plan de negocio para la creación de una plataforma
TRANSCRIPT
1
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA PLATAFORMA
COLABORATIVA DE TRANSPORTE DE CARGA EN COLOMBIA
Diego Fernando Morales Mendieta
Juan Camilo Pérez Peña
Santiago Roncancio Gacharná
Proyecto de grado para optar al título de:
Ingeniero Industrial
Dirigido por:
José Fidel Torres Delgado
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DICIEMBRE 2018
2
Resumen
En Colombia existe una gran necesidad por mejorar las condiciones logísticas de transporte de
carga, las condiciones actuales en las que negocian transportadores y generadores de carga no
son óptimas, pues se carece de sistemas de información que eviten problemas como la
descompensación de la carga por parte de los transportadores.
El siguiente plan de negocio pretende constituir una plataforma colaborativa virtual, en la que
los transportadores puedan acceder a información sobre las cargas disponibles y sus lugares de
recogida y destino. Con ello se aumentará la eficiencia en el transporte terrestre colombiano,
puesto que los transportadores asegurarán que sus viajes sean productivos y lleven cargas.
Así mismo, la plataforma colaborativa reducirá los tiempos de negociación en que los
generadores de carga contactan y contratan el transporte, y garantizará seguridad en la
negociación pactada.
El presente documento presenta el plan de negocio para la constitución de la plataforma
anteriormente mencionada, junto con un análisis del entorno colombiano y el desarrollo de un
completo plan de negocio que sustentan que la creación de la primera plataforma colaborativa
en el país es viable y rentable.
Palabras clave: Logística, transporte terrestre, generador de carga, plataforma
colaborativa, bolsa de carga.
3
Summary
In Colombia there is a need of improving the logistic conditions of freight transport, the current
conditions in which transporters and freight generators negotiate are not optimal, since there is
a lack of information systems which avoid problems such as freight decompensation.
The following business plan pretends to constitute a virtual collaborative platform, in which
transporters can access information on the available freights and their destination locations.
This will increase efficiency in Colombian land transport since transporters will ensure that
their trips are productive and can carry freight.
Likewise, the collaborative platform will reduce the negotiation times in which the freight
generators contact and contract the transport and will guarantee security in the agreed
negotiation.
This document presents the business plan for the constitution of a freight exchange, with a
complete analysis of the Colombian environment and the development of a complete business
plan that sustains that the creation of the first collaborative platform in the country is viable
and profitable.
Keywords: Logistics, land transport, freight generator, collaborative platform, freight
exchange.
4
Tabla de Contenido
I. Resumen Ejecutivo ..................................................................................................... 9
II. Introducción ............................................................................................................ 10
Formulación del Problema ....................................................................................... 12
III. Descripción de la Empresa..................................................................................... 14
Nombre Legal de la Empresa ................................................................................... 14
Misión, Visión y Objetivos de la Empresa ............................................................... 14
Misión .................................................................................................................. 14
Visión ................................................................................................................... 14
Objetivos Estratégicos ......................................................................................... 15
Nombres de los Gerentes ......................................................................................... 15
Localización e Información Geográfica ................................................................... 15
Estado de Desarrollo de la Empresa ........................................................................ 15
Productos y Servicios de la Empresa ....................................................................... 16
IV. Oportunidad de Negocio ........................................................................................ 17
V. Análisis del Sector ................................................................................................... 19
Tamaño y Crecimiento del Sector Transportador y de Carga .................................. 19
Tecnologías de la Comunicación y de la Información ............................................. 27
Aspectos Legales ..................................................................................................... 29
VI. Mercado Objetivo .................................................................................................. 32
Descripción del Mercado Objetivo .......................................................................... 32
Investigación de Mercado ........................................................................................ 34
VII. Competencia ......................................................................................................... 38
Posición Competitiva ............................................................................................... 38
Barreras de Entrada .................................................................................................. 38
Competencia Futura ................................................................................................. 40
VIII. Posición Estratégica y Manejo Riesgo ................................................................ 40
Análisis DOFA ......................................................................................................... 40
Fortalezas ............................................................................................................. 40
Debilidades .......................................................................................................... 41
Oportunidades ...................................................................................................... 42
Amenazas ............................................................................................................. 43
Posición Estratégica ................................................................................................. 43
Manejo de Riesgo .................................................................................................... 45
IX. Plan de Mercado y Estrategia de Ventas ................................................................ 47
Propuesta de Valor ................................................................................................... 47
Mensaje de la Empresa ............................................................................................ 48
5
Canales de Mercadeo ............................................................................................... 49
Socios Estratégicos .................................................................................................. 50
X. Operaciones ............................................................................................................. 51
Planta, Equipo y Tecnología .................................................................................... 51
Proceso General del Servicio ................................................................................... 52
Proceso de Captación de Clientes ........................................................................ 52
Proceso Interno de la Plataforma ......................................................................... 53
Simulación Oferta y Demanda ................................................................................. 57
Investigación y Desarrollo ....................................................................................... 57
Control de Calidad ................................................................................................... 58
XI. Plan de Tecnología ................................................................................................. 59
Tecnología ................................................................................................................ 59
Requerimientos de Hardware y Software ................................................................ 60
Requerimientos de Telecomunicaciones .................................................................. 61
Requerimientos de Personal en Tecnología ............................................................. 61
XII. Organización y Gerencia ...................................................................................... 62
Empleados Clave ..................................................................................................... 62
Consultores y Especialistas ...................................................................................... 64
Estructura Organizacional ........................................................................................ 64
XIII. Comunidad y Responsabilidad social ................................................................. 65
Metas de Responsabilidad Social............................................................................. 65
Políticas de la Empresa ............................................................................................ 66
XIV. Análisis Financiero .............................................................................................. 66
Supuestos ................................................................................................................. 66
Estimación de Flujo de Caja ................................................................................ 67
Estimación de Ingresos ............................................................................................ 67
Estructura de Costos ................................................................................................ 68
Gastos Mensuales de Administración .................................................................. 68
Gastos de Publicidad y Marketing ....................................................................... 69
Costos de la Plataforma ....................................................................................... 69
Costos por Remuneración Salarial ....................................................................... 69
Inversión en Activos y Depreciaciones .................................................................... 70
Estado de Resultados ............................................................................................... 71
Flujos del Proyecto .................................................................................................. 72
Flujo de Caja Libre .............................................................................................. 72
Flujo de Caja de la Deuda .................................................................................... 72
Flujo de Caja del Equity ...................................................................................... 73
6
Tasa de Descuento .................................................................................................... 73
VPN del Proyecto ................................................................................................ 75
Análisis de Sensibilidad ........................................................................................... 76
Escenario Pesimista ............................................................................................. 76
Escenario Normal................................................................................................. 76
Escenario Optimista ............................................................................................. 76
Variación Positiva de la Demanda ....................................................................... 78
Variación Negativa de la Demanda ...................................................................... 78
Punto de Equilibrio .................................................................................................. 79
XV. Conclusiones ......................................................................................................... 79
XVI. Bibliografía ......................................................................................................... 81
XVII. Anexos ............................................................................................................... 83
1. Encuesta ............................................................................................................... 83
2. Modelo Canvas .................................................................................................... 85
3. Tamaño del Mercado ............................................................................................ 85
4. Mercado Objetivo ................................................................................................ 85
5. Peso Bruto para Vehículos de Transporte de Carga ............................................. 85
6. Salario Mínimo Legal Vigente con Prestaciones año 2018 ................................. 86
7. Simulación Operación Nacional .......................................................................... 87
Lista de Figuras
Figura 1. Tiempo de negociación de carga. ......................................................................................................... 13
Figura 2. Costos negociación de carga. ............................................................................................................... 17
Figura 3. Parque automotor de carga 2017 ......................................................................................................... 21
Figura 4. Valor Promedio Flete ........................................................................................................................... 25
Figura 5. Cadena de valor Internet Industrial. .................................................................................................... 29
Figura 6. Intención participación Plataforma Colaborativa ............................................................................... 36
Figura 7. Confiabilidad pagos por internet. ......................................................................................................... 39
Figura 8. Esquema DOFA .................................................................................................................................... 40
Figura 9. Modelo Delta. ....................................................................................................................................... 43
Figura 10. Estrategia Bidcargo (Foco y diferenciadores). .................................................................................. 44
Figura 11. Diagrama de procesos captación empresas. ...................................................................................... 53
Figura 12. Diagrama de procesos publicación de oferta. .................................................................................... 54
Figura 13. Diagrama de procesos internos plataforma colaborativa. ................................................................. 55
7
Figura 14. Estructura organizacional Bidcargo. ................................................................................................. 64
Lista de Gráficas
Gráfica 1. Parque automotor total de carga ........................................................................................................ 22
Gráfica 2. Parque automotor de servicio público. ............................................................................................... 22
Gráfica 3. Facturación anual del sector transportador. ...................................................................................... 23
Gráfica 4. Facturación por trimestres. ................................................................................................................. 23
Gráfica 5. Toneladas movilizadas. ....................................................................................................................... 24
Gráfica 6. Toneladas movilizadas por trimestre. ................................................................................................. 25
Gráfica 7. Número de casos reportados por piratería terrestre ........................................................................... 26
Gráfica 8. Cantidad de vehículos incinerados ..................................................................................................... 27
Lista de Tablas
Tabla 1. S.A.S. ...................................................................................................................................................... 30
Tabla 2. S.A. ......................................................................................................................................................... 31
Tabla 3. Resumen Modelo Canvas. ...................................................................................................................... 48
Tabla 4. Cotizaciones arriendos de oficina. ......................................................................................................... 51
Tabla 5. Cifras de la Participación del 5% sobre el Mercado Objetivo .............................................................. 68
Tabla 6. Ingresos por Comisiones ........................................................................................................................ 68
Tabla 7. Gastos de Administración....................................................................................................................... 68
Tabla 8. Gastos de Publicidad y Marketing ......................................................................................................... 69
Tabla 9. Costos de la Plataforma ......................................................................................................................... 69
Tabla 10. Costo Mensual de Salarios ................................................................................................................... 69
Tabla 11. Inversión Inicial. .................................................................................................................................. 70
Tabla 12. Patente. ................................................................................................................................................. 71
Tabla 13. Depreciación de Activos ....................................................................................................................... 71
Tabla 14. Estado de Resultados del Proyecto ...................................................................................................... 71
Tabla 15. Flujo de Caja Libre del Proyecto ......................................................................................................... 72
Tabla 16. Estructura de Capital ........................................................................................................................... 72
Tabla 17. Flujo de Caja de la Deuda ................................................................................................................... 73
Tabla 18. Flujo de Caja del Equity ...................................................................................................................... 73
Tabla 19. Betas del Sector .................................................................................................................................... 74
8
Tabla 20. Flujos del Proyecto .............................................................................................................................. 75
Tabla 21. VPN Proyecto ....................................................................................................................................... 75
Tabla 22. VPN Flujo de Caja del Equity .............................................................................................................. 75
Tabla 23. Ingresos bajo el Escenario Pesimista ................................................................................................... 76
Tabla 24. Flujo de Caja Libre bajo el Escenario Pesimista ................................................................................. 76
Tabla 25. Ingresos bajo el Escenario Optimista .................................................................................................. 76
Tabla 26. Flujo de Caja Libre bajo el Escenario Optimista ................................................................................ 77
Tabla 27. VPN para los Escenarios...................................................................................................................... 77
Tabla 28. Ingresos para una Participación del 1.2% sobre el Mercado Objetivo ............................................... 77
Tabla 29. Flujo de Caja libre para una Participación del 1.2% sobre el Mercado Objetivo .............................. 77
Tabla 30. VPN Participación del 1.2% del Mercado Objetivo ............................................................................ 78
Tabla 31. Flujo de Caja Libre Variación Positiva de la Demanda ...................................................................... 78
Tabla 32. VPN del Negocio con Variación Positiva de la Demanda ................................................................... 78
Tabla 33. Flujo de Caja Libre Variación Negativa de la Demanda ..................................................................... 78
Tabla 34. VPN del Negocio con Variación Negativa de la Demanda .................................................................. 78
Tabla 35. Punto de Equilibrio .............................................................................................................................. 79
9
I. Resumen Ejecutivo
Bidcargo surge a partir de la necesidad de mejorar la manera actual en la que se realizan
las negociaciones para el transporte de carga terrestre en Colombia. La empresa involucra a
generadores y transportadores de carga mediante una plataforma colaborativa en la que se
muestran en tiempo real las ofertas para transportar mercancía dentro del país. Con la
implementación de la plataforma web se espera que tanto los costos como el tiempo de
negociación entre los actores mencionados se reduzcan y se logre propulsar el desarrollo
logístico y de competitividad colombiano.
Un análisis del sector permite evidenciar la necesidad de implementar herramientas que
incentiven el uso de las tecnologías de información, así se aumenta la eficiencia de los procesos
logísticos y se logra regular los precios de los fletes y las condiciones adecuadas para el
transporte de la carga. Las toneladas de carga que son transportadas por vía terrestre han ido
en aumento desde los últimos años y los pronósticos calculados para el presente informe,
indican que el mercado objetivo al cual quiere servir Bidcargo contempla más de 41.6 millones
de toneladas anuales; paralelamente se espera que, de las 3266 empresas de transporte avaladas
por el Ministerio de Transporte, el 90% participen activamente en la plataforma colaborativa
pagando comisiones por cada negociación efectuada.
La creación y el desarrollo de la plataforma colaborativa se realizará mediante un
tercero, pero la operación de ésta estará a cargo del personal de Bidcargo, de manera que se
tendrá un equipo que constantemente mejore y aumente la capacidad de la plataforma, para así
brindar un servicio con mejor calidad.
Se espera que, en el primer año de operación de la empresa se socialice y se promocione
el uso de la plataforma colaborativa ante empresas generadoras de carga, transportistas y
empresas de seguros. Con esto, incentivar el crecimiento de la compañía a nivel nacional, y
10
posteriormente en el mediano plazo (3-5 años) lograr abarcar otros mercados de transporte de
carga como lo son el sector volquetero y de transporte de hidrocarburos.
El análisis financiero realizado bajo tres distintos escenarios, indica que el negocio es
rentable y genera valor a sus socios para el escenario normal (en el cual se pretende estar) y
escenario optimista. De modo que, para una inversión inicial de $220.561.000 y con un WACC
de 17.327% las simulaciones estocásticas de los flujos de caja para un horizonte de 5 años
prometen un valor presente neto de $4,240,949,691, lo que garantiza la viabilidad y el atractivo
para desarrollar la Plataforma Colaborativa Bidcargo.
II. Introducción
La logística se define como el proceso de planeación, implementación y control de
flujos físicos y de información relacionados con bienes y cargas transportadas desde un origen
hasta cierto destino que necesita dicho bien (Wood, 2002). En este contexto, dentro de los
procesos logísticos se contempla la escogencia del tipo de transporte. El modo que sea escogido
determinará costos, tiempos y calidad del transporte relacionado con la movilización de la carga.
Por lo anterior, resulta importante agilizar los procesos y trámites por los cuales una empresa
generadora de carga contrata el servicio de un transportador terrestre, de manera que hay que
determinar los precios del flete, pólizas de seguros para la carga y por el lado del transportista,
este debe asegurarse de que cuando entregue la carga en el sitio de destino, pueda devolverse
al origen con una nueva mercancía.
Las bolsas de carga son mercados virtuales en los que se ofertan y se demandan
servicios de transporte terrestre sin la necesidad de terceros o intermediarios, por lo que la
transacción se hace a través de una plataforma web (Föhring, R. & Zelewski, S., 2015). El uso
de estas bolsas reduce los tiempos de negociación y la vuelve más sencilla; así mismo, se reduce
la probabilidad de la descompensación de carga, que ocurre cuando un camión despacha
mercancía y no consigue carga para devolverse a su origen.
11
Este instrumento, que resulta ser indispensable en un marco de competitividad
económica no está presente en los procesos logísticos en Colombia, solo algunas empresas usan
plataformas web propias para transportar sus cargas. En Europa, Norteamérica (incluyendo
México), Asia y países sudamericanos como Chile, ya operan bolsas de carga con una gran
aceptación y trascendencia en la industria. La existencia de estos organismos fomenta la
competitividad del sector industrial, puesto que disminuye costos y tiempos relacionados con
la logística del transporte de carga. Pero si tenemos un entorno carente de este tipo de
herramientas, comienzan a surgir ineficiencias en los procesos logísticos, como es el caso
colombiano.
La ineficiencia de las operaciones logísticas se traduce en los altos costos que asumen
las empresas en Colombia y en el tiempo de negociación entre actores, lo que se ve reflejado
en el índice de desempeño logístico aportado por el informe Connecting to Compete 2016, en
el cual Colombia se ubica en el puesto 94, mientras que los países con más presencia de bolsas
de carga, es decir los europeos, ocupan las primeras posiciones del índice (The World Bank,
2016).
La eficiencia de las cadenas logísticas es un punto crucial para la competitividad y el
crecimiento económico en Colombia. En el presente documento se desarrollará el plan de
negocio para la creación de una Plataforma Colaborativa, la cual será una herramienta ajustada
al contexto colombiano que permitirá cruzar información en tiempo real entre transportadores
y generadores de carga.
En la actualidad existe un gran desconocimiento de la existencia de las bolsas de carga
por parte de los diferentes actores de las cadenas logísticas. A partir de encuestas realizadas
para la realización del presente plan de negocios, se conoció por la muestra estadística que el
61.6% del sector transportador no saben qué son las bolsas de carga (Anexo 1), lo que refleja
12
el alejamiento entre las operaciones logísticas en Colombia con los nuevos avances en términos
de la tecnología de la comunicación y de la información.
Formulación del Problema
El transporte terrestre en Colombia movilizó en el año 2017 aproximadamente 204,999
miles de toneladas (Ministerio de Transporte, 2017), para el mismo año se calcularon 4,939,431
viajes realizados por carretera mediante 112,109 vehículos automotores que circularon en el
país (RNDC, 2018). Las anteriores cifras reflejan la trascendencia de este modo de transporte
en el país, pues según el Ministerio, el transporte por carretera moviliza cerca del 49.1% de la
totalidad de carga en el país, seguido del aéreo (33.2%), del férreo (17.1%) y del fluvial (0.7%)
(Ministerio de Transporte, 2017). De manera que la afectación o la mejoría en aspectos
logísticos relacionados con el transporte terrestre, incidirá directamente y en gran magnitud, a
la industria y empresas generadoras de carga.
Entre los avances que han ocurrido en términos logísticos, se encuentra la
implementación del SICE-TAC (Sistema de Información de Costos Eficientes para el
Transporte Automotor de Carga), la cual es una herramienta con la que el Ministerio de
Transporte busca “garantizar el pago de tarifas justas, monitorear el mercado y tecnificar la
operación del transporte de carga” (Siaco, 2014). El SICE-TAC permite regular las tarifas y
fletes negociados entre transportadores y generadores de carga. Sin embargo, no es garante de
que todo el sistema de trasporte de carga sea eficiente, puesto que muchas veces los precios de
los fletes no benefician al transportador y, además, el problema de la descompensación de la
carga siempre va a estar presente. Ante ese panorama, el SICE-TAC no es suficiente para
determinar reglas claras entre los actores de la cadena logística.
