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Planejamento Estratégico 2012 - 2018

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Apresentação

O I FRJ foi cr iado de acordo com a Lei 11.892, de 29 de dezembro de 2008,

m ediante a t ransformação do Cent ro Federal de Educação Tecnológica de Quím ica

de Nilópolis (CEFET Quím ica de Nilópolis-RJ) , seguida da integração do Colégio

Agrícola Nilo Peçanha, até então vinculado à Universidade Federal Fluminense.

O I nst ituto tem , na sua t rajetór ia, atuado na form ação de jovens e adultos

t rabalhadores comprom et idos com o desenvolvim ento sustentável, amparado nos

pr incípios da ét ica e da cidadania. Nossa perspectiva de um a educação inclusiva

tenta resgatar o direito ao conhecim ento e à form ação profissional de cidadãos,

pr incipalmente daqueles historicam ente m arginalizados, a quem sem pre foi negado

o direito de part icipação e intervenção consciente nos grandes tem as que norteiam

a vida de uma sociedade.

Na verdade, um processo histórico de espoliação e negação dos princípios

básicos de cidadania. O direito ao conhecim ento, que foi negado a amplas cam adas

de nosso povo, tem provocado distorções tão gritantes em nossa sociedade, que

somente uma intervenção planejada e amparada nos princípios da politecnia poderá

resgatá- lo, e assim dar início a um novo processo de form ação de t rabalhadores

livres, crít icos, conscientes e sujeitos das t ransform ações de que nosso país

necessita. Tendo o t rabalho como agente educat ivo, a histór ica relação de nossa

I nst ituição com o m undo do t rabalho, associada a um m odelo dem ocrát ico de

gestão que vimos implementando, credencia-nos para novos desafios.

Esse novo modelo, no qual se baseia a const rução dos I nst itutos Federais,

resgata o com prom isso de socialização do conhecim ento cient ífico e tecnológico,

disponibilizando todo seu aparato cultural e tecnológico à sociedade. O I FRJ se

const itui em polo de conhecim ento, promovendo at ividades culturais nas suas

diversas expressões, como nas artes, nos esportes, nas ciências e nas novas

tecnologias.


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Dentro de um a nova perspectiva de interior ização do conhecim ento, o

Instituto atua fortemente no apoio ao desenvolvimento regional, contribuindo assim

com o próprio desenvolvim ento nacional, com forte atenção às novas tendências do

mundo produt ivo e aos arranjos locais e nacionais, desenvolvendo pesquisa em

novos processos e produtos, na form ação de novos educadores, envolvendo sua

comunidade interna e at raindo a comunidade externa para som ar forças nessa

grande tarefa de promover o desenvolvimento humano na sua plenitude.

Apesar de todo esse esforço em obter êxito na at ividade- fim , persistem

diversas oportunidades de crescimento que, se bem equacionadas, poderão elevar

ainda mais o desempenho já atingido pelo IFRJ.

A I ntegração das at ividades, o respeito à Ét ica, o foco perm anente na

Educação I nclusiva, a busca constante da Excelência na Gestão e da Qualidade no

ensino, na pesquisa, na inovação e na extensão, a prestação de um a Form ação

I ntegral, o culto à Mem ória I nst itucional e o Com prom et im ento de todos com o

crescimento da I nst ituição são questões às quais deverem os nos dedicar de forma

intensa e objet iva nos próxim os anos. É um novo paradigma de gestão que

incorpora esses valores à cultura do I FRJ, acrescentando a ela esses novos

elementos que precisam ser absorvidos e praticados por todos.

O presente Plano Est ratégico resulta de um grande esforço que requereu a

participação de muitas pessoas. A Direção do I FRJ agradece a todos que

part iciparam direta ou indiretam ente dessas at ividades. Sua execução, porém ,

dependerá da participação e do envolvimento global.

Convidamos a todos a se dedicarem a esta im portante at ividade, que

certam ente resultará em benefícios para o I FRJ, para nosso estado do Rio de

Janeiro e para todo o País e, porque não dizer, para todos nós.

Muito obrigado a todos!

Fernando Cesar Pimentel Gusmão, Reitor


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Índice

Apresentação 2

I. Introdução 5

II. O Processo de Implantação do Modelo de Excelência da Gestão do Instituto

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I I I. O Processo de Elaboração do Plano 14

I V. Análise do Ambiente / MATRIZ SWOT (FOFA) 18

V. Valores 37

VI. Orientações Corporativas 40

VI I . Missão 45

VI I I. Visão Estratégica 47

IX. Diretrizes e Temas Estratégicos 48

X. Objetivos Estratégicos 51

XI . Mapa Estratégico 59

XII. Balanced Scorecard 63


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I . Introdução

I.1 DESAFI OS PARA O I NSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CI ÊNCI A E

TECNOLOGIA DO RIO DE JANEIRO - IFRJ

Tendo com o referencial as polit icas e diret r izes do MEC expressas no Plano

de Desenvolvimento da Educação, o I FRJ, com o inst ituição integrante da Rede

Federal de Educação Profissional, Cient ífica e Tecnológica, se configura com o

inst rumento valioso para a implem entação das polít icas para a Educação

Profissional, Cient ífica e Tecnológica (EPCT) , devendo tecer, para tanto, relações

com as demais instituições que compõem a Rede e, a part ir delas, com out ras, cujo

compart ilham ento de ideias e ações contribui para cum prim ento de sua missão

institucional.

Deve atuar também com o agente colaborador na estruturação das políticas

públicas para a região que polar iza, estabelecendo um a interação m ais direta junto

ao poder público e às com unidades e representações locais e regionais, significado

maior da articulação com os arranjos produt ivos, sociais e culturais, estabelecendo

sintonia com out ras esferas do poder público e da sociedade, na construção de um

projeto mais amplo para a educação pública.

Além disso, deve estar comprometido com:

Justiça social, equidade, cidadania, ética, preservação do m eio

ambiente, transparência e gestão democrática.

Verticalização do ensino e sua integração com a pesquisa e a

extensão, sempre em benefício da sociedade, a eficácia nas respostas

de formação profissional, a construção, a difusão e a democratização

do conhecim ento cient ifico e tecnológico, suporte e interação com os


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arranjos produt ivos, sociais e culturais locais, fundam entos

estruturantes dos Institutos Federais.

Diversidade, redução das barreiras educat ivas, inclusão de pessoas

com necessidades educacionais especiais e deficiências específicas,

implicando na ampliação de políticas de inclusão e assistência

estudantil.

Atenção em favor da m elhoria da educação básica, com ênfase para a

formação de professores.

Atuação pautada na democratização do acesso e perm anência nos

processos form at ivos, implicando na ampliação da oferta, na

necessidade de redução das taxas de evasão, na ocupação de vagas

ociosas, e sua ocupação em todos os turnos, especialmente no período

noturno;

Necessidade de mobilidade estudant il, com implantação de regim es

curr iculares e sistemas de títulos que possibilitem a construção de

itinerários form at ivos, m ediante o aproveitam ento de estudos e a

circulação de estudantes ent re instituições, cursos e program as de

educação profissional, na formação inicial e cont inuada, na formação

técnica de nível médio e no nível superior.

Implantação do program a de reconhecim ento de saberes não form ais

para fins de certificação e acreditação profissional.

Diversificação da oferta de cursos, especialm ente os inovadores,

sintonizados com as demandas que cont r ibuam para o

desenvolvim ento local e regional e, consequentem ente, a sua

adequação aos Catálogos Nacionais de Cursos Técnicos, Superiores de

Tecnologia e demais catálogos nacionais.

Adesão, apoio e participação na im plem entação dos Sistem as de

Informação do MEC, SETEC e da REDE.

Revisão da est rutura acadêmica, com a reorganização dos cursos e

atualização de métodos e m etodologias de ensino, buscando elevação

da qualidade dos processos formativos.

Articulação da educação profissional cient ifica e tecnológica e da

educação superior com a educação básica e da graduação com a pós-

graduação, com ênfase na inovação e ciência aplicada.


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Implantação de programas e sistemas de gestão comprometidos com a

racionalização, a eficiência, a eficácia, a econom icidade e a efet ividade

dos recursos investidos.

I.2 ESTRUTURA DO IFRJ

Para a consecução desses desafios, o IFRJ conta com a seguinte estrutura:

CONSELHOS

Conselho Superior

Conselho Acadêmico de Ensino Técnico

Conselho Acadêmico de Ensino de Graduação

Conselho Acadêmico de Pesquisa, Inovação e Pós-graduação

Conselho Acadêmico de Extensão

Comissão de Ética em Pesquisa

Comissão Própria de Avaliação

PRÓ-REITORIAS

Administração, Planejamento e Desenvolvimento Institucional

Ensino Técnico

Ensino de Graduação

Pós-Graduação, Pesquisa e Inovação

Extensão

CAMPI

Duque de Caxias

Rio de Janeiro (Maracanã)

Nilópolis

Realengo

São Gonçalo

Paracambi


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Pinheiral

Volta Redonda

Arraial do Cabo

Mesquita

Engenheiro Paulo de Frontin

CAMPI DA FASE 3 DA EXPANSÃO

Cidade de Deus (Curicica)

Complexo do Alemão

Niterói

São João de Meriti

Belford Roxo

I.3 O AMBIENTE DE MUDANÇAS

O mundo passa por m odificações, das quais muitas são radicais, no modelo

econôm ico de desenvolvimento dos países, na form a de organizar a sociedade, na

maneira como são gerenciadas as organizações e no modo de vida das pessoas.

Após a Segunda Guerra Mundial, saiu-se do modelo de organização orientada

para a tarefa, ou seja, com o foco no produto e no processo produt ivo, e part iu-se

para o paradigma da organização orientada à sociedade, ao cliente e ao mercado.

Os países precisam agora part icipar de um a econom ia globalizada. Por isso,

questões com o inform ação, m odelos de gestão, capacitação e busca do

conhecimento estão na ordem do dia, demonst rando que se a passagem por uma

mudança de paradigm a, ou seja, um a mudança nas ideias, perspectivas, e

realizações, que são consideradas suficientes para explicar certo objeto em estudo

e orientar as ações dos gestores.

Hoje, m ais do que nunca, os ambientes interno e externo das organizações

são influenciados por um elevado grau de turbulência. Por isso, impõe-se a


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necessidade de aum entar o conhecimento, notadam ente nos países menos

desenvolvidos, com o o Brasil, que enfrentarão cada vez m ais a escassez de

inform ações e conhecim entos relevantes. Verifica-se que é necessário entender a

era de incertezas vivida, porém planejar sob incerteza é algo há muito realizado

nos países mais desenvolvidos.

A necessidade de m udar em direção a m elhores níveis de desem penho

organizacional aparece, então, como um requisito fundam ental a ser atendido por

quem pretende obter ganhos em eficácia e eficiência, pois só assim a organização

estará habilitada a alcançar seus objetivos estabelecidos.

A necessidade de m udar é prior itár ia a qualquer organização. As

organizações que, em essência, são as que acum ulam o saber e o conhecim ento

devem, pois, estar à frente dessas m udanças, sob pena de ficarem a reboque dos

acontecim entos e das decisões que podem , direta ou indiretam ente, influenciar seu

desempenho.

No Brasil, cabe destacar o grande esforço que já vem sendo desenvolvido por

diversos órgãos para m odernizar o aparelho do Estado e pelas empresas para

aumentar sua efet ividade no mercado, para, dessa form a, m elhorar seu

desem penho. Dent ro desse esforço, destacam-se as iniciat ivas de m elhoria da

gestão realizadas pelos Program as GESPÚBLI CA, no âmbito federal, e Qualidade

Rio, no Estado do Rio de Janeiro, por exemplo.

Dentro desse contexto, o IFRJ está buscando a melhoria do seu desempenho,

dent ro de um projeto m aior de modernização organizacional. Essa modernização,

porém, não pode estar apenas cent rada nos laboratórios e na est rutura física. Será

necessário um forte invest imento na inserção de novas tecnologias, na geração do

conhecimento e na capacitação do pessoal para que as lideranças atuais e futuras

estejam em condições de conduzir efetivamente a modernização requerida.

O IFRJ está empreendendo esforços para que seja possível uma mudança

significativa na sua gestão, fazendo uso intensivo de novas metodologias, práticas e

tecnologias, para alcançar um desem penho superior em seus processos de t rabalho


10

e m aior confiança na tom ada de decisão. Gestão de Pessoas, Gestão da

I nform ação, Gestão Financeira, Qualidade, Saúde, Meio Am biente e Segurança no

Trabalho, Eficácia do Processo Decisório, ent re out ros, deverão ser tem as

obrigatórios na agenda do Instituto e de seus dir igentes. Portanto, a modernização

deve acontecer tam bém nas prát icas de gestão, na t ransparência na atuação e na

avaliação e no aperfeiçoamento dos processos.

I.4 A NECESSIDADE DE SE POSSUIR UMA ESTRATÉGIA

Muito se tem falado sobre os problem as da educação, no Brasil e no m undo,

passando, desde a falta de autonom ia, devido à falta de recursos, como à falta de

apoio para a realização de suas funções principais: ensino ( técnico, graduação e

pós-graduação), pesquisa e extensão.

Apesar de já exist ir certo consenso quanto ao diagnóst ico da situação atual,

existem, porém, divergências quanto às soluções que possam, de fato, conduzir a

educação a um futuro mais promissor.

O Plano Est ratégico do IFRJ não tem a finalidade de ent rar nessa discussão.

