UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP INTERATIVA PIM IV - PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTO DE LOGSTICA

PLANEJAMENTO E OPERAES POR CATEGORIA DE PRODUTOS, PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE, DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS: MARBEL RC LTDA.

So Paulo Dezembro - 2010 UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP INTERATIVA PIM IV - PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTO DE LOGSTICA

PLANEJAMENTO E OPERAES POR CATEGORIA DE PRODUTOS, PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE, DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS: MARBEL RC LTDA.

Trabalho referente s disciplinas Planejamento e operaes por categoria de produtos, Planejamento e controle de estoque, Dinmica das relaes interpessoais, elaborado como requisito parcial para graduao do curso Superior de Tecnologia de Gesto de Logstica, da Universidade Unip Interativa, sob a coordenao dos professores Jean Cavalero e Altair Silva.

So Paulo Dezembro - 2010

RESUMO

Este trabalho interdisciplinar aborda aes de uma empresa distribuidora de cestas bsicas, Marbel, a respeito de seu planejamento e operaes por categoria de produtos, planejamento e controle de estoque e dinmica das relaes interpessoais. Observou-se que a empresa consegue realizar todo o seu fluxo logstico de modo eficiente e eficaz, fazendo com que o ciclo do pedido se cumpra, chegando at ao cliente o produto certo, na hora certa, no lugar certo e nas condies desejadas. Isto possvel porque existe planejamento de estoque, suas operaes por categorias de produtos favorecem a vantagem competitiva e suas relaes interpessoais complementa na sustentabilidade de seus negcios, dos quais favorecem s necessidades dos clientes.

Palavras-Chave: Logstica, Categoria de produtos, Relao interpessoal, Controle de estoque.

ABSTRACT

This interdisciplinary work focuses shares of a company that distributes food baskets, Marbel, with respect to its planning and operations for each product category, planning and stock control and dynamics of interpersonal relationships. It was noted that the company can realize its logistics flow efficiently and effectively, causing the cycle of the request is fulfilled, down to the customer the right product at the right time, in the right place at the desired conditions. This is possible because there is inventory planning, operations by product category favoring the competitive advantage and their interpersonal relationships complements the sustainability of their businesses, of which favor the needs of customers.

Keywords: Logistics, Product Category, Interpersonal relationship, inventory control.

SUMRIO

INTRODUO 06 1 A EMPRESA PESQUISADA 07 2 Planejamento e operaes por categorias de produtos 10 2.1 Importncia da gesto por categorias de produtos 10 2.2 A aplicao do gerenciamento por categorias de produtos 12 2.3 A implementao do gerenciamento por categorias de produtos 12 2.4 O gerenciamento por categorias de produtos na Marbel 14 2.5 Picking 16 2.6 Preparao de pedidos na Marbel 17 2.7 Layout no armazm 18 3 Planejamento e Controle de estoque 21 3.1 A organizao e controle de estoque na Marbel 21 3.2 A expedio na Marbel 22 3.3 Estoques existentes 23 4 Dinmica das Relaes Interpessoais 25 CONCLUSO 30 REFERNCIAS 32

INTRODUO

Com o avano tecnolgico, o aumento da demanda de servios e o foco no cliente, fizeram do cliente mais exigente do que nas dcadas anteriores. E satisfazer suas exigncias diante de um cenrio globalizado e competitivo, uma das preocupaes das empresas pblicas ou privadas cujas medidas importantes so mudana de paradigmas, estruturais e de treinamento dos recursos humanos.

Cada vez mais existe a necessidade de planejamento por parte das organizaes para que sobrevivam ao mercado competitivo sem que mude seus valores originais. Diante disto foi escolhida uma empresa distribuidora de alimentos para analisar suas aes organizacionais.

A empresa abordada nesse relatrio cientfico a Marbel Distribuidora de Cestas Bsicas, cujos aspectos da empresa sero mais a frente analisados, principalmente, atrelados a reas de planejamento e operaes por categoria de produtos, planejamento e controle de estoque, e relaes interpessoais.

O objetivo conhecer assuntos pertinentes das disciplinas citadas que so praticados pela empresa pesquisada, conhecer suas estratgias para seu desenvolvimento empresarial, os pontos negativos e positivos e tambm propor melhorias para a mesma.

1 A EMPRESA PESQUISADA

A Marbel RC Comrcio Ltda, CNPJ n. 00.908.555/0001-36, uma distribuidora de cestas bsicas localizada no Estado de So Paulo, na cidade de Rio Claro, na Avenida 14, n. 190. Conceituada como empresa de porte mdio do ramo alimentcio, Marbel emprega mais de 200 funcionrios diretamente e mais 500 funcionrios temporrios para a poca de Natal, tem um faturamento mdio anual de R$ 54 milhes.

Uma empresa gil, desafiadora e empreendedora, a Marbel iniciou suas atividades em 1995 com um pequeno galpo de 250 m. Em 2008, j com modernssimas instalaes em uma rea de 15 mil m, foi ganhadora em 2003, 2004 e 2005 do prmio das "100 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil", conforme a Revista Exame, e em 2006 obteve o mesmo ttulo pelo Instituto Great Place to Work da revista poca. Ganhou tambm o prmio Top 5 de Profissionais de Recursos Humanos como uma das empresas mais lembradas pelos profissionais de RH do Pas. (MARBEL, 2010, www.marbel.com.br).

