UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

Faculdade de Engenharia Mecânica

PEDRO MARCELO PROVAZZI

Proposta para uso de Fatores de Risco para

Priorização de Projetos

CAMPINAS

2019

PEDRO MARCELO PROVAZZI

Proposta para uso de Fatores de Risco para

Priorização de Projetos

Tese apresentada à Faculdade de Engenharia

Mecânica da Universidade Estadual de Campinas

como parte dos requisitos exigidos para obtenção do

título de Doutor em Engenharia Mecânica, na Área de

Materiais e Processos de Fabricação.

Orientador: Prof. Dr. Olívio Novaski

ESTE TRABALHO CORRESPONDE À VERSÃO

FINAL DA TESE DEFENDIDA PELO ALUNO

PEDRO MARCELO PROVAZZI E ORIENTADA

PELO PROF. DR. OLÍVIO NOVASKI.

CAMPINAS

2019

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA

TESE DE DOUTORADO ACADÊMICO

Proposta para uso de Fatores de Risco para

Priorização de Projetos

Autor: Pedro Marcelo Provazzi

Orientador: Prof. Dr. Olívio Novaski

A Banca Examinadora composta pelos membros abaixo aprovou esta Tese:

Prof. Dr. Olívio Novaski, Presidente

Universidade Estadual de Campinas/Campinas

Prof. Dr. Iris Bento da Silva

Universidade Estadual de Campinas/Campinas

Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho

Universidade Estadual de Campinas/Campinas

Prof. Dr. Norival Ferreira dos Santos Neto

Universidade Estadual de Maringá/Maringá

Prof. Dr. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas

Universidade Federal Fluminense/Niterói

A Ata da Defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no SIGA/Sistema de

Fluxo de Dissertação/Tese e na Secretaria do Programa da Unidade.

Campinas, 12 de dezembro de 2019.

Agradecimentos

A Deus.

À minha esposa Talita, companheira de viagens. Sem seu apoio, incentivo,

companheirismo e amor, seria impossível! Obrigado por me tornar uma pessoa melhor a cada

dia.

À minha Mãe. Obrigado por tudo e, em especial, por ter me ensinado o significado

das palavras acreditar e paciência. Obrigado, principalmente, por ter me incentivado a partir.

Muitas são as pessoas a agradecer, mas receio esquecer de alguém e por isso optei

por poucas referências pessoais. Tenho profunda gratidão pelos que me deram suas mãos nessa

jornada.

À UNICAMP, seus funcionários e docentes que colaboram de forma expressiva e

efetiva para o desenvolvimento de pesquisa e novas tecnologias no país.

Institucionalmente, agradeço ao Departamento de Engenharia Mecânica, fonte do

saber que abrigou minha pesquisa. Ao meu orientador, Prof. Dr. Olívio Novaski, pelo

acolhimento, amizade, disponibilidade, auxílio e ensinamentos os quais foram fundamentais

para o sucesso desta pesquisa.

Agradeço à minha banca de defesa, Prof. Dr. Olívio Novaski, Prof. Dr. Iris Bento,

Prof. Dr. Oswaldo Agostinho, Prof. Dr. Osvaldo Quelhas e Prof. Dr. Norival Ferreira, pela

disposição, críticas, sugestões e principalmente pelo incentivo à continuidade. Agradeço

também à minha banca de qualificação, Prof. Dr. Robert Cooper e Prof. Dr. Rosley Anholon,

pela leitura atenta e comentários que permitiram os ajustes necessários à pesquisa.

Agradeço à minha família e amigos pelo apoio e compreensão nos momentos que

precisei me ausentar. E, por último, a todos os colegas de jornada profissional e acadêmica:

obrigado por sempre me estimularem a querer conhecer mais.

Este período do Doutorado sempre será lembrado com muito carinho, pois foi um

período intenso, de superação de desafios pessoais e profissionais, além dos muitos quilômetros

percorridos entre Ceará e São Paulo.

“Um homem precisa viajar. Por sua conta, não por

meio de histórias, imagens, livro ou TV. Precisa

viajar por si, com seus olhos e pés, para entender o

que é seu. Para um dia plantar suas próprias árvores e

dar-lhes valor. Conhecer o frio para desfrutar do

calor. E o oposto. Sentir a distância e o desabrigo para

estar bem sob o próprio teto. Um homem precisa

viajar para lugares que não conhece, para quebrar essa

arrogância que nos faz ver o mundo como

imaginamos e não simplesmente como ele é ou pode

ser. Que nos faz professores e doutores do que não

vimos, quando deveríamos ser alunos, e

simplesmente ir ver… Il faut aller voir - é preciso ir

ver! É preciso questionar o que se aprendeu. É preciso

ir tocá-lo.”

Amyr Klink

Resumo

O trabalho tem por objetivo propor o uso de fatores de risco para a priorização de projetos por

meio de uma pesquisa de natureza aplicada com abordagem quantitativa em ambiente real e

aplicação das diretrizes da Design Science Research. Durante a revisão da literatura científica,

identificou-se os principais conceitos e aplicações, com o objetivo de provar o potencial dos

fatores de riscos como ferramenta a ser utilizada na priorização de projetos, e foi possível

perceber que quase não existem aplicações sobre o tema, o que destaca a contribuição

acadêmica desta pesquisa. O modelo tem como ponto de partida a utilização de uma ferramenta

desenvolvida para priorização de projetos através dos aspectos técnicos e estratégicos com a

inclusão de uma terceira variável, os fatores de risco. A validação foi feita através de um

portfólio composto de 11 projetos em uma empresa multinacional entre os anos de 2017 e 2018,

tendo como base para estruturação do modelo a revisão de 61 projetos executados nesta mesma

empresa, durante os anos de 2009 a 2016, e que totalizaram pouco mais de R$ 31,5 milhões.

Através da aplicação e de seus resultados é possível afirmar que o modelo estudado é uma opção

para auxiliar no momento da priorização de projetos, permitindo selecionar os mais alinhados

à estratégia e de maior contribuição para a geração dos resultados. Esta tese possibilita a

conclusão de que as empresas que adotam essa prática possuem maior probabilidade de sucesso

neste mercado global competitivo, pois, sem dúvidas, é um grande desafio administrar os riscos,

mas também pode ser uma oportunidade de igual dimensão.

Palavras-chave: Riscos, Gerenciamento de Riscos, Projetos, Gestão de Portfólios, Design

Science Research.

Abstract

This paper aims at proposing the use of risk factors for project prioritization through an applied

research with quantitative approach in real environment and application of Design Science

Research guidelines. By reviewing the scientific literature, the main concepts and applications

have been identified in order to prove the risk factors potential as a tool to be used for project

prioritization. It has become apparent that there are not major applications on this matter,

thereby highlighting the contribution of this research. The model has as its starting point the

use of a tool developed for prioritizing projects through technical and strategic aspects with the

inclusion of a third variable, the risk factors. The validation was carried out through a portfolio

composed of 11 projects in a multinational company between the years 2017 and 2018 and

based on the structuring of the model, the review of these 61 projects executed in this same

company, during the years 2009 to 2016 and that totaled just over R$ 31.5 million. Through

application and its results, it is possible to define which model becomes an option to help the

prioritization of projects, enabling the selection of the most aligned ones to the strategy and the

largest contribution to the generation of results. One of the assumptions of this paper is that the

companies that adopt this practice are more likely to succeed in this competitive global market.

Without a doubt, managing risks is a great challenge, but it can be a valuable opportunity as

well.

Keywords: Risks, Risk Management, Projects, Portfolio Management, Design Science

Research.

Lista de Figuras

Figura 1 – Processo de decisão perante o risco ........................................................................ 39

Figura 2 – Ciências tradicionais x Design ................................................................................ 44

Figura 3 – Função de cada um dos métodos científicos ........................................................... 45

Figura 4 – Elementos essenciais para a condução da Design Science Research ...................... 48

Figura 5 – Números de publicações por ano ............................................................................ 51

Figura 6 – Países mais influentes ............................................................................................. 56

Figura 7 – Estudos semelhantes evidenciados por clusterização ............................................. 57

Figura 8 – Referências agrupadas em quatro clusters .............................................................. 61

Figura 9 – Distribuição por ano ................................................................................................ 65

Figura 10 – Mapa de autores .................................................................................................... 69

Figura 11 – Referências agrupadas por cluster ......................................................................... 73

Figura 12 – Resumo das pesquisas por países .......................................................................... 75

Figura 13 – Tipologia da pesquisa – visão tradicional ............................................................. 78

Figura 14 – Tipologia da pesquisa ............................................................................................ 80

Figura 15 – Modelo proposto ................................................................................................... 86

Figura 16 – Quadro resumo RPN ............................................................................................. 88

Figura 17 – Resumo do fluxo de gestão ................................................................................... 89

Figura 18 – Distribuição dos projetos....................................................................................... 91

Figura 19 – Matriz de priorização de projetos .......................................................................... 95

Figura 20 – Formulário de avaliação – etapa financeira .......................................................... 97

Figura 21 – Gerenciamento de riscos ....................................................................................... 98

Figura 22 – Estrutura do processo de gestão de risco............................................................... 99

Figura 23 – Formulário – etapa análise – identificação de riscos .......................................... 100

Figura 24 – Análise complexidade x incerteza ....................................................................... 101

Figura 25 – Fatores para avaliação de complexidade e incerteza........................................... 102

Figura 26 – Fluxo macro – lições aprendidas ......................................................................... 105

Figura 27 – Modelo proposto na tese ..................................................................................... 106

Figura 28 – Matriz de priorização de projetos ........................................................................ 107

Figura 29 – Fluxo simplificado do processo decisório ........................................................... 110

Figura 30 – Tempo para conclusão de projetos – manufatura ................................................ 110

Lista de Quadros

Quadro 1 – 31 Técnicas definidas pela ISO 31010:2009 ......................................................... 38

Quadro 2 – Processo de decisão perante o risco ....................................................................... 40

Quadro 3 – Síntese dos principais conceitos da Design Science .............................................. 46

Quadro 4 – Diretrizes da pesquisa Design Science .................................................................. 50

Quadro 5 – Síntese – ciências naturais, sociais e design science ............................................. 79

Quadro 6 – Características do estudo de caso, pesquisa-ação e Design Science Research ...... 85

Quadro 7 – Mensuração dos 20 projetos selecionados para aprendizado e validação do modelo

proposto por Malagutti ............................................................................................................. 95

Quadro 8 – Resumo da identificação e avaliação de riscos – 2009 a 2016 ............................ 103

Quadro 9 – Portfólio x Priorização 2017 - 2018 .................................................................... 108

Quadro 10 – Elementos essenciais da Design Science Research ........................................... 111

Lista de Tabelas

Tabela 1 – Ranking dos artigos mais citados ........................................................................... 52

Tabela 2 – Ranking das revistas mais citadas .......................................................................... 55

Tabela 3 – Ranking dos países mais citados ............................................................................ 56

Tabela 4 – Ranking de artigos mais citados ............................................................................. 65

Tabela 5 – Ranking de revistas mais citadas ............................................................................ 68

Tabela 6 – Ranking dos países mais citados ............................................................................ 76

Sumário

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14

1.1 Contextualização do estudo ............................................................................................. 17

1.2 Formulação do problema de pesquisa ............................................................................ 18

1.3 Objetivos de pesquisa ....................................................................................................... 19

1.4 Justificativa do tema e dos objetivos ............................................................................... 19

1.5 Limitações da pesquisa ..................................................................................................... 20

1.6 Estruturação proposta para a pesquisa .......................................................................... 20

2 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................................... 22

2.1 Projetos .............................................................................................................................. 22

2.2 Gerenciamento de projetos .............................................................................................. 26

2.3 Gestão de portfólio ........................................................................................................... 27

2.4 Riscos ................................................................................................................................. 30

2.5 Gerenciamento dos riscos ................................................................................................ 33

2.6 Técnicas para gerenciamento dos riscos ......................................................................... 37

2.7 Métodos de identificação de riscos .................................................................................. 38

2.8 Tipologia de riscos ............................................................................................................ 40

2.9 Design Science ................................................................................................................... 41

2.10 Design Science Research ................................................................................................. 46

3 ESTADO DA ARTE ............................................................................................................ 51

3.1 Gestão de projetos e gestão de riscos .............................................................................. 51

3.2 Gestão de portfólios e restão de riscos ............................................................................ 64

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 77

4.1 Classificação da pesquisa ................................................................................................. 77

4.2 Objetivo da pesquisa ........................................................................................................ 80

4.3 Abordagem da pesquisa ................................................................................................... 81

4.4 Natureza da pesquisa ....................................................................................................... 82

4.5 Método da pesquisa .......................................................................................................... 82

4.5.1 Pesquisa bibliográfica .................................................................................................... 84

4.5.2 Métodos de Pesquisa ....................................................................................................... 84

4.6 Modelo proposto ............................................................................................................... 86

4.6.1 Descritivo do modelo ...................................................................................................... 87

5 RESULTADOS, ANÁLISES E DISCUSSÕES ................................................................ 90

5.1 Empresa ............................................................................................................................. 90

5.2 Construção das lições aprendidas ................................................................................... 91

5.3 Aplicação do modelo de priorização: técnicos x organizacionais ................................ 94

5.4 Construção dos fatores de riscos ..................................................................................... 97

5.4.1 Identificação de riscos .................................................................................................... 99

5.4.2 Avaliação de riscos ....................................................................................................... 100

5.5 Aplicação do modelo de priorização: fatores de risco ................................................. 107

5.6 Validade da pesquisa ...................................................................................................... 111

5.6.1 Primeira diretriz: design como um artefato ................................................................. 111

5.6.2 Segunda diretriz: relevância do problema ................................................................... 112

5.6.3 Terceira diretriz: avaliação do design .......................................................................... 112

5.6.4 Quarta diretriz: contribuições à pesquisa .................................................................... 112

5.6.5 Quinta diretriz: rigor da pesquisa ................................................................................ 113

5.6.6 Sexta diretriz: design como um processo de busca ..................................................... 113

5.6.7 Sétima diretriz: comunicação da pesquisa .................................................................. 113

6 CONCLUSÕES .................................................................................................................. 115

6.1 Contribuições da pesquisa ............................................................................................. 116

6.2 Limitações da pesquisa ................................................................................................... 117

6.3 Recomendações para trabalhos futuros ....................................................................... 117

Referências ............................................................................................................................ 119

Apêndice A – Project Charter ............................................................................................... 143

14

1 INTRODUÇÃO

Segundo Schwab (2016), o momento histórico atual é denominado de “Quarta

Revolução Industrial” ou “Indústria 4.0”, caracterizado por mudanças tecnológicas,

profundas e abruptas. De acordo com o autor, considerando sua complexidade e dimensão,

este momento se configura como diferente de tudo aquilo que já foi experimentado e

conhecido pela humanidade e, diferentemente das antigas revoluções, tem avançado em

velocidade exponencial e não linear como consequência de um mundo multifacetado e

interconectado.

Para Dhir (2019), no contexto das organizações modernas, o acrônimo VUCA,

definido no final dos anos 1990 para descrever o ambiente pós-Guerra Fria, continua sendo

relevante. O termo significa Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade,

características que descrevem o atual momento e que estão impulsionando importantes

estratégias e decisões de liderança nas organizações.

As empresas inseridas neste contexto precisam fazer planos de curto, médio e

longo prazo para que possam se adaptar às mudanças. Necessitam também decidir

rapidamente qual projeto deverá ser priorizado e executado, garantindo que esta escolha seja

a correta e que potencializará o retorno financeiro para o negócio. Atualmente, esse é um

dos grandes desafios para os gestores.

A velocidade com que a tecnologia e os requisitos se transformam (Inteligência

Artificial, Big Data, Robôs etc.), a concorrência global, a natureza mutável do trabalho e a

escassez dos recursos limitam as possibilidades de escolhas incorretas. O mercado de

trabalho está se reinventando, ocasionando dramáticas transformações nas competências, e

novos modelos estão sendo estabelecidos. Para Sarno et al. (2019), essas novas demandas

emergem sustentadas pela nova configuração de mundo pós-moderno, que apresenta uma

sociedade pautada nas transformações causadas pela globalização e pelo advento das

tecnologias.

A influência da globalização reverbera no indivíduo e, consequentemente, na

sociedade. Esta nova dinâmica em curso aumenta a pressão nos projetos, demandando

informações rápidas e precisas e que de alguma forma traduzam os riscos assumidos pela

organização e a forma como eles serão gerenciados. Os projetos cresceram em tamanho,

15

quantidade, complexidade e incertezas, e as organizações são desafiadas a aplicarem novas

ferramentas de gestão para alcançarem seus objetivos estratégicos (LU et al., 2015).

Segundo o Project Management Institute (PMI, 2016), globalmente, as

organizações desperdiçaram US$ 122 milhões para cada US$ 1 bilhão gasto em projetos por

falta de gestão, e as empresas que recorrem ao gerenciamento formal de projetos e práticas

desperdiçam 13 vezes menos dinheiro do que organizações que não fazem essa opção.

O gerenciamento de projetos é cada vez mais importante para as organizações

porque os projetos são o método pelo qual as organizações respondem ao seu ambiente

(EUROPEAN ACADEMY OF MANAGEMENT – EURAM, 2016). Todo projeto é uma

sequência de atividades temporárias que têm como objetivo fornecer um produto ou serviço

executado num sistema ou em sequências de atividades finitas, com início, meio e fim bem

definidos, dentro de restrições orçamentárias (KERZNER, 2016).

É esperado que os projetos selecionados ajudem na execução da estratégia,

contribuindo para a diferenciação da empresa frente a seus concorrentes e para a geração de

excelentes resultados, trazendo a tão esperada vantagem competitiva.

Dentro desse contexto, os líderes C-Level, Diretores e Gerentes são geradores

de valor e tomadores de riscos, e deveriam ser reconhecidos por tais responsabilidades, uma

vez que devem identificar, quantificar e decidir quais serão os projetos a serem selecionados

e quais riscos devem ser aceitos ou não, respondendo pelas consequências futuras dessas

decisões.

Segundo Bomfin, Nunes e Hastenreiter (2012), o risco do projeto é sempre

futuro. Trata-se de um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem efeito em pelo

menos um objetivo do projeto, que pode ser escopo, cronograma, custo e qualidade, sendo

que o risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos.

A definição de risco sempre foi um assunto polêmico nas diferentes áreas de

conhecimento. Com a chegada da ISO 31000:2009, era esperado que houvesse uma

convergência de pensamentos que resolvesse ou minimizasse essa diferença, porém, na

prática, isto não aconteceu (COSTA, 2012). Apesar de estar longe de ser o único documento

que cobre o tema sobre gerenciamento de riscos, atualmente é difícil encontrar um conjunto

mais sucinto de princípios para implementar e avaliar um processo de gestão de riscos. Em

vez de prescrever uma única forma para abordar o tema, a norma sugere à alta liderança

personalizar suas decisões, considerando sua cultura, perfil e apetite ao risco, fornecendo

uma orientação proativa em relação ao risco e garantindo que seu gerenciamento seja

integrado a todos os aspectos de tomada de decisão e em todos os níveis da organização.

