plan de asistencia tÉcnica municipal (patmuni) catacamas, departamento de … · 2012. 6. 16. ·...

Consultores Financieros Internacionales, S.A. Avenida República del Uruguay, No. 2302, Colonia Tepeyac

Tegucigalpa, M.D.C., Honduras. Tel.: (504) 232-1039Telefax: (504) 239-3107. E-mail: [email protected]

Documento Final, presentado a la Secretaría de Gobernación y Justicia, mediante Contrato de Servicios

de Consultoría No. FC-0009, para la Elaboración de Diagnóstico y Formulación de Planes de Asistencia

Técnica Municipal (PATMUNI´s)

PLAN DE ASISTENCIA TPLAN DE ASISTENCIA TÉÉCNICA MUNICIPAL (PATMUNI)CNICA MUNICIPAL (PATMUNI)CATACAMAS, DEPARTAMENTO DE OLANCHOCATACAMAS, DEPARTAMENTO DE OLANCHO

Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II

Préstamo BID No. 1478/SF-HO

Tegucigalpa, M.D.C., 14 de Noviembre de 2005Honduras, C.A.

PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL CATACAMAS, OLANCHO

CONTENIDO

PRESENTACIÓN, METODOLOGÍA Y VALIDACIÓN I-IV Constancia y Lista de Participantes en la Concertación y Validación

INTRODUCCIÓN 1

CAPITULO I CONTEXTO Y RESUMEN DEL DIAGNOSTICO 2

1. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno 2 1.1 Análisis del Municipio 21.2 Aspectos Administrativos 3 1.3 Mejora de la Administración y Finanzas 4 1.4 Planificación del Desarrollo 5 1.5 Gobernabilidad Local y Transparencia 6

2. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible 7 3. Desarrollo Social Incluyente 8 4. Desarrollo Ambiental Sustentable 9

Resumen de Fortalezas y Debilidades 10 Fortalezas 10 Debilidades 13

CAPITULO II ESTRATEGIA GLOBAL Y CONTENIDO DEL PLAN DE ASISTENCIA TECNICA 15

I. Estrategia Global 151.1 Antecedentes 151.2 Aspectos Metodológicos 16 1.3 Objetivos del Plan 161.4 Coordinación con Organismos Nacionales e Internacionales 16 1.5 Áreas de Intervención Propuestas 17

II. Descripción de los Componentes del Plan 17 2.1 Fortalecimiento de la Estructura Organizativa y de Regulación de la

Municipalidad (Componente 1) 17 2.2 Mayor Movilización de Recursos Propios y Adopción de Buenas Prácticas y

Sistemas de Administración Financiera (Reingeniería en los sistemas y procesos administrativos y financieros), (Componente 2) 21

2.3 Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo (Física, estratégica y participativa), (Componente 3) 25

2.4 Gobernabilidad Local y Transparencia para el Desarrollo Integral (Componente 4) 292.5 Fortalecimiento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible

(Componente 5) 322.6 Fortalecimiento del Desarrollo Social (Componente 6) 36 2.7 Mejoramiento de la Gestión Ambiental y de Riesgos en la Municipalidad

(Componente 7). 39

III. Fases de Implementación del Plan de Asistencia Técnica 42 Diagrama de Ejecución y de Monitoreo de la Asistencia Técnica por Fases 44

IV. Marco Lógico e Indicadores de Desempeño Municipal 48

DOCUMENTO FINAL PATMUNI DE CATACAMAS, OLANCHO COFINSA

I

PPPRRREEESSSEEENNNTTTAAACCCIIIÓÓÓNNN,,, MMMEEETTTOOODDDOOOLLLOOOGGGÍÍÍAAA YYY VVVAAALLLIIIDDDAAACCCIIIÓÓÓNNN

Consultores Financieros Internacionales S.A. (COFINSA), ha venido impulsando programas, proyectos y políticas de desarrollo municipal, a través de asistencia técnica; capacitaciones; consultorías; estudios y libros publicados, desde su fundación en agosto de 1978. Durante 1981, COFINSA, proporcionó Consultoría a la Presidencia del Consejo Metropolitano del Distrito Central, para implementar una estrategia de desarrollo urbano, asociado a los programas de vivienda de la Agencia Internacional para el Desarrollo de los Estados Unidos de América (RHUDO/USAID).

Posteriormente, mediante contratos, con donaciones del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), el Fondo de Naciones Unidas para Actividades de Población (FNUAP) y la Agencia Internacional para el Desarrollo del Gobierno de los Estados Unidos de América (USAID), COFINSA, proporcionó consultoría al Congreso Nacional de la República, de 1986 a 1992, para la fundamentación técnica de la legislación requerida en la planificación y el financiamiento del desarrollo, incluyendo la Ley de Municipalidades, aprobada por Decreto No. 134-1990, en base al Proyecto elaborado por COFINSA.

Durante 1990, mediante contrato suscrito con la Agencia Internacional para el Desarrollo de los Estados Unidos (USAID), COFINSA, brindó asistencia técnica y capacitación a las Municipalidades de La Ceiba, Tela, Siguatepeque, Comayagua y Choluteca, a fin de mejorar su administración municipal, capacidad financiera, sistemas de catastro y su eficiencia en la planificación estratégica y en la prestación de servicios públicos.

Quince años después, en el marco del Programa de Descentralización y Desarrollo Local (PRODDEL) y el Préstamo BID No. 1478/SF-HO, Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II, el Contrato de Servicios de Consultoría No. FC-0009, suscrito entre COFINSA y la Secretaría de Gobernación y Justicia, para la Elaboración de Diagnóstico Institucional Municipal y Formulación de Planes de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI´s) en los Municipios de Catacamas, Campamento y Juticalpa, Departamento de Olancho; Guaimaca y Talanga, Departamento de Francisco Morazán y Santa Rosa de Copán, Nueva Arcadia y La Unión, Departamento de Copán, que integran el Paquete No. 5, nos ha permitido llevar nuestras investigaciones a la práctica, a fin de promover en esas Municipalidades:

1. El Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno 2. El Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible 3. El Desarrollo Social Incluyente 4. El Desarrollo Ambiental Sustentable

MMMEEETTTOOODDDOOOLLLOOOGGGÍÍÍAAA

En ese contexto, la metodología para la preparación de los Diagnósticos y Planes de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI’s), se estableció como un proceso vinculado (Diagnóstico-PATMUNI’s), que permitió asegurar el logro del objetivo general de la consultoría de diseñar la asistencia técnica y la capacitación apropiada de las municipalidades, especialmente en el campo institucional, financiero/administrativo, planificación estratégica, gobernabilidad y transparencia, innovación de alternativas económicas y la mejora de los servicios públicos municipales y de la capacidad de gestión ambiental y de riesgos de acuerdo con los términos de referencia.


II

La metodología utilizada en el desarrollo y los instrumentos de investigación diseñados, fueron presentados por COFINSA en el Taller inicial organizado por la Secretaría de Gobernación y Justicia el 1 de junio de 2005 siguiendo las siguientes fases y procesos:

11.. FFaassee PPrreeppaarraattoorriiaa

Esta fase preliminar aplicable al proceso integral diagnóstico-recomendaciones, comprendió la inducción y el entendimiento del objetivo general de la consultoría y del contexto programático y políticas de la misma, a efecto de establecer las líneas de acción vinculadas para las actividades de investigación, hallazgos y recomendaciones.

Dentro del mismo propósito, esta fase, analizando el autodiagnóstico de la municipalidad, elaborado por los Alcaldes, permitió conocer los alcances y propósitos de la consultoría y su ubicación dentro de los instrumentos y los espacios o campos de investigación, que sirvan para precisar la situación actual de las municipalidades, identificando en forma sistemática las fortalezas y debilidades en cuanto a:

a) Capacidades y competencias administrativas para hacer frente y aprovechar las políticas y estrategias de la descentralización,

b) Incrementar la capacidad para generar recursos adicionales c) Comparar los hallazgos entre el grupo de municipios de los paquetes 3 y 5 a

cargo de COFINSA.

22.. FFaassee ddee LLeevvaannttaammiieennttoo ddee llaa IInnffoorrmmaacciióónn

a) Revisión del contenido y prueba de los instrumentos básicos de diagnósticos (8 boletas), a efecto de precisar las áreas y puntos de Interés en la investigación y de focalizar debilidades y problemas en las siguientes boletas:

• Boleta 1. Análisis del Municipio• Boleta 2. Análisis de los Aspectos Administrativos de la Municipalidad • Boleta 3. Mejora de la Administración y Finanzas • Boleta 4. Planificación del Desarrollo • Boleta 5. Gobernabilidad Local y Transparencia • Boleta 6. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible • Boleta 7. Desarrollo Social Incluyente • Boleta 8. Desarrollo Ambiental Sostenible

b) Levantamiento de la información de las boletas, mediante visitas a las municipalidades efectuadas en los meses de junio y julio de 2005.

33.. PPrroocceessooss CCoommpplleemmeennttaarriiooss ddee IInnvveessttiiggaacciióónn

La información de las boletas fue confirmada o complementada mediante:

a) Observación, b) Entrevistas, c) Consultas, d) Levantamiento de información externa en otras fuentes institucionales

secundarias


III

44.. EEllaabboorraacciióónn PPrreelliimmiinnaarr ddee DDiiaaggnnóóssttiiccoo yy CCuuaaddrroo ddee NNeecceessiiddaaddeess ddeeAAssiisstteenncciiaa TTééccnniiccaa yy CCaappaacciittaacciióónn ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss..

El diagnóstico preliminar institucional y financiero, fue el primer producto del análisis de la información levantada en las boletas y su relación con otras fuentes de información, destacando en éste proceso los comentarios, observaciones, problemas focales o necesidades de intervención en el marco de los lineamientos de los términos de referencia de la consultoría.

Conjuntamente con el cuadro de necesidades de asistencia técnica, el diagnóstico preliminar resaltó los puntos de interés y los problemas para establecer las alternativas de solución a través de los PATMUNI’s.

55.. CCoonncceerrttaacciióónn ddeell DDiiaaggnnóóssttiiccoo ccoonn llaass MMuunniicciippaalliiddaaddeess yy RReevviissiióónn yyVVaalliiddaacciióónn ddee llooss AAuuttooddiiaaggnnóóssttiiccooss

Esta actividad tuvo como propósito fundamental, validar los hallazgos y determinar la consistencia y armonía del autodiagnóstico elaborado por las propias autoridades municipales y el resultado de la investigación realizada por COFINSA.

Esta concordancia, aplicando políticas de concertación, participación y validación a lo largo del proceso, facilitó la definición de acuerdos y compromisos para apoyar las recomendaciones de los PATMUNI’s dentro de una consultoría participativa con las autoridades municipales.

Por ello, la revisión y validación de los autodiagnósticos, permitió determinar la consistencia y coincidencia de estos instrumentos con la información obtenida en el levantamiento por boletas (diagnóstico preliminar) y por otros procesos complementarios y sobre lo cual se preparó el documento Análisis Comparativo de la Boleta de Indicadores de Desempeño Municipal (Autodiagnóstico y las 8 Boletas Utilizadas por COFINSA como instrumentos de investigación), presentado como anexo en el documento final, Diagnóstico Institucional y Financiero.

66.. PPrreesseennttaacciióónn ddeell DDiiaaggnnóóssttiiccoo IInnssttiittuucciioonnaall yy FFiinnaanncciieerroo VVaalliiddaaddoo yyCCoonncceerrttaaddoo ccoonn llaass MMuunniicciippaalliiddaaddeess

Una vez alcanzada la validación de los diagnósticos con las autoridades municipales se procedió a la elaboración final y entrega del Diagnóstico Institucional y Financiero por municipalidad. Este documento consignado como el primer producto de la consultoría, fue presentado el 14 de septiembre de 2005.

Este diagnóstico detalló hallazgos y datos, que en forma precisa y clara, permitieron establecer fortalezas, debilidades, problemas y conclusiones en cada área estratégica de intervención.

77.. DDiisseeññoo ddee llooss PPllaanneess ddee AAssiisstteenncciiaa TTééccnniiccaa MMuunniicciippaall ((PPAATTMMUUNNII’’ss))..

El PATMUNI, es el instrumento fundamental de la consultoría, por tal razón para su diseño en el marco de áreas específicas de intervención y de metas generales y particulares que se detallan en los términos de referencia, fue elaborado a partir de los señalamientos de fortalezas y debilidades que temáticamente fueron precisadas en el diagnóstico institucional y financiero. El borrador del Documento del PATMUNI diseñado


IV

con sus indicadores y metas, fue el segundo producto de la consultoría que COFINSA entregó el 14 de octubre de 2005.

La fortaleza de este diseño radica precisamente en el establecimiento de un marco lógico, que determine recomendaciones partiendo de la identificación de los problemas como punto de partida, alineándolos con la determinación de metas y objetivos para sustentar y justificar las recomendaciones de alternativas de solución.

88.. CCoonncceerrttaacciióónn ddee RReessuullttaaddooss ddeell DDiiaaggnnóóssttiiccoo yy eell PPAATTMMUUNNIIFFoorrmmuullaaddoo ccoonn llaass AAuuttoorriiddaaddeess MMuunniicciippaalleess..

Los diagnósticos y los PATMUNIS, diseñados dentro de una consultoría participativa con las autoridades municipales, plantean la necesidad de un enfoque integrado de transparencia y gobernabilidad, para reducir la vulnerabilidad ecológica y social de esos municipios, reforzando la descentralización de funciones y las facultades gubernamentales, con la participación de la sociedad civil a través de los Consejos de Desarrollo Municipal (CDM).

Para concertar y validar la propuesta y lograr la aceptación y el compromiso de la Municipalidad de Catacamas, departamento de Olancho, COFINSA, realizó una presentación en Power Point del Diagnóstico y PATMUNI elaborado, a la Corporación Municipal, el 19 de septiembre de 2005 de 9:00 a.m. a 1:00 p.m.

AAAGGGRRRAAADDDEEECCCIIIMMMIIIEEENNNTTTOOO YYY VVVAAALLLIIIDDDAAACCCIIIÓÓÓNNN

Para la elaboración del Diagnóstico y el diseño del PATMUNI, COFINSA agradece la valiosa cooperación recibida de las autoridades, funcionarios municipales y representantes de la sociedad civil de Catacamas, departamento de Olancho. Este agradecimiento es extensivo también, para los funcionarios, especialistas y supervisores de la Secretaría de Gobernación y Justicia, que revisaron los borradores del estudio y a los funcionarios y especialistas del BID, USAID y otros cooperantes internacionales, que proporcionaron información relevante a la Consultoría.

El documento final del PATMUNI que estamos presentando, contiene la Estrategia Global del Plan de Asistencia Técnica; la Descripción de sus Componentes; Fases de Implementación; Marco Lógico y propuesta de Indicadores y Metas del PATMUNI

Como evidencia escrita de la concertación y validación de los resultados del Diagnóstico y el PATMUNI, se adjunta la Constancia, suscrita en el Municipio de Catacamas, departamento de Olancho, el 10 de noviembre de 2005, por el Alcalde Municipal Sr. Ramón Cálix Urtecho, que destaca la participación del Comisionado Municipal; el Director Municipal de Justicia, el Administrador Municipal, la Jefe de Planificación Municipal; el Jefe de Control Tributario; el Jefe de Catastro Municipal; el Jefe de Obras Públicas; el Vocal 1 de la Comisión de Transparencia y el Representante de CEDEPACAT.


1

INTRODUCCIÓN

El Municipio de Catacamas, Olancho, es uno de los 38 municipios y un grupo de municipios asociados, seleccionados por el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II dentro del componente de Gestión Municipal y Local, que tiene como objetivo mejorar la capacidad financiera e institucional de los Gobiernos Municipales. Mediante éste programa, se identificó la necesidad de elaborar Planes de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI’s), a través de cuya ejecución se logre fortalecer a los gobiernos locales, condición indispensable para promover la descentralización y así poder impulsar las estrategias regionales de combate a la pobreza, de acuerdo a las 4 áreas de intervención de los PATMUNI’s, según las necesidades reales determinadas en el diagnóstico institucional y financiero elaborado por COFINSA.

El presente documento está dividido en dos capítulos y cuatro secciones:

Capítulo I. Contexto y Resumen del Diagnóstico, que contiene un resumen ejecutivo del diagnóstico detallado elaborado para la priorización de las acciones necesarias. En el mismo, se recapitulan las fortalezas y debilidades detectadas por área, que sirven de base para identificar las necesidades de fortalecimiento institucional, mediante capacitación y apoyo técnico para garantizar la sostenibilidad y el mejoramiento de la gestión municipal.

Capítulo II. Estrategia Global y Contenido del Plan de Asistencia Técnica.

1. Estrategia Global

2. Descripción de los Componentes, habiéndose identificado los siguientes siete componentes:

2.1. Fortalecimiento de la Estructura Organizativa y de Regulación de la Municipalidad

2.2. Mayor Movilización de Recursos Propios y Adopción de Buenas Prácticas y Sistemas e Administración Financiera (Reingeniería en los sistemas y procesos administrativos y financieros).

2.3. Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo (Física, estratégica y participativa)

2.4. Gobernabilidad Local y Transparencia para el Desarrollo Integral

2.5. Fortalecimiento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible

2.6. Mejoramiento del Desarrollo Social

2.7. Mejoramiento de la Gestión Ambiental y de Riesgos en la Municipalidad

3. Fases de Implementación del Plan de Asistencia Técnica

4. Marco Lógico e Indicadores de Desarrollo Municipal


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CAPITULO I

Contexto y Resumen del Diagnóstico

El presente Plan de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNIS), se ha preparado substancialmente con el propósito de mejorar la capacidad de gestión de la municipalidad de Catacamas, a efecto de cumplir apropiadamente con las competencias y las responsabilidades institucionales que por ley, le son asignadas a los gobiernos locales. Esto se refiere a elevar los niveles de eficiencia para cumplir con sus funciones reguladoras; de prestación de servicios; de promoción social, económica y de ejecución de obras en condiciones de compatibilidad con el ambiente.

El municipio además debe tomar iniciativas para asumir ya sea en forma directa o por vinculación y en un sentido amplio, cualquier tarea asociada al desarrollo sostenible en lo social, económico y lo ambiental. Dentro de este contexto se destaca el desafío de la descentralización que conlleva la necesidad de hacer frente a nuevas competencias, de incrementar la capacidad para generar ingresos adicionales y de ampliar el ámbito de gestión a fin de asegurar su autonomía.

