empresa, instrumentos
prescritivos e quantitativos e controle e avaliação.
Tais procedimentos foram considerados adequados para a proposta do
presente trabalho, de acordo com o problema e os objetivos da pesquisa, o que não
inviabiliza adaptações metodológicas em função das características peculiares e
inerentes ao trabalho.
3.2.1 Diagnóstico Estratégico
Conforme exposto no capítulo de fundamentação teórica, o diagnóstico
estratégico corresponde à primeira fase do processo de planejamento, e de acordo
com Oliveira (2007, p.63), ele “[...] procura responder a pergunta básica “qual a real
situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”, verificando o
que a empresa tem de bom, de regular e de ruim em seu processo administrativo”,
59
que de acordo com o mesmo autor, esta dividido em visão,valores e análise interna
e externa, conforme se segue no trabalho.
3.2.1.1 Visão
A visão procura descrever a auto-imagem da organização: como ela se vê,
ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro (COSTA, 2005). Tendo em vista
esta perspectiva, os gestores responsáveis pela vigilância sanitária de Balneário
Camboriú, estruturaram uma visão própria para o departamento, sendo esta descrita
a seguir:
Ser um centro de referência em Vigilância Sanitária em nível municipal,
garantindo a inclusão social, melhorando a qualidade de vida e construindo a
cidadania, por meio de ações e atividades de promoção e proteção da saúde
individual e coletiva.
3.2.1.2 Valores
Valores constituem-se em um conjunto de crenças e princípios que geram as
ações e as atividades de uma organização (TIFFANY, 1998), sendo assim, os
valores da VISA municipal estabelecidos pelos gestores são:
- Ética;
- Cidadania;
- Comunicação e proteção da saúde;
- Considerar os cidadãos como iguais;
- Consciência do gerenciamento do risco sanitário
- Noção de direito dos cidadãos.
60
3.2.1.3 Análise Interna
A compreensão do ambiente interno de uma organização se dá por meio de
análise profunda, estabelecendo pontos fortes e fracos (TAVARES, 1991), haja vista
que “o estudo do ambiente interno permite que a empresa identifique o que pode
fazer” (HITT, 2003, p.99).
Para elaborar a análise interna do departamento de fiscalização sanitária do
município de Balneário Camboriú, trabalhou-se com entrevistas em profundidade
com os gestores e aplicação de questionários com os demais colaboradores,
fazendo um comparativo entre as respostas de ambos.
Antes dos questionamentos, buscou-se analisar o perfil dos gestores, quanto
a tempo de trabalho no departamento e o grau de escolaridade, sendo que o
levantamento demonstrou que estes trabalham no setor a um período que varia
entre 6 e 15 anos, e sua escolaridade entre segundo grau completo, terceiro
incompleto e completo, nas áreas de economia, comunicação social e direito, o que
proporcionou maior credibilidade as repostas destacadas nas entrevistas devido a
experiência e capacitação dos mesmos.
É importante lembrar que, os cargos destes gestores, estão separados por
diretor de Vigilância Sanitária e coordenador de setor, sendo que o diretor
respondeu de acordo com sua visão da VISA como um todo e os coordenadores de
acordo com a visão de seu setor em específico.
Em busca de qualidade na tabulação, as entrevistas foram examinadas por
meio de análise de conteúdo, onde se buscou destacar os principais pontos fortes e
fracos do departamento, de acordo com a visão dos entrevistados, conforme
evidenciam as tabelas a seguir.
61
Principais pontos fortes do departamento/setor Conhecimento técnico dos fiscais Divisão da VISA por setores Agilidade no processo burocrático Velocidade de respostas às denúncias Responsabilidade dos colaboradores Atuação dinâmica União da equipe Importância das ações para a comunidade de Balneário Camboriú Contato direto com a população Determinação da equipe Apoio do diretor Quadro 8 - Principais pontos fortes do departamento Fonte - Pesquisa de campo realizada pela acadêmica
A tabela 3 permite a visualização dos principais pontos fortes do
departamento estudado, de acordo com a visão de seus gestores, os quais
destacam, entre outros, o conhecimento técnico e a responsabilidade dos
colaboradores, e a determinação e a união dos mesmos, como uma das principais
proeminências da equipe que realiza as ações de VISA no município.
Principais pontos fracos do departamento Insuficiência de profissionais Pouca mobilidade para ações externas (falta de veículos e motoristas) Falta de oferta de capacitações periódicas para os profissionais Estrutura física Remuneração dos fiscais Ausência da participação do gestor municipal de saúde na elaboração das ações da VISA Ausência de equipamentos específicos para melhor rendimento das ações Equipamentos para a realização de vistorias Motivação dos colaboradores Investimento Deficiência na realização de vistorias noturnas Ausência de assessoria jurídica Quadro 9 - Principais pontos fracos do departamento Fonte - Pesquisa de campo realizada pela acadêmica
A visualização dos principais pontos fracos do departamento, de acordo com
a visão dos gestores, explana a concordância e a insatisfação dos mesmos em
questões diversas, como estrutura física, remuneração, falta de treinamentos e
investimentos, dentre outros.
Um ponto importante a ser destacado nestas análises de pontos fortes e
pontos fracos, diz respeito aos colaboradores, pois ao mesmo tempo em que se
62
destaca como fraqueza o número de funcionários, destaca-se como satisfatório o
desempenho e o esforço daqueles que estão em exercício no departamento.
Para que a pesquisa obtivesse maior credibilidade e confiabilidade, os
pontos destacados pelos gestores entrevistados foram transformados em
questionários e entregues aos demais colaboradores, para que estes expressassem
seu ponto de vista, dizendo se considera os itens do questionário um ponto forte,
fraco ou neutro para o departamento, conforme demonstram as próximas análises.