16

Segundo a International Organization for Standardization – ISO 31000 (ISO,

2018), o risco é “o efeito da incerteza nos objetivos”, considerando que sua gestão está

centrada no conjunto das melhores informações disponíveis no momento da tomada de

decisão e ponderando toda a ambiguidade e as imperfeições que o tema implica. Na

perspectiva do PMBOK®, o risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um

efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto.

O significado das palavras risco e incerteza é diferenciado no trabalho de Dias

(2015). O autor afirma que a situação de risco é aquela na qual se conhecem as

probabilidades de ocorrência dos estados da natureza, e na incerteza essa probabilidade não

é conhecida. Complementando essa definição, em Yuan et al. (2017) pode-se encontrar o

seguinte esclarecimento sobre o gerenciamento de riscos: é um trabalho que aborda as

características do risco e a maneira de lidar com ele por meio de avaliação e mitigação.

Como dito por Ferreira (2010), a todo momento uma decisão precisa ser tomada

em uma organização, e para tanto é necessário o maior número possível de informações. Isso

geralmente acontece quando se está diante de um problema que apresenta mais de uma

alternativa de solução: mesmo quando, para solucioná-lo, há uma única opção a seguir, pode-

se ter a alternativa de adotar ou não essa opção, e todo este processo é conhecido como

tomada de decisão.

Um processo de decisão se inicia pela identificação das necessidades, do que é

possível fazer, da informação que está disponível e da comunicação que precisa ser efetuada

a fim de que esses elementos, ordenados em uma estrutura lógica, resultem na possibilidade

de uma melhor decisão (PRÉVE; MORTIZ; PEREIRA, 2010).

Nessa mesma direção, Bazerman e Moore (2010) afirmam que o âmbito da

decisão envolve o raciocínio, ou seja, a decisão é um agrupamento de premissas que indicam

como ela poderá ser efetuada. Klein (1999), por sua vez, argumenta que existem duas

perspectivas – a racional e a natural – para a tomada de decisão pelos seres humanos. A

decisão racional é estabelecida através de um processo formal, e, no caso do natural, as

decisões são baseadas na experiência e na intuição.

A tomada de decisão se torna cada vez mais complexa e não pode ser regida pelo

improviso, pela pressão das necessidades e pelas mudanças conjunturais. Trata-se de uma

necessidade a definição de processos e metodologias que convirjam ao maior número de

informações disponíveis para orientar os tomadores de decisão, contribuindo para a

definição de rumos sustentáveis em médio e longo prazo.

17

No contexto organizacional, pressupõe-se que os objetivos estratégicos estejam

definidos e que exista, de um lado, uma relação de causa e efeito entre os entregáveis de um

projeto, e, de outro, os benefícios e resultados alcançados. Assim, pode-se definir o valor

como sendo a relação entre custo, benefícios e riscos incorridos quando se realiza uma

atividade empresarial. Neste contexto, destacam Peleias et al. (2013) que a gestão de riscos

vem se tornando uma ferramenta primordial para a tomada de decisão eficiente dos gestores.

1.1 Contextualização do estudo

Em função deste contexto de instabilidade e complexidade, por vezes a

velocidade da mudança é mais rápida do que a execução e a implantação do próprio projeto,

fazendo com que ele perca sua relevância e contribuição para o negócio.

Levine (2005) alerta que as empresas se empenham para que seus projetos

tenham sucesso sem terem a certeza de que estão conduzindo aqueles que deveriam ser

priorizados. O autor comenta que as empresas assumem projetos com riscos excessivos ou

continuam executando projetos que, provavelmente, não alcançarão seus objetivos. Desta

forma, recursos valiosos são despendidos desnecessariamente, enquanto poderiam ser

direcionados para projetos mais interessantes com retorno mais rápido. Sob circunstâncias

de múltiplos projetos, os recursos são sempre limitados e geralmente insuficientes. Projetos

diferentes às vezes competem por recursos durante os processos de implementação de vários

projetos. Portanto, é necessário selecioná-los e classificá-los de acordo com a missão, a

orientação e o plano de desenvolvimento estratégico (LI et al., 2017).

Existem ferramentas disponíveis no mercado para apoiar o processo decisório,

tais como análise de sensibilidade, elaboração de cenários e simulação de Monte Carlo,

porém, nem sempre estão acessíveis, seja pelo investimento necessário, seja pela

complexidade de uso. Além disso, nem sempre essas ferramentas estão alinhadas ao

momento e à cultura da empresa.

Para Assunção et al. (2019), a atitude de cada organização em relação ao risco

será de acordo com sua própria realidade, pois somente ela detém a prerrogativa de

determinar sua capacidade de lidar com incertezas, seu limite de níveis de riscos, bem como

18

de estipular o que será ou não aceitável e qual será o ponto de tolerância a riscos, diante do

qual poderá selecionar uma resposta a eles.

Dito isso, tendo por base as referências pesquisadas, notou-se que em relação ao

tema da pesquisa há uma lacuna a ser explorada entre a teoria e a prática. Isto se evidencia

quando as organizações necessitam aumentar a assertividade na escolha dos projetos a serem

priorizados dentro de um portfólio, avaliando os fatores de riscos de acordo com seus

valores, sua cultura e seu arranjo organizacional, considerando os fatores internos e externos.

Malagutti (2015), em seu estudo, tratou do tema Análise de Critérios de

Priorização de Projetos, propondo em sua tese uma escala para os atributos Técnicos e

Estratégicos. Dando sequência à direção estudada pela autora, esta pesquisa propõe a

inclusão de uma terceira variável, através do uso de fatores de risco para definição do melhor

portfólio de projetos para empresa.

1.2 Formulação do problema de pesquisa

Para Leal (2002), um problema de pesquisa é formulado mediante a articulação

ou a interação de diversos fatores, os quais implicam a percepção do pesquisador de uma

determinada porção da realidade social a ser compreendida ou desvelada.

Segundo Charette (2006), mesmo no âmbito dos projetos, apesar do

reconhecimento de sua importância, as práticas de gerenciamento de risco nem sempre são

adequadamente aplicadas e, algumas vezes, sequer são aplicadas. Alguns dos motivos

apontados para essa situação decorrem do fato de que, em geral, o time de projeto tem uma

visão excessivamente otimista, acreditando que será capaz de enfrentar qualquer problema.

Existe uma tendência sociológica de enfatizar a necessidade de atitudes

positivas, encarando problemas como oportunidades, riscos como desafios a serem

superados e suprimindo socialmente os pensamentos negativos. Neste contexto, destacar os

riscos muitas vezes é visto como atitude negativa e não contributiva (ROYER, 2000).

O tema “uso de fatores de risco para priorização de projetos” tem por pressuposto

que as empresas que adotam essa prática possuem maior probabilidade de se manterem nesse

novo contexto, e que a identificação dos riscos pode auxiliar o gestor na tomada da melhor

decisão. Assim, administrar um projeto é um desafio, mas também uma oportunidade.

19

1.3 Objetivos de pesquisa

Com a finalidade de encontrar respostas para a problemática em questão, este trabalho

propõe objetivos primários e secundários.

Objetivo primário:

• propor um modelo para priorizar e selecionar projetos através do uso de

fatores de risco.

Objetivos secundários:

• testar e analisar a aplicabilidade do procedimento proposto através de um caso

real;

• adotar as variáveis do triângulo de ferro para gestão dos projetos;

• adotar a Design Science Research como método de pesquisa.

1.4 Justificativa do tema e dos objetivos

Segundo Scofano et al. (2013), a gestão de riscos vem apresentando crescente

importância no contexto empresarial. Com o aumento da interdependência dos mercados, as

empresas se tornam mais vulneráveis aos diversos fatores de riscos econômicos e financeiros

e até mesmo a movimentações competitivas, o que pode afetar consideravelmente os

resultados das empresas. Atualmente o gerenciamento de riscos tem sido uma das principais

preocupações dos executivos e profissionais envolvidos com projetos, especialmente após a

crise financeira que abalou o mundo em 2008 (RABECHINI JR, 2013).

De acordo com Assunção et al. (2019), o gerenciamento de riscos se apresenta

como uma ferramenta que auxilia as organizações a alcançarem seus objetivos estratégicos

e de rentabilidade, prevenindo falhas e perdas. Segundo os autores, o aumento da

complexidade de organizações contemporâneas torna essa ferramenta ainda mais

importante, embora ainda haja pouca literatura no Brasil que trate deste tema, resultando em

uma heterogeneidade de práticas adotadas pelas diversas organizações.

Para Ribeiro e Gusmão (2008), ainda que não existam dúvidas de que a gestão

dos riscos é um processo benéfico para as empresas, a sua aplicabilidade ainda está abaixo

20

das expectativas. Uma evidência dessa baixa aderência é o resultado do relatório anual de

benchmarking sobre gerenciamento de projetos, feito em 2013 pelo PMI Brasil. O relatório

constatou que 15% das organizações não tratam de riscos, 59% das organizações afirmam

realizar informalmente a gestão e apenas 27% tratam dos riscos formalmente (PMI, 2013).

1.5 Limitações da pesquisa

Como o universo deste trabalho é bastante amplo, diversificado e dinâmico, não

se pretende identificar – muito menos avaliar – toda a sua teoria. Buscou-se identificar os

principais conceitos e aplicações, com o objetivo de provar o potencial do uso de fatores de

risco como ferramenta a ser utilizada na priorização de projetos.

A sistemática proposta neste trabalho não consiste em um modelo acabado, mas

numa proposta modular que deve ser analisada pelas organizações que pretendem utilizar tal

ferramenta para a tomada de decisão.

Esta pesquisa foi desenvolvida em uma empresa multinacional americana, com

operação no Brasil e com faturamento superior a US$ 8,6 bilhões em 2018. A empresa atua

no mercado por mais de 60 anos e seus produtos estão presentes em mais de 100 países.

Alguns aprendizados, dados e informações gerados durante a execução desta

pesquisa aplicada não serão compartilhados, pois são particulares da empresa e não foram

considerados de interesse acadêmico.

1.6 Estruturação proposta para a pesquisa

A pesquisa está estruturada em seis seções, sendo que a apresentação do

problema de pesquisa, a importância e justificativa da escolha do tema, os objetivos do

trabalho e a organização dos capítulos fazem parte desta primeira seção.

A segunda seção apresenta o referencial teórico, com uma descrição dos

conceitos relacionados ao tema.

21

A terceira seção traz os principais estudos realizados sobre o tema nos últimos

cinco anos.

A quarta seção trata do método utilizado no estudo para a busca da resposta ao

problema de pesquisa, além das técnicas e procedimentos utilizados para a obtenção dos

resultados.

A quinta seção contém os resultados, que são apresentados e analisados.

A sexta e última seção apresenta as conclusões da pesquisa e sugere temas para

continuidade futura de estudos relacionados ao tema.

Após o desenvolvimento das seções, são apresentadas as referências utilizadas

no trabalho e o apêndice.

22

2 REVISÃO DA LITERATURA

Os principais aspectos relacionados a Projetos, Portfólio de Projetos, Riscos,

Gerenciamento de Riscos, Design Science e Design Science Research serão tratados neste

capítulo.

Para a construção da revisão bibliográfica, as pesquisas foram feitas durante o

período de Julho de 2017 a Novembro de 2019, a partir das seguintes bases nacionais e

internacionais: BASE, CAPES, Engineering Village/Compendex, Web of Science, Scielo,

entre outras, considerando o intervalo de busca entre os anos 1960 a 2019. As palavras-chave

para a busca foram: Projetos, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Portfólios,

Priorização de Projetos, Risco, Gerenciamento de Riscos, Técnicas para Gerenciamento de

Riscos, Fatores de Risco, e Design Science Research. Para a pesquisa na língua inglesa,

utilizou-se as mesmas palavras traduzidas para o idioma.

Esta pesquisa não pretende discorrer sobre as diversas ferramentas existentes ou

todo o conteúdo destes temas, mas buscará fazer um breve panorama, dando ênfase ao teor

necessário para apoiar o desenvolvimento do trabalho.

2.1 Projetos

O termo projeto não possui um significado único. Percebe-se que na literatura

existem várias definições, assim como o número de autores que pesquisam este assunto.

Do ponto de vista de Kerzner (2011), o projeto consiste num empreendimento

com objetivo identificável, que consome recursos e que opera sob pressão de prazos, de

custos e de qualidade. A norma ISO 10006 (2000) define projeto como sendo “um processo

único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para

início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos

específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.

Para o PMI (2017, p. 4) o projeto

23

[...] é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado único. Ainda segundo o Instituto projetos são realizados para

cumprir objetivos através da produção de entregas. Um objetivo é definido

como um resultado a que o trabalho é orientado, uma posição estratégica a

ser alcançada ou um proposito a ser atingido, um produto a ser produzido

ou um serviço a ser realizado. Uma entrega é definida como qualquer

produto, resultado ou capacidade único e verificável que deve ser

produzido para concluir um processo, fase ou projeto. As entregas podem

ser tangíveis ou intangíveis. (PMI, 2017, p. 4).

O PMBOK é uma das principais fontes de informação utilizada para embasar o

gerenciamento de projetos no mundo, estabelecendo uma linguagem comum, servindo de

referência básica para qualquer um que se interesse pelo tema. Este universo de

conhecimento vem dos praticantes e acadêmicos que utilizam e desenvolvem tanto as

práticas amplamente testadas e aprovadas quanto aquelas modernas e inovadoras, com

aplicação mais restrita (DUARTE, 2017).

Porém, o PMBOK não deve ser encarado como um documento que contemple a

totalidade do conhecimento sobre o tema. Abrangendo este universo, pode-se contar também

com o PRINCE2, que é um método para gerenciamento de projetos, ou seja, é, um passo a

passo das atividades gerenciais dentro de um projeto, enquanto o PMBOK é um guia para o

conhecimento e as boas práticas de gerenciamento de projetos.

O PMBOK e o PRINCE2 podem ser entendidos como complementares, sendo

que o PMBOK enfatiza o “como” fazer e o PRINCE2 se foca no “o que” fazer, sendo

totalmente aderente às boas práticas do PMBOK. Atualmente o PRINCE2 vem sendo

adotado como padrão para todos os projetos governamentais no Reino Unido e amplamente

utilizado pela iniciativa privada no próprio Reino Unido e em outros países como a África,

Europa e Estados Unidos.

Num sentido mais amplo, projeto é um conjunto de atividades interdisciplinares,

interdependentes, finitas e não repetitivas, complexas e dinâmicas; e em função dessas

características, a administração de projetos exige a utilização de técnicas e ferramentas

especiais para que seus objetivos sejam alcançados.

Com base nestes fundamentos, Passamani (2002) destaca as seguintes

características:

• o projeto é pensado para atender a um objetivo, o qual nasce de um problema,

uma oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização;

• o projeto tem o começo e o fim bem definidos, ou seja, tem o seu tempo de

execução limitado;

24

• apresenta um orçamento previamente definido;

• deve obedecer ao limite de tempo e custos previamente definidos;

• deve ter um responsável que é denominado gerente de projeto;

• normalmente, o projeto é desenvolvido por uma equipe;

• os aspectos humanos são de extrema importância para o sucesso dos projetos;

• normalmente os projetos são divididos por fases, que são denominadas de

ciclo de vida do projeto.

Como descrito por Campos (2010), os projetos podem envolver unidades

isoladas de uma organização ou atravessar as fronteiras organizacionais. Muitos projetos

estão diretamente ligados ao planejamento estratégico da organização, conferindo então,

criticidade ainda maior ao assunto.

No cenário atual, projetos são vistos como uma forma eficaz de as organizações

desenvolverem seus produtos e serviços, atuando de maneira mais integrada, derrubando

barreiras hierárquicas e modelos tradicionais que não mais condizem com a realidade. É

assim que as organizações poderão atingir suas metas e serem mais competitivas e

inovadoras (PASSAMANI, 2002). Segundo Srivannaboon (2009), a gestão de projetos é

agora considerada o maior veículo para a implementação de estratégia organizacional pelas

organizações. Ainda que os projetos estejam assumindo relativa importância nas

organizações, a maioria deles não cumpre seus prazos e metas. Finalizar projetos que

atendam aos requisitos levantados, que os custos estejam dentro do estipulado e que atendam

ao objetivo do negócio ainda é um desafio para aqueles que o desenvolvem. (DUARTE,

2017). Segundo a (OGC, 2009) todo gerente de projeto deve adotar um método de trabalho

para guiar suas ações, quer seja através da adaptação de um método existente ou da criação

de um novo. Os projetos são impactados pela ocorrência de eventos e na busca de uma

melhor gestão as empresas cada vez mais estão buscando metodologias para gerenciar este

risco objetivando facilitar e sistematizar o processo decisório. Os projetos são normalmente

baseados em estimativas e seus riscos variam de acordo com a ocorrência de modificações

no cenário quer sejam por fatores internos ou externos.

Todos os projetos são planejados antes de serem executados e por envolverem a

execução de um conjunto de atividades interdependentes em determinado período, por serem

únicos, possuem elevado grau de risco e incerteza quanto ao seu sucesso como

empreendimento. Nesse contexto, o processo de projetar deve ser entendido como uma

progressão, na qual o nível da incerteza e da complexidade diminui à medida que se evolui

25

na direção da solução. De acordo com o Project Management Institute (PMI, 2013), os riscos

podem existir no momento em que o projeto é iniciado, portanto, progredir na execução de

um projeto sem se atentar ao gerenciamento de riscos de forma eficiente pode provocar

diversos problemas, em decorrência do efeito das ameaças não gerenciadas.

No dizer de Duarte (2017) a maioria dos projetos tende a falhar, seja por estouro

do orçamento, não cumprimento do cronograma, funcionalidades que não atendem a real

necessidade do cliente ou por vários destes e outros fatores em conjunto. Neste sentido,

Wideman (1992) afirma que muitos projetos fracassam em alcançar seus escopos devido à

ocorrência de eventos imprevistos, sobretudo quando a gestão de risco é reativa.

As falhas na avaliação de riscos estão entre as maiores causas de insucesso no

gerenciamento de custos exemplifica Vargas (2009) e que podem ser atribuídas a elementos

externos ao processo isolado de custos. Identificar o ambiente e quais são os stakeholders

no qual o projeto está inserido é fundamental, pois estas variáveis influenciarão a forma

como o projeto será executado e principalmente porque serão determinantes nas incertezas

que estarão inerentes ao projeto. A tipologia ajuda na ampliação da visão e interface dos

projetos e das dificuldades para seu gerenciamento, permitindo a construção de uma racional

e vasta gama de tarefas nas quais os princípios de gerenciamento do projeto podem ser

aplicados para assegurar que sejam alcançadas as metas estabelecidas inicialmente.

