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Peixe Frito, Pastel, Batidinha, Bate-Papo e os Dilemas do Crescimento de uma Pequena Empresa Cinquentenária

Autoria: Rogerio Zanon da Silveira, Marcos Aloízio França da Fonseca, Emerson Scheidegger, Teresa Cristina Janes Carneiro

Resumo

Este caso de ensino apresenta o processo de crescimento e sobrevivência de uma pequena empresa familiar cinqüentenária que se encontra diante de desafios típicos de empresas desse porte: crescer sem perder as raízes que a fizeram sobreviver por tanto tempo. O caso descreve a trajetória do Bar do Ceará, hoje Ceará Bar, localizado em um antigo bairro residencial de Vitória (ES) e apresenta os dilemas do atual proprietário, filho do fundador. A questão central a ser discutida é de que modo a empresa pode sustentar seu processo de crescimento ao mesmo tempo em que mantém a cultura que a fez sobreviver por 50 anos. As principais características do negócio são a informalidade do ambiente, o bom atendimento, o cardápio enxuto e a qualidade dos produtos servidos. O caso permite debater o processo de profissionalização da gestão e sucessão em empresas familiares e discutir a estratégia de padronização dos produtos e simplificação do cardápio em bares e restaurantes. Esse caso é recomendado para cursos de graduação e pós-graduação em disciplinas de estratégia, empreendedorismo e gestão de serviços. O caso foi escrito a partir de observação in loco dos pesquisadores, entrevistas com o proprietário, garçons e clientes. A história do bar foi escrita baseando-se em informações contidas no livro de Arruda e Sancio (2008). 1. Introdução

Naquele dia, Lourival Filho estava com um ar diferente. Em pé, com os braços esticados e as mãos apoiadas no balcão, observava o bar, os fregueses e os funcionários trabalhando. Em sua mente passava um pequeno filme da história do bar. Relembrava algumas decisões importantes que precisaram ser tomadas desde sua fundação há 50 anos, talvez buscando suporte para outra importante decisão que precisava tomar naquele dia. Duas alternativas se apresentavam, envolvendo riscos e desafios e não havia muito tempo para decidir. Lourival Filho sabia que precisava aproveitar uma oportunidade que aparecera de abrir uma filial do Bar do Ceará num bairro e local privilegiado em Vitória (ES). A outra opção era a tentadora alternativa de continuar investindo no estabelecimento atual localizado no bairro de Jucutuquara e não colocar em risco os traços culturais que transformaram o estabelecimento num dos pontos mais atrativos de Vitória.

2. Antecedentes e contexto

Num sábado à tarde, em meados de 2008, em uma das visitas ao Bar do Ceará, uma cena chamou muito nossa atenção. Uma pessoa entrou no bar, olhou atentamente em volta e esquivando-se das mesas foi direto ao balcão. Ao se deparar com uma pessoa de meia idade, meio calva, barba rala e falante foi logo perguntando:

- Você é o Ceará?

- Sim, eu mesmo. Por quê? - Retrucou Lourival Filho sorridente e meio surpreso.

- É que meu médico me mandou aqui.

- O quê, seu médico? Respondeu o proprietário ainda sorridente, mas agora visivelmente espantado.

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- Sim, ele mesmo. É até amigo seu, o Dr. Zé Maria. É que eu disse a ele que estava com alguns probleminhas e tal ... e como remédio ele me receitou que viesse aqui, comer um pastel, tomar uma batidinha e conversar um pouco com você e com o pessoal.

Alguns meses depois, fomos aos poucos constatando que aquela cena já havia se repetido em muitas outras ocasiões e envolvia valores construídos durantes décadas.

O começo foi no ano de 1960, quando o casal Ceará e Oswaldina resolveu abrir um pequeno boteco em frente a um campo de futebol no bairro de Jucutuquara, em Vitória. O cardápio era enxuto: sardinha frita feita na hora e na vista do freguês, batidinhas de maracujá, gengibre e limão e cerveja gelada. Uma curiosa coincidência é que naquele mesmo ano, nos Estados Unidos, uma fórmula parecida era adotada por dois irmãos da família McDonald’s para abrir um negócio. A idéia era desenhar uma linha bem reduzida de produtos feitos na hora e na frente do cliente. Mas na organização do casal Ceará e Oswaldina, havia um ingrediente muito diferenciado: a despreocupação em atender o freguês com a máxima rapidez.

- Papai achava importante mesmo era o bate-papo com os amigos e a possibilidade de se comer um prato caseiro e preparado com muito zelo. Que tempo que nada! O tempo para ele não era importante - Relata Ceará, falando meio emocionado do pai, de quem herdou o apelido.

Essa estratégia inicial adotada pelo casal foi o embrião de comportamentos que iriam forjar a cultura e os traços organizacionais do negócio em toda sua trajetória histórica.

- O que ficou para trás mesmo foram os tempos de aperto no interior da cozinha, principalmente nos dias de jogos no campo de futebol em frente ao bar e da falta de espaço para atender aos fregueses – lembra Lourival Filho.