Empresa Brasileira de capital fechado sua infra-estrutura possui:

Instalaes adequadas conforme as normas industriais de alimentos; rea predial de 15 mil m; rea para 10 mil pallets verticais; Dispe de 3 empilhadeiras eltricas e 4 paleteiras; Capacidade de armazenagem de 20 mil cestas por dia; Balana com capacidade para 80 toneladas; Sala de caminhoneiros equipada com chuveiro; Laboratrio de controle de qualidade (cozinha experimental); Infra-estrutura para funcionrios: refeitrio, salo de jogos, campo de futebol.

Seus principais produtos so: Cestas de Natal e Cestas de Alimentos. Seus principais fornecedores so: Camil; Bunge; Bauducco; Cargill; Nestl; Parmalat; Unio; Sadia.

Os principais produtos comprados de fornecedores so:

Acar: marcas Caravelas, Unio, Cometa, Colombo; Arroz: marcas Namorado, Carinhoso, Camil, So Joo, Paturi; Biscoitos: marcas Bela Vista, Parmalat, Triunfo, Visconti, Bauducco, Itamarati; Caf torrado e modo: marcas Tradio, Caboclo, Jardim, Pilo; Legumes em conserva: marcas Quero, Etti, Brs Frigo, S Fruta; Molhos de tomate: marcas Quero, Pomarola, Etti, Tarantela; Farinhas: marcas Yoki, Toyo, Sol, Dona Benta, Sol; Feijo: marcas Broto legal, Camil, Paturi, Carinhoso, Gro do Campo; Goiabada: marcas Xavante, Anhembi, Guari Fruits; Leite em P: marcas Meril, Sancor, Ninho, Itamb, La Serenssima; Macarro: marcas Renata, Caseiro, Fadioli; leo de soja: marcas Soya, Cocamar, Sade, Veleiro, Sadia, Liza, Perdigo; Sardinhas em conserva: marcas Rubi, Gomes da costa, Pescador, Navegantes;

Seus principais clientes so: Phillips; Bosch; Alpargatas; Telefnica; Magnetti Marelli; Ripasa; Avon; Votorantim; Cristlia. Apesar de trabalhar apenas com cestas bsicas e de Natal, a empresa atinge vrios mercados como: Grandes supermercados; Pequenos supermercados; Atacadistas; Varejistas; Empresas pblicas; Empresas privadas; Hospitais; Escolas; entre outros.

Seus principais concorrentes so: Calvo, Good Cestas, RV Distribuidora de Cestas Bsicas e CBA Cestas.

A misso principal da Marbel comercializar e transportar com pontualidade produtos e servios, com alta qualidade, custos competitivos, buscando a satisfao dos clientes, fornecedores, colaboradores e demais pessoas, com bom retorno para os acionistas.

A viso ser reconhecida em 2010 como a melhor e maior empresa de cestas de alimentos e natal do Brasil, oferecendo resultados altamente positivos, gerando a satisfao das pessoas.

Para alcanar sua misso e viso a empresa possui uma poltica de qualidade cujo objetivo trabalhar em equipe com o comprometimento de melhoria contnua de produtos e servios focados na satisfao dos clientes, fornecedores, colaboradores e a comunidade em geral.

2 Planejamento e operaes por categorias de produtos

Gerenciamento por categorias uma ferramenta de acordo entre o fornecedor e o varejo para otimizao do retorno sobre o investimento, reduzir custos, aumentar o consumo, melhorar a vantagem competitiva frente aos concorrentes e agregar valor para o cliente. Tambm significa melhor utilizao das infra-estruturas existentes; a utilizao de computadores como um meio para facilitar as operaes e a manuteno de estoques adequados de fabricante, distribuidores e varejistas em geral.

A administrao por categorias surge da filosofia do ECR (Efficient Consumer Response) que sigifica integrao e eficincia ao consumidor. Ser eficiente fornecer aos clientes a melhor combinao de custo-benefcio-qualidade em cada etapa da cadeia de produo e comercializao. (DOMINGUES E MARTINS, 2003; MARQUES, 2003).

Categoria um grupo de produtos ou servios que os consumidores percebem como inter-relacionados e/ou substituveis para atender a alguma necessidade. Por exemplo, a categoria fraldas descartveis envolve fraldas para crianas, adultos e toalhas umedecidas como um complemento para os grupos de produtos mencionados.

2.1 Importncia da gesto por categorias de produtos

O processo de gerenciamento por categorias de produtos formado como resultado de vrios fatores, principalmente devido presso da concorrncia, como o aumento contnuo do nmero e tamanho de todas as estruturas de estabelecimentos como lojas de convenincia, por exemplo, tem gerado uma capacidade de venda que afeta significativamente a quota de mercado das cadeias de mercearias tradicionais. Ao mesmo tempo, no s se considera a concorrncia local, mas tambm a introduo de canais estrangeiros, o que uma das maiores ameaas para a empresa nacional, que resulta na perda de lealdade e confiana por parte dos consumidores que afeta o diminuio do nvel de vendas quando os mesmos optam pela concorrncia. Isto, combinado com os avanos da tecnologia da informao, permite que muitos varejistas compartilhem dados com seus parceiros comerciais e modifiquem suas prticas. Estes e outros fatores so os que tem encorajado muitos membros da empresa atacadista de utilizar mais recursos e se focar no fator vital para atender s necessidades de valor, variedade e atendimento ao cliente. (DOMINGUES E MARTINS, 2003; MARQUES, 2003; GHISI, 2002).

, portanto, a gesto por categorias de produtos a ferramenta certa para atender a essas necessidades de um mercado competitivo e exigente em que interagem as cadeias comerciais, porque contribui para a melhoria da competitividade das organizaes. Pois, uma forma de combater a crescente concorrncia controlando eficientemente os estoques e fortalecendo a tomada de decises j que permite desenvolver um esquema de trabalho e se baseia em interesses e metas comuns entre os integrantes da organizao. (MARQUES, 2003; GHISI, 2002).