Diferentes escenarios presentados en Colombia permiten demostrar la insuficiencia del
SICE-TAC para controlar las normativas vigentes relacionadas al pago de fletes en el transporte
de carga. Un claro ejemplo se encuentra expresado por el periódico El Espectador, en el cual
13
se comentan las repetidas denuncias a algunas de las empresas más grandes de transporte
terrestre de Colombia por incumplir con las tarifas y realizar pagos inferiores por los fletes a
los estipulados por el SICE-TAC (Sancionan a empresas de transporte de carga, 2017). Por otro
lado, tal y como lo exhibe el periódico La Vanguardia en su sitio web, “están ofreciendo lo que
llaman un ‘porcentaje de intermediación’ del 5% a la empresa de transporte habilitada”
(Vanguardia, 2016). Lo cual logra perjudicar toda la cadena de transporte y el desempeño
logístico del país.
La problemática relacionada con el tiempo en el que se realizan las negociaciones entre
generador y transportador radica en que es demorado y ocasiona la ineficiencia de la operación.
La siguiente figura refleja el tiempo de negociación que actualmente se presenta entre los
actores involucrados, el cual es muy alto si se tiene en cuenta que mediante la plataforma
colaborativa dicho tiempo no tardaría más de 15 minutos.
Figura 1. Tiempo de negociación de carga.
Fuente: Elaboración propia. Encuesta de mercado.
Otro problema logístico que se presenta con frecuencia es que tan solo el 30% de los
vehículos de transporte terrestre se devuelven con carga, lo que se traduce en costos generados
por la ineficiencia del tipo de negociación actual. Paralelamente, se conoció que cerca del 50%
de los vehículos de carga permanecen inmóviles al menos una vez por mes a causa de las
14
demoras por conseguir cargas para transportar (Anexo 1). Los anteriores problemas son
oportunidades para darle paso a las bolsas de carga, puesto que la implementación de éstas
logra solventar dichas problemáticas, ya que el transportador puede buscar ofertas de carga
desde el sitio de destino al cual se dirige y por ello, los vehículos permanecen menos tiempo
estacionados esperando carga.
III. Descripción de la Empresa
Nombre Legal de la Empresa
El nombre legal de la plataforma colaborativa es Bidcargo. El nombre surge de la unión
de dos conceptos claves: Bid (oferta) y Cargo (carga), para así hacer alusión a la idea central
del negocio de establecer una plataforma tecnológica de subasta. Al juntar dos palabras en
inglés se busca también que la empresa tenga un nombre que permita desarrollarse en el ámbito
global, no solo en un contexto de habla hispana.
Se realizó una verificación de homonimia mediante la Cámara de Comercio de Bogotá
para cumplir con la exclusividad del nombre propuesto.
Misión, Visión y Objetivos de la Empresa
Misión
Impulsar el transporte de carga terrestre en Colombia mediante la operación de una
plataforma tecnológica, en la que interactúan eficientemente los diferentes actores logísticos,
al mismo tiempo que se genera un entorno de confianza y seguridad entre éstos.
Visión
Para el año 2023, Bidcarco será la plataforma web más usada entre transportadores y
generadores de carga al momento de contratar servicios de transporte. Para ese entonces se
habrá impulsado la eficiencia en la logística por tierra en Colombia mediante la asociación con
múltiples empresas de seguros y generadoras de carga, y una gran demanda de empresas
transportadoras para ingresar a la plataforma.
15
Objetivos Estratégicos
• Ser una empresa innovadora y sostenible económicamente en el sector de la
logística por tierra en Colombia a corto, mediano y largo plazo.
• Proporcionar un servicio de información en tiempo real, mediante una
plataforma tecnológica de subasta que soluciona los actuales problemas
presentados durante la contratación de servicios de transporte de carga.
• Contribuir a la regulación del mercado mediante la estandarización de los
precios correctos de las tarifas de transporte terrestre en Colombia.
• Lograr reconocimiento nacional e internacional como una empresa que impulsa
el transporte terrestre, contribuyendo al desarrollo socioeconómico en
Colombia.
Nombres de los Gerentes
Gerencia a cargo de: César Alarcón y Carlos Acevedo.
Localización e Información Geográfica
Bidcargo tendrá una única sede en la ciudad de Bogotá D.C., desde la cual se coordinará
el manejo web de la plataforma colaborativa, la administración y demás operaciones de la
empresa. El sector en el cual se localizará Bidcargo será en un sector relacionado con
operaciones logísticas, como lo es la zona industrial de la Calle 13 con Av. Boyacá en el
occidente de la ciudad.
Estado de Desarrollo de la Empresa
Actualmente Bidcargo no ha sido constituida legalmente ante la Cámara de Comercio
de Bogotá, sino que está en etapa de planeación y estudio del modelo de negocio. Se espera
que después de la consolidación del plan de negocio de la empresa se comience una etapa de
búsqueda de inversionistas que financien el desarrollo web de la plataforma y aporten capital
para empezar la operación de Bidcargo en Bogotá y ciudades principales de Colombia.
16
Productos y Servicios de la Empresa
La operación de Bidcargo involucra tres actores fundamentales: los transportistas, los
generadores de carga y las compañías de seguros. Para cada uno de ellos se les ofrece un
distinto servicio:
Transportadores: A los transportadores se les cobrará una comisión por cada negocio
por el que los contraten para transportar cargas. El servicio les permitirá ver las
cargas disponibles y el destino de estas, de manera que cada vez que el
transportador quiera ser contratado por un generador de carga, deberá pagar dicha
comisión por concepto de acceso a la información y de hacer uso de las facilidades
en trámites que ofrece la plataforma.
Generadores de carga: Al ser los socios clave, Bidcargo no les cobrará costo alguno por
la publicación de la oferta de cargas listas para transportar, sino que la constante
participación de los generadores de carga en la aplicación favorecerá el
crecimiento y el reconocimiento de Bidcargo en el medio. Por tal motivo la
empresa solo se encargará de evaluar las compañías que harán parte de la
plataforma colaborativa, y así gestionar las ofertas de cargas que ingresen al
sistema.
Compañías de seguros: Bidcargo cobrará a estas empresas una comisión por cada
negociación en la que participen como aseguradores de la carga transportada.
Bidcargo no tendrá responsabilidad sobre el transporte de las mercancías, sino
que permitirá la inclusión de estas compañías de seguros para que los generadores
de carga tengan la opción de asegurar su carga también mediante la plataforma
web.
17
IV. Oportunidad de Negocio
En la actualidad no hay ninguna plataforma web, o bolsa de carga, que funcione
integrando numerosas empresas de cada uno de los actores logísticos en Colombia. Algunas
empresas han integrado tecnología a sus cadenas de suministro mediante sistemas de
información manejados por plataformas, sin embargo, estas herramientas son de carácter
privado y no incluyen a cualquier transportador, sino que trabajan con el mismo grupo de
transportadores. Esto genera que muchos transportadores queden aislados de la oferta de cargas
disponibles, y cuando lleguen a un destino no puedan devolverse a su origen con el camión
cargado, lo que representa grandes costos a su operación. La figura 2 ilustra un panorama de
cuánto cuesta la negociación entre transportadores y generadores por cada vez que contratan el
transporte de una carga.
Figura 2. Costos negociación de carga.
Fuente: Elaboración propia. Encuesta de mercado.
Adicionalmente, el sector transportador se ve afectado por las fluctuaciones en el precio
de la gasolina, así como de la disponibilidad de mercancía que se mueve dentro del país.
Recientemente, durante el primer semestre del 2018 el sector del transporte de carga sufrió una
disminución en el flujo de mercancía en tránsito, debido a que en el país aumentaron las
importaciones y disminuyeron las exportaciones desde Colombia (Leal, 2018). A esta situación
se suma a los altos precios del combustible que inciden sobre los costos operacionales de los
transportadores, que según Colfecar (2018) en el presente año los costos han aumentado entre
18
un 35% y 40%. Lo anterior se ve reflejado en el Índice de costos de transporte de carga emitido
por el DANE, cuyo incremento en junio fue de 2.88% respecto a diciembre del 2017 (Sánchez,
2018). Ante estas situaciones es necesario una herramienta que evite que los transportadores
realicen viajes sin carga, y que agilice el flujo de información logística en el país, así como el
aseguramiento y estandarización de precios de fletes.
Una plataforma colaborativa se convierte en una herramienta que es capaz de regular
el mercado, ya que expone información en tiempo real sobre las transacciones y ofertas
relacionadas con las cargas de empresas generadoras que necesitan ser transportadas. Así
mismo, les permite a los transportadores asegurar tener cargas nuevas una vez llegan a un sitio
de origen, y se evitan el problema de quedarse mucho tiempo esperando o devolverse sin carga
alguna.
Otro beneficio de la plataforma colaborativa es que ayuda a controlar los valores de los
fletes y tarifas usados en las negociaciones por transporte. Esto sucedió con la compañía
Wtransnet en Europa (Salles, 2018), la cual comenzó a operar en el año de 1996 en un entorno
en el que el Internet no estaba tan globalizado como hoy en día. Wtransnet implementó una
bolsa de carga en la que las empresas postulan sus cargas y los transportadores vinculados a la
plataforma se hacen cargo de las mercancías mediante un sistema de información en tiempo
real. Esto conllevó a que en los 22 años que lleva funcionando Wtransnet, las tarifas usadas
sean controladas y determinadas por la plataforma, lo que reguló los precios del mercado y lo
volvió más eficiente a nivel de países de la zona euro. Paralelamente, se consolidó un estándar
de calidad que deben cumplir las empresas generadoras de carga y transportistas para poder
usar los servicios de Wtransnet. Ello garantizó la formalización de empresas pequeñas y al
aumento de la eficiencia logística de la zona (Salles, 2018).
Los beneficios que trae una plataforma colaborativa son necesarios para el contexto
colombiano. Es urgente formalizar y agilizar las negociaciones, así como generar un entorno
19
de seguridad y confianza entre los distintos actores logísticos. La implementación de la que
sería la primera plataforma colaborativa en Colombia conllevará a agilizar la logística terrestre
al reducir tiempos y simplificar el proceso de contratación entre generador – transportador. Los
intermediadores logísticos no son una alternativa viable si se quiere que el país avance en
términos de capacidad logística. Para ello una bolsa de carga o plataforma colaborativa,
incidiría sobre costos y tiempos asociados a la cadena logística del transporte de carga terrestre.
La viabilidad de una plataforma colaborativa se beneficia por la necesidad de mejorar
la operación de las 3266 empresas de transporte de carga habilitadas por el Ministerio de
Transporte, y las más de 200 millones de toneladas que necesitan ser transportadas por carretera
al año en Colombia (Colfecar, 2017). La carencia de lugares que involucren tanto
transportadores como generadores de carga propicia una atractiva oportunidad de negocio para
la constitución de la primera bolsa cooperativa en el país.
V. Análisis del Sector
Tamaño y Crecimiento del Sector Transportador y de Carga
En los últimos 10 años se han ejecutado de manera factible planes ambiciosos para
impulsar el crecimiento del sector del transporte, posicionando a Colombia como un país
competitivo en aspectos logísticos internacionales. Puesto que, a pesar de ser un país productor
por excelencia, la competitividad se veía opacada por el atraso en el eje logístico básico. De
modo que, con la formulación del Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 se empezó el
mejoramiento de la infraestructura aeroportuaria de carga y pasajeros, de los puertos, de la
infraestructura vial y la rehabilitación y mantenimiento en líneas férreas. Esta revolución de la
infraestructura trajo consigo importantes logros como las conexiones del eje logístico principal
con la red secundaria y terciaria del país, aumentando la velocidad promedio, acercando
poblaciones, mejorando la comunicación entre las principales ciudades con las fronteras y
puertos, reduciendo costos e incrementando la circulación (Cardona, 2017).
20
Dado el fortalecimiento logístico que ha tenido el país, le ha permitido también mejorar
en materia de infraestructura logística internacional, el cual ha sido un aspecto vital para el
posicionamiento de la nación en el panorama económico internacional. Por tanto, le ha valido
al país la categorización y calificación en algunos de los indicadores de desempeño logístico
más destacados en el mundo como lo son el Doing Business y el Logistic Performance Index
(LPI), ambos emitidos por el Banco Mundial.
Acorde con el Banco Mundial El Doing Business proporciona una medición objetiva
del grado de facilidad y potencial para la realización de actividades empresariales en las
principales economías del mundo. Incluye indicadores cuantitativos sobre puesta en marcha,
normatividad y cumplimiento de regulaciones empresariales y protección de datos. En el más
reciente informe del año 2018 del Banco Mundial, Colombia se ubica en el puesto 59 de 190
países en estudio del Doing Business. Respecto, el índice de desempeño logístico (LPI) está
basado en una encuesta realizada a los operadores del área logística en cada país. Ellos
combinan conocimiento en profundidad de los países en que ellos operan con las percepciones
informadas de otros países con que ellos comercian, y la experiencia del entorno de la logística
global. Acorde con el ranking global 2018 publicado por el Banco Mundial, Colombia se
encuentra en el puesto 58 de un total de 160 países con un LPI de 2.94. Por otro lado, Colombia
ha mejorado 10 posiciones en calidad de la infraestructura vial, y hoy ocupa el quinto lugar en
el Índice Global de Competitividad del Banco Mundial. Además, en este índice consiguió
mejorar 6 posiciones en infraestructura portuaria y 8 en el modo férreo (Cardona, 2018).
De acuerdo con el Banco Mundial, se prevé que para este 2018 el sector transporte
tendría un incremento del 2.9% respondiendo principalmente al aumento en los precios del
petróleo. Así mismo, la OCDE estima que la economía nacional tendrá una mejoría debido a
nuevos proyectos de infraestructura, el acuerdo de paz, aumento en el consumo privado y
recuperación de las exportaciones.
21
Ahora bien, uno de los temas que ayuda a caracterizar el sector transporte y tiene efectos
en el mismo es el parque automotor. Por tanto, con base en el balance sectorial del cuarto
trimestre del 2017 publicado por COLFECAR, el parque automotor cerró con 414,816
vehículos de carga, de los cuales el 72.07% corresponde a camiones (298,937 automotores), el
16.63% a tracto camiones (68,999 automotores) y el restante 11.30% a volquetas (46,888
vehículos). Así mismo, se destaca que del total del parque automotor el 73.9% está destinado
a servicio público tal y como se muestra en la figura 3.
Figura 3. Parque automotor de carga 2017
Fuente: Colfecar.
De igual modo, al observar la gráfica 1 se puede ver el importante crecimiento del
parque automotor en los últimos años. Así mismo, se puede analizar que el total de la flota
vehicular de carga ha mantenido una tendencia de incremento cada año, lo cual puede ser
explicado en parte al aumento de los niveles de consumo de la población creciente, así como,
el incremento en la productividad del país, de las importaciones y exportaciones. Por lo que se
22
podría pronosticar que en los próximos años la cantidad de vehículos que conforman el total
del parque automotor continúe creciendo.
Gráfica 1. Parque automotor total de carga.
Fuente: Elaboración propia. Cifras de Colfecar.
Por consiguiente, en el transcurso de los últimos años también se ha incrementado el
total de la flota vehicular de carga de servicio público (ver gráfica 2), mostrando un
comportamiento de crecimiento continuo, cuya tendencia se va a mantener en los años
siguientes.
Gráfica 2. Parque automotor de servicio público.
Fuente: Elaboración propia. Cifras de Colfecar.
Por otro lado, la facturación del sector transporte desde el 2009 ha sido variable, pero
en términos financieros se han dado buenos rendimientos (ver gráfica 3), ya que, en promedio
la facturación entre el 2009 y el 2017 ha sido de 14.91 billones de pesos, teniendo su pico más
23
alto en el año 2011 con 16.17 billones de pesos, lo cual obedecía al buen precio del barril de
petróleo y al alza del precio del dólar. De lo contrario, la mínima facturación de los años en
cuestión se dio en el 2016 (14.49 billones de pesos), dada la crisis del sector de hidrocarburos.
Gráfica 3. Facturación anual del sector transportador.
Fuente: Elaboración propia. Cifras de Colfecar.
De igual modo, al analizar la facturación trimestral desde el 2009 al 2017 (ver gráfica
4), se observa que el cuarto trimestre es el de mayor facturación. También, es notorio en cada
año el mismo comportamiento, puesto que, a partir del primer trimestre la facturación presenta
un decrecimiento, es decir que en el segundo y tercer trimestre se presentan menores
movimientos y en el último trimestre de cada año la facturación sube considerablemente
respecto a los otros.
Gráfica 4. Facturación por trimestres.
Fuente: Elaboración propia. Cifras de Colfecar.
24
Respecto a las toneladas movilizadas (ver gráfica 5), se evidencia que desde el 2013
hasta el 2017 la carga transportada ha aumentado de 131.27 millones de toneladas a 139.53
millones de toneladas. Dicho incremento obedece a la reactivación del sector transporte en
materia de infraestructura vial, mejorando la conectividad entre el eje logístico principal con
carreteras secundarias, así como, el fortalecimiento de los procesos logísticos. De igual modo,
se observa que la mayor cantidad de toneladas movilizadas fue en el 2011, debido al buen
momento por el que pasaba el sector de hidrocarburos.
Gráfica 5. Toneladas movilizadas.
Fuente: Elaboración propia. Cifras de Colfecar.
Si se estudian las cifras de las toneladas movilizadas por trimestre (ver gráfica 6),
evidentemente existe una correlación positiva entre la facturación y la carga transportada, por
ende, en la gráfica 6 se observa un comportamiento similar de la carga trimestralmente, ya que,
a partir del primer trimestre disminuyen las toneladas movilizadas y en el cuarto trimestre el
volumen de carga transportada aumenta notoriamente.
25
Gráfica 6. Toneladas movilizadas por trimestre.
Fuente: Elaboración propia. Cifras de Colfecar.
Dicho esto, durante el 2017 la relación entre facturación y carga movilizada ha
presentado una pequeña disminución, sumado a esto el valor facturado por la movilización de
una sola tonelada ha mostrado bajas constantes en los últimos años (COLFECAR, 2018),
poniendo en evidencia la depreciación de los fletes como se muestra en la figura 4. Cabe
destacar, que el valor promedio facturado del flete en un año es el cociente entre la facturación
total y las toneladas movilizadas anuales.
Figura 4. Valor Promedio Flete
Fuente: Colfecar.
Lo anterior es una causal de que las empresas deben adoptar nuevas estrategias de
negociación con el objetivo de hacer más eficientes sus procesos de contratación, teniendo en
cuenta variables cuantificables como lo son los costos, tiempo y confiabilidad de las
transacciones. Bajo estos factores, están certificando que sus operaciones se den
26
equitativamente y garantiza al transportador una facturación correspondiente a la realidad del
mercado colombiano en el transporte de sus cargas.
Ahora bien, en lo concerniente a los socios comerciales del país, los principales destinos
de las exportaciones son Estados Unidos, Unión Europea y Panamá, con una participación del
27.9%, 14.4% y 7.2% respectivamente. De igual modo, los principales países que importan
hacia Colombia corresponden a Estados Unidos, China y la Unión Europea, con una
contribución del 26.1%, 19% y 14.9% respectivamente (COLFECAR, 2018).
No obstante, una de las problemáticas que afectan en mayor medida el sector transporte
es la informalidad, puesto que, durante el 2017 en promedio 1647 empresas reportaron
información en el Registro Nacional Despacho de Carga (RNDC) de un total a esa fecha de
3221 empresas habilitadas ante el Ministerio de Transporte, de manera que, únicamente el
51.13% de las empresas registraron información en la plataforma (Ministerio de Transporte,
2018).