Mas, de m aneira oportuna, busca fazer parte de um m om ento que está sendo

vivido no Instituto, em busca de novos cam inhos para alcançar um futuro m elhor.

Na verdade, o propósito é apresentar à comunidade do IFRJ um plano coerente com

os novos desafios, indicando m etas a serem realizadas ao longo dos anos de 2012

até 2018.

O Desenvolvim ento Econômico ocorr ido em nosso país nos últ im os anos tem

provocado m udanças no ambiente operacional do IFRJ. A dem anda pelos cursos

técnicos, de graduação e pós-graduação aum enta a cada dia. Novas dem andas

surgem, com o decorrência do desenvolvim ento qualitat ivo da nossa econom ia,

am pliando, de m aneira significat iva, o leque de opções tecnológicas à disposição da

sociedade. Em presas dem andam novos serviços em busca de soluções tecnológicas

para as necessidades crescentes do mercado.


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Este é o am biente atual de operações do Instituto e, para serm os bem -

sucedidos nele, torna-se necessário o engajam ento de todos na consecução do

Plano Estratégico.

Cabe destacar que o Plano Est ratégico desenvolvido adotou m étodos de

análise que consideraram as perspectivas acadêm ica e adm inist rat iva, isto é, com

um a visão que realce questões tanto de aspectos relacionados à at ividade- fim,

como do efet ivo em prego dos processos adm inist rat ivos para viabilizar as

at ividades dos processos- fim. O Plano pretende ser tam bém um inst rum ento de

preparação para as novas exigências de gestão que estão sendo iniciadas em

inst ituições de ensino, alinhadas a critér ios de excelência, tendo em vista que as

atividades- fim e as adm inist rat ivas têm aum entado a sua com plexidade devido à

grande gama de conhecim ento e tecnologias existentes, que estão cada vez m ais

disponíveis a todos os interessados. I sso pode ser observado no acesso que se tem

atualm ente às informações, muitas delas disponíveis na própria I nternet . Assim ,

este t rabalho vem ao encont ro da necessidade de viabilizar as mudanças

necessárias na gestão do IFRJ e prior izar as ações que irão alavancar essas

mudanças.


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II. O Processo de Implantação do Modelo de Excelência da Gestão no IFRJ

A Direção do IFRJ tem invest ido esforços para m elhoria da gestão tanto da

Reitor ia, como dos Cam pi do Instituto dent ro de um contexto de proporcionar à

comunidade acadêm ica e aos seus usuários uma infraestrutura segura e adequada

para dar suporte às atividades de ensino, pesquisa, inovação e extensão.

A dem anda do setor produt ivo por produtos (conhecim entos) at ravés de

consultorias e pesquisa & desenvolvim ento de projetos à com unidade acadêm ica

tem aum entado a cada ano e cobrado da inst ituição um a infraestrutura adequada

que possa oferecer segurança à força de t rabalho e a todos os seus usuários e um a

gestão eficiente para obter agilidade nos resultados das atividades de extensão. Em

paralelo, a sociedade e os organismos internacionais e o governo at ravés do

Decreto 5940, têm cobrado das inst ituições públicas a especial atenção para as

questões relacionadas ao m eio am biente e com a inclusão social dos catadores.

Todo este cenário externo faz com que o Instituto busque cont inuam ente sua

adequação aos m odelos de gestão de reconhecimento internacional, deixando de

funcionar a part ir de uma est rutura burocrát ica, departam ental e se volte para um a

gestão por processos e por resultados a fim de proporcionar um a resposta ágil,

compat ível com as necessidades dos cidadãos usuários e todas as partes

interessadas.

“O resultado é a m ater ialização de todo o esforço da organização para

cum prir sua m issão. O pr incipal resultado de um a organização acontece

fora dela. O resultado posiciona objet ivam ente a organização pública na

escala que vai do fracasso ao sucesso”.

GESPÚBLICA

“Podemos escolher o que semear, mas somos obrigados a colher aquilo

que plantamos”.

Provérbio Chinês


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A im plantação do SGI (Sistema de Gestão I ntegrado) do Instituto visa

adequar a gestão do Instituto às Norm as de Gestão da NBR I SO 9001 - Sistem a de

Gestão da Qualidade, NBR I SO 14001 – Sistem a de Gestão Am biental; NBR 16001

– Sistem a de Gestão de Responsabilidade Social; BSI OHSAS 18001 – Sistem a de

Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho.

Para a m anutenção do Sistem a de Gestão I ntegrado são planejadas as

m elhorias cont inuam ente dent ro do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, At ion) e planos de

ação são abertos para os resultados indesejáveis que são considerados não

conform idades. Um resultado indesejado (não conform idade) pode ser: um a

reclam ação das partes interessadas, danos ambientais, acidentes de t rabalho,

assédio moral ou qualquer out ra situação que possa infligir aos pr incípios da

qualidade.

A pesquisa de sat isfação dos usuários e/ ou das partes interessadas

(professores, técnicos adm inist rat ivos, alunos etc) , em períodos regulares, é

mandatória para a realimentação do Sistem a de Gestão I ntegrado. Assim , o

sucesso do sistem a depende do comprom et im ento de todos os níveis e funções,

especialmente da alta administração.

"A excelência é um a habilidade conquistada at ravés do t reinam ento e da

prát ica. Nós som os aquilo que fazem os com frequência, portanto, a

excelência não é um ato, porém, um hábito."

Aristóteles


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I II. O Processo de Elaboração do Plano

I I I.1 A METODOLOGIA UTILIZADA

A m etodologia básica de elaboração do Plano Est ratégico foi adaptada da

Metodologia “Design School” da Escola de Adm inist ração da Universidade de

Harvard, levando-se em conta os fatores que influenciam a gestão nas

organizações brasileiras, as deficiências do planejam ento no Brasil e as

característ icas de encadeam ento necessárias à implem entação, dent re out ros

atributos.

A metodologia compreende as seguintes etapas:

Análise do Ambiente Externo

Análise do Ambiente Interno

Identificação dos Valores do IFRJ

Identificação das Orientações do MEC

Definição da Missão e da Visão Estratégica

Definição dos Objetivos Estratégicos

Definição dos Indicadores e Metas

Identificação das Iniciativas Estratégicas

Estruturação dos Planos de Ações

Elaboração de orçamentos setoriais

Estruturação do Sistema de Medição do Desempenho

Monitoramento e Avaliação

No caso específico deste Planejam ento Est ratégico, os passos relat ivos aos

itens i

e j

da Metodologia serão m ais adequadam ente est ruturados no início de

2012. Os passos relat ivos aos itens k

e l

serão considerados em um mom ento

futuro.


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A m etodologia pode ser m ais bem com preendida pela representação

esquemática da figura a seguir:

Metodologia para Elaboração do Plano Estratégico

I II.2 GRUPO DE TRABALHO

Ut ilizando o pr incípio da gestão part icipat iva, a elaboração do Plano

Estratégico contou com a participação e colaboração da Alta Administração do IFRJ:

Reitor e Pró-Reitores, Diretores da Administração Central e Direção dos Campi. Esta

form a certam ente teve com o finalidade a superação de eventuais dificuldades para

definição e o alcance dos objetivos estratégicos.

Visão

Estratégica

Missão doIFRJ

Sistema de Medição do Desempenho

Portfólio de Iniciativas e Planos de Ações

Indicadores e Metas

Ameaças e

Oportunidades

Orientações do MEC

Forças e Fraquezas

Análise do

Ambiente Interno

Monitoramento e Avaliação

Valores, Crenças e Princípios

Objetivos Estratégicos

Análise do

Ambiente Externo


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Assim , a elaboração do Plano Est ratégico contou com os seguintes

participantes:

Alessandra Ciambarella Paulon

Alexandre Mendes

Analice Alexandre Campany

Ana Graça Valle de Carvalho

André Bispo da Silva

Ângela Maria da Costa e S.

Coutinho

Armando dos Santos Maia

Carlos Eduardo Gabriel Menezes

Caroline Duarte Lopes de

Borborema

Chrystian Carletti

Cristiane Melo Silva Oliveira

Daniele Dionisio da Silva

Dario Kunzler Pereira da Silva

Denise Leal de Castro

Elizabeth Augustinho

Fabiana da Silva Campos

Almeida

Fernando Antonio Miranda

Sepulveda

Fernando Cesar Pimentel

Gusmão

Flavio Silva de Souza

Francisco da Silva Esteves

Grazielle Rodrigues Pereira

Hélio Marques Filho

Isadora Bastos Talhas

Jeferson Batista da Silva

Jefferson Robson Amorim da

Silva

Joana Darc Machado Pereira

Jorge Oliveira dos Santos

José Arthur Duarte Camacho

Lúcia de Macedo Silva Reis

Manoel Virgílio de Castro Cortes

Marcia Amira Freitas do Amaral

Marcos Tadeu Couto

Mônica Romitelli de Queiroz

Patrícia Silva Ferreira

Patricia Teles Alvaro

Paulo Chagas

Pedro Paulo Merat

Rachel Oliveira Nasser

Rafael Barreto Almada

Raul Damaso Salgado del Aguila

Rocine Castelo de Carvalho

Rodney Cezar de Albuquerque

Roger Rennhack

Rosângela Bezerra da Silva

Sérgio Henrique Silva Junior

Sheila Pressentin Cardoso

Simone Correa Souza

Vera Lúcia Costa

Wagner Pinto Izzo.


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Participaram da entrevista:

Reitor

Fernando Cesar Pimentel Gusmão

Pró-Reitores

Rafael Barreto Almada

Fernando Antonio Miranda

Sepulveda

Monica Romitelli de Queiroz

Armando dos Santos Maia

Marcos Tadeu Couto

Diretores

Jorge Maximiano dos Santos

Rogério Calmon Du Pin e

Almeida

Fábio Soares da Silva -

representando Roger Rennhack

Consultores:

› João Alberto Neves dos Santos;

› Alberto de França Serravalle.


18

IV. Análise do Ambiente

Sendo um processo que busca prim ordialm ente a adaptação da organização

ao seu ambiente, o Planejam ento Est ratégico tem seu sucesso fortem ente

condicionado ao conhecimento da realidade do ambiente externo.

A avaliação é um a ferram enta para verificar o estado atual da organização, é

o pr im eiro passo para analisar se a atual est ratégia (caso exista) está sendo

efet ivam ente implem entada, e se os atuais resultados são sat isfatór ios. Serve

tam bém para ident ificar áreas crít icas, evitando a perda de tempo provocada pela

tomada de decisões equivocadas.

Cada organização deve determ inar o escopo e a profundidade da avaliação a

ser realizada. Para isso, podem ser ut ilizados desde quest ionários e ent revistas até

técnicas mais específicas de verificação.

O processo de avaliação tam bém fornece inform ações sobre a existência de

feudos, as resistências às m udanças, onde o sistem a organizacional não provê

confiança aos usuários de seus serviços e se existem distorções na escolha de

prioridades na organização.

I V.1 AMBIENTE EXTERNO

A finalidade pr im eira da análise do am biente externo é ampliar a

“sensibilidade” do conjunto de pessoas envolvidas no Planejam ento Est ratégico do

IFRJ em relação ao seu mundo exterior. Segundo pesquisas e estudos recentes esta

análise torna a organização m ais apta a im plem entar est ratégias antecipatórias,

visando “sintonizá- la” , em tem po hábil, com as principais tendências e dem andas

externas e, assim , aum entar sua capacidade de capturar oportunidades que vão

surgir e também se prevenir , com suficiente antecedência, de am eaças

emergentes.


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Apenas a simples ext rapolação para o futuro de fenôm enos e tendências que

ocorreram no passado é cada vez m ais inadequada a um mundo em acelerado

processo de mudança e t ransform ação. Esse t ipo de abordagem most ra-se incapaz

de lidar com a incerteza e com processos de ruptura que podem provocar

alterações significat ivas nos fenôm enos analisados. Ver o futuro com “olhos do

passado” corresponde a ignorar todas as mudanças latentes ou já em andam ento,

part indo do pressuposto de que os fenôm enos são lineares. Com o isso não se

comprova na realidade, as organizações acabam sendo pegas de “surpresa” ou

sendo “atropeladas” pelos eventos.

Outra form a de ext rapolação consiste na projeção, para o futuro, da

conjuntura atual ou de fenôm enos m uito recentes, part indo do pressuposto de que

o que está acontecendo hoje, esta sem ana ou este m ês cont inuará a acontecer

inexoravelm ente durante um largo horizonte de tem po. A prát ica tem dem onstrado

que, com o menosprezam o passado, m as tam bém m inim izam ou ignoram a

possibilidade de m udanças qualitat ivas no futuro, tais projeções, baseadas

exclusivam ente na conjuntura presente, induzem a erros m uito m ais crassos e

frequentes que os da extrapolação pura e simples.

O desenho de cenários, ao cont rário, ao lidar com diferentes possibilidades

lógicas de evolução dos fenôm enos, permite tanto a análise da evolução linear dos

fenôm enos quanto a antecipação de rupturas e desvios dos padrões atuais de

comportamento do objeto descrito no cenário.

Cenários visam orientar a ação presente, antecipando oportunidades e

am eaças, à luz de futuros possíveis com maior probabilidade de ocorrência, e,

assim, inspirar opções estratégicas que “fazem a diferença” por longo tempo.

A análise do am biente externo do Instituto t rabalhou com dois t ipos de

variáveis: ameaças e oportunidades.


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I V.1.1 AMEAÇAS

Am eaça é todo acontecim ento externo – seja no m acro am biente ou no

am biente de atuação – que possa vir a interferir negat ivam ente na atuação da

organização ou em seus planos e estratégias.