Para Marques (2003), algumas das vantagens do gerenciamento por categoria de produtos, na busca por maiores nveis de vendas, que podem ser citados so:

Maximiza o potencial da categoria, com foco no consumidor.

Aumenta os lucros atravs do aumento das vendas.

Proteje a participao de quota no mercado.

Identifica oportunidades para novos produtos, promoes mais eficazes e oportunidades para uma apresentao nas gndolas, alm de reduzir a falta de estoque.

Da mesma forma, implementao eficaz da gesto por categorias melhora aspectos internos, tais como: tecnologia da informao; capacidade de pessoal e estrutura organizacional.

Esta ferramenta consiste em uma nova abordagem gesto de negcios entre o comrcio e a indstria com vistas especificamente a: promover a gerao de demanda; maximizar o desempenho ou lucratividade das categorias; ter um profundo conhecimento dos consumidores em diferentes categorias. (DOMINGUES e MARTINS, 2003; MARQUES, 2003; GHISI, 2002). 2.2 A aplicao do gerenciamento por categorias de produtos

Gerir uma categoria quer dizer executar o negcio de um setor aplicando sobre as mesmas ferramentas mercadolgicas para para obter maior eficincia na gesto. Ou seja, tomar cada categoria como um negcio prprio. O sucesso desta administrao est na boa relao fornecedor-fabricante, nos canais de varejo-atacado e na satisfao das necessidades dos clientes. (MARQUES, 2003).

Na prtica, administrar uma categoria implica aumentar renda, diminuir custos de bens, determinar margens, diminuir gastos com despesas operacionais e obter resultado da categoria, com os mesmos critrios como os resultados de um balano. (GHISI, 2002).

A administrao por categorias atua ou influi sobre o comportamento de compra do cliente, facilitando sua escolha. A concluso necessria que ela melhora o posicionamento, a diferenciao do produto e aumenta o valor para o cliente. (MARQUES, 2003).

De acordo com informaes da Marbel, as tarefas necessrias para implementar um plano de gesto por categoria, apenas 20% esto relacionados ao processo de negcio em si e os 80% restantes esto focados em habilitar os componentes-chaves. Quando se diz componentes-chaves, no h nenhuma referncia a etapas especficas do processo, mas sim aquelas tarefas prvias, que habilitadas corretamente ajuda a garantir a continuidade e o sucesso do plano.

2.3 A implementao do gerenciamento por categorias de produtos

A Marbel informou como foi na ocasio o procedimento da implementao da gesto por categorias de produtos:

a) Avaliou a organizao: ou seja, avaliou os processos e competncias. A gerncia geral tambm mediu seu compromisso com a gesto por categorias de produtos e estabeleceu suas expectativas e possiveis metas.

b) Projetou o processo de gerenciamento por categorias: a Marbel determinou como as decises deveriam ser feitas diariamente em preos, promoes e merchandising, gesto do espao, variedade de produtos, como tratar as decises de aquisio e logstica, tais como a definio das funes, metas e estratgias para as categorias e como se planejar as categorias.

c) Modificou a estrutura organizacional: selecionou os gerentes das categorias e o pessoal de apoio; integrou a gesto por categorias e a rea operacional; alterou as funes dos departamentos funcionais, tais como fixao de preos, propaganda e gesto do espao.

d) Comeou a estabelecer relaes com os fabricantes e revendedores: os fabricantes e revendedores fornecem informaes sobre os dados do mercado consumidor, anlise de dados e tecnologia ao processo de gesto de categorias. A empresa seleciona alguns fabricantes e/ou intermedirios com as quais eles trabalham na criao de planos de categorias.

e) Treinou os funcionrios para administrar as categorias: Houve formao slida em questes como: aspectos fundamentais da gesto das categorias, o estabelecimento de funes e metas, a anlise da concorrncia, comportamento do consumidor, planejamento e avaliao promocional, fixao de preos, variedade de produtos, gesto de gndolas e anlise financeira.

f) Comeou a desenvolver sistemas de informao: a Marbel avaliou sua tecnologia e sistemas de informao e determinou a capacidade adicional necessria para implementar o gerenciamento por categorias de produtos.

g) Treinou o restante da organizao: capacitou a rea operacional e os departamentos funcionais dentro da estrutura organizacional.

h) Iniciou o processo-piloto de gesto por categorias: este processo verificou o processo, identificou as funes e estabeleceu as metas financeiras para cada categoria e logo criou um conjunto de planos prottipos.

i) Fez ampla administrao por categorias de produtos em toda a empresa: aplicou o processo em todos os departamentos.

j) Segmentou: como o gerenciamento por categorias de produtos um processo esttico, ele evolui ao longo do tempo atravs da melhoria contnua.

2.4 O gerenciamento por categorias de produtos na Marbel

A categoria de produtos da Marbel dividida em:

Mercearia com subcategorias Farinceos e Gneros de primeira necessidade: acar, arroz, feijo, farinhas, leo, sal, etc.

Enlatados e conservas: molhos, molhos de tomate, cremes, conservas diversas, etc.

Massas: macarro, biscoitos.

Doces: goiabada, marmelada, leite condensado.

Bebidas com subcategorias Bebidas quentes e Bebidas frias: caf, ch, suco, refrigerante.

A empresa Marbel possui um plano de atendimento de seus clientes onde obriga a rea operacional estabelecer um constante processo de planejamento de suas atribuies para que as negociaes comerciais sejam atendidas com o mximo de performance avaliada pela rea de Recursos Humanos.