Por otro lado, un factor que afecta el sector transportador de carga es la piratería
terrestre; sin embargo, en los últimos años (ver gráfica 7) los casos reportados han disminuido
drásticamente, lo cual es un impacto positivo del fortalecimiento en la seguridad y
efectivamente del acuerdo de paz pactado.
Gráfica 7. Número de casos reportados por piratería terrestre
Fuente: Elaboración propia. Cifras de Colfecar.
27
De igual modo, la cantidad de vehículos incinerados continúan a la baja (ver gráfica 8),
puesto que, en 2017 se presentaron 9 casos; comparado con el 2016, se evidencia una reducción
de hasta un 70% en los vehículos de carga incinerados. Cabe reiterar, que esto es uno de los
efectos que ha tenido el reciente acuerdo de paz.
Gráfica 8. Cantidad de vehículos incinerados.
Fuente: Elaboración propia. Cifras de Colfecar.
Tecnologías de la Comunicación y de la Información
El mundo está atravesando por una nueva revolución industrial (Industria 4.0) basada
en el uso de sistemas físicos cibernéticos y de sociedades de conocimiento, con la que se busca
impulsar economías colaborativas y el prosumo1 en la población. Ante esto, las empresas
tienden a centrar sus esfuerzos en mejorar sus prácticas para mantenerse en el mercado debido
a los cambios en la demanda, dirigidos principalmente por los consumidores. No obstante, la
competencia por alcanzar el liderazgo en las nuevas industrias tecnológicas no es nueva en la
historia económica reciente. Así como en las décadas de 1950 y 1960 la competencia fue por
el acero, máquinas y herramientas; en la de 1970 por los semiconductores, electrónica y
1 El prosumo se refiere al producto, servicio o experiencia que ha sido producido y consumido por un
mismo agente, individuo o colectivo, para su propio beneficio y/o el de otro, sin que este busque necesariamente
una compensación monetaria al interior del mercado.
28
hardware; en la de 1990 por Internet; ahora estará basada en plataformas digitales, robots e
inteligencia artificial.
De modo que, surge un concepto que integra perfectamente los componentes de la
Industria 4.0: la Internet industrial; el cual es un facilitador del cambio estructural de la
economía cuyo desarrollo y expansión se producen en un ecosistema caracterizado por la
convergencia entre diversas plataformas digitales y tecnologías como la Internet de las cosas
(IoT), las redes de conectividad, la computación en la nube, el almacenamiento y la analítica
de grandes datos, entre otros.
Para determinar el alcance de la Internet industrial la consultora McKinsey ha estimado
que su impacto hacia 2025 será de por lo menos cuatro billones de dólares, sobresaliendo las
aplicaciones en la manufactura avanzada (1.2 billones de dólares), la gestión de ciudades (900
mil millones de dólares), el transporte y la logística (500 mil millones de dólares). La mayor
parte del valor económico de estas aplicaciones se localizarán en países avanzados; sin
embargo, existen sectores de aplicación de mayor potencial en economías en desarrollo, como
la industria de recursos naturales, el transporte y la logística, y la industria de manufactura
(Castillo, 2017).
Así mismo, la Internet Industrial ocasionará impactos económicos y sociales que va
depender de la estructura industrial actual y del desarrollo de cada componente. Por ejemplo,
en el primer componente se tiene en cuenta el impacto en la productividad y la diversificación
productiva, y en el segundo ámbito, se resaltan los impactos en la sostenibilidad ambiental. De
igual modo, la estructura industrial está sujeta de la masa crítica de empresas de base
tecnológica y de las políticas públicas de ciencia, tecnología e innovación, así como la
institucionalidad de la política industrial. A continuación, se resume mediante un diagrama el
modelo de Internet Industrial:
29
Figura 5. Cadena de valor Internet Industrial.
Fuente: (Castillo, 2017).
Dentro de la cadena de valor de la Internet Industrial se destacan las plataformas, las
cuales han contribuido a mejorar la productividad de múltiples formas, generar nuevos espacios
de intercambio a través de la economía colaborativa y promover la innovación.
De modo que, si bien la industria liderará esta transformación, es necesario la unión de
fuerzas con el Estado para lograr la facilitación de la adopción de nuevas tecnologías que
permiten la reestructuración de modelos de negocios, capaces de ofrecer experiencias
diferentes y novedosas en el mercado. Específicamente, se requiere que las cadenas de
suministro más amplias estén posicionadas para adoptar las nuevas tecnologías.
Aspectos Legales
Con miras de desarrollar actividades permanentes en Colombia, se puede constituir dos
tipos de entidades desde el ámbito legal: una sociedad comercial o una sucursal de sociedad
extranjera. Las sociedades comerciales crean una persona jurídica distinta a la de sus socios o
accionistas. Los tipos de sociedades más utilizados son: Sociedad por Acciones Simplificada
(S.A.S.), Sociedad de Responsabilidad Limitada (Ltda.) y Sociedad Anónima (S.A.). Cabe
mencionar que en los últimos años la S.A.S. han sido la sociedad comercial legal más empleada,
30
dada su flexibilidad en la constitución y administración, así como la libertad que se otorga a
los accionistas de establecer el funcionamiento y estructura de la sociedad.
La constitución de una sociedad comercial en Colombia se realiza mediante escritura
pública o mediante documento privado (según corresponda el modo societario seleccionado).
A continuación, en las tablas 1 y 2 se compilan los procedimientos para constituir las
sociedades mencionadas con el fin de detallar las actividades y costos que demandan los
respectivos requisitos legales, a su vez este cuadro busca simplificar y facilitar la decisión de
los socios y/o inversionistas sobre cual sociedad constituir el negocio.
• Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.)
Ítem Actividad Detalle de Costos
1 Constitución mediante documento privado con presentación
personal ante notario por parte del apoderado o accionista(s).
Costo de presentación ante
notario: 1900 COP.
2
Registro del documento privado de constitución en la Cámara
de Comercio de la ciudad donde la sociedad tendrá su
domicilio principal. Los estatutos deben estar acompañados de
los demás documentos señalados por la Cámara de Comercio y
se debe realizar el pago de los derechos e impuestos
correspondientes al registro.
Hasta el 0.7% del valor del
capital suscrito de la sociedad
(impuesto de registro), más
tarifa aplicable según rango de
activos de la sociedad
(matrícula mercantil), más
39,000 COP por concepto de
derechos de inscripción.
3 Solicitud de pre-RUT. No presenta ningún costo.
4 Solicitud y obtención del RUT ante la DIAN. No presenta ningún costo.
5
Solicitud de actualización del registro mercantil de la sociedad
con el fin de que se incluya el NIT definitivo, en la cual se
debe adjuntar copia del RUT asignado por la DIAN.
No presenta ningún costo.
6 Solicitud de certificado de existencia y representación legal
expedido por la Cámara de Comercio. 5,200 COP.
Tabla 1. S.A.S.
• Sociedad anónima (S.A.) Y Sociedad de Responsabilidad Limitada (Ltda.)
Ítem Actividad Detalle de Costos
1
Elevar a escritura pública los estatutos de la sociedad.
0.3% sobre el capital social o
suscrito (derechos notariales),
más 19% por concepto de
impuesto sobre las ventas (IVA)
sobre los derechos notariales, más
costo de presentación personal
ante notario del documento
privado que equivale a 1,900
COP.
2 Registro de la escritura pública en la Cámara de Comercio de
la ciudad en la cual la sociedad tendrá su domicilio principal.
Los estatutos deben venir acompañados de los demás
Hasta el 0.7% del valor del capital
suscrito de la sociedad (impuesto
de registro), más tarifa aplicable
31
documentos señalados por la Cámara de Comercio y se
deberá realizar el pago de los derechos e impuestos
correspondientes al registro.
según rango de activos de la
sociedad (matrícula mercantil),
más 39,000 COP por concepto de
derechos de inscripción.
3 Solicitud de pre-RUT. No presenta ningún costo.
4 Solicitud y obtención del RUT ante la DIAN. No presenta ningún costo.
5 Solicitud de actualización del registro mercantil de la
sociedad con el fin de que se incluya el NIT definitivo, en la
cual se debe adjuntar copia del RUT asignado por la DIAN.
No presenta ningún costo.
6 Solicitud de certificado de existencia y representación legal
expedido por la Cámara de Comercio.
5,200 COP.
Tabla 2. S.A.
Las sociedades mercantiles deberán matricularse en el registro mercantil que lleva la
Cámara de Comercio en la ciudad donde se estableció el domicilio principal. Dicho esto, para
la consecución de la matrícula mercantil se requiere presentar el documento de constitución de
la sociedad, diligenciar los formularios que determine la Cámara de Comercio y las cartas de
aceptación de las personas que se designan como administradores y revisores fiscales (en caso
de que la sociedad lo requiera).
Una vez inscrita la sociedad en el registro mercantil se procede a solicitar ante la DIAN
el RUT definitivo. Seguido, se generará el número de identificación tributaria (NIT), el cual
debe ser actualizado ante la Cámara de Comercio correspondiente. Para efectos de vigencia, el
trámite del RUT debe realizarse dentro de los 15 días hábiles siguientes al registro de la
sociedad en la Cámara de Comercio. Cabe resaltar, que el representante legal de la sociedad,
así como sus suplentes, paralelamente deberán contar con un NIT propio y firma electrónica.
Con esto se pretende demostrar que la persona que representa la compañía está en la capacidad
de cumplir obligaciones formales y presentar las declaraciones de impuestos en nombre de la
empresa que representa.
En lo concerniente al pago del capital la legislación colombiana no exige un capital
mínimo para la constitución de las sociedades comerciales. Por tanto, el monto del capital es
fijado (según sea el caso) por los accionistas o socios en base a las actividades que van a
desarrollar.
32
Por otro lado, es fundamental tener en cuenta que en Colombia el régimen laboral está
regido por el Código Sustantivo del Trabajo, así que, la ley laboral se aplica a todas las
relaciones de trabajo florecientes en el país, independiente de la nacionalidad de las partes
(empleador-empleado) o del lugar de celebración del contrato.
Acorde con lo anterior, para efectos de contratos de trabajo, la existencia de este no
requiere ningún tipo de formalidad y es suficiente que converjan los siguientes tres elementos:
prestación personal del servicio, remuneración, subordinación y dependencia del empleado al
empleador. De modo que, los contratos laborales se clasifican como de término indefinido,
término fijo, por duración de obra o labor contratada, ocasional o transitorio.
En otra instancia, es importante señalar que en términos de regulación contable
Colombia adoptó las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF). Por
consiguiente, todas las personas naturales y jurídicas que presenten información financiera
deben aplicar los marcos normativos vigentes, teniendo en cuenta sus características propias o
la aplicación voluntaria.
Otro aspecto legal fundamental para resaltar es que Bidcargo se desenvolverá en el
mundo de las plataformas digitales prestando servicios a sus socios claves. Por tanto, en
Colombia el Ministerio de las Tecnologías de la Información y la Comunicación avalan la
operación de las plataformas digitales, además, el ministro saliente de las TIC, David Luna, ha
afirmado que en el país “cualquier plataforma puede rodar por la red salvo las que están
prohibidas por el Congreso” (EL TIEMPO, 2018). Acorde con el Congreso son ilegales las
plataformas para fines de pornografía infantil y juegos de azar, del resto todo es legal.
VI. Mercado Objetivo
Descripción del Mercado Objetivo
Bidcargo se enfocará en atraer y mantener el interés y la participación de empresas
líderes en los campos del transporte, generación y aseguramiento de carga terrestre de todas las
33
regiones de Colombia. Actualmente estos tres actores mantienen una relación constante,
aunque no unificada, es decir que no hay un medio comunicativo entre empresas de los tres
tipos, sino que se realizan negociaciones bilaterales, sin la participación de un tercero. Lo que
se busca con Bidcargo es establecer una gran red logística en la que participen empresas
calificadas y con estándares de calidad, para así generar un reconocimiento a la plataforma
colaborativa y poder tener la capacidad para expandirse en todo el país y en la región.
El modelo de negocio que maneja Bidcargo pone como cliente principal a los
transportadores, de manera que se estudió a profundidad el mercado potencial al cual se puede
acceder. Las empresas habilitadas por el Ministerio de Transporte para el presente año son 3266
(Colfecar, 2017) las cuales serían el tamaño total del mercado (TAM – Total Available Market),
no obstante, se sabe que la necesidad de la implementación de una plataforma colaborativa
existe en otros sectores, como lo es el del transporte de materiales relacionados con obras
civiles. Sin embargo, la fase de crecimiento de Bidcargo contemplará solo los transportadores
de carga vía terrestre en el país, y se espera que una vez ya se tenga consolidada la operación
tras un año de inicio de labores, la compañía crezca incorporando dichos sectores que requieren
de una bolsa de carga para una mayor eficiencia logística. Uno de esos sectores es el volquetero,
que contempla las volquetas que movilizan desde escombros hasta material para construcción.
A las empresas transportadoras se les va a apuntar fuertemente mediante el plan de
mercadeo, puesto que son el foco del modelo de negocio y a quienes va dirigido principalmente
la propuesta de valor ofrecida por Bidcargo. Debido a que en la actualidad no existe alguna
bolsa de carga es necesario llegar al transportador con una completa información sobre el
servicio y los beneficios de Bidcargo. Así, mediante un acompañamiento y seguimiento
constante, será posible incrementar el número durante la fase de crecimiento de la compañía.
Normalmente, estas empresas transportadoras se contactan directamente con las generadoras o
con un intermediario que efectúa la negociación, lo cual tarda en promedio de 1 a 2 días.
34
Por otro lado, se tienen las empresas generadoras de carga que son los principales socios
claves de Bidcargo. Actualmente existen 40,000 empresas calificadas como manufactureras
que generan carga constantemente (Informa Colombia S.A., 2018). A estas empresas se les
llegará de una manera más cercana, exponiendo los beneficios de publicar sus cargas en la
plataforma colaborativa, haciendo énfasis en que las empresas de transporte que usan Bidcargo
están certificadas por el Ministerio de Transporte y cumple con calidad cada uno de sus
servicios.
Es de conocimiento que grandes empresas generadoras de carga como Alpina, Coca-
Cola o Corona, emplean servicios tecnológicos para manejar la operación logística de
movilización de sus mercancías, servicio que es privado y que no está abierto a empresas de
transporte. Por lo tanto, Bidcargo no se enfocará en buscar el asocio con empresas que manejen
una plataforma de carga propia.
Para medir la intención de participación en la plataforma web, se realizaron encuestas
y entrevistas a empresas del sector transporte y generador de carga, con las cuales se tomaron
datos cuantitativos relacionados con costos y tiempos, y a la vez se caracterizó la relación entre
generador y empresas de transporte.
Investigación de Mercado
Para estudiar el mercado potencial de las empresas de transporte, se realizó un estudio
de mercado a partir del TAM de las empresas de transporte, de manera que se calculó un tamaño
de muestra para proceder con las encuestas a dichas empresas:
𝑛 =𝑁 ∙ 𝑍2 ∙ 𝑝 ∙ 𝑞
𝑁 ∙ 𝑑2 + 𝑍2 ∙ 𝑝 ∙ 𝑞
Siendo: n el número de elementos de la muestra; N (3266) el tamaño de la población; p
(0.5) varianza positiva; q (0.5) varianza negativa; Z (1.96) valor de la Distribución Normal para
un 95% de confianza; d (0.1) el error asociado (Kinnear & Taylor, 2000).
35
El tamaño de muestra obtenido fue de 94 empresas que debían ser encuestadas. La
investigación realizada recibió 98 encuestas correctamente contestadas, de manera que se
cumplió con la expectativa para realizar un buen análisis estadístico.
Volviendo al TAM, se sabe a partir de cifras oficiales que ese número de empresas
transportadoras mueven al año 204.99 millones de toneladas mediante cerca de 414,816
vehículos (Ministerio de Transporte, 2017). Lo que espera Bidcargo es que se realicen un alto
porcentaje de las negociaciones de esas toneladas anuales mediante la plataforma colaborativa.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que una vez comience la operación de Bidcargo, la
plataforma tendrá cierta capacidad por parte del servidor web y por parte del número de ofertas
que publiquen las generadoras. Por lo anterior, es necesario delimitar el tamaño del mercado a
aquellas empresas transportadoras que sí pertenecerán al mercado objetivo como tal.
A partir del TAM, se calcula el tamaño de mercado disponible al cual se puede servir
mediante la plataforma colaborativa (SAM – Serviceable Available Market), estos son aquellos
que cumplen con los requisitos para ingresar a Bidcargo y que tienen la intención de participar
en una bolsa de carga. Para delimitar el mercado se utilizó la encuesta mediante la cual se
preguntó a las empresas si conocían qué es una bolsa de carga y cuál sería su posición ante la
posibilidad de participar en una de ellas (tras haberles informado qué son). Los resultados
obtenidos fueron los siguientes:
36
Figura 6. Intención participación Plataforma Colaborativa
Fuente: Elaboración propia. Encuesta de mercado.
La anterior figura ilustra la relación entre el conocimiento sobre bolsas de carga y la
intención a participar en una de ellas. Como se puede observar, el 61.6% de las gerencias de
las empresas de transporte no tienen conocimiento de las bolsas de carga, pero más del 70% de
esas empresas estarían dispuestas a participar en la plataforma colaborativa. Por el otro lado,
menos del 1% de aquellos que sí conocían sobre bolsas de carga, indicaron que no harían parte
de una. En total, el 67% de las empresas sí están dispuestas a participar en la bolsa cooperativa,
mientras que el 25% está indeciso de hacerlo. Posterior a la encuesta, se averiguó que el
porcentaje que respondió Tal vez no sabía si pertenecer a una bolsa de carga simplemente por
desconocimiento del funcionamiento y viabilidad de éstas en el país. A partir de ello, se refuerza
la intención por realizar una estrategia de ventas enfocada a la socialización de las ventajas y
principales características de la plataforma colaborativa a cada uno de los actores, de forma
que se incentive la participación en esta.
A partir del análisis anterior, se define como SAM aquel porcentaje de la población que
no estuvo en desacuerdo con participar en la plataforma colaborativa, es decir que el 90% de
las empresas serían el esperado de los clientes directos de Bidcargo (2940 empresas). Se
37
incluye aquella proporción de la muestra que estaba indecisa porque se espera que dando a
conocer qué son las bolsas cooperativas, se motive a las empresas a participar en Bidcargo, una
vez ya tienen conocimiento sobre el funcionamiento de ésta.
Finalmente, el mercado objetivo está definido por las barreras de entrada a las cuales
se enfrenta Bidcargo durante la etapa de entrada al mercado y crecimiento. Estos factores
comprenden la capacidad de la plataforma dada por la oferta inicial de cada generadora de
carga, y la capacidad del servidor web para tener cierto número de usuarios en línea. Sin
embargo, las ofertas que estén disponibles una vez inicie la operación son las que determinan
el mercado objetivo que se espera tener. En este sentido, es necesario estimar un mercado
objetivo para las toneladas que serán transportadas mediante las empresas de transporte, y
asumir diferentes escenarios para el mercado objetivo de los transportadores.
