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Planejamento de Comunicação e Mensuração de Resultados

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Mensuração de resultados

Resultados pontuaisResultados pontuais

Que resultados queremos com a comunicação?

Resultados pontuaisResultados pontuais

• Divulgação de uma palestra

• Campanha de conservação de cédulas

R lt d t té iR lt d t té iResultados estratégicosResultados estratégicos

• Cumprimento da missão e dos objetivos da instituição

• Credibilidade

• Reputação

2• Imagem Institucional


Dificuldades de medir resultados no âmbito estratégico

• Resultados são obtidos em médio e longo prazos

• Subjetividade dos resultadosSubjetividade dos resultados

• Cultura e hábitos arraigados são difíceis de seremmodificados

• As organizações tomam comunicação como sinônimo de divulgação, ou seja, somente enxergam a dimensão operacional da comunicação

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Dificuldades de medir resultados no âmbito estratégico

A i õ ã l j õ d i ã dAs organizações não planejam ações de comunicação de

forma global e sistêmica

Não estabelecem objetivos e metas mensuráveis em termos de imagem institucional

Não avaliam a influência das ações de comunicação no cumprimento da missão institucional.

Não utilizam métodos sistematizados para avaliar os resultados

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Modelos propostos pela literatura acadêmica

•• Compensação variável Compensação variável

•• Modelo de duas fases Modelo de duas fases

•• Modelo Preparação, Implementação e Impacto Modelo Preparação, Implementação e Impacto -- PIIPII

M d l Y d ti kM d l Y d ti k Ré d f ti id dRé d f ti id d•• Modelo Yardstick Modelo Yardstick –– Régua de efetividade Régua de efetividade

•• Modelo de curta duração Modelo de curta duração

•• Modelo para avaliação de relacionamentosModelo para avaliação de relacionamentos

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C ã iá lC ã iá l ((


Compensação variável Compensação variável ((Willian Ehling)

• Propõe uma análise do custo/benefício, mediante o cálculo do valoreconômico das ações de comunicação.

• Auxilia a organização escolher se é compensatório o investimento da organização em ações que evitam ou enfrentam os conflitos ouda organização em ações que evitam ou enfrentam os conflitos, ou aumentam a cooperação dos públicos para com a empresa.

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M d l d d fM d l d d f ((


Modelo de duas fases Modelo de duas fases ((Yungwook Kim)

Propõe uma avaliação dos resultados da comunicação em duas etapas:

1ª - impacto da comunicação na reputação da organização.p ç p ç g ç2ª - impacto econômico da reputação no lucro da empresa.

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Modelo de duas fasesModelo de duas fases


Está baseado em três hipóteses:

1. O aumento dos investimentos com relações públicas fará com que haja um impacto positivo na reputação da empresa.

2. O aumento da reputação da empresa fará com haja um impacto positivo no retorno financeiro da empresa.

3. O mercado de ações terá um impacto positivo com o retorno financeiro positivo da empresa.

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Modelo Preparação, Implementação e Impacto Modelo Preparação, Implementação e Impacto –– PII PII ((Scott Cutlip)


p ç p ç pp ç p ç p

Propõe uma avaliação dos resultados da comunicação em três etapas:

1. Preparação – consiste basicamente em um planejamento detalhado da ação, dosinstrumentos, dos resultados esperados e dos indicadores.

2. Implementação – são aplicadas pesquisas de receptividade dos públicos quanto aos públicos-alvo.

3. Impacto – são checados os indicadores propostos na fase de Preparação, com o objetivo de avaliar se os resultados foram alcançados

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Modelo Modelo YardstickYardstick –– Régua de efetividade Régua de efetividade ((Walter Lindenmann)

A li i ê í i


• Avalia a comunicação em três níveis:

Básico – Avaliação de Produtos - inserções na mídia, produção de eventos, número de matérias etc

Intermediário – Avaliação de impressões - retenção, compreensão e recepção da das mensagens.

Avançado – Avaliação de resultados - mudança de comportamento, ç ç ç pde atitude, de opinião.

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Modelo de curta duração Modelo de curta duração ((Tom Watson)


• Está voltado para a necessidade de medir resultados no curto prazo.

• Verifica o alcance das metas e objetivos de comunicação j çdescritos no planejamento.

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Modelo para avaliação de relacionamentosModelo para avaliação de relacionamentos


Modelo para avaliação de relacionamentosModelo para avaliação de relacionamentos(Linda Childers Hon e James Grunig)

• Parte do pressuposto de que o estabelecimento de relacionamentos positivos é essencial para as que a organização atinja suas metas.

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Modelo para avaliação de relacionamentosModelo para avaliação de relacionamentos


Indicadores:

Natureza dos relacionamentos:• de troca• Comunal

Qualidade dos relacionamentos:• Confiança• Controle MútuoControle Mútuo• Satisfação• Comprometimento.