Para Pinto (2012), as organizações necessitam adotar ações que possam reduzir

o impacto desses atributos dos projetos, o que possibilitará um aumento de seus

desempenhos. Segundo Casarotto (1999), podem ser destacados dois elementos para a

elaboração de uma tipologia: a incerteza (de atingir-se metas e objetivos de custo, prazo e

qualidade) e a complexidade (em termos de tamanho, tarefas e pessoas envolvidas).

Os projetos com altos níveis de complexidade não são, necessariamente, difíceis

de planejar, embora possam envolver enormes esforços. Administrá-los, entretanto, pode ser

muito difícil, pois, à medida que se tornam mais detalhados e com grupos maiores de

pessoas, a probabilidade de que as coisas deem errado aumenta. Com relação aos projetos

com altos níveis de incerteza, existe uma maior dificuldade para se estabelecer e definir

objetivos realísticos. Quando a incerteza é alta, todo processo de planejamento do projeto

precisa ser suficientemente flexível para lidar com as consequências das mudanças

(CASAROTTO, 1999).

26

2.2 Gerenciamento de projetos

Segundo o PMI, um quinto do PIB mundial, ou seja, US$ 12 trilhões, é gasto em

projetos, Isso afirma a relação de dependência das organizações com o tema, corroborando

a afirmativa proposta de que os projetos são os elementos executores de mudanças e

permitem às organizações sobreviver e crescer. Para Cleland (1994), o gerenciamento de

projeto permite que as organizações executem os projetos de forma eficiente e eficaz.

Cabe neste momento, definir gerenciamento de projetos como a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir

seus requisitos (PMI, 2017). Vargas (2009) ressalta que o gerenciamento de projetos é

realizado através de processos, aplicando-se conhecimento, habilidades, ferramentas e

técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.

Cooke-Davies, Crawford e Lechler (2009) compreendem a gestão de projetos

como um campo de prática construído socialmente, que se desenvolve por meio de

ferramentas, técnicas criadas a fim de proverem suporte à gestão. O gerenciamento de

projetos acaba sendo uma repetida execução de atividades: planejar, reorganizar, integrar,

revisar e mensurar até que os objetivos sejam alcançados, porém está longe de ser a solução

para todos os problemas.

Nas palavras de Spudeit e Ferenhof (2017), para efetuar a gestão é preciso

planejamento. No caso de um projeto, o planejamento envolve a tomada de decisões que

permitam implementar suas ideias. Sem planejamento não se pode iniciar um projeto,

acompanhar seu desenvolvimento e avaliar seus resultados. Dessa forma, é importante que

o projeto seja dividido em fases que definam, meçam, analisem, melhorem e controlem suas

etapas para obter o resultado esperado. Corroborando, Casarotto (1999) afirma que se cada

uma das mudanças, por menor que seja, for tratada e, portanto, gerenciada como um projeto,

é bem provável que a empresa coloque, antes da concorrência, um novo produto no mercado,

ou que um novo processo seja implementado, antecipando a redução de custos, ou ainda,

que o tempo de entrega dos pedidos seja diminuído, entre outros exemplos.

Como descrito por Dinsmore (1999), existem várias razões para se desenvolver

a capacidade de gerenciar projetos, entre as quais se destacam:

• o sucesso das organizações está diretamente relacionado à forma como ela

gerencia seus projetos;

27

• o trabalho realizado na forma de projeto promove a otimização de recursos

físicos e humanos;

• a forma de trabalho em projetos engloba equipes multidisciplinares promove

a aprendizagem.

A gestão simultânea de vários projetos demanda técnicas para auxiliar os

gestores na tomada de decisão quanto à melhor aplicação dos recursos. O gerenciamento de

projetos pode ser caracterizado por diversos aspectos: tempo, investimento, custos,

qualidade, entre outros. E através do gerenciamento se administra o equilíbrio desses fatores,

com a finalidade de se atender os objetivos pré-estabelecidos.

O gerenciamento de projetos, isoladamente, não é suficiente para garantir o

sucesso das empresas, já que realizar os projetos da forma certa não significa

necessariamente que os projetos certos estejam sendo realizados. Levine (2005) esclarece

que a falta de integração entre os projetos e as operações do negócio podem levar ao

desperdício de recursos, que são drenados para a realização de projetos que não

necessariamente contribuirão para o sucesso do negócio: projetos com riscos excessivos,

projetos que tenham sido aprovados unicamente pela força política de seu patrocinador, que

perderam a janela de oportunidade ou cujos resultados deixaram de ser importantes em

virtude de modificações nos cenários em que foram aprovados.

2.3 Gestão de portfólio

O gerenciamento de portfólio é uma ferramenta aderente à realidade das

empresas, uma vez que, considerando as particularidades do negócio, os contornos dos

mercados e as constantes mudanças nas operações, a gestão dos projetos por si só não mais

é suficiente, mas a escolha correta dos projetos a serem desenvolvidos e que potencializarão

os resultados se torna um mecanismo-chave do componente estratégico. Para Rabechini e

Carvalho (2013), os cuidados com incertezas e conhecimento individual do negócio têm

impacto significativo no sucesso do projeto.

As organizações com práticas maduras de gerenciamento de portfólio de projetos

completam 35% mais de seus programas com sucesso, falham com menor frequência e

28

consequentemente desperdiçam menos dinheiro (PMI, 2015). Na visão de Killen et al.

(2007), a gestão de portfólio de projetos tem recebido muita atenção nos últimos anos em

decorrência de as organizações estarem tratando suas atividades e trabalhos como projetos,

programas ou portfólios.

Em seu trabalho, Castro e Carvalho (2010) verificaram que não existe um único

processo ou método de gerenciamento de portfólio de projetos eficaz para todas as

organizações. Os responsáveis pela implementação deste processo em uma organização

devem conhecer as necessidades e expectativas do seu negócio para além dos modelos de

gerenciamento de portfólio de projetos já desenvolvidos, e escolher quais etapas e técnicas

são mais adequadas à sua realidade.

A adoção do gerenciamento de portfólio de projetos não substitui o

gerenciamento de projetos, pelo contrário, suas práticas são complementares e precisam estar

integradas. Segundo Castro e Carvalho (2010), no contexto atual, onde as organizações estão

inseridas com maior complexidade e quantidade de projetos, aspectos relacionados com a

comunicação, a confiabilidade das informações e a facilidade de análise de diferentes

cenários são fundamentais. Alinhado, Rozenfeld (2006) afirma que a relevância deste tema

se deve à necessidade de se conseguir, com recursos financeiros, humanos e tecnológicos

limitados, selecionar e focar os projetos que confiram maior vantagem competitiva, de

acordo com a estratégia adotada pela organização.

Gerenciar um portfólio de projetos não significa executar simultaneamente

vários projetos ao mesmo tempo. O portfólio (carteira) deve ser avaliado considerando sua

aderência aos objetivos da companhia e principalmente na perspectiva de geração de

resultados. Na visão de Rajegopal (2007), a escolha correta de critérios é caracterizada por

um número reduzido, ortogonal (sem sobreposição), compreensível, claramente mensurável,

aplicável e diretamente ligado à estratégia, apropriado para o foco do portfólio.

Devido à escassez de recursos para a condução de vários projetos simultâneos,

as empresas deveriam utilizar ferramentas de gerenciamento para a seleção e priorização

desses projetos. Esta pesquisa apresenta uma proposta de modelo para priorização de

projetos, considerando o uso de fatores de risco para a seleção de projetos que vai além da

execução simultânea de uma pluralidade de projetos através da associação de estratégias,

conhecimentos e técnicas para a constituição de um melhor portfólio.

O processo de seleção de projetos para o portfólio envolve basicamente três

etapas: lista de projetos, os critérios de seleção e o orçamento disponível. Mas a

complexidade da gestão de portfólio de projetos faz com que poucas organizações tenham

29

acesso às suas práticas, aos benefícios, e poucas implementações são realizadas

(RABECHINI et al., 2005).

Mesmo na bibliografia de gerenciamento de projetos, a abordagem do

gerenciamento de portfólio de projetos é relativamente nova, com pouco mais de 10 anos

com o lançamento do “The Standard for Portfolio Management” com as melhores práticas

de gerenciamento de portfólio pelo PMI. Ainda segundo o PMI (2015), os executivos de alto

nível reconhecem um vínculo entre o gerenciamento de portfólios e o sucesso de uma

organização em alcançar suas metas e objetivos estratégicos.

Para Castro e Carvalho (2010):

Ao longo das últimas décadas, as áreas de conhecimento – gestão de

projetos e gestão de portfólio – começam, de fato, a integrarem-se, o que

tem sido denominado na literatura de gerenciamento de portfólio de

projetos ou, simplesmente a sigla, PPM (Project Portfolio Management).

O PPM tornou-se um fator significativo no sucesso das estratégias de longo

prazo das organizações e está relacionado ao papel dos altos executivos e

tomadores de decisões-chave que devem validar os investimentos

relevantes, além de formular e implementar metas e objetivos.

O portfólio é dinâmico, uma vez que surgem novos projetos e outros terminam.

Prioridades e estratégias não são fixas e podem mudar em ciclos definidos pela alta

administração ou por força de mercados. Assim, o gerenciamento de portfólios permite que

os líderes tomem melhores decisões de como e onde investir os recursos frente às

necessidades específicas de cada momento. Uma forte capacidade de gerenciamento de

portfólio dá aos executivos o poder de vincular projetos para criar valor para a organização

em geral, promovendo objetivos estratégicos e construindo recursos de sustentação de

desempenho que capacitam a organização, trazendo também agilidade para interromper

projetos que não estão mais agregando valor.

A otimização do retorno sobre o investimento (ROI) em geral é o principal

objetivo do gerenciamento de portfólios e é o principal fator de seleção. Levine (2005)

ressalta a necessidade de se considerar o risco como parte do processo de avaliação e seleção

dos projetos para compor o portfólio de projetos, e também como parte dos processos de

medição e desempenho que conduzirão a possíveis alterações do portfólio. Nesta mesma

direção, Mcfarlan (2001) afirma que tanto o gerenciamento de projetos quanto o

gerenciamento de portfólio devem utilizar a abordagem baseada em riscos.

Toda organização sempre possui mais demandas, oportunidades e iniciativas

do que sua capacidade de executá-las. O que caracteriza uma gestão de portfólio eficiente

30

é ter um processo claro de seleção de propostas em completa sintonia com as metas e

articulações estratégicas do negócio. Como comentado anteriormente, um bom

gerenciamento de portfólios de projetos pressupõe a sinergia de conhecimentos, estratégias

e técnicas que permitem a fluidez e os bons resultados de todos os projetos envolvidos no

portfólio.

Como descrito por Mintzberg et al. (2010), a estratégia é um requisito

fundamental à definição do gerenciamento de portfólio, pois concentra um padrão de

comportamento oriundo de planos definidos pela alta gerência que visam atingir resultados

que agreguem aos objetivos da organização contidos em sua missão. Do ponto de vista de

Castro e Carvalho (2010), muitos modelos de gerenciamento de portfólios utilizam muitas

informações, que sobrecarregam os executivos das organizações que, consequentemente,

não conseguem utilizá-las da forma adequada. Esta é outra evidência da necessidade de se

definir claramente os critérios que serão utilizados para a tomada de decisão.

Como destacam Rajegopal et al. (2007), a composição adequada do portfólio

deve levar um conjunto de projetos com grau de exposição a riscos diferentes, respeitando o

grau de exposição a riscos que a organização se dispõe a correr e os demais critérios de

decisão eleitos.

Segundo Carneiro (2003), um problema é que as decisões, muitas vezes, tendem

a ser tomadas baseadas somente em critérios de prazo e custo, sem que sejam considerados

seus efeitos. Sendo assim, faz-se importante o entendimento e o uso adequado da

metodologia e de práticas de gerenciamento de riscos. Para Hillson (2014), é claramente

importante que os líderes de projeto sejam capazes de responder à pergunta: “Qual é o risco

deste projeto?”

A identificação adequada de todos os tipos de riscos, bem como sua priorização

e tratamento, podem levar as organizações a minimizarem seus pontos fracos e ameaças do

mercado, bem como a explorarem seus pontos fortes e as oportunidades que surgem.

2.4 Riscos

De acordo com a 6.ª edição do Guia PMBOK, a origem dos riscos está na

incerteza e é existente em todos os projetos, porém a complexidade do conceito de risco e a

31

sua origem relacionada a diversos campos do saber podem contribuir para a falta de clareza

conceitual. Assim sendo, “o risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer,

tem um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto, tais como escopo,

cronograma, custo e qualidade” (PMI, 2017). Partindo dessa definição, o risco pode ser uma

oportunidade (efeito positivo) ou uma ameaça (efeito negativo), e a maneira como a empresa

analisa e toma decisões que permitam a implementação de ações para eliminar, evitar,

minimizar ou até maximizar os riscos está diretamente ligada a cultura e valores da empresa.

Na perspectiva da ISO 31000 (2018), risco é o efeito da incerteza nos objetivos,

podendo ser positivo, negativo ou ambos, e pode abordar, criar ou resultar em oportunidades

e ameaças. A norma explicita que organizações de todos os tamanhos e tipos sofrem

influências de fatores externos e internos que tornam seus objetivos incertos de serem

alcançados. O British Standard BS6079-1/2010 define risco como o “efeito da incerteza nos

objetivos do projeto”, e risco é definido na ISO 9001:2015 como o efeito da incerteza nos

objetivos, podendo ser positivo ou negativo.

O risco “é representado pela possibilidade de que um evento ocorrerá e afetará

negativamente a realização dos objetivos”, que pode ocasionar em eventos capazes de

promover impactos desfavoráveis a organização, como as perdas de valor ligadas aos

objetivos da entidade” (COSO, 2007, p. 16). Para Hoyt e Liebenberg (2011), risco é todo o

impacto negativo inerente da atividade empresarial, que pode ser expresso através de

cálculos matemáticos capazes de evidenciar a probabilidade de perda ou origem de uma

ameaça consequente da operacionalização da organização. Na opinião de Pritchard (2011),

o evento, a probabilidade e a severidade são os três elementos que compõem o risco, sendo

o evento a descrição do risco, a probabilidade o que é estimado através de cálculos

estatísticos e a severidade está relacionada ao impacto do risco caso o evento aconteça. Neste

contexto, Charette (1990) aponta três elementos que estão sempre presentes na definição de

um risco:

• a existência de uma perda potencial;

• a incerteza acerca do resultado em caso de materialização do risco;

• a necessidade de tomar alguma decisão para lidar com a incerteza.

Na opinião de Beck (apud BISOL, 2012), o conceito de risco inverte a relação

de passado, presente e futuro. O passado perde seu poder de determinar o presente. Seu lugar

como a causa da experiência e da ação atual é tomado pelo futuro, ou seja, algo não existente,

construído e fictício. Trata-se da discussão e argumentação a respeito de algo que não é a

32

questão, mas que pode acontecer caso se continue no mesmo curso que está sendo seguido.

Para Oliveira et al. (2017), a identificação de riscos visa listar as diferentes origens, as causas

e as possíveis consequências e as áreas afetadas, enquanto a análise do risco visa à

compreensão do risco para promover a melhor ação e utilização do método adequado,

considerando as causas e as fontes.

Conforme Rehacek (2017), a análise qualitativa do risco é o processo de

priorização por meio da combinação da probabilidade de ocorrência e impacto, no qual o

principal benefício é que permite a tomada de decisão para a redução do nível de incerteza.

Consideram-se riscos os eventos ou condições incertas que – se acontecerem –

poderão provocar impactos negativos (ameaças) ou positivos (oportunidades) nos objetivos

das organizações MPOG (2013). Verbano e Venturi (2013) relatam que existem diferentes

abordagens para o gerenciamento de riscos, entretanto, as que enfatizam o lado negativo dos

riscos (as ameaças) em detrimento do lado positivo (as oportunidades) são as mais

difundidas.

Na literatura e globalmente existem diversos padrões desenvolvidos para ajudar

as organizações a lidarem com o gerenciamento de riscos. Basicamente, esses padrões

buscam de forma sistemática estabelecer uma visão de processos e práticas para facilitar sua

implantação. Seguem listados alguns dos principais:

• A Risk Management Standard – IRM/Alarm/AIRMIC 2002;

• ISO/IEC 31010:2009 - Risk Management - Risk Assessment Techniques;

• ISO 31000: 2009 – Risk Management Principles and Guidelines;

• COSO 2004 - Enterprise Risk Management - Integrated Framework;

• OCEG “Red Book” 2.0: 2009 – A Governance, Risk and Compliance

Capability Model.

Os diferentes padrões refletem as diferentes motivações, o foco técnico de seus

desenvolvedores, e são apropriados para diferentes organizações e situações. O

gerenciamento de riscos é uma disciplina que se move rapidamente e os padrões são

regularmente complementados e atualizados.

33

2.5 Gerenciamento dos riscos

Gerenciamento de Riscos é uma área de estudos e de atuação cujo principal

objetivo é analisar organizações, empresas e projetos dentro do contexto em que estão

inseridos, objetivando identificar possíveis eventos incertos no futuro e que podem de

alguma forma impactar nos objetivos e na geração de resultados. O conjunto de ações

estratégicas, como identificação, administração, condução e prevenção dos riscos ligadas a

uma determinada atividade é a definição de gestão dos riscos pela ISO 31000 (2018), sendo

seu propósito a criação e a proteção de valor. Na visão de Carneiro (2003), uma organização

que aplica as práticas de gerenciamento de riscos identifica fatores que impactam na

qualidade, prazo, escopo e custos de um projeto, permitindo minimizar os impactos e

explorar oportunidades. Apesar de todos estes benefícios, pouco se tem utilizado o

gerenciamento de riscos em projetos de uma forma eficaz. Na opinião de Kutsch e Hall

(2010), os principais modelos estão construídos em uma estrutura de quatro etapas:

planejamento, identificação, análise e resposta.

Para o PMI (2017) os riscos podem surgir a qualquer momento na vida de um

projeto. Desta forma, o seu gerenciamento deve ocorrer de forma iterativa, sendo seu foco a

garantia de que todos os riscos sejam considerados. Para o gerenciamento dos riscos, o

Instituto define os seguintes passos:

1. planejar o gerenciamento dos riscos;

2. identificar os riscos;

3. realizar a análise qualitativa dos riscos;

4. realizar a análise quantitativa dos riscos;

5. planejar as respostas aos riscos;

6. implementar respostas aos riscos;

7. monitorar os riscos.