A partir de los datos históricos oficiales de Colfecar (2017) sobre las toneladas
transportadas, se calcularon pronósticos hasta el año 2023. De manera que para el año 2019 se
tienen 208.3 millones de toneladas de las cuales el 20% es el mercado al cual Bidcargo puede
acceder (SAM), puesto que este porcentaje excluye aquellas toneladas transportadas por
volquetas, cargas de graneles, hidrocarburos, minerales y empresas que tienen su propia flota
de automotores para transportar carga. Es decir, que ese 20% (41.6 millones de toneladas)
representa las toneladas transportadas mediante contenedores para importación y exportación,
carga seca y de clasificación general (Ministerio de Transporte, 2017) (Anexo 1). Con base en
los estimados de toneladas a las cuales Bidcargo puede servir, se plantearán los diferentes
escenarios financieros explicados en la sección XIV del presente documento, en cada uno se
manejará un porcentaje diferente como representación del mercado objetivo.
38
VII. Competencia
Posición Competitiva
Bidcargo se posiciona como una empresa que provee soluciones totales a sus clientes
en el sector de transporte de carga terrestre, apoyándose en la tecnología como recurso clave
para su operación. Acorde a lo anterior, Bidcargo busca rediseñar la experiencia de procesos
de negociación específicos de la movilización de cargas entre generadores y transportadores
del país. Dicho esto, Bidcargo mantendrá un factor diferenciador en el aprovisionamiento de
sus servicios, puesto que, con la implementación de herramientas tecnológicas como es la
plataforma digital ofrecerá a los consumidores información en tiempo real, facilitando la
negociación entre las partes interesadas, que repercutirá positivamente en la disminución de
tiempos y costos en la negociación. De igual modo, el servicio ofrecido por Bidcargo permitirá
darle una regulación al sector en el ámbito de tarifas y precios propuestos por el Ministerio de
Transporte, ya que, todas las transacciones se llevarán de manera transparente acorde a la ley.
Barreras de Entrada
En el sector transporte y en general en todos los sectores económicos del país aún se
mantiene un enfoque tradicional en las operaciones, lo cual implica que sus procesos no estén
apoyados fuertemente con el uso de la tecnología. De modo que, la aceptación e inclusión de
nuevas tecnologías como lo son las plataformas digitales se convierte en el principal obstáculo
de Bidcargo. Por tanto, se torna imprescindible trabajar de la mano con las empresas
potenciales a adquirir los servicios ofrecidos, con el fin de que perciban la plataforma como un
proveedor de servicios confiable, seguro y que ahorrará costos y tiempos en sus operaciones.
Actualmente, entre las empresas que han utilizado la tecnología (plataformas) como
canal clave para proveer sus servicios en el sector del transporte de carga, existe una empresa
llamada GOCARGO originaria de Barranquilla y fundada en el 2015 que utiliza como recurso
clave una plataforma, mediante la cual conecta a Transportistas (independientes) de carga en
39
Colombia con Empresas de Transporte para conseguir carga y maximizar su producción. En
este caso, tanto Bidcargo como GOCARGO se encuentran en la misma línea de negocio; sin
embargo, con modelos de negocios distintos.
Otro aspecto que se puede presentar como barrera de entrada, es el rechazo y/o
desconocimiento sobre los pagos por internet, esto conduce a que las personas no tengan
confianza a realizar cualquier transacción de manera electrónica. El problema radica en que al
tratarse de una bolsa cooperativa, el internet es el medio por el cual se realiza cualquier tipo de
trámite, de manera que los pagos se hacen mediante esta vía. Para medir el anterior problema,
se consultó mediante encuesta la confiabilidad que se tenía ante los pagos por internet en una
escala del 1 a 5, siendo 1 Nada confiable y 5 Muy confiable. Los resultados se ilustran en la
figura a continuación.
Figura 7. Confiabilidad pagos por internet.
Fuente: Elaboración propia. Encuesta de mercado.
Como se puede apreciar, un 71% indica favorabilidad a realizar trámites por internet,
mientras que el 10% demuestra un rechazo a hacerlo. Por lo tanto, para garantizar la
eliminación de esta barrera de entrada, es necesario que la plataforma cuente con los
mecanismos de seguridad pertinentes para transacciones bancarias y de este modo aumentar la
confianza al realizar pagos.
40
Competencia Futura
Como se mencionó anteriormente el mundo empieza a convivir con una nueva
revolución industrial dirigida principalmente por la tecnología, siendo uno de los pilares de
este progreso la llamada internet de las cosas (IOT), la cual tiene un gran potencial de
aplicabilidad en el transporte y la logística. De modo que, estas tendencias influirán
directamente en la conversión del sector transporte en el país. Por lo tanto, se prevé que
aparezcan nuevos modelos de negocio que ofrezcan sus servicios apoyados netamente en el
uso de la tecnología, así como, se pronostica que el número de empresas del sector transporte
que adquieran dichos servicios sea creciente.
VIII. Posición Estratégica y Manejo Riesgo
Análisis DOFA
Figura 8. Esquema DOFA
Fortalezas
El desarrollo de una plataforma colaborativa, que en otros países es denominada como
bolsa de carga, es un negocio que no ha sido implementado en Colombia y, por lo tanto, se
espera que resuelva problemas asociados a la negociación entre transportadores y generadores
Fortalezas
•Idea de negocio no desarrollada previamente.
•Simplifica procesos de negociaciones de transporte de carga (tiempo y costos).
•Asociaciones con empresas de alta gestión de calidad.
•Resuelve descompensación de la carga.
Oportunidades
•Asociación con grandes generadoras de carga y de transporte.
•Expansión a nivel nacional.
•Regulación paulatina de precios de mercado.
•Apoyo gubernamental.
Debilidades
•Demora en adquirir gran número de clientes.
•Dificultades para financiar desarrollo de plataforma web.
•Altos costos de inicio de operación con respecto a primeros ingresos.
•Abandono de usuarios.
Amenazas
•Surgimiento de plataformas virtuales similares.
•Adaptación de empresas al sistema de la plataforma colaborativa.
•Atraso tecnológico con respecto a bolsas de carga.
41
de carga. Bidcargo pretende simplificar los procesos de negociación porque elimina
intermediarios y reduce el tiempo en que se realizan actualmente, puesto que todo toma lugar
en una plataforma web con información actualizada en tiempo real.
Aparte de agilizar los negocios de transporte de carga, se espera que Bidcargo sea capaz
de disminuir en gran medida el problema de la descompensación de carga, sufrida por los
pequeños transportadores en el país. Al tener la plataforma colaborativa a disposición de los
transportistas, estos podrán visualizar cargas disponibles en el lugar al cual van a llegar con
otra carga, de manera que, si hay ofertas habilitadas, tendrán la oportunidad de devolverse a su
origen – o a una locación cercana – con mercancía a bordo, lo que reducirá sus costos
operacionales.
La implementación de la plataforma colaborativa contribuirá a la estandarización de
precios que se maneja en el mercado del transporte de carga, dado que los precios manejados
en línea están asociados a la plataforma SICETAC, que es la herramienta del Ministerio de
Transporte que calcula la tarifa a cobrar por parte de los transportadores al poseedor de la carga,
y que en muchos casos se incumple y se negocian precios que perjudican a los transportistas.
Debilidades
Ante la carencia de una plataforma web que cumpla las mismas actividades que
Bidcargo, pueden producirse demoras al captar los clientes y los socios claves del negocio, lo
que generará un déficit en flujos de caja, puesto que se obtendrían pocos ingresos con respecto
a la inversión realizada y a los costos asociados a la operación y administración de la plataforma.
Así mismo, la puesta en marcha y el mantenimiento de la plataforma web sobre la que
funcionará el negocio requiere de un gran capital de inversión (del cual se tratará más adelante),
y ello puede acarrear demoras y complicaciones al momento de conseguir inversionistas en el
corto plazo.
42
Por otro lado, si se tiene en cuenta la experiencia de bolsas de carga en otros países, se
encuentra el fenómeno de que los clientes realizan las negociaciones por fuera de la plataforma,
de manera que se crea el vínculo entre generador y transportista, pero Bidcargo no recibe nada
por ello.
Oportunidades
En el ámbito externo relacionado con la empresa, se pueden dar asociaciones con
grandes empresas generadoras de transporte que, al ser socios claves, llamarán la atención de
más empresas del sector transportista para que se liguen con la plataforma colaborativa. Estas
asociaciones serán fruto de la intención de Bidcargo por asociarse con firmas del más alto nivel
y relevancia dentro del sector industrial y comercial del país. Lo anterior también puede
conducir a la expansión de la utilización de la plataforma a nivel nacional, convirtiéndose en
un referente al momento de realizar las negociaciones con los transportadores.
A nivel de mercado, la implementación de la plataforma colaborativa contribuye al
cumplimiento de los precios legales establecidos por el Ministerio de Trasporte, así mismo,
Bidcargo motivará a que las empresas aumenten sus estándares de calidad para poder ingresar
a la plataforma y así, mejorar la competitividad del sector.
El apoyo brindado por el Gobierno Nacional también se vería como una oportunidad
de mejora y crecimiento para Bidcargo, puesto que al recibir apoyo específicamente del
Ministerio de Transporte y del Ministerio de Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones, la empresa recibiría apoyo monetario, informativo y tecnológico, para poder
mejorar los procesos internos y tener un mejor desempeño en la operación de la plataforma
web. Este apoyo gubernamental impulsaría también la expansión de la empresa a nivel nacional
e internacional.
43
Amenazas
Aunque el modelo de negocio planteado no presenta una competencia directa, el
surgimiento de plataformas similares representa una amenaza para Bidcargo, puesto que le
sustraería parte del mercado que esta tenga y disminuiría los ingresos registrados.
En el aspecto tecnológico, se pueden generar problemas de adaptación por parte de los
diferentes actores puesto que se está implementando un cambio de tecnología en el sistema, y
puede darse una aversión al cambio. Aparte de ello, la plataforma colaborativa debe estar en
constante renovación e innovación, para así evitar un atraso con respecto a otras bolsas de carga
que puedan surgir o a las plataformas propias usadas actualmente por las grandes generadoras
de carga.
Posición Estratégica
Para definir la estrategia de Bidcargo, se usará el Modelo Delta como guía para definir
el enfoque de los servicios y productos ofrecidos por la empresa. Este modelo define el
posicionamiento estratégico de la firma, lo que da una idea de cómo va a competir y a generar
valor a los usuarios dentro de un mercado específico (Hax & Wilde, 2001). Los autores que
definen el Modelo Delta enfocan la estrategia en tres enfoques: mejor producto, soluciones
totales al cliente y sistema de barreras.
Figura 9. Modelo Delta.
Fuente: Hax & Wilde, 2001.
44
La actividad de Bidcargo se enfocará en la esquina del triángulo asociada a soluciones
totales para el consumidor, puesto que se busca desarrollar proposiciones de valor para crear
lazos con los clientes, de tal forma que se estandarizan productos que responden a las
necesidades del mercado, y paralelamente se genera diferenciación con respecto a la
competencia directa e indirecta (Hax & Wilde, 2001). Para especificar aún más la estrategia de
Bidcargo, se hará énfasis en la manera de llevarla a cabo: redefinir la experiencia del
consumidor. En esta, se altera la manera en que el cliente lleva a cabo una tarea o consume un
producto o servicio, lo que se traduce en la nueva forma de negociación que pretende establecer
Bidcargo.
Para ilustrar la estrategia de la empresa se expone el siguiente esquema en el que se
ilustra el foco y los diferenciadores que generan valor a los clientes:
Figura 10. Estrategia Bidcargo (Foco y diferenciadores).
Fuente: Elaboración propia.
El foco al cual va dirigida la operación de la empresa es a los trasportadores de carga
terrestre que realizan viajes entre ciudades de Colombia. Entre los clientes pertenecientes al
foco objetivo de Bidcargo, se encuentran desde personas que manejan pequeños grupos de
camiones propios hasta grandes empresas poseedoras de flotas de camiones de todo tipo. Ellos
verán publicadas la oferta de cargas por parte de los socios clave, a saber, las generadoras de
carga.
45
Los aspectos que diferencian a Bidcargo se resumen en la disminución de tiempo y
costos que conlleva una negociación mediante una plataforma colaborativa vía web, así mismo
se presenta una amplia oferta de cargas para transportar en tiempo real y asociadas a empresas
que brindan garantías de pago, paralelamente se disminuye la descompensación de la carga y
se regula los precios del mercado, estos últimos dos aspectos impulsan al sector transportador
y logístico del país.
Manejo de Riesgo
Para abordar las políticas del manejo de riesgo, se realizará primero una descripción de
los riesgos asociados a la operación de Bidcargo. Las compañías generalmente están expuestas
a riesgos de mercado, competitivos, tecnológicos, de producto, de ejecución y de capitalización
(Abrams, 2003). A continuación, se exponen los riesgos asociados a la empresa:
• Riesgo de mercado: Pérdida de valor de la empresa al no tener un buen número
de transportadores y/o generadores de carga asociados a la plataforma.
• Riesgo competitivo: No posicionar la marca y no tener capacidad de competir
ante nuevas plataformas o la manera actual en que se hacen las cosas.
• Riesgo tecnológico: Baja seguridad de la plataforma; atraso comparado con
otras soluciones al problema y no estar a la vanguardia con otras bolsas de carga
internacionales.
• Riesgo de ejecución: No poder controlar malos procedimientos y tener fuera de
control las negociaciones realizadas por la plataforma (negociaciones por fuera
de la plataforma).
Antes de plantear las estrategias de prevención de riesgo, es pertinente aclarar que al
no existir una empresa operando en Colombia similar a Bidcargo, no es posible estudiar la
frecuencia esperada con la que ocurriría cada riesgo, así como el impacto generado sobre las
utilidades de la empresa. No obstante, la experiencia de Wtransnet en Europa resulta un gran
46
modelo a seguir al momento de plantear estrategias para el manejo del riesgo e identificar
posibles amenazas a la operación de Bidcargo.
Se han presentado casos en Europa en los que delincuentes suplantan la identidad de
las empresas para robar mercancías, también suceden constantes casos de fraude en los que no
se realizan los pagos a las partes (Autónomos en Ruta, 2017). Por lo tanto, es primordial
consolidar un entorno de seguridad y confianza que le permita operar a las empresas en la
plataforma colaborativa sin miedo alguno. Para ello, Wtransnet hace seguimientos exhaustivos
al momento de realizar estrictos procesos de filtrado a cada una de las compañías que desean
ingresar en la plataforma. Adicionalmente, monitorean constantemente el comportamiento de
las empresas dentro de la plataforma para mantener los estándares de calidad y seguridad
necesarios para operar óptimamente (Salles, 2018).
Políticas de manejo del riesgo:
• Implementar publicidad en medios de comunicación a los cuales suelan acceder
los gerentes de las empresas de transporte y generadoras de carga, para que
comiencen a identificar la marca.
• Enfocar esfuerzos en involucrar asociaciones empresariales de grandes
generadoras de carga, que permitan luego la vinculación con otras de menor
tamaño.
• Igualar la funcionalidad de las plataformas virtuales usadas actualmente por las
generadoras, a partir de ello, generar diferenciadores de reducción de tiempos y
alcance de transportadores que impulsen el uso del servicio de Bidcargo. Por
otro lado, se puede ofrecer la plataforma colaborativa como un complemento de
la plataforma propia que pueda tener una generadora de carga.
47
• Tener procedimientos que evalúen de forma periódica los estándares de
seguridad de la plataforma, e implementando constantes mejoras en términos de
seguridad y de avances informáticos que se estén dando con otras plataformas.
• Ante la posibilidad de negociaciones fuera de la plataforma, se les enfatizaría a
las empresas que la plataforma ofrece seguridad y cumplimiento de pago,
mientras que por fuera de esta se pueden manejar precios que no vayan con los
establecidos por el SICETAC.
• Consolidar una política de cumplimiento de calidad al momento de realizar la
evaluación y filtrado de empresas y transportadores que desean ingresar a la
plataforma.
• Crear mecanismos a disposición de los clientes para que éstos puedan verificar
y estar seguros de la veracidad del transportador que ha sido contratado, y así
evitar suplantaciones.
IX. Plan de Mercado y Estrategia de Ventas
Propuesta de Valor
Para definir y visualizar el modelo de negocio de Bidcargo se desarrolló un Modelo
Canvas, en el cual se exponen los principales aspectos de la empresa para generar valor a los
clientes y mostrar cómo se administrarán los recursos para obtener beneficios económicos. En
el Anexo 2 se adjunta el Modelo Canvas de Bidcargo; a continuación, se describen los
principales componentes de éste.
Ítem Descripción
Propuesta de Valor Bidcargo ofrece un servicio que mejora la eficiencia de las negociaciones
entre transportadores y generadores de carga, mediante una plataforma
colaborativa que maneja información de las cargas disponibles en tiempo
real y disminuye costos y tiempos de negociación a cada una de las partes.
Se reduce la descompensación de la carga.
Segmento de Clientes Empresas transportadoras de carga terrestre.
Relación con Clientes Asistencia personalizada y evaluación de calidad para ingreso a la
plataforma colaborativa.
48
Canales Plataforma virtual que brinda el espacio para publicar y aplicar al transporte
terrestre de mercancías.
Socios Clave Generadores de carga, empresas aseguradoras.
Actividades Clave Postulación en tiempo real de ofertas de carga para transportar. Brindar la
plataforma como medio para agilizar negociaciones.
Recursos Clave Plataforma colaborativa virtual. Empresas generadoras de carga con altos
estándares de calidad.
Estructura de Costos Mantenimiento plataforma web. Publicidad y mercadeo. Gastos por
operación en instalaciones físicas.
Fuentes de Ingresos Comisiones por negociación realizada cobrada a transportadores a partir del
pago del transporte de la carga por parte de las empresas generadoras. Tabla 3. Resumen Modelo Canvas.
Mensaje de la Empresa
El mensaje de la empresa está direccionado hacia la satisfacción y la calidad del servicio
ofrecido a los todos usuarios de la plataforma colaborativa, a saber, las empresas generadoras
de carga, las transportadoras y las aseguradoras. Dado lo anterior se puede segmentar la
propuesta de valor en 4 puntos importantes;
1. Relacionar a todos los actores que hacen parte del proceso de transporte de
carga en Colombia, por medio de una única plataforma web que sirva como
intermediaria.
2. Optimizar el tiempo y los costos requeridos durante los procesos de
negociación en la cadena logística, al eliminar los intermediarios y los tiempos
de contacto entre las empresas, mientras que se ejecuta una estandarización de
precios con base en la oferta conjunta de diferentes empresas.
3. Mejorar la utilización de los vehículos implementados en el desarrollo del
transporte de Carga, buscando proporcionar que los camiones obtengan una
carga tanto para el camino de ida como el de regreso.
4. Ofrecer un servicio confiable y seguro, en tanto los procesos de negociación
como en las transacciones y pagos mediante la página web. Lo anterior
buscando cumplir con estándares mínimos de satisfacción en cada negociación
49
realizada, además llevando a cabo alianzas con empresas especializadas en
pagos en línea.
Adicionalmente, Bidcargo está en la necesidad de generar socializaciones sobre las
características de la operación y de las ventajas de una bolsa de carga, de manera que dentro de
la estrategia de ventas que dará a conocer el producto, estará incluido un fuerte componente
que ilustrará dicha información que les permita a las empresas conocer qué se les está
ofreciendo.
Canales de Mercadeo
La plataforma colaborativa se va a promocionar y publicitar en base a los dos canales
principales que se presentan a continuación;
• Publicidad en Internet: Aprovechando las ventajas de la publicidad en internet
(tales como su bajo costo, flexibilidad, rapidez de distribución, alcance,
direccionamiento a mercados objetivos, entre otras), se busca promocionar la
plataforma principalmente haciendo uso de Banners (pequeño espacio
publicitario posicionado de forma estratégica en un sitio web) y marketing en
redes sociales y plataformas online. Se pondrá publicidad de Bidcargo en
páginas en las cuales el cliente objetivo tiene un acceso recurrente, es decir,
páginas de generadores de carga, empresas de mantenimiento de vehículos de
carga, plataformas logísticas, entre otros.
