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A escolha de estratégias de mudança

“É preciso considerAr que não há coisa mais difícil de executar, de sucesso mais duvidoso, nem de manejo mais perigoso do que implementar uma nova ordem.”1

Em 1973, o Conference Board pediu que 13 eminentes autoridades enumerassem temas e problemas importantes de administração que, a seu ver, ganhariam corpo nos 20 anos seguintes. Um dos assuntos de maior destaque nos relatórios resultantes é a preocupação com a capa-cidade de organizações de reagir a mudanças em seu entorno. É como disse um dos sondados: “A acelera-ção no ritmo de mudanças produzirá uma crescente necessidade de reorganiza-ção. Em geral, uma reorga-nização causa medo, pois significa a alteração do sta-tus quo, uma ameaça aos interesses de cada indivíduo no emprego e um abalo no modo estabelecido de operar. Por isso tudo uma necessária reorganização é, não raro, adiada, com conseqüente perda de eficácia e aumento de custos”.2

Eventos subseqüentes confirmaram a importância dessa preocupação com a mudança organizacional. Hoje, mais e mais gerentes precisam lidar com uma regulamentação no-va, com novos produtos, com crescimento, maior competi-ção, avanços tecnológicos e mudanças na força de trabalho.

NOTA DO EDITOR: muita coisa mudou no campo da gestão desde 1979 (quando este artigo foi originalmente publicado), mas não o fato de que, aqui e ali, toda empresa precisa mudar. Os autores apresentam um guia prático e comprovado para a gestão da mudança.

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Clássico HBRJohn P. Kotter e

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Diante disso, a maioria das empresas ou das divisões de grandes corporações se vê obrigada a promover mudanças orga-nizacionais moderadas ao menos uma vez por ano e grandes mudanças a cada quatro ou cinco.3

Poucas iniciativas de mudança orga-nizacional tendem a dar totalmente er-rado. Mas poucas, também, costumam ser um total sucesso. A maioria enfrenta problemas. Em geral, levam mais tempo do que o esperado e desejado. Às vezes, derrubam o moral. Não raro, custam ca-ro em termos de dedicação da gerência ou distúrbio emocional. Não são poucas as organizações que sequer tentaram promover mudanças necessárias porque os gerentes envolvidos não se sentiam capazes de implementá-las.

Neste artigo, descrevemos primeiro diversas causas da resistência à mudança. Em seguida, apresentamos um método sistemático para escolher uma estraté-gia e uma série de abordagens específi-cas para implementar um programa de mudança organizacional. Os métodos descritos são baseados em nossa análise de dezenas de mudanças organizacio-nais, algumas triunfais, outras não.

identifique a resistênciaÉ comum haver alguma forma de resis-tência humana a iniciativas de mudan-ça organizacional. Embora gerentes ex-perientes em geral estejam cientes do fato, pouquíssimos promovem, antes da mudança, uma avaliação sistemática pa-ra saber quem resistiria a tentativas de mudança, e por quê. Em vez disso, o ge-rente costuma se guiar por experiências prévias e adotar uma série de preceitos simples — como “engenheiros provavel-mente resistirão à mudança, pois têm espírito independente e suspeitam da al-ta gerência”. Limitada, essa abordagem pode criar sérios problemas. Já que cada indivíduo e cada grupo podem reagir de modo bem distinto à mudança, uma cor-reta avaliação em geral não é intuitiva-mente óbvia e exige muita reflexão.

Naturalmente, todos aqueles que a mudança atinge sentem algum abalo emocional. Mesmo mudanças que pa-

recem “positivas” ou “racionais” trazem perda e incerteza.4 Apesar disso, por uma série de motivos distintos, cada in-divíduo ou grupo pode reagir de modo muito diferente à mudança — há quem resista passivamente, há quem tente mi-ná-la energicamente, há quem a aceite de coração.

Para prever a forma que a resistência assumiria, o gerente precisa conhecer os quatro motivos mais comuns da resis-tência à mudança: o desejo de não per-der algo de valor, um noção equivocada sobre a mudança e suas implicações, a crença de que a mudança não faz senti-do para a organização e a baixa tolerân-cia a mudanças.

Interesse próprio. Uma das grandes causas da resistência do indivíduo à mu-dança organizacional é achar que vai perder algo de valor como conseqüên-cia. Nesses casos, já que a pessoa pensa apenas no próprio interesse, e não no da organização como um todo, a resistên-cia não raro resulta em um jogo político, em uma conduta politiqueira.5 Vejamos os dois exemplos a seguir:

Depois de anos de crescimento ace-lerado, o presidente de uma organização decidiu que o novo porte pedia a criação de uma nova área administrativa — Pla-

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nejamento e Desenvolvimento de No-vos Produtos — a ser chefiada por um vice-presidente. Em termos operacionais, a mudança anulava o grosso do poder de decisão que vices de marketing, enge-nharia e produção tinham sobre novos produtos. Já que novos produtos eram muito importantes na organização, a mudança reduziria também o status dos vices — o que, junto com o poder, era muito importante para eles.