O gerenciamento de riscos pode ser classificado como um processo sistemático

de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto, visando maximizar e minimizar as

probabilidades e consequências de eventos positivos e negativos em relação aos seus

objetivos. Ainda segundo o PMI (2013), os riscos são definidos de modo analítico, com

ênfase nas variáveis que o explicam, ou seja, o risco pode ser entendido como uma função

de duas variáveis: a probabilidade de ocorrência do evento risco e as consequências caso

34

este ocorra. De acordo com Hillson (2014), o conceito de risco geral do projeto geralmente

é negligenciado na abordagem de gerenciamento de riscos do projeto adotada pela maioria

das organizações. Em sua 6.ª edição, o PMI (2017) define risco individual como sendo “um

evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo em um ou

mais objetivos do projeto”, enquanto o risco geral do projeto é definido como

O efeito da incerteza sobre o projeto como um todo [...] mais do que a soma

dos riscos individuais dentro de um projeto, uma vez que inclui todas as

fontes de incerteza do projeto [...] representa a exposição das partes

interessadas às implicações de variações nos resultados do projeto,

positivos e negativos. (PMI, 2017, p. 397).

A Associação Britânica de Gerenciamento de Projetos (APM) também tem duas

definições semelhantes de risco no Guia de Análise e Gerenciamento de Riscos do Projeto

(PRAM) (ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT, 2004, p. 17):

• evento de risco é definido como “um evento incerto ou conjunto de

circunstâncias que, caso ocorra, terão efeito na consecução de um ou mais dos

objetivos do projeto”.

• risco do projeto é definido como “a exposição das partes interessadas às

consequências de variações no resultado”.

As causas de riscos individuais podem ser descritas em uma estrutura hierárquica

de detalhamento de riscos em graus crescentes de detalhes (HILLSON, 2002). O risco geral

do projeto surge de influências mais amplas no ambiente e no contexto do projeto. Na

prática, esses processos podem se sobrepor e interagir ente eles e com os processos das outras

áreas de conhecimento.

De acordo com a norma AS/NZS 4360/2004, a gestão de riscos é um processo

contínuo que deve ser aplicada nas seguintes situações:

• necessidade de implementar controles não previstos inicialmente nos

projetos;

• quando um novo trabalho for planejado;

• quando forem realizadas mudanças significativas;

• após a concorrência de incidente com potencial de perda ou dano

significativo;

• periodicamente, no local de trabalho, envolvendo atividades rotineiras, não

rotineiras, emergenciais e futuras.

35

A gestão de riscos permite criar um ambiente de melhorias, não se resumindo

apenas a ações de detectar e controlar os potenciais riscos. Nesta perspectiva, fica evidente

a necessidade de se instituir uma cultura orientada ao risco nas organizações.

Segundo Possi (2004), a atividade de identificação dos riscos requer um

entendimento da missão, escopo e objetivos do projeto. Como caracteriza Alencar e Schmitz

(2012), a Gerência de Risco é um processo composto de dois subprocessos: (i) Análise de

Risco na fase de planejamento e (ii) Controle de Riscos na fase de execução. Já na fase de

análise do risco existem quatro atividades:

• identificação dos fatores de risco,

• avaliação de seus impactos e probabilidades,

• elaboração de planos de contenção e contingência;

• redefinição do plano de projeto.

Na fase de execução ocorrem:

• monitoramento dos fatores de risco;

• execução das atividades contingenciadas.

Royer (2000) faz uma análise interessante sobre o ambiente de projeto na fase

de planejamento, destacando que, embora este seja o momento propício para avaliação do

risco, isso frequentemente não ocorre devido às seguintes razões:

• a quantificação de riscos pode impedir a obtenção de recursos para o projeto;

• a organização não quer despender tempo e energia nesta tarefa;

• a organização, neste momento, não acredita em riscos;

• a organização quer um planejamento simples.

Segundo Charette (2006), outro aspecto que influencia o gerenciamento dos

riscos é que na maior parte dos projetos dificilmente se dispõe das informações necessárias

para uma análise muito detalhada, bem como, posteriormente, dos recursos necessários ao

tratamento adequado dos riscos. A partir da pesquisa realizada por Glória e Chaves (2014),

dentre os riscos relacionados à gestão de projetos mais citados, estão: ambiente volátil, falta

de competências e estimativas subestimadas.

Cada pessoa tem uma forma muito particular de lidar com o risco: algumas

podem querer aceittá-lo, enquanto outras, pelo contrário, quererão evitá-lo. Este

comportamento depende da atitude de risco do indivíduo e o mesmo racional também é

válido para as empresas e para elaborar um plano de gestão de riscos adequado, dado que é

36

necessário se definir a atitude de risco. Existem diversos fatores, mas, de acordo com a 5.ª

edição do Guia PMBOK, eles podem ser divididos em três categorias:

• Apetite de risco: é o grau de incerteza que a entidade está disposta a assumir,

em antecipação de uma recompensa. O apetite de risco de uma organização

mostra o quanto ela está disposta a assumir um risco, a fim de crescer. É a

quantidade de risco que uma organização está disposta a aceitar para atingir

seu objetivo de negócios. Algumas organizações podem estar dispostas a

assumir um risco elevado se a recompensa é alta; outras podem querer manter

uma postura mais segura e conservadora. Se a organização está disposta a

assumir um risco, pode-se dizer que seu apetite de risco é alto, e se a

organização atua de forma conservadora, ela tem um apetite de risco baixo.

• Tolerância ao risco: é o grau, quantidade ou volume de risco que uma

organização ou indivíduo irá suportar. A tolerância ao risco diz o quão

sensível a organização ou as pessoas são aos riscos. Alta tolerância significa

que as pessoas podem suportar um risco elevado, e baixa tolerância significa

que as pessoas não conseguirão suportar muito risco. Há muitos fatores que

afetam a tolerância ao risco. Se o projeto é crítico, a organização

provavelmente estará disposta a correr mais riscos; no entanto, se o projeto

não é muito importante, a organização pode não estar disposta a assumir

muito risco. Outros fatores incluem a satisfação do cliente, o impacto do risco

sobre a rentabilidade da organização, e assim por diante.

• Limiar de risco: é o nível de impacto em que um dos stakeholders pode ter

um interesse específico. Abaixo do limiar a organização aceitará o risco, e

acima do limiar de risco a organização não o tolerará. O limiar de risco é mais

um passo na tolerância ao risco; pode-se dizer que ele quantifica a tolerância

ao risco com um número mais preciso. Em tolerância ao risco são

estabelecidos limites, mas no limiar de risco tem-se um número claro.

Um plano de gerenciamento de risco depende desses fatores. Se não for possível

entender o apetite pelo risco dos stakeholders, sua tolerância e seu limite, o plano de gestão

de riscos do projeto pode ser prejudicado. Conforme Tenembaum (2012), o risco é tangível,

mas a incerteza, não. Pode-se definir o risco, mas mal se consegue delinear as camadas

exteriores de incerteza. O risco pode ser tornado concreto; a incerteza não pode.

37

Segundo Hillson (2014), a dimensão “incerteza” pode ser descrita usando termos

como probabilidade e frequência, e a dimensão “importante” geralmente é denominada de

efeito, impacto ou consequência. As escalas de avaliação (alta, média, baixa) para o risco

geral do projeto podem ser definidas de modo a refletir o apetite e os limites de risco do

patrocinador ou proprietário do projeto, bem como a capacidade de risco da organização em

geral, da mesma maneira que é comum para a avaliação de riscos individuais. No entanto,

as escalas de impacto serão definidas em termos de todo o projeto, e não em relação a

objetivos específicos como tempo, custo ou desempenho.

De acordo com o Manual de Gestão de Integridade, Riscos e Controles Internos

da Gestão (BRASIL, 2017), uma das funções da gestão de integridade, riscos e controles

internos da gestão é assegurar o alcance dos objetivos por meio da identificação antecipada

dos possíveis eventos que poderiam ameaçar a execução dessa etapa, o cumprimento de

prazos, leis e regulamentos etc., e, implementar uma estratégia que evite o consumo intenso

de recursos para solução de problemas quando estes surgem inesperadamente, bem como a

melhoria contínua dos processos organizacionais.

Dinsmore (2003) afirma que “no início do projeto, são maiores as incertezas e

estas vão diminuindo à medida que se avança em seu desenvolvimento. O impacto do risco,

ao contrário, aumenta à medida que o tempo passa e se caminha para as fases finais do

projeto”.

No dizer de Wideman (apud Fortes, 2011, p. 19),

a maioria das decisões é tomada sem o conhecimento da totalidade das

informações, introduzindo um grau de incerteza sobre o resultado. Em

certos casos, pode-se chegar à total falta de informação, onde nada é

conhecido sobre o resultado, predominando, então, a absoluta incerteza.

2.6 Técnicas para gerenciamento dos riscos

Segundo Joia et al. (2013), as empresas gerenciadoras de projetos estão cada vez

mais conscientes da importância da necessidade de gerenciar cientificamente os riscos.

Napolitano e Rabechini Júnior (2015) complementam que quanto maior o empenho na

identificação dos riscos, maiores serão as possibilidades de uma decisão eficaz e efetiva.

38

A pesquisa bibliográfica identificou algumas ferramentas para auxílio a

avaliação de risco, demonstrando que o domínio desse tema é vasto e variado. A ISO

31010:2009 – Risk Management – Risk Assessment Techniques define um conjunto de 31

técnicas, listadas no Quadro 1.

Quadro 1 – 31 Técnicas definidas pela ISO 31010:2009

TÉCNICAS

1) Brainstorming 17) Cause and Effect Analysis

2) Structured or Semi-structured interviews 18) Layer Protection Analysis (LOPA)

3) Delphi 19) Decision Tree

4) Checklist 20) Human Reliability Analysis

5) Primary Hazard Analysis 21) Bow Tie Analysis

6) Hazard and Operability Studies – HAZOP 22) Reliability Centered Maintenance

7) Hazard Analysis and critical Control

Points (HACCP)

23) Sneak Circuit Analysis

8) Environmental Risk Assessment 24) Markov Analysis

9) Structure – What if? (SWIFT) 25) Monte Carlo Simulation

10) Scenario Analysis 26) Bayesian Statistic and Bayes Nets

11) Business Impact Analysis 27) FN Curves

12) Root Cause Analysis 28) Risk Indices

13) Failure Mode Effect Analysis 29) Consequence/Probability Matrix

14) Fault Tree Analysis 30) Cost/Benefits Analysis

15) Event Tree Analysis 31) Multi-Criteria Decision Analysis

16) Cause and Consequence Analysis

Fonte: ISO 31010:2009.

2.7 Métodos de identificação de riscos

De acordo com a norma AS/NZS 4360:2004, a identificação de riscos pode ser

resumida pelas seguintes perguntas:

• O que pode acontecer?

39

• Quando e onde?

• Como e por quê?

Pritchard (2001) indica dois conjuntos de métodos para identificação dos riscos,

conforme as fontes de informação ou pesquisa, os objetivos e os subjetivos:

• Métodos objetivos: Informações Históricas, Revisão da Documentação de

Projetos, Análise das Premissas, Lista de Verificação;

• Métodos subjetivos: Brainstorming, Nominal Group Technique (NGT),

Técnica Delphi, Entrevistas, Análise de Causa Raiz, Análise SWOT.

Após a identificação do risco, pode-se então aprofundar cada um deles para se

decidir quanto ao que fazer. A fase da avaliação do risco implica a compreensão para assim

classificá-lo e definir prioridades. Kerzner (2016) afirma que a avaliação do risco é um

processo sistemático que envolve estimar a probabilidade de ocorrência e prever o impacto

do evento. Após a priorização dos vários riscos, os gestores e outros stakeholders poderão

definir a estratégia de tratamento dos riscos.

Figura 1 – Processo de decisão perante o risco

Fonte: adaptado de Pimenta (2017).

Segundo o PMBOK (PMI, 2017), perante uma ameaça, a estratégia de ação

poderá ser a de prevenir, mitigar, transferir ou aceitar. Para os casos de oportunidade, pode-

se explorar, maximizar, partilhar e aceitar.

40

Quadro 2 – Processo de decisão perante o risco

Riscos Positivos ou Oportunidades Riscos Negativos ou Ameaças

Explorar (Ativar causa) Causa Prevenir (Eliminar causa)

Maximizar (Aumentar P e I*) P e I Mitigar (Reduzir P e I*)

Partilhar (Repartir ganhos) Outsourcing Transferir (Atribuir responsabilidade)

Aceitar (Não tomar ação perante o risco)

Fonte: adaptado de Pimenta (2017).

2.8 Tipologia de riscos

Existem diferentes tipos de risco aos quais as empresas podem estar expostas,

sendo que alguns destes são identificados mais facilmente e outros em contrapartida estão

fora de controle e do raio de atuação das empresas. Estes riscos podem estar relacionados a

perdas financeiras ou de um cliente, parada de uma operação industrial ou até mesmo ligado

a reputação. Dito isto, é evidente a relevância da classificação dos riscos como uma etapa

fundamental para sua gestão.

Para a construção deste subtópico foram visitados alguns sites de empresas

relevantes e de maior notoriedade no país nos últimos cinco anos, e que estiveram em

evidência por questões relacionadas a corrupção, questões ambientais ou participação em

fusões. As empresas visitadas foram: Embraer, Samarco, Vale e Odebrecht. Tal escolha se

justifica porque em função do contexto que essas empresas estiveram inseridas foi exigida

uma revisão e renovação das práticas relacionadas a gestão de risco, as quais podem ser

consideradas como referência no tema na atualidade. Todas as informações são públicas e

estão disponíveis nos respectivos sites.

Em sua grande maioria, a política sobre gestão de riscos dessas organizações

define algumas áreas para identificar e agrupar os riscos em função de seus impactos. Como

exemplo, a Organização Odebrecht (2019), define as seguintes categorias:

• Riscos estratégicos: eventos decorrentes da tomada de decisão da alta

administração e que podem gerar perda substancial no valor econômico da

empresa. Normalmente são associados à continuidade do negócio, mercado,

competidores, investimentos, sucessão e inovação tecnológica.

41

• Riscos financeiros: eventos que podem comprometer a capacidade da

companhia de contar com os recursos financeiros necessários à realização de

suas atividades e gestão do fluxo de caixa, além de riscos relacionados à

concessão de garantias aos seus negócios, tornando-se solidária a pagamentos

que não estão previstos no seu fluxo de caixa. Adicionalmente, riscos

associados à não contabilização ou registro de forma íntegra, transparente e

eficiente das transações da companhia.

• Riscos de imagem e reputação: eventos que podem comprometer a confiança

das Partes Interessadas em relação à capacidade da companhia de cumprir

com seus compromissos, princípios, conceitos e valores, e de atuar com ética,

integridade e transparência.

• Riscos legais e regulatórios ou de conformidade: eventos derivados de falhas

no cumprimento de aplicação de leis, acordos, regulamentos e das políticas

da companhia, ou ainda, alterações legislativas ou normativas não previstas e

que podem comprometer suas atividades.

• Riscos operacionais: eventos que podem comprometer as atividades,

normalmente associados a falhas, deficiência ou inadequação de processos

internos, pessoas, infraestrutura e sistemas.

• Riscos socioambientais: eventos que podem afetar o meio ambiente, pessoas

ou comunidades em áreas de influência das operações ou estruturas sob

responsabilidade da companhia.

2.9 Design Science

As ciências do artificial devem se preocupar com a maneira como as coisas

devem ser para alcançar determinados objetivos, seja para solucionar um problema

conhecido ou para projetar algo que ainda não existe (SIMON, 1996). Segundo Dresch et al.

(2015), trata-se de uma metodologia que consiste em construir artefatos para a solução de

problemas desenvolvidos em contextos reais.

Simon (1996) define artefatos como algo que é construído pelo homem, ou seja,

são objetos artificiais e que podem ser caracterizados em termos de objetivos, funções e

42

adaptações. Para Dresch (2013), é a organização dos componentes do ambiente interno para

atingir os objetivos em um ambiente externo.

A Ciência do Artificial, de 1968, é considerada um marco para o

desenvolvimento de uma ciência do design (DE SORDI et al., 2013), pois neste momento

Simon atribuiu caráter científico ao estudo do artificial em distinção àquele da ciência

tradicional, do natural.

De acordo com Vaishnavi et al. (2019), design significa "inventar e criar".

Assim, o design lida com a criação de um artefato. Se o conhecimento necessário para criar

esse artefato já existir, o design será rotineiro; caso contrário, é inovador. O design inovador

pode exigir a realização de pesquisa (pesquisa em ciência do design) para preencher as

lacunas de conhecimento e resultar em publicação de pesquisa ou patente.

Na opinião de Jarvinen (2007), o design pode ser entendido resumidamente como

o ato de criar uma solução explicitamente aplicável a um problema. Para Dresch (2013), design

compreende a atividade de realizar mudanças em um determinado sistema, transformando as

situações em busca da sua melhoria. Este será o conceito adotado nesta pesquisa.

Simon (1996) define artificial como sendo algo que foi produzido ou inventado

pelo homem, que sofre intervenção deste. De acordo com Dresch (2013), as máquinas, as

organizações, a economia e até mesmo a sociedade são exemplos de artificial. Ainda

segundo a autora, a discussão acerca da Design Science se revela a partir do momento em

que é identificada a lacuna existente quando se emprega, única e exclusivamente, as ciências

tradicionais para a condução de determinadas investigações.

Como exposto anteriormente, a Design Science tem por finalidade a solução de

problemas relevantes do mundo real e geralmente envolve a criação de um artefato e/ou

teoria do design que permitam investigar tais problemas e propor soluções como um meio

para melhorar o estado atual da prática e, assim, incrementar o conhecimento por meio da

proposição ou teste de teorias (BASKERVILLE et al., 2018).

Segundo De Sordi et al. (2013), epistemologicamente, a pesquisa Design Science

incorpora características típicas de paradigmas de pesquisa pragmáticos: centradas em

problemas, voltadas para consequências e orientadas para a prática do cotidiano, do fazer.

As pesquisas que se propõem a estudar o projeto, a concepção ou mesmo a resolução de

problemas não conseguem se sustentar, exclusivamente, no paradigma das ciências naturais

e sociais. É neste sentido que a Design Science se posiciona como paradigma epistemológico

que pode guiar as pesquisas orientadas à solução de problemas e ao projeto de artefatos

(DRESCH, 2013).

43

De acordo com Carneiro (2019), atuar nesse contexto e atender às necessidades

humanas requer abordar os problemas de design de forma sistemática, de modo que os

problemas possam ser vistos na perspectiva funcional, com metas e requisitos, progredindo

em direção a soluções específicas.

Arquitetura, Direito, Educação, Engenharia e Medicina são as áreas citadas por

Simon (1996) com forte relação à Design Science. Contudo, a área que mais rapidamente se

desenvolveu no sentido de utilizar a Design Science como paradigma epistemológico para o

avanço do conhecimento foi a de Sistemas da Informação (DRESCH, 2013).