Desta forma, as principais am eaças ao I nst ituto Federal de Educação, Ciência

e Tecnologia do Rio de Janeiro, identificadas pelos gestores são:

1- Descont inuidade da atual polít ica governam ental educacional (Polít ica de

Estado);

2- Mudança da filosofia da expansão dos Institutos Federais;

3- Falta de parceria com órgãos públicos;

4- I nterferências polít icas dos gestores regionais na implantação,

consolidação e política dos Campi;

5- Cenário de recessão global e cr ise econôm ica mundial, reduzindo os

invest im entos para a expansão e para m anutenção de toda a est rutura

(cortes orçamentários);

6- Redução dos concursos públicos;

7- I nclusão social e polít icas de acesso com a valor ização cultural brasileira

com foco nos cursos de graduação;

8- Evolução tecnológica e ambiente escolar;

9- Falta de autonom ia do MEC em relação a assuntos do âm bito do Ministério

do Planejam ento. I nter ferências/ definições de ações/ polít icas educacionais

pelo MPOG;

10- Perda de talentos da instituição em função de ofertas externas;

11- Salários não acom panham os de out ros órgãos governam entais e da

iniciativa privada;

12- Retorno de políticas que possibilitem a privatização do Estado;

13- Escassez de pessoal qualificado;

14- Dificuldades de comunicação e integração entre os ministérios;

15- Gestão de recursos excessivamente politizada;


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16- Regras da legislação de estágio dificultando a inserção de estagiários no

mercado de trabalho;

17- Nível educacional dos candidatos advindos do entorno como fator de

exclusão ou dificuldade de acesso aos serviços e recursos oferecidos pelo

IFRJ;

18- Rápido desenvolvim ento tecnológico acarretando sucateam ento e

desatualização dos recursos inst itucionais. A falta de adequação ent re a

velocidade do avanço tecnológica e sua adequação à legislação e à

burocracia externa;

19- Morosidade dos processos de concessão de links de I nternet para os

Campi, por parte da RNP;

20- Municípios sem infraestrutura para Internet;

21- Crescimento da estrutura dos Campi sem a preocupação com o ambiente e

a sustentabilidade;

22- Aspectos legais que causam ent raves aos processos realizados pelo

I nst ituto, sobretudo no que tange a gestão dos recursos financeiros (atual

legislação de compras e serviços);

23- Legislação educacional não contempla as especificidades dos Institutos

Federais, especialm ente no Sistem a de Avaliação da Educação Superior

(SINAES) e seus instrumentos de avaliação;

24- A grande dem anda governam ental por programas inclusivos sem a

necessária discussão, planejam ento, capacitação e quant idade de

servidores envolvidos;

25- Aplicação e morosidade da implantação das Leis e suas regulamentações.

Após realizar um a Votação Múlt ipla, chegou-se à conclusão de que as principais

Ameaças são as seguintes:


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Ameaças Pontos

Descontinuidade da atual política governamental educacional (política de

estado) 34

Aspectos legais que causam ent raves aos processos realizados pelo

I nst ituto, sobretudo no que tange a gestão dos recursos financeiros (atual

legislação de compras e serviços);

25

Redução dos concursos públicos 19

Falta de autonomia do MEC em relação a assuntos do âmbito do Ministério

do Planejam ento I nterferências/ Definições de ações/ polít icas educacionais

pelo MPOG

19

A grande dem anda governam ental por program as inclusivos sem a



16

Cenário de recessão global e cr ise econôm ica m undial, reduzindo os

invest im entos para a expansão e para m anutenção de toda a est rutura

(cortes orçamentários);

15

Crescim ento da est rutura dos Cam pi sem a preocupação com o ambiente

e a sustentabilidade; 12

Perda de talentos da instituição em função de ofertas externas 11

Salários não acompanham os de out ros órgãos governam entais e da

iniciativa privada 11

Nível educacional dos candidatos advindos do entorno com o fator de

exclusão ou dificuldade de acesso aos serviços e recursos oferecidos pelo

IFRJ.

11

IV.1.2 OPORTUNIDADES

Este conceito é o ext rem o oposto de Ameaça. Portanto, Oportunidade é todo

acontecimento externo – seja no macro ambiente ou no ambiente de atuação – que


23

possa vir a interferir posit ivam ente na atuação da organização ou em seus planos e

estratégias.

Neste sent ido, foram definidas pelos seus gestores as seguintes principais

oportunidades ao I nst ituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de

Janeiro:

1- Expansão e Interiorização da Rede dos Institutos Federais;

2- Desenvolvim ento de projetos que integram a rede federal às dem ais

esferas da sociedade a part ir de projetos e at ividades com caráter de

extensão;

3- Parcer ias com inst ituições públicas e pr ivadas (prefeituras, em presas

públicas e privadas, agências de fomento de pesquisa e projeto etc.);

4- Cont inuidade de implantação de program as e projetos dem andados

pelo Governo Federal aos Institutos Federais de Educação, Ciência e

Tecnologia (manutenção da política orçamentária dos IFs);

5- Grande demanda de polít icas inclusivas e capacitação de camadas

sociais desfavorecidas em alguns municípios, permitindo a ascensão

social e proporcionando um a imagem posit iva do I FRJ e do Governo

Federal em relação às suas próprias ações;

6- I nternacionalização do I FRJ ( intercâmbio cient ífico- tecnológico com

outras nações);

7- Program as e projetos por m eios de editais que visem est im ular o

ensino, a pesquisa, a inovação e a extensão;

8- PRONATEC;

9- Demanda de mão de obra técnica e tecnológica qualificada;

10- Demandas por tecnologias no Pré – Sal;

11- Cont inuidade do crescimento econôm ico do país, favorecendo os

investimentos na área da educação, em apoio a um mercado interno

de trabalho em expansão;

12- Incentivos fiscais para a inovação / lei de inovação;

13- Verticalização do ensino nos Institutos Federais;

14- Ampliação e fortalecimento do PAE;

15- Maior conscientização social em relação às questões ambientais;


24

16- Atual polít ica governam ental favorável à educação pública,

principalmente na esfera na formação profissional;

17- Reconhecim ento da im portância dos invest imentos em educação e

pesquisa para o crescimento econômico do país;

18- Acesso fácil às novas tecnologias, at ravés da proxim idade às em presas

geradoras destas tecnologias no estado do Rio de Janeiro;

19- A criação dos Institutos Federais com am pliação da autonom ia

administrativa;

20- Adesão ao Sistema de Seleção Unificada (SiSU).

Após realizar um a Votação Múlt ipla, chegou-se à conclusão de que as principais

Oportunidades são as seguintes:

Oportunidades Pontos

Parcerias com instituições públicas e privadas (prefeituras, empresas

públicas e privadas, agências de fomento de pesquisa e projeto etc); 28

Expansão e Interiorização da Rede dos IFs 26

Grande demanda de polít icas inclusivas e capacitação de cam adas sociais

desfavorecidas em alguns m unicípios perm ite a ascensão social,

perm it indo um a im agem posit iva do I FRJ e do Governo Federal em

relação as suas próprias ações

15

Program as e projetos por m eios de editais que visem est im ular o ensino,

a pesquisa, a inovação e a extensão 15

Desenvolvim ento de projetos que integram a rede federal às dem ais

esferas da sociedade a part ir de projetos e at ividades com caráter de

extensão.

14

Verticalização do ensino nos IFs 12

Demanda de mão de obra técnica e tecnológica qualificada 11

PRONATEC 10


25

IV.2 AMBIENTE I NTERNO

A finalidade desta abordagem é levantar um diagnóst ico interno da

organização, buscando most rar suas FORÇAS e FRAQUEZAS, com relação à Missão e à

Visão Est ratégica e também frente ao conjunto de inform ações obt idas durante a

análise externa. Este diagnóst ico dará im portantes sinalizações para a organização

quanto à possibilidade de cumprir adequadamente a sua Missão.

A análise do ambiente interno do Instituto t rabalhou com dois t ipos de

variáveis: forças e fraquezas.

IV.2.1 FORÇAS

Consistem em “Forças” todas as característ icas internas à organização que

podem auxiliá- la a aproveitar oportunidades e/ ou bloquear am eaças do am biente

externo.

As “Forças” do I nst ituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de

Janeiro que foram identificadas pelos gestores estão organizadas a seguir.

1. Atuação nos diferentes níveis de ensino, pesquisa e extensão;

2. Corpo docente, com titulação adequada;

3. Cursos bem elaborados e projetados com elem entos inovadores e

alicerçados, tanto na legislação educacional, com o no m undo do

trabalho;

4. Integração das Pró-Reitorias entre si e com os Campi;

5. A capacidade do IFRJ em formar profissionais competentes;

6. Oferta de cursos em diversos níveis ( técnico, graduação, pós-

graduação, EJA, FIC, EAD)

7. Realização de projetos de Integração com as comunidades;

8. Investimento na melhoria da infraestrutura física e tecnológica;

9. Atuação em pesquisa, articulada com a educação básica e superior;


26

10. Verticalização do ensino e da pesquisa;

11. A prática da Gestão Colegiada;

12. Estabilidade gerencial;

13. Qualidade do ensino (Tradição na educação profissional técnica de nível

médio, articulação teoria/prática);

14. Interesse institucional em articular ensino, pesquisa e extensão;

15. Ambientes tecnológicos;

16. Participação e execução dos projetos de extensão;

17. Í ndice Geral de Cursos ( I GC) do I FRJ = 4, posicionando a I nst ituição

entre as melhores do país;

18. Cultura democrática de participação ativa do alunado;

19. Parcerias de estágio com empresas;

20. Crescimento institucional com presença em diversos municípios;

21. Descentralização orçamentária dos Campi.

Após realizar um a Votação Múlt ipla, chegou-se à conclusão de que as

principais Forças são as seguintes:

Forças Pontos

Atuação nos diferentes níveis de ensino, pesquisa e extensão; 29

Investimento na melhoria da infraestrutura física e tecnológica 25

Qualidade do ensino (Tradição na educação profissional técnica de nível

médio, articulação teoria/prática); 18

Descentralização orçamentária dos Campi 16

Oferta de cursos em diversos níveis ( técnico, graduação, pós-graduação,

EJA, FIC, EAD) 14

Crescimento institucional com presença em diversos municípios; 14

Cursos bem elaborados e projetados com elem entos inovadores e

alicerçados na legislação educacional e no mundo do trabalho. 13

A prática da Gestão colegiada 13

Corpo docente, com titulação adequada; 12

A capacidade de o IFRJ formar profissionais competentes. 11


27

IV.2.2 FRAQUEZAS

“Fraquezas” ou “Oportunidades de Melhoria” , por sua vez, representam o

ext remo oposto das “Forças” . Portanto, “Fraquezas” consistem em características

internas à organização que podem dificultar o aproveitam ento de oportunidades

e/ou o bloqueio de ameaças do ambiente externo.

Foram ident ificadas pelos gestores do I FRJ as Fraquezas relacionadas a

seguir.

1. Gestão centralizada da Reitoria;

2. Comunicação interna e fluxo de informação deficitário;

3. Falta de ética na comunicação e existência de muito ruído;

4. Subutilização dos recursos e ferramentas da TI;

5. Falta de política de capacitação de servidores;

6. Processos de compras e serviços;

7. Falta de polít ica interna para a compra de m ateriais ambientalm ente

sustentáveis;

8. Marketing institucional;

9. Insuficiência de cargos e funções gratificadas;

10. Carência de força de trabalho;

11. Planejamento e gerenciamento de reuniões;

12. Insuficiência de indicadores de desempenho e gestão para acompanhar

projetos e programas demandados pela SETEC/MEC;

13. Inexistência de Carta de Serviço;

14. Falta de Sistema de Gestão de Pessoas;

15. Pouco envolvimento da comunidade nos processos decisórios existentes

na instituição;

16. Ausência de sistema de gestão de segurança, saúde no trabalho e

ambiental;

17. Insuficiência de Políticas de acesso, permanência e êxito acadêmico;

18. Estrutura física e administrativa insuficiente para atender as demandas;


28

19. Falta de m etodologias para a realização de estudos de dem anda que

orientem as ações de abertura de cursos e ações de pesquisa e

extensão;

20. Autoavaliação institucional e de cursos deficiente;

21. Falta de amadurecimento na pesquisa;

22. Falta de estrutura para a inovação;

23. Insuficiência de políticas afirmativas;

24. Insuficiência de políticas de acompanhamento de egressos;

25. Desconhecimento da cultura da instituição por parte dos servidores;

26. Falta da formação pedagógica dos docentes sem licenciatura;

Após realizar um a Votação Múlt ipla, chegou-se à conclusão de que as

principais Fraquezas são as seguintes:

Fraquezas Pontos

Falta de política de capacitação de servidores 34

Insuficiência de Políticas de acesso, permanência e êxito acadêmico 27

Insuficiência de cargos e funções gratificadas 25

Comunicação interna e fluxo de informação deficitário 24

Falta de Sistema de Gestão de Pessoas 23

Marketing institucional 21

Estrutura física e administrativa insuficiente para atender as demandas. 18

Falta de m etodologias para a realização de estudos de demanda que

orientem as ações de abertura de cursos e ações de pesquisa e extensão 16

Gestão centralizada – Reitoria 14

Carência de força de trabalho 14

Insuficiência de políticas de acompanhamento de egressos 13


29

IV.3 Construção da Matriz de Forças / Fraquezas / Am eaças /

Oportunidades (FOFA)

A const rução da Mat r iz FOFA é um exercício de brainstorming por um grupo

de pessoas: gestores, especialistas, colaboradores etc. No I FRJ, por exiguidade de

tempo, foi conduzida por especialistas.