Tabela 1 - Resultados da pesquisa
Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Neutro Total Total
N° resp % N° resp % N°resp % Resp % 1 Divisão da VISA por setores 20 71,43 1 3,57 7 25 28 100 2 Processo burocrático 11 39,29 10 35,7 7 25 28 100 3 Respostas as denúncias 18 64,29 7 25 3 10,71 28 100 4 Responsabilidade dos colaboradores 15 53,57 6 21,4 7 25 28 100 5 Atuação da VISA 18 64,29 4 14,3 6 21,43 28 100 Fonte - Pesquisa de Campo realizada pela acadêmica
Classificação de pontos fortes, fracos e neutros
71,43
39,29
64,29
53,57
64,29
3,57
35,7125,00
21,4314,29
25,00 25,00
10,71
25,00 21,43
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1 D
ivis
ão d
a V
ISA
po
r se
tore
s
2 P
roce
sso
bu
rocr
átic
o
3 R
esp
ost
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nci
as
4R
esp
on
sab
ilid
ade
do
sco
lab
ora
do
res
5 A
tuaç
ão d
a V
ISA
Ponto Forte
Ponto Fraco
Ponto Neutro
Gráfico 1 - Classificação de pontos fortes, fracos e neutros. Fonte - Pesquisa de Campo realizada pela acadêmica Ponderando as responsabilidades sanitárias e as atribuições da gestão
municipal de Vigilância Sanitária, a análise dos dados do gráfico 1, demonstram que
71,43% dos pesquisados, consideram a divisão da VISA local por setores, um ponto
63
forte, fato este, que pode ser justificado pela melhor organização que tal divisão
proporciona ao departamento. Neste mesmo sentido, a atuação da VISA, que exige
agilidade no processo burocrático e nas respostas as denúncias, bem como
responsabilidade dos colaboradores, também apareceu como ponto forte.
Tabela 2 - Resultados da pesquisa
Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Neutro Total Total
N° resp % N° resp % N° resp % Resp % 6 União da equipe 12 42,86 10 35,7 6 21,43 28 100 7 Importância das ações para a comunidade 24 85,71 2 7,14 2 7,143 28 100 8 Contato direto com o diretor 25 89,29 2 7,14 1 3,571 28 100 9 Equipamentos para a realização das ações 7 25 17 60,7 4 14,29 28 100 10 Determinação da equipe 15 53,57 6 21,4 7 25 28 100 Fonte - Pesquisa de Campo realizada pela acadêmica
Gráfico 2 - Classificação de pontos fortes, fracos e neutros. Fonte - Pesquisa de Campo
Sabendo da importância das ações de VISA para a comunidade, 85,71%
dos colaboradores que participaram da pesquisa, consideram esta questão como um
ponto forte, bem como a união e a determinação da equipe e o contato direto com o
diretor, evidência que aponta o entendimento dos colaboradores de que, pela
natureza das ações de Vigilância Sanitária, a visão e o conhecimento sobrepostos e
compartilhados, proporcionados pela atuação em equipe contribuem
significativamente para o alcance de resultados positivos, na perspectiva de
Classificação de pontos fortes, fracos e neutros
53,57
25,00
89,29 85,71
42,86
21,43
60,71
7,147,14
35,7125,00
14,293,577,14
21,43
010 20 30 40 50 60 70 80 90
100
6 União daequipe
7 Importânciadas ações paraa comunidade
8 Contato direto com o
diretor
9Equipamentos
para arealização das
ações
10 Determinação
da equipe
Ponto Forte
Ponto Fraco
Ponto Neutro
64
promoção da saúde. Apenas a questão de equipamentos para a realização de
vistorias apareceu como ponto fraco.
Tabela 3 - Resultados da Pesquisa
Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Neutro Total Total
N° resp % N° resp % N° resp % Resp % 11 Apoio do diretor do departamento 26 92,86 1 3,57 1 3,571 28 100 12 Número de funcionários 10 35,71 16 57,1 2 7,143 28 100 13 Oferta de capacitação 7 25 16 57,1 5 17,86 28 100 14 Estrutura física 4 14,29 20 71,4 4 14,29 28 100 15 Remuneração 3 10,71 22 78,6 3 10,71 28 100 Fonte - Pesquisa de Campo realizada pela acadêmica
Classificação de pontos fortes, fracos e neutros
10,7114,2925,00
35,71
92,86
78,5771,43
57,1457,14
3,5710,71
14,2917,867,143,57
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
11 Apoio dodiretor do
departamento
12 Número defuncionários
13 Oferta decapacitação
14 Estruturafísica
15Remuneração
Ponto Forte
Ponto Fraco
Ponto Neutro
Gráfico 3 - Classificação de pontos fortes, fracos e neutros. Fonte - Pesquisa de Campo As atividades de Vigilância Sanitária caracterizam-se por procedimentos de
orientação, cadastramento, inspeção, investigação, notificação, controle e
monitoramento, os quais demandam ações como: atendimento ao público,
deslocamentos, coleta de análises fiscais, apreensão e inutilização de produtos,
instauração de processos, elaboração de relatórios e ofícios, registro e divulgação
de dados, entre outros, e a execução dessas ações, requer uma infra-estrutura
operacional mínima, fato considerado como ponto fraco tanto para gestores quanto
para colaboradores. Também apareceram como ponto fragilidades o número de
funcionários, a oferta de capacitação e a remuneração, sendo o apoio do diretor do
departamento considerado o único ponto forte.