• Publicidad medios físicos: Se manejará publicidad llamativa posicionada en
lugares que tengan un contacto permanente con empresas de carga y personas
que operen dichos vehículos. De manera que, se espera poner publicidad física,
tales como carteles o pancartas, en estaciones de gasolina, talleres de
mantenimiento de vehículos, centros comerciales de automotores, entre otros.
50
• Socios Clave: Gracias a la importancia de las empresas generadoras de carga
con las que se espera asociar Bidcargo, se busca promocionar el producto
atrayendo la atención de empresas transportadoras y aseguradoras que ven esas
asociaciones como una gran oportunidad de participar en ese negocio. De
manera que las empresas generadoras servirán de vínculo para hacer conocer
Bidcargo a modo de recomendación para sus transportistas, de manera que
vinculen sus negociaciones actuales a la plataforma colaborativa, y así
oficialicen a Bidcargo como medio de negociación.
Se buscará contratar una firma que diseñe el arte y la imagen de la empresa para
conseguir establecer un atractivo visual. Esta contratación está incluida dentro de la inversión
inicial especificada en el capítulo correspondiente al Análisis Financiero. Con la asesoría de
una firma de publicidad, se podrá manejar una marca que sea llamativa para los transportadores
mediante pautas en internet y en medios físicos, con el fin de ingresar al mercado con la única
alternativa para solventar los problemas relacionados con descompensación de la carga y
agilización de los procesos de negociación actuales entre transportadores y generadores de
carga.
Como se ha tratado previamente, la promoción de la plataforma mediante publicidad y
socializaciones estará enfocada las necesidades y problemas que tiene actualmente el cliente
objetivo, insistiendo siempre en que la eficiencia logística en Colombia es regular, y además,
tendrá un enfoque hacia las ventajas y principales características de la plataforma colaborativa
y cómo ésta colabora para mejorar el desempeño del transporte terrestre de carga.
Socios Estratégicos
Los socios estratégicos serán las empresas generadoras de carga, pues estas serán las
encargadas de atraer la atención de las diferentes empresas transportadoras y aseguradoras
basado en la gran demanda que se exhibiría en la plataforma, mientras que se espera que el
51
ingreso de estas nuevas empresas genere el efecto de atraer la atención de otras empresas
generadoras de carga como un ciclo. Estos socios clave son parte fundamental del
funcionamiento de la plataforma colaborativa y, por ende, se les ofrecerá la retribución justa
para que se sientan motivadas a seguir participando en la empresa.
Para tener un gran interés por parte de las generadoras, no se les cobrará valor alguno
por el ingreso y vinculación a la plataforma colaborativa, sin embargo, sí se realizará un estudio
y evaluación de la calidad y procedimientos que realizan dichas empresas, a fin de garantizar
el cumplimiento de estándares de calidad y normatividad de las generadoras que vayan a estar
en Bidcargo.
X. Operaciones
Planta, Equipo y Tecnología
Bidcargo funcionará a través de la plataforma colaborativa vía web, lo que conlleva a
necesitar poco espacio físico pero gran requerimiento computacional. De manera que es
necesario incurrir en el arrendamiento de una oficina en la que se lleve a cabo la administración
de la empresa, en la que también se desarrolle y se controle el funcionamiento de la plataforma
web. A continuación, se muestran los costos mensuales de arrendamiento de varias oficinas en
la zona industrial en la ciudad de Bogotá D.C.:
Ubicación Costo mensual
Calle 26 #92-32 $1,800,000
Av. El Dorado – Salitre $1,400,000
Puente Aranda $1,100,000 Tabla 4. Cotizaciones arriendos de oficina.
Se necesitará también de la adquisición de seis computadores que manejen la
información de la empresa, es decir, un registro de las negociaciones realizadas a través de la
plataforma y datos de cada una de las empresas vinculadas con Bidcargo; adicionalmente, los
computadores serán asignados al personal de cada área de la empresa.
52
Debido a que la creación, programación y desarrollo de la plataforma colaborativa se
efectuará mediante un tercero, se necesitará facilitar esos computadores para la operación de la
plataforma colaborativa, de tal forma que se espera que el posterior desarrollo y adecuación de
mejoras a la plataforma, se haga por cuenta del personal de Bidcargo y no de un tercero. Así,
se tendrá un ambiente que da lugar a la privacidad y confidencialidad de los datos de la empresa.
Proceso General del Servicio
A continuación, se explicarán los procesos que llevará a cabo Bidcargo, los cuales
incluyen desde la consecución de nuevos clientes, pasando por los procesos de vinculación con
la compañía, hasta la oferta de carga y transporte y la consolidación de la negociación. Es
importante recalcar que la plataforma web sostendrá los procesos esenciales de Bidcargo,
puesto que por este medio se llevará a cabo los procesos de vinculación de las empresas,
publicación de ofertas, asignación de carga y cálculos y pagos de tarifas.
Proceso de Captación de Clientes
La captación de clientes será el motor que genere el crecimiento de Bidcargo, puesto
que entre más transportadores y generadores de carga se tengan vinculados, mayor será el
volumen de negociaciones transadas y, por lo tanto, mayor el recaudo de comisiones para la
empresa. Así, este se convierte en un proceso muy importante para garantizar la viabilidad de
la empresa a futuro, y también de lograr el crecimiento de ésta a nivel regional y nacional. A
continuación, se expone el diagrama de proceso de la captación de clientes.
53
Figura 11. Diagrama de procesos captación empresas.
Fuente: Elaboración propia.
Las empresas que comiencen el proceso anteriormente descrito serán fruto de la
aplicación del plan de mercado explicado en el capítulo IX, de manera que tendrá que ser un
proceso muy ágil para que en un corto tiempo se tenga respuesta a la solicitud de la empresa a
vincular, y comience a operar mediante la plataforma cuanto antes.
Es de gran relevancia que se estudie muy bien la empresa que quiere ingresar a Bidcargo,
porque se necesita garantizar el cumplimiento de requisitos entre los integrantes de la
plataforma a fin de consolidar un servicio de calidad que sea reconocido por generadoras y
transportistas de carga. Dicho reconocimiento también es fundamental para lograr un apoyo
por parte de entes gubernamentales relacionados con planes de desarrollo tecnológico.
Entre los aspectos que serán estudiados a cada empresa de transporte están los
siguientes: autorizaciones administrativas para operar (habilitación ante MinTransporte),
informes comerciales y legales, documentos de vehículos y conductores, cumplimiento de
requerimientos para transitar, GPS, pólizas, entre otros.
Proceso Interno de la Plataforma
La plataforma colaborativa será el lugar virtual en donde se realiza la negociación entre
generador y transportista a partir de la necesidad de ruta por parte de este último, es decir, que
Ingreso
•Recepción de petición para ingreso de la empresa a Bidcargo.
•Diligencia de formulario por parte del cliente interesado.
Evaluación
•Evaluación de calidad y cumplimiento de normativas para empresa solicitante.
•Verificación de cumplimiento con estándares de Bidcargo.
Formalización
•Formalizar ingreso de empresa a Bidcargo mediante firma de contrato que lo vincule; especificar lineamientos.
Capacitación
•Socialización del funcionamiento de la plataforma y seguimiento para un buen uso de esta por parte de la nueva empresa
54
al transportador buscará cargas dependiendo del lugar al cual se dirige o del cual parte. Por el
lado del generador, se espera que se estén publicando oferta de cargas de manera constante para
dinamizar las negociaciones de la plataforma. Por último, el servicio de las aseguradoras estará
disponible para aquellos clientes que deseen contratar su servicio, el cual aumentará la tarifa
por el transporte de la carga.
En primer lugar, se tratará el proceso de oferta por parte de los generadores de carga,
basado en un modelo de bolsa de carga online según Föhring & Zelewski (2015).
Figura 12. Diagrama de procesos publicación de oferta.
Fuente: Föhring & Zelewski, 2015.
El anterior diagrama comienza con la publicación de un formulario que pide las
especificaciones de la carga destinada a ser transportada, definiendo la identificación de quién
la publica, descripción del tipo de carga y sus dimensiones, y lugares de carga y descarga
asociados al servicio. Con la anterior información, se procede a publicar la oferta en la
plataforma, de manera que sea visible por los transportadores disponibles para movilizar la
carga.
El siguiente proceso por describir contempla el cálculo de tarifas, visualización de
ofertas y asignación de los servicios de transporte y de aseguramiento de la carga. En la
55
siguiente figura se ilustra algunos de los principales procesos que desarrollaría la plataforma
colaborativa de carga vía online mediante servidor web.
Figura 13. Diagrama de procesos internos plataforma colaborativa.
Fuente: Kovács & Grzybowska, 2011.
El funcionamiento de la plataforma colaborativa operada por Bidcargo sigue el modelo
de una bolsa de carga logística planteada por Kovács & Grzybowska (2011), con la cual se
busca exponer las ofertas y especificaciones de las cargas disponibles, verificar la viabilidad
de las peticiones por parte de transportadores cuando aplican al servicio, permitir la asignación
de cargas a un determinado cliente transportista, involucrar a las empresas aseguradoras al
proceso de negociación, calcular y cobrar la tarifa al generador de carga para después transferir
el pago al transportador, y reportar informes a cada una de las partes de la(s) negociación(es)
realizada(s).
El diagrama de proceso presentado anteriormente (Figura 13) contempla el desarrollo
de algoritmos que optimizan el ruteo y deciden qué carga asignar a determinado transportador.
Sin embargo, no es posible incorporar dichos algoritmos a la plataforma debido a que no son
56
necesarios, pues es el transportador quien decide qué carga transportar y tampoco se necesitan
optimizar rutas. Kovács & Grzybowska proponen un completo modelo para que un operador
logístico asigne viajes y diseñe sus rutas a cada uno de sus transportadores, de manera que
Bidcargo solo se basará en los procesos de catálogo y publicación de ofertas.
La plataforma contempla los procesos de registro y publicación de la carga en un
catálogo que es el medio por el cual se realiza la negociación; con cada publicación de una
carga se calcula la tarifa a pagar por parte del generador de carga vía online, y posteriormente
se trasfiere el pago al transportador y al servicio de seguros. El cálculo de la tarifa está acorde
con los costos eficientes estipulados por el SICETAC, herramienta del Ministerio de Transporte.
La tarifa es calculada según la configuración del vehículo, tipo de carga (refrigerada,
granel, contenedores o general), datos de origen y destino del viaje, tiempos logísticos de
cargue, descargue y espera. La anterior información la provee el generador de carga, por lo
tanto, es importante que Bidcargo esté en constante rectificación de los parámetros de la
negociación mediante el testimonio del transportista y personal propio.
El proceso de pago a la plataforma iniciará cuando un transportador se adjudique la
carga a transportar, en ese momento el generador debe realizar el pago de la tarifa de forma
online -si desea pagar el seguro a la carga mediante una empresa aseguradora asociada a la
plataforma lo debe hacer en ese momento-; con ese pago se le descontará al transportista la
tarifa por utilización de la plataforma, que corresponderá a un porcentaje estipulado en la
sección del presente documento denominado Análisis Financiero. Como proceso final, una vez
la carga llegue a su destino se efectúa el pago al transportista y se da inicio a los procesos de
realimentación de la calidad del servicio de la plataforma, en la que se calificará el servicio
prestado. Cabe mencionar que todas las transferencias y pagos relacionados a la negociación
serán realizados de manera virtual, de manera que se consignarán los montos de dinero a las
cuentas de cada uno de los actores.
57
Simulación Oferta y Demanda
Para estudiar el comportamiento de la oferta de carga para transportar y la demanda de
transportistas disponibles, se desarrolló un modelo de simulación (en el software Simio) que
refleja la dinámica entre las cargas que son postuladas en la plataforma colaborativa y la
recurrencia con la cual las empresas de transporte cierran dichas negociaciones. Sin embargo,
existe mucha incertidumbre en cuanto a la distribución probabilística con la cual las empresas
de transporte y las generadoras de carga van a recurrir a la plataforma colaborativa, puesto que
se necesita datos empíricos para realizar un análisis confiable. Por lo anterior, se espera que
tras la puesta en marcha de la plataforma se logre tener datos estadísticos del comportamiento
de las negociaciones de carga mediante la plataforma, y a partir de dichos datos, implementar
el modelo de simulación para obtener estadísticas de interés que permitan caracterizar con
precisión el funcionamiento de la plataforma.
No obstante, se realizaron simulaciones a partir de los pronósticos e intervalos de
confianza de las toneladas transportadas anualmente, calculados para el desarrollo del presente
proyecto. Con ello se verificó el correcto funcionamiento del sistema simulado y de la
viabilidad para estudiar la dinámica interna de la plataforma colaborativa una vez esté en
funcionamiento.
Se diseñó otra simulación que representa el sistema de transporte de carga vía terrestre
en Colombia. En el Anexo 7 se explica a profundidad el desarrollo de la herramienta que ayuda
a vislumbrar escenarios de desempeño de la operación de la plataforma virtual.
Investigación y Desarrollo
Es de gran importancia que Bidcargo se encuentre en un constante ciclo de mejora, en
el que siempre se esté perfeccionando el servicio que brinda a cada uno de los actores. Por lo
tanto, se necesita que el equipo encargado del desarrollo de la plataforma web actúe frente a
58
las oportunidades de mejora que sean identificadas por la gerencia o a través de procesos de
realimentación por parte de los clientes.
Por lo anterior, es crucial establecer un sistema de servicio al cliente que sirva como
una vía directa de comunicación, para así reportar y conocer de primera mano los incidentes
que puedan ocurrir durante el uso de la plataforma. También se necesita realizar revisiones que
validen cuáles procesos tecnológicos se pueden añadir y aplicar en Bidcargo con el fin de
mejorar la operación de la plataforma (capacidad amplia y capaz).
Así mismo, es necesario establecer actividades de mercadeo que busquen nuevos nichos
de mercado a los cuales extender el servicio de Bidcargo. En la fase inicial se espera que la
plataforma trabaje principalmente con transportadores que posean camiones de distintos tipos,
pero el estudio de mercado realizado mostró que existe interés por parte de sectores como el
volquetero, en el cual existe otra necesidad que contempla el manejo de material de
construcción como escombros, y que no es el nicho actual de Bidcargo pero que se contempla
integrar en el mediano plazo, una vez se consolide la operación de la plataforma.
Control de Calidad
Con la intención de constituir una empresa cuyos procesos sean de la más alta calidad,
es necesario que la operación de Bidcargo posea controles de la calidad del servicio prestado.
Esto permitirá mejorar el desempeño de la empresa con el fin de posicionarse como una
organización que cumple las expectativas de sus clientes y socios.
A partir de lo anterior, se establece que la calidad del servicio de la plataforma
colaborativa será medida a partir del número de servicios conformes, es decir, del éxito para
ambas partes dentro de cada negociación. Paralelamente se llevará un control sobre el pago de
los generadores de carga, para así asegurar el pago a los transportadores. Mediante la
plataforma web, se estudiará el tiempo que tarda las negociaciones, que resulta de la eficiencia
59
del servidor web. Se espera que dicho tiempo se agilice y se tengan estándares para que un
usuario no pase demasiado tiempo realizando cualquier trámite en la plataforma.
XI. Plan de Tecnología
Tecnología
Para la consecución del desarrollo y mantenimiento de la plataforma colaborativa es
indispensable la tercerización de dicho proceso, es decir, se contratará una firma de carácter
tecnológico para que desarrolle los aspectos técnicos y estéticos de la plataforma, dicho rubro
se contempla en la inversión inicial de la compañía. En ese orden de ideas la infraestructura
que soporta la página web estará a cargo de un tercero, pero como tal Bidcargo será quien opere
y maneje la información de las transacciones realizadas. Se espera que desde el inicio de la
operación de Bidcargo, se contrate personal propio especializado en el mantenimiento y
constante desarrollo de la plataforma virtual.
Como tal, el desarrollo de la plataforma contempla la creación y diseño del sitio web,
así como la programación de las funcionalidades para realizar las negociaciones e involucrar a
cada uno de los tres principales actores. También la plataforma tendrá ligada información
satelital para monitorear el parque automotor mediante GPS, esto garantizará una mayor
confiabilidad en los servicios de Bidcargo por parte de las empresas asociadas.
La plataforma web contendrá diferentes funcionalidades asociadas a tecnología de la
información, los cuales serán desarrollados por la empresa que diseñe la plataforma. Los
procesos internos se basarán en el diseño de bolsas de carga propuesto por Föhring & Zelewski
(2015). A continuación, se expone el portafolio de TI requerido y sus funcionalidades (Suárez,
2013):
• Aplicación web: Recibir ofertas de carga; involucrar servicio de aseguradoras;
exponer ofertas en tiempo real; verificar viabilidad de las negociaciones y
60
efectuarlas. Servidores de aplicaciones: Apache Tomcat, JOnAS. Lenguajes de
programación: PMP, ASP, Java EE.
• Base de datos: Almacenar información sobre las empresas que transan
negociaciones y sobre las cargas transportadas. SMDB: MySQL.
• Pagos por Internet: Soporte para recibir y realizar pagos relacionados con las
transacciones. PaaS: PagosOnLine, PSE.
• Infraestructura TI: Servidor de Hardware para soportar la plataforma web y la
base de datos. Servidor HW.
• Servicio al cliente: Desarrollar un canal de comunicación directo entre las
empresas y Bidcargo, a modo de resolver sus problemas de la manera más rápida
posible.
Una vez la empresa entre en marcha, Bidcargo buscará el apoyo de programas
gubernamentales asociados al desarrollo de TI y de emprendimientos basados en plataformas
web. Tal es el caso de Apps.co, que es una iniciativa por parte del MinTic en el marco del Plan
Vive Digital, con el que promueven y potencian la generación, creación y consolidación de
negocios a partir de las TIC (MinTic, 2018). Específicamente, se buscarían los servicios de
Crecimiento, consolidación y Expansión ofrecidos por el MinTic, con los cuales se espera
recibir apoyo estratégico para crecer y consolidar la operación de la empresa en otros mercados.
Requerimientos de Hardware y Software
Para llevar a cabo la operación de Bidcargo, se necesitarán computadores para cada una
de las áreas internas de la empresa. Se dispondrá equipos para las áreas de operaciones,
investigación y desarrollo, marketing, recursos humanos y los cargos gerenciales.
El software requerido para los equipos de computación sería Microsoft Windows, y se
manejaría el software SICO-Pequeños Negocios, que cumple la función de administrar las
principales operaciones de la empresa. Paralelamente se manejará el aplicativo de la plataforma
61
colaborativa que pretende manejar la información de las negociaciones que se den entre
generadores y transportadores, software que será proveído por la empresa que desarrolle la
plataforma web.
Adicionalmente es necesario adquirir equipos de telecomunicación, que serán un
smartphone y un teléfono fijo, con la intención de atender una línea de comunicación desde y
hacia la empresa.
Requerimientos de Telecomunicaciones
Los canales de comunicación entre cliente y Bidcargo serán cruciales para mantener
una estrecha relación con las empresas, de manera que se debe resolver oportunamente
cualquier inconveniente que pueda presentar la plataforma. Por lo tanto, se espera que cuando
un cliente se comunique con Bidcargo sea atendido por personal operativo que identifique el
problema y le dé solución.