A efecto de ordenar las conclusiones del diagnóstico. Se han tomado las áreas específicas indicadas en los Términos de Referencia de la presente consultoría: 1. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno, que contempla principalmente el mejoramiento de la administración y finanzas, 2. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible; 3. Desarrollo Social Incluyente y 4. Desarrollo Ambiental Sustentable. Dentro de cada área se resumen los diferentes aspectos concernientes a la capacidad institucional y financiera de la municipalidad.

1. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno

1.1 Análisis del Municipio

El municipio de Catacamas es categoría B. El municipio fue fundado en el año de 1673 y obtuvo la categoría de ciudad el 24 de enero de 1898. Durante la investigación de campo no se detecto que el mismo presentara problema de límites con sus colindantes. Su división política consiste de 54 barrios, 15 aldeas y 416 caseríos.

Las características más destacadas del municipio son los Valles de San Pedro y Catacamas que producen suficiente cantidad de maíz y fríjol y con tierras óptimas para ganadería, tanto para el consumo interno como para al resto del país y su exportación. Aunque el municipio cuenta con valles productivos, las zonas cuentan con altas pendientes y son las más representativas en la zona.

En el término municipal cuenta con la presencia de diferentes Instituciones en el ámbito nacional e internacional, se han establecido convenios y sistemas efectivos de comunicación en el funcionamiento de órganos colectivos orientados a obtener un desarrollo municipal integral.


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Se estima según la información del INE, que la población aproximada para el 2005 es de 97,583 habitantes, de estos un 46% se encuentran entre las edades de 0-14 años. La tasa de urbanización es predominantemente urbana. Asimismo, se estima según las proyecciones del INE, que la población del municipio para el año 2015, ascenderá a 129,288 habitantes, 63,700 hombres y 65,588 mujeres.

La actividad económica predominante es la agricultura, ganadería, industria forestal, y muy recientemente el turismo. Debido a que la mayoría de las tierras de ése basto municipio son muy ricas en nutrientes y minerales, el cultivo de la tierra (Agricultura),es la actividad económica de mayor generación de ingresos, llegando a posicionarse el Municipio de Catacamas como uno de los más importantes exportadores de granos básicos a nivel nacional e internacional.

Según datos oficiales la infraestructura del sistema educativo existente dentro del municipio, la conforman el nivel pre escolar, primario, secundario y el nivel superior. Para la atención en materia de salud, Catacamas cuenta en el área rural con un centro de salud en Río Blanco y otro en la comunidad de Tatabicoche Poncaya, cada uno cuenta con un medico, 2 enfermeras auxiliares, un promotor de salud y trece Cesares, cada uno con una enfermera auxiliar. La cobertura de salud en el municipio es total.

En el municipio se han efectuado esfuerzos por parte de la municipalidad para mejorar los niveles de saneamiento básico. Actualmente, existe un convenio de subvención con PRRAC-SCI, denominada construcción de alcantarillado sanitario y planta de tratamiento. Con la ejecución de éste proyecto se espera obtener un incremento de 15% de cobertura adicional, cuenta con un sistema de abastecimiento de agua potable, cuya cobertura está en el 85% y un sistema de recolección de desechos sólidos con una cobertura del 70%. Sin embrago, se presentan aún algunos problemas que atentan contra la salud, estos problemas se refieren principalmente a la disposición final de los desechos sólidos y a las aguas excretas.

1.2 Aspectos Administrativos

En su mayoría los empleados de la municipalidad tienen una educación al nivel de primaria, en los puestos que lo requiere poseen un nivel universitario, tal es el caso del personal de Recursos Naturales (3 Ingenieros Agrónomos); Jefe de Obras (Ingeniero); Jefe de Control Tributario (Licenciado en Contaduría); Juez de Policía (Licenciado en Derecho) y el Asesor Legal (Abogado)

La funcionalidad de la estructura organizativa se centra en la delegación de responsabilidades sobre la base de unidades y departamentos que contribuyen a volver más eficiente la gestión organizativa y administrativa de la municipalidad. Sin embargo, se observa la necesidad de redefinir algunas líneas de mando y niveles jerárquicos.

En la municipalidad existe un manual de organización y funciones pero no esté al nivel operativo, ya que la mayoría de los funcionarios lo desconocen. Dicho manual fue elaborado por FUNDEMUN desde hace 5 años aproximadamente. No obstante las funciones de cada unidad, el perfil de los puestos de los funcionarios municipales, la descripción de las tareas y funciones de cada puesto están claramente definidas.


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Actualmente, la municipalidad carece de un manual de procedimientos, incluso para los departamentos de presupuesto y tesorería.

En el área financiera, la municipalidad dispone de un sistema computarizado de información administrativa y financiera, denominado SIAF (Sistema de Información de Administración y Facturación), pero el mismo no ésta integrado, los módulos están por áreas específicas como presupuesto, contabilidad, administración tributaria, administración de servicios, entre otros. El sistema permite obtener información y asi la Corporación Municipal puede tomar decisiones. Los departamentos de presupuesto, contabilidad y tesorería, están en red, lo que facilita al administrador tener una información muy eficaz, así como el catastro y administración tributaria.

Los procesos financieros son aplicados en aproximadamente más del 75%, de acuerdo a los requerimientos de la administración financiera. Adicional a estos procesos, se aplican reglamentos básicos e instrumentos tanto normativos, operativos y de información que permiten mejorar y fortalecer la gestión municipal. Asimismo, como parte de las actividades administrativas, la municipalidad aplica periódicamente análisis técnicos a los sistemas de administración.

Estos reglamentos e instrumentos, así como el propio sistema de información han permitido desarrollar un sistema de control interno en la municipalidad, mismo que se debe fortalecer bajo modelos reales y operativos de control interno.

Para la captación de los tributos la municipalidad utiliza un sistema de recaudación digitalizado, cuyas tasas son cobradas de acuerdo al plan de arbitrios. El sistema de catastro digitalizado (Arc View) tiene una cobertura del 85% en el área urbana y del 15% en el área rural, esto debido a que sólo se toma la declaración que hace el propietario. Los contribuyentes están clasificados en el área urbana por barrios y en el área rural por aldeas, todos en orden alfabético, no existe ninguna clasificación por sexo. En la actualidad, se tiene un registro aproximado del 85% de los contribuyentes registrados en computadoras.

De la misma forma, el sistema de control de cobranzas aplicado por la municipalidad de Catacamas, es efectuado por citas y visitas domiciliarias, los vencimientos acumulados andan entre el 30 y el 50%. En lo que respecta a la morosidad de industria y comercio, la industria anda alrededor de Lps. 800,000.00 y en bienes Inmuebles, Lps. 1,500,000.00.

1.3 Mejora de la Administración y Finanzas

Los Ingresos Tributarios han crecido de Lps 5,999,067.85 para el año 2002 a Lps 7,196,935 durante el 2004. Asimismo, los ingresos no tributarios aumentaron en el 2004 con relación al 2003 en un 17%. Los Ingresos Tributarios que han crecido en mayor proporción, es la cuenta de Tasas por Servicios y Derechos.

Con respecto a la prestación de servicios municipales se observa una disminución de 82.06%, debido que la municipalidad descentralizó los servicios de: Agua potable, alcantarillado y tren de aseo, a la Unidad de Servicios Múltiples de Catacamas (ERMUCAT) y que dicha Unidad quedó con autonomía financiera.


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Con relación a los ingresos totales obtenidos y los egresos totales ejecutados, la municipalidad muestra un déficit para el año 2002, obteniendo un superávit en el período 2004, por donaciones y subsidios recibidos.

En general, en el período 2003-2004, en los ingresos corrientes se observa un incremento del 13.44 %, debido al aumento de otros rubros como ser, los cobros por derechos, recargos y multas entre otros. Asimismo, los ingresos propios muestran un incremento del 23% del 2003 al 2004.

En los gastos por servicios personales, se observa un incremento del 17.37% por un aumento fundamental en los salarios y los servicios no personales un incremento del 33.49%. Esta relación es con respecto al período 2003 -2004.

Al comparar el incremento del ingreso corriente que es de 13.44 %, versus gasto corrientes observamos, que hay una consistencia favorable, debido a que en el último año (2004) los gastos mostraron una disminución del 5.2%.

Con respecto a los bienes capitalizables, se observa un incremento en las inversiones del 2002 al 2003. Sin embargo, el período 2003 al 2004 muestra una reducción del 17.49 %. También muestra que la municipalidad está honrando los pagos por deudas contraídas de períodos pasados y actuales.

De acuerdo a los indicadores, la municipalidad ha mantenido equilibrio financiero durante el periodo analizado, con excepción del 2002. También reflejan que la mayoría de los ingresos municipales son propios, mostrando su autonomía financiera. Del mismo modo, demuestran que la municipalidad cubre sus gastos corrientes con los ingresos corrientes y ha generado ahorro en el período analizado y comprueban su capacidad financiera. Finalmente, el indicador de porcentaje de gastos de funcionamiento sobre los ingresos corrientes refleja una proporción desfavorable, pues supera significativamente la relación máxima establecida por la ley.

1.4 Planificación del Desarrollo

El Municipio de Catacamas, cuenta con su Plan Estratégico de Desarrollo Municipal (PEDM). En todo el proceso de planificación participaron mujeres y hombres de las diferentes comunidades del municipio, funcionarios(as) municipales; representantes de ONG’s; instituciones del Gobierno Central; empresa privada; organismos internacionales y otros actores relevantes.

El PEDM, aborda una serie de variables que inciden en la planificación estratégica, enfocando cuatro contextos fundamentales: Físico, económico, social, ambiental y el administrativo institucional. Durante todo el proceso se aplicó una metodología participativa, enmarcando las necesidades de definir políticas, estrategias y la priorización de proyectos e inversión.

El PEDM cuenta con una visión común de desarrollo concebida de forma participativa, de la cual se desprenden los objetivos de desarrollo en materia de mejoramiento de los servicios públicos, fomento de la producción, reducción de la pobreza, desarrollo turístico, gestión ambiental y gestión o promoción del desarrollo económico local. De estos objetivos parten las estrategias de desarrollo.


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Existe un Comité Técnico, encargado de darle un seguimiento y revisar periódicamente las metas y objetivos, dicho comité está integrado por el Alcalde, representantes de los diferentes patronatos, y de la empresa privada.

Como instrumentos de planificación la municipalidad utiliza planes de inversión plurianuales, planes operativos anuales como instrumentos de medición presupuestaria y desarrollo de programas presupuestarios que de acuerdo a los ingresos y gastos efectuados en comparación con lo presupuestado, la municipalidad ejecuta eficientemente su presupuesto. Sin embargo, la municipalidad carece de un plan de desarrollo urbano y de ordenamiento territorial.

Finalmente, La municipalidad de Catacamas ha asumido aproximadamente el 90% de las competencias indicadas en la Ley de Municipalidades. De éstas, la mayoría las ha asumido en más de un 50%. La capacidad técnica de la municipalidad se manifiesta en el monto de los proyectos formulados, contratados y ejecutados que oscila en el rango de los $100,000.00. En los proyectos de inversión aprobados por la municipalidad no se aplican mecanismos de mantenimiento preventivo, en la actualidad la municipalidad no aplica a manuales para el manejo de ciclos de proyectos.

En materia de planificación del desarrollo se requiere del fortalecimiento en temas de planes de desarrollo urbano y ordenamiento territorial. Asimismo, es necesario fortalecer las capacidades en monitoreo y evaluación de proyectos, manejo y elaboración de manuales para el manejo de ciclos de proyectos y en planificación estratégica y participativa.

1.5 Gobernabilidad Local y Transparencia

Se ha orientado en la municipalidad una labor responsable, buscando el fortalecimiento interno a fin de garantizar un mejor funcionamiento de la misma, a través de relaciones adecuadas de comunicación y coordinación entre los niveles administrativos y la Corporación Municipal. Igualmente orientándose al establecimiento de convenios y acuerdos con el gobierno central y otros organismos no gubernamentales de cooperación internacional. Las relaciones de comunicación y coordinación entre la Corporación Municipal y las áreas administrativas se producen frecuentemente. Sin embargo, no se cuenta con una política de información escrita o definida.

La municipalidad paralelamente, ha concedido una vital participación a la población del municipio por medio de la representación de organizaciones de base, principalmente, en los procesos de planificación orientados al desarrollo.

La municipalidad cuenta con un Consejo de Desarrollo Municipal (CDM), mismo que fue organizado mediante cabildo abierto, pero aún no funciona como tal. Las Comisiones de Transparencia, Comité Vial, Seguridad Ciudadana, Comisionado Municipal, solamente se reúnen ocasionalmente con la Corporación, siendo menos del 25% la participación de la mujer en dichas comisiones.

Actualmente cuenta con 85 patronatos, los cuales están registrados y con sus respectivos reglamentos aprobados por cada uno de ellos, en las diferentes actividades que la municipalidad realiza y que tiene que ver con el desarrollo del municipio, siempre se considera la participación de los patronatos en el marco de la cooperación y gestión


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ciudadana. La municipalidad promueve la participación ciudadana mediante cabildos abiertos que en promedio se realizan de 8 a 10 al año.

La municipalidad por medio de la Auditoría Interna elabora la rendición de cuentas de los períodos finalizados, éste trabajo se prepara de acuerdo a la metodología preparada por la Contraloría General de la República (CGR), ahora Tribunal Superior de Cuentas. Las rendiciones de cuenta y los informes rentísticos se realizan con toda la información completa en forma y tiempo.

En materia de transparencia, la municipalidad cuenta con una Comisión de Transparencia, que funciona como una instancia de control social. La comisión se reúne frecuentemente con las autoridades y funcionarios municipales.

Las auditorías realizadas son parciales, ya que tiene acceso a la contabilidad u otro documento que ellos así lo soliciten. El Presupuesto municipal se elabora con los empleados de las diferentes áreas, siendo la participación de sectores organizados muy limitada.

2. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible

El Municipio de Catacamas tiene un alto potencial en el desarrollo económico sostenible como ser: en terrenos ejidales; ecoturismo comunitario; transformación de la madera; procesadora de carnes y lácteos; agricultura orgánica y cultivos no tradicionales.

La municipalidad posee una visión de desarrollo económico, en el cual están incluidos entes privados en instituciones públicas que participaron y comparten la formulación de la visión. Por ejemplo, se hizo una alianza con la UNA y con la Cooperación Canadiense, la cual actualmente está al nivel de propuesta. De igual forma, el gobierno local adopta una actitud positiva frente a la inversión privada, permitiéndoles un periodo de tiempo para que las empresas se puedan establecer sin ningún problema.

Sin embargo, el gobierno municipal no cuenta con recursos financieros para el desarrollo económico y específicamente para la promoción, ya que estos no están bien definidos. Solamente se encuentran plasmados en el PEDM. Asimismo, el municipio ha adoptado una actitud aislada que fomente la inversión privada, no existe un programa que impulse y encamine el desarrollo económico en la municipalidad, principalmente por no contar con el personal ni con los recursos adecuados para emprender un programa como éste.

En materia de turismo, el municipio posee atractivos que pueden promover el turismo y con un potencial que aún no se está aprovechando a su nivel máximo. Ante estas potencialidades de turismo, la municipalidad ha orientado actividades de servicios con el fin de aprovecharlas. Sin embargo, el desarrollo del turismo no es una tarea que le compete únicamente a la municipalidad puesto que ésta actividad involucra a todos los actores presentes en un territorio determinado. Actualmente la municipalidad está en proceso de apertura de un área técnica en turismo y que ya cuenta con una oficina y equipo necesario para la misma.

Con relación a la relevancia de la forestería comunitaria, en la actualidad se están coordinando acciones con el Proyecto Bosques y Productividad Rural, para fortalecer el proceso de adopción de tecnologías agroforestales y el aumento de la productividad de los


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sistemas de producción, contribuyendo a la reducción de la deforestación y al mejoramiento del nivel de vida de la población beneficiaria.

3. Desarrollo Social Incluyente

En la actualidad la municipalidad ofrece los servicios públicos de: Mercado, alcantarillado sanitario, cementerio y rastro público, mismo que no cumple con todos los requerimientos estipulados por la Secretaría de Salud, pero se está trabajando para mejorarlo. Los servicios relacionados al sistema de tren de aseo y agua potable son manejados por SERMUCAT. En la estructura organizativa de la municipalidad no se identifica una unidad directamente responsable de los servicios públicos manejados por dicha municipalidad, por lo que las acciones o actividades relacionadas a la prestación y administración de los servicios son disgregadas entre varias unidades o responsables.

En lo que respecta a la recolección de basura o desechos, el servicio está concesionado a dos propietarios de transporte con una cobertura urbana del 70%, que comprende 30 barrios, aproximadamente unas 5,000 familias. El servicio se brinda dos veces por cada zona. Asimismo, cuenta con un servicio de aseo de calles solo en área pavimentada con un total de 720 abonados.

En el área urbana cuenta con un sistema de alcantarillado sanitario, al cual se le brinda el tratamiento adecuado por medio de las lagunas de oxidación. Actualmente, existe un convenio de subvención con PRRAC-SCI, denominada construcción de alcantarillado sanitario y planta de tratamiento. Con la ejecución de éste proyecto se espera obtener un incremento de 15% de cobertura adicional.

El servicio de agua que brinda SERMUCAT funciona por gravedad y tiene una presa construida con dos tanques de almacenamiento con una capacidad de 50,000 galones. El 80% y 85% del agua que se consume es totalmente clorado. El sistema tiene una cobertura aproximada del 85%.

Programas de Desarrollo Cultural

La municipalidad ha implementado y apoya programas culturales y comunitarios en el municipio como ejemplo: la sociedad cultural, casa de la cultura, museo municipal así como en los momentos que se presentan oportunidades para promocionar la cultura (ferias, Exposiciones de artesanías, concursos artísticos). Asimismo, planifica algunos programas culturales en coordinación con diferentes centros educativos y otras instituciones afines.

De igual forma, en el presupuesto municipal se contempla el financiamiento de programas culturales, ya que hay fondos específicos para el mantenimiento de la cultura y la biblioteca municipal.