Nos dois meses que se seguiram ao comunicado da idéia pelo presidente, ca-da um dos vices já atuantes apresentou seis ou sete motivos pelos quais o novo esquema não funcionaria. Suas objeções foram ficando mais e mais estridentes — até que o presidente engavetou a idéia.

Em uma empresa manufatureira, era tradição destacar um grande número de indivíduos do departamento de pessoal para atuar como conselheiros e “confes-sores” de funcionários da produção. Em geral, o moral desses conselheiros era alto, devido à satisfação profissional que obtinham da “ajuda” prestada aos de-mais trabalhadores. Mas um novo siste-ma de avaliação de desempenho passou a exigir que de seis em seis meses esses conselheiros entregassem ao supervisor de cada funcionário uma avaliação por escrito da “maturidade emocional”, do

“potencial de ascensão” e de outras carac-terísticas do indivíduo.

Parte desse pessoal imediatamente percebeu que, com a mudança, sua re-lação com a maioria dos funcionários deixaria de ser a de colega e colaborador

— e passaria a ser a de chefe e avaliador. Como seria de supor, os conselheiros re-sistiram à mudança. Enquanto susten-tavam, em público, que o novo sistema não era tão bom para a empresa quanto o antigo, a portas fechadas fizeram toda pressão que podiam sobre o vice-presi-dente de pessoal — até que este alterou consideravelmente o novo sistema.

O jogo político às vezes surge antes e durante uma iniciativa de mudança organizacional, quando os interesses de um indivíduo ou grupo vão contra os interesses da organização em geral ou de outros indivíduos e grupos.

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Resumo do aRtigo

Muitas vezes, a tentativa de mudança fracassa porque o gerente usa abordagens genéricas em situações muito distintas. Tenta, por exemplo, envolver os funcionários no planejamento da iniciativa mesmo quando esse pessoal não tem dados necessários para dar uma contribuição útil.

É preciso escolher a estratégia certa para o tipo de resistência que se enfrentará. Ofereça re-capacitação, por exemplo, ao pessoal com medo de mudar.

Considere fatores situacio-nais. Para evitar uma crise iminente, por exemplo, pro-mova uma mudança rápida, ainda que isso intensifique a resistência.

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Clássico HBR a escolha de estratégias de mudança

Embora possa assumir a forma de dois ou mais campos armados travando uma batalha pública, esse jogo político em geral é bem mais sutil. Em muitos casos, ocorre completamente sob a su-perfície do diálogo público. Embora a briga pelo poder às vezes seja deflagrada por indivíduos maquinadores e inescru-pulosos, o mais comum é que seja por gente que encara a perda decorrente da mudança como uma violação injusta de seu contrato implícito, ou psicológico, com a organização.6

Noção equivocada e falta de con-fiança. Uma pessoa também resiste à mudança quando não entende suas con-seqüências e acha que, com ela, pode perder muito mais do que ganhar. Isso ocorre quando não há confiança entre aquele que promove a mudança e seus subordinados.7 Vejamos um exemplo:

Quando anunciou aos gerentes que a empresa iria adotar um horário de tra-balho flexível para todos os funcionários, o presidente de uma pequena empresa do meio-oeste americano nunca achou que poderia encontrar resistência. Fora apresentado ao esquema durante um seminário de gestão e decidira adotá-lo para tornar as condições de trabalho na empresa mais atraentes, sobretudo pa-ra o pessoal da área administrativa e da fábrica.

Pouco depois do anúncio, uma série de rumores começou a circular entre os funcionários da fábrica. A maioria não sabia o que horário de trabalho flexível significava e muitos encaravam com desconfiança o vice-presidente de manufatura. Um dos boatos sugeria que horário flexível significava que a maio-ria do pessoal teria de trabalhar quan-do seus supervisores bem entendessem

— incluindo durante a noite e no fim de semana. O sindicato local, que represen-tava o pessoal, fez correndo uma reunião e apresentou à gerência a exigência (não negociável) de que a idéia do horário flexível fosse abandonada. O presidente, pego totalmente de surpresa, obedeceu.

Em poucas organizações é possível dizer que há um alto nível de confian-ça entre funcionários e gerentes; logo, é

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fácil haver mal-entendidos quando apre-sentada uma mudança. Se não forem identificados e esclarecidos rapidamente pela gerência, esses mal-entendidos po-dem causar resistência. E essa resistência pode facilmente pegar de surpresa os autores da mudança, sobretudo se par-tirem do princípio de que as pessoas só resistem à mudança quando ela não é de seu interesse.