Para Carneiro (2019), a Design Science encontra arcabouço importante na

pesquisa na área de Sistemas de Informação, principalmente no que concerne à teoria e ao

conhecimento aplicados a ação, no “como fazer” alguma coisa. É cada vez mais aceito e

adotado pelos pesquisadores de Sistemas de Informação (SI) como um paradigma legítimo

de pesquisa devido à sua capacidade de equilibrar a relevância e o rigor da pesquisa (DENG,

2018). A natureza desse tipo de pesquisa costuma ser pragmática e orientada à solução, ou

seja, o conhecimento deve ser construído a serviço da ação (DRESCH, 2013).

De acordo com Simon (1996), a Design Science, ainda que se ocupe da solução

de problemas, não visa ao resultado ótimo; sua busca é por um resultado satisfatório para

aquele contexto em que o problema se encontra. A Design Science é a metodologia que oferece

maiores oportunidades para que profissionais e acadêmicos consigam atuar em pesquisa com

maior inclinação prática e com potencial para aproximar a academia e a sociedade.

Embora a comparação entre as ciências tradicionais e a Design Science seja

necessária, deve ficar claro que elas não se opõem. Elas, de fato, se complementam e

possuem sentidos distintos. Destaca-se, inclusive, que os artefatos (objetos de estudo da

Design Science) estão inseridos na natureza e “Não têm qualquer permissão para ignorar ou

violar as leis naturais” (SIMON, 1996).

44

Figura 2 – Ciências tradicionais x Design

Fonte: Dresch (2013).

Segundo Dresch (2013), os pontos de partida de uma pesquisa realizada sob o

paradigma das ciências tradicionais (analítica/reducionista), podem ser ou um problema

teórico (lacuna na teoria existente) ou uma observação da realidade que leva a algum

questionamento. Por outro lado, uma pesquisa orientada à concepção, ou a Design Science,

inicia-se normalmente a partir da necessidade de projetar ou construir um dado artefato, ou

ainda, a partir da observação da realidade, quando o pesquisador pode evidenciar a

necessidade de formalizar ou desenvolver um artefato.

Os objetivos da pesquisa também são diferentes: enquanto a ciência tradicional

está preocupada em explorar, descrever, explicar e eventualmente predizer, a Design Science

se ocupa com a prescrição e com o projeto. Ainda segundo a autora, o que é comum entre

essas ciências é que tanto na tradicional como na Design, a pesquisa deve ser conduzida a

partir dos fundamentos dos métodos científicos. No entanto, enquanto nas ciências

tradicionais os métodos científicos comumente empregados são o indutivo, dedutivo e o

hipotético-dedutivo, na Design Science um quarto método científico se apresenta: o abdutivo

(FISCHER; GREGOR, 2011).

O método abdutivo consiste em estudar fatos e propor uma teoria para explicá-

los; logo, a abdução é um processo de criar hipóteses explicativas para determinado

45

fenômeno/situação. Posteriormente, no momento de colocar estas hipóteses à prova, outros

métodos científicos podem ser utilizados.

A abdução é considerada um processo criativo, acima de tudo. Justamente por

causa desta característica ela é o processo mais indicado para a compreensão de uma situação

ou problema, em função da criatividade intrínseca a este tipo de raciocínio. Ademais, é o

único método científico que permite a introdução de uma nova ideia (FISCHER; GREGOR,

2011). Peirce (1975) ressalta que o raciocínio abdutivo é característico de descobertas

científicas revolucionárias.

A Figura 3 apresenta uma síntese do que poderia ser considerada a função central

de cada um dos métodos científicos, a fim de esclarecer melhor o que seria o método abdutivo.

Figura 3 – Função de cada um dos métodos científicos

Fonte: elaboração do autor. Adaptado de Dresch (2013).

Van Aken (2005) afirma a respeito do objetivo da pesquisa realizada sob o

paradigma da Design Science, que busca, acima de tudo, produzir conhecimento que possa

ser aplicado para a resolução de problemas reais. Enquanto a ciência tradicional busca

entender a realidade, a ciência do design se esforça para construir artefatos que servem a

propósitos humanos. De acordo com Dresch (2013), outra diferença da Design Science em

relação às ciências tradicionais é que o conhecimento produzido sob a ótica da Design

Science costuma estar na forma de uma prescrição ou de um projeto. Uma prescrição para

solucionar um determinado problema real ou um projeto para construir um novo artefato.

Sendo assim, o conhecimento produzido a partir das pesquisas fundamentadas

na Design Science é diferente daquele tradicional, pois está ocupado em ser relevante, além

de rigoroso. Ou seja, o conhecimento gerado deve ser reconhecido pela comunidade

acadêmica e ao mesmo tempo deve ser útil para os profissionais.

Considerada a existência do caráter científico, surge a natural necessidade de

identificar, diante das alternativas paradigmáticas, em qual ela se encaixaria. Como ponto de

partida, pode-se considerar sacramentada uma característica da Design Science: o seu viés

empírico, notado tanto pelo ambiente da prática da pesquisa (problemas do mundo real)

46

quanto pela aplicação de artefatos ou protótipos, físicos ou abstratos, para chegar à solução

de tais problemas. Esta é uma importante delimitação para o esforço heurístico da

averiguação paradigmática.

O Quadro 3 apresenta os principais conceitos adotados pela Design Science.

Quadro 3 – Síntese dos principais conceitos da Design Science

Fonte: elaboração do autor. Adaptado de Dresch (2013).

Segundo De Sordi et al. (2013), o novo conhecimento projetado para a resolução

de problemas, o design, tem de ser aplicado na resolução de problemas específicos, daí o

emprego do termo artefato para o conhecimento gerado pela pesquisa Design Science. Ainda

segundo os autores, são muitas as formas possíveis de artefatos a serem desenvolvidos no

campo da administração, como, por exemplo, um método, um processo, um questionário,

uma fórmula analítica, uma escala para classificação, entre outros.

2.10 Design Science Research

Design Science Research (DSR) é o método que fundamenta e operacionaliza a

condução da pesquisa sob o paradigma da Design Science, quando o objetivo a ser alcançado

é um artefato ou uma prescrição (MYERS; VENABLE, 2014). A Design Science é, portanto,

um conhecimento na forma de construções, técnicas e métodos, modelos e/ou teoria bem

CONCEITO DE DESIGN SCIENCE :

ARTEFATO:

SOLUÇÕES SATISFATÓRIAS:

CLASSES DE PROBLEMAS:

VALIDADE PRAGMÁTICA:

Algo que é construído pelo homem; interface entre o ambiente interno e o

ambiente externo de um determinado sistema

Soluções suficientemente adequadas para o contexto em questão. As soluções

devem ser viáveis, não necessariamente ótimas.

Busca assegurar a utilidade da solução proposta para o problema. Considera-

se: custo/benefício da solução, particularidades do ambiente em que será

aplicada e as reais necessidades dos interessados na solução.

Ciência que procura consolidar conhecimento sobre o projeto e

desenvolvimento de soluções para melhorar sistemas existentes, resolver

problemas e criar novos artefatos.

Organização que orienta a trajetória e o desenvolvimento do conhecimento no

âmbito da Design Science .

47

desenvolvida para executar esse mapeamento – o conhecimento para criar artefatos que

atendem a determinados conjuntos de requisitos funcionais. Design Science Research é uma

pesquisa que cria esse tipo de conhecimento ausente utilizando design, análise, reflexão e

abstração (VAISHNAVI et al., 2019).

Segundo Dresch et al. (2015), a DSR é um método de pesquisa pouco conhecido

pela comunidade acadêmica brasileira no campo da gestão de operações. A “pesquisa em

ciência do design” tornou-se recentemente um nome genérico usado para representar

qualquer pesquisa científica envolvida em atividades de design, porém, até agora, nenhuma

definição unificada de Design Science Research foi formada, e para os pesquisadores está

claro o que o DSR não é (BASKERVILLE et al., 2018), mas não está bem esclarecido o que

é o DSR. Em Deng (2018) é apresentado um quadro com um resumo de todas as definições.

Segundo Dresch (2015), a DSR tem se apresentado como um método de pesquisa

que dedica atenção para o desenvolvimento de estudos que tenham como objetivo a

prescrição, o projeto e, também, a construção de artefatos. Ela se diferencia das ciências

tradicionais por se ocupar do artificial, ou seja, de tudo aquilo que foi projetado e concebido

pelo homem.

Em Hevner et al. (2004) encontra-se o seguinte esclarecimento: a DSR tem

relevantes contribuições a oferecer no que se refere à solução de problemas da vida real das

organizações. Por seu viés pragmático, detém-se prioritariamente à investigação de

problemas de natureza prática, em vez de, por outro lado, focar na verificação de leis naturais

ou teorias comportamentais. Romme (2003) afirma que dado o seu foco na solução de

problemas, a aplicação da DSR pode potencialmente reduzir a lacuna existente entre teoria

e prática.

No que se refere à redução do gap entre teoria e prática, por meio de pesquisas

mais relevantes, Van Aken (2004, 2005) defende a aplicação de pesquisas que resultem em

prescrições, para além das descrições, explicações e predições. Essas pesquisas, com

enfoque prescritivo, encontram suporte para sua condução, por meio do emprego do método

de pesquisa denominado Design Science Research.

Outra característica fundamental da DSR é que embora ela seja orientada à

solução de problemas, não busca a solução ótima, mas sim, a solução satisfatória para os

problemas que estão sendo estudados. Além disso, embora o problema endereçado seja único

e específico, as soluções que são obtidas a partir da condução da Design Science Research

devem ser passíveis de generalização para uma certa classe de problemas (LACERDA et al.,

2013; SEIN et al., 2011).

48

Essa generalização visa, essencialmente, permitir que outros pesquisadores e

profissionais façam uso dos conhecimentos gerados nas pesquisas que utilizam a DSR como

método de pesquisa. Além disso, ela se destaca na sistemática de desenvolver um processo

rigoroso para projetar artefatos cujo escopo podem construir construtos, modelos, métodos

e instanciações desenvolvidos para resolver problemas observados, para fazer contribuições

de pesquisa, avaliar os projetos e comunicar os resultados interessados (CARNEIRO, 2019).

De acordo com Dresch (2015), tendo em vista os conceitos centrais apresentados

até o momento, destaca-se que para obter uma adequada contribuição tanto teórica quanto

prática, os pesquisadores que fazem uso da DSR como método de pesquisa devem considerar

alguns elementos essenciais para a sua condução.

Figura 4 – Elementos essenciais para a condução da Design Science Research

Fonte: adaptado de March e Storey (2008).

March e Storey (2008) afirmam que o primeiro elemento a ser considerado pelos

pesquisadores que conduzirão a Design Science Research é a formalização de um problema

que seja verdadeiramente relevante. O segundo elemento para a adequada condução da

pesquisa fundamentada no paradigma da Design Science mostra que o pesquisador deve

evidenciar que ainda não existem soluções adequadas para resolver o problema de interesse,

49

justificando, dessa forma, a importância da pesquisa que deseja realizar. Um terceiro

elemento se refere ao desenvolvimento de um novo artefato que possa ser utilizado para

solucionar o problema de interesse. O quarto se refere à avaliação dos artefatos

desenvolvidos. Essa avaliação deve ser feita considerando aspectos da utilidade e viabilidade

do artefato, a fim de demonstrar sua validade, tanto prática quanto acadêmica.

Outro elemento fundamental para uma adequada condução da DSR é que a

pesquisa deve agregar valor ao conhecimento teórico existente (contribuindo para o avanço

do conhecimento geral), e para a melhoria das situações práticas nas organizações. É

recomendado que os pesquisadores, ao concluírem suas atividades, apresentem as

implicações de seus resultados no campo prático.

Por fim, a última etapa, a comunicação proposta por Peffers et al. (2007) visa

apresentar os resultados da pesquisa para as comunidades acadêmica e organizacional, sendo

esta comunicação fundamental para o avanço do conhecimento das áreas de estudo.

Aplicações da metodologia em relação às pesquisas nas áreas de organização e

gerenciamento nas empresas começaram a aparecer a partir de 2000, e é um movimento

tímido ainda hoje. Ele foi visto como um procedimento de criação de conhecimento para

atingir dois objetivos diferentes em um projeto de pesquisa ao mesmo tempo: produzir

conhecimento científico e resolver problemas organizacionais reais (DRESCH et al., 2014).

Como já mencionado, Deng (2018) faz uma vasta revisão bibliográfica sobre

DSR. Para o autor, existem pelo menos três pontos que explicam sua proliferação:

1. O DSR deve equilibrar a relevância e o rigor da pesquisa.

2. O DSR também é capaz de alcançar um equilíbrio entre criação tecnológica e

desenvolvimento de teoria.

3. Em um mundo de complexidade, com as habilidades explicativas das ciências

tradicionais limitadas por sua natureza de reducionismo, a DSR está se tornando

o mensageiro da solução de problemas.

Hevner et al. (2004) sistematizaram um conjunto sete diretrizes que devem

nortear o planejamento e a execução da pesquisa. Essas diretrizes se tornaram referências

para pesquisadores, revisores, editores e leitores no que concerne à compreensão do método

que tem como metodologia a Design Science (DE SORDI et al., 2013).

50

Quadro 4 – Diretrizes da pesquisa Design Science

1 Design como um artefato A pesquisa deve produzir um artefato viável na forma de um construto,

um modelo, um método ou uma instanciação.

2 Relevância do problema O objetivo é o desenvolvimento de soluções de base tecnológica para

importantes e relevantes problemas organizacionais.

3 Avaliação do design A utilidade, qualidade e eficácia de um artefato de design devem ser

rigorosamente demonstradas através de métodos de avaliação bem

executados.

4 Contribuições à pesquisa Design Science eficaz deve fornecer contribuições claras e verificáveis nas

áreas do projeto de artefatos, ampliação dos fundamentos e bases de

conhecimentos já existentes.

5 Rigor da pesquisa O rigor da pesquisa encontra-se na aplicação de métodos rigorosos, tanto

na fase de construção do artefato quanto na sua fase de avaliação, em

relação aos dados que se pretende obter e à realidade a ser observada.

6 Design como um

processo de busca

A busca por um artefato eficaz requer utilizar os recursos disponíveis para

atingir os fins desejados, satisfazendo as leis no ambiente a que pertence

o problema.

7 Comunicação da

pesquisa

A comunicação eficaz dos resultados da pesquisa Design Science deve ser

feita conforme o público alvo, quer para uma audiência orientada à

tecnologia, quer para uma orientada à gestão organizacional e negócios.

Fonte: adaptado de Hevner et al. (2004).

Para Hevner et al. (2004), as questões fundamentais abordadas pela pesquisa em design

science são: “quão útil é este novo artefato?”, isto é, “o quanto o artefato atende a uma

necessidade relevante?” e “o que demonstra esta utilidade?”. Evidências devem ser

apresentadas para resolver essas questões.

51

3 ESTADO DA ARTE

Após a revisão apresentada no capítulo anterior acerca dos principais conceitos

sobre projeto, portfólio, riscos e gestão de riscos, este capítulo apresenta um resumo dos

principais trabalhos relacionados com o tema desta pesquisa, publicados nos últimos cinco

anos.

3.1 Gestão de projetos e gestão de riscos

Análise dos resultados da bibliometria

Para a realização deste estudo foram analisados 188 artigos bibliométricos na

área de gestão de projetos e gestão de risco. Os estudos que compõem esta amostra foram

publicados nos últimos cinco anos. Para tanto, foram observadas as publicações de acordo

com a cocitação de autores e referência, além dos artigos, revistas e países mais citados. Para

realizar a busca, utilizou-se as palavras-chave “risk management” e “project management”

na base de dados Web of science. Foram encontrados 490 autores afiliados a 296 instituições

em 63 países e em 104 periódicos (Figura 5).

Figura 5 – Números de publicações por ano

Fonte: elaboração do autor. Dados da pesquisa.

52

Sobre o tema gerenciamento de risco de projeto se observa que entre os anos de

2015 a 2019, a média de publicações foi de 35 por ano. Nota-se que há uma tendência de

crescimento no ano de 2019 das publicações sobre Gerenciamento de projeto e

Gerenciamento dos riscos, denotando importância para as organizações na busca de

melhorias e soluções mais eficazes para o desenvolvimento e sucesso dos projetos.

Artigos mais citados

A partir das pesquisas realizadas na base Web of Science, observa-se que 10

artigos são mais citados quando se trata do tema gerenciamento de riscos de projetos (Tabela

1). Dentre eles se destaca o artigo de Carvalho e Rabechini (2015), no qual se buscou

evidenciar qual a relação entre os aspectos relacionados ao gerenciamento de risco no projeto

e o seu sucesso, considerando o efeito contingente da complexidade do projeto, em que

explicitou que a adoção de gerenciamento padrão para gestão de riscos, não é suficiente para

cobrir todas as incertezas que permeiam um projeto.

Tabela 1 – Ranking dos artigos mais citados

N Artigo Citação

1 Impact of risk management on project performance: the importance of soft skills

(CARVALHO; RABECHINI, 2015)

54

2 Choosing project risk management techniques. A theoretical framework

(CAGLIANO; GRIMALDI; RAFELE, 2015)

31

3 Project management and its effects on project success: Cross-country and cross-

industry comparisons (CARVALHO; PATAH; BIDO, 2015)

29

4 Effects of process and outcome controls on business process outsourcing

performance: Moderating roles of vendor and client capability risks (LIU;

WANG; HUANG, 2017)

28

5 Can project sustainability management impact project success? An empirical

study applying a contingent approach (CARVALHO; RABECHINI, 2017)

25

6 Critical Success Criteria for Public-Private Partnership Projects: International

Experts' Opinion (OSEI-KYEI et al., 2017)

24

7 Analysis of interacting uncertainties in on-site and off-site activities: Implications

for hybrid construction (ARASHPOUR et al., 2016)

21

8 Project risk management: A deterministic quantitative technique for assessment

and mitigation (MURIANA; VIZZINI, 2017)

21

9 Six decades of project management research: Thematic trends and future

opportunities (PADALKAR; GOPINATH, 2016)

19

10 Similarities and contrasts of complexity, uncertainty, risks, and resilience in

supply chains and temporary multi-organization projects (THOMÉ et al., 2016)

19

Fonte: elaboração do autor. Dados da pesquisa.

53

No mesmo ano, Carvalho, Patah e Bido. (2015) realizaram um estudo

comparativo em que buscaram verificar em que medida, programação, custo e margem

contribuem para o sucesso do projeto, no que tange ao seu gerenciamento. Os autores

evidenciaram que cronograma, treinamento e desenvolvimento de capacidades têm relação

positiva com o sucesso do projeto.