A m at r iz leva em conta aspectos am bientais internos à organização,

representados pelas Forças e Fraquezas e aspectos externos à organização,

representados por Oportunidades e Ameaças.

O objet ivo da análise é que a organização se posicione a fim de t irar

vantagem de determ inadas oportunidades do ambiente externo e evitar ou

m inim izar as am eaças. Tam bém possibilita à organização formular est ratégias

realistas, para que seus objetivos sejam atingidos.

A análise consiste em aproveitar as Forças internas e as Oportunidades

externas e, simultaneam ente, corr igir ou m inim izar as Fraquezas internas e

neutralizar as Ameaças externas.

A seguir são apresentadas as propostas das seguintes Matrizes:

- Forças X Oportunidades

- Fraqueza X Oportunidades

- Forças X Ameaças

- Fraquezas X Ameaças


30

Matriz Forças X Oportunidades

Forças x Oportunidades

Pa

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TOTA

L

Atuação nos diferentes níveis de ensino, pesquisa e extensão;

9

9

9

9

9

9

9

9

72

Investimento na melhoria da infraestrutura física e tecnológica

9

9

3

9

9

9

9

9

66

Qualidade do ensino (Tradição na educação profissional técnica de nível médio, articulação teoria/prática);

9

9

9

9

9

9

9

9

72

Descentralização orçamentária dos Campi

3

3

1

1

3

1

1

13

Oferta de cursos em diversos níveis (técnico, graduação, pós-graduação, EJA, FIC, EAD)

9

9

9

9

9

9

9

9

72

Crescimento institucional com presença em diversos municípios;

9

9

9

3

9

3

3

3

48

Cursos bem elaborados e projetados com elementos inovadores e alicerçados na legislação educacional e no mundo do trabalho.

3

3

9

1

3

1

3

9

32

A prática da Gestão colegiada

1

1

1

1

3

7

Corpo docente, com titulação adequada;

3

3

9

9

9

3

3

9

48

A capacidade do IFRJ formar profissionais competentes.

3

3

9

3

9

9

9

9

54

TOTAL 58

58

67

53

70

54

54

70


31

Matriz Fraquezas X Oportunidades

Fraquezas x Oportunidades

Parc

eria

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nstit

uiçõ

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úblic

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pr

ivad

as

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priv

adas

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fom

ento

de

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Expa

nsão

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ação

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perm

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Gov

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mão

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e

tecn

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da

PRO

NA

TEC

TOTA

L

Falta de política de capacitação de servidores

3

9

3

9

9

3

3

9

48

Insuficiência de Políticas de acesso, permanência e êxito acadêmico

3

9

3

3

9

9

9

45

Insuficiência de cargos e funções gratificadas

3

3

6

Comunicação interna e fluxo de informação deficitário

3

3

3

9

9

1

1

29

Falta de Sistema de Gestão de Pessoas

1

3

3

7

Marketing institucional

9

9

3

9

9

39

Estrutura física e administrativa insuficiente para atender as demandas.

3

9

9

3

3

9

36

Falta de metodologias para a realização de estudos de demanda que orientem as ações de abertura de cursos e ações de pesquisa e extensão

9

9

9

9

9

3

3

9

60

Gestão centralizada –

Reitoria

3

3

3

3

3

15

Carência de força de trabalho

1

3

3

3

3

3

16

Insuficiência de políticas de acompanhamento de egressos

3

3

9

1

1

9

9

9

44

TOTAL 34

55

51

40

40

24

34

67


32

Matriz Forças X Ameaças

Forças x Ameaças

Des

cont

inui

dade

da

atua

l pol

ítica

gov

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men

tal

educ

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Investimento na melhoria da infraestrutura física e tecnológica

9

3

3

3

9

9

3

39

Qualidade do ensino (Tradição na educação profissional técnica de nível médio, articulação teoria/prática);

9

1

3

9

3

1

3

29

Descentralização orçamentária dos Campi

1

1

3

1

3

3

12

Oferta de cursos em diversos níveis (técnico, graduação, pós-graduação, EJA, FIC, EAD)

3

3

9

3

9

3

9

39

Crescimento institucional com presença em diversos municípios;

9

3

9

9

3

3

36

Cursos bem elaborados e projetados com elementos inovadores e alicerçados na legislação educacional e no mundo do trabalho.

3

9

9

1

22

A prática da Gestão colegiada

1

1

3

1

3

3

3

1

3

19

Corpo docente, com titulação adequada;

1

3

1

9

9

3

1

3

30

A capacidade do IFRJ formar profissionais competentes.

9

3

1

9

9

3

1

35

TOTAL 45

9

18

3

66

17

64

25

6

16


33

Matriz Fraquezas X Ameaças

Fraquezas x Ameaças

Des

cont

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gov

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tal

educ

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aces

so a

os se

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os e

recu

rsos

ofe

reci

dos

pelo

IFRJ

.

TOTA

L

Falta de política de capacitação de servidores

9

1

9

1

1

3

9

33

Insuficiência de Políticas de acesso, permanência e êxito acadêmico

1

1

9

1

3

3

9

27

Insuficiência de cargos e funções gratificadas

3

3

3

9

3

9

9

39

Comunicação interna e fluxo de informação deficitário

1

9

3

13

Falta de Sistema de Gestão de Pessoas

3

1

9

9

3

3

9

9

9

55

Marketing institucional

1

3

9

3

3

9

28

Estrutura física e administrativa insuficiente para atender as demandas.

9

9

9

3

9

1

9

3

1

53

Falta de metodologias para a realização de estudos de demanda que orientem as ações de abertura de cursos e ações de pesquisa e extensão

1

3

9

9

9

3

3

37

Gestão centralizada –

Reitoria

1

9

1

9

20

Carência de força de trabalho

3

9

9

3

3

9

9

3

48

Insuficiência de políticas de acompanhamento de egressos

9

3

9

21

TOTAL 31

34

45

22

51

24

61

51

34

21


34

Após a análise do relacionam ento ent re as Forças e Fraquezas com as

Oportunidades e Am eaças, foi possível estabelecer quais as pr incipais Forças e

Fraquezas, Oportunidades e Am eaças que devem ser consideradas quando da

definição dos Objet ivos Est ratégicos do I FRJ, tendo em vista os impactos na gestão

do Instituto. Para isso foi aplicada um a Matr iz Decisória, com base na pontuação

estabelecida na “casa da qualidade” (Mat r iz A1) da ferram enta Quality Funct ion

Deployment. Utilizou-se 80 pontos com o pontuação de corte, de modo que aqueles

fatores cuja pontuação fosse superior ou igual a esse valor são im portantes para

serem consideradas quando da definição dos Objetivos Estratégicos do IFRJ.

Assim, as principais Forças identificadas são listadas na tabela a seguir.

Forças Pontuação

Atuação nos diferentes níveis de ensino, pesquisa e extensão; 80

Investimento na melhoria da infraestrutura física e tecnológica 105

Qualidade do ensino (Tradição na educação profissional técnica de

nível médio, articulação teoria/prática); 101

Descentralização orçamentária dos Campi 25

Oferta de cursos em diversos níveis (técnico, graduação, pós-

graduação, EJA, FIC, EAD) 111

Crescimento institucional com presença em diversos municípios; 84

Cursos bem elaborados e projetados com elementos inovadores e

alicerçados na legislação educacional e no mundo do trabalho. 54

A prática da Gestão colegiada 26

Corpo docente, com titulação adequada; 78

A capacidade de o IFRJ formar profissionais competentes. 89

Da m esm a form a, as principais Fraquezas ident ificadas são listadas na tabela

a seguir.

Fraquezas Pontuação

Falta de política de capacitação de servidores 81

I nsuficiência de Polít icas de acesso, perm anência e êxito

acadêmico 72

Insuficiência de cargos e funções gratificadas 45

Comunicação interna e fluxo de informação deficitário 42

Falta de Sistema de Gestão de Pessoas 62

Marketing institucional 67


35

Est rutura física e adm inist rat iva insuficiente para atender as

demandas. 89

Falta de m etodologias para a realização de estudos de dem anda

que orientem as ações de abertura de cursos e ações de pesquisa

e extensão

97

Gestão centralizada – Reitoria 35

Carência de força de trabalho 64

Insuficiência de políticas de acompanhamento de egressos 65

Por sua vez, as principais Oportunidades ident ificadas são listadas na tabela

a seguir.

Oportunidades Pontuação

Parcerias com instituições públicas e privadas (prefeituras,

empresas públicas e privadas, agências de fomento de pesquisa e

projeto etc.);

92

Expansão e Interiorização da Rede dos Institutos Federais; 113

Grande dem anda de polít icas inclusivas e capacitação de cam adas

sociais desfavorecidas em alguns municípios perm ite a ascensão

social, perm it indo uma im agem posit iva do I FRJ e do Governo

Federal em relação as suas próprias ações;

118

Program as e projetos por meios de editais que visem est imular o

ensino, a pesquisa, a inovação e a extensão; 93

Desenvolvim ento de projetos que integram a rede federal às

dem ais esferas da sociedade a part ir de projetos e at ividades com

caráter de extensão;

110

Verticalização do ensino nos Institutos Federais; 78

Demanda de mão de obra técnica e tecnológica qualificada; 88

PRONATEC; 137

Além disso, as pr incipais Ameaças ident ificadas são listadas na tabela a

seguir.

Ameaças Pontuação

Descontinuidade da atual política governamental educacional

(política de estado) 76

Aspectos legais que causam ent raves aos processos realizados

pelo I nst ituto, sobretudo no que tange a gestão dos recursos

financeiros (atual legislação de compras e serviços);

43

Redução dos concursos públicos 63


36

Falta de autonom ia do MEC em relação a assuntos do âmbito do

Ministério do Planejam ento I nterferências/ Definições de

ações/políticas educacionais pelo MPOG

25

A grande dem anda governam ental por program as inclusivos sem a



117

Cenário de recessão global e cr ise econôm ica m undial, reduzindo

os invest im entos para a expansão e para m anutenção de toda a

estrutura (cortes orçamentários);

41

Crescim ento da est rutura dos Campi sem a preocupação com o

ambiente e a sustentabilidade; 125

perda de talentos da instituição em função de ofertas externas 76

Salários não acom panham os de out ros órgãos governam entais e

da iniciativa privada 40

Nível educacional dos candidatos advindos do entorno como fator

de exclusão ou dificuldade de acesso aos serviços e recursos

oferecidos pelo IFRJ.

37


37

V. Valores

Para o início do processo de Gestão Est ratégica, isto é, o Planejam ento

Estratégico, a Gestão dos resultados previstos e alcançados e o monitoram ento

constante do am biente, m ost ra-se necessário que se definam novas prát icas

gerenciais com que o Instituto se ident ifica ou deverá se ident ificar durante a

implantação. Neste sent ido, um a das m ais importantes funções das lideranças em

todos os níveis é int roduzir os novos Valores, para as at ividades do dia a dia,

tornando essa base cultural adequada à nova situação.

Quando se pretende um a m udança cultural, é fundam ental que os Valores

que norteiam essa mudança permaneçam, durante um bom tempo, sendo repetidos

e reforçados até que se tornem perm anentes. I sso só ocorre quando passam a

fazer parte da nova cultura da organização, independentem ente das alterações

ocorridas na Direção.

Em um prim eiro brainstorming foram ident ificados os seguintes valores pelos

gestores que participaram do Planejamento Estratégico:

1. Ética;

2. Excelência na Gestão

3. Inovação

4. Comprometimento

5. Qualidade

6. Formação Integral;

7. Integração

8. Responsabilidade Socioambiental

9. Reconhecimento e Valorização Profissional

10. Equidade

11. Proatividade

12. Empreendedorismo

13. Solidez


38

14. Planejamento e Avaliação

15. Diálogo

16. Memória Institucional

17. Educação Inclusiva

Após debaterem os Valores levantados nos grupos de discussão, foi aplicada

a Técnica de Grupo Nom inal para escolher os pr incipais Valores com os quais os

gestores mais se identificaram, o que é mostrado na tabela a seguir.

Valores Pontuação

1. Ética 144

2. Excelência na Gestão 55

3. Inovação 6

4. Comprometimento 25

5. Qualidade 39

6. Formação Integral 35

7. Integração 8

8. Responsabilidade Socioambiental 8

9. Reconhecimento e Valorização Profissional 18

10.Equidade 13

11.Proatividade 2

12.Empreendedorismo 0

13.Solidez 4

14.Planejamento e Avaliação 11

15.Diálogo 6

16.Memória Institucional 30

17.Educação Inclusiva 64

Desta forma, os Valores do I nst ituto Federal de Educação, Ciência e

Tecnologia do Rio de Janeiro são:


39

› Ética: ter com o obrigação seguir os pr incípios ét icos (m oralidade, t ransparência, respeito ao

próximo, honest idade, im parcialidade e igualdade) e legais em todas as ações relacionadas ao

ensino, pesquisa, inovação, extensão e at ividades técnico-adm inist rat ivas. Empreender ações de

responsabilidade social e ambiental.

› Educação I nclusiva: buscar nas cam adas populares as pessoas, jovens e adultos, que

necessitem ampliar seus conhecim entos, de form a que o I nst ituto seja um meio para que

alcancem ascensão social e consigam melhorar sua qualidade de vida.