Sin embargo, es importante que la municipalidad organice una unidad destinada a cumplir con ésta responsabilidad y que la misma sea encargada de gestionar las acciones necesarias para desarrollar plenamente los programas y proyectos orientados a promover la cultura para lograr de una forma integral y participativa el desarrollo cultural y comunitario.


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Equidad de Género

En el gobierno municipal se inicia el proceso de la equidad con la participación de dos regidoras en la corporación y con la elección de una mujer con el cargo de la Secretaria de la Corporación Municipal. Entre los empleados contratados existen tres puestos de decisión que son rectoradas por el género y las demás están en cargos intermedios.

La coordinación de la municipalidad con otras instituciones en lo que se refiere a la promoción de la equidad de género, es muy poca, ya que solo con el INAM existen programas de capacitación. Se creó una Oficina de la Mujer, pero en la actualidad no funciona aunque la coordina la regidora Lidia Meléndez.

Es importante que se gestionen actividades concretas a fomentar la equidad de género al nivel del municipio.

4 Desarrollo Ambiental Sustentable

La municipalidad carece de un diagnóstico de los recursos naturales del municipio, ni cuenta con un programa específico de educación ambiental, solamente al nivel de coordinación y en los planes operativos conjuntamente con la UNAH; escuelas; colegios; patronatos; comité de seguridad ciudadana y juntas de agua.

Esta municipalidad dispone de una Unidad de Medio Ambiente, que fue fundada en el año 1998. Actualmente, cuenta con tres ingenieros agrónomos a cuyo cargo están todas las actividades relacionadas a la protección, conservación y recuperación de los recursos naturales del municipio. El resto de personal carece de preparación académica para el buen funcionamiento de esta área. Por lo tanto, es necesario capacitarlos en temas de conservación del medio ambiente.

La Alcaldía Municipal, con otros gobiernos locales; instituciones cooperantes y los pobladores de los municipios de Catacamas y Dulce Nombre de Culmí, han firmado el “Pacto por la Conservación y Uso Sostenible de los Recursos Naturales y el Ambiente en el Corredor Biológico Mesoamericano”.

Este pacto se fundamenta en el compromiso por parte de los habitantes de las zonas vulnerables del CBM, autoridades locales, instituciones nacionales e internacionales participantes; para la recuperación, protección y administración adecuada de los recursos naturales con que cuentan las comunidades de Dulce Nombre de Culmí, Catacamas y la Mesa Agroforestal Sico-Paulaya.

Las causas del deterioro ambiental y la vulnerabilidad del ecosistema en el municipio de Catacamas tienen sus raíces, entre otros factores, en el avance de la frontera agrícola, uso insostenible del bosque, degradación de las fuentes de agua, debido a la contaminación generada por los diferentes desechos que se descargan en los causes receptores de agua y suelo, así como la carencia de en buen relleno sanitario y la generación de una gran cantidad de residuos sólidos y su mal manejo está generando la contaminación de aguas subterráneas y superficiales por lixiviación.


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Los planes de manejo forestal que se desarrollan no están plenamente registrados. Sin embargo, existen actividades de supervisión, coordinación y control con los diferentes responsables de dicha ejecución.

En materia de desarrollo ambiental es necesario el fortalecimiento del la UMA, en temas relacionados a:

Técnicas de protección y conservación forestal Manejo forestal y cuencas Elaboración de estudios de impacto ambiental Sistemas de monitoreo ambiental Legislación ambiental

Asimismo, es necesario desarrollar un diagnóstico de los recursos naturales, la elaboración y ejecución de un programa de educación ambiental, elaborar instrumentos para la gestión ambiental y desarrollar convenios de cooperación y protección como medidas de mitigación al medio ambiente.

Resumen de Fortalezas y Debilidades

Fortalezas

1. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno

1.1. Análisis del Municipio

1. El municipio cuenta con tierras óptimas para la agricultura y la ganadería, con capacidad de abastecimiento para el consumo regional, nacional e internacional.

2. Cuenta con la presencia de diferentes instituciones del ámbito nacional e internacional, con las cuales se han establecido convenios y sistemas efectivos de comunicación para el funcionamiento de órganos colectivos orientados a obtener un desarrollo municipal integral.

3. El municipio de Catacamas está posicionado como uno de los más importante exportadores de granos básicos al nivel nacional e internacional.

1.2. Aspectos Administrativos

1. Los principales funcionarios municipales tienen un nivel de educación superior, en los cuales prevalecen las profesiones de: Ingenieros Agrónomos, Ingenieros Civiles, Contaduría y Derecho.

2. La municipalidad ha participado en procesos de formación y capacitación de su personal en forma constante, con varias entidades.

3. La municipalidad dispone de un Sistema Computarizado de Información Administrativa y Financiera, denominado SIAF (Sistema de Información de Administración y Facturación), los módulos están por áreas específicas como presupuesto, contabilidad, administración tributaria, administración de servicios, entre otros. El sistema permite obtener información y así la Corporación Municipal puede tomar decisiones.


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4. Los departamentos de presupuesto, contabilidad y tesorería, están en red, lo que facilita al administrador, contratado por la municipalidad y con responsabilidades en los diferentes esquemas administrativos, tener la información de forma eficaz.

5. En la municipalidad existen los siguientes reglamentos: Reglamento Interno, Juez de Policía, Plan de Arbitrios, Corporación Municipal, Mercados, Obras Públicas y Reglamento de Participación Ciudadana. Adicionalmente, la municipalidad aplica instrumentos tanto normativos, operativos y de información para la gestión municipal.

6. Para la captación de los tributos la municipalidad utiliza un sistema de recaudación digitalizado, cuyas tasas son cobradas de acuerdo al plan de arbitrios. El sistema de catastro está digitalizado (Arc View), y tiene una cobertura del 85% en el área urbana y 15% en las zonas rurales.

7. Los contribuyentes están clasificados en el área urbana por barrios y en el área rural por aldeas, todos en orden alfabético.

8. La municipalidad cuenta un sistema de control de cobranzas, mismo que opera bajo citas y visitas domiciliarias.

1.3. Administración y Finanzas

1. Los ingresos tributarios aumentaron en 12% para el año 2004. Asimismo, los ingresos no tributarios aumentaron en el 2004 con relación al 2003 en un 17%.

2. En el período 2003-2004, en los ingresos corrientes se observa un incremento del 13.44 %, debido al aumento de otros rubros como ser, los cobros por derechos, recargos y multas entre otros. Asimismo, los ingresos propios muestran un incremento del 23% del 2003 al 2004.

3. Al comparar el incremento del ingreso corriente que es de 13.44 %, versus gasto corrientes observamos que una consistencia favorable, debido a que en el último año (2004) los gastos mostraron una disminución del 5.2%.

4. La municipalidad no está altamente endeudada. 5. De acuerdo a los indicadores analizados, la municipalidad ha mantenido equilibrio

financiero durante el período analizado, con excepción del 2002. También reflejan que la mayoría de los ingresos municipales son propios, mostrando su autonomía financiera. Asimismo, demuestran que cubre sus gastos corrientes con los ingresos corrientes y ha generado ahorro en el período analizado y comprueba su capacidad financiera.

1.4. Planificación del Desarrollo

1. La municipalidad cuenta con un Plan Estratégico de Desarrollo Municipal (PEDM), mismo que ha sido elaborado de forma participativa incluyendo a todas las comunidades, representadas por sus organizaciones civiles, públicas y privadas con presencia en el término municipal. El PEDM cuenta con una visión común de desarrollo concebida igualmente en forma participativa.

2. Como instrumentos de planificación, la municipalidad utiliza planes de inversión plurianuales, planes operativos anuales y programas presupuestarios.

3. De acuerdo a los ingresos y gastos efectuados en comparación con lo presupuestado, la municipalidad ejecuta eficientemente su presupuesto.

4. La capacidad técnica de la municipalidad se manifiesta en el monto de los proyectos formulados, contratados y ejecutados que oscila en el rango de los $100,000.00.


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1.5. Gobernabilidad Local y Transparencia

1. Las relaciones de coordinación y comunicación son permanentes entre los diferentes departamentos administrativos y la Corporación Municipal, esto debido a la generación de información bajo la cual se toman decisiones. Sin embargo, carece de una política de información definida.

2. La municipalidad mantiene comunicación con el Gobierno Central y otros organismos no gubernamentales de cooperación internacional, esto le ha permitido desarrollar convenios que han dado buenos resultados para el municipio. Adicionalmente, la municipalidad de Catacamas mantiene relaciones con otros municipios donde se planifican acciones conjuntas para la optimización y racionalización en el uso de los recursos y forma parte de la Asociación de Municipios de Olancho.

3. La Corporación Municipal ha adoptado esquemas de funcionamiento que le permitirán adoptar decisiones mejor documentadas, para efectos de transparencia y eficiencia de sus actividades.

4. Los patronatos se encuentran registrados por la municipalidad. Siempre se toman en cuenta las opiniones de los patronatos en los cabildos abiertos que en promedio se realizan de 8 - 10 al año.

5. La municipalidad por medio de la Auditoría Interna elabora la rendición de cuentas de los períodos finalizados, mismas que se realizan con toda la información en tiempo y forma y las cuales son remitidas al Tribunal Superior de Cuenta y a la Secretaría de Gobernación y Justicia.

6. La municipalidad cuenta con una Comisión de Transparencia que funciona como una instancia de control social. La comisión se reúne frecuentemente con las autoridades y funcionarios municipales.


1. Catacamas tiene un alto potencial en el desarrollo económico sostenible como ser: en terrenos ejidales, Ecoturismo comunitario, transformación de la madera, procesadora de carnes y lácteos, agricultura orgánica y cultivos no tradicionales.

2. El gobierno local adopta una actitud positiva frente a la inversión privada, permitiéndoles un período de tiempo para que las empresas se puedan establecer sin ningún problema.

3. En materia de turismo, el municipio posee atractivos potenciales que pueden promover el turismo.

4. Actualmente la municipalidad está en proceso de apertura de un área técnica en turismo, para la cual, ya se cuenta con una oficina y equipo necesario.

5. Se están coordinando acciones con el Proyecto Bosques y Productividad Rural, para fortalecer el proceso de adopción de tecnologías agroforestales y el aumento de la productividad de los sistemas de producción.


1. La municipalidad cuenta con una dependencia encargada de la administración de los servicios públicos siguientes: tren de aseo, agua potable y alcantarillado sanitario, ésta dependencia es llama SERMUCAT.

2. La municipalidad ha implementado y apoya programas culturales y comunitarios en el municipio. Asimismo, planifica algunos programas culturales en coordinación con diferentes centros educativos y otras instituciones afines.


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3. La municipalidad en su presupuesto tiene contemplado el financiamiento de los programas culturales.

4. El Gobierno local promueve la equidad de género, con la participación de la mujer al nivel de la Corporación Municipal y en puestos de decisión al nivel de funcionarios municipales.

4. Desarrollo Ambiental Sustentable

1. La municipalidad de Catacamas cuenta con una Unidad de Medio Ambiente, para realizar la gestión ambiental, cabe destacar que ésta unidad cuenta con recurso humano capacitado para desempeñar sus funciones.

2. La Alcaldía Municipal, otros gobiernos locales, instituciones cooperantes y los pobladores de los municipios de Catacamas y Dulce Nombre de Culmí, han firmado el “Pacto por la Conservación y Uso Sostenible de los Recursos Naturales y el Ambiente en el Corredor Biológico Mesoamericano”. Este pacto se fundamenta en la recuperación, protección y administración adecuada de los recursos naturales con que cuentan las comunidades de Dulce Nombre de Culmí, Catacamas y la Mesa Agroforestal Sico-Paulaya.

Debilidades

1. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno 1.1. Análisis del Municipio

1. En el municipio se han efectuado esfuerzos por parte de la municipalidad para mejorar los niveles de saneamiento básico. Para ello, existe un convenio de subvención con PRRAC-SCI, denominada construcción de alcantarillado sanitario y planta de tratamiento. En la ejecución de éste proyecto se espera obtener un incremento del 15% de cobertura adicional, también de un sistema de abastecimiento de agua potable, cuya cobertura está en el 85% y un sistema de recolección de desechos sólidos con una cobertura del 70%. Sin embrago, se presentan aún algunos problemas que atentan contra la salud, estos problemas se refiere principalmente a la disposición final de los desechos sólidos y a las aguas excretas.

1.2. Aspectos Administrativos

1. Si bien es cierto que la estructura organizativa se centra en la delegación de responsabilidades sobre la base de unidades y departamentos, es importante revisar el organigrama de la municipalidad para redefinir algunas líneas de mando y niveles jerárquicos.

2. En la municipalidad existe un manual de organización y funciones pero no está al nivel operativo, ya que la mayoría de los funcionarios lo desconocen.

3. Actualmente, la municipalidad carece de un manual de procedimientos, incluso para los departamentos de presupuesto y tesorería.

4. En el sistema presupuestario pudo observarse la necesidad de unificar metodologías al nivel nacional. Los códigos utilizados no son uniformes, tanto para ingresos y egresos, los programas abiertos en la estructura del presupuesto son incompletos y no reflejan el verdadero quehacer de la municipalidad.


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5. La municipalidad no realiza periódicamente análisis técnicos a los sistemas de administración.

6. Pese a la existencia de reglamentos básicos, la aplicación de instrumentos administrativos y a la existencia de un sistema administrativo y financiero, es necesario desarrollar e implementar un modelo operativo de control interno que permita volver más eficiente y eficaz la gestión municipal.

7. Los vencimientos acumulados andan entre el 30 y el 50%. En lo que respecta a la morosidad de industria comercio e industria, anda alrededor de Lps. 800,000.00 y en bienes Inmuebles, Lps. 1,500,000.00.

1.3. Mejora de la Administración y Finanzas Municipales

1. En los gastos de servicios personales, se observa un incremento del 17.37% por un incremento en los salarios. Asimismo, los servicios no personales muestran un incremento del 33.49%.

2. El indicador de porcentaje de gastos de funcionamiento sobre los ingresos corrientes refleja una proporción desfavorable, pues supera significativamente la relación máxima establecida por la ley.

1.4. Planificación del Desarrollo

1. En la planificación de largo plazo o estratégica, se observa la falta de mecanismos para darle seguimiento y volverla operativa. Existe un comité técnico de seguimiento. Sin embargo, el mismo requiere del fortalecimiento en sistemas de monitoreo, seguimiento y evaluación.

2. Se observa la necesidad de fortalecer los nexos entre el PEDM y el desarrollo de planes de inversión que a mediano plazo incorporen en forma prioritaria los proyectos y que a su vez estos se incorporen en los planes operativos a medida que se va obteniendo el financiamiento y lleguen a formar parte de los presupuestos anuales.

3. La municipalidad carece de un plan de desarrollo urbano y de ordenamiento territorial.

4. En la actualidad la municipalidad no aplica manuales para el manejo de ciclos de proyectos.

1.5. Gobernabilidad Local y Transparencia

1. Es necesario fortalecer las políticas de información y los mecanismos de participación incluyendo la equidad de género.

2. El Consejo de Desarrollo Municipal a pesar que fue formalmente constituido, requiere del fortalecimiento para volverlo más operativo y beligerante, considerando que es el organismo responsable de dar seguimiento a las comisiones formadas.

3. Se observa la necesidad fortalecer a la comisión de transparencia, funcionarios municipales y organización civil en mecanismos y procesos de auditoria social, con el fin de contribuir a la credibilidad y aceptación de la gestión municipal.


1. El gobierno municipal carece de recursos financieros para el desarrollo económico y específicamente para la promoción.


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2. La municipalidad ha adoptado una actitud aislada que fomente la inversión privada, no existe un programa que impulse y encamine el desarrollo económico en el municipio.

3. La municipalidad no articula o intermedia para que los entes privados y públicos unan esfuerzos para el desarrollo de actividades productivas. Asimismo, no gestiona servicios de apoyo a la producción como un mecanismo de incentivo para los inversionistas privados.


1. En la estructura organizativa de la municipalidad no se identifica una unidad directamente responsable de los servicios públicos manejados por la municipalidad, por lo que las acciones o actividades relacionadas a la prestación y administración de los servicios son disgregadas entre varias unidades o responsables.

2. Los servicios públicos aún cuando tienen una cobertura similar a la mayoría de las ciudades secundarias, estos pueden ser mejorados, especialmente en lo que a las condiciones ambientales y sanitarias de funcionamiento y disposición final de desechos se refiere.

3. Es necesario establecer programas y proyectos concretos con instituciones y organismos que promuevan la equidad de género.

4. En la municipalidad, se creo la Oficina de la Mujer pero en la actualidad no funciona.

4. Desarrollo Ambiental Sustentable

1. La municipalidad hasta los momentos no dispone de un diagnóstico ambiental o de los recursos naturales del municipio, limitando su capacidad de gestión ambiental.

2. El municipio carece de un programa de educación ambiental que incluya un plan educativo para la clasificación y reciclaje de la basura.

3. Los planes de manejo forestal que se desarrollan no están plenamente registrados. Sin embargo, existen actividades de supervisión, coordinación con los diferentes responsables de dicha ejecución.

CAPITULO II

Estrategia Global y Contenido del Plan de Asistencia Técnica

I. Estrategia Global

1.1 Antecedentes

Este Plan de Asistencia Técnica de la Municipalidad de Catacamas, forma parte del Componente 2, Gestión Municipal y Local, del Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local, Fase II, financiado por el BID. El objetivo de éste componente es mejorar la capacidad financiera e institucional de los gobiernos municipales para hacer frente a las demandas de la población local.

Este componente II contempla un subcomponente denominado: Fortalecimiento y Desarrollo Municipal, cuya estrategia consiste en promover de manera integral la gestión municipal para: (i) promover una mayor movilización de recursos propios; (ii) promover la adopción de buenas prácticas y nuevos sistemas de administración financiera, (iii) promover la reingeniería de procesos y modernización de la administración municipal; (iv) promover la modernización de los servicios públicos municipales; (v) mejor manejo del medio ambiente y


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de riesgos; (vi) impulsar la gobernabilidad local y la transparencia y (vii) adoptar buenas prácticas en materia de planificación física, estratégica, y participativa.

1.2 Aspectos Metodológicos

La identificación de los campos de fortalecimiento mediante éste Plan, se derivan de las fortalezas y debilidades encontradas en la elaboración del diagnóstico, las cuales sirven de base para determinar las necesidades, ya sea de asistencia técnica o capacitación. Estas necesidades han sido priorizadas de manera que el plan a desarrollar pueda cubrir aquellos aspectos que tengan mayor impacto en lograr el objetivo del componente II, enunciado en el párrafo anterior.

