matreial - planejamento estrategico
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PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO EUSO DO BSC
PROF. DR. EDMAN ALTHEMAN
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IntençãoEstratégica
Declaraçãoda missão
Explicitaçãoda visão
Análise doAmbienteExterno
Análise doAmbiente
Interno
ElaboraçãoDa Linha
EstratégicaCompetências
essenciaisImplementação(Plano de Ação)
ControleE
Monitoria
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MODELO CONCEITUAL
Fatorescríticos
de sucesso
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IntençãoEstratégica
Declaraçãoda missão
Explicitaçãoda visão
Análise doAmbienteExterno
Análise doAmbiente
Interno
ElaboraçãoDa Linha
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essenciaisImplementação(Plano de Ação)
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Monitoria
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MODELO CONCEITUAL
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Intenção Estratégica
• A organização, por meio de seu mais alto staff , se
dispõe a planejar o futuro e a dar condições para queele aconteça
• Advém da percepção que a alta administraçãodesenvolve acerca da necessidade de se planejar porperíodos mais longos os assuntos essenciais aoadequado funcionamento da organização
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IntençãoEstratégica
Declaraçãoda missão
Explicitaçãoda visão
Análise do
AmbienteExterno
Análise doAmbiente
Interno
ElaboraçãoDa Linha
EstratégicaCompetências
essenciaisImplementação(Plano de Ação)
ControleE
Monitoria
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MODELO CONCEITUAL
Fatorescríticos
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A Visão ou Perspectiva Básica daorganização nada mais é do que sua razãoser e estar; a definição da forma que a
empresa vai se colocar no mercado e nasociedade.
A Visão é a Personalidade da Empresa e dábase para a definição dos valores e filosofiasgerenciais.
VISAO
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VISÃO
• Wal-Mart (em 1990): tornar-se uma cia. de 125 bilhõesde dólares em 2000
• Ford: democratizar o automóvel (1900)
• Sony: tornar-se a cia. mais conhecida por mudar a
imagem negativa dos produtos japoneses (1950)
• Nike: derrotar Adidas (1960)
• Honda: nós vamos destruir a Yamaha (1970)
• Walt Disney: fazer as pessoas felizes
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IntençãoEstratégica
Declaraçãoda missão
Explicitaçãoda visão
Análise do
AmbienteExterno
Análise doAmbiente
Interno
ElaboraçãoDa Linha
EstratégicaCompetências
essenciaisImplementação(Plano de Ação)
ControleE
Monitoria
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MODELO CONCEITUAL
Fatorescríticos
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A Missão ou Propósito Básico da organizaçãonada mais é do que sua razão de existir; o
objetivo geral que define a própria organização nomercado e na sociedade.
A Missão é a Identidade da Empresa.
A Missão define, em linhas gerais:Tipo de negócio (produtos e serviços).
Público Alvo (mercado e clientes).Contribuição esperada.Forma geral de atuação.
MISSAO
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MISSÃO
• Citibank"Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país,onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável.“
• McDonald's
"Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia,num ambiente limpo e agradável.“
• Localiza National"Oferecer soluções de transporte, através do aluguel decarros, buscando a excelência." (1989)
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A missão muda?
• IBM• Início 1950: computadores• Fim de 1950: processamento de dados• Início 1960: manipulação de informações• Fim de 1960: soluções de problemas de processamento de
dados
• Início 1970: minimização de riscos• Fim de 1970: desenvolvimento de alternativas• Década de 1980: otimização de negócios
• Início de 1990: desenvolvimento de novos negócios dasempresas• Final da década de 1990: soluções criativas e inovadoras
para as necessidades de informação dos clientes
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VALORES
• Sistema de princípios e crenças que influenciam asatitudes, percepções e padrões de comportamento dosindivíduos de uma organização, servindo de base para acriação de significados compartilhados.
• Princípios inegociáveis da organização• Manifestações deontológicas imutáveis• Ética• Responsabilidade social• Cidadania
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IntençãoEstratégica
Declaraçãoda missão
Explicitaçãoda visão
Análise do
AmbienteExterno
Análise doAmbiente
Interno
ElaboraçãoDa Linha
Estratégica
Competênciasessenciais
Implementação(Plano de Ação)
ControleE
Monitoria
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MODELO CONCEITUAL
Fatores
críticosde sucesso
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•Análise PESTA
(Ambiente Político, Econômico, Sociológico,Tecnológico e Ambiental)
ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
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O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de
um setor da economia. Este modelo identifica umconjunto de cinco forças que afetam a competitividade,dentre as quais uma das forças está dentro do própriosetor e as demais são externas.
