personalização dos indicadores de desempenho de projetos uma mudança por maior alinhamento

Personalização dos Indicadores de Desempenho de Projetos: uma mudança por

maior alinhamento

Msc. Edilson Giffhorn, PMP, IPMA

PhD. Leonardo Ensslin

PhD. Sandra Rolim Ensslin

Msc. William Barbosa Vianna

10º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos13 - 15.9.2010, São Paulo - Brasil

Universidade Federal de Santa Catarina - Brasil

Laboratório Multicritério de Apoio à Decisão

2

Departamento de Engenharia de Produção

Objetivo:

O objetivo do artigo é apresentar uma proposta de personalização dos Indicadores de Desempenho para avaliar os projetos segundo o sistema de valores de um Gerente de Projeto.

3

4Até1980

1980 – final séc. 20

Séc. 21

Escopo, prazo e custo

Escopo, prazo, custo e qualidade

Baseadas no que representa valor

Dimensões para Avaliar (sucesso) Projetos

5

1494

Séc. 18

Séc. 20 – até 1950

Séc. 20 – após 1950

Tratactus de Computis et Scripturis - Summa de arithmetica, geometrica, proportioni et proportionalita(Brudan, 2009; Ensslin; Ensslin, 2009)

Revolução Industrial:Grandes corporações – controle da produção(Leão, 1998)

Administração Científica:Avaliação por mérito (pessoas)(Guimarães et al. 1998)

Avaliar processos (Brandão, Guimarães, 2001)

Uso de indicadores como instrumento de gestão/controle

6Até1960

1960 - 1995

Após 1995

1ª Geração dos Indicadores



Indicadores de Desempenho

7


Neely (1999); Ensslin, Ensslin (2009); Oliveira et al (2009)

Ênfase

Controle

8Bititci, Suwignjo, Carrie; (2001); Ensslin, Ensslin; (2009)

Ênfase

Gerenciamento


9

Adaptado de Ensslin, Ensslin (2009)

Características dos Instrumentos Novos Requisitos do contexto

Contexto genérico Contexto específico

Decisores genéricos Decisores específicos

Monitoração Aperfeiçoamento contínuo

Escalas ordinais Escalas ordinal e cardinais

Não compara o desempenho entre indicadores

Comparação de desempenho por meio da integração

Propriedades quantitativas Propriedades Quali-quantitativas

10

Neely et al. (2003), Paranjape (2006)

Ênfase

Aperfeiçoamento de contextos específicos de maneira personalizada


11

Adaptado de Ensslin, Ensslin (2009)

Mudança de paradigma

Medidas isoladas Medidas integradas

Medidas quantitativas Medidas quali-quantitativas

Medidas genéricas Medidas específicas a cada contexto

Medidas para controlar

Medidas para aperfeiçoar o desempenho

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Mesmo com o reconhecimento dos novos requisitos muitas aplicações de avaliação de desempenho continuam a usar

indicadores de 1ª e 2ª geração.

Orientação histórica e financeira tradicional

Neely, Powell (2004)

Foco na medida, desalinhadas com as

metas e desbalanceadasLeandri (2001)

Genéricos ou pré-existentes

Denton (2005), Tangen (2003)

13

Consequências

Medidas não alinhadas com a estratégia. Schneiderman (1999), Neely (2000), Bourne et al. (2002)

Avaliações de Desempenho pobremente desenvolvidas, desalinhadas com a estratégia e decisores que não entendem os impactos de suas decisões e ações. Denton (2005)

Incentivo a resultados apenas de curto-prazo; Lacunas estratégicas; Incentivo à otimização local; Desconsideração do ambiente externo, e por consequência, da

competitividade.(Neely, 1999; Bourne et al., 2000)

14

Consequências Diretas ao Gerenciamento de Projetos

Incapacidade de monitorar o impacto sócio-ambiental.

Expectativas dos stakeholders continuam em desalinhamento às formas de mensurar o que representa sucesso em um projeto.

Discrepância entre as necessidades dos clientes e o que lhes é fornecido ao final dos projetos.