Siguiendo el lineamiento del diagnóstico fueron identificadas en forma particular, en cada una de las áreas del diagnóstico, varios puntos específicos que corresponden a los numerales internos de las áreas: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno, que contempla principalmente el mejoramiento de la administración y finanzas; Innovación de Alternativas Económicas; Mejora de los Servicios Públicos Municipales y Mejora de la Capacidad Ambiental y de Riesgos. Sin embargo, a fin de simplificar la elaboración del plan éstas necesidades puntuales han sido analizadas a fin de ser integradas en áreas de intervención amplias que permitan la identificación de los campos prioritarios del Plan. En cada componente del Plan se detallan las tareas a realizar.

1.3 Objetivos del Plan

El objetivo general del Plan es mejorar la capacidad administrativa, técnica y financiera de la municipalidad, a fin de hacer frente a las demandas de la población urbana y rural del municipio.

Como objetivos específicos se anotan los siguientes:

1. Lograr una organización interna que responda al cumplimiento de todas las funciones municipales en forma eficiente, sistemática, transparente y que le dé estabilidad a la administración, ante los cambios políticos que ocurren cada cuatro años.

2. Contar con la capacidad técnica capaz de dar respuesta a las aspiraciones de la población, manifestadas en el Plan Estratégico de Desarrollo Municipal

3. Mejorar los indicadores financieros a fin de mantenerlos en línea con las metas establecidas por las buenas prácticas.

4. Procurar un desarrollo económico y ambiental sostenible del municipio.

1.4. Coordinación con Organismos Nacionales e Internacionales

A fin de no duplicar esfuerzos, se obtuvo información de las instituciones y organismos que están brindando asistencia técnica a la municipalidad.

La Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Integral (USAID), ha integrado a la municipalidad en un proyecto denominado "GTAG", orientado a promover una mayor transparencia y responsabilidad que legitime el mandato del gobierno local e incremente los niveles de confianza de la ciudadanía. Es por esta razón que siendo un campo prioritario los costos del componente de Gobernabilidad y Transparencia, no figuran en el Presupuesto General del Plan de Asistencia Técnica (PATMUNI) de la Municipalidad de Catacamas, debido a que dicho componente ya está siendo intervenido bajo otro convenio.


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En la actualidad la municipalidad de Catacamas, ha suscrito un convenio de subvención con PRRAC-SCI, denominado Construcción de Alcantarillado Sanitario y Planta de Tratamiento. Con la ejecución de este proyecto se espera obtener un incremento del 15% en la cobertura, asimismo un mejoramiento en las condiciones de saneamiento básico al nivel del municipio.

Adicionalmente, la municipalidad está teniendo relaciones con la Embajada Holandesa, a través de su Programa de Pequeño Proyecto (PKP), con el fin de que la Embajada, por medio de su programa contribuya con el financiamiento del proyecto denominado "Fortaleciendo la Gestión Municipal y Comunitaria".

El proyecto consiste en organizar operativamente el Departamento de Planificación, Gestión y Desarrollo Municipal; capacitar y asesorar a la Comisión de Transparencia; a lideres de patronatos y organizaciones comunitarias en desarrollo sostenible. Asimismo, definir una estrategia de ejecución del plan estratégico.

1.5 Áreas de Intervención Propuestas

Tal como se explica en los aspectos metodológicos, los puntos identificados en cada numeral de las áreas del diagnóstico se agrupan en siete campos prioritarios, definidos como componentes del Plan, mismos que se enumeran a continuación:

a. Fortalecimiento de la Estructura Organizativa y de Regulación de la Municipalidad. b. Mayor Movilización de Recursos Propios y Adopción de Buenas Prácticas y Sistemas de

Administración Financiera (Reingeniería en los sistemas y procesos administ. y financ.) c. Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo (Física, estratégica y participativa) d. Gobernabilidad Local y Transparencia para el Desarrollo Integral. e. Fortalecimiento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible. f. Fortalecimiento del Desarrollo Social. g. Mejoramiento de la Gestión Ambienta y de Riesgos en la Municipalidad.

II. Descripción de los Componentes del Plan

2.1 Fortalecimiento de la Estructura Organizativa y de Regulación de la Municipalidad (Componente 1)

Al nivel de la alcaldía se cuenta con un esquema de organización que aunque requiere de adaptaciones y ajustes, refleja buenos principios de organización. La funcionalidad de su estructura organizativa, se centra en la delegación de responsabilidades sobre la base de unidades y departamentos que contribuyen a eficientar la gestión organizativa y administrativa de la misma.

Sin embargo, por definición de líneas de mando y niveles jerárquicos, se observa la necesidad de efectuar una revisión y modificación de la estructura organizativa y de regulación, bajo la aplicación de un organigrama, procesos e instrumentos que permitan la operacionalización y funcionamiento de la misma.

Asimismo, se observa la necesidad de examinar y actualizar algunos manuales, reglamentos e instrumentos que forman parte de los procesos administrativos y financieros de la municipalidad, con el fin de volver más eficiente la gestión municipal.


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Objetivos del Componente 1

1. Fortalecimiento de la funcionalidad de la organización. 2. Modernización e implementación de procedimientos consistentes en la ejecución de las

funciones.

Acciones claves:

a) Establecer/actualizar el conjunto ordenado y compatible de unidades de trabajo, mediante las cuales se cumplirán los objetivos institucionales con su respectiva asignación de funciones, actividades y responsabilidades, niveles de funcionalidad, líneas de jerarquía, líneas de coordinación y comunicación. Establecer las unidades desconcentradas para sub-administración específica y los mecanismos de apoyo al funcionamiento de la organización, incluyendo la comunicación interna y la vinculación con entidades externas vinculadas a la gestión de la Municipalidad.

b) Establecer la estructura de puestos de la municipalidad para precisar los objetivos, funciones y responsabilidades de cada posición, así como los requisitos de desempeño y las escalas de remuneración.

c) Precisar el marco de actuación de la Corporación Municipal, de tal forma que pueda cumplir con sus atribuciones en forma completa, ordenada y planificada, reordenando el rol de los regidores.

d) Documentar los procedimientos, fases, rutinas e instrucciones de trabajo asociados a sistemas o procesos de gestión en la forma de un manual o manuales de procedimientos, guías de trabajo que cumplan con los siguientes propósitos:

Tecnificación, estructuración y sistematización del trabajo. Facilitar el aprendizaje y el desempeño de los empleados. Establecer mecanismos de verificación de la responsabilidad, la calidad y la

seguridad. Facilitar el mejoramiento y la modernización de los sistemas o procesos.

e) Aplicar en el diseño de los sistemas y procesos los mecanismos de control interno que faciliten la detección oportuna de irregularidades.

f) La modernización y el empleo de tecnologías apropiadas y de la calidad.

Productos Esperados

Flexibilidad orgánica, renovación y mejora de la organización. Eficiencia en el desempeño de los puestos de trabajo y rapidez en la ejecución de

actividades. Involucramiento de los empleados en la gestión. Atención a los ciudadanos. Eliminación de la improvisación al ejecutar tareas. Sistemas o procesos de trabajo diseñados en forma técnica y pensando en la eficiencia. Determinación de responsabilidades. Detección oportuna de irregularidades. Transparencia.


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Instrumentos Metodológicos para el Desarrollo de las Tareas del Componente

El desarrollo de las actividades ha sido dividido, según su naturaleza, en dos modalidades:

Asistencia Técnica Presencial y Capacitación:

La asistencia técnica, se desarrollará a tiempo completo en la municipalidad, particularmente en aquellas actividades que requieren contacto continúo con las autoridades superiores y con el personal administrativo y técnico. También se incluye en ésta modalidad la supervisión de los avances que se vayan logrando en la implantación de los cambios recomendados y aprobados, ésta supervisión se hará en forma periódica hasta lograr que el modelo de organización funcione y esté en ejecución.

Capacitación en servicio según la actividad:

Capacitación mediante jornadas de trabajo cuado así lo requiera la naturaleza de las actividades.

Materiales de Apoyo

Diseño del Organigrama de la Municipalidad de Catacamas. Manual de la Organización.Manual de Puestos y escalas de sueldos. Reglamento Interno de la Corporación Municipal. Agenda de Trabajo Corporativo. Manual o manuales de procedimientos para cada sistema o proceso. Recopilación de la documentación de los sistemas o procesos vigentes.

Grupo Meta

Las autoridades superiores, alcalde, vice alcalde, regidores y corporación en pleno para la toma de decisiones.

El personal administrativo, técnico y financiero en el desarrollo de cada tarea en que estén involucrados.

Integrantes del CDM, alcaldes auxiliares, miembros de las comisiones, dirigentes de patronatos y demás miembros de organizaciones de la sociedad civil vinculados a la alcaldía.

Tiempo de Ejecución

El tiempo de ejecución se estima en 8 meses, de los cuales se requieren 6 meses de consultoría equivalentes a 24 semanas y 840 horas.


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Costo Estimado

Para desarrollar el componente se estima un costo de US $18,000.00.

Nivel de esfuerzo* Costo por Actividad* Componente 1

Ejecución/semanas Horasconsultoría En US $

Propuesta Alternativas de Cambio 2 70 1,500.00 Desarrollo de la Nueva Estructura Organizativa 4 140 3,000.00 Lograr consenso sobre cambios en la organización 2 70 1,500.00 Revisión y actualización de Instrumentos existentes 3 105 2,250.00 Diseño de nuevos instrumentos administrativos. 3 105 2,250.00 Validación de los Instrumentos revisados y nuevos 2 70 1,500.00 Capacitación al personal municipal sobre cambios 1 35 750.00 Diseño instrumentos para relación con sociedad civil 1 35 750.00 Diseño e implementación de mecanismos de control interno 2 70 1,500.00 Capacitación al personal en aplicación de los manuales 1 35 750.00 Capacitación a miembros de la sociedad civil 1 35 750.00 Supervisión de la ejecución de las actividades 2 70 1,500.00 Total 18,000.00

*Incluye el nivel de esfuerzo del consultor *Este costo incluye: honorarios profesionales, costos directos e indirectos.

Línea de Base e Indicadores de Monitoreo

Basándose en el diagnóstico elaborado por Consultores Financieros Internacionales S.A (COFINSA), al Manual de Indicadores y a la Boleta de Indicadores de Desempeño Municipal levantada en Catacamas por la Secretaría de Gobernación y Justicia (SGJ), se ha elaborado la línea de base y los indicadores de desempeño.

Línea Base Indicadores de Monitoreo Manual de organización y funcionamiento no está actualizado y no se aplica

Manual de organización y funcionamiento actualizado y en aplicación.

Manual de procedimientos no se aplica Manual de procedimientos en aplicación Organigrama propuesto pendiente de aplicarse Organigrama aprobado y en vigencia Funciones de cada unidad pendientes de actualizarse

Funciones de cada unidad administrativa actualizadas y en aplicación

Perfil de puestos de funcionarios municipales no definidos

Perfiles de puestos definidos

Descripción de tareas y funciones de cada puesto no actualizadas

Tareas y funciones de cada puesto actualizadas


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2.2 Mayor Movilización de Recursos Propios y Adopción de Buenas Prácticas y Sistemas de Administración Financiera (Reingeniería en los sistemas y procesos administrativos y financieros),

(Componente 2)

Al nivel administrativo y financiero la municipalidad posee potencialidades que ameritan ser conservadas. Sin embargo, es igualmente necesario realizar una revisión, actualización y elaboración, si es necesario, de los procesos administrativos y financieros, instrumentos, reglamentos y demás mecanismos requeridos para volver eficaz y eficiente la gestión municipal.


1. Efectuar una Reingeniería en los sistemas y procesos administrativos y financieros. 2. Mejorar la aplicación de los instrumentos normativos para la administración municipal. 3. Montaje o ampliación del sistema de controles internos para detectar irregularidades en

forma oportuna. 4. Mayor movilización de los recursos propios. 5. Adopción de buenas prácticas y nuevos sistemas de administración financiera.

Acciones claves:

a. Adecuación y reacondicionamiento del sistema de administración financiera automatizado, considerando los siguientes puntos:

Documentar sistema contable mediante un manual o instructivo. Establecer el catálogo de cuentas Poner al día el sistema de registros y la generación de reportes contables Integrar el funcionamiento del sistema contable a las demás aplicaciones vinculadas Establecer los mecanismos para dar el apoyo técnico inmediato cuando el sistema

presente fallas b. Readecuación del sistema de presupuesto considerando la aplicación de un manual de

procedimientos para los registros presupuestarios. c. Readecuación del funcionamiento de los sistemas de auditoría interna mediante la

aplicación de manuales de auditoria interna, programas de intervenciones a todas las unidades administrativas y la evaluación constante del sistema de control interno y de las intervenciones preventivas de auditoria.

d. Fortalecimiento de la actuación de la tesorería municipal para cumplir con las disposiciones de la Ley de Municipalidades.

e. Mejorar la aplicación de los instrumentos normativos para la administración municipal, considerando los puntos siguientes:

Adquisición y formación de la biblioteca de leyes y normativa que aplique la municipalidad y facilitar su divulgación.

Emisión por parte de la Corporación Municipal de los reglamentos que se necesitan en servicios públicos, en el ordenamiento y en el funcionamiento interno en general.

Implementación de sistemas de información administrativos y de divulgación ciudadana.

f. Afinamiento del sistema de compras y suministros.


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g. Desarrollar y aplicar un sistema de control interno para detectar irregularidades en forma oportuna, considerando la elaboración de un manual de control interno, la divulgación de los principios de básicos del control y el establecimiento de una práctica rutinaria de supervisión y verificación de las operaciones.

h. Fortalecimiento del sistema de administración tributaria, considerando los siguientes aspectos:

Establecer los manuales o guías de procedimiento para cada uno de estos procesos y asegurar su cumplimiento. El personal no está lo suficientemente calificado.

Evaluar los requerimientos de personal Instalación de tecnologías modernas para el levantamiento y procesamiento de la

información del sistema de catastro y de los registros y las gestiones con contribuyentes.

i. Mejorar el sistema de generación de ingresos propios, considerando los siguientes puntos:

Revisión/actualización del Plan de Arbitrios ajustado a la realidad del Municipio. Realizar un estudio sobre la potencialidad tributaria y establecer estrategias para

incrementar el aprovechamiento actual. Producción adicional de información tributaria del Catastro (adicional a la de bienes

inmuebles) Establecer y documentar los procedimientos de cobro. Establecer un plan de cobros para reducir la morosidad tributaria.

j. Adecuación de la estructura de los ingresos municipales para cubrir el funcionamiento y las inversiones municipales.

k. Adecuar el comportamiento del gasto y la inversión al funcionamiento municipal y las necesidades de inversión, para ello:

Establecer políticas de límites y comportamiento de los límites de rubros del gasto corriente en relación a los ingresos corrientes.

Establecer el plan de reducción del déficit en la operación de los servicios públicos. Reducir el monto de subsidios de funcionamiento que otorga la municipalidad,

estableciendo prioridades y limitaciones. Establecer como política presupuestaria criterios de racionalización del gasto

corriente. Incrementar la significación de la inversión en relación al presupuesto total.

l. Adecuación del manejo del endeudamiento municipal, considerando la aplicación de una política de endeudamiento y manejo del servicio de la deuda actual y su racionalidad.

m. Capacitar al personal en la operación de todos los procesos diseñados y en el uso de los procedimientos y manuales elaborados.

Productos Esperados

Sistema de administración financiera reacondicionado. Sistema presupuestario reacondicionado. Sistema de auditoria interna reacondicionado. Tesorería municipal fortalecida. Mejoramiento en la aplicación de instrumentos normativos. Sistema de compras y suministros afinado. Sistema de control interno aplicándose. Mejoramiento en el sistema de generación de ingresos propios. Estructura de ingresos y gastos readecuados.


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El desarrollo de las tareas debe realizarse mediante asistencia técnica directa en la municipalidad con la participación del personal involucrado en las áreas objeto de trabajo.

El desarrollo de éste componente requiere:

La realización de documentos de base que sirvan para efectuar los cambios que sean requeridos para mejorar los procedimientos y los sistemas.

La implantación de dichos estudios y la elaboración de normas y procedimientos. La capacitación del personal.

La asistencia técnica se desarrollará a tiempo completa en la municipalidad, particularmente en aquellas actividades que requieren contacto continúo con las autoridades superiores y con el personal administrativo y técnico. También se incluye en ésta modalidad la supervisión de los avances que se vayan logrando en la implantación de los cambios recomendados y aprobados.

También se incluye el seguimiento de los sistemas modificados para dar por sentado su aplicabilidad y el buen funcionamiento por parte de los funcionarios municipales.

Materiales de Apoyo

Manual de Procedimientos del sistema de contabilidad Catálogo de cuentas y de normas de contabilidad a aplicarse Manual del sistema automatizado Manual de las aplicaciones contables Sistemas de back up del sistema Manual de procedimientos para compras y suministros Manual y guías de procedimientos presupuestarios Reglamento del Presupuesto (Normas de ejecución presupuestarias) Manual y guías de Auditoría Planes de intervención por parte de la Auditoría Sistema de informes de Auditoría Ley de Municipalidades Normas de Ejecución del Presupuesto Nacional Manual de procedimientos de control interno Listados o cuestionarios de control interno para los procesos administrativos y

financieros Plan General de Administración financiera (anual y de mediano y largo plazo) Presupuesto anual y sistemas de planificación financiera

Grupo Meta

Las autoridades superiores, alcalde, vice alcalde, regidores y corporación en pleno para la toma de decisiones.

El personal administrativo, técnico y financiero en el desarrollo de cada tarea en que estén involucrados.


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Se estiman seis meses de consultoría para la ejecución de éste componente, equivalentes a 24 semanas y 840 horas, incluyendo en las mismas visitas de supervisión para verificar que los sistemas diseñados estén siendo aplicados correctamente y corregir desviaciones en caso de que ocurran.

Costo Estimado

La asistencia técnica necesaria para desarrollar este componente asciende a un costo de US $22,000.00.