“a atratividade de um segmento ou mercado, medida
pelo retorno de longo prazo sobre o investimento deuma empresa média, depende, em grande parte, doscinco fatores que influenciam a lucratividade” (Aaker).
MODELO DAS CINCO FORÇAS DE MICHAEL PORTER
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RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES
• Pode ser considerada a mais significativa das cincoforças”.
• Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade eagressividade dos concorrentes diretos. Quando sediz concorrente direto, referimo-nos a empresas quevendem o mesmo produto, num mesmo mercado quea organização em questão.
• Em situações de elevada rivalidade, os concorrentes
procuram ativamente captar clientes, as margens sãoesmagadas e a atuação centra-se em cortes de preçose descontos de quantidade
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RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
Para a maioria das indústrias, esse é o principaldeterminante da competitividade do mercado. Às vezes
rivais competem agressivamente, não só em relação aopreço do produto, como também a inovação, marketingetc.
• Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;• Taxa de crescimento da indústria;• Diversidade de concorrentes;• Complexidade e assimetria informacional;
• Nível de publicidade;• Grau de diferenciação dos produtos;• As barreiras à saída .
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BENS SUBSTITUTOS• Representam aqueles que não se constituem nos
mesmos produtos que o seu, mas atendem àmesma necessidade.
• Não competem com a mesma intensidade que osconcorrentes primários (mesmos produtos,mesmos mercados), mas ainda são relevantesExemplos: os sistemas de alarme eletrônico comosubstitutos para o mercado de vigilância, ou o e-mail comosubstituto dos Correios.
• Bens substitutos que mostram uma melhoria narelação custo/benefício, e quando os custos desubstituição para o cliente são mínimos, devem serobservados com atenção especial.
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PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES
• Pode ser traduzido como a capacidade de barganhados clientes para com as empresas do setor.
• Esta força competitiva tem a ver com o poder dedecisão dos compradores sobre os atributos doproduto, principalmente quanto a preço e qualidade.
Assim, os compradores têm poderes se:- As compras do setor são de grande volume;- Os produtos a serem comprados são padronizados, e semgrande diferenciação;
- As margens de lucro do setor são estreitas;- A opção de o próprio comprador fabricar o produto éfinanceiramente viável.
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PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
• O poder de barganha dos fornecedores, apresentauma ótica semelhante à barganha dos
compradores, mas agora voltada ao fornecimentode insumos e serviços para a empresa.• Os fornecedores têm poder de barganhar quando:
- o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;
- os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo paratrocar de fornecedor é muito alto;- o setor de negócios em questão não tem representatividadeno faturamento deste fornecedor.
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BARREIRAS À ENTRADA DE CONCORRENTES
• A ameaça da entrada de novos participantes dependedas barreiras existentes contra sua entrada, além do
poder de reação das organizações já estabelecidas.
• Estas barreiras são fatores que dificultam osurgimento de novas empresas para concorrerem em
determinado setor.
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BARREIRAS À ENTRADA DE CONCORRENTES
• Seguem-se algumas das principais barreiras a seremanalisadas:- Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes,
pois as empresas que já produzem grandes quantidades podemreduzir custos, e novas empresas, que tenham que começar avender pouco para depois crescer, possuem desvantagem decustos;
- Capital Necessário: refere-se à necessidade de capital pararealizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. É umdos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novasempresas em um setor;
- Acesso aos Canais de Distribuição: se os canais de vendaforem limitados, quanto mais as empresas atuais estiverembem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores aschances de novas empresas ganharem espaço.
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Conceito de Cenário (indústria)
► São descrições de futuros possíveis e coerentes para umsistema, com apresentação da sua trajetória desde a situação
inicial até o horizonte de prospecção.
► Cenários não são previsões determinísticas.