O armazm da empresa estabelece um processo de armazenagem dos produtos por categoria e a operao de distribuio e carregamento executada de forma que estabelea interao dos produtos nas entregas como tambm nas coletas.

A empresa estabelece as cargas consideradas perecveis numa categoria onde so armazenadas em locais com temperatura controlada e um criterioso controle de qualidade para descartar os produtos com data de vencimento muito prxima de sua realizao. Dentro desta categoria de carga, a empresa estabelece subcategorias de produtos para facilitar o manuseio e controle de estoque que so controladas individualmente com controle de estoque mximo e mnimo e um processo de qualidade que foca a garantia de produtos com prazos de validades controlados tambm.

A categoria denominada gneros alimentcios bsicos, possui tambm suas subcategorias com seus controles de estoque e qualidade garantida para o consumo. Nesta categoria, as subcategorias so estabelecidas pelos tipos e fabricaes do arroz, feijo, farinha, entre outros que compem as cestas bsicas de primeira necessidade e de conformidades com os preos estabelecidos pelas composies.

A empresa estabelece um gerenciamento criterioso para cada produto, onde os profissionais so responsveis pelo estado de condicionamento de cada um deles, pelos nveis de perda e desperdcios, com apresentao de controles e condies preventivas de aproveitamento do consumo dos mesmos, propondo a direo da empresa realizao da colocao de determinados produtos em oferta para o mercado consumidor. Neste processo, a empresa abre uma negociao diferenciada com o mercado consumidor, no sentido de antecipar as condies de consumo, justificadas pelos nveis de preo das cestas bsicas.

Estes produtos possuem uma determinao de que devem ser consumidas em um curto espao de tempo e principalmente as redes de supermercados, absorvem os produtos para estabelecer um processo de oferta em suas gndulas.

O gerenciamento tambm responsvel pelo contato e relacionamento com todos os fornecedores onde o processo de parceira deve ser estabelecido em todas as negociaes para causar o efeito da cumplicidade entre as partes com foco em manter a relao comercial. Para efeito de ao preventiva, a empresa possui um banco de dados com os mais diversos fornecedores com capacidade de se tornar parceiro a medida que o relacionamento se desgasta por falta de criatividade e da relao ganha, ganha.

A empresa estabelece uma planilha de preos, onde as formaes dos valores devem obedecer a uma condio favorvel e que atenda as expectativas do pblico consumidor.

De forma a melhorar o atendimento s necessidades dos seus clientes a Marbel utiliza tecnologia ECR. O objetivo principal do ECR integrar os processos logsticos e comerciais ao longo da cadeia de abastecimento, de modo que, no lugar de maximizar a eficincia de cada um deles separados, se potencializa o sistema como um todo.

O ECR da Marbel se sustenta sobre trs pilares bsicos: prov valor ao consumidor; diminui os custos que no agregam valor; maximiza o valor e minimiza a ineficincia atravs da cadeia de abastecimento.

Os ECRs utilizados na empresa so EDI (troca eletrnica de dados); Reabastecimento contnuo; Fluxo de distribuio e Atividades baseadas em custo (ABC).

As estratgias do ECR que a Marbel utiliza se resumem em: reposio, sortimento eficiente, promoo e preos eficientes e lanamentos eficientes.

2.5 Picking

Picking um processo bsico de separao de pedidos e armazm que afeta muito a produtividade de toda a cadeia logstica da Marbel e em muitos casos, o gargalo o mesmo.

Segundo a Marbel, normalmente um processo intensivo de mo de obra e a empresa compreende que a sua otimizao e mecanizao uma das formas de melhorar o desempenho de sua cadeia logstica interna.

Os processos mais improdutivos esto geralmente relacionados circulao, entre os locais em que para fazer o processo de picking de diferentes produtos. Para eliminar esses movimentos h uma soluo com base na modificao de procedimentos para reduzir esses movimentos (principalmente o servio agrupado de pedidos); Este processo chamado de ondas de picking. O servio agrupado de pedidos ou picking por ondas, baseia a sua eficincia no conceito estatstico de melhor rota; a rota decorre de forma ideal, s diferentes posies de coleta do produto e que comea a ter relevncia a partir de um certo nmero de posies diferentes.

Sendo a distncia entre a coleta, inversamente proporcional ao nmero de itens de linha para servir no lote, sua eficcia diretamente proporcional ao nmero de pedidos agrupados para atendimento simultneo. Esta agrupao tem como limite os condicionantes fsicos de preenchimento.

A Marbel utiliza o batch picking, que baseado na extrao conjunta de material para todos os pedidos agrupados e posterior separao das quantidades de cada referncia que vo em cada pedido.

Atualmente, se tem definido vrios mtodos de picking para melhorar a eficcia do mesmo, sem estar sujeito a limitaes de espao. Um dos sistemas o Pick by Light, outro Pick to Voice. O segundo, guia o operador mediante instrues de voz, que otimizam, entre outras coisas, a eficcia do operrio em tanto que atua com as mos livres (hands-free). Ambos os sistemas melhoram a eficincia dos operadores e reduzem erros. (LIMA et alli, 2003). Mas a Marbel utiliza o primeiro destes (Pick by Light) que guia o operador para os locais e marca os produtos no local.

2.6 Preparao de pedidos na Marbel

Esse processo tambm conhecido pelo termo ingls picking e se refere principalmente separao de uma unidade de carga de um conjunto de produtos, com o objetivo de constituir outra unidade correspondente solicitao do cliente. Depois de preparada, a nova unidade, se acondiciona e embala devidamente. (LIMA et alli, 2003).