65
Tabela 4 - Resultados da Pesquisa
Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Neutro Total Total N° resp %
N° resp %
N° resp %
Resp %
16 Motivação dos funcionários 6 21,43 16 57,1 6 21,43 28 100 17 Investimentos no setor 3 10,71 18 64,3 7 25 28 100 18 Flexibilidade para realização de vistorias 11 39,29 10 35,7 7 25 28 100 19 Acessoria jurídica 8 28,57 15 53,6 5 17,86 28 100 20 Realização de ações educativas 9 32,14 12 42,9 7 25 28 100 21 Processo de comunicação em VISA 16 57,14 8 28,6 4 14,29 28 100 Fonte - Pesquisa de Campo realizada pela acadêmica
Classificação de pontos fortes, fracos e neutros
57,14
32,1428,57
39,29
10,71
21,43
28,57
42,86
53,57
35,71
64,2957,14
14,29
25,00
17,86
25,0025,0021,43
0
10
20
30
40
50
60
70
16 Motivaçãodos
funcionários
17Investimentos
no setor
18Flexibilidade
pararealização de
vistorias
19 Acessoriajurídica
20 Realizaçãode ações
educativas
21 Processode
comunicaçãoem VISA
Ponto Forte
Ponto Fraco
Ponto Neutro
Gráfico 4 - Classificação de pontos fortes, fracos e neutros. Fonte - Pesquisa de Campo
Em atenção aos ditames constitucionais da legislação em Vigilância
Sanitária, o departamento tem buscado executar as ações que lhe cabem, da melhor
maneira possível, porém, algumas questões, surgem como empecilho na qualidade
do atendimento aos anseios da comunidade. Essas dificuldades foram expressas
tanto por gestores quanto por colaboradores, sendo as principais, o investimento no
setor (departamento), a assessória jurídica e a realização de ações educativas, o
que acaba justificando o destaque também como ponto fraco a motivação dos
66
funcionários. Mas, apesar desta perspectiva, a flexibilidade para a realização de
vistorias e o processo de comunicação em VISA, foi considerada pontos fortes,
conforme aponta o gráfico 4.
A análise dos questionários permitiu a visualização da concordância
existente entre gestores e colaboradores em todas as questões levantadas, fato
este, que pode ser considerado mais um ponto forte para o departamento,
destacando que não apareceu nenhum ponto neutro nas análises realizadas.
Considerando o objetivo deste trabalho, de elaborar um planejamento
estratégico para a VISA de Balneário Camboriú, após tabulação e análise dos
questionários, os mesmos voltaram para os gestores, para que estes avaliassem as
prioridades dos fatores apontados como ponto fraco, de acordo com gravidade,
urgência e tendência, por meio do método GUT, devidamente conceituado no
capítulo de fundamentação teórica deste estudo, conforme mostram os quadros 10 e
11 a seguir.
N° Fator Gravidade Urgência Tendência GUT
9
Equipamento para realização
4 4 4 64 das ações
12 Número de funcionários 5 5 5 125
13 Oferta de capacitação 5 5 5 125
14 Estrutura Física 5 4 4 80
15 Remuneração 5 5 5 125
16 Motivação dos funcionários 5 5 5 125
17 Investimentos no setor 5 5 5 125
19 Acessoria Jurídica 5 5 4 100
20
Realização de ações
4 4 3 48 educativas Quadro 10 - Análise dos fatores - GUT Fonte - Pesquisa de Campo realizada pela acadêmica
Considerando o exposto no quadro 10, o grau de prioridade de ajustes dos
fatores está demonstrado no quadro 11 a seguir.
67
Cor Fator Gravidade Urgência Tendência GUT
Número de funcionários 5 5 5 125
Oferta de capacitação 5 5 5 125
Remuneração 5 5 5 125
Motivação dos funcionários 5 5 5 125
Investimentos no setor 5 5 5 125
Acessoria Jurídica 5 5 4 100
Estrutura Física 5 4 4 80
Equipamento para realização
4 4 4 64 das ações
Realização de ações
4 4 3 48 educativas Quadro 11 - Prioridade dos fatores – GUT Fonte - Pesquisa de Campo realizada pela acadêmica
Uma situação problema é percebida em face de uma situação de
desempenho esperada e não alcançada, e resolver todos os problemas
simultaneamente é uma prática bastante difícil e cansativa, que nem sempre traz o
resultado esperado. Neste sentido a aplicação do método GUT, proporcionou a
visualização da prioridade dos problemas a serem resolvidos na VISA de Balneário
Camboriú, diante de todos os outros que foram destacados pelo diagnóstico interno.
3.2.1.4 Análise externa
Levando em conta que, os principais fatores que condicionam a formação do
sucesso futuro de uma organização, estão mais fora do que dentro dela, sendo
estes os que lhe servem de alicerce, mas que podem trazer muitas surpresas e
intempéries deveria ser o orientador do planejamento para a tomada de providências
imediatas que resultem no aproveitamento das oportunidades ou na neutralização
das conseqüências negativas das ameaças (COSTA, 2005), a seguir temos a
análise externa do Departamento de Fiscalização Sanitária de Balneário Camboriú –
DEFS.
Para a elaboração desta análise utilizou-se dados do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística – IBGE, bem como relatórios do próprio departamento e a
entrevista com os gestores, a qual teve uma pergunta que questionava os
entrevistados quando a considerarem uma oportunidade ou uma ameaça para o
departamento algumas das variáveis ambientais encontradas em Kotler (2006).
68
É importante destacar que, a estruturação desta análise externa segue as
variáveis de Kotler (2006), pelo simples fato de serem estas as utilizadas na
fundamentação teórica e na própria entrevista com os gestores, sem desconsiderar
a observação participante da acadêmica.
A constituição de 1988 consagrou a saúde como um dever do Estado e um
direito de todo cidadão, independente de idade, sexo, renda e classe social,
atribuindo-lhe, dentre vários princípios, a participação da sociedade, e a VISA,
inserida no âmbito da saúde pública e em comum acordo com o que expressa a
constituição federal, constitui-se em um conjunto de ações capazes de eliminar,
diminuir ou prevenir riscos a saúde de terceiros, por meio de estratégias e de ações
de educação e fiscalização.
Ponderando o raciocínio do conceito de VISA, fica perceptível que todo seu
trabalho requer, direta ou indiretamente, a participação da sociedade, o que torna de
suma importância o conhecimento do perfil populacional no ato de municipalização
das ações de Vigilância Sanitária.
Ainda valendo-se do conceito apresentado, e considerando o último censo
populacional realizado pelo IBGE, no ano de 2007, o município de Balneário possuía
até então 94.344 habitantes, e os números analisados no site supramencionado
apontam um crescimento populacional considerável, comparado a outros municípios
com as mesmas características, e sua extensão territorial, conforme aponta o quadro
12.