Premissas distintas. Outro motivo comum para a resistência à mudança organizacional é que as pessoas não avaliam a situação do mesmo jeito que seus gerentes ou aqueles que estão pro-movendo a mudança, e vêem, nela, mais custos do que benefícios — não só para elas próprias, mas também para a em-presa. Um exemplo:

O presidente de um banco de mé-dio porte ficou chocado com a análise de empréstimos do banco a fundos de in-vestimento imobiliário (REITs) feita pe-la equipe. Complicada, a análise sugeria que o banco podia perder facilmente até US$ 10 milhões e que, a cada mês, a per-

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da potencial crescia 20%. Em uma sema-na o presidente traçou um plano para re-organizar a área que administrava REITs. Preocupado com a cotação das ações do banco, porém, decidiu mostrar o relató-rio da equipe somente ao novo gerente da área de REITs — e a ninguém mais.

Imediatamente, a reorganização to-pou com a resistência pesada do pessoal envolvido. Um indivíduo resumiu da seguinte forma a reação do grupo: “Ele ficou louco? Alguém pode explicar por que resolveu destruir essa área do banco? A decisão já nos custou três profissionais muito bons [que renunciaram] e abalou um programa que estávamos instituindo [e que o presidente desconhecia] para reduzir perdas com empréstimos”.

Gerentes que promovem mudanças não raro supõem que contam com toda a informação relevante para conduzir uma adequada análise da organização e que o pessoal afetado pela mudança está de posse dos mesmos dados. Nada disso é verdade. Nos dois casos, o fato de um grupo trabalhar com informações distin-tas em geral leva a análises distintas, o que pode causar resistência. Além disso, se a análise feita por quem não está ini-ciando a mudança for mais correta do que a de seus promotores, a resistência obviamente é “boa” para a organização. Só que essa possibilidade não é óbvia para certos gerentes, que supõem que a resistência é sempre ruim e, portanto, sempre a combatem.8

Baixa tolerância a mudanças. Uma pessoa também resiste à mudança por achar que não será capaz de desenvolver a nova capacitação e o novo comporta-mento dela esperado. Todo ser humano é limitado em sua capacidade de mu-dar — alguns mais do que outros.9 Sem querer, a mudança organizacional pode exigir que as pessoas mudem muito, de-pressa demais.

Peter F. Drucker sustentou que o prin-cipal obstáculo ao crescimento organi-zacional é a incapacidade de gerentes de mudar sua atitude e seu comporta-mento com a rapidez exigida pela orga-nização.10 Ainda que entenda, no plano intelectual, a necessidade de mudar a

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aRtigo na pRátiCa

para ter sucesso na mudança, os autores sugerem:

Analisar fatores situacionais

Determine que tipo de resistência esperar, e em que volume. Avalie seu poder vis-à-vis a opositores. Descubra quem tem a informação mais precisa para projetar a iniciativa de mudança. Decida com que urgência a empresa deve mudar.

Determinar velocidade

ótima da mudança

Vá devagar se (1) prever resistência intensa, (2) tiver menos poder do que opositores ou (3) precisar de infor-mações de terceiros para projetar e implementar mudança.

Considerar métodos para

administrar resistência

Se resistência for fruto da falta de informação do pessoal, use a orien-tação para explicar os motivos da mu-dança desejada. Uma vez instruídas, as pessoas em geral dão seu apoio, embora o método possa ser lento se envolver muita gente.

Se quiser aumentar o compromisso de opositores com a mudança, incenti-ve sua participação no projeto ou na implementação. esse método aumen-ta o apoio à mudança nas bases, mas pode causar problemas se as pessoas não souberem traçar planos eficazes.

Se as pessoas se sentirem inca-pazes de se adaptar, ofereça treina-mento e apoio emocional. essa é a melhor abordagem no caso de problemas de adaptação, mas pode consumir tempo e dinheiro demais.

Se indivíduos ou grupos poderosos estiverem resistindo porque perderão com a mudança, use a negociação — dê incentivos para que aceitem a mudança. É um jeito relativamente fácil, embora caro, de vencer uma grande resistência.

Se rapidez for essencial, use a coação — ameace demitir, transferir ou impedir a ascensão da pessoa. Isso pode eliminar rapidamente a resis-tência, mas também gerar intenso ressentimento.

própria maneira de agir, o gerente às vezes é emocionalmente incapaz de efe-tuar a transição.

A tolerância limitada à mudança po-de levar o indivíduo a resistir inclusive a uma novidade que considera boa. Uma pessoa alçada a um cargo bem mais im-portante devido a uma mudança orga-nizacional, por exemplo, provavelmente ficará muito contente. É, contudo, igual-mente possível que sinta também um certo desconforto e que se recuse a abrir mão de certos aspectos da presente situ-ação. Um trabalho novo, distinto, vai exi-gir um comportamento novo, distinto

— e relacionamentos novos e distintos, bem como a perda de certas atividades e relações que traziam satisfação. Se as mudanças forem consideráveis e sua to-lerância ao novo for baixa, o indivíduo pode passar a resistir energicamente à novidade — por motivos que, conscien-temente, sequer entende.

