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Planejamento do Processo Decisrio: Um Estudo de Casos Mltiplos

Autoria: Maria Ceclia Galante Porto, Maria Isabel Palmeiro Marcantonio, Pedro Issao Takenouchi, Willy Hoppe de Sousa, Abraham Sin Oih Yu

Resumo Um estudo de casos mltiplos foi desenvolvido visando identificar os fatores que podem levar um processo decisrio a ser planejado ou no. Nos trs casos investigados observou-se a ocorrncia do planejamento do processo decisrio embora com graus distintos de esforo e de localizao temporal em relao ao momento da ocorrncia do problema e da deciso tomada. Os fatores identificados foram: natureza do problema: indito ou recorrente, grau de conhecimento acerca do problema, dos objetivos e das alternativas, respostas prvias dos decisores atuais, cultura organizacional em relao aos riscos nos processos decisrios e caractersticas de autonomia e viso sistmica do decisor.

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1. Introduo Um dos maiores desafios recorrentes aos administradores de uma instituio a tomada de deciso. precpuo o contnuo desenvolvimento desta habilidade aos gestores, pois so elas que fazem ou no diferena nos resultados da empresa (Shimizu, 2006). Para a boa performance de uma empresa preciso a simultnea utilizao da racionalidade, intuio e experincia (Bazerman & Moore, 2010; Shimizu, 2006; Simon, 1997/1957). Embora Simon (1997/1957) proponha um modelo de deciso onde admite-se a existncia de uma racionalidade limitada, um aspecto importante do campo da teoria da deciso a busca do lado racional no processo de tomada de deciso, cujo planejamento, o gestor possa obter melhor qualidade da deciso. O processo decisrio envolve basicamente o problema, objetivos, alternativas, avaliao e implementao da deciso (Shimizu, 2006). A compreenso destes componentes, alm das caractersticas do decisor, cultura organizacional, distribuio de poder, nvel hierrquico do decisor, perspectiva temporal da deciso e nvel de alinhamento corporativo so fatores crticos para a bom planejamento do processo decisrio (Clemen & Reilly, 2001; Keeney, 2004; Shimizu, 2006). 2. Problema de Pesquisa e Objetivo O estudo tem como objetivo investigar o processo decisrio tendo como foco compreender melhor o que pode levar um indivduo a planejar ou no o processo decisrio. Parte-se do princpio de que decisores que conseguem, em algum grau, planejar seu processo decisrio conseguem ter maior controle sobre o processo e, consequentemente, maior chance de sucesso no resultado desejado. Em termos mais especficos, objetiva-se:

Estudar empiricamente o processo decisrio, constatando a ocorrncia do planejamento ou no da tomada de deciso.

Investigar quem planeja, quando planeja, como planeja e por que planeja. Investigar quem no planeja, por que no planeja. Verificar quais fatores podem impactar o planejamento do processo decisrio.

3. Fundamentao Terica A fundamentao terica, abordar sobre deciso estratgica, sobre o processo decisrio e os seus elementos que compe o processo decisrio, e sobre a metadeciso. 3.1 Deciso Estratgica As decises, independente dos nveis de complexidade, fazem parte da rotina das organizaes. A tomada de deciso pode ser definida como: a escolha de uma alternativa para ser implantada, segundo Nutt (2001). Para Simon (1960 como citado em Almeida,1996, p.57), a tomada de deciso no se refere meramente ao ato de escolha entre alternativas, mas a todo o processo de deciso. Para Freitas e Kladis (1995), classificam-se as decises por seu contexto e pelo nvel organizacional. No nvel estratgico, o objetivo desenvolver estratgias para que a organizao atinja seus propsitos. No nvel ttico, as decises esto relacionadas ao nvel administrativo e no operacional utilizam-se decises preestabelecidas nos nveis superiores. Segundo Ansoff (1990), decises estratgicas so decises cuja natureza do problema envolve a alocao de recursos em produtos ou oportunidades de mercado, de carter no repetitivo. 3.2 O Processo Decisrio De acordo com Mintzberg, Raisinghani and Thort (1976), o processo decisrio um conjunto de aes e fatores dinmicos que se inicia com a identificao de um estmulo que

