pedro paulo carbone gerente executivo da universidade corporativa do banco do brasil mestre em...
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Pedro Paulo Carbone Gerente Executivo da Universidade Corporativa do Banco do Brasil Mestre em Administração Pública pela FGV (RJ) Pós Graduado em Marketing pela UFRJ Especialista em Novas tecnologias da Educação pela Suny University Graduado em Administração pela USP Professor da FGV Professor-convidado do Instituto de Superación Bancária de Cuba (Havana) Coordenador do MBA Gestão de Pessoas da FGV(DF) Palestrante no país e no exterior Autor de livros e artigos sobre gestão e educação corporativa
Apresentação
Gestão de Pessoas por Competências
POR QUE GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS ?
Empresas e OrganizaçõesGestão das Finanças
Gestão de MarketingGestão de ProduçãoGestão de DistribuiçãoGestão de Controle ContabilidadeGestão de NegóciosGestão de VendasGestão Sistemas e TI Gestão Processo Administração (Departamento Pessoal ou RH)
Currículos dos cursos de graduação em administração não é muito diferente
Pesquisa em curso de administração de uma grande escola no Brasil:209 disciplinas disponíveis
Apenas 27 disciplinas vinculadas a gestão de RH, comportamento humano, comunicação, psicologia, sociologia, responsabilidade social, liderança, relações de trabalho etc (13%)
FOCO EM RECURSOS MATERIAIS: ativos tangíveis que se depreciam
Eniac
PESSOAS SÃO INTELIGENTES: ativos intangíveis que podem ser eternos
O maior estrategista da História portuguesa firmou o seu poder no controle da informação e do conhecimento.
D. João II criou o equivalente a uma CIA na sua época -
o Estado Português possuía uma rede de espiões em todas as capitais européias e zonas nevrálgicas do mundo.
Metódico, cerebral e hábil negociador, só tomava uma
decisão com base em informação validada e tratada cientificamente, fosse de inteligência ou de conhecimento marítimo.
Quando Portugal se afastou desta prática, a sua competitividade intelectual deteriorou-se
D. João II, o Príncipe Perfeito
Valo
r de
Mer
cado
da
Empr
esa
Capital
Financeiro
Capital
Intelectual
A metáfora do iceberg
Ex: funcionário muito capaz mal alocado Ex: boas práticas não disseminadas
Ex: treinamento interno, sistemas de informações Ex: funcionário muito capaz contratado
pela concorrência
27/04/23
Estratégia
C onceitosdo N egócio
Fatores C ríticosde S ucesso
C ategorias doC apita l In te lectua l
FCSInd icador
Ind icador FocoC liente
Foco R enovação eDesenvolvim ento
FocoProcesso
Ind icador
Ind icador
Ind icador
Ind icador
Ind icador
Ind icador
FCS
FCS
FCS
FCS
F o c oH u m a n o
FocoFinanceiro
CAPITAL INTELECTUAL: O Navegador da Skandia
PRESENTE
PASSADO
FUTURO
O QUE É CAPITAL HUMANO ?
RECURSOS HUMANOS COMPETÊNCIA PRODUTIVIDADE
Eficiênciano processo
Eficáciano capital humano
Efetividadenos resultados
ex: treinamento competência aumento de vendas
DIMENSÕES DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL HUMANO
CLIMA (inclui saúde ocupacional)
CULTURA COMUNICAÇÃO (compartilhamento )
COMPETÊNCIA (habilidades e conhecimentos)
COMPORTAMENTO (atitude)
Fontes: CARBONE, P. Paulo, “Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual”, MBA-RH, FGV, Brasília, 2001CARBONE, Pedro, BRANDÃO, Hugo, DINIZ, João. “Gestão por competências e gestão do Conhecimento”, Série Gestão de Pessoas, Editora da FGV, RJ, 2005
suporte, ambiência
base, fundamental
atitudinal
CULTURA
CLIMA E SAÚDE
COMPETÊNCIAS: “habilidades e conhecimentos”
COMUNICAÇÃO
COMPORTAMENTO(atitude pessoal)
GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS: conceitos e dimensões
Três tipos de competências de uma organização
Competências Organizacionais• São as competências necessárias para que a Organização e as equipes de trabalho realizem
seus objetivos (referencial)
Competências Profissionais• São as competências necessárias para o exercício
de cada cargo, função ou profissão(referencial)
Competências Pessoais• São as competências que os funcionários detêm
(existente)
Exemplos de competências organizacionais
Sony
Petrobrás
Correios BR
Hospital Sarah Kubitschek
Fábricas cubanas
Capacidade de miniaturização
Exploração de petróleo em águas profundas
Logística
Tratamento do aparelho locomotor
Charuto
O que é
Competência
Profissional?