Ano Balneário Camboriú Florianópolis Itapema
N° de habitantes N° de habitantes N° de habitantes
1991 40308 255390 12176
1996 57687 260720 18085
2000 73455 342315 25869
2007 94344 396723 33766
Área
46km2 433km3 59km4 Total Quadro 12 – Crescimento Populacional Fonte – IBGE
Criada oficialmente em 1984, a secretaria de saúde e saneamento de
Balneário Camboriú é administrada pelo secretário municipal de saúde e pelo gestor
do fundo municipal de saúde, e tem crescido consideravelmente desde então,
saltando de 3 para 17 unidades de saúde, com atendimentos diversos, como,
consultas médicas, procedimentos de enfermagem, assistência social, fisioterapia,
69
tratamento dentário, ações de prevenção, exames, além do próprio trabalho da
VISA, o que demonstra a busca pela qualidade nos serviços prestados aos usuários
do SUS, objetivando acompanhar o próprio crescimento do município, e neste
sentido, a tabela 5, traz o número de estabelecimentos de saúde de Balneário
Camboriú até 2005, e o número de óbitos ocorridos em 2007, comparados com
Florianópolis e Itapema, e o gráfico 5 apresenta uma comparação da produtividade
do DEFS.
Tabela 5 – Estabelecimentos de saúde e óbitos
Estabelecimentos de Saúde 2005 Balneário Camboriú Florianópolis Itapema N° est. % N° est. % N° est. % Federal 0 0,00 5 1,41 0 0,00 Estadual 1 1,20 14 3,95 0 0,00 Municipal 17 20,00 54 15,25 8 34,80 Privados 67 78,80 281 79,38 15 65,20 Total 85 100 354 100 23 100
Óbitos – 2007 N° ocorrências % N° ocorrências % N° ocorrências % Homem 68 58,6 480 55 23 53,5 Mulher 48 41,4 392 45 20 46,5 Total 116 100 872 100 43 100 Fonte – IBGE
Comparação produtividade de 2006, 2007 e 2008
13526
10445
12224
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
2006 2007 2008
Gráfico 5 – Comparação produtividade Fonte – Relatórios DEFS
Os dados analisados indicam, não somente uma perspectiva de crescimento
a Balneário Camboriú, como o acompanhamento da secretária de saúde e do DEFS
deste crescimento, o que confere ao departamento uma oportunidade, visto que está
realidade, acaba impulsionando o crescimento do departamento, no sentido de exigir
70
uma intensificação e um redimensionamento de suas ações, decorrentes de novos e
talvez maiores problemas sanitários, sendo está afirmativa de total concordância dos
gestores da VISA municipal, proclamadas nas respostas de suas entrevistas.
Embora, o departamento venha até então acompanhando as perspectivas
de crescimento do município, o diagnóstico interno do DEFS apontou como fraqueza
o número de funcionários do departamento, os equipamentos para a realização das
ações, a oferta de capacitação, dentre outros, fato que, em longo prazo, pode vir a
se tornar uma ameaça.
Com relação à variável econômica, é importante observar na análise de um
município, questões como o Produto Interno Bruto – PIB e as despesas e receitas
orçamentárias de um dado período, comparando com outros municípios que
possuam as mesmas características da cidade em estudo. Desta forma, a tabela 6
mostra estes dados em Balneário Camboriú, Florianópolis e Itapema, no ano de
2006.
Tabela 6 – Despesas e receitas orçamentárias e PIB - 2006
Despesas e receitas orçamentárias
Balneário Camboriú Florianópolis Itapema
R$ % R$ % R$ % Receitas 190439604 58,9 577544832 53,9 48794206 53,4 Despesas 132728146 41,1 443320950 46,1 42513810 46,6
Total 323167750 100 1020865782 100 91308016 100
Produto Interno Bruto - PIB - 2006
R$ R$ R$ Agropecuária 4490 25006 2656
Indústria 157705 761783 54986 Serviços 861026 4659824 244088
Total 1023221 5446613 301730 Fonte – IBGE
Ponderando as informações obtidas, e tendo em consideração o atual
cenário econômico brasileiro, que até então é de crescimento, constata-se que esta
realidade é oportuna ao departamento, pelo simples fato de que, o chamado
aquecimento da economia, além de influenciar diretamente no trabalho da VISA, no
sentido de exigir intensificação em suas ações, aumenta consideravelmente à
arrecadação do setor, possibilitando maiores investimentos na promoção e proteção
da saúde individual e coletiva, sabendo que este é o papel social não só da VISA,
mas também do SUS.
Os gestores do DEFS concordam com a colocação de que o fator economia
é atualmente uma oportunidade para o setor, porém, não se pode deixar de
71
considerar a crise econômica que o mundo esta vivendo, a qual, embora não esteja
afetando o Brasil de maneira intensa, ainda pode vir a trazer graves problemas ao
país, e conseguintemente tornar-se uma ameaça para a VISA, pois ao afetar o setor
privado também afetará o setor público.
Por sua característica intersetorial, a qualidade do trabalho da Vigilância
Sanitária, está inteiramente ligada a diversas áreas como, saneamento,
abastecimento de água, agricultura, entre outros, baseando-se sempre na avaliação,
gerenciamento e comunicação dos riscos sanitários, que podem ser:
• Ambientais: relacionados ao ar, água e esgoto;
• Ocupacionais: relacionados ao ambiente de trabalho;
• Iatrogênicos: relacionados a tratamento médico ou uso de serviços de saúde;
• Institucionais: relacionados as condições físicas, higiênicas e sanitárias de
estabelecimentos públicos (creches, clubes, hotéis, salão de beleza, saunas,
etc.);
• Sociais: relacionadas às condições familiares, financeiras e afetivas das
pessoas e à inserção social dos indivíduos.
Em função desta característica, o principal instrumento utilizado pela VISA,
como auxilio no alcance de seu objetivo, é a legislação, que especifica o que está
certo e errado, o que pode e o que não pode ser feito pelo setor regulado,
desenvolvendo funções normativas, regulatórias e educativas, visto que os
indivíduos estão constantemente expostos a diversos riscos.
Diante do exposto, torna-se importante avaliar, primeiramente, os índices
relacionados ao ensino dos municípios, conforme indica a tabela 5, que traz o
número e o percentual de docentes, escolas e matriculas de Balneário Camboriú,
Florianópolis e Itapema no ano de 2007.