Há quem resista à mudança organi-zacional para preservar a própria repu-tação — pois aceitar a mudança seria admitir que parte de suas decisões ou suas crenças no passado estavam equivo-cadas. A resistência pode ser fruto, ainda, da pressão dos pares ou da atitude de um supervisor. Aliás, a lista de motivos para alguém resistir a uma mudança é, provavelmente, infinita.11

Determinar qual das muitas possibili-dades se aplicaria àqueles que serão afe-tados por uma mudança é importante

— pois pode ajudar o gerente a escolher a maneira certa de superar a resistência. Sem um diagnóstico correto das possibi-lidades de resistência, o gerente pode fa-cilmente enfrentar problemas onerosís-simos durante o processo de mudança.

Enfrente a resistênciaMuitos gerentes subestimam não só a variedade de possíveis reações das pes-soas à mudança organizacional, mas também a influência positiva que po-dem exercer sobre indivíduos e grupos específicos durante uma mudança. E, de novo, devido à experiência prévia, o gerente às vezes não entende correta-mente as vantagens e desvantagens dos

métodos que já conhece.Orientação e comunicação. Uma

das saídas mais comuns para superar a resistência à mudança é orientar as pessoas de antemão sobre a novidade. Comunicar idéias ajuda todos a verem a necessidade da mudança e sua lógica. O processo de orientação pode envolver conversas com cada indivíduo, apresen-tações a grupos ou comunicados e rela-tórios. Exemplo:

Como parte de uma iniciativa pa-ra promover mudanças na estrutura de uma divisão e em sistemas de mensura-ção e premiação, um gerente da divisão montou uma apresentação audiovisual de uma hora para explicar as mudanças e os motivos por trás dela. Durante um mês, fez a apresentação mais de dez ve-zes a grupos de 20 ou 30 dirigentes da matriz e da divisão.

Um programa de orientação e co-municação pode ser ideal quando a re-sistência é fundada em informações e em análises inadequadas ou incorretas, sobretudo se os iniciadores precisam da ajuda dos opositores para implementar a mudança. Certos gerentes, no entanto, ignoram o fato de que esse tipo de pro-grama requer um bom relacionamento entre iniciadores e opositores, ou que es-tes talvez não acreditem no que ouvem. Exige, ainda, tempo e esforço, sobretudo se há muita gente envolvida.

Participação e envolvimento. Se envolverem potenciais opositores em algum aspecto da concepção e da imple-mentação da mudança, os iniciadores podem, em geral, evitar a resistência. Com uma iniciativa de mudança parti-cipativa, os iniciadores ouvem o pessoal atingido pela mudança e usam seus con-selhos. Vejamos um caso:

Certa vez, o chefe de uma pequena firma de serviços financeiros montou uma força-tarefa para ajudar a projetar e implementar mudanças no sistema de premiação da firma. Essa equipe ti-nha oito gerentes de segundo e terceiro níveis de distintas partes da empresa. Conforme definido pelo presidente, sua missão específica era sugerir mudanças no pacote de benefícios. Para tanto, te-

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ria prazo de seis meses, sendo que todo mês deveria apresentar um breve rela-tório do progresso ao líder. Tendo feito as recomendações — aceitas, em grande medida, pelo presidente —, a equipe foi despachada para ajudar o diretor de pes-soal a implementá-las.

Descobrimos que muitos executivos têm opinião bastante veemente sobre a participação — às vezes positiva, às vezes negativa. Ou seja, certos gestores acham que sempre deve haver participa-ção durante uma iniciativa de mudança, enquanto outros consideram que quase sempre isso é um erro. As duas atitudes podem criar problemas para o gerente, pois nenhuma é muito realista.

Quando o promotor da mudança acha que não tem toda a informação de que precisa para projetar e implementar a mudança, ou quando precisa do com-promisso incondicional dos outros para tal, envolver as pessoas pode fazer bas-tante sentido. Muitos estudos demons-tram que, em geral, participação gera compromisso, não só obediência.12 Em certos casos, é necessário compromisso para que a mudança dê certo. Contudo, o processo de participação tem, sim, cer-tas desvantagens. Não só pode levar a uma solução ruim — caso o processo não seja cuidadosamente administrado

—, mas também consumir um tempo enorme. Quando a mudança tiver de ser imediata, simplesmente pode não haver tempo para envolver os outros.