Hoje o Ceará Bar, nome dado pelo atual proprietáriol quando reabriu o bar após a morte do pai, funciona numa espécie de grande galpão em uma esquina do bairro de Jucutuquara, uma das regiões mais antigas de Vitória. Nele existem duas grandes portas, bem altas, tipo de armazém geral, que deixam o ambiente bem arejado. Em um portão de correr, há uma grande pintura estilizando alguns dos principais cartões postais de Vitória: a Cruz do Papa, a Pedra dos Olhos, o Convento da Penha, o sol, as montanhas, o mar e o símbolo do bar: uma espinha de peixe com a inscrição “Desde 1960 – Bar do Ceará”.

Enquanto conversávamos com Lourival Filho, um garçom chegava à mesa ao lado com uma batidinha de gengibre e brincava com o freguês:

- Olha aí o Viagra natural!

Essa é uma das cenas típicas que se vê no bar, cenas que servem de elo entre gerações diferentes de freqüentadores, funcionários e proprietário. A convivência de funcionários mais novos com mais antigos e a naturalidade com que Ceará cultiva essa convivência parece ser o eixo de preservação e de produção de traços culturais ligados a valores como amizade, trabalho e família.

O bar possui ainda dois balcões internos que o divide ao meio. Entre esses balcões, num espaço de 1,5 por 3m, estão a máquina de chopp e as máquinas de batidinhas, parecidas com pequenas máquinas de sorvete, de diversos sabores. São 100 mesas, 50 de cada lado, que comportam ao todo 400 pessoas.

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Atualmente, a comida predominante são pastéis servidos em uma cesta de plástico. Os recheios são variados: camarão, siri, bacalhau, queijo, carne, palmito, carne-seca, frango e banana com canela. Junto acompanha uma garrafinha com dois dedos de suco de limão, para que o cliente “tempere” o pastel.

- Há!! Mais o prato principal mesmo é o filé de pescadinha – contesta Selma, esteticista, casada, muito simpática e uma das freguesas mais antigas do bar.

- É isso mesmo – confirma Osmar, garçom desde a época de Lourival. A pescadinha é tradicional e o modo de preparo tem origem na sardinha frita feita por Oswaldina no início do bar em 1960. Ainda é feita da mesma forma, com a mesma quantidade de óleo. Vem sempre bonita, fresquinha, suavemente dourada, pois é feita sempre na hora e em óleo novo.

O bar é freqüentado por estudantes, trabalhadores, grupos de pessoas e casais, com idades variadas. Serve de ponto de encontro para amigos de trabalho ou de escola, assim como para comemoração de aniversários e outras celebrações. Alguns trazem crianças. Também é bem comum observar pessoas chegarem ao bar sem se conhecerem e pouco tempo depois estarem conversando animadamente no balcão.

- O balcão tem essa função. Ele aproxima as pessoas muito mais que as mesas – observa Selma.

O bairro de Juqutuquara, onde está localizado o bar, é um dos mais antigos da capital. A expansão populacional se deu em bairros mais novos, tais como Jardim da Penha, Goiabeiras e Mata da Praia, além de Praia do Canto e Jardim Camburi. Todos distantes cerca de 30 minutos do local do bar, dependendo do horário e do trânsito. Sendo assim, atraídos pela tradição e pela fama do bar, os freqüentadores vêm de outras regiões e não apenas de Juqutuquara.. Durante a semana o Bar do Ceará funciona no horário de 17 às 24 horas e nos sábados as portas se abrem às 12 e fecham às 23 horas.

O atendimento é outro fator de atração de clientes. Os funcionários movimentam-se sempre atentos a algum chamado e juntamente com o Ceará ajudam na construção de uma incrível teia de coesão entre todos os que ali estão.

- O Ceará circula pelo ambiente, atento ao que se passa, mas comporta-se naturalmente como se estivesse numa festa entre amigos – relata Antônio, um dos garçons.

Em um dia, o bar estava super lotado e pessoas chegavam, olhavam e iam embora. Os garçons perceberam que havia um grupo de amigos que insistentemente esperavam por um lugar. Então, um dos garçons chegou com uma mesa na cabeça e os fregueses que estavam sentados perceberam a situação e foram logo abrindo espaço para a mesa. O fato serviu para gerar conversas e brincadeiras entre os fregueses e funcionários, até que alguém se levantou e pediu um brinde dizendo:

- Viva a flexibilidade brasileira!

- Viva!!

A presença de famílias com crianças pequenas também é comum. É comum observar na rampa da entrada do bar mulheres brincando animadamente com crianças pequenas como se estivessem em um parque. Também é comum ver mesas juntas formando grupos de 20, 25 ou

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30 pessoas. Em uma destas mesas, um grande grupo comemorava o aniversário do Sr. Lindolpho. Um cartaz na parede dizia: “Bar do Ceará: escolha unânime para comemorar os 77 anos do Lindolpho: parabéns”.