Cagliano, Grimaldi e Rafele (2015) propuseram dimensões que fornecessem

uma estrutura no processo de gerenciamento de risco do projeto e gerenciamento do

conhecimento que envolvem o projeto como um todo. Outro estudo (LIU; WANG; HUANG,

2017) analisou o gerenciamento de riscos do projeto, evidenciando que a relação do sucesso

do projeto quando esse é terceirizado, está relacionada ao alto risco do gerenciamento do

projeto por parte do fornecedor. Tem-se que o controle do processo é relativamente alto,

contudo, a efetividade é baixa em termos de controle de resultados.

O quinto artigo mais citado verificou a interação entre o baixo comprometimento

com os aspectos sociais e ambientais no que tange a sustentabilidade e o sucesso do projeto,

entretanto o estudo aponta para uma relação positiva entre gerenciamento da sustentabilidade

e o sucesso do projeto no que diz respeito à redução de seu impacto, tanto social quanto

ambiental, sob o aspecto negativo (CARVALHO; RABECHINI, 2017).

A gestão de projetos e os fatores críticos que envolvem os projetos realizados

em Parceria Público-Privada (PPP) também se destacaram entre os artigos mais relevantes

em termos de citação na presente pesquisa bibliométrica, na qual que se evidenciou, a partir

de entrevistas com especialistas, que todos os critérios adotados para o alcance do sucesso

do projeto passam por um caminho crítico. Entre eles se destacam o gerenciamento eficaz

de riscos; atender às especificações de saída; operações de serviço confiáveis e de qualidade;

adesão ao tempo; satisfazer a necessidade de serviço/serviço público; relacionamento e

parceria de longo prazo; rentabilidade. Os resultados deste estudo são impactantes porque

informam os profissionais sobre as principais medidas a serem consideradas na avaliação do

sucesso dos projetos de PPP (OSEI-KYEI et al., 2017).

O caráter integrador e participativo das incertezas do projeto, tendo como foco

o cronograma excessivo e os atrasos, foi estudado a partir de uma abordagem holística.

Sendo assim, a análise de risco é tratada como uma alternativa para avaliar o impacto a partir

de uma perspectiva da integração das incertezas em relação ao tempo de conclusão do

projeto, uma vez que o estudo apontou que o crescimento no tamanho do projeto e na

quantidade de trabalho intensifica a interconexão de pares e grupos de tarefas dentro e entre

grupos de atividades no local e fora do local, resultando em tempos de conclusão

54

prolongados e desvios dos planos do projeto. A indisponibilidade de recursos, atitudes de

busca de risco e variabilidade do fluxo de trabalho são outros principais contribuintes para o

risco de conclusão tardia. Embora os gerentes de projeto frequentemente analisem incertezas

no local e fora do local separadamente, implicações práticas dos resultados da pesquisa

sugerem a adoção de uma abordagem holística na qual as práticas de gerenciamento de riscos

nos dois ambientes são integradas (ARASHPOUR et al., 2016).

Muriana e Vizzini (2017) investigaram a forma de avaliar e prevenir os riscos

do projeto, determinando o risco do status do progresso do trabalho. Segundo os autores, o

desenvolvimento de modelos para gerenciamento de risco do projeto pode acontecer por

meio de técnicas determinísticas a partir dos custos, qualidade e tempo. O estudo propôs a

utilização de índices a partir dos parâmetros de medida entre a situação real e o planejado,

com a finalidade de executar ações corretivas ao final de cada fase, com a perspectiva de

mitigar o insucesso do projeto.

O artigo de Padalkar e Gopinath (2016) faz uma revisão dos últimos 60 anos,

apontando a natureza dinâmica da pesquisa que envolve muitas correntes paralelas de

investigação sob perspectivas diferentes. Além disso, mostra que o caráter determinista,

conforme proposto no trabalho de Muriana e Vizzini (2017), fez parte da fase inicial dos

estudos sobre gerenciamento de projetos, mas que, em avanços na área de estudo, denotou-

se a existência de contextos mais amplos. Contudo, ainda persiste uma centralidade dos

estudos com abordagem empírica e determinista em detrimento da não determinística, que

permanece fraca e eventual.

O décimo artigo mais citado foi desenvolvido com o objetivo de realizar um

estudo comparativo entre gestão da cadeia de suprimento e gestão de projetos. De acordo

com os autores, embora complexidade, incerteza, risco e resiliência sejam conceitos de

crescente interesse, existe uma falta de síntese estruturada desses conceitos e de seus

relacionamentos nas literaturas de gerenciamento da cadeia de suprimentos e gerenciamento

de projetos. Evidenciou-se que embora tenham fatores de convergência, ambas as áreas usam

definições conceituais semelhantes e existem semelhanças estreitas no gerenciamento de

riscos em projetos (THOMÉ et al., 2016).

A partir dos principais estudos da base pesquisada, observa-se uma atualidade e

diversidade de estudos, direcionando para a necessidade de desenvolvimento de mais

pesquisas para melhor compreensão dos fenômenos que circundam o gerenciamento de

projeto e a gestão dos riscos a eles inerente.

55

Revistas mais influentes

O número de artigos publicados por cada periódico estudado e o número de

citações que cada revista possui descrevem o impacto dos periódicos mais produtivos sobre

gerenciamento de riscos nos projetos. Desta maneira, foram identificados 104 periódicos.

As revistas International Journal of Project Management e Engineering Construction and

Architectural Management (Tabela 2).

Tabela 2 – Ranking das revistas mais citadas

N Revista Q Citação Citação

Média

1 International Journal of Project Management 17 247 14,53

2 Engineering Construction and Architectural

Management

15 29 1,93

3 Engineering Management Journal 7 7 1,00

4 International Journal of Information

Technology Project Management

7 6 0,85

5 Project Management Journal 6 19 3,16

6 International Journal of Managing Projects In

Business

5 13 2,60

7 Sustainability 5 27 5,40

8 International Journal of Construction

Management

4 1 0,25

9 Revista de Gestão e Projetos 4 1 0,25

10 Built Environment Project and Asset

Management

3 13 4,33

Fonte: elaboração do autor. Dados da pesquisa.

O número de artigos que cada periódico e a respectiva quantidade de citações

resultam na importância que cada revista possui juntamente com o artigo.

Países mais influentes

O impacto dos países mais produtivos advém da relação entre a quantidade de

artigos publicados por cada país e quantidade de citações desses artigos (Tabela 3). Dos 63

países identificados, o Brasil e o Estados Unidos se destacam nos últimos cinco anos, tendo

o Brasil 24 artigos e 143 citações, e os Estados Unidos 24 artigos e 80 citações.

56

Figura 6 – Países mais influentes

Fonte: elaboração do autor. Dados da pesquisa.

Tabela 3 – Ranking dos países mais citados

N Países Q Citação Citação Média

1 Brasil 24 143 5,95

2 USA 24 80 3,33

3 Austrália 23 104 4,58

4 China 17 130 7,64

5 Inglaterra 12 20 1,66

6 Irã 11 19 1, 73

7 Índia 8 23 2,87

8 Espanha 7 42 6,00

9 Malásia 7 8 1,14

10 Taiwan 6 13 2,16

Fonte: elaboração do autor. Dados da pesquisa.

Observa-se que dois países têm desenvolvido maior quantidade de estudos

voltados para a área de gerenciamento de risco de projeto. Além disso, um é classificado

como um país em desenvolvimento (Brasil) e o outro desenvolvido (Estados Unidos).

Portanto, ambos possuem uma preocupação com o gerenciamento tanto dos riscos quanto

do projeto em si, consolidando a importância de estudos nessa área.

57

Análise de cocitação de autores

Para mapear a publicações sobre gestão de risco e gerenciamento de projetos,

utilizou-se a análise de cocitação para evidenciar por meio da clusterização os estudos

semelhantes, conforme Figura 7.

Figura 7 – Estudos semelhantes evidenciados por clusterização

Fonte: elaboração do autor. Dados da pesquisa.

O Cluster 1 (vermelho) é formado por 30 autores. Dentre os estudos, as citações

mais recorrentes se apresentaram para as edições de 2008, 2009, 2012, 2013 e 2017 do

PMIBOK (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), elaborados por uma

associação sem fins lucrativos, como um instrumento norteador para profissionais de

gerenciamento de projetos, que justifica sua interlocução com os demais clusters do mapa.

Observa-se também que David Hillson se encontra entre os mais cocitados. O

autor desenvolveu pesquisas sobre criação da estrutura de divisão do risco no gerenciamento

de projetos (HILLSON, 2003), assim como a criação do processo de riscos para uma visão

positiva, com o propósito de gerenciar oportunidades na área de gerenciamento de projeto

58

(HILLSON, 2002). Outros estudos investigaram as complexidades que envolvem o

gerenciamento de riscos do projeto (HILLSON; GRIMALDI; RAFELE, 2006).

Observa-se também o estudo de gerenciamento de risco de projetos com

abordagem para Pequenas Empresas (PMEs) a partir da elaboração de uma metodologia

passível de utilização por pessoas que não sejam especialistas em gerenciamento de projetos

(MARCELINO-SÁDABA et al., 2014). Os autores também produziram um estudo sobre a

sustentabilidade no gerenciamento do projeto, em que propuseram a definição de uma

estrutura capaz de atrelar a sustentabilidade ao processo de gerenciamento do projeto

(MARCELINO-SÁDABA; GONZÁLEZ-JAEN; PÉREZ-EZCURDIA, 2015).

Também compondo a rede de coautoria deste cluster, apresenta-se David

Baccarini, que realizou uma revisão com foco na proposição de uma conceituação quanto à

complexidade do projeto (BACCARINI, 1996). Na mesma linha de abordagem, o autor

propõe uma definição para sucesso do projeto, argumentando que ainda parecia indefinida

(BACCARINI, 1999).

Outros estudos enfatizaram uma metodologia para a classificação de

gerenciamento de riscos (BACCARINI; ARCHER, 2001): o gerenciamento de riscos em

projetos de tecnologia da informação (BACCARINI; SALM; LOVE, 2004), estimativa do

contingenciamento dos custos do projeto, em que buscou descrever as falhas presentes nesse

processo (BACCARINI, 2006). Em decorrência os diversos estudos que buscaram

conceituar algumas abordagens que compõem o gerenciamento de riscos do projeto, o autor

encontra-se no mapa muito próximo a outros clusters, possivelmente em decorrência da

utilização das definições por ele estabelecidas sobre o tema.

O Cluster 2 (verde) é composto de 27 autores. Entre eles se destaca o estudo de

Ofer Zwikael (2006), que abordou as causas das principais falhas de projetos, identificando

fatores denominados críticos para o sucesso do projeto, e evidenciou que a definição das

atividades do projeto tem maior impacto no sucesso do projeto. Em outro estudo o autor

buscou verificar se uma abordagem visando à melhoria do plano do projeto promoveria uma

melhoria para o alcance do sucesso nos projetos de alto risco. Os autores descobriram que

melhorar o plano do projeto tem alto impacto em seu sucesso (ZWIKAEL; SADEH, 2007).

Os autores Muller e Turner (2010) pesquisaram sobre o perfil de liderança em

gerenciamento de projetos. Além disso, outros assuntos foram discutidos, como a

sustentabilidade envolvendo gestão de projetos (CARVALHO; RABECHINI, 2017),

contingenciamento dos projetos sob o aspecto do gerenciamento (SHENHAR, 2001), o

portfólio do projeto e o risco individual (TELLER; KOCK; GEMÜNDEN, 2014), o

59

gerenciamento de projetos na indústria de construção civil (CHAN; CHAN, 2004), os

aspectos de tempo, qualidade e custo no gerenciamento de projeto (ATKINSON, 1999a),

fatores críticos na implementação para o sucesso do projeto, sendo esses preditivos (PINTO;

SLEVIN, 1987).

O Cluster 3 (azul) é composto de 16 autores e destaca trabalhos voltados para a

proposição de ferramentas a partir de dimensões do gerenciamento de riscos de projeto

(WALLACE; KEIL; RAI, 2004a). Os autores também desenvolveram estudos sobre a

análise dos riscos envolvidos no risco do projeto de software, em que se evidenciou que a

fase de escopo do projeto afeta as demais dimensões envolvidas concernentes aos riscos dos

projetos (WALLACE; KEIL; RAI, 2004b).

Flyvbjerb (2013) verificou o controle da qualidade e diligências com base em

teorias distantes da realidade, com estimativas iniciais desproporcionais em relação ao custo

benefício, teorizando sobre a visão externa e interna que compõe o gerenciamento de projeto.

Verificou, ainda, análises de custo-benefício e avaliações de impacto social e ambiental que

normalmente suportam decisões em projetos foram vistas como significativamente

diferentes dos custos e benefícios ex post reais e, portanto, são preditores fracos do valor real

e da viabilidade dos projetos (FLYVBJERG, 2013).

Destacam-se também nesse cluster as pesquisas sobre o gerenciamento de risco,

com o propósito de se alcançar o sucesso do projeto (DE BAKKER; BOONSTRA;

WORTMANN, 2010); os riscos do desempenho, com ênfase na centralidade da estratégia

para obter sucesso (LIU, SHAN; WANG, 2014); fatores de risco comuns aos projetos com

a propositiva de minimizar as chances de insucesso (SCHMIDT et al., 2001b); a

conscientização no gerenciamento de riscos do projeto (ROPPONEN; LYYTINEN, 2000),

a influência da equipe e o desempenho em relação ao gerenciamento do projeto (JIANG;

KLEIN; MEANS, 2000); como a dimensão dos conflitos interpessoais e a incerteza dos

requisitos afetam o gerenciamento do projeto (LIU et al., 2011).

O Cluster 4 (amarelo) é formado por 4 autores com estudos voltados para o tipo

de líder para cada tipo de projeto. Esse estudo está correlacionado, em decorrência da

coautoria com Müller (2007) no cluster verde com Turner (2007) nesse cluster amarelo.

Registra-se também os estudos de Williams (1995). O primeiro estudo analisa

como o sucesso ou o fracasso pode ser definido para um projeto (mais do que simples

tempo/custo/alcance da meta técnica), além de verificar as evidências históricas dos projetos,

ilustrando o fracasso em atingir as metas. O que significa risco para um projeto e como a

equipe do projeto percebe, identifica e quantifica o risco é considerado – geralmente o ponto

60

de credibilidade crucial na prática. O segundo estudo trata da natureza dos riscos em projetos

complexos (WILLIAMS, 2017). O terceiro artigo tem como foco o processo de

aprendizagem das organizações com base nas experiências dos projetos, a partir de uma

revisão da literatura (WILLIAMS, 2008).

O estudo de Morris (2002) questionou as ferramentas formais utilizadas para o

gerenciamento de projetos e esclarece que as práticas que direcionem para bons resultados

no gerenciamento de projetos são importantes. No ano de 2006, juntamente com outros

autores, Morris realizou um estudo sobre a formação do conjunto de conhecimentos,

denominados formais, para a definição da profissão – neste caso, para o profissional de

gerenciamento de projeto (MORRIS et al., 2006).

Eden et al. (2000) investigaram as pequenas interrupções e atrasos que podem

causar sérias consequências para a vida de um grande projeto, muito além do que pode ser

facilmente atribuído ao seu impacto direto. Conforme os autores, a natureza desses atrasos e

interrupções ainda não está totalmente esclarecida. Portanto, apresenta a variedade de

maneiras pelas quais as interrupções ocorrem e a variedade de consequências que podem

ocorrer e o papel do feedback dinâmico juntamente com o “efeito portfólio”, principalmente

com referência à aceleração do projeto e à mudança de produtividade.

Na mesma linha de argumentação encontra-se o estudo de Ackermann et al.

(2014) sobre a utilização de mapas causais, conjugados com o feedback positivo, para

propiciar aos envolvidos no processo de gerenciamento de riscos concatenando para uma

visão abrangente sobre os riscos inerentes ao projeto.

Análise de cocitação de referência

Para melhor entendimento das pesquisas sobre gerenciamento de risco em

projetos, realizou-se a análise de cocitação de referência com o objetivo de identificar as

principais referências utilizados pela amostra de 188 artigos sobre o tema. A partir da

cocitação realizada pelo software Wosviewer (Figura 8), nota-se que as referências estão

agrupadas em quatro clusters.

61

Figura 8 – Referências agrupadas em quatro clusters

Fonte: elaboração do autor. Dados da pesquisa.

O Cluster 1 (vermelho) é composto de 33 referências, e a principal referência

utilizada neste cluster é o Guia PMIBOK (2013). Os estudos tiveram como foco os riscos de

projetos em construção na China, evidenciando a necessidade de que todos os envolvidos

nos projetos devem assumir a responsabilidade pelos riscos do projeto (ZOU; ZHANG;

WANG, 2007). Outros temas, abordados nesse cluster por Jaafari (2001), são: a adoção de

estratégias para gerenciamento de riscos, o gerenciamento em tempo real dos riscos, o ciclo

de vida do projeto e a extrapolação da análise do risco do projeto em relação a prazo e

orçamento.

O desempenho em diferentes tipos de projetos também se destacou nesse cluster.

Segundo Assaf e Al-Hejji (2006), as causas dos atrasos nos projetos é a causa mais comum

nos projetos analisados e consiste das solicitações de mudanças no decorrer do projeto.

Faridi e El-Sayegh (2006) desenvolveram um estudo sobre os aspectos

relacionados aos atrasos nos projetos, dando ênfase a centralidade no tempo, custo, qualidade

e segurança, buscando evidenciar os efeitos dos atrasos nos projetos na área de construção

civil, apontando para a importância do setor no Produto Interno Bruto (PIB) de um país. As

principais causas encontradas relativas aos atrasos dos projetos na construção civil estão na

fase de aprovação, devido à inadequação do planejamento em decorrência de sua

62

precocidade, demora por parte dos proprietários na escolha e decisão sobre o projeto

(FARIDI; EL‐SAYEGH, 2006).

Ressalta-se que o cluster vermelho tem como objetivo a busca pela compreensão

dos fatores inerentes aos riscos nos projetos. As referências analisadas tiveram como

propósito identificar esses fatores nas dimensões de tempo, custo e qualidade.

A composição do Cluster 2 (verde) é um conjunto de 33 referências. Entre as

principais se destaca o estudo sobre os critérios inerentes ao sucesso dos projetos relativos

ao tempo, custo e qualidade, explicitando que esses critérios normalmente são incluídos na

descrição do gerenciamento do projeto e a partir dessa estrutura apresentou uma nova

proposta de critérios em que se propôs incluir os benefícios relativos às partes envolvidas no

projeto (ATKINSON, 1999b).

A diferenciação da abordagem em relação ao gerenciamento de risco no projeto

também é abordada nesse cluster, com o propósito de oferecer um olhar diferente no que

tange às especificidades de cada projeto que levam à necessidade de rever a adoção de

padrões de ações para todos os projetos. Shenhar (2001) afirma que diferentes tipos de

projetos devem ser gerenciados de maneiras diferentes como base no domínio da teoria

tradicional de contingência inserido no mundo mais moderno dos projetos.