Nivel de esfuerzo* Costo por Actividad* Componente 2 Tiempo de

ejecución Horas

consultoría En US $ Reacondicionamiento del sistema financiero 3 105 2,250.00 Mejoramiento de los instrumentos normativos de administración 2 70 1,500.00 Afinamiento del sistema de compras y suministros 2 70 1,500.00 Desarrollo de normas de control interno 1 35 750.00 Elaboración módulo registro inversiones y trasferencias 2 70 1,500.00 Adecuación del comportamiento del gasto y la inversión 2 70 1,500.00 Capacitación del personal en el manejo de los módulos 1 35 750.00 Estudio del sistema de cómputo de los tributos 2 70 1,500.00 Realizar cambios en sistema de recaudación 3 105 2,250.00 Diseño de procedimientos metodológicos e instructivos 2 70 1,500.00 Implantar procedimientos diseñados 2 70 1,500.00 Capacitar al personal en la operación de los procesos 2 70 1,500.00 Sub Total 1 18,000.00 Diseño de paquetes y módulos de computo 4,000.00 Total 22,000.00





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Línea Base Indicadores de monitoreo Existencia de reglamentos incompletos y aplicación de forma parcial

Reglamentos requeridos aprobados y en vigencia

Ingresos Propios/Ingresos Totales (Autonomía Financiera) = 0.40

0.60

Ingresos Corrientes/Gasto Corriente (Solvencia Financiera) = 1.42

1.42

Ingresos Totales/Gastos Totales (Equilibrio Financiero) = 2.01 2.01 Gastos de Funcionamiento/Ingresos Corrientes = 0.70 0.60 Crecimiento de los Ingresos 2004 = 13.44

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Decrecimiento de los Gastos 2004 = 5.2 Incremento máximo de 4%

2.3 Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo (Física, estratégica y participativa), (Componente 3)

En el año 2004, la municipalidad de Catacamas elaboró su Plan Estratégico de Desarrollo Municipal (PEDM), que orienta la planificación del municipio durante el periodo 2005 - 2015. En todo el proceso de planificación participaron mujeres y hombres de las diferentes comunidades del municipio, funcionarios(as) municipales, representantes de ONG’s, instituciones del Gobierno Central, empresa privada, organismos internacionales y otros actores relevantes. La metodología utilizada para la elaboración del PEDM fue participativa e interactiva

El proceso de planificación comprendió diferentes etapas, comenzó con la realización del Plan de Acción Intermunicipal de la Mancomunidad de Mártires de la Sierra de Asalta, a la que pertenece el municipio de Catacamas, luego bajó al nivel municipal y al nivel local. El PEDM, comprende la planificación realizada al nivel municipal y local del municipio de Catacamas. Asimismo, EL PEDM, abarca pilares centrales para el desarrollo del municipio, enfocados en las áreas de la estrategia de reducción de la pobreza.

De igual forma, el PEDM cuenta con una visión común de desarrollo concebida de forma participativa, de la cual se desprenden los objetivos de desarrollo en materia de mejoramiento de los servicios públicos, fomento de la producción, reducción de la pobreza, desarrollo turístico, gestión ambiental y gestión o promoción del desarrollo económico local. De éstos objetivos parten las estrategias de desarrollo.

En la planificación a largo plazo o estratégica, se observa la falta de mecanismos para volverla operativa, debido a la falta de un seguimiento adecuado. Asimismo, se deben adecuar planes a mediano plazo con el fin de incorporar periódicamente los programas y proyectos. Es necesario efectuar una revisión de los nexos existente entre el plan estratégico y el desarrollo de los planes de inversión a mediano plazo y la incorporación de éstos a los planes operativos que en la medida que se obtenga financiamiento lleguen a formar parte de los presupuestos anuales.

Adicionalmente, se requiere de la implementación de un plan de desarrollo urbano y de ordenamiento territorial, por lo tanto no se cuenta en la actualidad con una normativa al respecto.


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1. Adopción de buenas prácticas en materia de planificación física, estratégica y participativa por parte de la municipalidad.

Acciones claves:

a) Consolidar la participación y aceptación de la ciudadanía en la implementación y el seguimiento del PEDM, considerando los siguientes aspectos:

Inclusión de la temática de seguimiento del PEDM en las agendas de los cabildos abiertos y otras instancias de participación ciudadana.

Preparar a los ciudadanos y grupos sociales sobre la metodología y demás instrumentos de la planificación municipal.

Hacer concertaciones con las comunidades, por medio de sus organizaciones sobre los planes de inversión.

b) Incluir en forma permanente la consideración de políticas y asuntos de género en los instrumentos de planificación municipal.

c) Mantener la política de que el plan de inversiones sea compartido socialmente y preparado en base a prioridades y realidades con visión de largo plazo, para ello es necesario:

Montar en la municipalidad la capacidad para concertar los instrumentos de planificación y darle seguimiento.

Elaborar planes de inversión plurianuales. Elaborar mecanismos de seguimiento a los planes anuales de inversión.

d) Elaborar reglamentos de urbanización y construcción como mecanismo para fortalecer los esfuerzos en planificación urbana.

e) Fortalecer los procesos de preparación del presupuesto municipal, considerando los siguientes aspectos:

Elaborar el presupuesto con sentido de planificación. Preparar el presupuesto en forma participativa integrando comisiones y equipos de

trabajo, para la elaboración del proyecto del mismo y su concertación con la comunidad.

Dar seguimiento al presupuesto para medir la eficiencia en el gasto y la inversión, comportamientos y otros indicadores.

f) Montar un banco de proyectos y la capacidad para manejarlo, considerando la conformación de perfiles, diseño, ejecución, supervisión y manejo de proyectos.

g) Examinar los diferentes instrumentos de planificación existentes en la municipalidad con el propósito de verificar su metodología, coherencia, su actualidad y su grado de ejecución.

h) Asesorar a los miembros del CDM en el cumplimiento de sus funciones relacionadas con la planificación.

i) Capacitar a los funcionarios encargados de las funciones técnicas relacionadas con las etapas del ciclo de proyectos municipal en la elaboración de estudios de preinversión de los pequeños proyectos incluidos en el Plan de Inversiones, de manera que sean viables desde el punto de vista técnico, financiero y ambiental.

j) Establecer un diseño metodológico para el seguimiento y aplicación de los planes en sus diferentes etapas, y propiciar la aprobación y puesta en práctica, por parte de la Corporación, de los mecanismos que se establezcan para implementarlo.


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Productos Esperados

Los ciudadanos conocen y comparten la visión de futuro contenida en el PEDM. Política sobre planes de inversión en aplicación. Plan Plurianual elaborado, concertado, aprobado y puesto en conocimiento de las

organizaciones de la sociedad civil. Plan Operativo Anual elaborado, incorporando para el año los proyectos priorizados que

cuentan con financiamiento. Banco de proyectos aprobado. Personal municipal y de la sociedad civil capacitado en el proceso de planificación. Personal de la municipalidad, vinculado al ciclo de proyectos municipal, capacitado en la

elaboración de estudios de preinversión de pequeños proyectos. Mecanismo de seguimiento de los diferentes planes en ejecución. Reglamentos de urbanización y construcción como normas y mecanismos de desarrollo

urbano.


Las tareas a realizar en éste componente, requieren investigación; elaboración de instrumentos de planificación; elaboración de metodologías; concertación con las organizaciones de la sociedad civil; por lo cual gran parte del trabajo debe realizarse en el sitio mediante la prestación de asistencia técnica y bajo la modalidad de aprender haciendo. También se incluye en ésta modalidad la supervisión de los avances que se vayan logrando en la implantación de los cambios recomendados y aprobados.

La segunda modalidad consiste en capacitación en servicio según la actividad, o capacitación mediante jornadas de trabajo cuando así lo requiera la naturaleza de la tarea.

Materiales de Apoyo

Ordenanzas Municipales, convocatorias Actas de sesiones, Informes Plan Estratégico de Desarrollo Municipal Presupuesto Anual Plan de Inversiones Mapas de uso de suelos Plan regulador u ordenanzas sobre el ordenamiento urbano Mapas de zonas de riesgo Mapas catastrales Mapas de zonificación de ordenamiento territorial Presupuesto Municipal Normas y políticas de ejecución presupuestaria

Grupo Meta

Autoridades superiores; Alcalde, vice alcalde, regidores y corporación en pleno para la toma de decisiones.

Personal técnico relacionado con la planificación: Departamento de contabilidad y presupuesto. Departamento de control tributario.


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Desarrollo humano. Ejecución y supervisión. Obras y servicios públicos. Unidad de medio ambiente.

Integrantes del CDM, alcaldes auxiliares, miembros de las comisiones, dirigentes de patronatos y demás miembros de organizaciones de la sociedad civil vinculados a la alcaldía.


Se estima 9 meses de los cuales se requieren 7 meses de consultoría, equivalentes a 28 semanas y 980 horas, para la ejecución de éste componente con todos sus productos.

Costo Estimado

El componente se desarrollará a un costo de US $21,000.00.


Ejecución/semanas Horas consultoría En US $ Revisión Instrumentos de Planificación 2 70 1,500.00 Consolidar la participación ciudadana en la planificación 3 105 2,250.00 Política de elaboración, Plan Plurianual de Inversiones 3 105 2,250.00 Asesoría en Plan Operativo Anual 2 70 1,500.00 Fortalecer los procesos de presupuesto 2 70 1,500.00 Capacitación en el proceso de planificación 2 70 1,500.00 Asesoramiento CDM, planificación y seguimiento 2 70 1,500.00 Montar un banco de proyectos 3 105 2,250.00 Cap. En ciclos de proyectos y estudios de preinversión 2 70 1,500.00 Capacitación en ciclos de proyectos del FHIS 3 105 2,250.00 Supervisión de las actividades de planificación 4 140 3,000.00 Total 21,000.00


Observación: el presupuesto no considera el costo por la elaboración de los reglamentos de urbanización y construcción como mecanismos de fortalecimiento en la planificación urbana.

Línea Base e Indicadores de Monitoreo



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Línea Base Indicadores de Monitoreo Plan Estratégico de Desarrollo Municipal pendiente de revisión y actualización.

Plan estratégico revisado y actualizado.

Planificación de inversión parcial y carente de seguimiento.

Planificación de inversión conforme a planes plurianuales armónicos con el PEDM.

Mantenimiento preventivo no programado Mantenimiento preventivo incluido en el Plan operativo Anual

Ciclo de proyectos municipal inexistente Manejo del manual de ciclos de proyectos Estudios de preinversión inexistentes Estudios de preinversión elaborados para el

primer año del Plan Plurianual Comisión de acompañamiento débil en materia de seguimiento y evaluación.

Comisión de acompañamiento fortalecida en mecanismos de seguimiento y evaluación.

Mecanismos de monitoreo y seguimiento de la planificación inexistentes.

Mecanismos de monitoreo y seguimiento de los diferentes planes elaborados y en aplicación.

Carencia de un Plan de desarrollo urbano. Plan de desarrollo urbano actualizado, reglamento de urbanización y construcción puesto en práctica.

2.4 Gobernabilidad Local y Transparencia para el Desarrollo Integral (Componente 4)

Como se indicó en la coordinación con organismos nacionales e internacionales de la sección 1. Estrategia Global del PATMUNI, la municipalidad de Catacamas ha suscrito un acuerdo de cooperación con el Proyecto Mayor Transparencia y Responsabilidad del Gobierno (GTAG), financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) en Honduras. Para evitar duplicar actividades GTAG tendrá a su cargo la ejecución de éste componente del PATMUNI.

Adicionalmente, la municipalidad de Catacamas mantiene relaciones con instituciones públicas y privadas, estas relaciones le han permitido coordinar actividades y desarrollar convenios que han dado buenos resultados para el municipio. Asimismo mantiene relaciones con otros municipios donde se planifican acciones conjuntas para la optimización y racionalización en el uso de los recursos y forma parte de la Asociación de Municipios de Olancho.

En materia de gobernabilidad, es necesario que se desarrollen políticas de información y de cooperación con el propósito de formalizar y dar seguimiento a las relaciones y convenios establecidos con las instituciones y organismos de cooperación. Asimismo, es necesario volver más beligerante al Consejo de Desarrollo Municipal, ya que en la actualidad su funcionamiento no es el adecuado.

La Rendición de cuentas a la Secretaría de Gobernación y Justicia, se efectúa en las fechas programadas de acuerdo a los lineamientos de esa Secretaría y utilizando los formatos aprobados para efectos de control. La municipalidad por medio de la Auditoría Interna elabora la rendición de cuentas de los períodos finalizados, éste trabajo se prepara de acuerdo a la metodología preparada por Contraloría General de la República (CGR), ahora Tribunal Superior de Cuentas.

En materia de transparencia se requiere del fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas de la comisión de transparencia para el desarrollo e implementación de


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mecanismos de auditorias sociales, mediante la aplicación de instrumentos operativos, con el propósito de mejorar las condiciones de transparencia y asegurar la conformidad de la gestión administrativa municipal entre los pobladores del municipio.


1. Desarrollar una política de información y seguimiento a las relaciones de cooperación, coordinación y convenios establecidos.

2. Fortalecer y volver más beligerante el Consejo de Desarrollo Municipal. 3. Fortalecer al comité de transparencia en mecanismo de auditorias sociales. 4. Desarrollar instrumentos operativos de auditoria social.

Acciones claves:

a) Fortalecer la comunicación interna de la municipalidad mediante un estudio de las relaciones de coordinación y cooperación establecidas por la municipalidad, los mecanismos de seguimiento y la formalidad con la que se desarrollan los convenios de cooperación.

b) Desarrollar una política de información y seguimiento para las relaciones de coordinación, cooperación y convenios establecidos.

c) Ampliar la vinculación interinstitucional para generar oportunidades nuevas de desarrollo mediante la aplicación de un marco de relaciones sectoriales y operacional con el Gobierno Central y otras entidades.

d) Establecer los mecanismos requeridos para el funcionamiento del CDM y formalizar su funcionamiento normal de acuerdo a lo que establece la Ley de Municipalidades, procurando en su integración la incorporación de miembros del sexo femenino.

e) Fortalecer la capacidad de conciliación y armonización social, reforzando el departamento de justicia municipal.

f) Realizar un análisis del funcionamiento actual del Comité de Transparencia que permite identificar sus limitantes técnicas y operativas que restringen su funcionamiento adecuado.

g) Desarrollar e implementar un programa de fortalecimiento al Comité de Transparencia, orientado a la elaboración de mecanismos y procesos de auditorias sociales.

h) Diseñar instrumentos prácticos que permitan el desarrollo de auditorías sociales. i) Capacitar a los miembros del Comité de Transparencia y demás representantes de la

sociedad civil en procesos e instrumentos de auditorias sociales.

Productos Esperados

Resultados del estudio sobre las relaciones de coordinación y cooperación de la municipalidad y sus mecanismos de seguimiento.

Política de información y seguimiento aprobada y en aplicación. Comité de Desarrollo Municipal operativo y funcionando de acuerdo a lo que establece la

Ley de Municipalidades. Comité de Transparencia fortalecido en materia de mecanismos y procesos de auditorías

sociales. Instrumentos prácticos para el desarrollo de auditorias sociales en aplicación.


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Funcionarios, miembros del comité de transparencia y demás representantes de la sociedad civil capacitados en materia de auditorias sociales.


Las tareas a realizar en éste componente, requieren de investigación; elaboración de instrumentos y mecanismos; concertación y capacitación con los funcionarios municipales, miembros del Comité de Transparencia y demás representantes de la sociedad civil del municipio. Por lo tanto gran parte del trabajo debe realizarse en el sitio mediante la prestación de asistencia técnica y bajo la modalidad de aprender haciendo.


Materiales de Apoyo

Ley de Municipalidades Actas y resoluciones. Normas de Rendición de Cuentas de Acuerdo al Tribunal Superior de Cuentas y a la

Secretaría de Gobernación y Justicia. Informes de auditorias sociales. Materiales sobre el control interno y sus normas de aplicación. Informes sobre experiencias exitosas de algunas comisiones de transparencia. Instrumentos de auditoria social diseñados previamente.

Grupo Meta

Autoridades superiores; Alcalde, Vice alcalde, regidores y corporación en pleno para la toma de decisiones.

Personal de auditoria interna. Personal de asesoría legal. Miembros del comité de transparencia Personal relacionado a la auditoria interna y a la rendición de cuentas. Integrantes del CDM, miembros de las comisiones y demás representantes de las

organizaciones de la sociedad civil.


Se estima tres meses de consultoría para el desarrollo de éste componente, equivalentes a 12 semanas y 420 horas, incluyendo todos los productos previstos.

Costo Estimado


Ejecución/semanas Horas

consultoría En US $ Estudio de las relaciones establecidas por la municipalidad 1 35 750.00 Desarrollo de una política de información y seguimiento 1 35 750.00 Establecer los mecanismos para el funcionamiento, CDM 3 105 2,250.00 Análisis del funcionamiento actual del comité de transparencia 1 35 750.00 Fortalecimiento del comité de transparencia 3 105 2,250.00 Diseñar instrumentos de auditoria social 1 35 750.00 Capacitar al personal y saciedad civil, auditoria social 2 70 1,500.00 Total 9,000.00


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Línea Base Indicadores de Monitoreo Falta de una política de información y seguimiento Política de información y seguimiento

aprobada y en aplicación Consejo de Desarrollo Municipal no funcional Consejo de Desarrollo Municipal en

funcionamiento Comité de transparencia débil y no funcional Comité de transparencia fortalecido y en

funcionamiento No existen instrumentos de auditoria social Existen y se aplican instrumentos de auditoria

social

2.5 Fortalecimiento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible (Componente 5)

El municipio de Catacamas tiene un alto potencial en el desarrollo económico. Mismo que se refleja en sus actividades productivas, como ser: Transformación de la madera, procesadoras de carnes y lácteos, ecoturismo comunitario, cultivos no tradicionales, purificadoras de agua, entre otros.

En la actualidad la municipalidad no tiene una inversión permanente en el municipio para la promoción de la industria, comercio y servicio, debido principalmente a la carencia de recursos para tal fin. Se ha coordinado, por medio de la municipalidad, con la Embajada de los Países Bajos, actividades de capacitación dirigidas a la población civil con una apertura a todos los sectores productivos.

Sin embargo, el gobierno municipal no cuenta con recursos financieros para el desarrollo económico y específicamente para la promoción, ya que estos no están bien definidos. Solamente se encuentran plasmados en el PEDM. Asimismo, el municipio ha adoptado una actitud aislada que fomente la inversión privada, no existe un programa que impulse y encamine el desarrollo económico en la municipalidad, principalmente por no contar con el personal ni los recursos adecuados para emprender un programa como este.