Adicionalmente, entre las diferentes áreas de la empresa debe existir una línea de
comunicación privada y efectiva que no aísle a cada área en sus tareas, sino que los
computadores trabajen bajo una misma red.
Requerimientos de Personal en Tecnología
Una vez se reciba la infraestructura de la plataforma colaborativa, personal propio de
Bidcargo se hará cargo de su operación y mantenimiento. De manera que se requiere de la
composición de un equipo de desarrollo tecnológico de al menos tres personas para el inicio de
la operación de la empresa. Con este equipo se logrará independizar el manejo de la plataforma
de la conducción de un tercero, así se incurrirá en menores gastos operativos.
62
XII. Organización y Gerencia
Empleados Clave
Se tienen planeado para los primeros años de la plataforma, contar con una fuerza
laboral compuesta por 5 personas y 3 operarios de la plataforma web, las cuales serán
designadas a cumplir una función específica. Estas funciones serán descritas a continuación;
• Director ejecutivo: Este tendrá un papel administrativo y gerencial dentro de
Bidcargo y estará encargado de;
o Contratar personal apto y capacitado para cumplir con los
requerimientos de la plataforma en conjunto con la coordinación,
dirección y organización adecuada de este personal.
o Planear y diseñar los planes de negocio que debe seguir la empresa, en
búsqueda de mejorar los resultados de sus operaciones y aprovechando
las oportunidades financieras que se presenten.
o Debe ser la imagen corporativa de la empresa, es decir, aquella persona
que se represente a la empresa frente a cualquier actor externo, como
inversionistas, clientes y socios.
• Director de operaciones: Sus funciones estarán centradas en:
o Supervisar los gastos y los ingresos generados por la compañía, para
mostrarle al gerente el desempeño y los resultados financieros que tiene
Bidcargo en el desarrollo de sus actividades.
o Supervisar el correcto funcionamiento y cumplimiento de las
negociaciones realizadas a través de la plataforma de Bidcargo. Al igual
que revisar las quejas y reclamos de los clientes e intentar dar una
respuesta rápida y adecuada.
63
o Decidir las inversiones viables que más resultados le pueden generar a
la empresa.
• Equipo operativo de plataforma colaborativa: Este grupo de personas se
enfocará en el desarrollo, mejora, mantenimiento y operación de la plataforma
web, así como de sintetizar la información que surge de las negociaciones
transadas mediante ésta.
• Director de investigación y desarrollo: Sus funciones estarán centradas en la
dirección del desarrollo que permita aprovechar al máximo la ventaja de una
entrada temprana de Bidcargo en el mercado colombiano. Adicionalmente, se
investigará en nuevos nichos de mercado de transporte en los cuales pueda
incursionar la empresa.
• Marketing: El encargado del marketing deberá;
o Capturar y desarrollar las oportunidades de comercialización de la
plataforma de acuerdo con los intereses de los consumidores.
o Diseñar la figura pública que van a recibir los consumidores y los
externos de la empresa.
o Desarrollar, cumplir y mejorar los planes de marketing propuestos.
• Recursos humanos: Su papel en la plataforma será;
o Ejecutar los procesos disciplinarios.
o Velar por mantener un buen ambiente en los empleados de la plataforma,
buscando solucionar las quejas e inconformidades.
o Diseñar planes para estimular a los empleados de acuerdo con las
capacidades de la empresa.
64
Se espera contratar más personal y delegarlo como subsecuente de los empleados ya
mencionados de acuerdo con la demanda que reciba la empresa. Esto con el fin de no
sobrecargar a ningún empleado de trabajo.
Consultores y Especialistas
Se requerirá la subcontratación de un asesor outsourcing asignado a los temas legales
de Bidcargo, el cual deberá cumplir las funciones de brindar continua asesoría laboral y de
derecho comercial, al igual que estar encargado de resolver todos los problemas jurídicos que
se vean presentados en la plataforma. Este puesto tendrá asignado un pago alrededor de 1.5
millones mensuales, el cual fue establecido a partir de una consulta con algunas firmas de
abogados e incluirá un límite laboral de 15 horas.
Estructura Organizacional
Se plantea una estructura funcional (U-form) para representar la jerarquía dentro de
Bidcargo, la cual relaciona a todos los empleados que conforman la empresa. Este tipo de
estructura se escogió basados en el deseo de organizar los procesos de acuerdo con funciones
específicas.
Figura 14. Estructura organizacional Bidcargo.
Fuente: Elaboración propia.
Este diagrama organizacional de Bidcargo permite observar la estructura interna de la
empresa, incluyendo en color verde la parte que será subcontratada por asesoría outsourcing, y
65
en color amarillo la parte que será contratada de acuerdo con el crecimiento de la demanda en
la empresa tal y como se expresó en secciones anteriores.
XIII. Comunidad y Responsabilidad social
Metas de Responsabilidad Social
El transporte de combustión interna genera una mezcla de gases y partículas que
representan tóxicos para el medio ambiente, además, el transporte es el responsable de
aproximadamente el 30% al 90% del total de los gases contaminantes, cifras que aumentan de
acuerdo con su nivel de industrialización (Ramírez, 2006). Por otro lado, las cifras publicadas
por Colfecar demuestran que el parque automotor en Colombia cuenta con 414,816 vehículos
destinados a los procesos de carga.
Con base en esta problemática presentada, Bidcargo ha adoptado la meta de
responsabilidad social de aportar con una reducción notable en los niveles de contaminación
emitidos por el transporte de carga en Colombia. Lo anterior se busca realizar por medio de
una de las propuestas de valor que se estableció para la compañía, la cual habla de reducir los
recorridos sin carga que ejecutan los automóviles. En otras palabras, la plataforma de Bidcargo
en su búsqueda de relacionar varios generadores de carga con los transportadores, ofrece la
oportunidad a estos transportadores de encontrar una carga de vuelta a su ciudad de origen, es
decir, que además de ahorrar dinero en un trayecto sin ganancias, estarían aportando
considerablemente a la reducción de gases contaminantes.
Las encuestas aplicadas hacia las empresas transportadoras logran dejar en evidencia
que más del 50% de los vehículos implementados para el transporte de carga deben regresar a
su lugar de origen sin carga durante al menos más de la mitad de sus recorridos. Es decir que
se está empleando una ineficiencia notable para estos vehículos, lo cual como se comentaba
anteriormente, conlleva a una carga económica para las empresas de transporte y a un deterioro
del medio ambiente por los gases emitidos en estos trayectos muertos.
66
Finalmente, conforme al crecimiento de la plataforma y al alcance que esta tenga en el
mercado colombiano, se espera que el impacto positivo al medio ambiente también crezca de
una forma proporcional.
Políticas de la Empresa
Bidcargo, además de ofrecer una solución logística para los procesos de transporte de
carga en Colombia, busca implementar una política que aporte a las metas de responsabilidad
social de la empresa.
Principalmente, Bidcargo sólo permitirá que conformen parte de su plataforma aquellos
vehículos que cumplan con lo estipulado en el decreto 948 de 1995 del Ministerio de Medio
Ambiente, “Reglamento de protección y control de la calidad del aire” en el cual se encuentra
el reglamento y las normativas que regulan los niveles permitidos de emisión de contaminantes
por fuentes móviles, es decir, vehículos de transporte a motor de cualquier naturaleza
(Ministerio del Medio Ambiente, 1995).
Segundo, Bidcargo se compromete a tratar sus residuos tecnológicos, al igual que su
reciclaje, con empresas capacitadas para este fin.
Finalmente, Bidcargo mediante la plataforma, promoverá entre sus usuarios una
concientización sobre la contaminación por el transporte y la importancia de aportar a esta
reducción.
XIV. Análisis Financiero
Supuestos
• La demanda utilizada es la cantidad de toneladas movilizadas por carretera anualmente
en el país. Cabe destacar que las proyecciones son realizadas a 5 años, dado que el
método de pronósticos de la demanda no tiene en consideración eventos políticos,
sociales y económicos que pueden repercutir en el transporte de carga y, por tanto, el
comportamiento de las toneladas movilizadas. (Ver anexo 3).
67
• El valor promedio facturado ($/tonelada) presenta una variación anual porcentual
negativa de 0.13% para los 5 años, con base en la tendencia de los últimos años tal y
como se ilustró en el análisis del sector. (Ver anexo 3).
• El mercado objetivo comprende contenedores, carga importada, carga a exportar, carga
seca nacional; excluye graneles, hidrocarburos, carbón y carga que usualmente es
transportada por volquetas (materiales de río para construcción), así como, empresas
que cuentan con su propio parque automotor para transportar la carga. Se estima que el
mercado objetivo es del 20% sobre el total de toneladas movilizadas. (Ver anexo 4).
• Un automotor tiene una capacidad de carga en promedio de 34 toneladas. (Ver anexo
5).
• La participación de Bidcargo será del 5% sobre el mercado objetivo.
• La rentabilidad promedio del sector del transporte de carga es del 15%.
• La comisión cobrada por cada negociación cerrada y efectiva a través de la plataforma
será del 8% sobre el margen de ganancias del viaje realizado por el transportador.
Estimación de Flujo de Caja
• En el año 0 se efectúa la inversión inicial del proyecto.
• El negocio sigue en operación, por tanto, no se liquidan activos en el año 5.
• Tasa impositiva del 33%.
Estimación de Ingresos
Los ingresos de Bidcargo son por concepto de comisión de servicios prestados a los
generadores y transportadores de carga a través de la plataforma. Dicha comisión es cobrada
sobre el margen de ganancias de cada viaje realizado por los transportadores.
A continuación, se muestran las cifras estimadas de participar en el mercado objetivo.
68
Tabla 5. Cifras de la Participación del 5% sobre el Mercado Objetivo
Por tanto, los ingresos estimados por concepto de comisión del 8% sobre el margen de
ganancias son:
Tabla 6. Ingresos por Comisiones
Estructura de Costos
Para la estructura de costos del negocio se hace una discriminación en cuatro categorías:
gastos de administración, gastos de publicidad y marketing, costos de la plataforma y costos
de los salarios.
Gastos Mensuales de Administración
Tabla 7. Gastos de Administración
Año Toneladas Facturación ($/año) Utilidad ($/año) Viajes (#/año) Utilidad ($/viaje)
2019 2083329 216,190,376,064$ 32,428,556,410$ 61274 529,235$
2020 2098958 217,529,284,267$ 32,629,392,640$ 61734 528,548$
2021 2114586 218,864,026,534$ 32,829,603,980$ 62194 527,861$
2022 2130214 220,194,930,847$ 33,029,239,627$ 62653 527,174$
2023 2145842 221,522,004,928$ 33,228,300,739$ 63113 526,489$
AñoComisión
($/viaje)
Comisiones
Plataforma ($/mes)
Comisiones
Plataforma
($/año)
2019 42,339$ 216,190,376$ 2,594,284,513$
2020 42,284$ 217,529,284$ 2,610,351,411$
2021 42,229$ 218,864,027$ 2,626,368,318$
2022 42,174$ 220,194,931$ 2,642,339,170$
2023 42,119$ 221,522,005$ 2,658,264,059$
Descripción Valor
Arriendo Oficina 1,400,000$
Elementos de Aseo y Cafetería 100,000$
Elementos de Oficina y Papelería 200,000$
Serv icio Teléfono Móvil 200,000$
Serv icio Teléfono Fijo 100,000$
Serv icios Públicos 200,000$
Internet 90,000$
Pasajes Terrestres-Aéreos 500,000$
Mantenimiento y Reparaciones 200,000$
Contabilidad 2,000,000$
Asesoría Legal 1,500,000$
69
La oficina será tomada en arriendo, tal y como se explicó en secciones anteriores. Para
el monto de inversión se tomó como precio base un canon de arrendamiento de $1.400.000
COP, y se tuvo en cuenta el costo de tres meses.
Gastos de Publicidad y Marketing
Tabla 8. Gastos de Publicidad y Marketing
El costo de mercadeo incluye costos de publicitar la plataforma por los diferentes
medios, además, incluye el costo de diseñar e imprimir tarjetas de presentación que serán
distribuidas.
Costos de la Plataforma
Tabla 9. Costos de la Plataforma
El costo de la plataforma es un aproximado según la cotización de un grupo de personas
capacitadas en la implementación de este tipo de páginas.
Costos por Remuneración Salarial
Tabla 10. Costo Mensual de Salarios
Descripción Valor
Presupuesto Campañas Publicitarias (Semestral) 2,000,000$
Estudio e Implementación de Expansión de Serv icios (Anual) 1,500,000$
Imagén Página Web (Mensual) 100,000$
Estudio Experiencia Clientes (Anual) 1,000,000$
Descripción Valor
Dominio Web y Hosting (Mensual) 50,000$
Sistemas y Soporte (Mensual) 1,500,000.00$
Gerencia y Administración 5,439,845$
Director Ejecutivo 1 4,079,884$
Asistente de RRHH 1 1,359,961$
Investigación y Desarrollo 3,399,903$
Director Mercadeo/Sistemas 1 3,399,903$
Marketing 2,719,922$
Jefe de Marketing 1 2,719,922$
Operaciones 2,719,922$
Jefe de Operaciones 1 2,719,922$
Auxiliar de Operaciones 3 6,119,825$
Total 34,679,011$
ValorCantidadDescripción
70
Acorde con la tabla 10 se considera que durante los cinco años proyectados la fuerza
laboral de la empresa no cambie. Además, las remuneraciones se calculan con base al salario
mínimo mensual legal vigente con prestaciones del año 2018 (ver anexo 6).
Inversión en Activos y Depreciaciones
La inversión inicial del proyecto es de $220,561,000 para dar inicio a la operación de
la plataforma, de este modo, a continuación, se detalla las actividades a realizar con dicho
monto.
Tabla 11. Inversión Inicial.
El valor de remodelación de la oficina se distribuye entre la adecuación del espacio, la
compra de los muebles necesarios para cada estación de trabajo y la instalación de los servicios
de agua y luz. Por otro lado, se van a adquirir 6 computadores de escritorio Intel Pentium Dual
Core, los cuales tienen un precio aproximado de $1.150.000 COP cada uno, puesto que
cumplen con los requerimientos exigidos para el funcionamiento de la empresa. Se designará
un computador a cada empleado inicial de la compañía, los cuales se dejaron plasmados en
secciones anteriores.
La patente se descompone tal y como se muestra en la siguiente tabla:
Descripción Costo
Patente 3,061,000$
Registro de marca 1,100,000$
Inscripción ante entes gubernamentales 300,000$
Mobiliario 4,200,000$
Adecuación oficina 10,000,000$
Equipos 6,900,000$
Mercadeo 15,000,000$
Plataforma 180,000,000$
Total 220,561,000$
Descripción Valor
Solicitud Patente Invención 73,000$
Examen de Patentabilidad 1,207,000$
Solicitud de Licencia Obligatoria 1,581,000$
Invocación de una Prioridad 200,000$
Total 3,061,000$
71
Tabla 12. Patente.
Los costos presentados en la anterior tabla son extraídos de la página de la
superintendencia de industria y comercio de Colombia, la cual se basa en la resolución 61034
de 2017 para establecer dichos precios.
El costo de registro de la marca es el resultante al recurrir a la contratación de una
empresa externa especializada en estos procesos, como “DeLeyes”. Mientras que para el
registro de la empresa frente a entes gubernamentales se tuvieron en cuenta los costos de
papelería, formularios, matriculas, derechos, certificados, entre otros.
Con base en la tabla 13 los activos que se deprecian son los muebles y computadores
(equipos), los cuales tienen una vida útil de 10 y 5 años respectivamente. Por ende, dichos
activos serán depreciados por el método de línea recta.
Tabla 13. Depreciación de Activos
Estado de Resultados
Tabla 14. Estado de Resultados del Proyecto
Acorde con la tabla 14, la mayor contribución al total de los gastos AOM son los
salarios (79.25%). Respecto a la utilidad neta, esta es positiva en todos los años; sin embargo,
esta no refleja todos los flujos de efectivo pertinentes para la evaluación del proyecto.
Descripción Monto
Mobiliario 4,200,000.00$
Computadores 6,900,000.00$
420,000.00$
1,380,000.00$
Vida Útil (años)
10
5
Años a Depreciar
5
5
Depreciación Anual
Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 2,594,284,513$ 2,610,351,411$ 2,626,368,318$ 2,642,339,170$ 2,658,264,059$
Salarios 416,148,126$ 416,148,126$ 416,148,126$ 416,148,126$ 416,148,126$
Administración (Oficina) 77,880,000$ 77,880,000$ 77,880,000$ 77,880,000$ 77,880,000$
Publicidad 4,000,000$ 4,000,000$ 4,000,000$ 4,000,000$ 4,000,000$
Estudio Expansión de Serv icios 1,500,000$ 1,500,000$ 1,500,000$ 1,500,000$ 1,500,000$
Imagén Página 1,200,000$ 1,200,000$ 1,200,000$ 1,200,000$ 1,200,000$
Estudio Experiencia Clientes 1,000,000$ 1,000,000$ 1,000,000$ 1,000,000$ 1,000,000$
Dominio Web y Hosting 600,000$ 600,000$ 600,000$ 600,000$ 600,000$
Sistemas y Soporte 18,000,000$ 18,000,000$ 18,000,000$ 18,000,000$ 18,000,000$
Responsabilidad Social 4,800,000$ 4,800,000$ 4,800,000$ 4,800,000$ 4,800,000$
Total Gastos 525,128,126$ 525,128,126$ 525,128,126$ 525,128,126$ 525,128,126$
Depreciación 1,800,000$ 1,800,000$ 1,800,000$ 1,800,000$ 1,800,000$
EBIT 2,067,356,386$ 2,083,423,285$ 2,099,440,192$ 2,115,411,044$ 2,131,335,933$
Utilidad antes de Impuesto 2,067,356,386$ 2,083,423,285$ 2,099,440,192$ 2,115,411,044$ 2,131,335,933$
Impuestos (33%) 682,227,608$ 687,529,684$ 692,815,263$ 698,085,644$ 703,340,858$
Utilidad Neta 1,385,128,779$ 1,395,893,601$ 1,406,624,929$ 1,417,325,399$ 1,427,995,075$
72
Flujos del Proyecto
Flujo de Caja Libre
Ahora bien, es necesario ajustar la utilidad para determinar la situación de liquidez real
del proyecto.
Tabla 15. Flujo de Caja Libre del Proyecto
De la tabla 15 se observa que en el año 0 se debe realizar la inversión pertinente para la
operación de la plataforma, por tanto, el flujo es negativo. Mientras que para los cinco años de
proyección del negocio los flujos son positivos.