Sobre a freqüência de mulheres, Selma nos deu algumas informações muito interessantes:

- Aqui nos sentimos seguras. É como se estivéssemos em outro ambiente que não um bar típico. Combinamos com outras amigas para vir aqui e conversar, rever amigos e até fazer novas amizades. Podemos vir com maridos ou sozinhas. Esse é um diferencial, essa segurança social dada pelo ambiente vale também para qualquer pessoa de bem, inclusive para as crianças.

Selma fala que, como outros fregueses mais antigos, tem o privilégio de freqüentar o Bar do Ceará como se estivesse num espaço próprio.

- Conversamos inclusive com o Ceará sobre problemas que possam estar ocorrendo com o bar, sobre melhorias. Nem sempre vimos aqui para comer ou beber, mas principalmente para estar nesse ambiente, conversar.

Ela nos revela que o bar não é o mesmo da época de Lourival. Em sua opinião, é muito difícil conciliar o crescimento do negócio e a vinda de novos freqüentadores com aspectos culturais antigos do lugar.

- Mas é claro que dá pra sentir que há muita coisa preservada, coisas que não se vê em outros lugares. Claro que novas gerações vão surgindo, novas pessoas, e não dá para manter valores originais de 30, 40 ou 50 anos atrás, não é? Mas existem muitos valores preservados e cultivados aqui.

Sobre o papel de Lourival Filho nisso, ela diz:

- Você está vendo aquela posição do Ceará, em pé com os dois braços esticados sobre o balcão? – diz Selma sorrindo. É como se fosse o próprio pai, incrível, igualzinho! Talvez nem ele se dê conta disso e de uma porção de coisas que faz naturalmente, que cultivam tradição do bar.

Conversando com clientes antigos e funcionários, podemos constatar que o carisma em lidar com as pessoas e participar com elas desse ambiente é herança que o Ceará recebeu do pai. Algumas falam do jeito “carrancudo” que o Lourival tinha em lidar com os fregueses, mas Osmar o defende:

- Há! Mas aquele jeito dele era até uma forma de atração e simpatia; era meio folclore e ele sabia disso.

- Já Lorival Filho – diz Selma – tem um jeito diferente em lidar com os fregueses, muito natural dele. Cumprimenta, sorri muito, conversa e possuiu muitas tiradas ótimas. Mas o fato é que, mesmo com o crescimento do bar, ele sempre teve a preocupação de preservar, na medida do possível, traços culturais históricos.

A lista de histórias de Lourival Filho parece longa, assim como a lista de histórias produzidas por seu pai, um homem de cor parda, bigode pequeno e ralo, como se pode ver na gravura em um quadro no alto do bar. Essas histórias ajudaram a forjar um ambiente peculiar e tradicional que talvez constitua o maior patrimônio da organização. Osmar fala sobre como vê isso:

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- Sem todas essas coisas e essas estórias, o bar seria como outro qualquer.

- Acho que é isso mesmo e também sabemos bem disso – replica um garçom mais novo. O bom é que o Ceará sabe da importância dessas coisas, mas podemos ver no dia a dia que isso é um grande desafio para ele e para nós que trabalhamos aqui.

Logo que assumiu o bar, em 1997, Lourival Filho, percebeu que seria preciso aliar as características tradicionais do negócio à necessidade de atendimento de novos clientes. Havia uma preocupação em não contrariar os fregueses antigos e amigos de seu pai, mas mesmo assim, até a busca por maior rapidez esbarrava na impossibilidade de ampliação da pequena cozinha.

- Foi aí que tivemos a idéia de servir uma pequena porção de pastéis fritos enquanto o peixe não “chegava” – conta Oswaldina, mãe de Lourival.

Essa solução acabou por se tornar o carro-chefe do bar. Mas o desafio real em não contrariar os antigos amigos do pai aconteceu no dia em decidiu trocar a frigideira por uma maior, como Ceará fala:

- Fazer isso era quase um sacrilégio perante os amigos de papai.

- É verdade! Parecia óbvio para os antigos clientes que o sabor do peixe iria se alterar – conta Osmar.

Esse simples fato resume o grande desafio, como relata Arruda e Sancio (2008), no livro sobre o bar: “conciliar a história, os amigos e o tradicional peixe com, por exemplo, uma frigideira maior para a demanda cada vez mais crescente” (p. 51). A frigideira, nesse caso, foi o símbolo do rompimento de uma tradição, inaugurando uma nova etapa, isto é, a passagem do “bar dos amigos do pai” para um bar mais comercial. Trocar a frigideira significava uma passagem, um rompimento com os símbolos socialmente legitimados até aquele momento.

Selma aproveita para dizer:

- Pois é. Na época eu também achava que era melhor ter deixado a frigideira antiga.