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requer ao e termina com uma deciso. Segundo os autores, a tomada de deciso requer a implementao de um processo decisrio, formal ou informal, estruturado ou no-estruturado. Simon (1960) postula que o processo decisrio composto por: (i) a atividade de inteligncia: realiza-se a anlise de um problema ou situao e requer uma ao ou deciso; (ii) a etapa do design composta pelo desenvolvimento e anlise das possveis alternativas e (iii) a atividade de deciso, o julgamento e escolha da alternativa mais adequada. H variaes quanto s etapas de um processo decisrio, mas de forma genrica, possvel enquadr-las no modelo proposto por Ansoff (1990): (1) percepo do problema ou oportunidade, (2) formulao das alternativas, (3) avaliao das alternativas e (4) escolha de uma ou mais alternativas para implementao. No processo de tomada de deciso, o primeiro estgio se refere ao reconhecimento de um problema ou oportunidade. seguir, a anlise de definio do problema, ou seja, a maneira como o problema formulado orienta as decises e, consequentemente, as alternativas. A etapa seguinte engloba a definio dos objetivos que so os elementos centrais para a formulao das alternativas. Segundo Nutt (2001), a gerao de alternativas se d na fase de reconhecimento do problema podendo acontecer de quatro formas: (1) levantamento de idias dentro da organizao, (2) tcnica de benchmarking, (3) pesquisa: search onde as necessidades so expostas aos consultores ou fornecedores e (4) design que a busca de alternativas j customizadas. Na fase de avaliao das alternativas, torna-se necessrio comparar as alternativas e analisar o quanto satisfazem aos objetivos propostos. Na ltima fase, a escolha das alternativas, o decisor deve optar pela(s) alternativa(s) mais adequada para alcanar os objetivos. A implementao da deciso ocorre aps a tomada de deciso, porm nem toda a deciso tomada implementada. Segundo Robbins (2000) este fato ocorre principalmente por restries organizacionais. A etapa ps-implementao da deciso importante porque ocorre o processo de aprendizagem organizacional (Russo & Schoemaker, 1993). 3.3 Metadeciso Um conceito importante no estudo dos processos decisrios o conceito da metadeciso, ou seja, a deciso ou as decises acerca de como decidir. Esse termo aparece mencionado pela primeira vez na literatura em um artigo clssico sobre processos decisrios de autoria de Mintzberg, Raisinghani and Thort em 1976 (Sousa, 2006). Essa problemtica de escolhas acerca do processo decisrio pode ser encontrada na literatura com um enfoque mais amplo ou mais restrito, dependendo do enfoque adotado pelos autores. Por exemplo, na forma da escolha de modelos (Beach & Mitchell, 1978; Shrivastava & Grant, 1985) ou na definio de aspectos contextuais tais como estrutura, sistemas de incentivos entre outros (Blenko, 2010) ou na forma da escolha de estilos (Vroom, 2000; Wang, 2000) e de estratgias de deciso (Nutt, 2002; Payne, Bettman & Johnson, 1993). No presente artigo, abordaremos a metadeciso com um enfoque mais granular, como um conjunto de atividades que so decididas e executadas ao longo de um processo decisrio e com as caractersticas apresentadas a seguir. O processo de metadecidir pode ser dividido em quatro elementos: (1) estruturao da questo, (2) coleta de informaes, (3) concluses e (4) aprendizagem. importante ao decisor, conscientemente ou inconscientemente, passar por cada um deles. Estruturar a questo consiste em definir o que deve ser decidido posteriormente, colher as informaes necessrias, chegar s concluses e por fim ao aprendizado. Normalmente, gasta-se mais tempo com a coleta de informaes e concluses em detrimento da fase de estruturao (Russo & Schoemaker, 2002). Mintzberg et al (1976) classifica as metadecises: de planejamento e as de mudana. As metadecises de planejamento referem-se ao esboo da soluo, estratgia de desenvolvimento e estimativa de recursos necessrios ao longo do desenvolvimento da soluo. As metadecises de mudana so aquelas em que o planejamento se converte em

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uma ao especfica. Nesse tipo de deciso, a ateno passa a ser dedicada para o prximo passo, por exemplo, a escolha da rotina a ser ativada ou quais os recursos que devem ser alocados. Corroborando, o processo de decidir como decidir gerenciado por um decisor-chave que busca obter uma deciso satisfatria, controle do fluxo e contedo das informao e at mesmo um controle poltico do processo de deciso. Muitas vezes os decisores desenvolvem todas as etapas do processo decisrio mas no momento de decidir utilizam a intuio. Nesse momento, o crebro processa as informaes que possui de maneira automtica e rpida, sem se conscientizar de qualquer detalhe, no levando em considerao todas as informaes disponveis. O uso da intuio apresenta uma vantagem em relao tomada de deciso com mtodos sistemticos, no momento em que permite maior rapidez na tomada da deciso (Russo & Schoemaker, 1993). 3. Metodologia de Pesquisa A metodologia utilizada foi o estudo de casos mltiplos. Foram utilizados dados secundrios investigados na reviso da literatura e dados primrios obtidos atravs da pesquisa de campo exploratria e qualitativa. O estudo de caso mltiplo considerado mais convincente e robusto do que o caso nico, por possuir maior capacidade de generalizao analtica (Yin, 2001/1984). Para Roesch (1999) existem duas perspectivas significativas no estudo de caso: (i) estudar os fenmenos em profundidade dentro de seu contexto e (ii) permitir o estudo dos fenmenos a partir de diferentes ngulos de anlise. Para Malhotra (2006), a anlise dos dados secundrios proporciona esclarecimentos e embasamentos importantes, constitui a base para as entrevistas que foram realizadas, facilita a formulao do roteiro e a interpretao dos dados primrios. A anlise dos dados questo central em estudo de casos mltiplos, pois o objetivo identificar padres. A utilizao de tticas uma tentativa de identificar tendncias analisando os dados de diferentes formas. Uma das tticas de analisar os casos atravs da seleo de categorias e identificao de semelhanas e diferenas entre os casos (Eisenhardt, 1989). Neste estudo, a ttica de anlise dos casos foi atravs da anlise das informaes entre os casos, com o objetivo de se identificar semelhanas e diferenas entre os dados coletados que ajudem a explicar a ocorrncia do planejamento independente de serem comuns ou no aos casos estudados. Trs casos foram investigados: Caso Replanejamento de Operaes, Caso Desenvolvimento de Gestores e Caso Desenvolvimento de Novo Produto. Os dados foram obtidos em entrevistas com gestores dessas trs organizaes, utilizando-se um roteiro semi-estruturado com perguntas abertas, desenvolvido luz do referencial terico levantado. A seleo dos casos foi baseada nos seguintes critrios: facilidade de acesso ao gestor e cargo ocupado na organizao: mdia gerncia, porte da empresa e disponibilidade para relatar sobre uma deciso estratgica tomada no passado. Inicialmente o desafio foi remeter o gestor ao perodo em que o problema decisrio foi detectado e reconstituir os acontecimentos decorrentes do mesmo. Num segundo momento foi necessrio o aprofundamento do caso, por meio da anlise da existncia ou no de um planejamento que antecedeu a tomada da deciso, alm da anlise dos fatores que impactaram o planejamento do processo decisrio. No Caso Replanejamento de Operaes realizou-se trs entrevistas presenciais no primeiro semestre de 2011. Estas foram gravadas, transcritas e houve tambm um contato por e-mail. No Caso Desenvolvimento de Gestores ocorreram duas entrevistas presenciais em maio e junho de 2011, alm de contatos telefnicos e e-mails. O contedo das entrevistas foi anotado pelo pesquisador. No Caso Desenvolvimento de Novo Produto houve duas entrevistas presenciais no ms de maio de 2011, apenas a primeira foi gravada, alm de contatos por e-mails. O contedo das duas entrevistas foi anotado pelo pesquisador.