72
Tabela 7 – Docentes, escolas e matrículas - 2007
Docentes Balneário Camboriú Florianópolis Itapema N° % N° % N° %
Fundamental 596 64,4 2369 57 269 64,8 Pré - escola 112 12,1 800 19,2 79 19,0
Médio 217 23,5 988 23,8 67 16,1 Total 925 100 4157 100 415 100
Escolas N° % N° % N° %
Fundamental 31 52,5 135 42,6 13 46,4 Pré - escola 16 27,1 149 43,8 11 39,3
Médio 12 20,3 43 13,6 4 14,3 Total 59 100 327 100 28 100
Matrículas N° % N° % N° %
Fundamental 12877 70,5 47101 67,3 6130 67,3 Pré - escola 1466 8 7943 11,3 1374 15,1
Médio 3918 21,5 14942 21,3 1599 17,6 Total 18261 100 69986 100 9103 100
Fonte – IBGE
Observando os números referenciados na tabela 5, percebe-se um índice
bastante motivador no que se refere a escolaridade no município, se comparado a
outros que possuem as mesmas características, mas que se distinguem em alguns
aspectos, como o número de habitantes. Neste sentido, considerando os dados da
tabela supramencionada, a própria característica cultural de Balneário Camboriú e o
ponto de vista dos gestores do DEFS, apresenta-se uma oportunidade para a VISA,
no sentido de apontar caminhos que possibilitem maior integração do setor com a
comunidade, facilitando, por exemplo, o desenvolvimento de ações educativas,
apontada como uma fragilidade do departamento no diagnóstico interno.
No que se refere ao meio ambiente à atuação da VISA concentra-se na
qualidade da água para consumo humano, no lixo (doméstico, industrial e
hospitalar), na poluição do ar, do solo e da água dos mananciais, na fauna, na flora,
na presença de insetos e outros animais transmissores de doenças, etc, tornado-se
importante avaliar as ações que estão sendo desenvolvidas a nível municipal,
conforme mostra o gráfico 6, a seguir.
73
Ações em Atividades Ligadas ao Meio Ambinte - 2006 - 2007 - 2008
291
458
180
1396
257396
0 32142151
583
0 30127
Cer
tid
ão d
ees
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Co
leta
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ua
par
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tad
o
2006
2007
2008
Gráfico 6 – Ações em atividade ligadas ao meio ambiente Fonte – Relatórios DEFS
As atividades voltadas ao meio ambiente realizadas pelo setor, aparecem
com um índice que pode ser considerado baixo, e levando em conta o momento
atual, em que o futuro do meio ambiente do planeta tem despertado preocupações e
precauções, por parte das principais autoridades mundiais, tem-se uma ameaça
para os indivíduos e conseguintemente para a VISA.
O uso de novas tecnologias é, sem sombra de dúvidas, uma oportunidade
para as diversas áreas em que as organizações atuam, afirmativa esta que se
estende para o campo da VISA, mas que, de acordo com o analisado no diagnóstico
interno do DEFS, a falta de equipamentos específicos para a realização das ações
se manifestou como uma fragilidade do departamento, o que acaba convertendo
uma oportunidade em uma ameaça, ao se considerar que, a demanda de ações tem
crescido juntamente com o município, e que o não acompanhamento da Vigilância
Sanitária deste cenário pode trazer conseqüências desastrosas.
Outra ameaça que se sobressai no uso de tecnologias, no âmbito de
atuação da Vigilância Sanitária, e que se infere no DEFS, constitui-se no uso
indevido, por parte das empresas, dessas tecnologias na manipulação e deposição
de resíduos industriais e radioativos e na degradação ambiental.
74
3.2.2 Análise Swot
A
mb
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te E
xter
no
Oportunidades Ameaças -Crescimento populacional - A pouca preparação do departamento para
acompanhar o crescimento do município - O crescimento econômico - O índice de escolaridade do município - A crise na economia - As novas tecnologias - Variável ambiental - - O mau uso das tecnologias por parte das
empresas. - - - - -
Am
bie
nte
Inte
rno
Ponto Forte Ponto Fraco - Divisão da VISA por setores - Equipamentos para realização das ações - Processo burocrático - Número de funcionários - Respostas as denúncias - Oferta de capacitação - Atuação da VISA - Estrutura física - Responsabilidade dos colaboradores - Remuneração - União e determinação da equipe - Motivação dos funcionários - Importância das ações para a comunidade - Investimentos no setor - Contato direto e apoio do diretor - Assessoria jurídica - Flexibilidade para realização de vistorias - Realização de ações educativas - Processo de comunicação em VISA
Quadro 13 – Análise Swot Fonte – Pesquisa de campo realizada pela acadêmica
Lobato (2005) salienta que uma vez destacados os itens da Swot, faz-se
necessário avaliar a inter-relação de forças e fraquezas, e de oportunidades e
ameaças, as quais servirão como indicadores da situação da organização.
Desta maneira, ao examinar o modo como o diagnóstico estratégico se
desencadeou por meio da análise Swot, são perceptíveis duas situações, no
ambiente interno destacam-se os pontos fortes e no ambiente externo se sobre
saem tanto as oportunidades quanto as ameaças.
Neste contexto, a primeira constatação que se pode fazer é a de
desenvolvimento do DEFS, considerando o destaque de forças e oportunidades, e a
segunda é a necessidade da manutenção no departamento, ou seja, buscar por
meio das forças destacadas, criarem barreiras às ameaças do ambiente externo.
3.2.3 Missão
Seguindo com a metodologia proposta por Oliveira (2007), para a
elaboração de um planejamento estratégico, o próximo passo consiste na
75
identificação da missão da organização, e a missão do DEFS, estabelecidas pelos
gestores, na elaboração deste planejamento é:
Promover e proteger a saúde da população, por meio de ações integradas e
articuladas de coordenação, normatização, capacitação, educação, informação
apoio técnico, fiscalização, supervisão e avaliação em Vigilância Sanitária, em
acordo com a esfera estadual e municipal.