►
“…um sistema internamente consistente da estrutura futura deuma indústria. Baseia-se em um conjunto de suposiçõesplausíveis sobre as incertezas importantes que poderiaminfluenciar a estrutura industrial, considerando as implicaçõespara a criação e sustentação da vantagem competitiva. O
conjunto completo de cenário, e não o mais provável, é entãoutilizado para projetar uma estratégia competitiva”.Porter (1992)
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Construção de cenários
► Determine o Período de abrangencia da análise
► Identifique os stakeholders (estrutura do setor) e as incertezascríticas
►
Defina um estado para cada incerteza crítica, dentro de um dadocenário.
► Cada cenário deverá ter um título e este deverá ser a combinação
de vários comportamentos das incertezas críticas.
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Exemplo: Construção de cenários para o setorde telefonia celular
1- ESTRUTURA DO SETOR (ANÁLISE DESTAKEHOLDERS) TELEFONIA CELULAR
► Reguladores
► Clientes► Provedores de conteúdo► Fornecedores de terminais
► Fornecedores de infra-estrutura► Colaboradores
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2-Incertezas críticas
► Economia brasileira► Ambiente regulatório► Tributos► Mercado► Preços dos serviços► Rentabilidade do setor
2- INCERTEZAS CRÍTICAS
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► Como evoluirá a economia brasileira?
► Haverá mudanças na carga tributária?
► Haverá entrada de novo player de porte mundial
no mercado brasileiro?
► Como evoluirá o ambiente regulatório brasileiro?
► Como será a aceitação do consumidor aos novosserviços/tecnologias?
INCERTEZAS CRÍTICAS
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INCERTEZAS CRÍTICAS
► Como evoluirá a economia brasileira e a renda disponívelpara o consumo nas classes C, D e E?
► Como evoluirá o ambiente regulatório brasileiro para
telefonia móvel celular?► Como será a aceitação dos usuários brasileiros frente as
novas tecnologias e serviços oferecidos?► Haverá a entrada de um novo player de porte mundial no
setor de telefonia móvel celular brasileiro?► Como evoluirá o preço global dos serviços de telefonia
móvel celular para os consumidores?► Como evoluirá a troca de operadoras pelos
consumidores?► Como evoluirá a rentabilidade do setor de telefonia móvel
celular no Brasil?
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3-TENDÊNCIAS
► Crescimento do setor de telefonia celular acima doPIB.
► Deslocamento do mercado de telefonia fixa para atelefonia móvel.
► Consolidação do setor.
► Penetração da tecnologia 3G.► Ampliação da cobertura geográfica da telefonia
celular no Brasil.►
Aparelhos celulares cada vez mais integrados efuncionais.► Telefonia celular como recurso de inclusão digital.
Á
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4- CENÁRIO “MAIS DO MESMO”
► Este cenário representa a ação da inércia. É um cenáriode continuidade, na qual a evolução das incertezascríticas do setor não apresenta mudanças significativasem relação ao estado atual.
► Em síntese, o Brasil cresce em patamares moderados,mas mantém seus principais problemas e gargalosestruturais. A ANATEL gradativamente perde poder e
autonomia, tornando cada vez mais demorados eincertos os ajustes necessários na regulação do setor. Acarga tributária permanece elevada, sofrendo umapequena redução mediante contrapartida negociada com
empresas. Surge um novo player de porte mundial nomercado brasileiro, através da aquisição da Oi-BrT. Arentabilidade do setor permanece estável, em patamaresmoderados, considerando a média mundial.
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CENÁRIO “NA CRISTA DA ONDA”
► Neste cenário a maior parte das incertezas evolui deforma positiva, trazendo mudanças importantes nosetor.
► Em síntese, o Brasil cresce de forma sustentável,conseguindo enfrentar com resultados significativosseus principais problemas e gargalos. A regulação do
setor torna-se ágil e eficiente, com atuação de umórgão regulador isento e transparente. A reformatributária contribui para uma moderada redução nacarga do setor, trazendo benefícios positivos. Surge
um novo player de porte mundial no mercadobrasileiro, através da aquisição de novas licenças. Arentabilidade do setor permanece crescente, empatamares elevados, considerando o seu histórico.
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CENÁRIO “SEM SERVIÇO”
► Neste cenário a maior parte das incertezas evolui deforma negativa ou representa a continuidade do estadoatual, trazendo mudanças importantes para o setor.