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4.1 O modelo conceitual da pesquisa O modelo conceitual da pesquisa tem por objetivo explicar, seja de forma grfica ou narrativa, os principais aspectos que sero objeto de pesquisa (Miles & Huberman, 1994). Neste estudo foi efetuada uma simplificao e adaptao de um modelo genrico de um processo metadecisrio proposto por Sousa (2006, p.199) cuja origem baseia-se nos estudos de Kickert and Gigch (1979) e na estrutura integrativa para decises estratgicas proposta por Rajagopalan, Rasheed and Datta (1993), conforme apresentado na Figura 1. Esse modelo organiza e ilustra as relaes entre trs tipos de variveis ou agrupamento de variveis: bloco, grupo e fator, conforme explicado a seguir. O nico bloco do modelo de pesquisa denominado processo. Esse bloco envolve trs grupos de variveis de pesquisa e uma varivel de sada: (i) o grupo conhecimento acerca dos elementos de uma deciso, (ii) o grupo participao e (iii) o grupo deciso. O grupo (i) composto por: decises interligadas, objetivos a serem atendidos reconhecimento do problema, natureza do problema, urgncia do problema, alternativas consideradas e suas conseqncias. A identificao das variveis problema, objetivos, alternativas e conseqncias das alternativas a partir das entrevistas tomou por base as definies de Simon (1960). O grupo (ii) composto pelas variveis quem deve ser envolvido na deciso, quando e o que, sendo que esta ltima trata de papis e aes a serem desempenhados durante o processo decisrio. Os grupos (i) e (ii) podem influenciar um ao outro ao longo do processo decisrio. O grupo (iii) representa o resultado final do processo decisrio. Neste estudo est representado apenas por uma nica varivel: a deciso. O grupo (iv) denominado caractersticas do decisor e composto pelas variveis: autonomia do decisor em relao tomada de deciso e nvel hierrquico ocupado pelo decisor na organizao. O grupo (v) denominado caractersticas da organizao contempla informaes acerca da organizao: propriedade, setor e abrangncia de atuao, cultura organizacional e distribuio de poder. O grupo de variveis (vi) foi caracterizado por uma varivel representando o planejamento do processo decisrio, categorizada por sim em caso da ocorrncia de um planejamento na forma de um esboo consciente dos passos a serem seguidos para se tomar uma deciso. Neste caso, procurou-se investigar as variveis quem planejou, quando planejou, o que planejou, como planejou e por que planejou caracterizao essa efetuada para o momento do reconhecimento da existncia de um problema requerendo uma deciso. Categorizou-se por no caso o planejamento do processo decisrio no tenha ocorrido, e nesse caso procurou-se investigar porque no houve o planejamento. Conforme se observa na figura 1, o modelo conceitual da pesquisa pressupe a existncia de uma relao bidirecional entre o bloco processo e o bloco planejamento do processo decisrio que pode ser explicado da seguinte forma: dependendo do problema ativa-se ou no um processo de planejamento do processo decisrio: a metadeciso de planejamento de Mintzberg et al (1976); esse planejamento, se ativado, influenciar o desenvolvimento do processo decisrio. Na sua parte inferior do modelo conceitual da pesquisa encontram-se representadas a influncia dos blocos caractersticas do decisor e caractersticas da organizao no processo decisrio incluindo as variveis a serem mapeadas dos casos a serem investigados. O modelo assume ainda possibilidade de existncia de fatores que podem estar influenciando o bloco do processo decisrio.

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Figura 1: Modelo conceitual da pesquisa Fonte: Simplificado e adaptado pelos autores a partir de Sousa (2006).

5. Descrio das Empresas A primeira organizao brasileira, do setor industrial alimentcio e possui diversas unidades produtivas implantadas. Esta empresa ser referida como Caso Replanejamento de Operaes. O gestor ocupa um cargo de mdia gerncia e reporta-se ao diretor regional. responsvel por uma planta produtiva de pequeno porte em relao s demais unidades da organizao, para o estudo denominada de unidade Y. A segunda empresa multinacional, do setor de varejo alimentcio e possui lojas de servios por todo territrio nacional. Esta empresa ser referida como Caso Desenvolvimento de Gestores. O gestor ocupa um cargo gerencial reportando-se diretamente a dois diretores de treinamento no Brasil e Amrica Latina. A terceira organizao multinacional, do setor financeiro e possui lojas de atendimento em todo territrio nacional. Esta empresa ser referida como Caso Desenvolvimento de Novo Produto. O gestor ocupa um cargo de direo no exterior atuando no grupo como decisor da fase de desenvolvimento do produto. Com o intuito de preservamos o nome das empresas participantes, condio prvia para a realizao das entrevistas, classificaremos a empresa industrial como empresa A, a empresa de varejo alimentcio como empresa B e a empresa financeira como empresa C. 5.1 Processos de decisrios 5.1.1 Caso Replanejamento de Operaes (RPO) Em 2008, aps acompanhar os dados referente ao planejamento da produo, o gestor verificou uma tendncia de queda nos volumes produzidos na unidade Y e reportou tal fato ao seu superior direto, o diretor da regional. A queda na produo foi derivada de uma deciso geral da empresa que optou por migrar grande parte dos volumes dos produtos produzidos na unidade Y para uma unidade X em funo da concesso de benefcios fiscais concedidos unidade X. Esta deciso teve como implicao para a unidade Y a reduo gradativa do volume de sua produo e do seu faturamento total. A conseqncia mais grave seria o risco de seu fechamento. O problema a ser enfrentado pela unidade Y foi definido pelo gestor como sendo a vulnerabilidade dessa unidade ante as oscilaes dos volumes produzidos.