- Não, claro que não dava para fazer isso – retruca Rogério, outro cliente, olhando para Selma; e continua: - Além do mais uma frigideira não dura para sempre. Acho que a grande sacada de Lourival foi entender que a reorientação dos objetivos da empresa se realizaria através da manutenção dos elementos identitários: a nova estrutura, a produção e o atendimento propostos deveriam permitir a convivência do novo com símbolos mantenedores de traços tradicionais do bar.

A solução encontrada por Lourival Filho foi infiltrar-se no meio dos amigos de seu pai, conquistar-lhes o respeito e a simpatia e explicar-lhes as novas necessidades do bar, tarefa que levou não menos que dois anos e meio, como o proprietário mesmo nos explica:

- Tudo que eu queria mudar no bar precisava do aval dos fiéis freqüentadores. Eles eram tão fiéis ao amigo falecido, o papai, que lembro um dia um deles me dizendo:

- Isso aqui é do seu pai! É herança do seu pai, nós gostamos assim!

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- Além de dar muita atenção a isso – continua Ceará – precisei ir mais longe e buscar nos amigos do papai conhecimentos de como ele conduzia a administração do negócio.

O principal elo entre Lourival Filho e os amigos do pai foi Osmar, funcionário antigo. No início, havia uma desconfiança dos clientes tradicionais com a nova administração do novo proprietário. Osmar conta isso com certa emoção:

- Foi aí que fui apresentando Lourival aos fregueses da velha guarda e sempre procurando quebrar a desconfiança deles em relação a Lourival (Filho), dizendo palavras como: Não, o menino é um menino bom, ele é um menino educado, vocês vão gostar dele.

Osmar era o guardião dos valores tradicionais do grupo ao qual o Lourival, antigo proprietário, integrava, fato que lhe conferia o poder de legitimar a nova administração junto aos antigos freqüentadores do bar.

A atenção às relações pessoais esteve sempre presente na história do bar e se estende também aos funcionários. Em 1960 a organização era conduzida apenas pelo casal Ceará e Oswaldina, em 2008 contava com 30 funcionários. Cresceram a cozinha, a quantidade de mesas e o número de cozinheiros e garçons. As contratações são feitas com base principalmente na indicação dos próprios funcionários, de um amigo ou parente que está disposto a trabalhar.

- Isso é verdade! Talvez essa amizade entre eles (funcionários) exista mais porque os novos contratados são geralmente uma filha de uma funcionária antiga, um sobrinho de outro funcionário, um vizinho de alguém que ficou sem emprego recentemente. – Afirma Lourival Filho.

Lourival Filho reconhece que o processo de seleção precisa ser modernizado, mas precisa fazer isso de modo a não afetar a harmonia existente no bar. De fato, pode-se observar que os garçons são sempre simpáticos e atuam de uma forma muito natural, educada, mas sem muito formalismo. É perceptível que este bem estar, transparente, não existe somente porque “o chefe mandou”. Como diz Ceará:

- Para o bem-estar geral do bar, do limpador de chão, ao gerente ou ao dono, tem que ter harmonia, é harmonia. Olha, é muito complicada a parte humana e é muito importante.

Por parte dos funcionários, parece haver um grande respeito e admiração pelo “chefe”, perceptível no cotidiano do bar. Os funcionários não respeitam só o patrão, mas o homem que ensina, ajuda, dá conselhos, é amigo, pai. Esse ambiente quase familiar entre funcionários e administrador torna-se também um desafio quando algo não funciona bem, como comenta o proprietário:

- Eu tento chegar e dizer, “não faça isso”, de uma forma carinhosa, eu diria. Mas, às vezes a gente não obtém o resultado desejado. Diante de uma situação desse tipo eu acabo dizendo algo como: esquece que você é meu parente, esquece que está aqui há muito tempo, não está funcionando da forma como está fazendo.

Apesar da franqueza nos relacionamentos, Lourival Filho reconhece que com o crescimento será preciso fazer mudanças, pois esse novo cenário exigirá pessoas que ocupem cargos com responsabilidades gerenciais, criando níveis hierárquicos que até o momento não existem.

No ano de 2008, Ceará contratou uma assessoria especializada para ajudá-lo a pensar mudanças na administração, nutrição e comunicação gráfica, entre outras. Porém exigiu que

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as mudanças fossem feitas gradativamente, com o tempo suficiente para que o bar pudesse atingir um grau maior de profissionalismo sem perder suas características originais e suas qualidades, como o sabor da comida, o tempo de preparo, a harmonia entre os funcionários e proprietário e a forma de atendimento aos fregueses. Como diz Lourival Filho:

- Qualidade é padronização. As pessoas vêm hoje e comem o pastel de uma maneira. O peixe hoje é de um jeito, amanhã é do mesmo jeito.

Essa tônica ultrapassa a relação com fregueses e com funcionários e atinge também os fornecedores. A negociação com os fornecedores se dá preponderantemente na base da confiança mútua, com respeito à cadeia de fornecimento e compra de produtos, em vez da busca por produtos com menores preços no mercado. Ceará os considera uma extensão de seu negócio. São poucos e alguns bem antigos, alguns ainda da época de seu pai.