► Em síntese, a economia brasileira cresce pouco e deforma irregular. Há pouco ou nenhum esforçogovernamental no sentido de modernizar o setor, comconstantes ingerências sobre o órgão regulador. A
carga tributária permanece muito elevada, prejudicandoempresas e consumidores. O setor perde atratividade eos clientes não absorvem boa parte das novastecnologias. A rentabilidade do setor apresenta alta
volatilidade e baixos patamares, considerando a médiamundial e histórico. Não há entrada de um novo player.Não há redução dos preços dos serviços.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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IntençãoEstratégica
Declaraçãoda missão
Explicitaçãoda visão
Análise do
AmbienteExterno
Análise doAmbiente
Interno
ElaboraçãoDa Linha
Estratégica
Competênciasessenciais
Implementação(Plano de Ação)
ControleE
Monitoria
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MODELO CONCEITUAL
Fatores
críticosde sucesso
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•Análise SWOT(Analysis of Strenghts, Weaknesses, Opportunities and
Threats), ou(Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças)
ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
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Cadeia de Valor da Empresa
Logísticadeentrada
Produçao Logísticade entrega
Vendas emarketing
Serviço
Infra-estrutura da empresa / finanças
Gestão de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Atividadesde suporte
Atividadesprimárias
Compras
Porter, 1986
Operações Marketing
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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IntençãoEstratégica
Declaraçãoda missão
Explicitaçãoda visão
Análise do
AmbienteExterno
Análise doAmbienteInterno
ElaboraçãoDa Linha
Estratégica
Competênciasessenciais
Implementação(Plano de Ação)
ControleE
Monitoria
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MODELO CONCEITUAL
Fatores
críticosde sucesso
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Competências Essenciais
► “Uma Competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade e tecnologia isolada (...). A integração é a marca de autenticidade das competências essenciais.”
► “Competências essenciais são o aprendizado coletivo da organização, especialmente como coordenar diversas habilidades de produção e integrar correntes de tecnologia (...).”
C. K. Prahalad & Gary Hamel
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Competências Essenciais
As Competências Essenciais não são ativos .
As Competências Essenciais não são Vantagens Competitivas , mas sim as fontes dessas vantagens.
As Competências Essenciais podem ser Fatores Críticos de Sucesso , mas nem todo Fator Crítico de Sucesso éuma Competência Essencial.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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IntençãoEstratégica
Declaraçãoda missão
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Análise do
AmbienteExterno
Análise doAmbienteInterno
ElaboraçãoDa Linha
Estratégica
Competênciasessenciais
Implementação(Plano de Ação)
ControleE
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MODELO CONCEITUAL
Fatores
críticosde sucesso
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Fatores Críticos de Sucesso
► Os FCS’s são um número limitado de condições queasseguram a consecução da Missão da organização. Sãoos aspectos chave nos quais as coisas tem que dar certopara obtenção dos resultados esperados.
► Os FCS’s não são diretamente gerenciáveis, não refletemo quê deve ser feito, nem como serão executadas asatividades. São condições a serem satisfeitas.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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IntençãoEstratégica
Declaraçãoda missão
Explicitaçãoda visão
Análise do
AmbienteExterno
Análise doAmbienteInterno
ElaboraçãoDa Linha
Estratégica
Competênciasessenciais
Implementação(Plano de Ação)
ControleE
Monitoria
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MODELO CONCEITUAL
Fatores
críticosde sucesso
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TIPOS BÁSICOS DEESTRATÉGIAS
-DIAGNÓSTICO-
INTERNOPREDOMINÂNCIA
DEPONTOS FRACOS
PREDOMINÂNCIADE
PONTOS FORTES
PREDOMINÂNCIA
DEAMEAÇAS
POSTURA ESTRATÉGICA DESOBREVIVÊNCIA
POSTURA ESTRATÉGICA DEMANUTENÇÃO
►REDUÇÃO DE CUSTOS►DESINVESTIMENTO►LIQUIDAÇÃO DE NEGÓCIO
►ESTABILIDADE►NICHO►ESPECIALIZAÇÃO
PREDOMINÂNCIADEOPORTUNIDADES
POSTURA ESTRATÉGICA DECRESCIMENTO
POSTURA ESTRATÉGICA DEDESENVOLVIMENTO
►INOVAÇÃO►INTERNACIONALIZAÇÃO►JOINT VENTURE
►EXPANSÃO
►DE MERCADO►DE PRODUTOS►FINANCEIRO►DE CAPACIDADE►DE ESTABILIDADE►DIVERSIFICAÇÃO
►HORIZONTAL►VERTICAL►CONCÊNTRICA►CONGLOMERADA►INTERNA►MISTA
E X T E R
N O
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
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ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
SOBREVIVÊNCIAMANUTENÇÃOCRESCIMENTODESENVOLVIMENTO
O EXECUTIVO PODERÁ ESCOLHER O TIPO QUE MAISSE ADEQUA À SUA CAPACITAÇÃO E OBJETIVOESTABELECIDO.