Na Marbel a preparao do pedido tem um custo mais elevado que o resto das atividades que acontecem, porque:

Os custos de manuteno sempre recaem em unidades individuais e no sobre a carga agrupada.

A mecanizao desta operao complexa e no chega a automatizar-se totalmente.

A unidade de expedio no coincide com as de recebimento (as primeiras so geralmente mais baixos do que o segundo).

O tempo normal para se preparar um pedido depende do cliente, da quantidade de cestas e de qual tipo de cesta so solicitadas. Normalmente o pedido recebido pelo setor de vendas, no mesmo dia separado e em at 48hs despachado. Quando se trata de pedidos especiais em que cada cesta contenha produtos especficos o ciclo do pedido pode demorar at 8 dias dependendo da quantidade e localidade a ser enviada.

A quantidade de pessoas envolvidas na preparao de pedidos so 40 pessoas na expedio, 37 no carregamento e 50 pessoas na distribuio, que fazem parte do operacional e 15 pessoas no comercial.

2.7 Layout no armazm

As decises de alocao do armazm da Marbel envolve a determinao da localizao de: departamentos; grupos de trabalho dentro dos departamentos; os postos de trabalho; mquinas; manuteno de estoque. A empresa organiza esses elementos de maneira a assegurar um bom fluxo de trabalho ou um padro de trfego determinado.

O objetivo do layout escolhido pela Marbel era atingir um determinado nvel de produo, mantendo nveis aceitveis de custos de inventrio, os salrios, capacidade ociosa e gastos gerais. Por isto o layout da empresa leva em conta:

a) Quantidade de espao necessrio e distncia a ser percorrida entre os elementos da distribuio.

b) Saber se a demanda estvel ou varivel, presentes e prevista a quantidade a processar no sistema produtivo.

A estratgia prevista em quanto o layout ser substancialmente diferente da utilizada, se o produto est sujeito a uma profunda mudana tecnolgica, ou outras alteraes, tais como grandes oscilaes no mercado, variaes em sua participao percentual na faixa que pertence, etc.

c) Requisitos de processamento em termos de nmero de transaes e quantias de fluxo entre os elementos da distribuio.

d) Condies de handling.

As exigncias da manuseamento representa o quarto elemento principal nas decises sobre o Layout. Os dados necessrios que determinou o layout, variou de acordo com o produto a ser inserido nas cestas bsicas.

e) Disponibilidade de espao.

A quinta categoria principal de dados que estimada como essencial para decises sobre o layout da Marbel se refere s dimenses de espao no armazm ou lote em que devem ser instalados.

Selecionados os inputs, o prximo passo foi traduzir esses fatores em estimaes quantitativas. Isto requer em primeiro lugar, escolher uma unidade de medio, dependendo do sistema de produo em questo. Por exemplo, em um hospital poderia ser o nmero de leitos, em uma refinaria de petrleo poderia ser de barris por perodo de tempo, e na distribuidora de alimentos Marbel a estimao quantitativa de unidades de quilo ou litro.

Em segundo lugar, se determinou a capacidade analisando as necessidades atuais e futuras, por causa da incerteza na determinao da demanda futura. Esta adaptao est ligada ao ponto anterior, uma vez que a distribuio deve ser por sua vez adaptvel a diferentes condies ambientais, tais como mudanas tecnolgicas, novos produtos, etc. Depois a empresa escolheu as opes de distribuio de forma adequada.

Os formatos bsicos do layout so: por processo, por produto, por posio fixa, por out de armazenagem e out de marketing. A Marbel utiliza Layout por Produtos cujos componentes so classificados de acordo com as fases pelas quais o produto passa a partir da sua entrada (no caso em fardos e caixas fechadas) para a sada de produto acabado (cestas bsicas com um mix de diversos produtos de diversos fornecedores). As cestas so feitas conforme a quatidade e tipo de produtos.

As distribuies de plantas orientadas para os produtos so adotadas na empresa porque o produto padronizado, e geralmente em volume alto. A unidade de produo exige a mesma seqncia de operaes do incio ao fim.

Neste mtodo de planta orientada ao produto, o centro de trabalho e respectivos equipamentos so, portanto, idealmente alinhados para fornecer uma seqncia de operaes especializadas que resultam na produo progressiva das cestas bsicas.O processo segue as seguintes etapas: enumera operaes, constri uma ordenao lgica das mesmas, determina a produo desejada e o ciclo.

A localizao relativa dos departamentos dentro de um sistema organizado por produto e o posicionamento de componentes em um departamento orientado de igual forma, tem algumas pequenas dificuldades que o caso da distribuio por processo. As organizaes que fazem grandes volumes de um nico produto pode reduzir os custos de distribuio fsica orientada ao produto.

Como estratgias utilizadas para reduzir os tempos de execuo das operaes a Marbel melhora os mtodos de trabalho, equipamentos e ferramentas especializadas e ampla formao dos trabalhadores. Um modelo computacional com base em matemtica tambm ajuda a empresa no layout para a qualidade do produto. O objetivo manter um fluxo uniforme na produo com um mnimo de tempo ocioso entre os que atendem a cadeia, utilizando uma linha de montagem equilibrada.

3 Planejamento e Controle de estoque

A Marbel controla todo o estoque por meio de um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG), o que possibilita controle eficiente e preciso de todos os processos da empresa. A Marbel utiliza um ERP chamado Gemco do fornecedor Bematech. Os pedidos so enviados eletronicamente e de forma coordenada aos fornecedores e so vistas todas as informaes relacionadas ao produto. A base nica de dados contribui para a visualizao de qual produto precisa de ressuprimento, qual produto mais vende e qual o prazo para a reposio do mesmo.