Flujo de Caja de la Deuda
Como se mencionó anteriormente, la empresa debe realizar una inversión inicial de
$220,561,000, dicho monto será financiado vía deuda y equity. Para la primera fuente de
financiación se contará con un préstamo de BANCOLOMBIA para libre inversión y para el
restante con capital privado. La estructura de capital estará compuesta de la siguiente manera:
Tabla 16. Estructura de Capital
Dada la estructura de capital se solicitará un crédito a la entidad bancaria por un monto
de $88.224.400, el cual presenta una tasa efectiva anual de 17.46% y un plazo de 5 años. Dicho
esto, en seguida se presenta el flujo de caja de la deuda:
Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos -$ 2,594,284,513$ 2,610,351,411$ 2,626,368,318$ 2,642,339,170$ 2,658,264,059$
Costos Fijos -$ 525,128,126$ 525,128,126$ 525,128,126$ 525,128,126$ 525,128,126$
Depreciación -$ 1,800,000$ 1,800,000$ 1,800,000$ 1,800,000$ 1,800,000$
EBIT -$ 2,067,356,386$ 2,083,423,285$ 2,099,440,192$ 2,115,411,044$ 2,131,335,933$
Depreciación -$ 1,800,000$ 1,800,000$ 1,800,000$ 1,800,000$ 1,800,000$
EBITDA -$ 2,069,156,386$ 2,085,223,285$ 2,101,240,192$ 2,117,211,044$ 2,133,135,933$
Inversión Fija 220,561,000$ -$ -$ -$ -$ -$
Impuesto Operacional -$ 682,227,608$ 687,529,684$ 692,815,263$ 698,085,644$ 703,340,858$
FCL 220,561,000-$ 1,386,928,779$ 1,397,693,601$ 1,408,424,929$ 1,419,125,399$ 1,429,795,075$
Deuda 40% 88,224,400$
Equity 60% 132,336,600$
73
Tabla 17. Flujo de Caja de la Deuda
Acorde con la tabla 17, la cuota pagada al banco es constante del año 1 al año 4 por un
valor de $27,128,422, mientras que en el año 5 el valor de la cuota es más alta debido a que se
paga un mayor monto de amortización.
De modo que calculando la TIR de los flujos de la deuda se tiene que el costo de la
deuda antes de impuestos es 17.46% y el costo de la deuda después de impuestos es 11.70%.
Flujo de Caja del Equity
Teniendo en cuenta que el flujo de caja libre es la cantidad de dinero líquido disponible
para servir la deuda y cumplir con las exigencias de los accionistas, se tiene que:
𝐹𝐶𝐿 = 𝐹𝐶𝐷 + 𝐹𝐶𝐸
Tabla 18. Flujo de Caja del Equity
Acorde con la tabla 18, los flujos de caja de los accionistas son positivos para los años
de proyección de la operación del negocio. El flujo negativo del año 0 corresponde a la
inyección de capital realizada para la iniciación del negocio.
Tasa de Descuento
Acorde con Villarreal (2013) se utilizarán las metodologías del WACC y CAPM para
calcular la tasa de descuento de Bidcargo. De este modo, se debe tener en cuenta que la
compañía no cotiza en bolsas internacionales, por ende, se debe comparar con compañías que
pertenezcan al mismo sector industrial y que coticen en mercados eficientes correspondientes
al grupo G7 (Estados Unidos, Gran Bretaña, Alemania, Francia, Japón, Canadá e Italia).
Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Saldo Inicial -$ 88,224,400$ 76,499,958$ 62,728,429$ 46,552,390$ 27,552,015$
Adquisión Deuda 88,224,400$ -$ -$ -$ -$ -$
Interés -$ 15,403,980$ 13,356,893$ 10,952,384$ 8,128,047$ 4,810,582$
Amortización -$ 11,724,442$ 13,771,530$ 16,176,039$ 19,000,375$ 27,552,015$
Cuota -$ 27,128,422$ 27,128,422$ 27,128,422$ 27,128,422$ 32,362,597$
Saldo Final 88,224,400$ 76,499,958$ 62,728,429$ 46,552,390$ 27,552,015$ -$
FCD (Antes de Impuestos) 88,224,400$ 27,128,422-$ 27,128,422-$ 27,128,422-$ 27,128,422-$ 32,362,597-$
Ahorro Tributario 5,083,313.48$ 4,407,774.58$ 3,614,286.59$ 2,682,255.60$ 1,587,492.00$
FCD (Después de Impuestos) 88,224,400$ 22,045,109-$ 22,720,648-$ 23,514,136-$ 24,446,167-$ 30,775,105-$
Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FCL 220,561,000-$ 1,386,928,779$ 1,397,693,601$ 1,408,424,929$ 1,419,125,399$ 1,429,795,075$
FCD 88,224,400$ 22,045,109-$ 22,720,648-$ 23,514,136-$ 24,446,167-$ 30,775,105-$
FCE 132,336,600-$ 1,408,973,888$ 1,420,414,249$ 1,431,939,064$ 1,443,571,566$ 1,460,570,180$
74
Para calcular el beta del equity de la empresa se emplea un beta desapalancado de los
sectores servicios de información y software (internet), puesto que, se trabajará sobre el
supuesto de que dichas industrias se relacionan un 80% “software (internet) y un 20%
“servicios de información” para efectos del negocio (Gálvez, 2016). A continuación, se muestra
el compilado de las empresas de los sectores con sus respectivos betas apalancados y sin
apalancar tomados de la página del profesor Damodaran.
Tabla 19. Betas del Sector
Con base en lo expuesto en la tabla 19 y siguiendo la relación 80-20 del sector, el beta
desapalancado del sector es 1.094 y la relación D/E es 5.80%.
Para el cálculo del beta del equity se utiliza la siguiente ecuación:
𝛽𝑒 = 𝛽𝑢𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 ∗ (𝐷
𝐸(1 − 𝜏) + 1) = 1.094 ∗ (5.80% ∗ (1 − 33%) + 1) = 1.136
Ahora para estimar el costo del equity se emplea la siguiente ecuación:
𝐾𝐸 = 𝐾𝐷𝐴𝐼(1 − 𝜏) + (𝐸(𝑅𝑚) − 𝑟𝑓 + 𝑅𝑝)𝛽𝐸
Donde la tasa libre de riesgo (𝑟𝑓) es la tasa (7.22%) a 10 años de los bonos del estado
colombiano tomada de la página oficial del Banco de la República, el término 𝑅𝑝 hace
referencia al riesgo país (9.46%) tomado de la página del profesor Damodaran y 𝑅𝑚 es el riesgo
del sector (3%).
𝐾𝐸 = 11.70% + (5.24% ∗ 1.136) = 𝟏𝟕. 𝟔𝟓𝟑%
Para realizar el cálculo de la tasa de descuento por el método CAPM se utiliza la
siguiente ecuación:
𝐶𝐴𝑃𝑀 = 𝐾𝐷𝐴𝐼(1 − 𝜏) + (𝐸(𝑅𝑚) − 𝑟𝑓 + 𝑅𝑝)𝛽𝐿
El beta apalancado se calcula del siguiente modo:
Industry Name Number of Firms Beta D/E Ratio Unlevered Beta
Information Services 61 0.88 15.71% 0.79
Software (Internet) 305 1.2 3.32% 1.17
75
𝛽𝐿 =𝛽𝐸
𝐷𝐸 + 1
=1.136
5.8% + 1= 1.074
𝐶𝐴𝑃𝑀 = 11.70% + (5.24% ∗ 1.074) = 𝟏𝟕. 𝟑𝟐𝟕%
Ahora bien, utilizando la ecuación del WACC para calcular la tasa de descuento se tiene
que:
𝑊𝐴𝐶𝐶 =
𝐷𝐸
𝐷𝐸 + 1
𝐾𝐷𝐴𝐼(1 − 𝜏) +1
𝐷𝐸 + 1
𝐾𝐸
𝑊𝐴𝐶𝐶 =5.8%
5.8% + 111.70% +
1
5.8% + 117.653% = 𝟏𝟕. 𝟑𝟐𝟕%
De este modo, se tiene que ambas metodologías son consistentes, debido a que el
WACC y el CAPM captan el costo de oportunidad de la compañía, el cual se puede interpretar
como la tasa de retorno mínimo exigida para poder valorar los proyectos de inversión o la
empresa, por tanto, esa tasa debe ser única.
VPN del Proyecto
Tabla 20. Flujos del Proyecto
Tabla 21. VPN Proyecto
Tabla 22. VPN Flujo de Caja del Equity
Acorde con los resultados obtenidos en la tabla 16, los flujos futuros de efectivo del
negocio descontados a una tasa efectiva anual de 17.327% arrojan un VPN positivo. Por tanto,
se considera que es un negocio que genera valor y es rentable en el mediano plazo, en adición,
genera valor para sus accionistas.
Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FCL 220,561,000-$ 1,386,928,779$ 1,397,693,601$ 1,408,424,929$ 1,419,125,399$ 1,429,795,075$
FCD 88,224,400$ 22,045,109-$ 22,720,648-$ 23,514,136-$ 24,446,167-$ 30,775,105-$
FCE 132,336,600-$ 1,408,973,888$ 1,420,414,249$ 1,431,939,064$ 1,443,571,566$ 1,460,570,180$
WACC 17.327%
VPN 4,240,949,691$
KE 17.653%
VPN (FCE) $4,371,886,577
76
Análisis de Sensibilidad
Para el análisis de sensibilidad del proyecto se toman dos variables relevantes para el
modelo financiero, las cuales son la participación de Bidcargo en el mercado objetivo y los
pronósticos de la demanda referente a las toneladas movilizadas anualmente. Para la primera
se hace un estudio bajo tres escenarios de participación: pesimista (1%), normal (5%) y
optimista (10%). En seguida se muestran los resultados para los diferentes contextos.
Escenario Pesimista
Bidcargo tendrá una participación del 1% sobre el total del mercado objetivo.
Tabla 23. Ingresos bajo el Escenario Pesimista
Tabla 24. Flujo de Caja Libre bajo el Escenario Pesimista
Escenario Normal
Bidcargo tendrá una participación del 5% sobre el total del mercado objetivo. Cabe
destacar que este es el escenario en el que pretende estar el negocio y sobre este se hicieron los
cálculos ya mostrados.
Escenario Optimista
Bidcargo tendrá una participación del 10% sobre el total del mercado objetivo.
Tabla 25. Ingresos bajo el Escenario Optimista
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
518.856.903$ 522.070.282$ 525.273.664$ 528.467.834$ 531.652.812$ Ingresos por Comisiones
Periodo
Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos -$ 518.856.903$ 522.070.282$ 525.273.664$ 528.467.834$ 531.652.812$
Costos Fijos -$ 525.128.126$ 525.128.126$ 525.128.126$ 525.128.126$ 525.128.126$
Depreciación -$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$
EBIT -$ 8.071.224-$ 4.857.844-$ 1.654.463-$ 1.539.708$ 4.724.686$
Depreciación -$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$
EBITDA -$ 6.271.224-$ 3.057.844-$ 145.537$ 3.339.708$ 6.524.686$
Inversión Fija 220.561.000$ -$ -$ -$ -$ -$
Impuesto Operacional -$ -$ -$ -$ 508.104$ 1.559.146$
FCL 220.561.000-$ 6.271.224-$ 3.057.844-$ 145.537$ 2.831.604$ 4.965.539$
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
5.188.569.026$ 5.220.702.822$ 5.252.736.637$ 5.284.678.340$ 5.316.528.118$
Periodo
Ingresos por Comisiones
77
Tabla 26. Flujo de Caja Libre bajo el Escenario Optimista
Acorde con los resultados de los escenarios presentados se procede a hacer la
evaluación y comparación del negocio.
Tabla 27. VPN para los Escenarios
Con base en la tabla 27 se determina que, para el escenario normal y optimista
utilizando un WACC de 17.327% para descontar los flujos de caja futuros generados por la
operación de la plataforma, el negocio genera valor a los socios y es rentable. Mientras que, en
el escenario pesimista el negocio no crea valor, dado que el VPN de la operación es negativo.
De modo que, si Bidcargo acapara el 1% del total del mercado objetivo no es suficiente
para que la operación del negocio sea rentable; no obstante, se decide realizar una variación
positiva del 20% para el escenario pesimista, es decir, que ahora se supone que la empresa
tendrá el 1.2% de participación sobre el mercado objetivo.
Tabla 28. Ingresos para una Participación del 1.2% sobre el Mercado Objetivo
Tabla 29. Flujo de Caja libre para una Participación del 1.2% sobre el Mercado Objetivo
Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos -$ 5.188.569.026$ 5.220.702.822$ 5.252.736.637$ 5.284.678.340$ 5.316.528.118$
Costos Fijos -$ 525.128.126$ 525.128.126$ 525.128.126$ 525.128.126$ 525.128.126$
Depreciación -$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$
EBIT -$ 4.661.640.899$ 4.693.774.696$ 4.725.808.511$ 4.757.750.214$ 4.789.599.992$
Depreciación -$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$
EBITDA -$ 4.663.440.899$ 4.695.574.696$ 4.727.608.511$ 4.759.550.214$ 4.791.399.992$
Inversión Fija 220.561.000$ -$ -$ -$ -$ -$
Impuesto Operacional -$ 1.538.341.497$ 1.548.945.650$ 1.559.516.808$ 1.570.057.571$ 1.580.567.997$
FCL 220.561.000-$ 3.125.099.402$ 3.146.629.046$ 3.168.091.702$ 3.189.492.643$ 3.210.831.995$
Escenario VPN
Pesimista 224.309.576-$
Normal 4.240.949.691$
Optimista 9.817.807.829$
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
622.628.283$ 626.484.339$ 630.328.396$ 634.161.401$ 637.983.374$
Periodo
Ingresos por Comisiones
Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos -$ 622.628.283$ 626.484.339$ 630.328.396$ 634.161.401$ 637.983.374$
Costos Fijos -$ 525.128.126$ 525.128.126$ 525.128.126$ 525.128.126$ 525.128.126$
Depreciación -$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$
EBIT -$ 95.700.157$ 99.556.212$ 103.400.270$ 107.233.275$ 111.055.248$
Depreciación -$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$ 1.800.000$
EBITDA -$ 97.500.157$ 101.356.212$ 105.200.270$ 109.033.275$ 112.855.248$
Inversión Fija 220.561.000$ -$ -$ -$ -$ -$
Impuesto Operacional -$ 31.581.052$ 32.853.550$ 34.122.089$ 35.386.981$ 36.648.232$
FCL 220.561.000-$ 65.919.105$ 68.502.662$ 71.078.181$ 73.646.294$ 76.207.016$
78
Tabla 30. VPN Participación del 1.2% del Mercado Objetivo
Acorde con los resultados de la tabla 30, se infiere que el negocio genera valor debido
a que arrojó un VPN positivo, además la TIR de los flujos del proyecto es 17.816% indicando
que el negocio es rentable. Sin embargo, no serían condiciones atractivas para los inversionistas,
dada su inversión y el tiempo de operación del negocio. A pesar de esto, se determina que
Bidcargo en su meta por alcanzar el 5% de participación del mercado objetivo debe abarcar
como mínimo un 1.2% de dicho mercado para que el proyecto no destruya valor.
Ahora bien, se analiza la otra variable en cuestión: la demanda anual en toneladas
movilizadas. Para ello, se hace una variación sobre la demanda de ±10% y suponiendo que el
negocio se encuentra en el escenario normal (5% de participación sobre el mercado objetivo).
Variación Positiva de la Demanda
Tabla 31. Flujo de Caja Libre Variación Positiva de la Demanda
Tabla 32. VPN del Negocio con Variación Positiva de la Demanda
Variación Negativa de la Demanda
Tabla 33. Flujo de Caja Libre Variación Negativa de la Demanda
Tabla 34. VPN del Negocio con Variación Negativa de la Demanda
Con base en los resultados anteriores se determina que la demanda es una variable
sensible para el modelo. Puesto que, guarda una correlación positiva con el VPN del proyecto,
si la variable aumenta el VPN de la operación del negocio es mayor y viceversa.
WACC 17,327%
VPN 2.537.506$
Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FCL 220.561.000-$ 1.560.745.841$ 1.572.587.145$ 1.584.391.606$ 1.596.162.124$ 1.607.898.767$
WACC 17,327%
VPN 4.798.635.504$
Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FCL 220.561.000-$ 1.213.111.717$ 1.222.800.056$ 1.232.458.251$ 1.242.088.675$ 1.251.691.383$
WACC 17,327%
VPN 3.683.263.877$
79
Punto de Equilibrio
Tabla 35. Punto de Equilibrio
Dada la estructura de costos de la plataforma, se tiene que en detalle todos son fijos. De
modo que, en el primer año de operación la empresa debe vender al menos $525,128,126 para
mantener la marcha del negocio.
XV. Conclusiones
Un análisis del sector del transporte de carga por vía terrestre permite identificar índices
de competitividad con desempeño deficiente, que se traducen en altos costos y tiempos durante
el proceso de negociación entre transportadores y generadores de carga. Por un lado, muchas
negociaciones no respetan los fletes estipulados por el Ministerio de Transporte mediante la
herramienta SiceTac, con la que el transportador conoce cuánto es el pago mínimo justo dadas
las condiciones para transportar cierta mercancía. Adicionalmente, en Colombia se presenta
con frecuencia la problemática de la descompensación de carga, que es básicamente la
imposibilidad de que un vehículo de transporte pueda volver a su origen con carga, una vez ha
entregado la mercancía del viaje de ida.
Las empresas de transporte son las grandes afectadas por las condiciones logísticas del
país, y paralelo a ello, sufren los impactos de la agenda política que modifica los precios del
petróleo y otros aranceles que inciden sobre sus costos operativos.
En vista del panorama anteriormente descrito, la empresa Bidcargo surge como una
solución a los problemas relacionados el transporte de carga terrestre. Bidcargo ofrece un
servicio que mejora la eficiencia de las negociaciones entre transportadores y generadores de
carga, mediante una plataforma colaborativa que maneja la información de las cargas
disponibles en tiempo real y disminuye costos y tiempos de negociación a cada una de las
2,594,284,513$
525,128,126$
525,128,126$ Equilibrio sobre los Ingresos
Ingresos por Comisiones (año 1)
Punto de Equilibrio
Costo Fijo
80
partes. De manera que Bidcargo es capaz de reducir la descompensación de la carga y de regular
los precios del mercado en el ámbito del transporte terrestre en Colombia.
Mediante encuestas realizadas se conoció un alto interés por participar en la plataforma
colaborativa por parte de las empresas transportadoras colombianas. Según el Ministerio de
Transporte actualmente existen 3266 de las cuales se espera que el 90% participe activamente
en la plataforma web. Por otro lado, para el año 2017 fueron transportadas 204.99 millones
toneladas por tierra (Ministerio de Transporte, 2017), el 20% de esas toneladas representan el
mercado objetivo de Bidcargo. A partir de esa estimación se realizaron diferentes escenarios
evaluando la viabilidad financiera de cada uno de ellos.
Actualmente no existe en Colombia un modelo de negocio como Bidcargo, solamente
algunas grandes generadoras de mercancía manejan sus propias bolsas de carga de manera
privada; Bidcargo pretende abarcar las empresas de transporte y generadoras de todo el país,
para que las condiciones logísticas mejoren a nivel nacional mediante el uso de las tecnologías
de la información.
Respecto al análisis financiero se utilizaron los pronósticos de la demanda hasta el año
2023, cabe destacar que el modelo no contempla cambios en el comportamiento de la demanda
debido a eventos políticos, sociales y económicos externos e internos; por tal motivo, las
proyecciones de los flujos están sujetas a cambios por estos fenómenos. Así mismo, se encontró
que la demanda es una variable sensible para el modelo financiero, puesto que, una variación
positiva de la demanda conlleva a un incremento en el valor presento neto (VPN) del proyecto.
Por otro lado, se analizaron tres escenarios para un cambio en la participación de Bidcargo
sobre el mercado objetivo. Se obtuvo que para el escenario normal (5%) y el escenario
optimista (10%), con una tasa pertinente para descontar los flujos de liquidez del negocio de
17.327%, la operación del negocio genera valor a sus socios y es rentable en el mediano plazo.