3.2.4 Instrumentos prescritivos e quantitativos
Sabendo que nesta fase do planejamento, a ênfase está em definir objetivos
e estratégias que tenham concordância com o analisado no diagnóstico estratégico
e que possibilitem posteriormente, a elaboração de um plano de ação detalhado e
especifico para a organização sob estudo, os objetivos definidos para o DEFS são:
• Aumentar o número de fiscais;
• Implantar assessoria jurídica no departamento;
• Solicitar maiores investimentos no departamento;
• Estabelecer melhorias na estrutura física do departamento;
• Buscar mais ofertas de capacitação;
• Aumentar o número de fiscalizações em 10%, para cada setor;
• Realizar mais ações educativas;
• Implantar a lei de produtividade fiscal juntamente com um plano de cargos e
salários.
Com os objetivos definidos, é necessário estabelecer as estratégias
adequadas para a organização, sendo que, por meio do diagnóstico estratégico
percebeu-se a possibilidade de trabalhar com 2P’s de Mintzberg (2006), utilizando a
estratégia como plano e como padrão.
A estratégia como plano foi adotada em virtude da elaboração do plano de
ações para o departamento, e a estratégia como padrão porque o plano poderá ser
alterado em virtude de acontecimentos inesperados, exigindo a adoção de
estratégias emergentes.
76
3.2.5 Controle, avaliação e plano de ação
Entende-se que administrar uma organização é conduzi-la por caminhos
cheios de obstáculos, o principal diferencial entre uma corporação e outra esta na
maneira como o administrador domina as ferramentas de controle, as quais lhe
servem como um instrumento de guia em suas tomadas de decisões estratégicas.
Sendo assim, e considerando o diagnóstico estratégico do DEFS, que
apontou oportunidades, ameaças, pontos fortes e fragilidades, e a observação
participante realizada pela acadêmica, tem-se a seguir o desenvolvimento de um
plano de ação, dividido em três etapas, para o departamento, que também servirá
como instrumento de controle.
Cabe ressaltar que, no capitulo de fundamentação teórica sugeriu-se o
modelo do Balanced Scorecard, o qual foi adaptado para melhor utilização na área
de Vigilância Sanitária.
O número e a qualificação dos profissionais que atuam em VISA devem ser
suficientes para permitir a composição de equipes multiprofissionais, com um
enfoque multidisciplinar e capacidade de desenvolver trabalhos intersetorias, de
maneira a garantir a cobertura das diversas ações, considerando as necessidades e
os riscos sanitários a que estão expostas às sociedades. Desta maneira, e de
acordo com os resultados do diagnóstico estratégico, o número de funcionários
constitui-se em uma das fragilidades do departamento, porém a observação
participante realizada pela acadêmica permitiu a conclusão de que, antes de
aumentar o número de colaboradores é necessário implantar a lei da produtividade
fiscal juntamente com um plano de cargos e salários.
Ainda de acordo com o diagnóstico e com a observação participante
percebeu-se que a fragilidade está apenas no número de fiscais e na ausência de
assessoria jurídica, o que justifica o segundo e o terceiro objetivo propostos pela
primeira etapa do plano de ação, que deve ser implantada até dezembro de 2010,
conforme mostra o quadro 14, a seguir.
77
Objetivos Indicador de controle
Situação atual do indicador de controle
Período de
medição Meta Ações estratégicas
1 Implantar a lei da produtividade fiscal
juntamente com um plano de cargos e salários
Salário/fiscal
Nível de escolaridade/área
de atuação
O salário atual dos fiscais é de R$880,86
O nível de escolaridade dos colaboradores varia entre
segundo grau completo e terceiro incompleto
Mensal
Implantar a lei e o plano até
dezembro de 2010
Elaborar projeto de lei e de plano de cargos e salários; - Encaminhar o projeto para
aprovação do prefeito municipal
- Encaminhar o projeto para aprovação da câmara
municipal de vereadores; - Se aprovado implantar
imediatamente, se exigido ajustes, fazê-lo e encaminhar
novamente para a câmera aprovar.
2 Aumentar o número de fiscais
Número de fiscais por setor
18 fiscais para todo o departamento, com uma média
de 6 para cada setor Trimestral
10 fiscais por setor até
dezembro de 2010.
Chamar aprovados em último concurso público e que estão
em lista de espera; - Realizar novo concurso
público para preenchimento das vagas.
- Na elaboração no novo concurso abrir vagas
multiprofissionais.
3 Implantar assessoria jurídica
Número de profissionais
qualificados para a função
Não existe nenhum profissional desta área no departamento Mensal
Contratar um profissional até dezembro de
2009
- Contratar um profissional com conhecimentos em
legislação sanitária; - Incluir no novo concurso
público uma vaga de advogado para atuação em
Vigilância Sanitária. Quadro 14 – Primeira etapa do plano de ação para o DEFS Fonte – Elaborado pela acadêmica
78
A introdução de novas e modernas tecnologias de produção no setor
regulado imprime um novo perfil à realidade do trabalho no campo de atuação da
Vigilância Sanitária, exigindo, cada vez mais, força de trabalho permanente e em
contínuo aperfeiçoamento, realidade que justifica o desencadeamento dos objetivos
propostos na segunda etapa do plano de ação para o DEFS.
Está etapa deve se realizar até dezembro de 2011, e consiste em buscar
maiores ofertas de capacitação para os profissionais que atuam no departamento e,
por conseguinte solicitar a aquisição de equipamentos específicos para a realização
das vistorias e melhorias na estrutura física, aumentada o número de vistorias por
setor em 10%.
79
Objetivos Indicador de controle
Situação atual do indicador de controle
Período de
medição Meta Ações estratégicas
4 Buscar maiores ofertas de capacitação para os
profissionais que atuam no departamento
Número de capacitações
oferecidas/ano
As capacitações foram oferecidas esporadicamente apenas para
alguns fiscais em 2008 Semestral
Oferecer aos profissionais ao
menos duas capacitações
anuais, a partir de 2009.
- Procurar uma intensificação na comunicação com a Diretoria de Vigilância
Sanitária do Estado de Santa Catarina, buscando maiores
informações sobre as capacitações por ela
oferecidas.