› Excelência na Gestão: pautar as ações de atualização da est rutura física e organizacional do

I nst ituto implem entando as m odernas metodologias de gestão, de forma a atender os diferentes

interessados (alunos, servidores técnico-adm inist rat ivos, professores e comunidade externa) , com

base nos fundamentos da excelência e dentro de padrões aceitáveis de desempenho.

› Qualidade – Promover e incent ivar a im plantação de ações que prom ovam a segurança, a saúde

e o meio am biente, além de incent ivar at ividades culturais e esport ivas que busquem a melhor ia

da qualidade de vida no Instituto.

› Form ação I ntegral: fomentar e m ot ivar alunos, servidores técnico-administrativos e professores

a buscar formação profissional cont inuada, integradora e moderna, antecipando-se aos avanços

tecnológicos e técnico-pedagógicos, de forma a alcançar um a formação que perm ita promover a

integração dos conhecimentos adquiridos.

› Mem ória I nst itucional: buscar cultuar a mem ória do I nst ituto, seu passado singular t radicional

com o “Escola Técnica” , de forma a servir de base para alcançar novos reconhecimentos da

sociedade por sua forma diferenciada e inclusiva de educar.

› Comprometimento – I ncent ivar o envolvim ento com a m issão, visão, valores, polít icas e

objetivos por toda comunidade. Promover a preservação dos bens públicos.


40

VI. Orientações Corporativas

Orientações Corporat ivas são as polít icas norteadoras da organização e

devem ser respeitados por todas as suas unidades, parceiros e colaboradores.

Estas or ientações exercem o papel de diret r izes das ações e devem ser

consideradas no processo de elaboração dos Planos Estratégicos.

As Orientações Corporat ivas do I nst ituto Federal de Educação, Ciência e

Tecnologia do Rio de Janeiro estão disponibilizadas a seguir.

VI.1 DIRETRIZES DO ACORDO DE METAS E COMPROMISSOS

I mplantar e im plem entar efet ivam ente os I nst itutos Federais de Educação,

Ciência e Tecnologia no âmbito do Plano de Reest ruturação e Expansão da

Rede Federal de Educação Profissional, Cient ífica e Tecnológica, visando a

efet ividade do conjunto de polít icas para a Educação Profissional, Cient ífica e

Tecnológica (EPCT).

Tecer, na condição de Rede Federal de Educação Profissional, Cient ifica e

Tecnológica – REDE, relações ent re as inst ituições que a com põem e, a part ir

delas, com out ras, cujo compart ilhamento de ideias e ações cont r ibuem para

cumprimento de sua missão institucional.

Formar professores e implem entar ações em favor da m elhoria da educação

básica.

Atuar com o agentes colaboradores na est ruturação das polít icas públicas

para a região que polarizam, estabelecendo um a interação m ais direta junto

ao poder público e às com unidades e representações locais e regionais,

significado m aior da art iculação com os arranjos produt ivos, sociais e

culturais.

Estabelecer sintonia com out ras esferas do poder público e da sociedade, na

construção de um projeto mais amplo para a educação pública.


41

Compromisso com a justiça social, equidade, cidadania, ética, preservação do

meio ambiente, transparência e gestão democrática.

Verticalização do ensino e sua integração com a pesquisa e a extensão,

sem pre em beneficio da sociedade, a eficácia nas respostas de formação

profissional, a construção, a difusão e a democratização do conhecimento

cient ifico e tecnológico, suporte e interação com os arranjos produt ivos,

sociais e culturais locais, fundamentos estruturantes dos Institutos Federais.

Comprom isso com diversidade, com a redução das barreiras educat ivas e

com a inclusão de pessoas com necessidades educacionais especiais e

deficiências especificas, im plica na ampliação de políticas de inclusão e

assistência estudantil.

Atuação pautada na democratização do acesso e permanência nos processos

formativos, implicando na ampliação da oferta, na necessidade de redução

das taxas de evasão, na ocupação de vagas ociosas, e sua ocupação em

todos os turnos, especialmente no período noturno.

Criar condições de mobilidade estudant il, com implantação de regim es

curr iculares e sistem as de títulos que possibilitem a construção de itinerários

form at ivos, m ediante o aproveitam ento de estudos e a circulação de

estudantes ent re instituições, cursos e program as de educação profissional,

na formação inicial e cont inuada, na formação técnica de nível médio e no

nível superior.

Reconhecim ento de saberes não formais para fins de cert ificação e

acreditação profissional.

Diversificação da oferta de cursos, especialm ente os inovadores, sintonizados

com as dem andas que cont r ibuam para o desenvolvim ento local e regional e,

consequentem ente, a sua adequação aos Catálogos Nacionais de Cursos

Técnicos, Superiores de Tecnologia e demais catálogos nacionais.

Adesão, apoio e participação na im plem entação dos Sistem as de Informação

do MEC, SETEC e da REDE.

Revisão da est rutura acadêmica, com a reorganização dos cursos e

atualização de métodos e m etodologias de ensino, buscando elevação da

qualidade dos processos formativos.


42

Articulação da educação profissional cient ifica e tecnológica e da educação

superior com a educação básica e da graduação com a pós-graduação, com

ênfase na inovação e ciência aplicada.

Implantação de program as e sistem as de gestão com prom et idos com a

racionalização, a eficiência, a eficácia, a econom icidade e a efet ividade dos

recursos investidos.

Adoção de inst rum ento efet ivo de planejam ento de curto, médio e longo

prazo que art icule as ações da REDE com as políticas e diret r izes de

Educação do Pais.

VI.2 METAS DO ACORDO DE METAS E COMPROMISSOS

› Alcance de m eta m ínim a de 90% de eficiência da I nst ituição no ano de 2016,

com meta intermediária de no mínimo 75% no ano de 2013.

› Alcance da meta mínima de 90% de eficácia da I nst ituição no ano de 2016,

com meta intermediaria de no mínimo 75% no ano de 2013.

› Alcance da relação de 20 alunos regularm ente mat r iculados nos cursos

presenciais por professor.

› Manutenção de pelo m enos 50% de vagas para o ensino técnico de nível

médio.

› Manutenção de pelo m enos 20% de vagas para os cursos de licenciaturas e

de formação de professores.

› Ofertar curso de PROEJA ( técnico e FI C) na perspect iva de prom over a

inclusão e atender a demanda regional.

› Apresentação de, em m edia, pelo m enos um projeto com a efet iva realização

de um program a de m elhoria da qualidade da educação básica, por Campus,

especialm ente em apoio ao ensino m édio inovador, direcionado às escolas,

professores e alunos das redes públicas, ate o inicio de 2011 e am pliação,

em pelo m enos 10% ao ano, dessas at ividades, em parceria com os sistemas

públicos de ensino.

› I mplem entação, no I nst ituto Federal, de cursos de Form ação I nicial e

Cont inuada e de program as de reconhecimento de saberes e com petências


43

profissionais para fins de cert ificação e acreditarão profissional em pelo

menos uma área ou eixo tecnológico.

› Implantação da m odalidade Educação à Distância como at ividade regular, no

Instituto Federal.

› Adoção, até 2011, de form as de acesso ao ensino técnico assentadas em

ações afirmativas que contemplem as realidades locais dos campi.

› Adoção, até 2011, de form as de acesso ao ensino superior assentadas em

ações afirmat ivas que contem plem as realidades locais dos cam pi e adoção

do ENEM para o acesso aos cursos de graduação.

› Adoção prioritária de vagas para professores das redes públicas, para o

acesso às licenciaturas, conforme preceitos legais e demandas da sociedade.

› Implantação, até 2011, de program as de apoio a estudantes com elevado

desempenho nos Exames Nacionais da Educação Básica (Prova Brasil, SAEB e

ENEM) e olimpíadas promovidas pelo MEC.

› Apresentação e desenvolvim ento de, em m edia, pelo m enos um projeto de

pesquisa, inovação e/ou desenvolvimento tecnológico por Campus que reúna,

preferencialmente professores e alunos de diferentes níveis de form ação, em

todos os cam pi, até o início de 2011 e ampliação, em pelo m enos 10% ao

ano, dessas at ividades em parceria com inst ituições públicas ou pr ivadas que

tenham interface de aplicação com interesse social.

› Apresentação e desenvolvim ento de, em m edia, pelo m enos um projeto de

ação social em cada Cam pus, ate o início de 2011 e ampliação dessas

at ividades, em pelo m enos 10% ao ano, pela implementação de projetos de

ações inclusivas e de tecnologias sociais, preferencialm ente, para populações

e comunidades em situação de r isco, atendendo as áreas temáticas da

extensão.

› Implementação de Núcleos de Inovação Tecnológica – NI T, e program as de

est imulo à organização cooperat iva que incent ivem a pesquisa, inovação e o

empreendedorismo.

› Desenvolvim ento de program as de ensino, pesquisa e extensão, interagindo

os Cam pi do I nst ituto Federal e program as interinst itucionais interagindo o

Instituto Federal com outras Instituições Nacionais e Internacionais.


44

› Adesão, a part ir de 2010, ao SI MEC, SI STec e Sistem a de Regist ro de Preços

do MEC e a out ros program as de interesse colet ivo da REDE FEDERAL, com

compromisso de alimentação das bases de dados do Ministério da Educação.

› Adesão ao sistema SIGA-EPT ou compromisso com a transferência para a sua

base de dados, via digital, das inform ações m ínim as solicitadas pelo

MEC/SETEC, considerando, neste caso, a disponibilidade de descrição de

formatos para intercâmbio de dados do SIGA-EPT com outros sistemas.


45

VI I . Missão

Missão é o comprom isso expresso claram ente, sendo a razão de ser da

organização, sua finalidade de existir, seu propósito.

“Definir a finalidade e a m issão de um a organização é difícil e arr iscado. Mas

é só assim que se consegue estabelecer objet ivos, desenvolver est ratégias,

concent rar recursos e com eçar a t rabalhar. É só assim que um a organização

pode ser administrada para o desempenho”.

(Drucker)

Definir a Missão de uma organização é, sem dúvida, uma tarefa difícil, que

norm alm ente provoca cont rovérsias, que sem pre exclui o óbvio e que m uitas vezes

resulta em respostas surpreendentes.

Algumas das razões da relutância das adm inist rações em discut ir a Missão

são a subjet ividade e o caráter especulat ivo que uma reunião deste t ipo aparenta

ter. Opiniões são necessárias e inevitáveis. Mas precisam ser dir igidas para se

tornarem produtivas. É necessário, portanto, um método para defini- lo.

Peter Drucker propõe que esta definição seja feita olhando-se a organização

pelo lado de fora, ou seja, do ponto de vista do cliente. Com efeito, organizações

produzem bens e serviços e clientes com pram atendim ento de necessidades.

Compreensivelmente, os dir igentes tendem a fazer a leitura do am biente

considerando que os produtos ou serviços da sua organização são importantes para

o cliente, tom ando suas decisões a part ir desta convicção. I sto faz com que as

ações empreendidas nem sempre coincidam com as expectativas dos clientes.

Além disso, servindo como orientação geral para as at ividades da

organização, a Missão deve ter as seguintes características:


46

› Objet ividade: definir claram ente os propósitos da organização. Deve ser

direcionada m ais ao atendim ento das necessidades dos clientes do que a

seus produtos (bens e serviços);

› Flexibilidade: a Missão não deve ser um a “cam isa de força” , um a vez que

a principal preocupação do planejam ento est ratégico é a adaptação ao

ambiente;

› Temporalidade: devem ser considerados os propósitos presentes e

futuros;

› Abrangência: sendo o referencial para as dem ais etapas do planejam ento

estratégico, a Missão deve ser suficientemente abrangente.

Considerando as inform ações delineadas acima e após todo o processo de

debates, a m issão do I nst ituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de

Janeiro ficou estabelecida da seguinte maneira:

Prom over um a formação humana, ét ica e profissional, por m eio

de uma educação inclusiva e de qualidade, cont r ibuindo para o

desenvolvimento regional e do país, em consonância com as

mudanças do mundo do trabalho.


47

VII I . Visão Estratégica

Na elaboração da "Visão Est ratégica" do I nst ituto Federal de Educação,

Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro, considerou-se que ela deveria ret ratar um a

situação possível e desejada para a organização, num horizonte de longo prazo. A

Visão Est ratégica é uma condição ideal, uma "vontade", um sonho realizável, um

desafio, aquilo que o Instituto deseja ser no futuro.

Essa Visão foi concebida a part ir das Análises dos Ambientes Externo e

Interno, dos Valores estabelecidos e das Orientações do MEC, cont idas no Acordo

de Metas e que foi desdobrado no Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI.

Em out ras palavras, podem os considerar que a “Visão Est ratégica” funciona

como um horizonte ideal – porém at ingível – que norteará os cam inhos da

organização.

Neste sent ido, ficou estabelecido com o “Visão Est ratégica” do Instituto

Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro o seguinte objetivo:

Ser uma instituição de referência em educação profissional,

científica e tecnológica, integrando ensino, pesquisa, extensão e

inovação, em consonância com as demandas da sociedade e com

excelência da gestão, até 2018.


48

IX. Diretrizes e Temas Estratégicos

Após um a análise global do I FRJ, podem ser definidos as Diret r izes e os

Temas Estratégicos. Para isso, partiu-se das seguintes definições:

• Diret r iz Est ratégica: é o que a organização decide fazer para at ingir seus

resultados e o auxiliem a alcançar um a vantagem compet it iva, considerando

o am biente, respeitando seus valores e pr incípios, visando cum prir a m issão

do negócio.

• Tem a Est ratégico: Representa a consolidação do um conjunto de diret r izes

est ratégicas, relacionadas ent re si, configurando um direcionam ento

estratégico amplo para a organização.