ELE DEVE CONSIDERAR QUE A ESCOLHA NORTEARÁSEU DESENVOLVIMENTO POR UM PERÍODO DE TEMPOQUE PODERÁ SER LONGO.
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
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PONTOS FRACOS PONTOS FORTES
AMEAÇAS ESTRATÉGIA DESOBREVIVENCIA
ESTRATÉGIA DEMANUTENÇÃO
OPORTUNIDADES ESTRATÉGIA DECRESCIMENTO
ESTRATÉGIA DEDESENVOVIMENTO
A N Á L I S E
E X T E R N A
P R E D O M
I N A N T E
ANALISE INTERNA
PREDOMINANTE
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
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ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
PONTOSFRACOS
PONTOS FORTES
AMEAÇAS ESTRATÉGIA DESOBREVIVENCIA
OPORTUNIDADES
A N Á L I S E
E X T E R N A
P R E D O M I N A N T E
ANALISE INTERNA
PREDOMINANTE
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
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ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES
AMEAÇAS ESTRATÉGIA DEMANUTENÇÃO
OPORTUNIDADES
A N Á L I S E
E X T E R N A
P R E D O M
I N A N T E
ANALISE INTERNA
PREDOMINANTE
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
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ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
PONTOS
FRACOS
PONTOSFORTES
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES ESTRATÉGIA DECRESCIMENTO
A N Á L I S E
E X T E R N A
P R E D O M
I N A N T E
ANALISE INTERNA
PREDOMINANTE
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
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PONTOSFRACOS PONTOS FORTES
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES ESTRATÉGIA DEDESENVOLVIMENTO
A N Á L I S E
E X T E R N A
P R E D O M
I N A N T E
ANALISE INTERNA
PREDOMINANTE
MEDIÇÃO DO DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES(3)
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Sistema de medição de desempenho um conjunto de medidasreferentes à totalidade da organização incluindo as suas partes, os seusprocessos e as suas atividades organizadas, de forma a refletir ascaracterísticas do desempenho para cada nível gerencial interessado.
Objetivo de um sistema de medição de desempenho estabelecero grau de evolução ou de estagnação de seus processos, assim como,da adequação ao uso de seus bens e serviços, fornecendo informaçãoadequada, no momento preciso, a fim de tomar as ações preventivase/ou corretivas que levem à conquista das metas organizacionais.
MEDIÇÃO DO DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES(3)
Adaptação de critérios para seleção dosbj ti t té i /f t íti d
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objetivos estratégicos/fatores críticos do sucesso
Critérios segundo USA-DoD
ser crítico para as metas estratégicas
indicado para monitorar resultados através do tempo
mostra processo de melhoria das metas
ter sensibilidade às mudanças
ser quantificável e mensurável
ter reconhecimento e aceitação
CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DOS INDICADORES(3)
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CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DOS INDICADORES( )
Prospectivos, indicando tendências futuras ;
Normalizados, possibilitando sua comparação com outros indicadores ;
Estatisticamente confiáveis;Eqüitativos, devem ser aceitos pelas pessoas que têm de lidar ou trabalhar com eles ;
Balanceados em termos quantitativos , permitindo múltiplas perspectivas ;
Apropriados a medir as características de modo adequado ;
Quantificáveis, podendo ser traduzidos em números, calculados, e comparados ;
Eficientes, permitindo conclusões e inter-relações construtivas com outros indicadores ;
Abrangentes, podendo incorporar características significantes ;
Discriminatórios, ou seja, pequenas alterações têm significado relevante .