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Aspectos gerais

ModelosModelos maismais aplicáveisaplicáveis àà realidaderealidadedede BancosBancos CentraisCentrais

• PII (Cutlip, 1985),

• Yardstick (Lindenmann, 1993)

• Modelo para Medir Relacionamentos (Hon; Grunig, 2002)

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Aspectos gerais

• De uma forma geral, os modelos são complementares, podendo ser utilizados simultaneamente.

• Alguns modelos estão direcionados à organizações com fins lucrativos, pois propõem analisar os resultados da comunicação em termos de valor financeiro.

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Aspectos gerais

• O planejamento da comunicação de um ponto de vista global é fundamental para a mensuração de resultados.

• Sem objetivos, metas, indicadores não é possível verificar os resultados alcançados.

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A li ã é t d i l d tã

Aspectos gerais

Avaliação é apenas uma etapa do ciclo de gestão

• Planejar

• Executar

• Avaliar

• Replanejar

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C i d Ad i i i l j

Premissas para a implementação da Gestão Estratégica da Comunicação

• Comprometimento da Administração superior - o planejamento em comunicação precisa ser liderado pela alta administração.

• Sintonia com o planejamento estratégico da organização, de maneira que a comunicação auxilie na busca dos objetivos estratégicos da organização.

• Área de comunicação deve ser subordinada à cúpula diretiva.

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Premissas para a implementação da Gestão Estratégica da Comunicação

• Área de comunicação deve ser participante da gestão estratégica.

• Capacitação profissional – área de comunicação deve ter profissionais com formação na área.

• Participação – a construção da política é um processo que deve ter a participação de várias áreas da organização.p p ç g ç

• Envolvimento das áreas de negócio.

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g


•• PolíticaPolítica dede ComunicaçãoComunicação•• PolíticaPolítica dede ComunicaçãoComunicação

C j t d it d á f d tConjunto de normas e preceitos, em que deverá se fundamentar

toda a atividade de comunicação institucional.

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PolíticaPolítica dede ComunicaçãoComunicaçãoPolíticaPolítica dede ComunicaçãoComunicação

Missão da comunicação

Obj ti G l• Objetivo Geral

• Princípios

• Diretrizes

• Valores

• Visão de futuro

• Públicos de interesse

21• Macroprocessos


OO PlanoPlano EstratégicoEstratégico dede comunicaçãocomunicaçãoOO PlanoPlano EstratégicoEstratégico dede comunicaçãocomunicação

Documento orientador das ações de comunicação voltado para a

construção e a consolidação da imagem da empresa. Trata-se de

uma estratégia de ação para um período determinado no tempo.

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Cenário (atual e futuro);

• Prioridades;

• Públicos-alvo;

• Mensagens-chave;

• Objetivo geral;

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Objetivos específicos;

• Metas;

• Veículos e instrumentos;

• Prioridades de cada área;

• Públicos-alvo específicos de cada área;

• Objetivos e metas específicos para cada público.

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OO ProjetoProjeto dodo BancoBanco CentralCentralOO ProjetoProjeto dodo BancoBanco CentralCentral

• Diagnóstico da Comunicação Institucional

• Revisão da Política Institucional de Comunicação e

formulação de Plano estratégico de comunicação

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DiagnósticoDiagnóstico dada ComunicaçãoComunicação InstitucionalInstitucionalDiagnósticoDiagnóstico dada ComunicaçãoComunicação InstitucionalInstitucional• Pesquisa de opinião junto aos públicos de interesse

A dit i d i i tit i l j t d ídi• Auditoria de imagem institucional projetada na mídia.

• Análise crítica dos veículos e produtos de comunicação do Banco Central.

• Avaliação da comunicação institucional: processos e estruturas• Avaliação da comunicação institucional: processos e estruturas.

• Benchmark junto a outros BCs e outras instituições

• Identificação das necessidades de comunicação do Banco de cadaIdentificação das necessidades de comunicação do Banco, de cada

diretoria e das áreas de comunicação.

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Atualização da Política de Comunicação e formulação do Plano

Estratégico

Workshop com nível estratégico de gestão do Banco Central

• presidente,

• diretores,

• consultores

• chefes de unidade dos componentes responsáveis pela

27comunicação institucional



Atualização da Política de Comunicação e formulação do Plano

Estratégico

Workshop com representantes indicados pelas unidades

executoras da comunicação institucional

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Produtos

Política de Comunicação

Plano Estratégico de Comunicação para dois anos

Plano para gerenciamento de crise de imagem

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Espera-se, a partir da conclusão desse processo de planejamento, a

instauração de um modelo de gestão estratégica da comunicação, que

permita, a partir da definição de metas e objetivos, o acompanhamento

sistemático das ações de comunicação e, o mais importante, a

mensuração dos resultados obtidos em termos de reputação, de

credibilidade e de imagem da instituição.

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Ob i d !Ob i d !Obrigado!Obrigado!

Eduardo Daniel de Souza

[email protected]

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