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Na linha do tempo a seguir possvel visualizar a deciso (Dn-1) que deu origem ao problema (Pr), a deciso (Dn) que foi implementada na tentativa de se resolver o problema.

Figura 2: Linha do tempo da processo decisrio da empresa A

Fonte: Elaborado pelos autores (2011).

O processo decisrio desde a deteco do problema at a efetiva tomada da deciso teve durao de 12 meses. Quatro meses aps a identificao do problema principal, o gestor sugeriu, mediante sua experincia tcnica na rea de desenvolvimento de produtos e em conjunto com as reas: de marketing, de custos, de pesquisa e desenvolvimento, trs alternativas para a resoluo do problema: (i) unidade Y passaria a abater aves, (ii) reduo do nmero de turnos de trabalhados e tambm de horas-extras e (iii) mudana no mix de produtos. A alternativa de abater aves foi descartada em funo da crise dos EUA que reduziu o consumo de aves e, consequentemente, o volume exportado pela empresa Y. A segunda alternativa de reduo do nmero de turnos foi implementada temporariamente, mas posteriormente com a retomada do volume de produo pela unidade Y, a indstria voltou a operar com dois turnos. Para o gestor, a alternativa de mudana no mix de produtos seria boa para preservao do emprego de todos os funcionrios da unidade Y, uma vez que poderia aumentar a rentabilidade da unidade e uma tentativa de se evitar o fechamento. As conseqncias da alternativa de mudana no mix de produtos estavam claras: haveria a reduo do setup de mquina, a reduo de custos com transferncia interna de derivados e a conseqente maximizao do retorno financeiro. O gestor elaborou uma planilha com os produtos que deveriam ser avaliados quanto aos ingredientes, custos, tecnologias para fins de coleta e anlise de dados. No perodo em que foram realizadas as anlises das informaes para se definir o mix de produtos mais adequado, diversas reas da empresa foram envolvidas, entre elas a regional, a rea de marketing, a rea de custos, a rea de pesquisa e desenvolvimento, a rea de engenharia e a unidade X. A maneira como o assunto foi abordado na empresa permitiu que as unidades Y e X cooperassem na definio de quais produtos deveriam ser produzidos em cada localidade, levando-se em considerao critrios como custo, logstica e tecnologia. As unidades estavam em uma situao de coopetio, ou seja, competiam e cooperavam ao mesmo tempo. Esta situao de coopetio era interessante para as duas empresas, uma vez que para a unidade X alguns produtos possuam menor custo de fabricao e outros a fabricao no era de interesse da unidade j que os custos eram mais altos. A definio, acompanhamento e a implementao das atividades constam em atas de reunio. A aprovao da alternativa gerada e da implementao da deciso foi uma deciso compartilhada entre as reas envolvidas, uma vez que houve monitoramento constante do conselho diretivo e do presidente da empresa. A deciso pela mudana no mix de produtos das duas unidades Y e X foi efetivamente tomada. 5.1.2 Caso Desenvolvimento de Gestores (DGE) No ano de 2007, a empresa B no Brasil sofreu um processo de fuso e aquisio (M&A) por um grupo internacional. O sentimento no final de 2007 era de insegurana por parte dos colaboradores, principalmente os altos gestores por conta da diviso das funes e mudanas

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na hierarquia organizacional. O reporte direto dos diretores tambm mudou do CEO no Brasil para os vice-presidentes das reas que ficavam na matriz no exterior. O desafio para o CEO no Brasil era como entregar os resultados esperados com os diretores trabalhando isoladamente nas suas funes. Alm disso, o novo planejamento estratgico para o ano de 2008 continha metas mais agressivas. A conseqncia deste movimento de aquisio foi a presena de um clima de mudana organizacional instvel e este fato seria um complicador para a implementao das estratgias. O problema decisrio foi caracterizado pelo gestor como desmotivao e possvel ineficincia operacional dos gestores por causa da insegurana com relao s mudanas organizacionais. Na linha do tempo a seguir possvel visualizar a deciso (Dn-1) que deu origem ao problema e a deciso implementada na tentativa de se resolver o problema (Dn).

Figura 3: Linha do tempo da processo decisrio da empresa B

Fonte: Elaborado pelos autores (2011).