15

Mudança Necessária

Para que a incorporação das novas dimensões ocorra a construção dos Indicadores de Desempenho dos projetos devem ser personalizados ao contexto e com base no

que representa valor aos atores.

16

Escopo da Pesquisa

Processo de identificação dos Indicadores de Desempenho para gerenciar/avaliar os projetos por

meio da incorporação de novas dimensões de avaliação.

Possibilidade de impactar positivamente não somente nos objetivos estratégicos da organização,

mas também no conjunto de interesses e preferências da sociedade.

17

Fases da MCDA-C

Ensslin, Dutra, Ensslin (2000)

Contextualização

Árvore de Pontos de Vista

Construção dos Descritores

Escalas Cardinais de Preferência Local

Taxas de Compensação

Avaliação Global

Análise de Sensibilidade

Elaboração das Recomendações

Processo de Recursividade

Elaboração de R

ecomendações

Fase de Estruturação

Fase de Avaliação

Fase de Recomendações

18

Ensslin et al. (2010)

Identifica os aspectos importantes no ponto de vista do decisor.

Expande o entendimento do contexto ao decisor.

Permite considerar os interesses dos atores envolvidos sob a monitoração do decisor.

Permite ao decisor rever seus pontos de vista durante a construção do conhecimento.

Reconhece as propriedades ordinais e cardinais dos indicadores.

Garante que o decisor legitime o processo com instrumentos cientificamente válidos.

Por que a MCDA-C?

19


Identificação do Subsistema de Atores

20

Rótulo:

Construir um modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por empresas

terceirizadas.


21

Elementos Primários de Avaliação (EPAs):

Capacidade técnica

Informação de ativação

Agilidade dos técnicos

Estética das instalações

Número de testes realizados

Total = 60


22

Melhor desempenho possível

Pior desempenho aceitável Testar os pontos de acesso por amostragem.

Objetivo subjacente ao EPA: Evitar a entrega de pontos de acesso com defeito.

Testar todos os pontos de acesso.

EPA 6: número de testes realizados

Intensidade: Muito Forte

Conceito 61: Garantir testes realizados em todos os pontos de acesso… testar por amostragem e entregar circuitos com defeitos


Transformação dos EPAs em Conceitos


Rótulo

Áreas de preocupação

ConceitosConceitos: 1, 2, 3, 4, 5, 7, 11, 13, 14, 17, 18, 19, 22, 23, 24, 25, 30, 34, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 57, 58, 60