Destaca-se também o estudo sobre os impactos no gerenciamento do projeto

concernente aos aspectos financeiros e organizacionais com a proposição de um modelo e

metodologia de maturidade de projetos por meio de um questionário com 148 perguntas,

abrangendo oito áreas de conhecimento e seis fases do projeto, resultando em uma

metodologia comparativa capaz de garantir a solidez dos estudos sobre práticas de

gerenciamento de projetos (IBBS; KWAK, 2000).

Nesse cluster emergiu também o estudo de Cooke-Davies (2002) que investigou,

a partir de estudos empíricos de diversas organizações, resposta a três perguntas para

compreender quais são os fatores para o sucesso do projeto.

O estudo realizado por Carvalho e Junior (2015) teve como objetivo elucidar a

relação entre gerenciamento de riscos e sucesso do projeto, considerando o efeito

contingente da complexidade do projeto. Os autores utilizaram uma abordagem quantitativa,

por meio de estudos de 263 projetos, para verificar o efeito da variável (complexidade do

projeto) na moderação dos demais fatores do gerenciamento de risco do projeto. Observou-

se uma correlação entre os aspectos menos complexo e mais complexo do projeto no

processo de gerenciamento de risco (CARVALHO; JUNIOR, 2015). A composição do

cluster verde encontra-se sustentada nos aspectos relativos aos estudos comparativos, cujo

63

intuito é compreender semelhanças e diferenças relativas ao gerenciamento de risco do

projeto e os fatores que podem influenciar na criticidade e no sucesso.

O Cluster 3 (azul) é composto de 27 referências, entre as quais se destaca o

estudo sobre o gerenciamento de risco com a proposição de avaliar se o gerenciamento de

risco contribui para o sucesso do projeto. os autores buscaram investigar se as premissas nas

quais o gerenciamento de risco se baseia são válidas ou não. O estudo concluiu que uma

premissa que deve ser acrescentada no gerenciamento de risco do projeto, são os atores

envolvidos e suas percepções sobe risco e o sucesso do projeto, sendo essas percepções

possíveis balizadoras do processo de composição da análise do gerenciamento de risco do

projeto (DE BAKKER; BOONSTRA; WORTMANN, 2010).

Outro estudo (BOEHM, 1991) pertencente ao cluster azul, tem como finalidade

evidenciar quais os itens de risco podem ser eliminados antes que se tornem uma ameaça ao

gerenciamento de risco do projeto. O estudo aponta para a constituição de sugestões para

implementação do gerenciamento de risco. Destaca-se também outro estudo (SCHMIDT et

al., 2001) que verificou quais são fatores de riscos comuns ao gerenciamento de projeto.

Westerveld (2003) propôs um conceito unificado entre os estudos dos fatores

críticos e os critérios de sucesso do projeto. O estudo buscou relacionar esses dois aspectos,

desenvolvendo um Modelo de Excelência de Projeto. Em decorrência dessa abordagem

integrada, essa referência se apresenta interconectada com outros clusters do mapa de

cocitação de referência. A composição do cluster azul se encontra balizada nos estudos

voltados para a proposição de ferramentas de previsão dos riscos inerentes ao projeto, bem

como o estabelecimento de uma visão de eliminação dos fatores identificados como

caminhos alternativos para ampliar a potencialidade do sucesso do projeto.

O Cluster 4 (amarelo) é composto de 20 referências. Assim como o cluster

vermelho, os estudos desenvolvidos possuem como referência mais citada a 5.ª edição do

Guia PMIBOK (PMI, 2013), motivo pelo qual se encontram interacionados no mapa. Essa

edição do PMIBOK se destacou em decorrência da criação da área de conhecimento

orientada para a gestão dos Stakeholders, confirmando a necessidade de interlocução de

todos as dimensões que envolvem o gerenciamento do projeto.

Ward e Chapman (2003) investigaram a necessidade de mudança de foco na

abordagem do gerenciamento de risco, sugerindo que ao invés de trabalhar com o foco no

risco, dever-se-ia trabalhar com o foco na incerteza, argumentando sobre a potencialidade

dessa ótica para o aprimoramento no gerenciamento de oportunidades no projeto. Outro

estudo importante neste cluster propôs um modelo de contingência integrativa, visando

64

estabelecer um ponto de ajuste entre o risco do projeto e a forma como ele é gerenciado

evidenciando que quanto mais complexo o projeto, maior a necessidade de uma elevada

capacidade de processamento de informação para o gerenciamento dos riscos do projeto,

evidenciando que quando o orçamento estava estabelecido como critério de desempenho, os

projetos de alto-risco apresentavam níveis elevados de integração interna e planejamento

formal (BARKI; RIVARD; TALBOT, 2001).

O mapa de cocitação de referência se mostrou condizente em relação ao tema de

pesquisa que, embora abordado em contextos diferentes, manteve o objetivo de desvelar,

compreender e propor fatores, ferramentas, abordagens teóricas e estudos comparativos,

voltados para a compreensão desses aspectos no gerenciamento de riscos do projeto,

apontando para a busca de consolidação do tema como alternativa para prover melhores

instrumentos e compreensão sobre o processo de gerenciamento de risco dos projetos.

3.2 Gestão de portfólios e gestão de riscos

Análise dos resultados da bibliometria

Para a realização deste estudo foram analisados 71 artigos bibliométricos nas

áreas de gestão de risco e gestão de portfólio. Porém, foram excluídos 40 artigos, pois não

atingiram os critérios estabelecidos, uma vez que o principal foco era relacionado aos

aspectos financeiros. Assim, a amostra foi composta de 31 artigos. Os estudos que compõem

esta amostra foram publicados nos últimos cinco anos.

Para tanto, serão observadas as publicações de acordo com a cocitação de autores

e referência, além dos artigos, revistas e países mais citados. Para realizar a busca utilizou-

se as palavras-chave “risk management” e “Portfólio management” na base de dados Web

of science. Foram encontrados 67 autores afiliados a 56 instituições em 18 países e em 25

periódicos (Figura 9).

65

Figura 9 – Distribuição por ano

Fonte: elaboração do autor. Dados da pesquisa.

Artigo mais citado

A partir das pesquisas realizadas na base Web of Science, observa-se que dez artigos

são mais citados quando se trata do tema gerenciamento de riscos e portfólio (Tabela 4). Dentre

eles se destaca o artigo de Teller e Kock (2013), que buscou evidenciar a escassez dos estudos

sobre gerenciamento de riscos e seu sucesso em um contexto de portfólio de projetos.

Tabela 4 – Ranking de artigos mais citados

N Artigo Citação

1 An empirical investigation on how portfolio risk management influences project

portfolio success (TELLER; KOCK, 2013)

11

2 The influence of business strategy on project portfolio management and its success

– A conceptual framework (MESKENDAHL, 2010)

9

3 Risk Management in Project Portfolios is More than Managing Project Risks: A

Contingency Perspective on Risk Management (TELLER; KOCK;

GEMUENDEN, 2014)

8

4 An integrated framework for project portfolio selection (ARCHER;

GHASEMZADEH, 1999)

7

5 Predicting Project Portfolio Success by Measuring Management Quality – A

Longitudinal Study (Jonas; Kock; Gemünden, 2013) 7

6 Role of single-project management in achieving portfolio management efficiency

(MARTINSUO; LEHTONEN, 2007) 7

7 Project portfolio management in practice and in context (MARTINSUO, 2013) 7

8 Formalization of project portfolio management: The moderating role of project

portfolio complexity (TELLER et al., 2012) 7

9 Portfolio Risk Management and Its Contribution to Project Portfolio Success: An

Investigation of Organization, Process, and Culture (TELLER, 2013) 7

10 Behavior of internal stakeholders in project portfolio management and its impact

on success (BERINGER; JONAS; KOCK, 2013) 6

Fonte: elaboração do autor. Dados da pesquisa.

66

Portanto, o estudo examinou como o gerenciamento de riscos influencia o

sucesso do portfólio de projetos. Utilizando uma amostra de 176 empresas, o estudo forneceu

evidências de que a identificação de riscos do portfólio, a formalização do processo de

gerenciamento de riscos do portfólio e a cultura de gerenciamento de riscos influenciam

diretamente a transparência, enquanto a prevenção, o monitoramento e a integração do

gerenciamento de riscos ao portfólio de projetos está diretamente conectada à capacidade de

lidar com riscos (TELLER; KOCK, 2013).

O segundo artigo mais citado foi realizado por Meskendahl (2010), com o

objetivo de estudar a ligação entre estratégia comercial, gerenciamento de portfólio de

projetos e sucesso comercial para fechar a lacuna entre a formulação e a implementação da

estratégia. Com base em uma revisão de literatura, o autor desenvolveu um modelo

conceitual abrangente, considerando orientação estratégica, estruturação do portfólio de

projetos, sucesso do portfólio de projetos e sucesso dos negócios.

De acordo com Teller, Kock e Gemuenden (2014), o gerenciamento de riscos do

projeto visa reduzir a probabilidade de falha do projeto. Para gerenciar os riscos em

portfólios, desenvolveram uma pesquisa que adota uma perspectiva mais ampla do que o

risco individual do projeto pode atingir. Este artigo é o terceiro mais citado no ranking e

mostrou que o gerenciamento formal de riscos no nível do projeto e a integração de

informações de riscos no nível do portfólio estão associados positivamente ao sucesso geral

do portfólio de projetos.

A tarefa de selecionar portfólios de projetos é o tema do quarto artigo. De acordo

com o estudo, existem muitas técnicas disponíveis para auxiliar nesse processo, mas

nenhuma estrutura é integrada para sua execução. Desta maneira, os autores sugerem uma

simplificação do processo de seleção de portfólio de projetos (ARCHER;

GHASEMZADEH, 1999).

Jonas, Kock e Gemünden (2013) propuseram o conceito de qualidade da gestão,

que permite antecipar o sucesso do portfólio de projetos muito antes do momento em que os

critérios de sucesso estabelecidos se tornam mensuráveis. Os autores conceituaram e

validaram empiricamente a qualidade do gerenciamento como um construto

multidimensional, que consiste em qualidade da informação, qualidade da alocação e

qualidade da cooperação.

Martinsuo e Lehtonen (2007) são os autores do sexto artigo mais citado da

amostra, que tem como objetivo examinar como o gerenciamento de projeto único contribui

para a eficiência do gerenciamento de portfólio de projetos. Os resultados revelaram a

67

importância do papel mediador e direto da eficiência do gerenciamento de projetos, mas

rejeitaram o vínculo hipotético entre o alcance das metas do projeto e a eficiência do

gerenciamento de portfólio. Os resultados implicam o entendimento de que os problemas no

nível do portfólio precisam ser considerados como parte dos recursos dos gerentes de projeto

e não apenas como uma preocupação da alta gerência.

O próximo estudo foi desenvolvido por Martinsuo (2013) com a finalidade de

estudar o gerenciamento do portfólio na prática e no contexto por meio de uma revisão da

literatura empírica recente sobre o gerenciamento de portfólio. Como resultado, o artigo

mostrou que, para responder a incertezas e complexidades nos ambientes de negócios, o

gerenciamento de portfólio de projetos pode ser visto como negociação e como

reconfiguração estrutural, além de processos de decisão racionais.

Teller et al. (2012) pesquisaram sobre como a formalização no nível do projeto

interage com a formalização no nível do portfólio, e como essa interação pode impactar o

sucesso. Usando uma amostra de 134 empresas, este estudo mostrou que a formalização de

gerenciamento de projeto único e, da mesma forma, a formalização do gerenciamento de

portfólio estão diretamente conectadas ao sucesso do portfólio. A formalização simultânea

nesses dois níveis oferece um efeito complementar, resultando em um aumento no sucesso

que é mais do que aditivo. Uma análise de contingência confirmou que os efeitos positivos

propostos se tornaram mais proeminentes se a complexidade for alta.

Com o objetivo de entender evidências de uma relação positiva entre o

gerenciamento de riscos e o sucesso do projeto, Teller (2013), por meio de uma revisão da

literatura, desenvolveu um modelo conceitual que destaca os três componentes do

gerenciamento de riscos do portfólio: organização, processo e cultura. Este estudo investigou

a ligação do sucesso do portfólio, mediado pela qualidade do gerenciamento de riscos e,

portanto, fornece princípios para um gerenciamento mais eficaz dos riscos do portfólio.

No décimo lugar se encontra o artigo de Beringer, Jonas e Kock (2013), que

observaram que o comportamento das partes interessadas e seu gerenciamento são fatores-

chave de sucesso no gerenciamento de portfólio de projetos. Sendo assim, este estudo

analisou 197 portfólios de projetos para verificar o efeito da intensidade do engajamento das

partes internas interessadas no sucesso do portfólio de projetos. Foi constatado que a

influência dos gerentes de portfólio é insignificante. No total, este documento mostrou o

efeito diverso das partes interessadas no sucesso do portfólio.

68

Portanto, pode-se perceber, por meio das principais publicações pesquisadas,

uma diversidade de estudos e direcionamentos para a área de gestão de portfólio com foco

nos riscos que podem ocorrer ao portfólio.

Revista mais citada

Entre as revistas mais citadas, dez se destacam em número de citações. O maior

número é da revista Project Management Journal, com 3 artigos e 35 citações (média de

11,67 por artigo). Apresenta-se também em destaque a revista International Journal of

Project Management com maior número de documentos (4), configurando em segundo lugar

em termos de citação média: 7 citações por documento.

Tabela 5 – Ranking de revistas mais citadas

N Revista Q Citação Citação Média

1 Project Management Journal 3 35 11,67

2 International Journal of Project Management 4 28 7,00

3 Ieee Transactions on Engineering Management 1 18 18,00

4 Creativity and Innovation Management 2 15 7,50

5 Journal of Product Innovation Management 1 11 11,00

6 North American Journal of Economics And

Finance 1 10 10,00

7 Business & Information Systems Engineering 1 1 1,00

8 Engineering Management Journal 1 1 1,00

9 Journal of Empirical Finance 1 1 1,00

10 Journal of Risk Finance 1 1 1,00

Fonte: elaboração do autor. Dados da pesquisa.

Cocitação de autor

Para mapear a publicações sobre gestão de risco e gerenciamento de portfólio

utilizou-se a análise de cocitação para evidenciar por meio da clusterização os estudos

semelhantes, conforme Figura 10.

69

Figura 10 – Mapa de autores

Fonte: elaboração do autor. Dados da pesquisa.

O Cluster 1 (vermelho) é formado por 16 autores. Dentre os estudos, nas

citações mais recorrentes, encontram-se dos autores Archer e Ghasemzadeh (1999), que

pesquisaram sobre as técnicas de seleção de portfólio e a proposição de uma estrutura

simplificada e integrada para sua execução. Este artigo simplificou o processo de seleção do

portfólio de projetos, desenvolvendo uma estrutura que separa o trabalho em estágios

distintos. Cada estágio realiza um objetivo específico e cria entradas para o estágio seguinte.

Benaroch et al. (2007) avaliam a viabilidade da aplicação de uma estrutura de

gerenciamento de risco associada a problemas de investimento em tecnologia da informação

sequencial. Esses problemas envolvem estruturas alternativas de investimento que

apresentam perfis de risco diferentes para a empresa e podem melhorar os retornos dos

projetos associados e o desempenho da organização.

Outro estudo em destaque no cluster vermelho é de Flyvbjerg (2014), que fez

um balanço do gerenciamento de megaprojetos, considerando o campo de estudo como

emergente e extremamente oneroso, com a finalidade de responder questões sobre os

megaprojetos. Como resultado, o autor afirma que a maneira convencional de gerenciar

megaprojetos atingiu um "ponto de tensão", no qual a tradição está sendo desafiada e a

reforma está surgindo.

Seguindo a mesma linha de pesquisa, Turner e Zolin (2012) desenvolveram um

modelo para mensurar o sucesso do projeto a partir da percepção das partes interessadas.

70

Sendo assim, foram identificados fatores de sucesso ou fracasso que podem facilitar a

consecução dos critérios de sucesso, e um conjunto de potenciais indicadores de desempenho

que preveem como as partes interessadas perceberão o sucesso durante a vida útil do produto.

Turner e Zolin (2007) examinaram a interação do estilo de liderança do gerente

de projeto com o tipo de projeto e seu impacto no sucesso. Portanto, o objetivo foi mostrar

que diferentes estilos de liderança têm maior probabilidade de levar a resultados bem-

sucedidos em diferentes tipos de projetos. Um modelo integrado foi desenvolvido para

mensurar a competência intelectual, emocional e gerencial para identificar os estilos de

liderança dos gerentes de projeto.

O Cluster 2 (amarelo) é formado por 12 autores, entre eles o autor Gareis

(1991), que em seu estudo afirma que uma estrutura corporativa e uma cultura apropriada da

empresa orientada a projetos dão suporte ao gerenciamento de projetos únicos e redes de

projetos executados simultaneamente pela empresa. O autor sustenta que para realizar

diferentes tipos de projetos é necessário aplicar abordagens diferenciadas de gerenciamento

de projetos. Desse modo, faz-se necessária uma percepção sistêmica e novos métodos de

gerenciamento de projetos.

De acordo com Unger (2012), os portfólios de projetos são veículos para a

implementação da estratégia. Sendo assim, seu artigo investigou como o término rigoroso

de projetos ruins e problemáticos afetaram a eficácia do portfólio e o papel decisivo da alta

gerência nesse contexto. Como resultado, foi identificado que a qualidade da terminação

afeta positivamente o ajuste estratégico.

Outro estudo pertencente ao cluster amarelo consiste na averiguação da relação

entre a cultura de inovação corporativa e as dimensões do sucesso do portfólio de projetos,

bem como as práticas culturais de nível nacional como moderadoras. Os dados foram

coletados em quatro países diferentes em práticas culturais. Portanto, os resultados sugeriram

que os fatores corporativos devem ser compatíveis com a cultura nacional para elevar o

ajuste e o equilíbrio das carteiras de projetos (UNGER; RANK; GEMÜNDEN, 2014).

O Cluster 3 (azul) é formado por 12 autores, dentre eles Kester, Hultink e

Griffin (2014), para os quais o gerenciamento de portfólios de desenvolvimento de novos

produtos é difícil e pouco se sabe sobre como esse gerenciamento pode melhorar o

desempenho geral da empresa. Portanto, os autores combinaram teoria e descobertas

empíricas anteriores para construir um modelo dos antecedentes e dos resultados do sucesso

do portfólio de desenvolvimento de novos produtos. Os resultados mostraram que todas as

três dimensões da eficácia na tomada de decisões do portfólio (mentalidade, foco e agilidade

71

do portfólio) estão associadas ao alcance das três dimensões do sucesso do portfólio

(alinhamento estratégico, valor máximo do portfólio e saldo do portfólio), o que influencia

o desempenho do mercado.