O processo decisrio como um todo teve durao de 06 meses, da deteco do problema at a efetiva tomada da deciso. Assim que se detectou o problema, o gestor arquitetou o processo decisrio mentalmente para que a deciso fosse implementada. Em primeiro lugar o gestor pensou na execuo de um programa de desenvolvimento dos diretores. Pela experincia e conhecimento tcnico na rea de treinamento, o gestor acreditava que este programa criaria um sentimento de equipe entre os diretores e o CEO no Brasil. Esta coeso os deixaria fortalecidos e preparados emocionalmente e tecnicamente para enfrentar as mudanas organizacionais e entregar os resultados esperados pela nova gesto. Segundo o gestor, ele possua a inspirao e o julgamento pessoal de que seria um programa de sucesso. O passo seguinte seria expor o problema e a proposta de soluo de forma organizada para os dois chefes do Brasil. A partir do convencimento dos chefes, estes defenderiam a idia junto ao CEO no Brasil para que o programa pudesse ser implementado. Para dar sequncia, optou-se por buscar consultorias externas para a formatao e implementao do programa. E isto ocorreu porque a complexidade de um programa para um nvel hierrquico superior era uma situao indita para o gestor, e ele no detinha a competncia da viso sistmica do negcio para o desenvolvimento do programa naquele momento. Alm disso, devido sua limitao hierrquica, nem todas as informaes sobre a estratgia do negcio chegavam a ele e o programa seria embasado num preparo dos diretores para cenrios futuros. A conseqncia dessa alternativa seria um custo maior do programa por conta da formatao e execuo por uma consultoria, mas a verba direcionada rea de treinamento para o ano de 2008 absorveria este custo. O gestor no envolveu outras reas durante o planejamento do processo decisrio basicamente por trs razes: em primeiro lugar, porque as demandas de desenvolvimento de pessoas so de responsabilidade apenas da rea de treinamento; em segundo lugar devido a cultura organizacional e em terceiro lugar, indisponibilidade de uma equipe com quem o gestor pudesse compartilhar idias. Caso o gestor dispusesse de uma equipe para compartilhar o projeto, este fato lhe daria maior segurana na avaliao das propostas.

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Aps o desenvolvimento e avaliao das propostas das consultorias - algo que consumiu cerca de 50% do tempo entre a deteco do problema e a deciso final - o gestor entregou o material para a anlise e validao dos dois superiores. O gestor utilizou como argumento para os superiores a oportunidade de aproximao com o CEO no Brasil e a possibilidade da formao de uma aliana estratgica entre o diretor e o CEO. Apenas um dos diretores apoiou a alternativa e este levou o programa para o conhecimento, validao e aprovao do CEO. O argumento de sensibilizao do diretor para com o CEO foi que o programa ajudaria os diretores a entender e encarar o processo de mudana, aumentando a performance do grupo, entregando os resultados esperados e criando um sentimento de equipe na regional Brasil. A deciso pela implementao do Programa de Desenvolvimento de Gestores foi efetivamente tomada pelo CEO no Brasil. 5.1.3 Caso Desenvolvimento de Novo Produto (DNP) A meta estratgica de gerao de receita para a empresa C implicava na necessidade de criao, desenvolvimento e lanamento de novos produtos com muita frequncia. No caso investigado: a deciso de lanamento do produto financeiro Z, o gestor, vislumbrou a oportunidade de desenvolver e lanar no mercado um novo produto financeiro que pudesse contribuir com o aumento de receita. Na linha do tempo a seguir visualiza-se as decises que deram origem a esta oportunidade (Dn-3, Dn-2 e Dn-1), bem como a deciso que foi implementada (Dn).

Figura 4: Linha do tempo da processo decisrio da empresa C

Fonte: Elaborado pelos autores (2011).

O problema decisrio, no caso da empresa C, considerado como um objetivo permanente do negcio e no efetivamente como um problema pontual e especfico na organizao. Isto porque a deciso de lanamento de produtos no demanda o planejamento do processo decisrio especfico para seleo de uma soluo, pois j existe um processo formatado e pr-estabecido na empresa C para este fim. Segundo o gestor, este processo estruturado advindo de experincia e aprendizado organizacional em torno de processos, que se transformou em conhecimento expresso ao longo das dezenas de anos de existncia na empresa. O processo engloba desde a criao, passando pelo desenvolvimento at o lanamento de um novo produto pela matriz da empresa. Destaca-se que o processo de criao no foi investigado, uma vez que a fonte das informaes foi fornecida pelo gestor alvo da pesquisa, responsvel pelo desenvolvimento e lanamento de novos produtos financeiros. Aps o processo de criao, o melhor projeto aprovado pelos departamentos de marketing e finanas, segue para a fase de desenvolvimento. Da rea de desenvolvimento geral, o projeto enviado para o departamento de negcio do produto especfico, que o desenvolver em conjunto com os departamentos de finanas, marketing, operaes, risco, compliance e jurdico. O processo de desenvolvimento e lanamento teve durao de 4 meses. O gestor optou pelo incio do desenvolvimento do produto financeiro Z porque, aps aprovao pelos departamento de marketing e financeiro, era o melhor projeto. Neste processo de desenvolvimento houve uma interao grande entre os diversos departamentos em conjunto com o gestor. Foi necessrio o aval de cada departamento sobre o