Objetivos;
Imparciais;
BSC – Balanced Scorecard
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BSC – Balanced Scorecard
Balanced scorecard é um conjunto de medidas relacionadasdiretamente à estratégia da empresa. Sua implementaçãoassegura a empresa o foco na execução da estratégia
traduzindo seus objetivos em termos operacionais.
Kaplan e Norton foram os primeiros autores a introduzir oconceito em 1992 por meio de um artigo Publicado na HarvardBusiness Review (“The Balanced Scorecard— Measures thatDrive Performance”).
O Balanced Scorecardcomo uma estratégia para ação
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como uma estratégia para ação
Balanced
Scorecard
Comunicação e Integração
Comunicação e Educação
Integrando a premiação às medidas de performance
Clarificação e Tradução da
Visão e da EstratégiaObtendo o consenso
Feedback da Estratégia e
Aprendizagem
Facilitando o processo de revisão daestratégia
Planejamento e Fixação de
Objetivos Alinhando iniciativas estratégicas
Alocando os recursos
Estabelecendo prazos
BSC: as 4 perspectivas
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Processos
Clientes
Mercados
Financeira
Aprendizagem
Crescimento
BSC
BSC – Balanced Scorecard
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Medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, vendaspor funcionário e retorno do capital empregado;
Medidas sobre clientes, como satisfação, participação no clientee taxa de retenção;
Medidas internas, % de vendas de novos produtos; introduçãonovos produtos vs. Concorrência e tempo de colocação nomercado da nova geração de produtos; e
Medidas para crescimento e aprendizagem, como satisfação defuncionários, % de saída de pessoas-chave e, % de processosrealizados excepcionalmente.
Perspectiva Financeira
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Aumento e mix
de receitasMelhoria dos custos
e produtividade
Incremento na
utilização dos ativos
Benefícios
esperados
Redução dos riscos:
liquidez, crédito
e concentração
Perspectiva Cliente
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Participação de
mercado
Captação de novos
clientes, retenção
e satisfação
Rentabilidade
proporcionada
pelos clientes
Benefícios
esperados
Ambiente:
análise dos
competidores
Perspectiva Processos Internos
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Análise da inter-
relação com
departamentos
Processo de identifi-cação necessidades
dos clientes e servi-
ços pós vendas
Processo de
inovação e novos
produtos
Benefícios
esperados
Processo
de
operações
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
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Avaliação da
capacidade
dos funcionários
Capacidade dos
Sistemas de
Informação
Motivação e
alinhamento com
as estratégias
Benefícios
esperados
Empowerment
Critérios para seleção deobjetivos estratégicos
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Critérios
Possíveis objetivosestratégicos/fatores críticos de
sucesso
C r í t i c o p ar a a
e s t r a t é gi a g er al
I n d i c a d o p ar a
m oni t or
ar r e s ul t a d o s
a t r av é
s d o t em p o
É q u a
n t i f i c á v el e
m en s ur á v el
S en si
b i l i d a d e à s
m u
d an ç a s
R e c onh e ci m en t o e
a c
ei t a ç ã o
P on t u a ç ã o
H i er a
r q ui z a ç ã o
PerspectivaFinanceira
objetivos estratégicos
Critérios para seleçãode objetivos estratégicos
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Critérios
Possíveis objetivosestratégicos/fatores críticos de
sucesso
C r í t i c o p ar a a
e s t r a t é gi a g er al
I n d i c a d o p ar a
m oni t or ar r e s ul t a d o s
a t r av é
s d o t em p o
É q u a
n t i f i c á v el e
m en s ur á v el
S en si
b i l i d a d e à s
m u
d an ç a s
R e c onh e ci m en t o e
a c
ei t a ç ã o
P on t u a ç ã o
H i er a
r q ui z a ç ã o
Aumentar o valor líquido dasmensalidades
9 9 9 3 9 7,3 6
PerspectivaFinanceira
de objetivos estratégicos
Critérios para seleçãode objetivos estratégicos
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Critérios
Possíveis objetivosestratégicos/fatores críticos de
sucesso
C r í t i
c o p ar a a
e s t r a t é gi a g er al
I n d i c
a d o p ar a
m oni t or ar r e s ul t a d o s
a t r av é
s d o t em p o
É q u a
n t i f i c á v el e
m en s ur á v el
S en si b i l i d a d e à s
m u
d an ç a s
R e c onh e ci m en t o e
a c
ei t a ç ã o
P on t u a ç ã o
H i er a
r q ui z a ç ã o
Aumentar o valor líquido dasmensalidades
7,3 6
Melhorar a lucratividade daUniversidade
7,8 2
PerspectivaFinanceira
Aumentar o market share 8,6 1
Otimizar os recursos financeiros 7,6 3
Gerenciar os riscos 7,5 4
Minimizar a capacidade ociosa e o
excesso de custos operacionais
7,4 5
de objetivos estratégicos
Mapa estratégicoUniversidades Particulares da Grande São Paulo
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Melhorar o clima e as
condições de trabalho das
pessoas
Melhorar a
performance dos
funcionários
Desenvolver um sistema deinformações que as forneça
em tempo hábil e de forma
balanceada para o staff de
frente acerca dos serviços
que estão sendo entreguesReter
funcionários
Melhorar o desempenho e a
titulação dos professores.