Dicho esto, Bidcargo pretende estar en la situación financiera del escenario normal. De igual
81
modo, con el análisis de sensibilidad se estimó que la mínima participación sobre el mercado
objetivo que debe abarcar Bidcargo es del 1.2%, puesto que, con la tasa de descuento del
17.327% el negocio arroja un VPN positivo y con la tasa interna de retorno (TIR) de los flujos
de caja libre calculada en 17.816%, se determina que la operación del negocio crea valor y es
rentable.
XVI. Bibliografía
Abrams, R. (2003). The Successful Business Plan. California: The Planning Shop.
Autónomos en Ruta. (11 de Mayo de 2017). Las bolsas de carga y la seguridad en la
subcontratación. Autónomos ¡En Ruta! Obtenido de
https://www.autonomosenruta.com/transporte-mercancias/sector/4449-transporte-
bolsas-carga
Cardona, G. (2017). Informe de Gestión. Bogotá D.C.: Ministerio de Transporte.
Castillo, M. (2017). El estado de la manufactura avanzada: Competencia entre las plataformas
de la Internet Industrial. Santiago: Naciones Unidas.
Colfecar. (2017). Corfecar. Indicadores Sector Transporte. Obtenido de
http://www.colfecar.org.co/estudios-economicos/indicadores-sector-transporte/
EL TIEMPO. (12 de Enero de 2018). La aplicación Uber pierde una nueva batalla legal en
Colombia. Obtenido de https://www.eltiempo.com/justicia/cortes/nuevo-fallo-de-la-
corte-constitucional-sobre-uber-170250
Föhring, R. & Zelewski, S. (2015). A Conceptual Look into the Future of Online Freight
Exchange. En U. e. Clausen, Commercial Transport. Dortmund, Germany: Springer.
Gálvez, P. (2016). "PROSERVICE":Plan de Negocios para optar al grado de Magíster en
Administración. Santiago: Universidad de Chile.
Hax, A., & Wilde, D. (2001). The Delta Project. London: Palgrave.
82
Informa Colombia S.A. (Noviembre de 2018). Informes Sectoriales. Obtenido de
https://www.informacion-empresas.co/C_INDUSTRIAS-MANUFACTURERAS.html
Kinnear, T., & Taylor, J. (2000). Investigación de Mercados. Bogotá: McGraw Hill.
Leal, K. (24 de Agosto de 2018). Transporte de carga en Colombia, golpeado por disminución
de exportaciones. RCN Radio. Obtenido de
https://www.rcnradio.com/economia/transporte-de-carga-en-colombia-golpeado-por-
disminucion-de-exportaciones
Ministerio de Transporte. (2004). Resolución No. 004100 . Bogotá D.C.
Ministerio de Transporte. (2017). Transporte en Cifras. Estadísticas 2017. Bogotá D.C.:
Gobierno de Colombia.
Ministerio del Medio Ambiente. (1995). DECRETO 948 DE 1995. Colombia.
MinTic. (Diciembre de 2018). Apps.co. Obtenido de https://apps.co/
Ramírez, M. (2006). Manual abecedario ecológico: la más completa guía de terminos
ambientales. San Pablo.
RNDC. (2018). Documentos del RNDC. Bogotá D.C.: Registro Nacional Despachos de Carga
por Carretera.
Salles, J. M. (20 de Agosto de 2018). Wtransnet. (S. Roncancio, & N. Morales, Entrevistadores)
Sánchez, D. (26 de Julio de 2018). Transportadores reclaman por alza de precios. Portafolio.
Obtenido de http://www.portafolio.co/economia/transportadores-reclaman-por-alza-
de-precios-519482
Sancionan a empresas de transporte de carga. (2017). El Espectador.
Siaco. (14 de Noviembre de 2014). SIACO. Recuperado el 2018, de
http://www.siaco.com.co/blog/todo-lo-que-debe-saber-sobre-el-sice-tac
Suárez Ardila, J. P. (2013). Plan de negocios para la creación de una tienda online dedicada a
la venta de frutas y hortalizas frescas. Bogotá: Universidad de los Andes.
83
The World Bank. (2016). Connecting to Compete 2016. Washington, USA.: The International
Bank for Reconstruction and Development.
Vanguardia, L. (27 de Mayo de 2016). Transportadores de carga exigen a Mintransporte que
haga cumplir el Sice-TAC. Vanguardia.
Villarreal, J. (2013). Ingeniería Económica. Pearson.
Wood, D. F. (2002). International Logistics (2nd ed.). San Francisco: AMACON.
XVII. Anexos
1. Encuesta
i. ¿Cuál es el tiempo promedio que tarda la negociación para conseguir transporte para su
carga?
Rtas.: Menos de una hora (10.4%), 1-3 horas (30.2%), 4-12 horas (12.5%), 12-24 horas
(10.4%), 1-2 días (13.5%), +3 días (15.5%), +1 mes (6.3%).
ii. ¿Con qué frecuencia los vehículos se devuelven al sitio origen sin carga?
Rtas.: 0% (34.3%), 11-20% (7.1%), 21-30% (10.1%), 31-40% (4%), 41-50% (9.1%),
51-60% (7.1%), +61% (28.4%).
iii. Acorde al total de su flota de vehículos, ¿Qué porcentaje de vehículos permanecen
inmóviles mensualmente por las demoras en conseguir cargas para transportar?
Rtas.: 0% (51.5%), 10-20% (14.1%), 21-30% (13.1%), 31-40% (7.1%), +40% (15.1%).
iv. ¿Qué porcentaje de los viajes que transporta llevan escolta o acompañamiento de
empresas de seguridad mensualmente?
Rtas.: 0% (64.6%), 10-20% (13.1%), 21-30% (7.1%), +31% (15%).
v. ¿En qué tipo de carga se especializa en transportar?
Rtas.: Granel (46.4%), general (24.5%), contenedor (22.7%), refrigerado (6.4%).
vi. ¿Con qué frecuencia le incumplen la fecha de vencimiento del pago del flete?
84
Rtas.: 0% (31%), 11-20% (11%), 21-30% (5%), 31-40% (9%), 41-50% (6%), 51-60%
(8%), 61-70% (12%), 71-80% (8%), 81-90% (6%), 91-100% (4%).
vii. ¿Cómo maneja su empresa los procesos de negociación?
Rtas.: Personal propio (96%), terceros (4%).
viii. Acorde con la respuesta anterior, en promedio ¿Cuánto le cuesta a la empresa negociar
el transporte con un generador de carga mensualmente?
Rtas.: 0% (20%), $26-$50k (8.4%), $51-$100k (14.7%), $101-$150k (7.4%), $151-
$200k (5.3%), $201-$300k (14.7%), $501-$1’000k (8.4%), +$1’000k (15.9%).
ix. ¿Cómo califica la confiabilidad de los pagos por Internet?
Rtas.: 1 (8.1%), 2 (3%), 3 (18.2%), 4 (30.3%), 5 (40.4%).
x. ¿Conoce que es una plataforma colaborativa o bolsa de carga?
Rtas.: Sí (39%), no (61%).
xi. Para medir la intención de participación, conteste sin ningún tipo de compromiso la
siguiente pregunta: ¿Participaría en una plataforma colaborativa mediante la
publicación de cargas disponibles en tiempo real, para que sus vehículos las transporten
y la utilización de éstos sea mayor?
Rtas.: Sí (66.7%), no (7.1%), tal vez (26.3%).
85
2. Modelo Canvas
3. Tamaño del Mercado
4. Mercado Objetivo
5. Peso Bruto para Vehículos de Transporte de Carga
La resolución No. 004100 de 2004 expedida por el Ministerio de Transporte estipula
los límites de pesos y dimensiones en los vehículos de transporte terrestre de carga por carretera.
Año Toneladas Facturación ($/año)Vr. Promedio
Facturado ($/ton)
2019 208,332,900.00 21,619,037,606,394$ 103,771.60$
2020 209,895,800.00 21,752,928,426,656$ 103,636.80$
2021 211,458,600.00 21,886,402,653,419$ 103,502.07$
2022 213,021,400.00 22,019,493,084,710$ 103,367.52$
2023 214,584,200.00 22,152,200,492,787$ 103,233.14$
Año Facturación ($/año) Toneladas
2019 4,323,807,521,279$ 41666580
2020 4,350,585,685,331$ 41979160
2021 4,377,280,530,684$ 42291720
2022 4,403,898,616,942$ 42604280
2023 4,430,440,098,557$ 42916840
86
Con base a la anterior información y sabiendo del análisis del sector que el 69.66% y
16.56% del total del parque automotor nacional corresponden a camiones y tractocamiones
respectivamente, se hace un estimativo del promedio de carga (toneladas) que lleva un
automotor en cada viaje. Por tanto, para efectos del modelo financiero se supone que dicho
estimado es en promedio de 34 toneladas.
6. Salario Mínimo Legal Vigente con Prestaciones año 2018
Trabajador de Salario Mínimo (SMLV 2018) Valores
Salario Minimo 781,242
Subsidio Transporte 88,211
Sub-Total 869,453
Primas(2 al año) prov ision mensual 72,454
Cesantias prov ision mensual 72,454
Intereses a la cesantia 8,695
Vacaciones 72,454
Salud 66,406
Pension 93,749
Riesgos laborales 33,984
Parafiscales (sena (2%), ICBF (3%), Caja(4%)) 70,312
Subtotal Prestaciones 490,508
Costo Total Trabajador SMLV 1,359,961
87
7. Simulación Operación Nacional
Para la simulación de la operación nacional se desarrollaron pronósticos de demanda
con base en los datos ofrecidos por el Ministerio de Transporte, los cuales se anexan en la
siguiente gráfica:
Para esta demanda se aplicó una metodología de Holt-Winters dentro de RStudio sin
parámetro de estacionalidad, ya que la demanda presenta una tendencia y no es posible decir
que se presenta un comportamiento estacional. El programa optimizó los parámetros 𝛼 y 𝛽 con
el fin de reducir el error presentado entre los pronósticos con la demanda, y le asignó valores
respectivos de 0.914 y 0.279. Lo anterior permitió encontrar los pronósticos de la demanda
para los próximos 10 años, haciendo uso de que los datos previstos por el Ministerio de
Transporte se encuentran hasta el año 2017, y esto a su vez se puede apreciar en la siguiente
gráfica en conjunto a la tabla que anexa sus valores exactos.
88
Año Pronostico Lim. Inf. (80%) Lim. Sup. (80%) Lim. Inf. (95%) Lim. Sup. (95%)
2018 206770.1 191004.7 222535.5 182659.00 230881.2
2019 208332.9 184074.1 232591.8 171232.25 245433.6
2020 209895.8 176836.9 242954.7 159336.57 260455.0
2021 211458.6 169101.9 253815.2 146679.70 276237.5
2022 213021.4 160825.4 265217.4 133194.57 292848.3
2023 214584.2 152004.4 277164.0 118876.69 310291.8
2024 216147.1 142649.7 289644.5 103742.51 328551.6
2025 217709.9 132776.6 302643.2 87815.65 347604.1
2026 219272.7 122401.9 316143.6 71121.53 367423.9
2027 220835.5 111541.9 330129.2 53685.30 387985.8
Los valores de los pronósticos presentados anteriormente se encuentran en miles de
toneladas. Adicionalmente es posible observar el comportamiento pronosticado para la
demanda de toneladas de carga por los siguientes 10 años con una confianza del 80% y del
95%. Sin embargo, para poder hacer uso de estos pronósticos se procedió a hacer pruebas de
los errores residuales arrojados. Las siguientes gráficas muestran en detalle el comportamiento
presentado por los residuales a lo largo de los años.
Para concluir que estos pronósticos son válidos para su uso, los residuales deben
cumplir con no estar auto correlacionados en el tiempo, ser aleatorios y con una media en 0.
Para comenzar se presenta la gráfica de autocorrelación:
89
Dada la gráfica presentada anteriormente, se concluye que los límites de
autocorrelación no son superados para ningún corrimiento del error en el tiempo. El único
punto en que la autocorrelación es de 1 es cuando el corrimiento ha sido de 0, es decir, que es
la correlación entre los mismos datos. Por otro lado, al aplicar una prueba estadística de tipo
Box-Ljunge, se obtiene un p-value de 0.611, el cual es más grande que 0.05 y por ende se puede
concluir que no existe evidencia estadística para aceptar que existe autocorrelación en el error.
Adicional a esto, se realizó un histograma donde se anexan los residuales generados por
el pronóstico.
A pesar de la carencia de datos, es posible concluir que los residuales de los pronósticos
tienden a seguir un comportamiento aleatorio con una distribución normal con media de 0.
90
Dado lo anterior, se puede concluir estadísticamente que el error tiene el
comportamiento esperado, y por ende los pronósticos son válidos estadísticamente para ser
usados.
Se procedió a realizar una simulación que evalúa la magnitud de la aplicación de una
plataforma colaborativa que incluye un modelo de optimización para los trayectos, y así lograr
mejorar la utilización de los vehículos de carga en Colombia.
Para el desarrollo del modelo mencionado se usaron varios parámetros y series de datos,
entre los que se incluyen los pronósticos realizados previamente. Este modelo de simulación
funciona a partir de la demanda pronosticada para el año 2018, ya que los resultados de la
simulación para este año pueden ser contrastados con un aproximado de la utilización real de
los vehículos para ese mismo año (dato extraído de las encuestas), y parte de la suposición de
que la demanda se comporta de manera equitativa a lo largo del desarrollo del año, suposición
que será listada más adelante.
Otro parámetro implementado en la simulación fue el porcentaje de participación de
origen y destino para la carga en cada uno de los departamentos de Colombia, datos que fueron
extraídos de un documento público del Ministerio de Transporte denominado “Operación del
transporte de carga por carretera en Colombia”. Estos porcentajes de participación por
departamento se anexan en los siguientes diagramas de anillo:
91
A partir de los anteriores diagramas de anillo, se determina que los 10 departamentos
con mayor participación entre origen y demanda de carga en Colombia en orden de importancia
son; Valle, Bogotá, Antioquia, Atlántico, Tolima, Bolívar, Boyacá, Meta, Santander y Cesar.
Estos departamentos logran concretar aproximadamente el 80% de la participación en
Colombia, motivo por el cual son seleccionados para el caso de estudio de la simulación.
Para la implementación el modelo de simulación en el software Simio, se planteó un
horizonte de tiempo desde el 1 de enero de 2018 hasta el 31 de diciembre de 2018, esto con el
fin de obtener un porcentaje de utilización que pueda ser comparable con datos conocidos y
reales. De igual forma, el modelo plantea los siguientes supuestos:
• La demanda pronosticada es válida y confiable.
92
• La demanda anual se comporta de manera constante a lo largo del año, es decir,
que la demanda llega con la misma frecuencia durante todo el horizonte de
tiempo.
• Los 10 departamentos que mayor porcentaje de origen y destino de carga son
suficientes para representar un modelo aproximado a la realidad. Estos en
conjunto suman el 80% del transporte de carga en Colombia.
• El porcentaje de participación en origen y destino de los departamentos en
Colombia se mantienen constantes dentro del horizonte de tiempo establecido.
• Sin el uso de la plataforma colaborativa Bidcargo (Escenario 1), se espera que
los vehículos lleven su carga hasta el destino y posterior a esto regresen al
depósito.
• Con la aplicación de la plataforma colaborativa Bidcargo (Escenario 2), se
espera que los vehículos lleven la carga hasta el destino y posterior se
mantengan en este punto a la espera de una nueva carga para transportarla.
Dentro del modelo implementado en Simio se diseñó un experimento de 100 iteraciones
para cada uno de los escenarios mencionados anteriormente, y se comparó la utilización de los
vehículos antes y después de aplicar la simulación.
En la anterior tabla, es posible evidenciar una mejora con respecto a la utilización
empleada por los vehículos de cada región usada. Sin embargo, estas diferencias en la
utilización se hacen de forma estadística más adelante por medio de diagramas de caja.
Para la validación del modelo se hizo una comparación de la utilización obtenida a
través de la simulación, con la aproximación de la utilización real de los vehículos en Bogotá
para el mismo año 2018, la cual es obtenida usando las encuestas aplicadas a las empresas
Escenario Antioquía Atlantico Bogotá Bolivar Boyaca Cauca Cesar Meta Santander Tolima
Escenario 1 83,2547 48,9629 87,5719 69,1363 75,7532 68,7869 67,4671 71,5887 74,034 86,8874
Escenario 2 88,2753 58,8874 91,284 79,1039 83,7576 78,975 78,0685 80,0078 81,5982 90,4523
Utilización (%)
93
transportadoras. El resultado de esta parte de la encuesta con la cual se efectuó el análisis se
anexa en el siguiente grafico de barras:
El anterior diagrama de barras presenta la frecuencia con la cual los vehículos para 96
diferentes empresas transportadoras de carga en Bogotá deben regresar a sus depósitos sin
ningún tipo de carga. Se puede observar que, aunque el 30% de los vehículos regrese al depósito
sin carga con un rango entre el 0% al 10% de las veces, el restante 70% de las empresas tiene
que regresar sus vehículos vacíos, lo cual les genera una mayor cantidad de costos.
La utilización de los vehículos para las empresas de Bogotá se calcula con base en el
anterior diagrama de barras, y teniendo en cuenta que la información suministrada por el
gráfico concluye que el trayecto de ida va con carga mientras que el de vuelta es el que presenta
el porcentaje de trayecto sin carga. El promedio de utilización según los datos resultantes de la
encuesta es de 82,3% de utilización para los vehículos en Bogotá.
Para validar estadísticamente que la utilización resultante de la simulación y de las
encuestas son iguales, se plantean las siguientes hipótesis;
𝐻0 = 𝐿𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑠𝑖𝑚𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑦 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑠𝑜𝑛 𝑖𝑔𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐻1 = 𝐿𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑠𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Se hizo uso de un nivel de significancia del 5%, y se calculó el valor del 𝑍𝑡𝑎𝑏𝑙𝑎 (𝛼
2)
equivalente a ±1,96. Posterior a esto, se procedió a calcular el valor de 𝑍𝑝𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎, usando que la
desviación estándar es de 31,7 y que la muestra contiene 96 datos. Finalmente se obtiene que
94
el valor de 𝑍𝑝𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 es de 1,61 lo cual es menor al valor establecido por el 𝑍𝑡𝑎𝑏𝑙𝑎 y esto permite
aceptar la hipótesis nula, la cual dice que las medias son iguales. Lo anterior permite concluir
de manera estadística que utilización de los vehículos de las empresas en Bogotá para los datos
resultantes de la simulación y de las encuestas son iguales, por lo cual es válido el modelo de
simulación y aproximado a la realidad.
Adicionalmente se hizo uso de los diagramas de caja generados por Simio para poder
concluir estadísticamente.
95
96
97
Con base en las medias resultantes de los diagramas de caja presentados anteriormente,
es posible concluir que existe evidencia estadística de que la utilización de los vehículos de
carga se ve afectada de manera positiva cuando hay presencia de la plataforma colaborativa de
carga. Igualmente, un aumento de la utilización representa una disminución notable de
trayectos muertos (trayectos sin carga), por tanto, es posible asegurar una reducción en los
costos para las empresas transportadoras. De igual modo, los vehículos consumirán menos
gasolina y tendrán menos desgaste en relación con su productividad.
Finalmente, se adjunta el link del video de la simulación como herramienta de apoyo
visual para la explicación del modelo. (https://youtu.be/nBuVOm9FdkI).