1. Dotar a la Municipalidad con un estudio o banco de información relativa a las potencialidades del desarrollo económico del Municipio.

2. Consolidar las acciones desarrolladas entre la municipalidad y los sectores y actores productivos del municipio.

Acciones claves:

a) Realizar un estudio de desarrolla de actividades agropecuarias, agroindustriales u otro rubro económico, orientados a determinar las potencialidades de inversión.


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b) Realizar un estudio sobre las potencialidades estratégicas del municipio en cuanto a su desarrollo económico, como parte del desarrollo nacional.

c) Dotar a la municipalidad con estudios y la información amplia sobre la gestión integral de los recursos forestales.

d) Fortalecer la gestión municipal para organizar los esfuerzos institucionales y promover el desarrollo económico, considerando los siguientes puntos:

Designar en la Municipalidad un funcionario o unidad encargada de la promoción y estudio del desarrollo económico del municipio.

Capacitar a la municipalidad para liderar los esfuerzos del desarrollo económico local, manteniendo nivel amplio de vinculación con las organizaciones comunitarias productivas.

Integrar en forma permanente el tema del desarrollo económico en la agenda de la Corporación Municipal.

Preparar un Plan Integral de Promoción del Desarrollo Económico con calendarios de actividades y metas.

Instalar un Centro de Información de Negocios en la Municipalidad. Gestionar con entidades formativas programas de capacitación profesional. Montaje de acciones de apoyo, capacitación, formación empresarial en el sector

MIPYME. Fortalecer la agenda de trabajo del Consejo de Desarrollo Municipal.

e) Institucionalizar y liderar esfuerzos para promover el turismo local, estableciendo un plan de promoción y el desarrollo de estudios sobre potencialidades turísticas.

f) Organizar la comisión de turismo local con integración público-privada, que bajo su liderazgo estudie y promueva la actividad turística actual y a futuro del municipio.

g) Diseñar instrumentos que contemplen normas que permitan una relación estable de la municipalidad con los sectores productivos del municipio.

h) Capacitar a la municipalidad para liderar los esfuerzos del desarrollo económico local, manteniendo un nivel amplio de vinculación con las organizaciones comunitarias productivas.

i) Proponer un plan de fomento y mejoramiento a la competitividad para los sistemas productivos locales con potencial.

j) Supervisar el fortalecimiento institucional y funcional hasta que ésta se consolide. k) Desarrollar mecanismos de seguimiento a las políticas y estrategias orientadas a la

promoción del desarrollo económico, contenidas en el PEDM. l) Capacitar a los funcionarios municipales que corresponda y a los representantes de los

sectores productivos en materia de inversión, rubros económicos alternativos del municipio, coordinación, fomento e incentivos de producción.

Productos Esperados

Documento sobre los resultados del estudio de los rubros económicos alternativos en el municipio.

Resultado de estudio sobre potencialidades estratégicas del municipio. Estudios sobre la gestión integral del recurso forestal. Gestión municipal fortalecida en materia de desarrollo económico local. Comisión de turismo local operando. Ampliación de oportunidades para promover el desarrollo local en la actividad turística,

actividad que además de ser muy estratégica para la región. Plan de fomento y mejoramiento a la competitividad.


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Instrumentos con normas que permiten una relación estable entre los entes productivos y la municipalidad.

Funcionarios municipales y entes productivos capacitados en desarrollo económico.


Las tareas a realizar en este componente, requieren de investigación, elaboración de instrumentos y mecanismos, concertación y capacitación con los entes productivos del municipio. Por lo tanto gran parte del trabajo debe realizarse en el sitio mediante la prestación de asistencia técnica y bajo la modalidad de aprender haciendo.


Materiales de Apoyo

Estudios sobre las potencialidades estratégicas del Municipio Las políticas sectoriales del Gobierno Central para el Departamento y para el Municipio Plan Integral de Promoción del Desarrollo Económico Municipal Plan Estratégico de Desarrollo Municipal Plan de Promoción y Estudios de la Potencialidad del Turismo Local Planes y Estudios de Ordenamiento del Sector Forestal para el Municipio Planes de Manejo Forestal Documentos de Tierras Municipales Planes y Políticas Sectorial del Sector Agropecuario Presupuesto Municipal. Información sobre el Programa de Competitividad. Otros documentos relacionados a la actividad de la municipalidad en pro del Desarrollo

Económico Sostenible del Municipio.

Grupo Meta

Autoridades superiores; Alcalde, vice alcalde, regidores y corporación en pleno para la toma de decisiones.

Personal técnico relacionado con el fomento del desarrollo económico. Integrantes del CDM, miembros de las comisiones, miembros de los sectores y actores

productivos del municipio y la sociedad civil interesada.


Se estima cinco meses de consultoría para el desarrollo de éste componente, equivalentes a 20 semanas y 700 horas, incluyendo todos los productos previstos.

Costo Estimado

El costo estimado para desarrollar el componente es de US $15,000.00


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consultoría En US $ Desarrollar estudios de rubros económicos 2 70 1,500.00 Comercialización de los rubros económicos 2 70 1,500.00 Formar una unidad de desarrollo económico 3 105 2,250.00 Desarrollar un programa de capacitación para la unidad 2 70 1,500.00 Organizar la unidad de turismo local 2 70 1,500.00 Diseñar instrumentos para estabilidad de las relaciones 1 35 750.00 Supervisar el fortalecimiento de la agencia 2 70 1,500.00 Elaborar un plan integral de desarrollo económico 2 70 1,500.00 Elaborar, plan de fomento y mejoramiento competitividad 2 70 1,500.00 Diseñar mecanismos de seguimiento, políticas y estrategias 1 35 750.00 Capacitar a funcionarios y entes productivos 1 35 750.00 Total 15,000.00




Línea Base Indicadores de Monitoreo Estudios de rubros económicos inexistentes Estudios sobre rubros económicos realizados Falta de una estructura especializada y responsable de promover el desarrollo económico

Unidad de desarrollo económico en funcionamiento y operando en el término municipal

Falta de un plan integral de desarrollo económico Existe un plan integral de desarrollo económico local.

No existen mecanismos de seguimiento a las políticas y estrategias de promoción del desarrollo económico contenidas en el PEDM.

Existen mecanismos de seguimiento a las políticas y estrategias.

No existen instrumentos que permitan una relación estable entre la municipalidad y los entes productivos.

Si existen instrumentos.


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2.6 Fortalecimiento del Desarrollo Social (Componente 6)

Actualmente la municipalidad cuenta con los servicios públicos de: mercado, alcantarillado sanitario, cementerio y rastro público. Los servicios relacionados al sistema de agua potable y tren de aseo son manejados por una dependencia denominada SERMUCAT. En la actual estructura de la municipalidad no se identifica claramente una unidad directamente responsable de los servicios públicos manejados por la municipalidad, por lo que las acciones o actividades relacionadas a la prestación y administración de los servicios son disgregadas entre varias unidades o responsables.

En materia de desarrollo cultural, la municipalidad ha implementado y apoya programas culturales y comunitarios en el municipio. Asimismo, planifica algunos programas culturales en coordinación con diferentes centros educativos y otras instituciones afines. En el presupuesto municipal se contempla el financiamiento de programas culturales. Sin embargo, es importante una readecuación de estas actividades para desarrollar plenamente los programas y proyectos orientados a promover la cultura y el desarrollo comunitario.

El gobierno local muestra su interés en la equidad de género, promoviendo la participación de la mujer en puestos de la Corporación Municipal y demás estructura organizativa. Sin embargo, la coordinación de la municipalidad con otras instituciones en lo que se refiere a la promoción de la equidad, es muy poca. Asimismo, la Oficina de la Mujer no se encuentra funcionando adecuadamente.


1. Establecer el Plan que determine las condiciones de organización e incremento de la cobertura de los servicios públicos municipales.

2. Readecuar las actividades y programas de desarrollo social, cultural y comunitario.

Acciones claves:

a) Realizar un estudio para mejorar la comercialización de los servicios haciéndolos más eficientes en su entrega a los usuarios. Esto debe permitir elevar la recaudación, de tal manera que las tasas de recuperación muestren tendencias positivas.

b) Capacitar al personal relacionado a los servicios públicos en materia de sistemas de contabilidad de costo, con el fin de formar habilidades que permitan desarrollar análisis de inversión y recuperación de inversiones.

c) Aplicación de normas de calidad y estándares técnicos de los servicios municipales que por ley son requeridos

d) Formación del personal relacionado a los servicios públicos en la elaboración de análisis de costo/beneficio y de autosostenibilidad.

e) Proponer medidas para dar el mantenimiento preventivo adecuado a la infraestructura de los servicios públicos.

f) Promover la utilización de instrumentos o mecanismos de financiamiento que no comprometan el presupuesto, mediante la aplicación de un sistema de contribución por mejoras, el concesionamiento de servicios públicos y la utilización de fideicomisos para promover la construcción de abras públicas con fondos de origen diversos.

g) Fortalecer y hacer más eficiente el sistema de normas aplicables a las recaudaciones tributarias.


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h) Montaje de programas y planes calendarizados de eventos y actividades de naturaleza social.

i) Evaluación de los resultados e impactos de las diferentes actividades de orden social. j) Diseño y aplicación de planes y programas para intervenir ordenadamente en

actividades de salud pública y educación k) Programar el auspicio municipal en casas de cultura, museos, ferias, eventos culturales,

centros de exposiciones y otras actividades similares l) Promover la organización comunitaria en programas sectoriales de salud y educación m) Establecer el Plan Integral de Desarrollo Social que en forma estratégica y ordenada

consigne sus actividades de promoción social

Productos Esperados

Estudio de los servicios públicos para mejorar la comercialización y hacerlos más eficientes.

Personal capacitado en materia de sistemas de contabilidad de costo. Personal capacitado en la elaboración análisis de costo/beneficio y de

autosostenibilidad. Normas de calidad y estándares técnicos aplicados. Manuales de servicios públicos elaborados y en aplicación por los responsables. Sistema de programación y calendarización de programas sociales. Planes y programas de inversión social. Plan integral de desarrollo social. Personal capacitado en el manejo de todos los cambios implementados. Seminario para los usuarios a fin de dar a conocer los beneficios de las reformas.


Las tareas a realizar en éste componente, requieren investigación, elaboración de instrumentos de propuestas a ser aprobadas por la Corporación; elaboración de reglamentos de los servicios públicos; concertación con las autoridades; supervisón posterior para verificar la buena marcha de los procesos; por lo cual parte del trabajo debe realizarse en el sitio mediante la prestación de asistencia técnica. La capacitación se irá logrando a medida que se van desarrollando los procesos.

Asimismo, se brindará capacitación en servicio según la actividad, o capacitación mediante jornadas de trabajo cuando así lo requiera la naturaleza de la tarea.

Materiales de Apoyo

Resoluciones. Ordenanzas Municipales. Presupuesto Municipal. Planes y Programas de Desarrollo Social. Plan Estratégico de Desarrollo Municipal. Informes sobre últimas Mejoras a los Servicios Públicos. Plan de Arbitrios.


38

Grupo Meta

Alcalde Municipal y Vice Alcalde Personal actualmente involucrado en todas las tareas de los servicios públicos Personal del departamento de Administración Tributaria encargados del cobro de

servicios Públicos Personal de Catastro. Personal de la Unidad Desarrollo Social Dirección de Obras y Servicios Públicos


Se estiman cinco meses de consultoría para la ejecución de éste componente, equivalentes a 20 semanas y 700 horas, incluyendo en las mismas visitas de supervisión para verificar que la organización de los servicios públicos está en marcha y para brindar asesoría a fin de evacuar consultas sobre el mejoramiento del proceso de implantación de todas las medidas necesarias para el logro de los objetivos propuestos.

Costo Estimado

El costo estimado para desarrollar el componente es de US $15,000.00



consultoría En US $ Estudio mejoramiento comercialización servicios públicos 3 105 2,250.00 Capacitación en sistemas de contabilidad de costos 2 70 1,500.00 Establecer sistemas de administración y control de S.P 3 105 2,250.00 Diseño de un plan integral de desarrollo social 2 70 1,500.00 Capacitación, análisis de costo/beneficios y autosostenibilidad 2 70 1,500.00 Aplicación de normas de calidad y estándares técnicos 2 70 1,500.00 Medidas mantenimiento preventivo servicios públicos 2 70 1,500.00 Elaboración reglamentos servicios públicos 2 70 1,500.00 Seguimiento de cumplimiento de medidas recomendadas 2 70 1,500.00 Total 15,000.00





39

Línea Base Indicadores de Monitoreo Recaudación por servicios públicos como % de los ingresos tributarios = 3.5%

Elevar la participación de los servicios públicos sobre los ingresos tributarios a 10%

No existe registros de tasas de recuperación por inversión.

Existe registro de las tasas de recuperación y estas son positivas.

Falta de un programa de inversión social Plan o programa de inversión social. Falta de plan integral de desarrollo social Plan integral de desarrollo social elaborado.

2.7 Mejoramiento de la Gestión Ambiental y de Riesgos en la Municipalidad (Componente 7)

La municipalidad dispone de una Unidad de Medio Ambiente, que fue fundada en el año 1998. Actualmente, cuenta con tres ingenieros agrónomos a cuyo cargo están todas las actividades relacionadas a la protección, conservación y recuperación de los recursos naturales del municipio.

La Alcaldía Municipal, otros gobiernos locales, instituciones cooperantes y los pobladores de los municipios de Catacamas y Dulce Nombre de Culmí, han firmado el “Pacto por la Conservación y Uso Sostenible de los Recursos Naturales y el Ambiente en el Corredor Biológico Mesoamericano”. Este pacto se fundamenta en el compromiso por parte de los habitantes de las zonas vulnerables del CBM, autoridades locales, instituciones nacionales e internacionales participantes, para la recuperación, protección y administración adecuada de los recursos naturales con que cuentan las comunidades de Dulce Nombre de Culmí, Catacamas y la Mesa Agroforestal Sico-Paulaya.

Sin embrago, la municipalidad carece de un diagnóstico de los recursos naturales del municipio, ni cuenta con un programa específico de educación ambiental. Los planes de manejo forestal que se desarrollan no están plenamente registrados.

En materia de desarrollo ambiental es necesario el fortalecimiento del la UMA, en temas relacionados a:

Técnicas de protección y conservación forestal Manejo forestal y cuencas Elaboración de estudios de impacto ambiental Sistemas de monitoreo ambiental Legislación ambiental

Asimismo, es necesario desarrollar un diagnóstico de los recursos naturales; la elaboración y ejecución de un programa de educación ambiental; elaborar instrumentos para la gestión ambiental y desarrollar convenios de cooperación y protección como medidas de mitigación al medio ambiente.

Objetivo del Componente 7

1. Fortalecer la capacidad de la municipalidad en la gestión ambiental, dotándola de los mecanismos de planificación y proporcionándole los instrumentos técnicos que le permitan atender los problemas fundamentales que afectan el medio ambiente del municipio.


40

Acciones claves:

a) Elaborar un diagnóstico de la situación ambiental del municipio. b) Elaborar un Plan de Gestión Ambiental con participación de las organizaciones de la

sociedad civil que tienen competencia en los asuntos de medio ambiente. c) Elaborar un Plan de Acción Ambiental con la participación de las organizaciones de la

sociedad civil. d) Establecer la vinculación interinstitucional atinente al tema ambiental. e) Instaurar programas para afianzar capacidades del personal en el esquema de gestión

de riesgo. f) Integrar las organizaciones comunitarias para la gestión de cuencas y de áreas

protegidas.g) Establecer la metodología para elaborar anualmente el Plan Operativo Anual (POA) e

incorporar en la Estructura Presupuestaria los recursos para el desarrollo de programas ambientales.

h) Elaborar las normas necesarias para el tratamiento de los problemas ambiéntales del municipio.

i) Proponer los requerimientos técnicos, financieros y de equipamiento para fortalecer la Unidad Ambiental Municipal (UMA) de manera que se puedan implementar los planes diseñados.

j) Capacitar a personal de la UMA en los procedimientos para la evaluación ambiental de los proyectos de infraestructura cuya ejecución es delegada por el FHIS.

Productos Esperados

Diagnóstico de la situación ambiental del municipio elaborado. Plan de Gestión Ambiental concertado con las organizaciones privadas elaborado. Plan de Acción Ambiental concertado. Vinculaciones interinstitucionales establecidas en materia de medio ambiente. Personal capacitado en gestión del riesgo. Metodología para la elaboración del POA aplicándose. Normas ambientales elaboradas y personal entrenado para aplicarlas. Programa de fortalecimiento de la UMA.


Este componente requiere del trabajo continuo con el personal de la UMA y coordinación con miembros de organizaciones y proyectos ambientales existentes en el municipio. La asistencia técnica será brindada en el sitio. El personal de la UMA será capacitado en servicio y será la contraparte directa de la consultoría. La consultoría proporcionará a la UMA todos los documentos abajo indicados además de otros que considere convenientes.

Materiales de Apoyo

Ley General del Ambiente Reglamento General de la Ley del Ambiente Reglamento del Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental Reglamento para el manejo de Residuos Sólidos Manual de Educación Ambiental


41

Convenio SERNA-FHIS para la formulación, Implementación y Desarrollo de Proyectos de Infraestructura

Plan Operativo anual. Planes sectoriales municipales de gestión ambiental. Convenio con la Secretaría del Ambiente.

Grupo Meta

Alcalde Municipal y Vice Alcalde. Personal de la UMA. Personal de Servicios Públicos. Integrantes del CDM, miembros de las comisiones y demás representantes de las

organizaciones de la sociedad civil.


Se estiman cinco meses de consultoría para la ejecución de este componente, equivalentes a 20 semanas y 700 horas, incluyendo en el mismas las visitas de supervisión para verificar que el fortalecimiento de la unidad de medio ambiente está en marcha y para brindar asesoría a fin de evacuar consultas sobre el mejoramiento del proceso de implantación de todas las medidas necesarias para lograr los objetivos propuestos.