Investir na qualidade da
educação
Melhorar a
imagem da
Universidade
Otimizar o processo
ensino aprendizagem
Assegurar que osalunos aprendam e se
desenvolvam
Melhorar a
satisfação dos
alunos
Aumentar o
market share
Aumentar a
visibilidade da
Universidade
Aumentar a demanda
pelos cursos
ofertados
Melhorar a
lucratividade da
Universidade
Minimizar a
capacidade ociosa e
custos operacionais
Aumentar o
valor líquido da
mensalidade
Gerenciar os
riscos
Otimizar os
recursos
financeiros
Estimular odesenvolvimento das
competências dos
colaboradores
Reter alunos
Financeira
Comunidade
Processos
Cresc. e Aprend.
Critérios para seleção dos indicadores
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Objetivo Indicador
1
pr o s p e c t i v o
2 o b
j e t i v o / i m p ar ci al
3
n or m al i z a d o
4 c onf i á v el
5 e q ui t a t i v o
6
vi á v el ( c u s t o )
7 b al an c e a d o
8 a pr o pr i a d o
9
q u an t f i c á v el
1 0 ef i ci en t e
1
1 a b r an g en t e
1 2
d i s cr i mi n a t ó r i o
T o t al
P o si ç ã o
Aumentar alucratividade dosclientes
47.Lucratividade dos clientes 4,0 6
Aumentar aparticipação nomercado
49.Participação de mercado 6,5 1
Objetivo IndicadorP o si ç
H i er ar á r
E x e q ü i b i
C u s t o d e o b t
d a d o
M é d i a g e o
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ç ã o
r q ui c a
il i d a d e
t en ç ã o d o s
o s
om é
t r i c a
Aumentar o valor líquido da mensalidade 3.Receita com mensalidades/alunos(“ticket líquido”)
4
Melhorar a lucratividade da instituição 10.EBITDA absoluto11.EBITDA relativo14.Valor médio obtido da mensalidade
3,33,94,3
Aumentar o market share 15.Ìndice de participação de mercado (%de Mkt share 16.Número de entrantes
20.Taxa de evasão no semestre
3,93,4
3,6
Otimização dos recursos financeiros 24.Lucro sobre ativos (return on assets =>ROA)25.Fluxo de caixa/ativos
3,43,6
Manter as taxas escolares tão baixasquanto possível 26.Mensalidades/custos do ensino 3,6
Gerenciar o risco 28.Passivo/alunos29.Evasão
3,6
Minimizar capacidade ociosa e excesso
de custos operacionais
33.Custo de ensino/aluno
34.Custo de administração/aluno
3,6
2,5
Drill-Down dos indicadores
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Objetivo Indicador Especificação
Investir naqualidade daeducação
Pesquisa de opinião e deimagem da Universidade coma comunidade externa einterna
Detalhamento: painel de opiniões acerca daUniversidade e de assuntos de educação juntoa professores, coordenadores, diretores,alunos e pessoal administrativo
Métrica: Escala de atitudes a ser definida
Responsável: Diretoria Acadêmica
Abrangência: Curso
Periodicidade: Semestral
Critério: Média
Formato: (sem formatação)
BSC PARA EMPRESAS COM FINS LUCRATIVOS
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Institucionalizar Orçamento Pluri Anual
Otimizar GastosAumentar a ReceitaMinimizar Riscos
Financeiros e EconômicosMaximizar a Utilização de
Ativos
Implementar Programas deQualidade de Vida
Desenvolver Competênciase Habilidades
Disseminar e Atualizar os Valores eDiretrizes Organizacionais
Otimizar os Sistema deInformação
Adequar a Estrutura de Sistemade Informação
RemunerarCompetitivamente
Reter Funcionários
Desenvolver ParceriasImplementar Processos de
InovaçãoAprimorar os Processos de
Sistema de Informação
Minimizar os Riscos de NãoConformidades
Garantir a Implementação do Processo Produtivo
Satisfazer as Necessidadesdo Cliente
Assegurar a Confiança naMarca
Estabelecer Relacionamentos Duradouros
Fazer BenchmarkingEstruturado
Crescimento eAprendizagem
Processos
Clientes
Financeira
Contribuir para o Desenvolvimento Social Sociedade