3. Respondendo a Desafios Relacionados ao Crescimento

Mesmo com o movimento crescente, Lourival Filho não abre mão de manter-se sempre em contato direto com os fregueses, batendo papo e verificando pessoalmente a qualidade do atendimento e dos produtos, tanto que a comunidade do Bar do Ceará no Orkut não para de crescer. Apesar de proprietário, Ceará não se furta em acompanhar todos os processos existentes, inclusive ajudando algumas vezes no atendimento de bebidas e comidas nas mesas, de fechamento de contas e limpeza do bar. A busca pela identificação de problemas se dá de forma direta com os clientes, procurando mínimos detalhes que possam estar interferindo no padrão e na qualidade do atendimento e dos produtos oferecidos.

Os planos para enfrentar os desafios de mais crescimento estão na pauta de Lourival Filho. Prova disso é que, em 2008, Camila, sua filha, ingressou na graduação em Administração de Empresas com a clara intenção de dar continuidade aos negócios do pai. Preservar o simbolismo que atrai os fregueses e ao mesmo tempo graduar e direcionar o inevitável crescimento é um grande desafio a ser enfrentado.

Lourival Filho diz reconhecer que apesar de ter enfrentado os desafios em momentos críticos de crescimento, sabe que a cada ano essa capacidade pessoal de gerenciamento limita-se diante do crescimento e da quantidade de problemas que uma organização maior possui, e lembra:

- Particularmente identifico, na história do bar, quatro grandes momentos de crescimento. O primeiro deles surgiu logo quando foi aberto o botequim, quando duas decisões importantes foram tomadas pelo casal Oswaldina e Lourival: o estabelecimento de um cardápio bem enxuto, à base de peixe frito e batidinhas; e o tratamento do peixe na casa da mãe de Oswaldina, visando contornar problemas com espaço no estabelecimento. Isso constitui um eixo de sucesso do negócio até hoje.

A segunda fase de crescimento veio logo que reabriu o bar após o falecimento do pai. Nessa época, Lourival Filho tinha seu próprio negócio, um restaurante self-service. Sobre essa época, relata:

- Precisei tomar decisões importantes tanto em relação ao atendimento quanto à estrutura do bar. Quanto aos serviços, decidimos pela agilidade no atendimento, pela inclusão de mais um ingrediente no cardápio, uma cesta de pastéis fritos e pela busca de conselhos aos fregueses mais antigos sobre as decisões que precisava tomar. Em relação à estrutura

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física, resolvemos melhorar a cozinha e comprar mais mesas para colocar nas calçadas em frente ao bar. Os problemas com os vizinhos e com a prefeitura não foram poucos. Talvez tivesse sido melhor mudar de lugar logo.

O fato é que essas medidas não suportaram o crescimento do negócio e a mudança de local foi inevitável para a continuidade de negócio. Lourival Filho lembra que nessa época passou por uma situação muito difícil e chegou a pensar que não poderia mais continuar com o bar.

- Os problemas eram muitos. Como vi que as medidas não deram muito resultado, fiquei tentado a comprar o antigo local onde funcionava o bar na época do papai. Mas pensei melhor e dei uma guinada até meio arriscada: comprei um local bem maior e ao mesmo tempo fechei o negócio de self-service que tinha; para me dedicar inteiramente ao novo bar. Foi aí que coloquei o nome de Ceará Bar. Mas não colou, porque todo mundo continua dizendo até hoje Bar do Ceará. A decisão se mostrou acertada: para a inauguração, reforçamos o estoque de produtos e não sobrou nada. - Lembra o proprietário.

A quarta fase de crescimento veio em 2007, quando o bar recebeu o prêmio “O Melhor da Cidade da Revista Veja – ES: Melhor Boteco, Melhor Pastel e Melhor para Pesticar”. Essa fase atravessou o ano de 2008 em pleno curso, aumentando as dificuldades com a organização e o controle do negócio. Reconhecendo a dificuldade da situação, Lourival Filho decidiu contratar uma consultoria para ajudá-lo a enfrentar os problemas administrativos e funcionais, bem como orientar as mudanças para enfrentar os desafios originados por essa nova fase de crescimento.

Ceará decidiu também continuar acompanhando pessoalmente todos os processos existentes no bar, inclusive ajudando em tarefas mais comuns. Procurava também continuar identificando pessoalmente, de forma direta junto aos fregueses, problemas que pudessem estar interferindo na qualidade do atendimento e itens do cardápio, o que faz até hoje.

- Quando identifico um problema com um cliente, sinto como se estivesse ouvindo outros cem. Quando alguém abre o jogo para reclamar algo é porque esse problema já vem ocorrendo outras vezes. É isso mesmo, identificar cinco problemas é como se tivesse identificado 500 – ensina.