Facilitação e apoio. Outra maneira de o gerente lidar com uma potencial resistência à mudança é oferecendo apoio. Esse processo pode incluir a reca-pacitação de funcionários, a concessão de folgas depois de um período exigen-te ou, simplesmente, ouvir e dar apoio emocional. Exemplo:

A gerência de uma fabricante de eletrônicos em rápido crescimento des-cobriu um jeito de ajudar o pessoal a se ajustar a freqüentes mudanças organi-zacionais. Primeiro, instalou no depar-tamento de recursos humanos quatro orientadores que passavam o grosso do tempo conversando com gente que vi-nha se sentindo esgotada ou tendo difi-

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culdade para se ajustar ao novo trabalho. Segundo, deu a certos indivíduos um pequeno sabático — quatro semanas

— com atividades de reflexão ou orien-tação fora do trabalho. E, por último, gastou uma bela cifra em programas de orientação e treinamento internos.

A utilidade da facilitação e do apoio é maior quando no cerne da resistência há medo e ansiedade. Gerentes durões, calejados, muitas vezes ignoram ou me-nosprezam esse tipo de resistência, bem como a eficácia de maneiras facilitado-ras de enfrentá-la. A grande desvanta-gem desssa abordagem é que pode de-morar muito, custar caro e, ainda assim, malograr.13 Se não há tempo, dinheiro e paciência, usar métodos de apoio não é muito prático.

Negociação e acordo. Outra manei-ra de lidar com a resistência é dar incen-tivos a opositores — ativos ou potenciais. A empresa poderia, por exemplo, ofe-recer ao sindicato um reajuste salarial maior em troca de mudanças nas regras de trabalho; poderia aumentar o benefí-cio previdenciário de alguém em troca da aposentadoria antecipada. Eis um exemplo de acordos negociados:

As divisões de uma grande empre-sa manufatureira eram muito interde-pendentes. Um gerente de divisão quis promover mudanças de vulto em sua esfera. Mas, devido à interdependência, viu que estaria causando certa incon-veniência e provocando mudanças em outras divisões também. Para impedir que os gerentes dessas outras divisões solapassem seu esforço, firmou um acor-do por escrito com cada colega. Esse acordo determinava o que os outros ge-rentes de divisão receberiam, e quando, bem como que espécie de cooperação ele receberia deles durante o processo de mudança. Mais tarde, sempre que um gerente de divisão se queixava das mudanças ou do processo de mudança propriamente dito, o gerente se apoiava nos acordos negociados.

A negociação é particularmente ade-quada quando é patente que alguém vai sair perdendo devido à mudança — mas seu poder de resistir é considerável. Um

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acordo pode ser uma saída relativamen-te fácil para evitar uma resistência maior

— embora, assim como outros processos, possa custar caro. Além disso, ao deixar claro que irá negociar para evitar uma grande resistência, o gerente se expõe à possibilidade de chantagem.14

Manipulação e cooptação. Em cer-tas situações, o gerente também parte para tentativas veladas de influenciar os outros. Nesse contexto, a manipulação normalmente envolve o uso muito se-letivo de informações e a estruturação voluntária dos fatos.

Uma forma comum de manipulação é a cooptação. Cooptar alguém em geral envolve dar a essa pessoa um papel de-sejável na concepção ou na implemen-tação da mudança. Um grupo pode ser cooptado quando um de seus líderes, ou alguém que respeita, recebe um papel na concepção ou na implementação da mudança. Essa não é, contudo, uma for-ma de participação, pois os iniciadores não querem o conselho dos cooptados

— apenas seu endosso. Um exemplo:Um gerente de divisão de uma em-

presa grande, com várias unidades, pe-diu que o vice-presidente de relações humanas da matriz, amigo chegado do presidente, ajudasse ele e seus principais assessores a diagnosticar certos proble-mas que a divisão vinha tendo. Devido à agenda atribulada, o vice-presidente não conseguiu fazer, ele mesmo, muito da coleta ou da análise das informações, o que limitou sua influência sobre o diag-nóstico. Mas sua presença em reuniões fundamentais contribuiu para que en-dossasse o diagnóstico e as soluções con-cebidas pelo grupo. Esse endosso se pro-vou muito importante lá na frente, pois o presidente, ao menos a princípio, não gostou de parte das mudanças propostas. Apesar disso, depois de discuti-las com o vice-presidente de relações humanas, não tentou bloqueá-las.

Sob certas circunstâncias, a coopta-ção pode ser uma forma relativamente barata e fácil de obter o apoio de um indivíduo ou grupo (mais barata, por exemplo, que a negociação, e mais rápi-da que a participação). Mas tem poréns.

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Se acharem que estão sendo enganadas para não impor resistência, que não estão sendo tratadas com igualdade ou que estão ouvindo mentiras, as pessoas podem reagir de forma muito negativa. Mais de um gerente já constatou que, ao usar a cooptação para tentar dar aos su-bordinados um senso de participação, a resistência gerada foi maior do que se não tivesse feito nada. Além disso, a co-optação pode criar outro problema — se os cooptados usarem sua capacidade de influenciar o projeto e a implementação de mudanças de um jeito incompatível com os interesses da organização.