Para ter o produto certo, na hora certa, no lugar certo e nas condies desejadas a Marbel possui sistema de gesto de estoques; so escolhidos bons fornecedores e bons produtos; prima pela qualidade e rapidez das entregas; e existe um sistema de roteirizao.

3.1 A organizao e controle de estoque na Marbel

A organizao e controle de estoques depende do nmero de referncias a armazenar, de sua rotao, o grau de automao e informatizao do armazm. (HARA, 2010). Independente disto, para uma boa organizao e controle e inclusive para atender a misso logstica, a Marbel considera a localizao dos bens e como localizar, para:

Minimizar os custos para a movimentao de mercadorias em relao extrao e processamento de pedidos. Maximizar a utilizao do espao. Considerar algumas condies exigidas pelos prprios produtos a armazenar, com segurana e incompatibilidade entre eles mesmos.

Alm da Marbel levar em conta as consideraes acima, a organizao e controle de estoques, que ao analisar se considerou muito boa, baseada principalmente em:

Na situao da mercadoria no armazm, ou seja, o sistema utilizado para a distribuio dos recursos dentro da rea de armazenamento.

A maneira de tirar os produtos de seu local de armazenamento, a fim de reduzir a movimentao deles na hora de preparar as ordens exigidas pelos clientes.

A rastreabilidade por lotes, ou seja, o sistema mediante rotulagem e gesto da informao em diferentes meios que permitem introduzir um produto na cadeia de abastecimento e para descobrir qual a origem do estoque.

3.2 A expedio na Marbel

Para que seja entregue ao cliente o material certo, no tempo certo e na qualidade requerida, a Marbel adota alguns processos de planejamento na expedio, de modo que o produto no sofra avalias, tanto enquanto estiver em estoque, quanto na saida do mesmo.

A expedio consiste no acondicionamento dos produtos com objetivo destes chegarem em perfeito estado, e as condies de entrega e transporte acordado com o cliente. (HARA, 2010). As atividades que, em termos gerais a Marbel faz, feita nesta fase. Alguns destes processos so:

A embalagem da mercadoria, que consiste em proteger o produto de danos causados por manuseio e transporte.

O fechamento, que visa assegurar a proteo dos produtos e aumentar a consistncia da carga.

A rotulagem, ou seja, indicaes que identifiquem os produtos embalados e outras informaes de interesse para a sua manipulao e armazenagem ou informao logstica.

A emisso de documentao, j que toda expedio de mercadorias deve ir acompanhada de uma srie de documentos habituais que devem complementar-se em toda a operao de compra e venda; os documentos utilizados so notas fiscais e conhecimento de transporte.

3.3 Estoques existentes

A classificao ABC de estoques da Marbel est desenhado para a classificao do portflio de produtos da empresa com base no item ou linha da produtos no movimento de sada para os clientes, ou seja, os nveis de venda. Esta participao determinada pelo custo do produto, o preo de venda, as quantidades em unidades e a rentabilidade associada a cada referncia ou famlia.

O objetivo da classificao ABC identificar os itens A e B que so fundamentais para a empresa e concentrar os esforos de compra e armazen-los e identificar um produto do tipo C, que so atpicos e s vezes trazem baixos nveis de vendas com o fim de determinar as polticas de controle e gesto para a ideal manuteno no portflio da empresa. Abaixo est uma descrio de cada tipo de produto derivado da classificao ABC:

Os Itens A so referncias de alto custo e que so consideradas de importncia estratgica devido sua criticidade no processo ou o tempo de entrega (lead time) muito longo. Normalmente incluem 20% do estoque de referncia, e alcanam 80% do valor do estoque. O giro de estoque semanal, no ocorre produtos esgotados, h tratamento especial e a armazenagem perto do transporte.

Os Itens B so as referncias que ainda so importantes mas no crticas e/ou no devero ter dificuldades na sua implementao. Estes incluem 30% do estoque de referncia e chega a 15% do valor do estoque total e justificam menor controle que o exercido sobre os produtos do tipo A. O giro do estoque quinzenal, no ocorre produtos esgotados, o armazenamento e localizao de nvel mdio.

Os Itens C so padres de baixo custo, altamente competitivo e com alta disponibilidade. So pouco crticos, e justificam um menor controle que o exercido sobre os produtos do tipo B. Incluem cerca de 50% das referncias do estoque, e alcanam 5% do valor do estoque total. Fabricado a partir de um elevado nmero de produtos que representam uma pequena porcentagem das vendas, alguns deles so mantidos por variedade de sortimento e servio ao cliente. O giro do estoque mensal e at bimestral, ocorre esgotamento, a armazenagem longe do transporte.

Aps a compra dos produtos a entrega ocorre em mdia 15 dias para ser entregue aos clientes, mas em alguns casos ocorre em 3 dias. Os pagamentos giram em torno de 30, 60 e 90 dias e 10% so pagos a vista. O recebimento em torno de 75 dias. O grfico do ciclo operacional demonstra como isto ocorre:

[pic]

Pode-se observar no grfico que o estoque de 30 dias da Marbel gera maior custo, pois ocorre baixo giro de estoque. Talvez isto ocorra por haver mal planejamento nas vendas. O prazo mdio de recebimento maior que o de pagamento e isto pode trazer indisponibilidade de caixa. Deve haver um melhor planejamento no ciclo operacional.

4 Dinmica das Relaes Interpessoais

A perseguio da Marbel para alcanar a qualidade total, principalmente no atendimento ao seu pblico alvo uma das principais metas a serem alcanadas pela rea de Recursos Humanos. Considerando os mais variados conceitos e ferramentas relacionadas s pessoas, a rea de Recursos Humanos da empresa analisada adota procedimentos que denotam respeito, educao, cordialidade e principalmente ateno aos mais variados tipos de necessidades dos clientes.