5 Solicitar aquisição de equipamentos específicos
para a realização das ações
Número de veículos por setor
A Secretaria de Saúde possui uma frota de 45 veículos (30
carros e 15 motos), para atender 34 departamentos, o que gera
uma média de 1,3 veículos para cada um.
Semestral
2 veículos por setor, sendo uma moto e um carro,e com um motorista
disponível, até janeiro de 2011.
- Fazer licitação para aquisição de novos veículos.
6 Estabelecer melhorias na estrutura física do
departamento
Investimentos realizados por
setor
Nenhum investimento foi realizado em 2008 Semestral
Destinar 2% da arrecadação do departamento
para estas melhorias até dezembro de
2011.
- Ampliar a estrutura de cada setor;
- Investir em móveis novos e recursos visuais.
7 Aumentar o número de vistorias
Número de vistorias
realizadas por ano, por cada
setor
No ano de 2008 foram realizadas 5339 vistorias, sendo 1185
realizadas pelo setor de alimentos, 3324 pelo setor de
saneamento e 830 pelo setor de exercício profissional
Trimestral
Aumentar o número de
vistorias em 10% para cada setor até dezembro de
2011
- Fazer uma busca dos estabelecimentos que estão
com o alvará sanitário atrasado.
- Fazer uma busca dos estabelecimentos que não
possuem cadastro no DEFS e consequentemente não tem
alvará sanitário. Quadro 15 – Segunda etapa do plano de ação para o DEFS Fonte – Elaborado pela própria acadêmica
80
A terceira etapa do plano de ação desenvolvido para o DEFS, que deverá se
realizar até dezembro de 2012 justifica-se pela natureza das ações de VISA que, em
muitos casos, além da avaliação de risco à sociedade e da manifestação de
operações corretivas, requerem medidas de cunho educativo, conforme mostra o
quadro 16, a seguir.
Objetivos
Indicador de controle
Situação atual do indicador de controle
Período de
medição Meta Ações
estratégicas
8 Desenv
olver mais ações
educativas
Número de ações
educativas realizadas por ano, por setor.
No ano de 2008 foram realizadas 955 atividades educativas ou
orientações, sendo 290 realizadas pelo setor de alimentos, 278 pelo setor de saneamento e 387 pelo setor de exercício profissional.
Semestral
Aumentar o número de ações educativas em 10%
até dezembro de 2012.
- Desenvolver ações
educativas especificas para cada
setor.
Quadro 16 – Terceira etapa do plano de ação para o DEFS Fonte – Elaborado pela acadêmica
As ações estratégicas para a terceira etapa do plano de ação para o DEFS
são especificas para cada setor, a saber:
• Setor de Alimentos: elaborar ações educativas em parceria com as escolas
municipais, implantado um projeto de nutrição na escola, mostrando as
crianças e adolescentes os benefícios de uma alimentação saudável, bem
como, a importância de uma boa higiene ao se manipular alimentos;
• Setor de Saneamento: elaborar ações educativas, também em parceria com
as escolas municipais, voltadas para o meio ambiente, ensinando as crianças
e os adolescentes, como preservar e despertando sua consciência ecológica;
• Setor de Exercício Profissional: elaborar um cronograma de ações
educativas, que deverão ser executadas em determinado período, especificas
para cada tipo de estabelecimento que este setor fiscaliza.
81
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho encontrou como problema de pesquisa averiguar as
práticas mais adequadas para a elaboração de um planejamento estratégico
condizente com a realidade do departamento de fiscalização sanitária do município
de Balneário Camboriú, considerando as características bastante peculiares da
saúde pública no Brasil, onde este se tornou o objetivo geral do estudo.
Considerando o objetivo geral, estabeleceram-se alguns objetivos
específicos como auxilio no desfecho do trabalho, sendo um deles a elaboração de
um diagnóstico estratégico que possibilitasse, por meio de análise interna e externa,
destacar oportunidades e ameaças e pontos fortes e pontos fracos.
Outro objetivo específico, delineado para a elaboração do planejamento
estratégico, foi o de atualizar a missão, a visão e os valores do DEFS, além de traçar
planos de ação com a proposição de novas estratégias e propor um mecanismo de
controle.
Com relação aos aspectos metodológicos, utilizou-se a metodologia de
elaboração de planejamento estratégico proposta pelo autor Oliveira (2007),
buscando uma adaptação com o setor da saúde e especificamente com a Vigilância
Sanitária, além de emprega - lá como seqüência lógica no capítulo de
fundamentação teórica.
O resultado do diagnóstico estratégico, elaborado por meio de entrevistas
com gestores e a aplicação de questionários com os demais colaboradores, para a
análise interna, e pesquisa em dados do IBGE referentes ao município de Balneário
Camboriú e averiguação de relatórios do próprio DEFS, para análise do ambiente
externo, revelou para o departamento uma perspectiva de desenvolvimento e
manutenção.
Dentro do próprio diagnóstico elaborou-se a visão e os valores do DEFS, o
que possibilitou em um segundo momento, o estabelecimento de sua missão,
traçando objetivos, propondo estratégias e desenvolvendo um plano de ação e um
mecanismo de controle.
Concluir um trabalho de estágio não é tarefa fácil, sempre aparecem
dificuldades no meio do caminho, que em muitos casos podem mudar os resultados
da pesquisa. Na elaboração deste planejamento, a principal dificuldade encontrada
82
foi à mudança de governo ocorrida no meio do estudo, que poderia ter acarretado
em mudanças significativas no departamento, as quais não poderiam ser
acompanhadas pelo trabalho, fato que acabou não acorrendo, pelo fato de que a
maioria dos colaboradores possui vínculo firmado por aprovação em concurso
público, especifico para o cargo que já ocupavam.
Apesar desta dificuldade, os objetivos gerais e específicos do trabalho,
foram alcançados com sucesso, e o questionamento do problema de pesquisa foi
respondido, constatação que se tornou realidade por conta da fidelidade em seguir
os procedimentos encontrados no embasamento teórico segundo a bibliografia
pesquisada, sem desconsiderar a realidade e as peculiaridades da Vigilância
Sanitária no âmbito da saúde pública.