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desenvolvimento para que o projeto seguisse para a prxima fase, onde foi realizada uma reunio com o board da empresa. Nesta fase, o projeto de desenvolvimento foi encaminhado para o CEO que tinha o poder de vetar ou sancionar o lanamento do produto Z. Durante todo o processo decisrio o CEO participou de forma indireta, tomando conhecimento do status de cada fase do projeto e fornecendo recomendaes extra-protocolares. A deciso de lanamento do produto Z foi aprovada pelo CEO. 5.2 Anlise dos casos Houve ou no planejamento dos processos decisrios? Analisando-se a natureza dos problemas decisrios dos 3 casos, pode-se classificar o problema do caso RPO como emergencial, uma vez que a continuidade da unidade Y da empresa A estava em xeque, na empresa B como um problema de mudana organizacional decorrente de novos proprietrios e na empresa C como um problema recorrente associado a um objetivo de busca permanente de melhoria de desempenho da organizao. No caso RPO aps a identificao do problema, no momento em que o gestor tomou a iniciativa de envolver a chefia e outras reas para discutir o problema, no foram identificadas evidncias que caracterizassem algum esforo de planejamento de como o processo decisrio deveria ser desenvolvido. Por outro lado, aes de planejamento acerca do processo decisrio foram desenvolvidas mais adiante durante a implementao do processo decisrio. No caso DGE, quando do reconhecimento do problema, constatou-se que o gestor, quase que de imediato, aps o reconhecimento do problema, desenvolveu uma soluo de forma mental para o problema. No caso DNP constatou-se que no havia necessidade de se desenvolver qualquer esforo de planejamento sobre como deveria ser desenvolvido o processo de tomada de deciso por parte do gestor, tendo em vista j existir na organizao C um processo pr-definido para o lanamento de produtos. A forma com que as alternativas foram geradas tambm permite obter mais algumas informaes sobre a ocorrncia ou no do planejamento do processo decisrio. No caso RPO, medida que as alternativas foram geradas, as anlises, acompanhamentos das informaes e implementao do processo em si evoluram com o envolvimento de vrias reas conforme o julgamento do gestor entrevistado. Neste caso, o planejamento do processo decisrio comeou a tomar forma ao longo da implementao do prprio processo medida que mais informaes foram sendo obtidas pelo gestor. Este fato no ocorreu no caso DGE, em funo de uma definio do prprio gestor. Nesse caso, no houve o envolvimento das reas internas e a implementao das decises sobre o processo decisrio se deu de forma isolada pelo gestor e somente no final do processo decisrio, conforme o que foi inicialmente planejado, o gestor envolveu seus superiores. No caso DNP, o processo usual de se envolver vrias reas e o CEO durante todo o processo, ou seja, segue uma forma j pr-definida para discutir as alternativas. Especificamente, a gerao de alternativas no caso RPO aconteceu por meio do levantamento de idias entre o gestor, superiores e demais reas envolvidas, enquanto que no caso DGE as propostas foram apresentadas por consultorias externas por deciso do gestor entrevistado. Dessa forma, respondendo-se a questo se houve ou no planejamento do processo decisrio, pode-se afirmar que nos casos RPO e DGE observou-se o planejamento do processo durante o desenvolvimento do processo decisrio, embora em momento e com esforos distintos entre os dois casos. No caso DNP no se constatou a ocorrncia do planejamento durante o processo para a deciso do lanamento do produto porque esse processo j estava pr-definido. Embora no sido possvel nesse estudo investigar como esse processo pr-definido foi desenvolvido, bastante razovel supor que o processo de como decidir o desenvolvimento e o lanamento de um produto tenha sido planejado anteriormente ao reconhecimento do problema ou oportunidade de deciso, dada a sua recorrncia na empresa.

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Proposio 1 A anlise desses casos nos levou a propor uma representao grfica de um esforo de planejamento de um processo decisrio. No eixo das abcissas representa-se o tempo e no eixo das ordenadas o esforo de planejamento do processo decisrio. No eixo das abscissas so representados o momento em que o problema (ou oportunidade) requerendo uma deciso reconhecido, o perodo em que o planejamento do processo se desenvolve e o momento em que uma deciso tomada. No eixo das ordenadas representa-se a intensidade de esforo de planejamento do processo decisrio desenvolvido ao longo do tempo que um processo decisrio se desenvolve. Na figura 5 plotou-se uma representao hipottica do esforo de planejamento inspirada nos trs casos estudados. Ep1 representa o caso esforo de planejamento do caso DNP, Ep2 do caso DGE e Ep3 do caso RPO.

Reconhecimento do problema Momento

da deciso

tempo-T0 T0 TdT T

Esforo de planejamento

Ep1

Ep2

Ep3

Figura 5: Representao hipottica do esforo de planejamento do processo decisrio Fonte: Elaborado pelos autores (2011).

Ep1 representa um tipo de esforo de planejamento que acontece antes que o processo de deciso se inicie (momento -T0), no caso, antes mesmo da ocorrncia do problema (momento T0). O tempo entre o momento T0 e momento T0 em que o resultado desse esforo de planejamento implementado pode variar desde dias at anos, dependendo da complexidade do problema a ser decidido. A representao grfica sugerida para esse caso prope que esse esforo tenha sido de mdia intensidade e razoavelmente contnuo durante um perodo relativamente longo. Um caso semelhante relatado na literatura sobre planejamento prvio da tomada de deciso refere-se ao caso Toyota. Essa organizao utiliza-se de formulrios para decidir o lanamento de seus produtos (Torres & Gati, 2008). Esse formulrios formam uma estrutura de informaes previamente definidas e que precisam ser levantadas e sintetizadas para que os carros em desenvolvimento possam ser lanado no mercado. Ep2 representa um segundo tipo de esforo de planejamento que acontece logo aps o reconhecimento de um problema (momento T). O decisor consegue rapidamente e de forma intensa refletir durante um curto perodo de tempo sobre as possveis alternativas, os pr-e-contras de cada uma e definir uma possvel soluo preferencial e quais os prximos passos para viabilizar essa soluo. Cabe destacar que essa situao no corresponde ao processo de tomada de deciso pesquisadas por Klein, Calderwood and Macgregor (1989) ou relatadas por Gladwell (2005) na qual decises so tomadas rapidamente e sem reflexo, mas sim numa situao na qual um decisor rapidamente e conscientemente reflete e decide sobre como decidir. Na literatura um caso semelhente foi relatado por Sousa e Yu (2008) quando um decisor se deparou com a necessidade de atender a um cliente com um produto ainda em fase de aprendizado e que, inicialmente, estava fora das possibilidade de atuao de fornecimento, num contexto de conflitos potenciais tanto interno quanto externo sua organizao. Ep3 representa um terceiro tipo de esforo de planejamento, na qual h um certo atraso para o incio do planejamento (momento T) em relao ao reconhecimento do problema (momento T0). como se o decisor tivesse que trocar idias com algum para comear a refletir sobre o