Mas o fato é que esse conjunto de medidas não foram suficientes e novos problemas surgiram. Em meados de 2008, o negócio dava sinais de muita vitalidade, mas Lourival Filho parecia não esconder algumas preocupações com isso.

- É visível que o negócio está muito bem nesse momento, mas ao mesmo tempo parece esconder situações que podem complicá-lo futuramente. A situação administrativa, apesar de algumas melhorias procedidas ainda me preocupa muito.

- É Ceará – conversa Osmar – quem sabe não seria melhor deixar o bar do tamanho que está e evitar o crescimento?

- Não dá Osmar. Negócio é como um filhote: não pára de crescer. Ou cresce ou morre.

Lourival tem até o dia seguinte para responder a uma proposta que lhe viabilizaria a abertura de uma filial. Sabia quão difícil era a situação, pois além de envolver um investimento financeiro significativo, outras questões estavam colocadas, como vida pessoal e familiar, traços culturais organizacionais, limite de capacidade administrativa, relações pessoais, e

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outras. Não bastasse os problemas envolvidos na decisão, outro elemento surgira naquela semana que complicava ainda mais a situação: havia sido sancionada no Brasil uma norma que restringia o uso de bebidas alcoólicas, conhecida como “Lei Seca”, motivo de apreensão no setor de bares e restaurantes.

Lourival Filho sabia que a oportunidade de abrir uma filial num ponto privilegiado de Vitória, num local de interseção de três grandes bairros de classes média e média-alta - Mata da Praia, Jardim da Penha e Goiabeiras - não aconteceria novamente tão cedo. Mas ao mesmo tempo, investir no bar em Jucutuquara e não colocar em risco a administração e traços culturais históricos parecia uma decisão sábia e prudente. Sabe que com seus 51 anos ainda tem alguns anos de energia e disposição para se dedicar ao bar, mas sabe também que a vida de acordar cedo para comprar suprimentos e dormir tarde, sem horário certo, após a saída do último freguês não é tarefa para qualquer pessoa.

NOTAS DE ENSINO

1. Introdução Este caso ilustra dilemas típicos do processo de crescimento e sobrevivência de pequenas empresas: crescer sem perder a identidade. O caso descreve a trajetória do Bar do Ceará e os dilemas do atual proprietário, filho do fundador. A questão central a ser discutida é de que modo a empresa pode sustentar seu processo de crescimento ao mesmo tempo em que mantém a cultura que a fez sobreviver por 50 anos. Além disso, o caso permite debater o processo de sucessão em empresas familiares e discutir a estratégia de padronização de produtos e simplificação de cardápio em bares e restaurantes.

2. Objetivos de Ensino O caso de ensino possibilita discussões de vários temas, a saber: - Processo de transformação de pequenas empresas em empresas de médio porte; - Centralização da gestão em empresas familiares e dificuldade de crescimento sem

profissionalização da gestão com risco de perda de controle e da identidade; - Sucessão em empresas familiares (talento e interesse dos herdeiros); - Padronização e simplificação como estratégia de qualidade em serviços e motor de

crescimento; - Influência de fatores externos imprevisíveis nas decisões de crescimento.

3. Fontes dos Dados

Os dados utilizados no caso de ensino foram obtidos por meio de observação dos autores em quatro visitas ao Bar, por meio de entrevistas com o proprietário, funcionários e clientes. Adicionalmente, o livro “Ceará Bar: peixe, pastel e administração no cardápio” de Arruda e Sancio (2008) foi valiosa fonte de informação sobre a história do Bar.

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4. Utilização Recomendada

Esse caso é recomendado para cursos de graduação e pós-graduação em disciplinas de estratégia que discutam o tema crescimento de empresas e, em particular, crescimento de empresas familiares. Pode ser utilizado também para debater sobre o dilema da manutenção de traços culturais históricos versus crescimento e modernização de empresas. O caso pode ser aplicado em gestão de serviços para discutir a padronização e a simplificação como fonte de qualidade em serviços e em disciplinas de empreendedorismo para discutir características de pequenas empresas.

5. Questões para Discussão

1) Quais foram os desafios enfrentados pelo bar no seu processo de crescimento e quais as respostas/estratégias adotadas para enfrentar os desafios?

2) Umanova filial do bar deve ser aberta? Deve adiar essa decisão e continuar investindo no negócio em Jucutuquara? Quais são os prós e os contras de cada opção?

3) Lourival Filho deve profissionalizar a gerencia do novo bar ou dividir-se entre os dois pontos? Deve aguardar a filha se formar para pensar em expansão?

4) O Bar do Ceará deve manter o cardápio enxuto ou introduzir inovações?

5) De que forma a Lei Seca pode afetar o crescimento do bar no curto e no longo prazo?

6. Análise do Caso

1) Quais foram os desafios enfrentados pelo bar em cada etapa do seu processo de crescimento e quais as respostas/estratégias adotadas para enfrentar os desafios?