A finalização deste estudo e o sucesso alcançado na elaboração deste
planejamento, que era um desafio tanto para a acadêmica quanto para o DEFS,
possibilitou a percepção da importância de constante planejamento, não apenas nas
ações de Vigilância Sanitária, mas em todo campo de atuação da saúde pública,
além da própria importância deste tema, que tem despertado cada vez mais o
interesse da academia.
83
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IBGE CIDADES. Disponível em <http://www.ibge.gov.br/cidadesat>. Acesso em: 21
Maio 2009.
86
Apêndices
87
Apêndice A
Roteiro de entrevista realizada com os gestores do departamento.
Funcionário:
Cargo:
Escolaridade:
Há quanto tempo trabalha no setor:
1 – Como é visto por você as ações realizadas péla vigilância sanitária do
município?
2 – Qual o critério utilizado para a realização das ações? Existe algum
planejamento?
3 – Quanto ao número de funcionários, é suficiente para realização das ações?
4 – E quanto à estrutura física e a localização, estão satisfatórias?
5 – Como você avalia a atual estratégia adotada pela vigilância sanitária do
município? Justifique.
( ) Ruim
( ) Regular
( ) Bom
(...) Excelente
6 – O que você acha que deveria mudar no departamento?
7 – Quais são os principais desafios encontrados na realização das ações do
departamento?
8 – Que ações poderiam ser implantadas para melhorar o desempenho do
departamento?
9 – Você pode enumerar pontos fortes e pontos fracos do departamento?
Pontos fortes:
Pontos Fracos
88
10 – Com relação ao macro ambiente (análise externa), na sua concepção as
questões a seguir representam para a vigilância sanitária local?
- Fatores demográficos (como crescimento da população)
( ) Ameaça ( ) Oportunidade
- Fatores tecnológicos:
( ) Ameaça ( ) Oportunidade
- Fatores Ambientais
( ) Ameaça ( ) Oportunidade
- Fatores econômicos:
( ) Ameaça ( ) Oportunidade
- Fatores sócio-culturais:
( ) Ameaça ( ) Oportunidade
11 – Gostaria de fazer mais alguma colocação?
89
Apêndice B
Questionário aplicado aos colaboradores do departamento.
ITEM
PONTO
PONTO PONTO
FORTE
FRACO
NEUTRO
Divisão da VISA por setores
Processo burocrático
Respostas as denúncias
Responsabilidade dos colaboradores
Atuação da VISA
União da equipe
Importância das ações para a comunidade de Balneário
Camboriú
Contato direto com o diretor
Equipamentos para a realização das ações
Determinação da equipe
Apoio do diretor do departamento
Número de funcionários
Oferta de capacitação
Estrutura física
Remuneração
Motivação dos funcionários
Investimentos no setor
Flexibilidade para realização de vistorias
Assessoria jurídica
Realização de ações educativas
Processo de comunicação em VISA
90
Apêndice C
Método GUT utilizado com os gestores do departamento para destacar a prioridade
dos fatores
Tabelas de GUT
Gravidade Perguntas Escala
O dano é extremamente importante? 5 O dano é muito importante? 4 O dano é importante? 3 O dano é relativamente importante? 2 O dano é pouco importante? 1
Urgência
Perguntas Escala Tenho de tomar uma ação bastante urgente? 5 Tenho que tomar uma ação urgente? 4 Tenho que tomar uma ação relativamente urgente? 3 Posso aguardar? 2 Não há pressa? 1
Tendência
Perguntas Escala Se nada fizer, a situação vai piorar (crescer) muito? 5 Se nada fizer, a situação vai piorar (crescer)? 4 Se nada fizer, a situação vai permanecer? 3 Se nada fizer, a situação vai melhorar (desaparecer)? 2 Se nada fizer, a situação vai melhorar (desaparecer) completamente? 1
91
Anexos
92
Modelo dos relatórios analisados no departamento.
Relatório mensal das atividades de vigilância em saúde 16 de ....a 15 de.....
Alimentos Saneamento Ex. Profissional
Todos Setores
Procedimento
Procedimento Procedimento
Procedimento
1 Estabelecimentos vistoriados 2 Alvarás sanitários liberados
3 Apreensões/inutilizações de mercadorias (em kg)
4 Interdições 4.1 Interdição de armários de medicamentos
5 Desinterdições 6 Coleta setor de alimentos 7 Auto de infração 8 Auto de intimação 9 Auto de imposição de penalidade
10 Certidão de esgoto 11 Habite-se 12 Denúncias/reclamações 13 Atividades educativas/orientações 14 Analise de projetos 15 Recolhimento de caramujo/kg 16 Visitas domiciliares/investigação 17 Visitas domiciliares/médico veterinário 18 Visitas hospitalares 19 Vacinas distribuídas 20 Consultas médicas 21 Consultas e atendimento de enfermagem
22 Coleta/análise de água para consumo humano
23 Coleta/saneamento/alimentos 24 Análise de água para balneabilidade 25 Análise de água em atividades de lazer 26 Coleta/ análise de água para estado 27 Inspeções em armadilhas 28 Coleta de amostra para larvas dengue 29 Atividade unidades 30 Atividades comunidade 31 Retorno
Total 0 0 0 0
93
Declaração de Desempenho de Estágio
A organização cedente de estágio Secretaria Municipal de Saúde, por meio
do Departamento de Fiscalização Sanitária, declara para os devidos fins, que a
estagiária Ana Paula Bonato do Curso de Ciências Socais Aplicadas –
CECIESA/Gestão da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 01 de Outubro de
2008 a 01 de Junho de 2009, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o
período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e
respeitou nossas normas internas.
Balneário Camboriú, 01 de Junho de 2009.
__________________________________
94
Cláudio Roberto Pereira
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
____________________________________________ Estagiário
_______________________________________________ Supervisor de Campo
_______________________________________________ Orientador de Estágio
__________________________________________________ Responsável pelos estágios em Administração