BSC PARA ONG’S
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Institucionalizar Orçamento Pluri Anual
Otimizar GastosAumentar a ReceitaMinimizar Riscos
Financeiros e Econômicos
Maximizar a Utilização de
Ativos
Implementar Programas deQualidade de Vida
Desenvolver Competênciase Habilidades
Disseminar e Atualizar os Valores eDiretrizes Organizacionais
Otimizar os Sistema deInformação
Adequar a Estrutura de Sistemade Informação
RemunerarCompetitivamente
Reter Funcionários
Desenvolver ParceriasImplementar Processos de
InovaçãoAprimorar os Processos de
Sistema de Informação
Minimizar os Riscos de NãoConformidades
Garantir a Implementação do Processo Produtivo
Satisfazer as Necessidadesdo Cliente
Assegurar a Confiança naMarca
Estabelecer Relacionamentos Duradouros
Fazer BenchmarkingEstruturado
Econômica
Crescimento eAprendizagem
Processos
Clientes
EXEMPLO:BSC APLICADO NA ESCOLA POLITÉCNICA DA USP(6)
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Objetivo Indicadores1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.).2. Relação candidato / vaga em engenharia Poli / USP3. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os alunosde todos os anos de acordo com os atributos de valor propostos (tipoMapcom)
4. Valor dos projetos desenvolvidos com os parceiros governamentais(Número, mantendo o aspecto do valor/ relevância, liderança).5. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceirosgovernamentais
6. Valor dos projetos desenvolvidos com empresas7. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros
empresariais (avaliação também do engenheiro formado)
8. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceirosda rede de relacionamento
1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.)
Definição Médi d l ifi ã d lh E l d E h i d P í l b d ídi
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Definição Média da classificação das melhores Escolas de Engenharia do País, elaborada por mídia
com reconhecida credibilidade e de repercussão nacional
Fórmula Grad: média aritmética das notas atribuídas pelo Guia do Estudante para asengenharias relacionadasPós: média aritmética das notas atribuídas pela CAPES aos programas deengenharia
Unidade de Medida grad: Guia dos estudantes - estrelas ( 0 a 5)pos: Capes - nota (0 a 7)
Periodicidade grad: anualpos: trianual
Fonte grad: Publicação Abrilpos: CAPES
Disponibilidade Disponível
Drill-Down Abertura por engenharia e comparação com outras escolas de engenharia
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Metas:
5 estrelas em todos ranking desde 2005
Indicador 1: Ranking: Ranking Especializado (Guia do Estudante)
Metas2001 2002 2003 2004 2005 2010 2015
15,1 15 13,3 17 20 50 90
Indicador 2: Relação candidato/vaga em engenharia
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1- PORTER, M. Estratégias competitivas: técnicas para análise deindústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
2- PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 5. ed.,
1985.
3- FIGUEIREDO, J.R.M. Identificação de indicadores estratégicos dedesempenho a partir do Balanced Scorecard. Florianópolis: UFSC,2002.
4- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. A estratégia em ação: BalancedScorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
5- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The Balanced Scorecard. Boston: HarvardBusiness School Press, Sep. 1996c.
6- ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. POLI2015:construção do BSC.<www.usp.br/poli>. Acesso em out. 2008.
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