Conceitos: 6, 15, 20, 26, 27, 28, 29, 31, 32, 33, 47, 48, 50, 51, 52, 53, 55, 56

Conceitos: 8, 9, 10, 12, 16, 21, 35, 49, 54, 57, 59

Modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por

empresas terceirizadas

Qualidade Técnica Alinhamento de Objetivos Comunicação



Qualidade Técnica Alinhamento de Objetivos Comunicação

27. Aprimorar redação dos contratos para permitir prioridades... ter atritos com terceiros devido cláusulas dúbias

nos contratos

48. Ter técnicos na gerência para configurar

equipamentos... número insuficiente para poder atender

as prioridades

50. Ter disponibilidade de veículos aos técnicos... não

conseguir atender solicitação de prioridades por falta de

meios de locomoção

31. Permitir atendimento de prioridades... ter atritos com a área comercial por não atender

prioridades

28. Propiciar comprometimento... equipes não atenderem solicitações

de prioridades

55. Ter disponibilidade de equipamentos de instalação

para atender prioridades... não atender prioridades por falta de

equipamentos

47. Ter disponibilidade de técnicos para atender

prioridades... número de técnicos insuficiente para

remanejar e atender prioridades

Ter infra-estrutura para atendimento de prioridades... não

atenderem solicitações de prioridades

Técnicos atenderem solicitações de prioridades... equipes definirem seqüência

de instalações

Ter Alinhamento de Objetivo entre as empresas... técnicos definirem

procedimentos de teste, prioridades e rotas

25

Avaliação Global

Mercado

Excelência

Comprometedor

Qualidade Técnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicação



PVF 6 - Técnica

PVF 7 -Organizacional

PVF 3 - Testes

PVF 4 - Prioridades

PVF 5 - Rotas

PVF 1 – Atendimento de Padrões

PVF 2 – Qualificação Profissional

100

0

100

0

100

0

100

0

100

0

100

0

100

0

Nível Bom

Nível Neutro

52% 33% 15%

67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%

Fase de Avaliação

26

Avaliação Global

Mercado

Excelência

Comprometedor

Qualidade Técnica


Comunicação



PVF 6 - Técnica


PVF 3 - Testes

PVF 4 - Prioridades

PVF 5 - Rotas



100

0

100

0

100

0

100

0

100

0

100

0

100

0

Nível Bom

Nível Neutro

52% 33% 15%

67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%

Terceirizada 164

Fase de Avaliação

27

Avaliação Global

Mercado

Excelência

Comprometedor

Qualidade Técnica


Comunicação



PVF 6 - Técnica


PVF 3 - Testes

PVF 4 - Prioridades

PVF 5 - Rotas



100

0

100

0

100

0

100

0

100

0

100

0

100

0

Nível Bom

Nível Neutro

52% 33% 15%

67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%

Terceirizada 164

Terceirizada 272

Terceirizada 326

Empresa Terceirizada 1



Legenda:

Fase de Avaliação

Qualidade Técnica


Comunicação



PVF 6 - Técnica


PVF 3 - Testes

PVF 4 - Prioridades

PVF 5 - Rotas



52% 33% 15%

67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%

D 28D 27D 26D 25D 24D 23D 22D 21

Orientações

Auditagem

EstéticaFuncionamentoAgilidade -

prazo

Treinamento - capacitação

Tempo de Auditagem

Local de Trabalho

EquipamentosReceita

CessanteIntervenções

IndevidasIndicadores de

O&M

0

2

3

4

5

Nível Bom

Nível Neutro

Descritor PVE – Receita Cessante

Número de multas resultantes de paralisações com perda de

receita (receita cessante)

Portfólio de Ações:

• Divulgar em reunião inicial as normas para intervenção em sistemas ativos;

• Adequar utilização das calhas de cabos de modo que obras de ampliação não interfiram nos sistemas ativos;

• Divulgar os canais de comunicação com o Centro de Gerência e Falhas;

• Divulgar, em reunião inicial, obrigatoriedade de estabelecer contato com o Centro de Gerência e Falhas antes e após a intervenção agendada, para certificar normalização do sistema;

• Considerar no planejamento do cronograma das obras a necessidade de agendamento prévio para a intervenção em sistemas ativos.

Fase de Recomendações

30

Avaliação Global

Mercado

Excelência

Comprometedor

Qualidade Técnica


Comunicação



PVF 6 - Técnica


PVF 3 - Testes

PVF 4 - Prioridades

PVF 5 - Rotas



100

0

100

0

100

0

100

0

100

0

100

0

100

0

Nível Bom

Nível Neutro

52% 33% 15%

67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%

Terceirizada 3 - original

26

Antes das ações: -20

Após as ações: 36

Terceirizada 3 – após ações

58

31

Conclusões

O modelo permitiu construir maior entendimento do contexto ao Gerente de Projetos ao torná-lo capacitado a identificar oportunidades de aperfeiçoamento na execução de projetos de telecomunicações realizados por empresas terceirizadas.

32

Conclusões

A personalização dos indicadores de desempenho de um projeto, segundo os moldes da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista, permite que os Gerentes de Projetos passem a ter meios de proporcionar maior alinhamento aos interesse e preferência dos stakeholders.

33

Conclusões

Os Indicadores de Desempenho dos projetos foram

construídos com base no que representa valor aos atores (stakeholders e agidos).

Projetos de maior sucesso

34

OBRIGADO

FIM

Msc. Edilson Giffhorn, PMP, IPMA: [email protected]

PhD. Leonardo Ensslin: [email protected]

PhD. Sandra Rolim Ensslin: [email protected]

Msc. William Barbosa Vianna: [email protected]

personalização dos indicadores de desempenho de projetos uma mudança por maior alinhamento

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