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que fazer, como fazer e com quem fazer. Alm dessa caracterstica, esse processo gradual e crescente: medida que o gestor vai obtendo mais informaes, tornam-se mais claros os passos que devem ser dados em direo a uma soluo preferencial. Possivelmente, uma parcela significativa das decises estratgicas que sejam estruturadas tendo por base os elementos de uma deciso (Hammond, Keeney & Raiffa, 1999) utilizam-se, ou pelo menos deveriam utilizar, uma forma assemelhada de planejamento do processo decisrio representada por Ep3.

Que fatores podem estar influenciando a elaborao do planejamento do processo decisrio? Nos casos RPO e DGE, dado o ineditismo do problema, o encaminhamento do processo decisrio foi influenciado pelas experincias e conhecimentos tcnicos anteriores dos gestores nas suas reas de expertise de maneira intuitiva (Hodgkinson, Sadler-Smith, Burke, Claxon & Sparion, 1990). J no caso DNP, dada a recorrncia do problema, o gestor possua de forma clara e estruturada o procedimento que deveria seguir para decidir. Desses casos, concluiu-se que a natureza do problema: indito ou recorrente combinada com a natureza de respostas prvias a esses problemas influenciou o desenvolvimento do planejamento do processo decisrio: nos dois primeiros casos a realizao do planejamento foi influenciada pelo uso de experincias anteriores dos decisores no mbito de problemas novos; no terceiro caso o planejamento sobre como decidir j tinha sido desenvolvido por outros decisores previamente a ocorrncia do problema da deciso investigada, dada a recorrncia do problema. No caso DGE, o gestor, quando questionado sobre o por qu do planejamento do processo, mesmo que de forma mentalizada, respondeu que um bom plano reduz os riscos da deciso e acredita que os riscos do projeto foram reduzidos em decorrncia do planejamento da deciso e da sensibilizao dos decisores. Tanto no caso DGE como RPO observou-se que ficou por conta do gestor a opo de planejar ou no o processo decisrio. No caso DNP o processo decisrio foi previamente planejado pela matriz, ou seja, no houve a necessidade do planejamento do processo decisrio por parte do gestor, uma vez que este planejamento um processo formatado e estabelecido na organizao. Desse casos, concluiu-se que a cultura organizacional em relao aos riscos nos processos decisrios pode estar influenciando o planejamento do processo decisrio quando est orientada a reduzir riscos conhecidos, desenvolve-se procedimentos sobre como uma determinada deciso deve ser tomada; quando no est orientada, fica depende das caractersticas do decisor em relao aos riscos. Com relao distribuio de poder, no caso RPO, observou-se que a baixa autonomia decisria do gestor pode ter contribudo para a no ocorrncia do planejamento do processo decisrio, pelo menos, no primeiro momento. Nesse caso, o primeiro passo do decisor aps o reconhecimento do problema foi de contatar seu superior sem ainda ter uma idia sobre qual a soluo poderia ser desenvolvida. No caso DGE, apesar do gestor tambm ter limitaes em termos de autonomia para decidir, esse fato no foi limitante para o planejamento do processo decisrio at pelo contrrio, o planejamento, pode-se dizer que foi relativamente complexo em funo dessa limitada autonomia. No caso DNP possveis problemas que podem estar relacionados a baixa autonomia ou de conflitos de poder parecem estar resolvidos, pois como todos os passos para se decidir esto planejados, a autonomia de quem pode decidir o que tambm est resolvida pelo planejamento prvio do processo decisrio. Com relao ao alinhamento entre os interesses pessoais dos gestores e da organizao, nos trs casos analisados observou-se existir esse alinhamento. No caso RPO, o interesse do lado do gestor seria buscar uma soluo que garantisse a sobrevivncia do prprio emprego; do lado da organizao essa soluo seria a sobrevivncia de uma unidade que fosse lucrativa; no caso DGE, o interesse do lado do gestor seria assegurar a continuidade na organizao e encontrar uma soluo que oferecesse visibilidade pessoal; do ponto de vista organizacional o interesse seria promover um mudana organizacional ante aos novos gestores; no caso DNP como o procedimento para decidir j est definido, um eventual desalinhamento entre

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interesses pessoais e organizacionais no afetaria o planejamento do processo decisrio. Dessa forma, sugere-se que quando existe o alinhamento entre interesses pessoais e organizacionais possvel que o planejamento do processo decisrio fique facilitado, embora no seja possvel afirmar, a partir desses casos, que a existncia do alinhamento per si implique na ocorrncia do planejamento do processo decisrio assim, optou-se no incluir essa informao com um fator que pode facilitar o planejamento do processo decisrio. O grau de conhecimento acerca do problema, dos objetivos e das alternativas tambm se revelou um fator de impacto do planejamento do processo decisrio. No caso das trs empresas havia a clareza com relao ao problema a ser resolvido e os objetivos da deciso. No caso RPO, entretanto, as alternativas no estavam claras para o gestor num primeiro momento - foram geradas apenas posteriormente durante o compartilhamento com os superiores e outras reas. Estas constataes sugerem que o grau de conhecimento acerca do problema, dos objetivos e das alternativas, no incio do processo decisrio podem influenciar o seu planejamento favoravelmente se maior, desfavoravelmente se menor. A viso sistmica do negcio por parte do gestor mostrou-se como um fator de impacto no planejamento do processo decisrio. Este impacto ocorreu de forma mais evidente no momento em que, no caso RPO, houve o envolvimento dos superiores e outras reas para a gerao de alternativas e, no caso DGE, houve a necessidade de estudos e propostas junto consultorias terceiras para a formatao de uma possvel soluo ao problema.