Origem e Evolução da Noção de Competência
“Na linguagem jurídica, competência diz respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar determinada questão.”
(Isambert-Jamati, 1997)
“qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade”
(Dicionário Aurélio, 1997)
A Competência Profissional...
É constituída por atributos do indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes (Durand, 2000);
Não pode ser compreendida de forma dissociada da ação (Ropé & Tanguy, 1997);
São reveladas quando as pessoas agem frente às situações profissionais com as quais se deparam (Zarifian, 1999); e
Servem como elo de ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização (Prahalad & Hamel, 1990).
Origem e Evolução da Noção de Competência
“Competências representam combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional, no âmbito de determinado
contexto ou estratégia organizacional”
(Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000)
Técnica Destreza Saber como fazer
Conhecimentos
Atitudes Habilidades
Informação Saber o que e por que
fazer
Interesse Determinação Querer fazer
Dimensões da Competência
INSUMOS DESEMPENHO
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Comportamentos
Realizações
Resultados
Valor para a Organização
Valor para o Indivíduo
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptações.
Gap0
T0 T1
Competências Atuais
Competências Necessárias
Gap1
Foco: Identificação do Gap de Competências
tempo
complexidade
Gestão por Competências: da Estratégia ao Desempenho
Diagnóstico das
CompetênciasHumanas ou Profissionais
Acompanhamento e Avaliação
Captação e Integração
de CompetênciasExternas
Desenvolvimento de Competências Internas
Formulação da Estratégia Organizacional
Definição da Missão, da Visão de Futuro e dos Objetivos Estratégicos
Definição de Indicadores de Desempenho Organizacional
Diagnóstico das Competências Essenciais à Organização
Formulação dosPlanos
Operacionaisde Trabalho e
de Gestão
Definição de Indicadores de Desempenho e
Remuneração de Equipes e Indivíduos
Modelo de Gestão por Competências. Fonte: Guimarães et alii (2001), com adaptações.
Competências
Estratégia Organizacional
Planejamento em Gestão de
Pessoas
Avaliação do Desempenho Profissional
Educação Corporativa
Identificação e Alocação de
Talentos
Orientação Profissional e
Carreira
Remuneração e Benefícios
Comunicação Interna
Planejamento Subsistemas de Gestão de Pessoas
Estratégia Organizacional e
Diagnóstico de Competências
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Transversalidade das competências na gestão de pessoas
Certificação
Trilhas de desenvolvimento
Asce
nsão
Profiss
ional
Competência
sAv
alia
ção
dese
mpe
nho
Movimentaçã
o
Recrutamento e Seleção
Capa
citaç
ão
Reco
mpe
nsa
Competências Pessoais
Banco de Talentos: modelo conceitual de certificação de competências
Conhecimentos >> formação pessoal
Experiências >> mercado de atuação Funcionais (funções ocupadas)
Habilidades negociais >> negócio no contexto
organizacional
madeira
marcenerio
telhadista
FOCO
Fonte: Carbone, P.Paulo, Brandão, H., Diniz, J. “Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências”, Editora da FGV, Rio de Janeiro, 2005
produção
27/04/23
Conhecimentos
- Formação acadêmica- Treinamentos- Certificações
GraduaçãoPsicologia
Pós Administração
CertificaçãoGestão de Pessoas
CursosT&D
SABER
Sistema de certificação: diplomas, títulos, certificados de conclusão e certificações de conhecimento
Habilidades/atitudes
- fundamentais- gerencias- técnicas
SABER FAZERSistema de certificação: avaliação de desempenho no trabalho; mapeamento de habilidades (comportamento de entrega do funcionário)
GDP POR COMPETÊNCIAS
Experiências
Exercício decargos ou funções
(senioridade)
• Auxiliar de contabilidade• Analista contábil• Contador-adjunto• Contador• Diretor de Controladoria
•------------------------------
• Auxiliar contabilidade• Pintor de quadros• Cantor• Astrônomo • Pedagogo• Analista de T&D• Gerente de Comunicação • Diretor Gestão de Pessoas
Trânsito Profissional
Sistema de certificação: exercício de função ou papel ocupacional
Profundidadetécnica
Visãosistêmica
- Acordo de trabalho- Metas- Placar da avaliação
DesempenhoSistema de certificação: resultados
27/04/23
Habilidades
> Negocial > Gerencial> Processual(SABER FAZER)
Experiências
Exercício decargos/funções(senioridade profissional)
Conhecimentos
> Formação acadêmica> Cursos > Certificações externase internas (SABER)
Desempenho
Placar da avaliaçãoMetas quantitativas(REALIZAR)
Indicadores• CONHECIMENTO• Índice e níveis de conhecimento per capita• Índice e níveis de conhecimento por equipe ou área• Índice e níveis de conhecimento da organização• Distribuição dos conhecimentos por área, departamento
ou região
• HABILIDADE• Índice e níveis de habilidades per capita• Índice e níveis de habilidades por equipe ou área• Índice e níveis de habilidades da organização• Distribuição das habilidades por área, departamento ou
região
PRODUÇÃO• Índice de produção produtividade per capita
e por equipe• Índice de profundidade na profissão
(aprofundamento vertical na profissão)
EXPERIÊNCIA• Índice de visão sistêmica (horizontalidade na
atuação profissional) • Tipos de competências exercidas nas
profissões
1
2
3
4
5
6
P1 P2 P3 P4
-
-
-
-
- - - -
Habilidade produto “A”
Habilidade produto “B”
Habilidade produto “D”
Gap de competênciasFoco da capacitação
Núcleos de CompetênciasFoco para transferência
padrão
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS 360 GRAUS
Competências
Planejamento
Capacitação da equipe
Certific
ações
Experiência/ senioridade
absenteísmo
comunicaçãoDen
úncias in
ternas
reconhecimento Escolaridade da equipe
desempenho
RADAR DE COMPETÊNCIAQual variável abaixo explica mais o resultado ?