Outras formas de manipulação tam-bém têm desvantagens, às vezes ainda maiores. A maioria das pessoas tende a reagir de forma negativa àquilo que percebe como acobertamento ou men-tira. Para piorar, se um dirigente ganhar fama de manipulador, sua capacidade de usar abordagens necessárias como a orientação/comunicação e a participa-ção/envolvimento pode ser prejudicada. No limite, pode destruir sua carreira.

Apesar disso, manipular os outros é possível, sim — sobretudo quando to-das as outras táticas não são viáveis ou já malograram.15 Sem alternativa, sem tempo para orientar, envolver ou dar apoio às pessoas — e sem poder e ou-tros recursos para negociar, coagir ou cooptar —, muitos gerentes recorreram à manipulação de canais de informação para assustar os outros e levá-los a crer que a única maneira de evitar uma crise que se avizinha é mudando.

Coação explícita e implícita. Para encerrar, muitos gerentes adotam a co-ação para enfrentar a resistência. O que fazem, basicamente, é obrigar as pessoas a aceitarem a mudança com ameaças ex-plícitas ou implícitas (de demissão, per-da de promoção e por aí vai) ou até com sua demissão ou transferência. Como no caso da manipulação, o uso da coação é arriscado, pois as pessoas inevitavel-mente se ressentem da mudança força-da. Mas, em situações em que rapidez é vital e em que a mudança não será po-pular, seja como for apresentada, coagir

pode ser a única saída para o gerente.Iniciativas triunfais de mudança orga-

nizacional sempre se caracterizam pela aplicação habilidosa de várias dessas abordagens, muitas vezes em combina-ções bem distintas. Duas características, no entanto, estão sempre presentes: ge-rentes empregam a abordagem levando em conta seus pontos fortes e limitações (veja Figura I) e avaliam de forma realis-ta a situação.

O erro mais comum de gerentes é usar apenas uma abordagem ou uma mescla limitada de abordagens — seja qual for a situação. É incrível o número de gerentes que enfrentam esse problema. Na lista entrariam o chefe durão que adora usar a coação, o gerente camarada que sem-pre tenta envolver e apoiar as pessoas, o chefe cínico que vive manipulando e co-optando os outros, o gerente intelectual que aposta pesado na orientação e na comunicação e o gerente com alma de advogado que trata sempre de negociar.16

Um segundo erro cometido freqüen-temente por gerentes é abordar a mu-

Abordagem Comumente usada quando Vantagens Desvantagens

orientação + comunicação

faltam dados, ou quando informações e análises são inexatas.

Uma vez convencidas, pessoas normalmente contribuirão para implementar mudança.

Se houver muita gente, pode exigir tempo demais.

participação + envolvimento

Iniciador não possui toda a informa-ção necessária para projetar a mu-dança, e quando outras pessoas têm poder considerável para resistir.

Quem participa estará empenhado em implementar mudança e qualquer dado relevante que possua será inte-grado ao plano de mudança.

pode tomar muito tempo se participantes conce-berem uma mudança inadequada.

facilitação + apoio

Resistência se deve a problemas de adaptação das pessoas.

Nenhuma abordagem é tão eficaz com problemas de adaptação.

pode ser demorada, cara e, ainda assim, fracassar.

Negociação + acordo

Um indivíduo ou grupo que niti-damente sairá perdendo com a mudança tem poder considerável para resistir.

Às vezes, é um jeito relativamente fácil de evitar uma grande resistência.

em muitos casos, pode custar caro demais se esti-mular outros a negociarem sua obediência.

manipulação + cooptação

outras táticas não surtirão efeito ou são muito caras.

pode ser solução relativamente rápida e barata para problemas de resistência.

pode causar problemas no futuro se pessoas se sentirem manipuladas.

Coação explícita + implícita

Rapidez é essencial e iniciador da mudança possui poder considerável.

É rápida e capaz de superar qualquer tipo de resistência.

pode ser arriscada se jogar indivíduos contra iniciadores.

figura I

Métodos para lidar com resistência à mudança

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dança de um jeito desarticulado e incre-mental, desvinculado de uma estratégia claramente considerada.

escolha a estratégiaAo abordar uma situação de mudança organizacional, um gerente toma, ex-plícita ou implicitamente, decisões es-tratégicas sobre velocidade da iniciativa, quantidade de planejamento prévio, en-volvimento dos outros e ênfase relativa a dar a distintas abordagens. Ao que pa-rece, iniciativas bem-sucedidas são aque-las nas quais essas decisões são interna-mente coerentes e ajustadas a variáveis situacionais críticas.