Desse modo, foram definidas as seguintes Diretrizes Estratégicas do IFRJ:

D1 – Aproveitar o grande invest imento feito m elhoria da infraest rutura física

e tecnológica (PF) e o crescimento inst itucional com presença em diversos

municípios (PF) para acelerar a expansão e Interiorização do IFRJ (O).

D2 – Ut ilizar a oferta de cursos em diversos níveis ( técnico, graduação, pós-

graduação, EJA, FI C, EAD) (PF) e a pesquisa e extensão (PF) para atender a

grande demanda de polít icas inclusivas e capacitação de camadas sociais

desfavorecidas em alguns municípios perm ite a ascensão social, perm it indo

uma im agem posit iva do I FRJ e do Governo Federal em relação as suas

próprias ações (O).

D3 – Focar no desenvolvim ento de ações que integrem a rede federal às

dem ais esferas da sociedade a part ir de projetos e at ividades com caráter de

extensão (O) , atendendo o PRONATEC (O) , e aproveitando sua capacidade

de form ar profissionais com petentes (PF) com a percebida qualidade do

ensino, ou seja, t radição na educação profissional técnica de nível m édio,

além da articulação teoria/prática (PF).

D4 – Atender a grande dem anda governam ental por program as inclusivos

(A) , fazendo uso de seu corpo docente, com t itulação adequada (PF) , com a


49

necessária discussão, planejam ento, capacitação e quant idade de servidores

envolvidos, por meio de cursos oferecidos e ações de extensão (PF).

D5 – Aproveitar o invest im ento na m elhoria da infraest rutura física e

tecnológica (PF) para viabilizar o crescimento da est rutura dos Campi com a

devida preocupação com o ambiente e a sustentabilidade (A).

D6 – Aproveitar as Parcer ias com inst ituições públicas e pr ivadas

(prefeituras, empresas públicas e privadas, agências de fom ento de pesquisa

e projeto etc) (O) para apoiar e prom over um a polít ica de capacitação de

servidores (PFr) e de um Sistem a de Gestão de Pessoas (PFr) , além de

desenvolver m etodologias para a realização de estudos de dem anda que

orientem as ações de abertura de cursos e ações de pesquisa e extensão

(PFr).

D7 – Const ruir um a est rutura física e adm inist rat iva suficiente para atender

as dem andas (PFr) , buscando recursos do PRONATEC (O) ou de program as e

projetos por m eios de editais que visem est im ular o ensino, a pesquisa, a

inovação e a extensão (O).

D8 – Buscar o atendimento da dem anda por m ão de obra técnica e

tecnológica qualificada (O) , fazendo frente à insuficiência de polít icas de

acesso, permanência e êxito acadêmico (PFr) e promovendo ações de política

de acompanhamento de egressos (PFr).

D9 – Reconhecer que a const rução da necessária est rutura física e

adm inist rat iva para atender as dem andas (PFr) deve sempre considerar que

o crescimento da est rutura dos Cam pi deve atender a cr itér ios de

preservação do meio ambiente e de sustentabilidade (A).

D10 – Considerar na polít ica de capacitação de servidores (PFr) e no Sistem a

de Gestão de Pessoas (PFr) as debilidades ocasionadas pela Perda de

talentos da inst ituição em função de ofertas externas (A) , a redução dos

concursos públicos (A) e as perdas salariais que não acompanham os de

outros órgãos governamentais e da iniciativa privada (A).

(A) Ameaça (O) Oportunidade (PF) Ponto Forte (PFr) Ponto Fraco

Por sua vez, essas Diret r izes Est ratégicas foram agrupadas em Temas

Est ratégicos, que representam a consolidação de diret r izes est ratégicas que


50

estejam relacionadas ent re si, configurando um direcionam ento est ratégico amplo

para o IFRJ.

Os seguintes Temas Estratégicos foram consolidados:

TEMA 1: Const ruir a infraestrutura necessária para a excelência do ensino,

pesquisa, inovação e extensão em educação tecnológica.

TEMA 2: Ser referência no desenvolvim ento de um m odelo de educação

tecnológica transformador da Sociedade.

TEMA 3: Alcançar a Excelência na Gestão de Pessoas.

Para facilitar o entendim ento futuro, será apresentada a Mat r iz de

relacionamento das Diretrizes Estratégicas do IFRJ.

TEMA ESTRATÉGICO

DIRETRIZ

D1 – Aproveitar o grande invest im ento feito m elhoria da infraest rutura física e tecnológica (PF) e o crescim ento inst itucional com presença em diversos m unicípios (PF) para acelerar a expansão e Interiorização do IFRJ (O). D5 – Aproveitar o invest im ento na m elhor ia da infraest rutura física e tecnológica (PF) para viabilizar o crescim ento da est rutura dos Cam pi com a devida preocupação com o am biente e a sustentabilidade (A). D7 – Const ruir um a est rutura física e adm inist rat iva suficiente para atender as demandas (PFr), buscando recursos do PRONATEC (O) ou de program as e projetos por m eios de editais que visem estimular o ensino, a pesquisa, a inovação e a extensão (O).

Const ruir a infraestrutura necessária para a excelência do ensino, pesquisa, inovação e extensão em educação tecnológica.

D9 – Reconhecer que a const rução da necessár ia est rutura física e adm inist rat iva para atender as dem andas (PFr) deve sem pre considerar que o crescim ento da est rutura dos Cam pi deve atender a critérios de preservação do meio ambiente e de sustentabilidade (A).

D2 – Ut ilizar a oferta de cursos em diversos níveis ( técnico, graduação, pós-graduação, EJA, FIC, EAD) (PF) e a pesquisa e extensão (PF) para atender a grande dem anda de polít icas inclusivas e capacitação de cam adas sociais desfavorecidas em alguns m unicípios perm ite a ascensão social, perm it indo um a im agem posit iva do IFRJ e do Governo Federal em relação as suas próprias ações (O). D3 – Focar no desenvolv im ento de ações que integrem a rede federal às dem ais esferas da sociedade a part ir de projetos e at iv idades com caráter de extensão (O) , atendendo o PRONATEC (O) , e aproveitando sua capacidade de form ar profissionais com petentes (PF) com a percebida qualidade do ensino, ou seja, t radição na educação profissional técnica de nível médio, além da articulação teoria/prática (PF). D4 – Atender a grande dem anda governam ental por program as inclusivos (A) , fazendo uso de seu corpo docente, com t itulação adequada (PF) , com a necessár ia discussão, planejam ento, capacitação e quant idade de serv idores envolv idos, por m eio de cursos oferecidos e ações de extensão (PF). D6 – Aproveitar as Parcer ias com inst ituições públicas e privadas ( prefeituras, em presas públicas e privadas, agências de fom ento de pesquisa e projeto etc) (O) para . .. .. desenvolver m etodologias para a realização de estudos de dem anda que or ientem as ações de abertura de cursos e ações de pesquisa e extensão (PFr).

Ser referência no desenvolvimento de um m odelo de educação tecnológica transformador da Sociedade.

D8 – Buscar o atendim ento da dem anda por m ão de obra técnica e tecnológica qualif icada (O) , fazendo frente à insuficiência de polít icas de acesso, perm anência e êx ito acadêm ico (PFr) e promovendo ações de política de acompanhamento de egressos (PFr).

D6 – Aproveitar as Parcer ias com inst ituições públicas e privadas ( prefeituras, em presas públicas e pr ivadas, agências de fom ento de pesquisa e projeto etc) (O) para apoiar e prom over um a polít ica de capacitação de servidores (PFr) e de um Sistem a de Gestão de Pessoas (PFr).

Alcançar a Excelência na Gestão de Pessoas.

D10 – Considerar na polít ica de capacitação de servidores (PFr) e no Sistem a de Gestão de Pessoas (PFr) as debilidades ocasionadas pela Perda de talentos da inst ituição em função de ofertas externas (A) , a redução dos concursos públicos (A) e as perdas salariais que não acompanham os de outros órgãos governamentais e da iniciativa privada (A).


51

X. Objetivos Estratégicos

No nível corporat ivo as grandes ações a serem em preendidas são

comum ente cham adas de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Elas têm por objeto a definição

das ênfases e os rum os escolhidos para o desenvolvim ento da organização e para a

const rução do seu futuro no horizonte do Plano Est ratégico. São globais e

altamente seletivas. Elas indicam, como “grandes faróis” ou “pontos cardeais”, para

onde a organização deve caminhar, visando cumprir sua missão e alcançar um nível

de desem penho com pat ível com a sua Visão Est ratégica. Representando escolhas,

os Objet ivos Est ratégicos tam bém significam renúncias, pois não é possível ser

todas as coisas o tempo todo.

Os Objet ivos Est ratégicos devem ser estabelecidos a part ir da Missão e da

Visão, além de considerar os Fatores I nternos e Externos ident ificados no

Diagnóstico e listados nas etapas anter iores, const ituindo-se no pr incipal foco de

gerenciamento da Alta Direção.

Conceber Objet ivos Est ratégicos adequados para uma organização, num

dado m om ento de sua história, e tendo em vista os próximos anos é, ao m esmo

tem po, uma tarefa difícil, est im ulante e desafiadora, que exige o uso de r igor

m etodológico e um a elevada dose de criat iv idade e ousadia do est rategista. Às

vezes também significa “descobrir o óbvio”.

O conjunto de Objet ivos Est ratégicos, juntam ente com a Est ratégia da

Organização, com põe o que geralm ente se cham a ESTRATÉGI AS DA ORGANIZAÇÃO. Em

out ras palavras a Est ratégia e os Objet ivos Est ratégicos const ituem o

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO.

Os Objet ivos Est ratégicos do I nst ituto Federal de Educação, Ciência e

Tecnologia do Rio de Janeiro estão descritos a seguir, com seus indicadores e

respectivas metas.


52

1. Elaborar, implementar e promover a melhoria contínua do Sistema de

Gestão Integrada (SGI) e Gestão de Excelência (SGE).

Indicador: Total de reconhecimentos obtidos no Prêmio Qualidade Rio

Metas: 4 em 2012, 10 em 2013, 18 em 2014

Indicador: Total de reconhecimentos no Self-audit

Metas: 10 em 2012, 20 em 2013, 35 em 2014

Indicador: Total de certificações NBR ISO 9001/2008

Metas:(2 em 2012, 5 em 2013 e 8 em 2014

Indicador: Pontuação na avaliação da gestão

Metas: 120 em 2012, 180 em 2013 e 220 em 2014

2. Implantar políticas e programas de capacitação e qualificação de

pessoal. (Responsável – PROAD)

Indicador: Total de servidores técnico-adm inist rat ivos capacitados/ total de servidores

técnico-administrativos

Metas: 30% em 2012, 50% em 2013 e 70% em 2014

Indicador: Total de recursos ut ilizados em capacitação e qualificação de pessoal/ total de

recursos disponíveis para capacitação e qualificação de pessoal

Metas: 40% em 2012, 60% em 2013 e 80% em 2014.

Indicador: Taxa de eficácia de progressão devida a capacitação por 2 anos

Metas: 40% em 2012, 60% em 2013 e 80% em 2014

Indicador: Titulação do corpo docente por nível de ensino.

Meta: EMT aumento do número de docentes, especialistas e mest res, com atuação no

mercado. Tendo como metas: 10% em 2012, 20% em 2013 e 30% em 2014.

Meta: Para Graduação aum ento do núm ero de docentes com doutorado. Tendo como m etas:

10% em 2012, 20% em 2013 e 30% em 2014.

Meta: Para Pós-Graduação aumento do número de docentes com doutorado. Tendo como

metas: 30% em 2012, 40% em 2013 e 50% em 2014.

Indicador: Total de Docentes com DE

Meta: aumento de 5 % ao ano base de cálculo = 40% em 2011


53

Indicador: Taxa de servidores avaliados em competências técnico-comportamentais por ano

Metas: 50% em 2012, 70% em 2013 e 80% em 2014

3. Planejar, im plantar e consolidar a est rutura lógica e sistem as de

informação e comunicação no IFRJ. (PROAD – DGTI e DGA)

Indicador: Total de Campi interligados através da rede de dados (MPLS)

Metas: Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4 em 2014

Indicador: Total de cam pi interligado no DataCenter com sistema único de autent icação e

autorização para diversos serviços de rede.


Indicador: Total de informatização dos processos administrativos da reitoria e dos campi.


Indicador: Total de campi atendidos por ferramenta de apoio a gestão de planejam ento

estratégico.


Indicador: Total de campi com sistema acadêm ico (SI GA-EDU) implantado no âmbito da

educação básica.


Indicador: Total de campi atendido pelo sistema de telefonia VoIP.


Indicador: Total de campi atendido pelo sistema de video conferencia.


4. Planejar, im plantar e consolidar a est rutura de com unicação

institucional (ASCOM).