Obrigado !!
Período Aproximado
Pressão ou Demanda do Ambiente
Abordagem ou Modelo de Gestão
1950-60
Expansão dos mercados e crescimento dos conglomerados multinacionais, exigindo abordagem gerencial voltada para o alcance de metas.
Administração por Objetivos: orientação do sistema de produção e de vendas, visando o estabelecimento de metas de produção, de produtividade e de marketing share.
1960-70
Acirramento da competitividade global com a entrada do Japão no mercado internacional. Crise de qualidade do pós-guerra. Forte pressão global por melhoria na qualidade de produtos e serviços.
Gestão pela Qualidade: definição e alcance de padrões de qualidade para os produtos e serviços e eliminação dos desperdícios. Gestão pela Qualidade significa busca de excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; e envolvimento de todos os trabalhadores.
1970-80
Crises globais de energia e de liquidez das empresas, apontando a necessidade de antecipação de cenários.
Gestão Estratégica: enfrentamento da competitividade global pela antecipação de cenários. Gestão com foco nas ameaças e oportunidades do ambiente, e nas forças e fraquezas da organização.
1980-90Crise dos mercados financeiros, queda da produção e do consumo.
Reengenharia: competitividade baseada em preços e apoiada em metodologia de otimização de processos, enxugamento do quadro de pessoal (downsizing) e redução de despesas. Reengenharia significa um redesenho dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias em três fatores: custos, serviços e tempo.
1995-
Globalização de mercados, acirramento da competitividade e desenvolvimento dos sistemas de comunicação e informação. Exigência por agilidade, diferenciação e inovação.
Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento: melhoria do desempenho organizacional e superação da concorrência, a partir do desenvolvimento de competências distintivas e da inovação permanente.
Abordagem
Objeto de Comparação
Gestão do Conhecimento
Gestão por Competências
Objetivo Melhoria do desempenho pela criação de conhecimento gerador de inovação.
Melhoria do desempenho pelo desenvolvimento de competências que conferem eficiência, diferenciação e competitividade.
Proposta Metodológica
Mapeamento e registro do conhecimento crítico. Mapeamento das competências humanas e organizacionais.
Forma de Proteção do Patrimônio
Intelectual
Sistema de memória técnica baseada em mecanismos de salvaguarda do conhecimento (direitos de copyright, patentes, marcas, registros e outros).
Constituição de bancos de talentos, visando à retenção, apoiado em mecanismos de mensuração e certificação de competências.
Impactos na Gestão
Aprimoramento dos sistemas de informação, com impactos positivos nos processos decisórios. Desenvolvimento de sistemas de aprendizagem, de capacitação e de transferência do conhecimento organizacional e pessoal.
Facilitação do planejamento estratégico e da gestão de pessoas. Orientação dos subsistemas de gestão de pessoas (identificação e alocação de talentos, educação corporativa, remuneração e benefícios e avaliação de desempenho).
Foco do Processo de Aprendizagem
Domínio cognitivo (conhecimentos e habilidades intelectuais).
Domínios cognitivo, psicomotor e afetivo (conhecimentos, habilidades e atitudes).
Aprendizagem Competência Desempenho
Processo ou meio pelo qual se adquire a competência.
Manifestação do que o indivíduo aprendeu.
Expressão da competência.
Aprendizagem e Competência
O que é gestão por competências ?
Tendo o pressuposto de que o domínio de certas competências – aquelas raras, valiosas, difíceis de ser desenvolvidas – confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gestão por competências busca direcionar esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais
(DURAND, 2000; PRAHALAD e HAMEL, 1990)