A rea de treinamento e desenvolvimento da Marbel busca constantemente a perfeio deste modelo de atendimento, acompanhando, avaliando e testando os profissionais sujeitos a este critrio. de fundamental importncia que todos os colaboradores estejam motivados e preparados para atuarem desta forma.

O treinamento visto como um diferencial competitivo para as empresas, no mercado imprescindvel que elas se preocupem e faam investimentos em seus funcionrios. preciso aprender a aprender, livrar-se de velhos paradigmas e ter a liberdade de ousar estimulando a criatividade. As empresas devem estar atentas s necessidades de transmitir para todos a misso, a viso e os objetivos organizacionais para assim, estimular nos colaboradores o interesse sobre o real valor de seus trabalhos para toda a empresa de forma individualizada. (CABRAL, 2000).

Atualmente o treinamento e desenvolvimento (T&D) dentro das empresas um grande diferencial em um mercado competitivo. No mercado atual imprescindvel que as empresas faam investimentos em treinamentos dos funcionrios, pois os recursos atuais acabam tornando-se repetitivos. (CABRAL, 2000).

A Marbel disponibiliza um programa motivacional que estabelece aos gestores a prtica do elogio. Os colaboradores so constantemente elogiados pelos seus gestores pela boa performance ou atitude verificada internamente.

A rea de treinamento da empresa analisada estabelece premiaes aos colaboradores que se destacam nos treinamentos, motivando os demais a manifestarem suas aes de forma semelhante. Estes colaboradores so identificados internamente como mentores e praticam, como ajuda as diversas formas de acompanhamento, a dedicao aos fundamentos estipulados pela organizao.

Soto (2002, p. 8) compreende que a natureza das pessoas est relacionada a quatro pressupostos bsicos: as diferenas individuais, a pessoa como um todo, a conduta motivada (incentivos) e o valor das pessoas (dignidade humana).

A teoria de motivao se preocupa mais com a razo do que com as habilidades que as pessoas tem em fazer o trabalho melhor do que o outro. A partir desta teoria pode-se identificar o tipo de comportamento de uma pessoa, e identificar a funo que ela tem mais habilidade para exercer. (BERGAMINI, 1997).

Se o funcionrio estiver motivado para exercer uma funo, com certeza ele ir desenvolv-la com mais eficincia. Para escolher qual a melhor forma de motivar deve-se conhecer as necessidades do indivduo, e para isto, os trs modelos (Herzberg, Maslow e Alderfer) fornecem fundamentos para compreenso e aplicao de modificao comportamental. (DAVIS e NEWSTRON, 1992, p. 57).

Uma organizao deve possuir um conjunto de medidas que contribuem para seu sucesso como: o desenvolvimento empresarial, a cultura e seus valores organizacionais, o nvel de comprometimento dos colaboradores, nvel profissional e social dos colaboradores, estgio tecnolgico do processo produtivo, investimento e planejamento de recursos humanos. Alm de tudo isto de nada adianta, ou pelo menos no se atinge um grau satisfatrio, sem que haja uma plataforma motivacional. A motivao o grande propulsor para obter bons nveis de produo e qualidade nas organizaes. (MARRAS, 2000).

Segundo Marras (2000) a produtividade total alcanada por meio de dois fatores, o desenvolvimento tecnolgico e o desempenho do colaborador. Sendo que o desempenho do colaborador responsvel por 80% da produtividade de uma empresa, cuja motivao significa 70% deste desempenho.

Marras (2000) afirma que para se trabalhar positivamente o campo motivacional, a organizao deve implementar aes bsicas como:

Estmulo aos colaboradores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais; Motiv-los com ambientes, condies e polticas adequadas; Fornecer condies financeiras, fsicas e psicolgicas de modo que permita atingir um bom nvel de qualidade de vida.

Em conjunto com estas aes bsicas a empresa deve certificar-se para que haja no mbito organizacional credibilidade, sintonia e respeito.

Bergamini (1997) sugere que o que deveria ser feito para aumentar a motivao dos profissionais seria exatamente a mesma ordem dos fatores que desmotivam: a melhoria dos relacionamentos interpessoais, a melhoria da organizao do trabalho e das funes, a melhoria dos salrios, o desenvolvimento pessoal e profissional, o reconhecimento, o desempenho profissional satisfatrio, a relao com a chefia, o gostar do trabalho em si, e por ltimo as condies de trabalho.

Como forma de praticar os fundamentos estipulados, os colaboradores da Marbel se relacionam entre as reas de forma semelhante. Este processo melhora muito o ambiente de trabalho e o clima organizacional dentro da empresa. O objetivo da rea de treinamento e desenvolvimento da Marbel utilizar a prtica ensinada internamente para que externamente no haja dificuldades de manifestao das teorias ensinadas.

As estratgias de liderana so constantemente renovadas e imediatamente postas em prtica para que as tcnicas tericas sejam testadas e avaliadas suas aplicabilidades. A Marbel adota muitas das sugestes definidas por Matos (1996) como boas aes de liderana:

Estimular a criatividade e a integrao de todos da equipe; Fazer que se forneam e circulem informaes atualizadas e teis sobre o departamento e a produo da equipe; Manter um clima apropriado para que os componentes se integrem, estimulando o debate de ideias; Delegar autoridades para aumentar a fora e experincia da equipe; Avaliar o desempenho dos componentes para que seja realado o desempenho e esforo de cada um deles; Verificao de perspectivas de crescimento profissional e proporcionar treinamentos constantes, visando desenvolver atitudes e habilidades.