Proposio 2 Na figura 6 sintetiza-se uma proposta representativa dos fatores que podem influenciar o planejamento do processo decisrio desenvolvida a partir dos trs casos investigados.

Figura 6: Fatores que impactam o planejamento do processo decisrio Fonte: Elaborado pelos autores (2011).

7. Concluses e Consideraes Finais Como destaque desse estudo, constatou-se que um processo de tomada de deciso pode ser planejado. Esse planejamento pode implicar num maior controle sobre o processo para tratar de problemas novos ou recorrentes, bem como focar a ateno em relao aos principais elementos de uma deciso - problema, objetivo, alternativas e consequncias. Quando um processo de tomada de deciso planejado, os esforos a serem desenvolvidos ao longo do processo decisrio so definidos e direcionados em relao ao que ou no conhecido pelo decisor em relao a esses elementos.

Natureza do problema:indito ou recorrente

Respostas prvias dos decisores

Cultura organizacional em relao aos riscos do processo decisrio

Grau de conhecimento do problema, dos objetivos e das alternativas

Planejamento do processo decisrio

Caractersticas do decisor:autonomia e viso sistmica

atuais ou antecessores

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Dos casos investigados, observou-se que esse planejamento pode acontecer em graus distintos de esforo e de localizao temporal em relao ao momento da ocorrncia do problema e da deciso tomada. Pode acontecer de forma mais intuitiva e com menor esforo de planejamento, no caso de decisores experientes, ou pode acontecer na forma de etapas de deciso pr-definidas quando a natureza dos problemas apresentar-se recorrente - com maior esforo de planejamento e num momento anterior ao da tomada de deciso em si. Nesses casos pode-se, a ttulo de ilustrao, planejar formulrios com um conjunto de informaes que precisam ser levantadas e processadas para as diferentes etapas do processo ou ento at mesmo desenvolver um sistema de informao, como observado em um dos casos investigados, para padronizar o processo decisrio e facilitar as decises a serem tomadas. Outro resultado merece tambm ser destacado: apesar da tomada de deciso, nos trs casos, estar contemplada no nvel estratgico das organizaes (Freitas & Kladis, 1995), foi na mdia gerncia da organizao (casos RPO e DGE; no foi possvel obter informaes a esse respeito no caso DNP), onde se executou o planjemento do processo decisrio. Este resultado sugere que a mdia gerncia, quando envolvida num processo decisrio estratgico, pode ter uma participao e influncia maior na deciso a ser tomada pela alta direo do que se poderia esperar. Dentre os fatores que podem estar influenciando o planejamento ou no do processo decisrio (figura 6), acrescentam-se alguns comentrios em relao a dois deles: cultura organizacional e viso sistmica. A cultura organizacional em relao aos riscos nos processos decisrios pode impactar o planejamento prvio do processo decisrio. Dutra (2002) revela a importncia de uma cultura de aprendizagem nas organizaes, como forma de responderem ao ambiente turbulento que esto inseridas. Extende-se essa cultura de aprendizagem no mbito dos processos decisrios. A viso sistmica do negcio por parte do gestor teve um impacto considervel no planejamento do processo decisrio. Para Senge (2009), as organizaes que desenvolvem a ferramenta da viso sistmica nos seus colaboradores, alm do desenvolvimento de disciplinas de aprendizagem relacionadas captao e aplicao desta viso sistmica, podem fazer a diferena, criando a inovao e um repensar coletivo. Registra-se, neste aspecto, recomendaes para treinamentos e desenvolvimento gerencial por parte das organizaes. Os casos investigados trouxeram algumas questes ou situaes que podem ser investigadas no futuro:

1. At que ponto a identificao de uma soluo preferencial pelo gestor no uma condio necessria que justificaria iniciar o esforo pelo decisor quanto ao planejamento de um processo de deciso? 2. Nos casos de decises estratgicas mal sucedidas que tenham sido planejados, verificar junto aos executivos envolvidos, quais foram as falhas que ocorreram no processo de planejamento e como poderiam ser evitadas.

Com relao s limitaes do estudo, deve-se citar que a amostra foi selecionada por convenincia, o que dificulta a generalizao dos resultados aqui encontrados. Alm disso, no foram considerados os riscos e as incertezas especficas nas decises dos casos estudados. Acredita-se que esse estudo tenha trazido contribuies para o maior conhecimento sobre o planejamento do processo decisrio no campo descritivo da teoria da deciso e, consequentemente, informaes prticas para a melhoria da qualidade das decises. O que esse estudo traz de novo que decises estratgicas podem ser planejadas e a adoo dos elementos de uma deciso como referencia para esse processo pode ser uma boa diretriz. Portanto, vale a pena a continuidade da pesquisa em torno desse tema de pesquisa com o desenvolvimento de novos estudos visando o aprofundamento em relao s variveis aqui investigadas, a pesquisa de novos fatores que possam influenciar o planejamento ou no do processo decisrio, bem como buscar a ampliao de escopo de organizaes investigadas.

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