É possível dizer que as opções estraté-gicas ao dispor de gerentes estão distribuí-das em um continuum (veja Figura II).17 Em uma das extremidades do espectro a estratégia de mudança pede uma imple-mentação bem rápida, um plano claro de ação e pouco envolvimento de outras pessoas. Esse tipo de estratégia passa por cima de qualquer resistência e, no limite, resultaria em um fait accompli. Na outra ponta do continuum, a estratégia pediria um processo de mudança bem mais len-to, um plano menos definido e a partici-pação de muita gente além dos promo-tores da mudança. É uma estratégia feita

para reduzir ao mínimo a resistência.18

Quanto mais à esquerda do espectro da Figura II o gerente estiver, maior sua tendência a empregar a coação e menor a utilizar as demais abordagens

— sobretudo a participação; o inverso também vale.

Iniciativas de mudança organizacio-nal fundadas em estratégias incoerentes tendem a topar com obstáculos previsí-veis. Se não foram claramente planeja-das de antemão, por exemplo, mas são implementadas com rapidez, tendem a empacar devido a problemas imprevis-tos. Iniciativas que envolvem um eleva-do número de gente, mas são implemen-tadas com rapidez, em geral emperram ou se tornam menos participativas.

Fatores situacionais. A localização estratégica exata de uma iniciativa de mudança no espectro da Figura II de-pende de quatro fatores:

1. Quantidade e tipo de resistência prevista. Mantidos todos os demais fa-tores, quanto maior a resistência espe-rada, mais difícil será superá-la e mais o gerente terá de se deslocar para a direita do continuum para achar maneiras de reduzi-la.19

2. Posição do iniciador em relação a opositores, sobretudo no tocante a po-

der. Quanto menos poder o iniciador ti-ver em comparação com os outros, mais terá de rumar para a direita do espec-tro.20 Por outro lado, quanto mais forte sua posição, mais o gerente iniciador po-de se deslocar para a esquerda.

3. Indivíduo dotado de dados rele-vantes para projetar a mudança e de energia para implementá-la. Quanto mais achar que precisará da informação e do compromisso de outros para ajudá-lo a projetar e implementar a mudança, mais o iniciador terá de se deslocar para a direita.21 Para obter a informação e o compromisso necessários é preciso tem-po e envolvimento dos outros.

4. Interesses em jogo. Quanto maior o potencial de riscos no curto prazo pa-ra o desempenho e a sobrevivência da organização caso a presente situação permaneça inalterada, mais se deve des-locar para a esquerda.

Iniciativas de mudança organizacio-nal que ignoram esses fatores inevitavel-mente enfrentam dificuldades. Um erro comum de certos gerentes é agir depres-sa demais e envolver muito pouca gente, mesmo quando não contam com toda a informação realmente necessária para projetar corretamente a mudança.

Na medida em que esses fatores ain-da deixem o gerente com certa liberda-de para decidir em que ponto do conti-nuum operar, o melhor, provavelmente, é escolher um ponto o mais à direita possível, por motivos tanto econômicos quanto sociais. Promover uma mudança na marra pode ter muitos efeitos nega-tivos a curto e longo prazos. Estratégias de mudança à direita do espectro mui-tas vezes podem ajudar a desenvolver uma organização e sua gente de manei-ras úteis.22

Em certos casos, porém, conhecer os quatro fatores não garante ao gerente uma alternativa confortável e óbvia. Ve-jamos uma situação na qual o gerente tem uma posição fraca vis-à-vis àqueles que, a seu ver, precisam da mudança

— mas enfrentaria sérias conseqüências se a mudança não fosse feita já. Esse ge-rente nitidamente está encurralado. Se não conseguir aumentar seu poder na

Rápido mais lento

Claramente planejada. Sem planejamento inicial claro.

Baixo envolvimento dos outros. Alto envolvimento dos outros.

tentativa de superar resistência. tentativa de minimizar resistência.

figura II

Continuum estratégico

principais variáveis situacionais

Quantidade e tipo de resistência prevista.

posição de iniciadores vis-à-vis a opositores (em termos de poder, confiança e por aí vai).

Repositório de dados relevantes para projetar mudança e de energia necessária para implementá-la.

Interesses envolvidos (existência ou ausência de crise, por exemplo, conseqüên-cias da resistência e da falta de mudança).

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situação, será obrigado a adotar uma es-tratégia menos que ideal e a enfrentar tempos difíceis.

Implicações para gerentes. Um ge-rente pode aumentar suas chances de sucesso em uma iniciativa de mudança organizacional se:

1. Conduzir uma análise organizacio-nal que identifique a situação presente, problemas e forças que poderiam estar causando esses problemas. A análise deve especificar a verdadeira importân-cia dos problemas, a rapidez com a qual o problema deve ser enfrentado para que mais problemas sejam evitados e o tipo de mudança necessária de modo geral.

2. Conduzir uma análise de fatores relevantes para a concretização das mu-danças necessárias. A análise deve bus-car esclarecer quem resistiria à mudança, por que motivo e em que grau; quem tem os dados necessários ao planeja-mento da mudança e quem daria uma

contribuição essencial para implementá-la; e qual a posição do iniciador vis-à-vis a outras partes relevantes em termos de poder, confiança, formas normais de in-teração e por aí afora.