Costo Estimado

El costo del componente asciende a US $15,000.00



consultoría En US $ Elaboración del diagnóstico ambiental 4 140 3,000.00 Elaboración Plan de Gestión Ambiental 4 140 3,000.00 Elaboración Plan de Acción 4 140 3,000.00 Establecimiento metodología POA 2 70 1,500.00 Elaboración normas ambientales 2 70 1,500.00 Proposición de requerimientos técnicos, financieros,equipo 1 35 750.00 Mecanismos coordinación municipalidad-SERNA 1 35 750.00 Capacitación personal UMA 2 70 1,500.00 Total 15,000.00





42

Línea de Base Indicadores de Monitoreo Carencia de un diagnóstico de los recursos naturales Existencia de un diagnóstico de los recursos

naturales del municipio. Falta de un plan de gestión y acción ambiental Plan de gestión y acción ambiental concertado Falta de vinculaciones interinstitucionales para la protección y conservación del medio ambiente

Vinculaciones interinstitucionales establecidas

Falta de metodologías para la elaboración de POA Metodología para la elaboración del POA aplicándose

No existen normas ambientales Normas ambientales elaboradas y aplicándose

El presupuesto general para desarrollar el PATMUNI de la municipalidad de Catacamas, se presenta a continuación.

Componentes Costo Total/US $Fortalecimiento de la Estructura Organizativa 18,000.00 Mayor Movilización de Recursos Propios y Adopción de Buenas Prácticas de Administración 22,000.00 Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo 21,000.00 Fortalecimiento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible 15,000.00 Mejoramiento del Desarrollo Social 15,000.00 Mejoramiento de la Gestión Ambiental y de Riesgo de la Municipalidad 15,000.00 Total 106,000.00

III. Fases de Implementación del Plan de Asistencia Técnica

El Plan de Asistencia Técnica de Catacamas se ha dividido en tres fases para su implementación, ejecución y monitoreo. En estas tres fases se planea ejecutar las actividades de los siete componentes del plan y también se incluyen en las mismas los periodos en los cuales deben ser cumplidos los indicadores de monitoreo de los principales productos del plan. Estos servirán de base a la Secretaría de Gobernación y Justicia (SGJ) para dar seguimiento a la ejecución de las tareas propuestas.

Es importante hacer notar que el orden de ejecución de los componentes no responde al orden de presentación de los mismos en este Plan de Asistencia Técnica, debido principalmente a que estos responden más a las actividades requeridas para desarrollarlos, es decir a la dependencia que existe entre algunos componentes en los cuales es necesario haber desarrollo uno para iniciar las actividades del segundo componente.

Durante la primera fase se propone que sea ejecutado el primer componente, ya que al tratarse del fortalecimiento de la estructura organizativa se torna una condición indispensable para que sirva de soporte a la marcha de los demás componentes. Obsérvese que el diagrama, al final de las tareas incluye los indicadores para monitorear el avance y cumplimiento de los propósitos que se persiguen, en éste caso es lograr la estructura organizativa completa y en funcionamiento.

El segundo componente -Mayor Movilización de Recursos Propios y Adopción de Buenas Prácticas y Sistemas de Administración Financiera, se desarrollará entre la segunda y tercera fase, se planea llevarlo a cabo en 24 semanas. En este caso los indicadores de monitoreo son cuantitativos, han sido calculados de acuerdo a la línea base. En el primer indicador (autonomía financiera) se propone que alcance 0.60, lo cual no será difícil para la municipalidad ya que en los años anteriores lo había logrado. Con el valor del indicador de solvencia financiera se pretende que la municipalidad recupere su capacidad de generación


43

de ahorro corriente, manteniendo un rango del 1.42, es muy importante que la municipalidad cumpla con este indicador ya que la generación de ahorro es necesaria para el cumplimiento de las labores municipales. Las tasas de crecimiento de los ingresos corrientes (16%) y de los gastos corrientes (4%) han sido fijadas buscando revertir la tendencia para recuperar la capacidad ahorro corriente de la municipalidad.

El componente 3 -Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo, se inicia en la segunda fase y se concluye en la tercera, requiere 28 semanas de asistencia técnica, incluyendo la supervisión para verificar la calidad del trabajo y la efectividad en la toma de decisiones requeridas. El monitoreo de éste componente debe realizarse mediante la verificación de la puesta en marcha de los instrumentos elaborados y del funcionamiento del mecanismo diseñado para que los planes se ejecuten.

El cuarto componente -Gobernabilidad y Transparencia para el Desarrollo Integral, se inicia y se concluye en la tercera fase, se estima para su ejecución 12 semanas. Sus principales actividades se centran en el fortalecimiento del Consejo de Desarrollo Municipal, el establecimiento de una política de información y seguimiento y el fortalecimiento de la Comisión de Transparencia en materia de mecanismos e instrumentos de auditoria social, con el fin de mejorar las condiciones de transparencia y asegurar la conformidad de la gestión administrativa municipal entre los pobladores del municipio.

El componente 5 -Fortalecimiento de las Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible, se inicia y se concluye en la tercera fase, se estiman 20 semanas de asistencia técnica para ejecutarlo. Sus principales actividades se orientan al desarrollo de estudios de rubros económicos alternativos en el municipio como incentivos de inversión, desarrollar mecanismos de seguimiento a las políticas y estrategias de fomento al desarrollo económico y de formar una unidad responsable del desarrollo económico en el municipio, con el fin de promover el fomento de la inversión; promoción de vocaciones productivas; empleo; industria; comercio y servicios. Los indicadores de monitoreo buscan principalmente la implementación de instrumentos que permitan una relación estable entre la municipalidad con los entes productivos, la aplicación de un plan integral de desarrollo económico local y el fortalecimiento de una unidad de desarrollo.

El sexto componente - Fortalecimiento del Desarrollo Social, se desarrollará en forma bastante paralela al componente 2. Se estima ejecutarlo en 20 semanas, el componente se desarrollará entre la segunda y tercera fase. Parte de éste componente está estrechamente relacionado con el área financiera, con su ejecución se busca hacer más rentable la prestación de servicios públicos mediante el mejoramiento y ampliación de la prestación de los mismos. Asimismo, se busca la readecuación de las actividades y programas de desarrollo cultural y comunitario. Los indicadores han sido calculados de manera que la participación de la recaudación por éste concepto crezca más que la tasa general de los tributos y por consiguiente lleguen a representar una mayor proporción que la actual.

El último componente -Mejoramiento de la Gestión Ambiental de la Municipalidad, implica una ejecución un tanto más independiente que los demás al igual que el componente 5, se proponen 20 semanas para llevarlo a cabo.

En la página siguiente se presenta el diagrama que calendariza la ejecución del Plan y los indicadores de monitoreo para evaluar el cumplimiento de las tareas propuestas.

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de d

esar

rollo

eco

nóm

ico

en fu

ncio

nam

ient

o*

Pla

n in

tegr

al d

e de

sarr

ollo

eco

nóm

ico

*E

xist

enci

a de

inst

rum

ento

s pa

ra la

est

abili

dad

de re

laci

ones

*M

ecan

ism

os d

e se

guim

ient

o a

polít

icas

y e

stra

tegi

as*

MES

ESPR

IMER

A F

ASE

SEG

UN

DA

FA

SETE

RC

ERA

FA

SE

MES

ESPR

IMER

A F

ASE

SEG

UN

DA

FA

SETE

RC

ERA

FA

SE

46

DO

CU

ME

NTO

FIN

AL

PA

TMU

NI D

E C

ATA

CA

MA

S, O

LAN

CH

OC

OFI

NS

A

CO

MPO

NEN

TE 6

SEM

AN

AS

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1920

2122

2324

SER

VIC

IOS

PÚB

LIC

OS

Y D

ESA

RR

OLL

O S

OC

IAL

20a)

Est

udio

mej

oram

ient

o co

mer

cial

izac

ión

serv

icio

s pú

blic

os3

b) C

apac

itaci

ón e

n si

stem

as d

e co

ntab

ilida

d de

cos

tos

2c)

Est

able

cer s

iste

mas

de

adm

inis

traci

ón y

con

trol d

e S

.P

3d)

Dis

eño

de u

n pl

an in

tegr

al d

e de

sarr

ollo

soc

ial

2e)

Cap

acita

ción

, aná

lisis

de

cost

o/be

nific

ios

y au

toso

sten

ibili

dad

2f)

Apl

icac

ión

de n

orm

as d

e ca

lidad

y e

stan

dere

s té

cnic

os2

g) M

edid

as m

ante

nim

ient

o pr

even

tivo

serv

icio

s pú

blic

os2

h) E

labo

raci

ón re

glam

ento

s se

rvic

ios

públ

icos

2i)

Seg

uim

ient

o de

cum

plim

ient

o de

med

idas

reco

men

dada

s2

MO

NIT

OR

EO C

OM

PON

ENTE

6R

ecau

daci

ón d

e se

rvic

ios

públ

icos

/ in

gres

os tr

ibut

ario

s10

%Ta

sa d

e cr

ecim

ient

o de

reca

udac

ión

posi

tiva

CO

MPO

NEN

TE 7

SEM

AN

AS

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1920

2122

2324

MEJ

OR

AM

IEN

TO D

E LA

GES

TIÓ

N A

MB

IEN

TAL

20a)

Ela

bora

ción

del

dia

gnós

tico

ambi

enta

l4

b) E

labo

raci

ón P

lan

de G

estió

n A

mbi

enta

l4

c) E

labo

raci

ón P

lan

de A

cció

n4

d) E

stab

leci

mie

nto

met

odol

ogía

PO

A2

e) E

labo

raci

ón n

orm

as a

mbi

enta

les

2f)

Pro

posi

ción

de

requ

erim

ient

os té

cnic

os, f

inan

cier

os,e

quip

o1

g) M

ecan

ism

os c

oord

inac

ión

mun

icip

alid

ad-S

ER

NA

1h)

Cap

acita

ción

per

sona

l UM

A2

MO

NIT

OR

EO D

EL C

OM

PON

ENTE

7P

lan

de G

estió

n A

mbi

enta

l ela

bora

do*

Pla

n de

Acc

ión

Am

bien

tal E

labo

rado

*U

MA

forta

leci

da*

Pro

blem

as A

mbi

enta

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aten

dién

dose

*

MES

ESPR

IMER

A F

ASE

SEG

UN

DA

FA

SETE

RC

ERA

FA

SE

MES

ESPR

IMER

A F

ASE

SEG

UN

DA

FA

SETE

RC

ERA

FA

SE

47

DO

CU

MEN

TO F

INA

L PA

TMU

NI D

E C

ATA

CA

MA

S, O

LAN

CH

O

CO

FIN

SA 48

IV.

Mar

co L

ógic

o e

Indi

cado

res

de D

esem

peño

Mun

icip

al

Plan

es d

e A

sist

enci

a Té

cnic

a M

unic

ipal

PA

TMU

NI's

Mun

icip

alid

ad d

e C

atac

amas

Obj

etiv

o G

ener

al d

el P

lan

Mej

orar

la c

apac

idad

adm

inis

trativ

a, té

cnic

a y

finan

cier

a de

la m

unic

ipal

idad

, a fi

n de

hac

er fr

ente

a la

s de

man

das

de

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obla

ción

urb

ana

y ru

ral d

el m

unic

ipio

. Pr

opós

ito G

ener

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Logr

ar u

na o

rgan

izac

ión

inte

rna

que

resp

onda

al c

umpl

imie

nto

de to

das

las

func

ione

s m

unic

ipal

es m

edia

nte

el fo

rtale

cim

ient

o de

las

capa

cida

des

técn

icas

y e

l mej

oram

ient

o de

los

indi

cado

res

finan

cier

os, c

omo

buen

as

prác

ticas

adm

inis

trativ

as p

ara

proc

urar

el d

esar

rollo

sos

teni

ble

del m

unic

ipio

.

Áre

as d

e In

terv

enci

ón

Indi

cado

res

Med

ios

de V

erifi

caci

ón

Supu

esto

s 1.

For

tale

cim

ient

o de

la E

stru

ctur

a O

rgan

izat

iva

de la

Mun

icip

alid

ad

1.

Tasa

de

efic

ienc

ia o

rgan

izat

iva,

m

edid

a po

r: su

eldo

s y

sala

rios

incu

rrid

os /

ingr

esos

pro

pios

.

2.

Tasa

de

cont

inui

dad

labo

rar,

med

ida

por:

prom

edio

de

años

de

per

man

enci

a en

el p

uest

o.

3.

Tasa

de

pres

upue

stac

ión

parti

cipa

tiva,

med

ida

por:

% d

e ga

sto

ejec

utad

o en

pro

gram

as

soci

ales

, cul

tura

les

y co

mun

itario

s / g

asto

cor

rient

e.

4.

Tasa

de

parti

cipa

ción

de

la

muj

er y

mie

mbr

os d

e la

so

cied

ad c

ivil

en e

l CD

M,

med

ida

por:

% d

e m

iem

bros

m

ujer

es y

de

soci

edad

civ

il en

el

CD

M.

Est

ruct

ura

Org

aniz

ativ

a C

ompl

eta

y en

Fun

cion

amie

nto.

1.

Exi

sten

cia

de u

n or

gani

gram

a ap

roba

do p

or la

Cor

pora

ción

M

unic

ipal

.

2.

Per

files

de

pues

tos

defin

idos

.

3.

Tare

as y

func

ione

s de

cad

a pu

esto

def

inid

as y

ac

tual

izad

as.

4.

Func

iona

mie

nto

de la

s un

idad

es a

ctua

lizad

as e

n ap

licac

ión.

5.

Reg

lam

ento

s ap

roba

dos

y en

vi

genc

ia.

Vol

unta

d y

com

prom

iso

de la

C

orpo

raci

ón M

unic

ipal

par

a ac

epta

r y a

plic

ar la

nue

va

estru

ctur

a or

gani

zativ

a.

Aut

orid

ades

y fu

ncio

nario

s m

unic

ipal

es c

ompr

omet

idos

con

la

s di

fere

ntes

act

ivid

ades

.

2. M

ejor

amie

nto

de lo

s S

iste

mas

de

Adm

inis

traci

ón F

inan

cier

a y

Ele

vaci

ón d

e su

Niv

el d

e

1.

Tasa

de

crec

imie

nto

de lo

s in

gres

os p

ropi

os, m

edid

a po

r: %

de

los

ingr

esos

cor

rient

es

1.

La m

unic

ipal

idad

ha

incr

emen

tado

sus

ingr

esos

pr

opio

s en

un

16%

anu

al.

El c

ompo

rtam

ient

o de

los

indi

cado

res

finan

cier

os m

uest

ra

resu

ltado

s po

sitiv

os d

e

DO

CU

MEN

TO F

INA

L PA

TMU

NI D

E C

ATA

CA

MA

S, O

LAN

CH

O

CO

FIN

SA 49

Áre

as d

e In

terv

enci

ón

Indi

cado

res

Med

ios

de V

erifi

caci

ón

Supu

esto

s E

ficie

ncia

. vr

s. L

os in

gres

os o

bten

idos

en

la lí

nea

base

.

2.

Tasa

de

crec

imie

nto

de lo

s ga

stos

cor

rient

es, m

edid

a po

r: %

de

crec

imie

nto

de lo

s ga

stos

co

rrie

ntes

con

rela

ción

a lo

s añ

os a

nter

iore

s.

3.

Coe

ficie

nte

de e

quilib

rio

finan

cier

o, m

edid

o po

r: in

gres

os to

tale

s / g

asto

s to

tale

s.

4.

Coe

ficie

nte

de a

uton

omía

fin

anci

era,

med

ido

por:

ingr

esos

pro

pios

/ in

gres

os

tota

les.

5.

Coe

ficie

nte

de s

olve

ncia

fin

anci

era,

med

ido

por:

ingr

esos

cor

rient

es /

gast

os

corr

ient

es.

6.

Coe

ficie

nte

de c

apac

idad

fin

anci

era,

med

ido

por:

ingr

esos

pro

pios

/ ga

stos

co

rrie

ntes

.

7.

Coe

ficie

nte

de %

de

gast

os d

e fu

ncio

nam

ient

o en

ingr

esos

co

rrie

ntes

, med

ido

por:

gato

s de

func

iona

mie

nto

/ ing

reso

s co

rrie

ntes

.

8.

Ingr

esos

por

hab

itant

es,

med

ido

por:

ingr

esos

tri

buta

rios

/ pob

laci

ón a

just

ada

2.

Los

gast

os c

orrie

ntes

de

la

mun

icip

alid

ad s

e m

antie

nen

a un

a ta

sa d

e cr

ecim

ient

o m

áxim

a de

l 4%

anu

al.

3.

La m

unic

ipal

idad

logr

a cu

brir

sus

gast

os to

tale

s co

nfor

me

a su

s in

gres

os to

tale

s,

man

teni

endo

un

equi

librio

fin

anci

ero.

4.

Los

ingr

esos

pro

pios

de

la

mun

icip

alid

ad re

pres

enta

n el

60

% d

e su

s in

gres

os to

tale

s,

com

prob

ando

su

auto

nom

ía

finan

cier

a.

5.

Los

gast

os d

e fu

ncio

nam

ient

o de

la m

unic

ipal

idad

co

rres

pond

en a

un

60%

de

sus

ingr

esos

cor

rient

es,

cum

plie

ndo

con

lo e

stab

leci

do

en e

l Artí

culo

98

de la

Ley

de

6.

Est

ruct

ura

tribu

taria

de

la

mun

icip

alid

ad.

7.

Vis

itas

de in

spec

ción

por

la

unid

ad c

orre

spon

dien

te.

8.

Eva

luac

ione

s de

med

io

térm

ino.

9.

Eva

luac

ión

final

del

co

mpo

nent

e 2

conf

orm

idad

con

la g

estió

n ad

min

istra

tiva

y fin

anci

era

de la

m

unic

ipal

idad

.

Ope

raci

ón d

e un

sis

tem

a de

cu

enta

s pr

esup

uest

aria

s de

ac

uerd

o a

lo e

stab

leci

do e

n el

m

anua

l em

itido

por

la S

ecre

taría

de

Gob

erna

ción

y J

ustic

ia

Ope

raci

ón d

e un

sis

tem

a de

ad

min

istra

ción

fina

ncie

ra y

tri

buta

ria m

ejor

ado.

Aut

orid

ades

y fu

ncio

nario

s m

unic

ipal

es c

ompr

omet

idos

con

la

s di

fere

ntes

act

ivid

ades

.