Indicador: Serviços de Comunicação nos Campi do IFRJ

Metas: 3 em 2012, 6 em 2013 e 11 em 2014

Indicador: Total de publicações externas de âmbito nacional sobre o IFRJ

Metas: 2 em 2012, 4 em 2013 e 6 em 2014

Indicador: Total de publicações externas de âmbito regional sobre o IFRJ

Metas: 100 em 2012, 200 em 2013 e 300 em 2014


54

Indicador: Total de acessos ao site institucional

Metas: +10% em 2012, +20% em 2013 e +30% em 2014

Indicador: Taxa de utilização de novas tecnologias como forma de comunicação

Metas: 1 em 2012, 2 em 2013 e 3 em 2014

Indicador: Total de solicitações para divulgação

Metas: 150 em 2012, 300 em 2013 e 450 em 2014

Indicador: Campanhas de Divulgação Institucional

Metas: 1 em 2012, 2 em 2013 e 3 em 2014

5. Organizar, desenvolver, acompanhar e avaliar os cursos do IFRJ

Indicador: Índice Geral de Cursos (IGC) (relativo ao ensino superior)

Meta: Aum ento de dois pontos a cada t r iênio. ( Triênio 2009-2011= 338; Tr iênio 2010-2012 –

340; Triênio 2011-2013= 342; Triênio 2012-2014=344)

Indicador: Eficácia - Diplomados/ingressantes (relativo ao ensino superior)

Percentual de concluintes por total de alunos ingressantes por período equivalente

Meta: Aumento em 5% ao ano na m édia de concluintes de todos os cursos ofertados ( * para

graduação a base inicial de cálculo é 15,8% e para Pós-graduação Lato Sensu é 60,0% e

Stricto Sensu é 31%)

Indicador: Integralizantes/ingressantes (relativo ao ensino médio técnico)

Percentual de integralizantes por total de alunos ingressantes por período equivalente

Meta: Aumento em 5% ao ano na m édia de alunos integralizantes de todos os cursos

ofertados (sendo a base de cálculo = 20%)

Indicador: Taxa de retenção de fluxo (relativo ao ensino médio técnico)

Meta: Redução em 5% ao ano na taxa de retenção geral (a base inicial de cálculo é de 19%

em 2010)

Indicador: Relação aluno/professor

Meta: A m eta será aumentar um ponto por ano (atualmente a relação está em

aproximadamente 12 alunos/professor)

Indicador: Total de cursos com processo de autoavaliação

Meta: Processo de autoavaliação em 25% dos cursos para 2012, 50% em 2013 e 100% em

2014.


55

6. Implementar políticas de acesso, permanência e sucesso estudantil

Indicador: Taxa de estudantes mat r iculados oriundos de polít icas inst itucionais afirmat ivas/

inclusivas (num ero de estudantes atendidos/ total de mat r iculados) Obs: Proeja, Proeja FI C,

Mulheres Mil, PRONATEC, CERTIFIC, reservas de vagas.

Meta: aum ento progressivo de 5% ao ano, a part ir da implantação da polít ica (2012 = 10% ,

2013 = 15%, 2014 = 20%)

Indicador: Número de campus com Núcleo de Apoio a Pessoa com Necessidades Especiais

(NAPNE).

Meta: 100% em 2014, sendo: 8 em 2012, 9 em 2013 e 11 em 2014 (6 Campi em 2011)

Indicador: Taxa de evasão dos estudantes oriundos de polít icas afirmat ivas/ inclusivas

(referente ao PROEJA e PROEJA FIC)

Meta: redução de 5% da média de evasão/ano (base de cálculo para o PROEJA = xx ; PROEJA

FIC = 21% em 2011)

Indicador: Taxa de retenção de fluxo dos estudantes oriundos de polít icas

afirmativas/inclusivas (referente aos cursos EJA)

Meta: 5 % de redução ao ano (base de cálculo = 15%)

Indicador: Percentual de estudantes incluídos no Program a de Assistência Estudant il

(segundo as bolsas/auxílios definidos no regulamento PAE)

Meta: aumento de 0,5 % ao ano (base de cálculo = 10% em 2011)

Indicador: Taxa de cursos de graduação que oferecem programas de monitoria acadêmica.

Meta: 2012: 60%; 2013: 75%; 2014: 90% (Base de cálculo = 40%)

7. Aprim orar e forta lecer os m ecanism os de gestão dem ocrát ica e

participativa

Indicador: Taxa de satisfação do servidor com IFRJ.

Metas: Em 2012=40%, em 2013=50% e em 2014=60%.

Indicador: Percentual de servidores votantes em eleições

Metas: Em 2012=40%, em 2013=50% e em 2014=60%.

Indicador: Percentual de servidores candidatos às comissões

Metas: Em 2012=15%, em 2013=20% e em 2014=30%.


56

8. Fortalecer e integrar as ações no âm bito do ensino, pesquisa,

inovação e extensão

Indicador: Taxa de estudantes orientados/professor envolvido na pesquisa e pós-graduação

Meta: relação m áxima de 6/ 1 até 2014 (base de cálculo est imado em 4,7/ 1 em 2011) .

Aum entar a part icipação docente com uma projeção para 2012= 4/ 1, em 2013= 5/ 1 e

2014=6/1.

Indicador: Taxa de part icipação de docentes nos programas de fomento à

graduação/pesquisa

Meta: aumento percentual de 5 % ao ano de envolvim ento docente (base de cálculo = total

de docentes em 2011 = 139, 2012=146, 2013=153, 2014=161)

Indicador: Taxa de participação de alunos nos programas de fomento ao ensino e pesquisa

Meta : aumento percentual de 2% de estudantes envolvidos, considerando todos os níveis de

ensino (base de cálculo = 5% em 2011). Em 2012=7%, 2013=9%, 2014=11%.

Indicador: Número de parcerias est ratégicas em pesquisa e desenvolvimento com setor

produtivo

Meta: aumento uma parceria por ano. Em 2012=2, em 2013=3, em 2014=4.

Indicador: Número de parcerias com setor produt ivo envolvendo pesquisa e inovação em

todos os níveis de ensino

Meta: aumento 10% no total de parcerias para P&D por ano. Em 2012=10%, em 2013=20%,

em 2014=30%.

Indicador: Média de Projetos de Pesquisa por Campus

Meta: aumento percentual de 10% na média de projetos de pesquisa. Meta em 2012= 15

projetos, em 2013=17, em 2014=19.

Meta: aum ento percentual de 5% na média de projetos de pesquisa aplicada com setor

produtivo. Meta em 2012=10 projetos, em 2013=11, em 2014=12.

Indicador: Número de cont ratos firmados at ravés do Núcleo ou Escritór io de inovação

tecnológica e da incubadora de empresas do IFRJ.

Meta: Em 2012= escolha da área para const rução do NI T, para 2013= Criação do NI T, em

2014=2 contratos formalizados.

Meta: Em 2012= escolha da área para const rução da incubadora, para 2013= Criação da

incubadora, em 2014=2 contratos formalizados.

Indicador: Percentual de cont ratos firmados at ravés do Núcleo ou Escr itór io de inovação

tecnológica que tenham como objeto pesquisa e propriedade intelectual


57

Meta: Em 2012= elaboração da metodologia de avaliação e prospecção dos at ivos de PI , para

2013= 2, em 2014=3 contratos formalizados.

Indicador: Total de Projetos apoiados por fomento externo

Meta: aumento percentual de 10% ao ano, no total de projetos em todos os níveis (base de

cálculo referente à 2011 = 10 na PROEX; 12 subprojetos na PROGRAD; 15 na PROPPI)

Indicador: Total de Projetos apoiados por fom ento interno (a base inicial é de 191 projetos

na Proppi)

Meta: aumento percentual de 5% ao ano. Em 2012=200, em 2013=210, em 2014=221.

Indicador: Taxa de bolsas de órgãos de fomento externos para iniciação cient ífica e

tecnológica

Meta: aumento percentual de 5% ao ano. Em 2012=61, em 2013=64, em 2014=67.

9. Ampliar a rede de convênios para estágio, bem com o increm entar

estratégias para a realização desses estágios (PROEX-CGIEE).

Indicador: Taxa de convênios ativos (com estagiários) em relação aos convênios existentes

Meta: aumento percentual de 10% ao ano nos convênios em vigor (taxa inicial de 41%).

Indicador: Relação percentual ent re total de visitas de aproximação às em presas versus

convênios realizados (taxa inicial de 75% de eficiência)

Meta: Em 2012= 80%, em 2013=90% e em 2014=100%.

10. I m plantar, m odernizar e adequar a infraest rutura física do

IFRJ, atendendo as legislações vigentes (PROAD).

Indicador: Total de Campus com acessibilidade efetiva

Metas: 1 em 2012, +1 em 2013 e +2 em 2014

Indicador: Crescimento da infraestrutura do IFRJ (m2)

Metas: 1000 em 2012, 7800 em 2013 e 12.000 em 2014

Indicador: Percentual de adequação a legislação ambiental vigente

Metas: 30% em 2012, 50% em 2013 e 70% em 2014

Indicador: Número de Campi com propriedade de terra regularizada

Metas: 3 em 2012, +1 em 2013 e +1 em 2014

Indicador: Percentual do orçamento aplicado na infraestrutura


58

Metas: 25% em 2012, 27% em 2013 e 30% em 2014

Indicador: Número de Campi com Planejamento Estratégico

Metas: 5 em 2012, +3 em 2013 e +3 em 2014

11. Aprimorar o program a de acom panham ento de egressos

(PROEX – CGIEE e Pró- Reitorias de Ensino).

Indicador: Total de alunos efetivamente empregados

Meta: Em 2012= criação dos mecanism os de acompanhamento discente, para 2013= 10% ,

em 2014=15%.

Indicador: Total de alunos que deram continuidade aos estudos em todos os níveis de ensino

Meta: Em 2012= criação dos mecanism os de acompanhamento discente, para 2013= 20% ,

em 2014=30%.

Indicador: Total de alunos empregados nas empresas onde realizaram estágio

Meta: Em 2012= cr iação dos m ecanismos de acom panham ento discente, para 2013= 20% ,

em 2014=30%.

Indicador: Total de contratação para atuar em P&D após a diplomação (estágio e emprego)

Meta: Em 2012= criação dos mecanismos de acompanhamento discente, para 2013= 5%, em

2014=10%.

Indicador: Taxa de egressos que atuam em sua área de formação por nível de ensino.

Meta: Em 2012= cr iação dos m ecanismos de acom panham ento discente, para 2013= 30% ,

em 2014=50%.

12. Fortalecer o processo de autoavaliação institucional.

Indicador: Total de integrantes da CPA capacitados para realização da Autoavaliação

Institucional.

Meta: 20% em 2012; 30 % em 2013; 40% em 2014.

Indicador: Total de alunos que participaram da Autoavaliação Institucional

Meta: 50% em 2012; 60% em 2013 e 70% em 2014 .

Indicador: Total de servidores que participaram da Autoavaliação

Meta: 30 % em 2012; 40% em 2013, 50% em 2014.


59

XI . Mapa Estratégico

Além da necessidade de se ter um Planejam ento Est ratégico com o um

direcionamento do IFRJ, com o estabelecimento da visão de futuro, da missão e dos

objet ivos é fundam ental a est ruturação adequada de um sistem a de m edição que

requer conhecim entos específicos sobre assuntos relat ivos à gestão de projetos

com equipes multidisciplinares.

Organizações de m édio e grande porte têm, no m ínimo, 80% dos dados

necessários à const rução e implem entação de um bom m odelo de avaliação da

gestão. Esses dados, porém, estão arm azenados em bancos de dados baseados em

tecnologias diferentes e incompat íveis ent re si, em planilhas elet rônicas, de form a

não-estruturada, com processamento em periodicidades diferentes.

Um a im plem entação efet iva do sistem a de m edição envolve ainda a

comunicação do m esm o por toda a organização, seu desdobram ento do nível

est ratégico para os setores da organização, o detalham ento de indicadores quanto

a fórmulas, frequência de m ensuração, segm entação e visualização, a vinculação

dos resultados à com pensação, o estabelecim ento e a incorporação de um processo

de monitoram ento e cont role, viabilizando o aprimoram ento cont ínuo dos

indicadores, além da análise e revisão das ações, metas e objetivos estratégicos.

Por isso, a ut ilização de um Mapa Est ratégico pelos gestores é m uito

importante, pois nele estão concent radas as inform ações sobre os objet ivos

estratégicos, os indicadores e as perspect ivas de desem penho ut ilizadas. No m apa

est ratégico são apresentadas essas relações de causa e efeito ent re os objet ivos

est ratégicos da organização sob a form a gráfica, no sent ido de explicitar a

est ratégia. É necessário, ainda, que as suposições de causa e efeito sejam

validadas pela Alta Direção da organização.

Assim o Mapa Est ratégico do I FRJ é apresentado a seguir em t rês versões

possíveis. O prim eiro se baseia na est rutura de resultados do Program a Nacional de


60

Gestão Pública – GESPÚBLI CA. O segundo foi elaborado com base nas perspect ivas

do Balanced Scorecard – BSC, propostas por Kaplan e Norton, adaptado às

pr ior idades do setor público. O terceiro resulta de análise realizada pela QUEUM,

considerando o contexto estratégico e operacional do IFRJ, bem como seus desafios

para os próximos anos.

MAPA ESTRATÉGICO DO IFRJ, SEGUNDO O GESPÚBLICA


61

MAPA ESTRATÉGICO DO IFRJ, SEGUNDO O BSC


62


63

MAPA ESTRATÉGICO DO IFRJ, PROPOSTA PELO QUEUM


64

XI I. Balanced Scorecard

Objetivos:

Indicadores:

Metas:

Responsável:

Prazo:

Status:

Total de alunos efetivamente empregados

Em 2012=criação dos mecanismos

de acompanhamento

discente, para 2013= 10%, em

2014=15%.

Dezembro de 2014

Total de alunos que deram continuidade aos estudos em

todos os níveis de ensino

Em 2012=criação dos mecanismos

de acompanhamento


2014=30%.

Dezembro de 2014

Total de alunos empregados nas empresas onde realizaram estágio

Em 2012= criação dos mecanismos

de acompanhamento


2014=30%.