Todas as situaes manifestadas internamente que caracterizam falhas no relacionamento interpessoal, so combatidas com aes corretivas e adotadas aes preventivas para evitar futuras ocorrncias. A gesto de RH da empresa estipula a todos os gestores, constantes relatos sobre manifestaes positivas e negativas em seus ambientes de trabalho. Os gestores so cobrados de tais relatrios para que tambm a prtica de avaliao seja treinada e a preocupao com o bom atendimento dos clientes internos e externos, sejam executadas diariamente. A Marbel adota trs temas referentes administrao deste processo, sendo: respeito, relacionamento interpessoal e tica.

A Marbel determina que respeitar o trabalhador enquanto pessoa, enquanto ser humano, significa valoriz-lo em razo da dignidade que lhe intrnseca. A empresa entende os desdobramentos para praticar as aes. Exemplo disso o relacionamento interpessoal ou necessidade social peculiar competncia, de saber ouvir o outro a fim de compreend-lo. No relacionamento interpessoal desenvolvido a capacidade de relacionamento com superiores e subordinados, chegando ao ponto de empatia.

Conforme Maslow (2000) e segundo a teoria herzbergiana que determina s existir dialogicidade quando os sujeitos se respeitam, deve-se pautar pelo dilogo, sem qual as relaes entre os indivduos resvala para conflitos variados. O relacionamento interpessoal saudvel, s vezes no encontra acolhimento no mbito organizacional, gerando diversos tipos de conflitos e, portanto, tornando anti-sociveis as organizaes.

Estes conceitos e raciocnios so levados em considerao pela Marbel no sentido de construir um caminho a seguir e comprovar a conduo dos procedimentos traados para alcanar o objetivo da organizao. So levado em considerao as necessidades interpessoais de ser aceito, de responsabilizar-se pela existncia do grupo, de ser valorizado, entre outras necessidades que determinam a incluso, controle e afeio.

As complicadas formas de relacionamentos integram a vida do ser humano, tornando inafastvel a necessidade da discusso sobre tica, porque a sua dimenso comea quando entra em cena a do outro. Toda lei, moral ou jurdica, regula relaes interpessoais, inclusive aquelas outras imposies. A Marbel possui um cdigo de tica e conduta empresarial elaborado, como um documento formal, que determina algumas premissas que envolvem a tica e a moral. seguido um padro em constante avaliao e conferncia que posta a prova dos fundamentos legais e da gama de seus clientes.

CONCLUSO

Para finalizar e como sugestes de melhoria a seguir so feitas algumas consideraes.

A respeito do planejamento e operaes por categoria de produtos, sugere-se que a Marbel faa um planejamento mercadolgico para saber quais novas marcas ou novos produtos esto agradando os consumidores, para que haja uma mudana ou complementao destes produtos na sua gesto por categorias de produtos. Este planejamento vai inclusive ajudar a empresa a obter informaes de quais produtos ela comercializa que no agradam o consumidor final. Pois, certo afirmar que se um cliente da Marbel (a Bosch, por exemplo), receber feedback negativo dos funcionrios da Bosch que recebem as cestas bsicas, pode ocasionar em uma resciso de contrato ou cancelamento de fornecimento caso a Bosch achar que a Marbel no possui os melhores produtos que proporcione melhor custo-benefcio-qualidade. Com isto se faz necessrio que a Marbel esteja atenta aos novos lanamentos e nas opinies no s dos seus clientes (Alpargatas, Phillips, Avon, Telefnica, etc.), mas tambm nas opinies e desejos dos consumidores finais.

E sobre o planejamento e controle de estoque, para evitar que a Marbel aumente seus custos e no tenha uma quantidade desnecessria de estoque, recomenda-se que o gerente de produo mea o estoque utilizando uma mecnica de autogiro de estoque. Isto significa utilizar o sistema de informao para integrar fornecedores (por meio de extranet) de modo que isto agilize o atendimento aos clientes e diminua o investimento em estoque. Pois a sinergia sempre trs melhores resultados. Assim pode-se controlar conforme a demanda da regio e at mesmo em pocas de festa de Natal.

Quanto s relaes interpessoais, pode-se dizer que uma das maiores exigncias sociais na atualidade, no campo dos negcios pblicos e privados, a vivncia irrestrita de valores no hedonistas, voltados para o bem-estar da coletividade e que tem o ser humano como a maior e incalculvel riqueza de uma sociedade. evidente que a Marbel busca na preparao funcional, no s o lucro que eminente do negcio, pois o propsito ser vista em sua base, como uma comunidade de pessoas que, de vrias formas, esto se esforando para satisfazer suas necessidades bsicas e que formam um grupo particular no servio de toda a sociedade.

Com base nos estudos de Marras (2000) recomenda-se que a Marbel siga outros caminhos quando se trata de motivao, como por exemplo, as recompensas endgenas. Estas recompensas podem ser: dar feedback, incentivar relacionamentos informais, aconselhamento de carreira e fornecer informaes internas. Isto contribui para um bom e indispensvel relacionamento interpessoal.

O ideal, o fator motivador, que as tarefas sejam sempre estimulantes, mental e/ou fisicamente, variadas, de forma que o profissional no faa a mesma coisa todo dia, ou a faa de formatos diferentes, e sem sobrecarga, para que ele mantenha sempre o mesmo estmulo em realiz-las. A motivao tem relao com o relacionamento interpessoal. Uma pessoa desmotivada pode atingir negativamente outras pessoas, fazendo com que haja uma nuvem negra na empresa.

REFERNCIAS

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