DO

CU

MEN

TO F

INA

L PA

TMU

NI D

E C

ATA

CA

MA

S, O

LAN

CH

O

CO

FIN

SA 50

Áre

as d

e In

terv

enci

ón

Indi

cado

res

Med

ios

de V

erifi

caci

ón

Supu

esto

s 9.

Ta

sa d

e in

vers

ión

segú

n la

s tra

nsfe

renc

ias

del S

ecto

r P

úblic

o, m

edid

a po

r: in

vers

ión

/ tra

nsfe

renc

ia S

ecto

r Púb

lico.

10.

Tasa

de

ende

udam

ient

o,

med

ida

por:

valo

r del

ser

vici

o de

la d

euda

/ in

gres

os

corr

ient

es.

11.

Tasa

de

recu

pera

ción

de

mor

a de

impu

esto

s y

serv

icio

s,

med

ida

por:

mon

to d

e re

cupe

raci

ón /

mon

to d

e to

tal

de la

mor

osid

ad.

3. F

orta

leci

mie

nto

de la

P

lani

ficac

ión

Mun

icip

al

1.

Por

cent

aje

de e

jecu

ción

de

los

Pla

nes

Ope

rativ

os A

nual

es

(PO

A)

2.

Pro

yect

os d

e in

vers

ión

iden

tific

ados

en

el P

ED

M c

on

estu

dios

de

fact

ibilid

ad y

pr

esen

tado

s pa

ra

finan

ciam

ient

os.

3.

Por

cent

aje

de p

roye

ctos

in

clui

dos

en e

l Pla

n de

In

vers

ione

s M

unic

ipal

(PIM

) qu

e fu

eron

dis

cutid

os c

on la

co

mun

idad

y re

spon

den

al

PE

DM

.

4.

Exi

sten

cia

de in

stru

men

tos

de

Ord

enam

ient

o Te

rrito

rial y

U

rban

os (N

orm

as, G

uías

y

Pla

nes)

La m

unic

ipal

idad

ha

adop

tado

bu

enas

prá

ctic

as e

n m

ater

ia d

e pl

anifi

caci

ón e

stra

tégi

ca e

n fo

rma

parti

cipa

tiva,

de

inve

rsió

n pú

blic

a y

de d

esar

rollo

urb

ano.

1.

Pla

n es

traté

gico

revi

sado

y

actu

aliz

ado.

2.

Pla

n pl

uria

nual

arm

ónic

o co

n el

pla

n es

traté

gico

.

3.

Est

udio

s de

pre

inve

rsió

n el

abor

ados

par

a el

prim

er a

ño.

4.

PO

A e

labo

rado

en

arm

onía

co

n el

pla

n pl

uria

nual

.

5.

Mec

anis

mos

de

segu

imie

nto

de lo

s pl

anes

apr

obad

os.

6.

Pla

n de

des

arro

llo u

rban

o ac

tual

izad

o y

apro

bado

.

Pla

nific

ació

n a

larg

o pl

azo

con

mec

anis

mos

par

a vo

lver

ope

rativ

a y

darle

seg

uim

ient

o.

El p

erso

nal m

unic

ipal

est

a en

la

disp

osic

ión

de a

poya

r los

pro

ceso

s de

pla

nific

ació

n.

Exi

sten

est

rate

gias

de

coop

erac

ión

con

inst

anci

as d

el g

obie

rno,

sec

tor

priv

ado

y or

gani

smos

in

tern

acio

nale

s, q

ue h

an lo

grad

o te

ner u

n im

pact

o re

gion

al s

obre

a

base

de

una

plan

ifica

ción

es

traté

gica

y p

artic

ipat

iva.

DO

CU

MEN

TO F

INA

L PA

TMU

NI D

E C

ATA

CA

MA

S, O

LAN

CH

O

CO

FIN

SA 51

Áre

as d

e In

terv

enci

ón

Indi

cado

res

Med

ios

de V

erifi

caci

ón

Supu

esto

s 4.

Gob

erna

bilid

ad L

ocal

y

Tran

spar

enci

a.

1.

Tasa

de

reco

men

daci

ones

im

plem

enta

das

cont

enid

as e

n lo

s in

form

es d

e tra

nspa

renc

ia,

med

ida

por:

núm

ero

de

reco

men

daci

ones

im

plem

enta

das

/ núm

ero

tota

l de

reco

men

daci

ones

.

2.

Tasa

de

cum

plim

ient

o de

las

audi

toria

s so

cial

es, m

edid

a po

r: nú

mer

o de

aud

itoria

s so

cial

es d

esar

rolla

das

/ nú

mer

o de

aud

itoria

s pl

anifi

cada

s.

3.

Por

cent

aje

de m

ujer

es q

ue

parti

cipa

n en

las

sesi

ones

de

cabi

ldo

abie

rto y

en

el C

omité

de

Tra

nspa

renc

ia, m

edid

o po

r: nú

mer

o de

muj

eres

que

pa

rtici

pan

/ núm

ero

tota

l de

parti

cipa

ntes

.

Un

com

ité d

e tra

nspa

renc

ia

mun

icip

al fo

rtale

cido

, ado

ptan

do

buen

as p

ráct

icas

en

lo re

laci

onad

o co

n lo

s pr

oces

os d

e au

dito

ria

soci

al.

1.

Act

ivid

ades

en

las

que

el C

DM

a

tom

ado

parti

cipa

ción

.

2.

Núm

ero

de re

unio

nes

al a

ño

del C

DM

.

3.

Ren

dici

ones

de

cuen

tas

elab

orad

as y

pre

sent

adas

.

4.

Dic

tám

enes

ela

bora

dos.

5.

In

form

es d

e au

dito

ria

elab

orad

os.

6.

Inst

rum

ento

s de

aud

itoria

so

cial

ela

bora

dos

y ap

licad

os.

7.

Aud

itoria

s so

cial

es e

labo

rada

s.

8.

Info

rmes

del

com

ité d

e tra

nspa

renc

ia.

Los

mie

mbr

os d

el C

onse

jo d

e D

esar

rollo

Mun

icip

al e

stán

ac

cesi

bles

en

aum

enta

r la

belig

eran

cia

del c

onse

jo.

La C

orpo

raci

ón M

unic

ipal

est

a ac

cesi

ble

a im

puls

ar m

ecan

ism

os

de a

udito

ria y

rend

ició

n de

cu

enta

s.

La C

orpo

raci

ón M

unic

ipal

da

las

faci

lidad

es p

ara

pode

r rea

lizar

las

audi

toria

s so

cial

es.

Los

mie

mbr

os d

el c

omité

de

trans

pare

ncia

asu

men

y c

umpl

en

sus

func

ione

s.

Se

han

adop

tado

bue

nas

prac

ticas

en

el p

roce

so d

e au

dito

ria s

ocia

l y

en lo

s m

ecan

ism

os d

e di

vulg

ació

n de

info

rmac

ión.

5. F

orta

leci

mie

nto

de la

s C

ompe

tenc

ias

para

el

Des

arro

llo E

conó

mic

o S

oste

nibl

e.

1.

Por

cent

aje

de re

curs

os

finan

cier

os d

estin

ados

a la

pr

omoc

ión

del d

esar

rollo

ec

onóm

ico,

med

ido

por:

Pre

supu

esto

eje

cuta

do e

n ac

tivid

ades

de

desa

rrollo

vrs

. P

resu

pues

to to

tal e

jecu

tado

.

2.

Al m

enos

dos

alia

nzas

es

traté

gica

s es

tabl

ecid

as y

fu

ncio

nand

o pa

ra e

l fom

ento

de

las

voca

cion

es p

rodu

ctiv

as

1.

Des

arro

llo d

e es

tudi

os d

e ru

bros

eco

nóm

icos

alte

rnat

ivos

en

el m

unic

ipio

, com

o m

ecan

ism

os d

e pr

omoc

ión

a la

in

vers

ión.

2.

Des

arro

llo e

impl

emen

taci

ón

de u

n pr

ogra

ma

de

capa

cita

ción

en

mat

eria

de

desa

rrol

lo e

conó

mic

o

3.

Dis

eño

e im

plem

enta

ción

de

Res

ulta

dos

de lo

s es

tudi

os d

e ru

bros

eco

nóm

icos

apl

icán

dose

co

mo

inic

iativ

as d

e in

vers

ión.

May

ores

niv

eles

de

coor

dina

ción

en

tre lo

s en

tes

prod

uctiv

os y

la

mun

icip

alid

ad p

ara

el fo

men

to d

e la

inve

rsió

n y

la p

rom

oció

n de

in

cent

ivos

a la

pro

ducc

ión

en e

l m

unic

ipio

.

DO

CU

MEN

TO F

INA

L PA

TMU

NI D

E C

ATA

CA

MA

S, O

LAN

CH

O

CO

FIN

SA 52

Áre

as d

e In

terv

enci

ón

Indi

cado

res

Med

ios

de V

erifi

caci

ón

Supu

esto

s y

turís

ticas

del

mun

icip

io.

in

stru

men

tos

para

la

esta

bilid

ad d

e la

s re

laci

ones

en

tre la

mun

icip

alid

ad y

los

ente

s pr

oduc

tivos

.

4.

May

or b

elig

eran

cia

de

mun

icip

alid

ad e

n la

s ac

tivid

ades

orie

ntad

as a

l fo

men

to d

el d

esar

rollo

ec

onóm

ico.

5.

Vis

itas

de in

spec

ción

por

la

unid

ad c

orre

spon

dien

te.

6.

Pre

supu

esto

mun

icip

al.

7.

Con

veni

os fi

rmad

os.

6. M

ejor

amie

nto

en la

Pre

stac

ión

de lo

s S

ervi

cios

Púb

licos

1.

Ta

sa d

e pl

anifi

caci

ón d

e in

vers

ión

en s

ervi

cios

púb

licos

, m

edid

a po

r: In

vers

ión

plan

ifica

da a

ño n

/ in

vers

ión

plan

ifica

da a

ño n

-1.

2.

Tasa

de

gest

ión

de fo

ndos

, m

edid

a po

r: fin

anci

amie

nto

obte

nido

/ m

onto

de

inve

rsió

n pl

anifi

cado

.

3.

Tasa

de

inve

rsió

n re

aliz

ada

en

los

serv

icio

s pú

blic

os, m

edid

a po

r: in

vers

ión

actu

al a

ño n

/ in

vers

ión

real

izad

a añ

o n-

1.

4.

Exi

sten

cia

de re

gist

ros

de

usua

rios

de lo

s se

rvic

ios

públ

icos

(AP

, AS

y M

DS

)

5.

Tasa

de

cobe

rtura

de

los

La m

unic

ipal

idad

ha

incr

emen

tado

y

mej

orad

o la

cob

ertu

ra lo

s se

rvic

ios

públ

icos

(Alc

anta

rilla

do

sani

tario

, ras

tro y

reco

lecc

ión

de

dese

chos

sól

idos

),

1.

Info

rmes

con

bas

e a

la

cobe

rtura

y m

ejor

amie

nto

en la

pr

esta

ción

de

los

serv

icio

s pú

blic

os.

2.

Apl

icac

ión

de m

edid

as d

e m

ante

nim

ient

o pr

even

tivo.

3.

Est

ruct

urac

ión

unid

ad d

e ad

min

istra

ción

de

serv

icio

s pú

blic

os.

4.

Ela

bora

ción

de

regl

amen

tos

serv

icio

s pú

blic

os.

La c

ober

tura

de

los

serv

icio

s pú

blic

os h

a au

men

tado

y m

ejor

ado

en e

l mun

icip

io.

Las

reca

udac

ione

s po

r con

cept

o de

trib

utos

, mue

stra

n ta

sas

de

crec

imie

nto

posi

tivas

.

Aut

orid

ades

y fu

ncio

nario

s m

unic

ipal

es c

ompr

omet

idos

con

la

s di

fere

ntes

act

ivid

ades

.

DO

CU

MEN

TO F

INA

L PA

TMU

NI D

E C

ATA

CA

MA

S, O

LAN

CH

O

CO

FIN

SA 53

Áre

as d

e In

terv

enci

ón

Indi

cado

res

Med

ios

de V

erifi

caci

ón

Supu

esto

s se

rvic

ios

públ

icos

bás

icos

, m

edid

a po

r: el

núm

ero

de

bene

ficia

rios

/ uni

vers

o de

us

uario

s.

6.

Tasa

de

rent

abili

dad

de lo

s se

rvic

ios

públ

icos

bás

icos

, m

edid

a po

r: ga

stos

de

oper

ació

n, m

ante

nim

ient

o y

amor

tizac

ión

/ ing

reso

s po

r se

rvic

ios

públ

icos

.

7.

Por

cent

aje

de a

bona

dos

que

está

n sa

tisfe

chos

con

los

resu

ltado

s ob

teni

dos

con

el

mej

oram

ient

o de

la g

estió

n m

unic

ipal

de

los

serv

icio

s pú

blic

os.

8.

Frec

uenc

ia d

e pr

esta

ción

de

los

serv

icio

s de

AP

y M

DS

. 9.

Ín

dice

de

calid

ad d

el a

gua

de

cons

umo,

med

ido

por a

nális

is

mic

robi

ológ

icos

.

10.

Índi

ce d

e ef

icie

ncia

de

reca

udac

ión,

med

ido

por:

ingr

esos

ocu

rrido

s * 1

00 /

mon

to fa

ctur

ado.

11.

Tasa

de

supe

rvis

ión

de la

ca

lidad

de

los

serv

icio

s te

rcia

rizad

os o

con

cesi

onad

os.

5.

Eva

luac

ione

s de

med

io

térm

ino.

6.

Eva

luac

ión

final

del

co

mpo

nent

e.

7.

La p

artic

ipac

ión

de la

re

caud

ació

n de

los

serv

icio

s pú

blic

os s

obre

los

ingr

esos

tri

buta

rios

ha a

umen

tado

en

un

25%

7. M

ejor

amie

nto

de la

Ges

tión

Am

bien

tal

1.

Los

ecos

iste

mas

prio

ritar

ios

del

mun

icip

io a

dmin

istra

dos

en e

l m

arco

de

plan

es d

e m

anej

o es

pecí

ficos

, med

ido

por:

el

núm

ero

de e

cosi

stem

as b

ajo

La m

unic

ipal

idad

cue

nta

con

un

plan

ope

rativ

o y

func

iona

l de

Ges

tión

Am

bien

tal y

Man

ejo

del

Rie

sgo.

El m

unic

ipio

cue

nta

con

un

prog

ram

a de

con

serv

ació

n y

uso

sost

enib

le d

e lo

s re

curs

os

natu

rale

s co

n im

porta

ntes

re

sulta

dos

en e

l áre

a de

ges

tión

DO

CU

MEN

TO F

INA

L PA

TMU

NI D

E C

ATA

CA

MA

S, O

LAN

CH

O

CO

FIN

SA 54

Áre

as d

e In

terv

enci

ón

Indi

cado

res

Med

ios

de V

erifi

caci

ón

Supu

esto

s m

anej

o am

bien

tal.

2.

Ges

tión

ambi

enta

l sus

tent

ada

en u

na p

olíti

ca a

mbi

enta

l m

unic

ipal

.

3.

Incr

emen

to d

e la

reca

udac

ión

por t

asas

sob

re a

ctiv

idad

es

ambi

enta

les,

med

ido

por:

ingr

esos

por

tasa

s am

bien

tale

s / i

ngre

sos

tribu

tario

s.

4.

May

or c

apac

idad

en

el c

ontro

l de

los

delit

os a

mbi

enta

les,

m

edid

a po

r: el

núm

ero

de

expe

dien

tes

ambi

enta

les

en

proc

eso

y re

caud

acio

nes

por

mul

tas

ambi

enta

les.

5.

Dis

min

ució

n de

los

delit

os

ambi

enta

les,

med

ida

por:

la

dism

inuc

ión

inte

ranu

al d

e lo

s ex

pedi

ente

s am

bien

tale

s.

6.

Un

pres

upue

sto

acor

de a

las

nece

sida

des

cont

empl

adas

en

la p

lani

ficac

ión

ambi

enta

l e

inco

rpor

adas

en

el

pres

upue

sto

mun

icip

al, m

edid

o po

r: pr

esup

uest

o de

l PO

A de

la

UM

A /

pres

upue

sto

asig

nado

a la

UM

A.

7.

Cap

acid

ad d

e ge

stió

n de

pr

oyec

tos

ambi

enta

les

de la

U

MA

, med

ida

por:

el n

úmer

o de

pro

yect

os p

erfil

ados

y e

n ge

stió

n.

1.

Pla

n de

ges

tión

y ac

ción

am

bien

tal e

labo

rado

.

2.

Uni

dad

Mun

icip

al F

orta

leci

da.

3.

Pro

blem

as a

mbi

enta

les

aten

dido

s.

4.

Est

rate

gias

y p

olíti

cas

defin

idas

.

5.

Ingr

esos

mun

icip

ales

.

6.

Exp

edie

ntes

am

bien

tale

s.

7.

Pre

supu

esto

anu

al e

labo

rado

y

apro

bado

.

8.

Con

veni

os a

cord

ados

y p

lane

s de

trab

ajo.

ambi

enta

l. C

uent

a co

n pe

rson

al

resp

onsa

ble

y ca

paci

tado

par

a su

ej

ecuc

ión.

Aut

orid

ades

y fu

ncio

nario

s m

unic

ipal

es c

ompr

omet

idos

con

la

s di

fere

ntes

act

ivid

ades

.

DO

CU

MEN

TO F

INA

L PA

TMU

NI D

E C

ATA

CA

MA

S, O

LAN

CH

O

CO

FIN

SA 55

Áre

as d

e In

terv

enci

ón

Indi

cado

res

Med

ios

de V

erifi

caci

ón

Supu

esto

s 8.

N

ivel

de

invo

lucr

amie

nto

de la

s in

stitu

cion

es p

rese

ntes

en

el

mun

icip

io e

n la

ges

tión

ambi

enta

l mun

icip

al, m

edid

o po

r: el

núm

ero

de in

stitu

cion

es

ambi

enta

les

invo

lucr

adas

en

la

gest

ión

mun

icip

al /

el n

úmer

o to

tal d

e in

stitu

cion

es p

rese

ntes

en

el m

unic

ipio

.

plan de asistencia tÉcnica municipal (patmuni) catacamas, departamento de … · 2012. 6. 16. ·...

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