Essa questão é introdutória e permite uma compilação das informações contidas no caso. Uma possibilidade de sistematização é apresentada a seguir:

A 1ª fase de crescimento foi a fase inicial quando o casal Oswaldina e Lourival abriram o Bar do Ceará em 1960. Os principais desafios foram o espaço pequeno e a falta de credibilidade dos fregueses no novo negócio. As respostas a esses desafios foram o estabelecimento de um cardápio enxuto (peixe frito e batidas) e decisão de fazer o tratamento do peixe na casa da mãe de Oswaldina para contornar a falta de espaço no bar.

A 2ª fase de crescimento foi a partir de 1997, com o falecimento do pai, quando Lourival Filho assume o negócio. Os desafios passam a ser o aumento da clientela e o tempo de preparo do peixe que não é suficiente para atender a demanda. A resposta foi a adição de um novo produto ao cardápio: uma cesta de pastéis. Outro desafio enfrentado foram as mudanças exigidas que não foram aceitas pelos clientes antigos, amigos do pai de Lourival Filho. As respostas dadas pelo novo proprietário consistiram em ouvir os clientes antigos, em buscar informações com amigos e antigos clientes sobre como pai costumava lidar com o negócio e a ajuda de Osmar, funcionário do bar há 14 anos, principal elo com os antigos clientes e amigos do pai. Outro desafio enfrentado pelo aumento de fregueses foi o problema de espaço (bar só tinha uma porta) e a demora no atendimento. A resposta

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consistiu em colocar mesas fora do bar, na calçada, que causou problemas com a fiscalização da prefeitura e com a vizinhança.

3ª fase de crescimento foi a partir da mudança para uma sede maior, um galpão perto do local onde funcionava o bar, e a decisão de Lourival Filho de fechar o negócio de restaurante que mantinha em paralelo com o negócio do bar. O bar é inaugurado no novo local, com grande estoque de cerveja e peixe, mesmo com o risco de não ter o sucesso esperado. Mas a decisão se mostrou acertada: todo o estoque de comida e bebida se esgotou no dia da inauguração.

4ª fase de crescimento foi a partir de 2007 quando o bar recebe o prêmio “Melhor da Cidade da Revista Veja (ES): Melhor Boteco, Melhor Pastel e Melhor para Petiscar”. O desafio veio do crescimento em função da fama inesperada, aumentando as dificuldades com a organização e o controle do negócio. A resposta de Lourival Filho foi a contratação de uma consultoria e a decisão de realizar mudanças de forma gradual, para possibilitar que o bar continuasse a crescer sem o risco de perder sua originalidade. Mesmo com o crescente movimento, Lourival Filho não abre mão de manter-se em contato com os clientes, batendo papo e verificando a qualidade do atendimento. Acompanha pessoalmente todos os processos do bar, inclusive ajudando nas tarefas comuns. A busca pela identificação de problemas se dá de forma direta com os clientes, procurando detalhes que possam interferir na qualidade.

2) Uma nova filial do bar deve ser aberta? Deve adiar essa decisão e continuar investindo no negócio em Jucutuquara? Quais são os prós e os contras de cada opção?

Opção Prós Contras

Abrir nova filial

- Conseguir nova clientela – bairro mais populoso e de mais alta renda;

- Ampliar receitas; - Resolver problemas de

capacidade do bar atual.

- Gerenciar dois pontos ao mesmo tempo;

- Risco de perda de qualidade; - Risco de perda de controle; - Risco de sobrecarga de trabalho; - Risco de não agradar nova

clientela; - Risco de perder identidade; - Risco de não atingir receita

esperada.

Continuar onde está

- Manutenção da identidade e dos traços culturais;

- Menor sobrecarga de trabalho.

- Perda de receita e de clientes por falta de espaço e capacidade de atendimento;

- Perda de qualidade por buscar atender acima da capacidade;

- Risco de estagnação; - Lei Seca – clientes se deslocando

de outros bairros – problemas na hora do retorno.

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3) Lourival Filho deve profissionalizar a gerência do novo bar ou dividir-se entre os dois pontos? Deve aguardar a filha se formar para pensar em expansão?

Muito do sucesso do bar está pautado no estilo de Lourival Filho, na forma como gerencia o estabelecimento, como se relaciona com empregados e clientes. A questão é até que ponto essas características podem ser transferidas para uma gerência profissional, para alguém que não é o dono do negócio. Outra discussão relevante é a limitação do próprio Lourival Filho em atender aos dois estabelecimentos considerando que não são próximos geograficamente. A filha ainda é nova, estudante. A discussão aqui é se ela terá perfil e interesse para prosseguir com a gerência dos bares, considerando que se trata de uma atividade que exige muitas horas de dedicação, todos os dias da semana, principalmente nos finais de semana.

4) O Bar do Ceará deve manter o cardápio enxuto ou introduzir inovações?

Aqui cabe a discussão sobre padronização como estratégia de qualidade em serviços (a parte industrializável dos serviços) e como motor ou fator de crescimento. Cabe a discussão também sobre o cardápio reduzido como fonte de eficiência em serviços e percepção de qualidade pela rapidez de atendimento. Por outro lado cabe também discutir a importância da inovação em serviços como estratégia de superação de expectativas dos clientes.