Dezembro de 2014

Total de contratação para atuar em P&D após a diplomação (estágio e

emprego)


de acompanhamento


2014=10%.

Dezembro de 2014

Aprimorar o programa de

acompanhamento de egressos

Taxa de egressos que atuam em sua área de formação por

nível de ensino.


de acompanhamento


2014=50%.

Dezembro de 2014

Pe

rspe

ctiv

a M

issã

o

Ampliar a rede de

convênios para estágio,

Taxa de convênios ativos (com estagiários) em relação

aos convênios existentes

aumento percentual de

10% ao ano nos

Dezembro de 2014


65

de 41%).

bem como

incrementar estratégias para a

realização

desses estágios

Relação percentual entre

total de visitas de aproximação às empresas

versus convênios realizados (taxa inicial de 75% de

eficiência)

Em 2012= 80%, em 2013=90% e em 2014=100%.

Dezembro de 2014

Taxa de estudantes matriculados oriundos de

políticas institucionais afirmativas/ inclusivas (numero de estudantes

atendidos/total de matriculados) Obs: Proeja, Proeja FIC, Mulheres Mil,

PRONATEC, CERTIFIC, reservas de vagas.

aumento progressivo de 5% ao ano, a partir da

implantação da política (2012 =

10%, 2013 = 15%, 2014 = 20%)

Dezembro de 2014

Número de campus com Núcleo de Apoio a Pessoa

com Necessidades Especiais (NAPNE).

100% em 2014, sendo: 8 em 2012,

9 em 2013 e 11 em 2014 (6 Campi

em 2011)

Dezembro de 2014

Taxa de evasão dos estudantes oriundos de políticas afirmativas/inclusivas (referente ao PROEJA e PROEJA FIC)

redução de 5% da média de

evasão/ano (base de cálculo para o

PROEJA = xx ; PROEJA FIC = 21%

em 2011)

Dezembro de 2014

Taxa de retenção de fluxo dos estudantes oriundos de

políticas afirmativas/inclusivas

(referente aos cursos EJA)

5

% de redução ao ano (base de

cálculo = 15%)

Dezembro de 2013

Percentual de estudantes incluídos no Programa de

Assistência Estudantil (segundo as bolsas/auxílios definidos no regulamento

PAE)

aumento de 0,5 % ao ano (base de

cálculo = 10% em 2011)

Dezembro de 2013

Implementar políticas de

acesso, permanência e

sucesso estudantil

Taxa de cursos de graduação que oferecem programas de monitoria

acadêmica.

2012: 60%; 2013: 75%; 2014: 90%

(Base de cálculo = 40%)

Dezembro de 2014


66

Taxa de estudantes orientados/professor

envolvido na pesquisa e pós-graduação

relação máxima de 6/1 até 2014 (base de cálculo

estimado em 4,7/1 em 2011).

Aumentar a participação

docente com uma projeção para 2012=4/1, em

2013=5/1 e 2014=6/1.

Dezembro de 2014

Taxa de participação de docentes nos programas de

fomento à graduação/pesquisa

aumento percentual de 5%

ao ano de envolvimento

docente (base de cálculo = total de

docentes em 2011 = 139, 2012=146,

2013=153, 2014=161)

Dezembro de 2014

Taxa de participação de alunos nos programas de

fomento ao ensino e pesquisa


de estudantes envolvidos,

considerando todos os níveis de ensino (base de cálculo = 5% em

2011). Em 2012=7%, 2013=9%,

2014=11%.

Dezembro de 2014

Número de parcerias estratégicas em pesquisa e desenvolvimento com setor

produtivo

aumento uma parceria por ano. Em 2012=2, em

2013=3, em 2014=4.

Dezembro de 2014

Número de parcerias com setor produtivo envolvendo

pesquisa e inovação em todos os níveis de ensino

aumento 10% no total de parcerias para P&D por ano.

Em 2012=10%, em 2013=20%, em 2014=30%.

Dezembro de 2014

Pe

rspe

ctiv

a O

pera

ções

Fortalecer e

integrar as ações no âmbito do

ensino, pesquisa, inovação e extensão

Média de Projetos de Pesquisa por Campus


Dezembro de 2014


67

projetos de pesquisa. Meta

em 2012=15 projetos, em 2013=17, em

2014=19.


na média de projetos de

pesquisa aplicada com setor

produtivo. Meta em 2012=10 projetos, em 2013=11, em

2014=12.

Dezembro de 2014

Em 2012= escolha da área para

construção do NIT, para 2013= Criação do NIT,

em 2014=2 contratos

formalizados.

Dezembro de 2014

Número de contratos firmados através do Núcleo ou Escritório de inovação

tecnológica e da incubadora de empresas do IFRJ.

Em 2012= escolha da área para

construção da incubadora, para 2013= Criação da incubadora, em

2014=2 contratos formalizados.

Dezembro de 2014

Percentual de contratos firmados através do Núcleo ou Escritório de inovação tecnológica que tenham como objeto pesquisa e propriedade intelectual

Em 2012= elaboração da

metodologia de avaliação e

prospecção dos ativos de PI, para

2013= 2, em 2014=3 contratos

formalizados.

Dezembro de 2014

Total de Projetos apoiados por fomento externo


10% ao ano, no total de projetos

Dezembro de 2013


68

referente à 2011 = 10 na PROEX; 12

subprojetos na PROGRAD; 15 na

PROPPI)

Total de Projetos apoiados por fomento interno (a base inicial é de 191 projetos na

Proppi)


ao ano. Em 2012=200, em 2013=210, em

2014=221.

Dezembro de 2014

Taxa de bolsas de órgãos de fomento externos para

iniciação científica e tecnológica


ao ano. Em 2012=61, em 2013=64, em

2014=67.

Dezembro de 2014

Índice Geral de Cursos

(IGC) (relativo ao ensino superior)

Aumento de dois pontos a cada

triênio. (Triênio 2009-2011= 338;

Triênio 2010-2012 – 340; Triênio

2011-2013= 342; Triênio 2012-

2014=344)

Dezembro de 2014

Percentual de concluintes por total de alunos

ingressantes por período equivalente (Eficácia -

Diplomados/ingressantes -

relativo ao ensino superior)

Aumento em 5% ao ano na média de concluintes de todos os cursos

ofertados (* para graduação a base inicial de cálculo é 15,8% e para Pós-graduação Lato Sensu é 60,0% e Stricto Sensu é

31%)

Dezembro de 2013

Organizar, desenvolver,

acompanhar e avaliar os cursos

do IFRJ

Percentual de integralizantes por total de alunos ingressantes por período equivalente (Integralizantes/ingressantes, relativo ao ensino médio técnico)

Aumento em 5% ao ano na média

de alunos integralizantes de todos os cursos

ofertados (sendo a base de cálculo

= 20%)

Dezembro de 2013


69

Taxa de retenção de fluxo (relativo ao ensino médio

técnico)

Redução em 5% ao ano na taxa de retenção geral (a base inicial de cálculo é de 19% em 2010)

Dezembro de 2013

Relação aluno/professor

Aumento de um ponto por ano (atualmente a relação está em aproximadamente 12 alunos/professor)

Dezembro de 2013

Total de cursos com processo de autoavaliação

Processo de autoavaliação em 25% dos cursos para 2012, 50% em 2013 e 100%

em 2014.

Dezembro de 2014

Total de integrantes da CPA capacitados para realização

da Autoavaliação Institucional.

20% em 2012; 30 % em 2013; 40%

em 2014.

Dezembro de 2014

Total de alunos que participaram da

autoavaliação institucional

50% em 2012; 60% em 2013 e 70% em 2014 .

Dezembro de 2014

Fortalecer o processo de

autoavaliação institucional

Total de servidores que participaram da autoavaliação

30 % em 2012; 40% em 2013, 50% em 2014.

Dezembro de 2014

Taxa de satisfação do servidor com IFRJ.

Em 2012=40%, em 2013=50% e em 2014=60%.

Dezembro de 2014

Percentual de servidores votantes em eleições

Em 2012=40%, em 2013=50% e em 2014=60%.

Dezembro de 2014

Aprimorar e fortalecer os

mecanismos de gestão

democrática e participativa

Percentual de servidores candidatos às comissões

Em 2012=15%, em 2013=20% e em 2014=30%.

Dezembro de 2014

Pe

rspe

ctiv

a G

over

nanç

a

Planejar, implantar e Serviços de Comunicação nos

Campi do IFRJ

3 em 2012, 6 em 2013 e 11 em

Dezembro de 2014


70

2014

Total de publicações externas de âmbito nacional sobre o

IFRJ

2 em 2012, 4 em 2013 e 6 em 2014

Dezembro de 2014

Total de publicações externas de âmbito regional sobre o

IFRJ

100 em 2012, 200 em 2013 e 300

em 2014

Dezembro de 2014

Total de acessos ao site institucional

+10% em 2012, +20% em 2013 e +30% em 2014

Dezembro de 2014

Taxa de utilização de novas tecnologias como forma de

comunicação

1 em 2012, 2 em 2013 e 3 em 2014

Dezembro de 2014

Total de solicitações para divulgação

150 em 2012, 300 em 2013 e 450

em 2014

Dezembro de 2014

consolidar a estrutura de comunicação institucional

Campanhas de Divulgação Institucional

1 em 2012, 2 em 2013 e 3 em 2014

Dezembro de 2014

Total de reconhecimentos obtidos no Prêmio Qualidade

Rio

4 em 2012, 10 em 2013, 18 em 2014

Dezembro de 2014

Total de reconhecimentos no Self-audit

10 em 2012, 20 em 2013, 35 em

2014

Dezembro de 2014

Total de certificações NBR ISO 9001/2008

2 em 2012, 5 em 2013 e 8 em 2014

Dezembro de 2014

Elaborar, implementar e

promover a melhoria contínua

do Sistema de Gestão Integrada

e Gestão de Excelência

Pontuação na avaliação da gestão

120 em 2012, 180 em 2013 e 220

em 2014

Dezembro de 2014

Total de Campi interligados através da rede de dados

(MPLS)

Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4

em 2014

Dezembro de 2014

Pe

rspe

ctiv

a Re

curs

os

Planejar, implantar e consolidar a

estrutura lógica e sistemas de

informação e comunicação no

IFRJ

Total de campi interligado no DataCenter com sistema único de autenticação e

Pelo menos 11 campi atendidos em 2012, mais 1

Dezembro de 2014


71

serviços de rede.

em 2014

Total de informatização dos processos administrativos da

reitoria e dos campi.

Pelo menos 11

campi atendidos em 2012, mais 1 em 2013 e mais 4

em 2014

Dezembro de 2014

Total de campi atendidos por ferramenta de apoio a gestão de planejamento estratégico.


em 2014

Dezembro de 2014

Total de campi com sistema acadêmico (SIGA-EDU)

implantado no âmbito da educação básica.


em 2014

Dezembro de 2014

Total de campi atendido pelo sistema de telefonia VoIP.


em 2014

Dezembro de 2014

Total de campi atendido pelo sistema de video

conferencia.


em 2014

Dezembro de 2014

Total de Campus com acessibilidade efetiva

1 em 2012, +1 em 2013 e +2 em

2014

Dezembro de 2014

Crescimento da infraestrutura do IFRJ (m2)

1000 em 2012, 7800 em 2013 e 12.000 em 2014

Dezembro de 2014

Percentual de adequação a legislação ambiental vigente

30% em 2012, 50% em 2013 e 70% em 2014

Dezembro de 2014

Número de Campi com propriedade de terra

regularizada

3 em 2012, +1 em 2013 e +1 em

2014

Dezembro de 2014

Implantar, modernizar e

adequar a infraestrutura fisica do IFRJ, atendendo as

legislações vigentes

Percentual do orçamento aplicado na infraestrutura

25% em 2012, 27% em 2013 e

Dezembro de 2014


72

30% em 2014

Número de Campi com

Planejamento Estratégico

5 em 2012, +3 em

2013 e +3 em 2014

Dezembro de 2014

Total de servidores técnico-administrativos capacitados/ total de servidores técnico-

administrativos

30% em 2012, 50% em 2013 e 70% em 2014

Dezembro de 2014

Total de recursos utilizados em capacitação e

qualificação de pessoal/ total de recursos disponíveis para capacitação e qualificação de

pessoal

40% em 2012, 60% em 2013 e 80% em 2014.

Dezembro de 2014

Taxa de eficácia de progressão devida a

capacitação por 2 anos

40% em 2012, 60% em 2013 e 80% em 2014

Dezembro de 2014

EMT aumento do número de docentes,

especialistas e mestres, com atuação no

mercado. Tendo como metas: 10% em 2012, 20% em

2013 e 30% em 2014.

Dezembro de 2014

Para Graduação aumento do número de

docentes com doutorado. Tendo como metas: 10% em 2012, 20% em

2013 e 30% em 2014.

Dezembro de 2014

Implantar políticas e

programas de capacitação e

qualificação de pessoal

Titulação do corpo docente por nível de ensino.

Para Pós-Graduação

aumento do número de

Dezembro de 2014


73

como metas: 30% em 2012, 40% em

2013 e 50% em 2014.

Total de Docentes com DE

aumento de 5 % ao ano base de

cálculo = 40% em 2011

Dezembro de 2014

Taxa de servidores avaliados em competências técnico-comportamentais por ano

50% em 2012, 70% em 2013 e 80% em 2014

Dezembro de 2014

planejamento estrategico 2012 a 2018 revisado 1...planejamento estratégico 2012 - 2018 5 i....

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