3. Escolher uma estratégia de mudan-ça, com base na análise anterior, que especifique a rapidez da mudança, o volume de pré-planejamento e o grau de envolvimento de outros indivíduos; que defina táticas específicas para uso com cada grupo e indivíduo; e que seja internamente coerente.

4. Monitorar processo de implemen-tação. Por mais bem conduzida que se-ja a seleção inicial de uma estratégia e de táticas de mudança, sempre haverá imprevistos durante a implementação. Somente com o atento monitoramen-to do processo será possível identificar imprevistos na hora certa e reagir com inteligência.

Naturalmente, habilidades inter-pessoais são cruciais para o uso dessa

análise. Mas nem a maior das habilida-des interpessoais poderá compensar a escolha inadequada de estratégia e de táticas. Em um mundo empresarial cada dia mais dinâmico, as conseqüências de decisões ruins de implementação serão cada vez mais graves.

Nota dos autores: nossos agradecimentos a

Vijay Sathe, professor de administração da

Drucker School (Claremont Graduate Univer-

sity), na Califórnia, por sua ajuda na elabora-

ção deste artigo.

John P. Kotter é titular da cátedra Kono-suke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus, na Harvard Business School e autor de A Sense of Urgency, a ser lança-do pela Harvard Business Press. Leonard A. Schlesinger foi nomeado o 12 presi-dente da Babson College, nos EUA.

Reprint R0809H–p para pedidos, veja página 21.

1. Nicolau Maquiavel, O Príncipe.

2. Marvin Bower e C. Lee Walton Jr.,

“Gearing a Business to the Future”,

em Challenge to Leadership (The

Conference Board, 1973).

3. Para evidências recentes da

freqüência de mudanças, veja

Stephen A. Allen, “Organizational

Choice and General Influence

Networks for Diversified

Companies”, Academy of Manage-

ment Journal, September 1978.

4. Para exemplo, veja Robert A.

Luke Jr., “A Structural Approach to

Organizational Change”, Journal

of Applied Behavioral Science,

September–October 1973.

5. Para discussão sobre poder e

jogo político em empresas, veja

Abraham Zaleznik e Manfred F.R.

Kets de Vries, O Poder e a Mente Em-

presarial (Thomson Pioneira, 1981);

e Robert H. Miles, Macro Organiza-

tional Behavior (Goodyear, 1978).

6. Veja Edgar H. Schein, Organizatio-

nal Psychology (Prentice-Hall, 1965).

7. Veja Chris Argyris, Intervention

Theory and Method (Addison-

Wesley, 1970).

8. Veja Paul R. Lawrence, “How to

Deal with Resistance to Change”,

HBR May–June 1954; republicado

como Clássico HBR em January–

February 1969.

9. Para discussão sobre resistência

fundada na personalidade, veja

Goodwin Watson, “Resistance to

Change”, em The Planning of Chan-

ge, editores Warren G. Bennis, Ken-

neth F. Benne e Robert Chin (Holt,

Rinehart, and Winston, 1969).

10. Peter F. Drucker, A Prática da

Administração de Empresas

(Thomson Pioneira, 1998).

11. Para discussão geral sobre a

resistência e suas causas, veja

Gerald Zaltman e Robert Duncan,

Strategies for Planned Change

(John Wiley, 1977).

12. Veja, por exemplo, Alfred J.

Marrow, David F. Bowers e

Stanley E. Seashore, Management

by Participation (Harper and

Row, 1967).

13. Zaltman e Duncan, Strategies

for Planned Change.

14. Para excelente discussão

sobre negociação, veja Gerald I.

Nierenberg, The Art of Negotiating

(Cornerstone, 1968).

15. Veja John P. Kotter, “Power,

Dependence, and Effective Mana-

gement”, HBR July–August 1977.

16. Ibid.

17. Veja Larry E. Greiner, “Patterns

of Organization Change”, HBR

May–June 1967; e Larry E. Greiner

e Louis B. Barnes, “Organization

Change and Development”, em

Organizational Change and Develo-

pment, editores Gene W. Dalton e

Paul R. Lawrence (Irwin, 1970).

18. Para uma boa discussão de

abordagem que busca minimizar

resistência, veja Renato Tagiuri,

“Notes on the Management of

Change: Implication of Postulating

a Need for Competence”, em Organi-

zation, editores. John P. Kotter, Vijay

Sathe e Leonard A. Schlesinger

(Irwin, 1979).

19. Jay W. Lorsch, “Managing Chan-

ge”, em Organizational Behavior and

Administration, editores Paul R.

Lawrence, Louis B. Barnes e Jay W.

Lorsch (Irwin, 1976).

20. Ibid.

21. Ibid.

22. Michael Beer, Organization

Change and Development: A Systems

View (Goodyear, 1980).

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