5) De que forma a Lei Seca pode afetar o crescimento do Bar no curto e no longo prazo?

A Lei Seca, no caso do Bar do Ceará, poderá ter impacto no curto prazo devido aos clientes não serem prioritariamente do bairro onde o empreendimento está localizado. A possibilidade de blitz com multas e perda da carteira de habilitação pode “assustar” clientes que passarão a preferir locais mais perto ou que ofereçam facilidades de retorno. No longo prazo, dependerá da efetividade da lei e da manutenção das fiscalizações. Nesse sentido, localizar o bar próximo a bairros mais populosos pode atrair a população que não quer depender de carro próprio para o retorno (táxi mais barato, facilidade de carona, etc.).

7. Inserção Teórica do Caso

O professor, após discutir o caso, pode recomendar aprofundamento das questões discutidas indicando a literatura sobre cultura e simbolismo nas organizações. Autores Aktouf (1996) que trata de cultura organizacional e da “transformação dolorosa” da imagem coletiva em processos de mudança, a perda da identidade e a ausência de uma nova identidade capaz suprir a anterior, resultando em sentimentos de nostalgia e ineficácia. Em contribuição, autores Carrieri e Saraiva (2007) discutem a importância dos valores culturais socialmente compartilhados e da dimensão simbólica em gestão nas organizações brasileiras. Cavedón e Lengher (2005) discutem o aspecto pós-moderno nas organizações ao trazer à luz as ambigüidades, a dificuldade em separar razão da emoção e propor alternativas hermenêuticas para a compreensão desse espaço organizacional em constante (des)construção.

Outra base teórica que pode apoiar a discussão do caso são as teorias de crescimento de empresas: indicar autores como Chandler (1977), Penrose (1980), Pfeffer e Salancik (1978), Nelson e Winter (1982) e mais recentemente Fleck (2005) que discutem processos de crescimento e estratégias adotadas por empresas em seu processo de evolução e transformação.

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Outra base teórica importante são teorias sobre empresas familiares. Autores como Lodi (1994, 1998) e Oliveira (2006) podem ser indicados como fonte de aprofundamento do tema. Lodi (1994, 1998) conceitua a empresa familiar como a que nasce com a segunda geração de dirigentes. A sucessão está ligada aos fatores hereditários e aos valores institucionais da organização. Estes, identificados pelo sobrenome ou com a figura do fundador. Oliveira (2006) destaca a importância social e econômica das organizações familiares em diversos países. Em suas análises considera que esse tipo de organização responde por mais de 4/5 das empresas privadas brasileiras. Desta forma, respondem por mais de 3/5 da receita e 2/3 dos empregos quando se considera o total das empresas privadas brasileiras.

Outra possibilidade de aplicação do caso é na discussão de padronização e inovação em serviços. Autores como Adenso-Díaz e González-Torre (2002), Baker e Cameron (1996), Figueiredo e Escobar (2004), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2002), Lovelock e Wright (2001) tratam da gestão de serviços, da gestão da capacidade, padronização e qualidade em serviços.

Bibliografia Adicional Indicada

ADENSO-DÍAZ, B.; GONZÁLEZ-TORRE, P. A capacity management model in service industries. International Journal of Service Industry Management, v.13, n.3, 2002.

AKTOUF, O. O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais às lições empíricas. In CHANTLAT, J.F. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. Vol II, Cap. 2. São Paulo: Atlas, 1996.

ARRUDA, Mauro; SANCIO, Ligia. Ceará Bar: peixe, pastel e administração no cardápio. Vitória: Oficina das Letras, 2008.

BAKER, J.; CAMERON, M. The effects of the service environment on affect and consumer perception of waiting time: an integrative review and research propositions. Journal of the Academy of Marketing Science, v.24, n.4, p.338-349, 1996.

CARRIERI, A. P.; SARAIVA, L. A. S. Simbolismo organizacional no Brasil. São Paulo: Atlas, 2007.

CAVEDÓN, N. R; LENGLER, J. F. B. Pós-modernidade e etnografia nas organizações. Santa Cruz do Sul: EDUNISC, 2005.

CHANDLER, JR.; A. D. The visible hand: managerial revolution in american business. Cambridge: Harvard University Press, 1977.

FIGUEIREDO, K. ; ESCOBAR, D. Gestão de capacidade em serviços. Relatório COPPEAD, n.360, 23p., 2004.

FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS, M. Administração de serviços: gerenciamento das operações de serviços. Porto Alegre: Bookman, 2002.

FLECK, Denise L. Theorizing on organizational success and failure. In: XXIX Enanpad, 2005, Brasília. Anais do XXIX Enanpad, 2005.

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HAKSEVER, C.; RENDER, B.; RUSSEL, R.; MURDICK, R.G. Service management and operations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000.

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