Kester et al. (2011) afirmaram em seu estudo que a tomada de decisão do

portfólio pode ser mais bem compreendida se for considerada como um sistema integrado

de processos que considera as decisões simultaneamente com outras decisões. De acordo

com as descobertas, processos eficazes de tomada de decisão do portfólio produzem uma

mentalidade de portfólio, concentram esforços nos projetos certos e permitem uma tomada

de decisão ágil em todo o conjunto de projetos do portfólio.

O estudo de Kester et al. (2011) aborda as práticas de gerenciamento de portfólio

e os desafios das empresas contemporâneas. Com base em uma revisão da literatura existente

sobre decisões de seleção, término e exclusão de projetos, realizaram um estudo aprofundado

em empresas multinacionais. Foram identificados três gêneros de tomada de decisão em

gerenciamento de portfólio: formalista-reativo, intuitivo e integrativo. Cada gênero pode ser

descrito por um conjunto exclusivo de práticas de gerenciamento de portfólio. Além disso,

cada gênero precisa superar um conjunto único de desafios.

Blau et al. (2004) propuseram uma abordagem de gerenciamento de portfólio

que seleciona uma sequência de projetos e maximiza os retornos econômicos esperados com

um nível de risco aceitável para um determinado nível de recursos em um novo pipeline de

desenvolvimento de produtos. Para alcançar o objetivo do estudo, um modelo de rede

probabilística de atividades distintas foi usado para capturar todas as atividades e recursos

necessários no processo de desenvolvimento de um novo produto.

Petit e Robson (2010) e Petit (2012) investigaram como a incerteza afeta os

portfólios de projetos gerenciados em ambientes dinâmicos. A pesquisa utilizou uma análise

retrospectiva com a finalidade de contribuir para a melhor compreensão do gerenciamento

de portfólios de projetos que enfrentam incertezas, nas relações entre as fontes de incerteza

em ambientes dinâmicos e os mecanismos de organização adotados implementado pelas

organizações para minimizar seu impacto, capitalizar oportunidades e para identificar

possíveis melhorias nos modelos e padrões do portfólio de projetos.

O Cluster 4 (verde) é formado por 14 autores. Nesse cluster, um dos autores

que mais possuem artigos é Teller (2012, 2013, 2014), cujas pesquisas foram desenvolvidas

por meio de uma investigação empírica sobre como o gerenciamento de riscos do portfólio

influencia o sucesso do portfólio de projetos. Buscaram, ainda, verificar a abordagem do

gerenciamento de riscos nos portfólios de projetos como uma perspectiva de contingência

72

no gerenciamento dos riscos. Outro estudo desenvolvido pelo autor trata do comportamento

das partes interessadas internas no gerenciamento de portfólio de projetos e seu impacto no

sucesso desse gerenciamento.

De acordo com Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001), há uma escassez real de

iniciativas inovadoras nos portfólios de desenvolvimento de negócios. Existe um grande

desafio no desenvolvimento dos projetos de alto risco identificado pelo autor como o

gerenciamento de portfólio. Uma dependência excessiva de ferramentas financeiras favorece

projetos incrementais cujas previsões financeiras são confiáveis, produzindo, no entanto,

uma abundância de projetos pequenos e de baixo custo e uma falha na alocação de recursos

para projetos estratégicos. Segundo o autor, diferentes conjuntos de ferramentas devem ser

usados para avaliar iniciativas inovadoras de alto risco, incluindo baldes estratégicos, valor

comercial esperado e processos de desenvolvimento em espiral. Tudo isso deve ser apoiado

por um clima e uma cultura que proporcionem o apetite por assumir projetos arriscados.

Martinsuo e Lehtonen (2007) examinaram como o gerenciamento de projeto

único contribui para a eficiência do gerenciamento de portfólio de projetos. Os resultados

revelam um papel mediador e direto da eficiência do gerenciamento de projetos, mas

rejeitam o vínculo hipotético entre o alcance das metas do projeto e a eficiência do

gerenciamento de portfólio. Os resultados implicam que o entendimento dos problemas no

nível do portfólio precisa ser considerado como parte dos recursos dos gerentes de projeto,

e não apenas como uma preocupação da alta gerência.

Cocitação de referências

Para melhor entendimento das pesquisas sobre gerenciamento de risco de

projetos de portfólio, realizou-se a análise de cocitação de referência com o objetivo de

identificar as principais referências utilizados pela amostra de 31 artigos sobre o tema. A

partir da cocitação realizada pelo software Wosviewer (Figura 11), nota-se que as referências

foram agrupadas em três clusters.

73

Figura 11 – Referências agrupadas por cluster

Fonte: elaboração do autor. Dados da pesquisa.

O Cluster 1 (verde) é composto de 13 referências. A principal referência

utilizada é o trabalho que visa estudar o gerenciamento de risco e o sucesso do projeto

vinculados ao contexto de portfólio para auferir se há uma relação nessa dinâmica (TELLER;

KOCK, 2013). Ainda no contexto do portfólio, Mikkola (2001) analisou a variável

tecnológica como estratégia para gerenciamento de portfólio, em que essa tecnologia tem

por objetivo permitir uma avaliação conjunta, num contexto de portfólio, propiciando aos

gestores avaliar um portfólio de produtos. A autora ainda aponta para a impossibilidade de

dissociação de análise conjunta de projetos e, ao mesmo tempo, o gerenciamento da

capacidade técnica desses projetos.

No contexto estratégico, Meskendah (2010) buscou investigar como a

formulação e implementação da estratégia comercial e gerenciamento do portfólio de

projetos se inter-relacionam para alcançar o sucesso comercial. Para atingir o objetivo do

estudo, a autora propôs um modelo conceitual orientado para a estratégia, estruturação e

sucesso do portfólio atrelado ao sucesso dos negócios.

No contexto do marketing relacionado ao gerenciamento de portfólio de projeto,

emergiu um estudo sobre a relação dessas duas dimensões para a geração de valor,

confirmando uma relação significativa entre gerenciamento de projeto de portfólio e o

gerenciamento do relacionamento como ferramentas de geração de valor (VOSS; KOCK,

2013).

74

Olsson (2008) realizou um estudo comparativo entre gerenciamento de projeto

único com um projeto de portfólio, apontando para duas perspectivas: uma no sentido de

aprendizagem a partir do gerenciamento de risco projeto de portfólio para melhoria do

projeto único, por meio da experiência, e outra para a proposição de que essa metodologia

de comparação permite a identificação de fatores comuns em relação ao gerenciamento de

risco de projetos no que tange à identificação de possíveis problemas a eles associados.

O Cluster 2 (azul) é composto de 11 referências. Entre as principais referências

se encontra o estudo de Engwall e Jerbrant (2003), que investiga a centralidade da variável

alocação de recurso como questão-chave para o gerenciamento de projetos conjuntos. Os

autores observaram diferenças que dependem da área à qual pertence o portfólio de projeto.

Também emergiu um estudo sobre a relação entre os escritórios de gerenciamento

de projeto e escritórios de gerenciamento de portfólio de projetos, em que coordenação e

controle apresentaram uma relação positiva, propiciando um desempenho em termos de

qualidade do gerenciamento do projeto de portfólio, em que esse se apresenta como um

indicador inerente ao sucesso do portfólio (UNGER; GEMÜNDEN; AUBRY, 2012).

Relativos ao sucesso do projeto apresenta-se também o estudo de Teller et al.

(2012), que investigou como a formalização do projeto influencia no desempenho tanto de

projetos únicos como de portfólio. Os autores evidenciaram que havia um efeito de

complementação entre os dois tipos de projeto, único e portfólio, assim como a formalização

no primeiro está diretamente associada ao sucesso do segundo.

O Cluster 3 (vermelho) é composto de 13 referências. Entre elas se destacam o

estudo de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1999), que realizaram um extenso levantamento

com a finalidade de investigar as dificuldades enfrentadas pelo gestores de projetos de

portfólio. Com base nesse levantamento, os autores propuseram um modelo de governança

para suporte aos gestores de projeto de portfólio.

No estudo de Kaiser et al. (2015) foi investigada a relação entre o alinhamento

da estrutura organizacional e o gerenciamento de portfólio de projeto. Os autores apontam

para a necessidade de um alinhamento das duas dimensões para alcançar o sucesso do projeto

de portfólio, e teorizam que para além dos critérios de seleção de projetos de portfólio, o

alinhamento estrutural como antecedente se faz presente nessa relação.

A respeito do profissional de gerenciamento de projetos emergiu o estudo de

Jonas (2010), que buscou evidenciar como o profissional capacitado e consciente de sua

importância no processo de gerenciamento do projeto de portfólio interage, em termos de

75

relação de poder, com o gerente sênior e o de linha, e como essa interação pode impactar

negativa ou positivamente no sucesso do projeto de portfólio.

Em seu trabalho, Archer (1999) propôs uma estrutura integrada que fosse capaz

de auxiliar no gerenciamento do projeto de portfólio no que tange à sua execução. Ele propôs

uma estrutura própria para estágios distintos do gerenciamento do projeto de portfólio,

estando esses inter-relacionados, sem, contudo, criar uma estrutura rígida e impedida de

flexibilização a adequação em cada um dos estágios.

Citação por país

O impacto dos países mais produtivos advém da relação entre a quantidade de

artigos publicados por cada país e quantidade de citações desses artigos (Tabela 6). Dos 18

países identificados, os Estados Unidos se destacam em termos de quantidades de artigos

produzidos com 10 artigos. Contudo, a Alemanha possui maior citação média, apesar da

quantidade menor de artigos.

Figura 12 – Resumo das pesquisas por países

Fonte: elaboração do autor. Dados da pesquisa.

Apesar do destaque dos Estados Unidos e da Alemanha pela quantidade de

publicações, nota-se que, analisando as citações médias, a Noruega e França possuem uma

citação média assim como dos Estados Unidos, apesar do número pequeno de publicações.

76

Tabela 6 – Ranking dos países mais citados

N Países Q Citação Citação Média

1 Usa 10 13 1,30

2 Germany 7 70 10,00

3 Australia 3 18 6,00

4 Brazil 3 9 3,00

5 Norway 3 49 16,33

6 South korea 3 10 3,33

7 Turkey 3 1 0,33

8 Canada 2 14 7,00

9 China 2 0 0,00

10 France 2 17 8,50

Fonte: elaboração do autor. Dados da pesquisa.

77

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Serão apresentados neste capítulo a caracterização da pesquisa, os métodos e as

técnicas aplicadas. Além disso, serão expostos esclarecimentos acerca das limitações do

estudo, com o propósito de facilitar o entendimento de todo o seu processo de execução.

4.1 Classificação da pesquisa

Segundo Turrioni e Mello (2012), pesquisar significa, de forma bem simples,

procurar respostas para as indagações propostas. Uma pesquisa é realizada quando se tem

um problema e não se tem informações para solucioná-lo. De acordo com Gil (2010), a

pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao

problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem

que não possa ser adequadamente relacionada ao problema. Ainda segundo o autor, a

pesquisa é definida como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo

proporcionar respostas aos problemas que são propostos. Para Lakatos e Marconi (2010), a

pesquisa é um procedimento formal que, através do uso de métodos de pensamento reflexivo,

constitui o caminho para responder a um problema específico.

Para Minayo (1999), a pesquisa é uma atividade básica das ciências na sua

indagação e descoberta da realidade, constituindo-se em uma atitude e prática teórica de

constante busca, que define um processo intrinsecamente inacabado e permanente. “É uma

atividade de aproximação sucessiva da realidade que nunca se esgota, fazendo uma

combinação particular entre teoria e dados”. Essa definição a caracteriza como uma atividade

inacabada, pois ao resultado de uma pesquisa não se deve atribuir verdade absoluta, uma vez

que as descobertas são sempre renovadas. Nesse mesmo sentido, Gil (1999) afirma: a

pesquisa tem um caráter pragmático, é um processo formal e sistemático de desenvolvimento

de um método científico.

De acordo com Jung (2011), a produção do conhecimento e a incorporação das

tecnologias inovadoras pelos setores produtivos viabilizam o desenvolvimento sustentável,

pois a inovação é capaz de oportunizar o aumento da produtividade e da competitividade,

78

responsáveis pela geração de novas oportunidades, riqueza, emprego e renda. Deve-se optar

por um tipo de pesquisa do qual se conheça a Natureza, o Objetivo, a Abordagem e o

Procedimento necessário para a sua execução.

Figura 13 – Tipologia da pesquisa – visão tradicional

Fonte: elaboração do autor. Adaptado de Jung (2011).

Ventura (2007) enfatiza que toda pesquisa científica necessita definir seu objeto

de estudo e, a partir daí, construir um processo de investigação delimitando o universo que

será estudado. O pesquisador pode adotar posturas diferentes durante o desenvolvimento da

pesquisa: pode atuar como um observador da realidade com o objetivo de explorar, descrever

e explicar, ou pode optar por resolver problemas ao desenvolver melhorias nos sistemas que

estão sendo investigados, e assim intervir na realidade.

Segundo Prodanov e Freitas (2013), a pesquisa científica é uma atividade

humana cujo objetivo é conhecer e explicar os fenômenos, fornecendo respostas às questões

79

significativas para a compreensão da natureza. Ainda segundo os autores, o pesquisador

utiliza o conhecimento anterior acumulado e manipula os diferentes métodos e técnicas para

obter um resultado pertinente às suas indagações. Caso o pesquisador opte pela observação,

as ciências tradicionais, que se ocupam da análise, serão suas referências (LE MOIGNE,

1994); caso atue intervindo na realidade, será a design science, caracterizada pela prescrição

e projeção, que irá melhor lhe auxiliar na compreensão do fenômeno estudado (VAN AKEN,

2004).

A ciência tradicional geralmente é subdividida em outras duas ciências: as

ciências naturais, que se ocupam da compreensão de fenômenos ditos complexos e têm uma

abordagem principalmente descritiva e analítica, e as ciências sociais, que focam no ser

humano e suas ações, buscando descrever, compreender e refletir (ROMME, 2003).

A design science é uma ciência que busca projetar e prescrever soluções para

problemas reais, ações que com a ciência tradicional não são passíveis de serem realizadas.

Justamente por apresentar tais características de prescrição e projeto, a design science

engloba áreas como a medicina, a engenharia e a gestão (DENYER; TRANFIELD; VAN

AKEN, 2008; SIMON, 1996).

Apresenta-se, a seguir, um quadro comparativo das ciências:

Quadro 5 – Síntese – ciências naturais, sociais e Design Science

Fonte: elaboração do autor. Adaptado de Dresch (2015).

Esta pesquisa está inserida em um contexto que se divide entre pesquisas

acadêmicas, baseadas em citações técnicas estatísticas de difícil aplicação prática, e a

realidade na qual se insere a maioria das empresas, que definem e desenvolvem seus métodos

e critérios de seleção muitas vezes sem nenhuma base acadêmica, não permitindo sua

replicação e compartilhamento e, por vezes, também não garantindo a tomada da melhor

decisão. Com base nessa definição e conectando a figura clássica da tipologia da pesquisa

introduzindo a Design Science Research, chegou-se à representação da Figura 14.

Características Ciência natural Ciência social Design science

Física, química, biologia Antropologia, economia, Medicina, engenharia, gestão

política, sociologia, história

Entender fenômenos complexos. Descrever, entender e Projetar. Produzir sistemas que ainda

Descobrir como as coisas refletir sobre o ser não existem. Modificar situações

são e justificar o porquê de humano e suas ações existentes para alcançar melhores

serem dessa forma resultados. Focar na solução.

Explorar, descrever, explicar e, Explorar, descrever, explicar e, Projetar e prescrever. Orientar as

quando possível, predizer quando possível, predizer pesquisas à solução de problemas

Áreas ou disciplinas de estudo

Propósitos científicos

Objetivo da pesquisa realizada sob

esse paradigma

80

Figura 14 – Tipologia da pesquisa

Fonte: elaboração do autor.

4.2 Objetivo da pesquisa

Segundo Cervo e Bervian (2007), os objetivos definem a natureza do trabalho, o

tipo de problema e o material a coletar, ou seja, indicam a pretensão do trabalho e os resultados

a serem alcançados pelo pesquisador. Ao classificar a pesquisa de acordo com o objetivo, Gil

(2010) apresenta três categorias de pesquisa: a exploratória, a descritiva e a explicativa. A

pesquisa exploratória é aquela em que o pesquisador busca maior familiaridade com o problema

a fim de torná-lo mais explícito. Cervo, Bervian e Silva (2007) afirmam que a pesquisa

exploratória tem o objetivo de examinar um tema ou um problema pouco estudado.

De acordo com Gil (1999), pode-se dizer que essas pesquisas têm como objetivo

principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto,

bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos

ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem:

• levantamento bibliográfico;

• entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema

pesquisado;

• análise de exemplos que estimulem a compreensão.

81

Pesquisas exploratórias podem surgir sob duas formas: um novo tópico ou um

novo ângulo. Enquanto um novo tópico é uma nova teoria ou ideia a ser explorada, os novos

ângulos são as novas formas de olhar para as coisas, seja por uma perspectiva teórica ou uma

nova maneira de medir dados. Nesse tipo de pesquisa, a informação necessária é vagamente

definida e o processo de pesquisa é flexível e desestruturado. Desse modo, a pesquisa

exploratória funciona como uma tentativa de estabelecer as bases que levarão a estudos

futuros, ou determinar se o que está sendo observado pode ser explicado por uma teoria já

existente (DIANA, 2019).

Dessa forma, conforme as definições de Gil (2010), esta pesquisa pode ser

classificada, se considerados os seus objetivos, como sendo do tipo exploratória, uma vez

que pretende aprofundar a compreensão sobre os fatores de riscos para a priorização dos

projetos a partir dos estudos existentes sobre o tema e, fundamentada neles, propor um

método para apoiar a seleção dos projetos mais alinhados à estratégia da empresa dentro de

um portfólio.

4.3 Abordagem da pesquisa

Segundo Almeida (2011), a abordagem utilizada para a análise dos dados de uma

pesquisa pode ser qualitativa ou quantitativa. A abordagem quantitativa tem como principal

característica o uso de ferramentas estatísticas para o tratamento dos dados, e a qualitativa

apresenta uma subjetividade em suas informações que não pode ser traduzida em números

estatísticos, sendo o ambiente natural a fonte para a coleta dos dados e o pesquisador seu

principal instrumento de coleta.

Segundo Reneker (1993), a abordagem da pesquisa é normalmente definida

como quantitativa ou qualitativa em função do tipo de dados coletados: quantitativos ou

qualitativos. A pesquisa qualitativa é indutiva, ou seja, o pesquisador desenvolve conceitos,

ideias e entendimentos a partir de padrões encontrados nos dados, ao invés de coletar dados

para comprovar teorias, hipóteses e modelos preconcebidos. Já a pesquisa quantitativa

normalmente se mostra apropriada quando existe a possibilidade de medidas quantificáveis

de variáveis e inferências a partir de amostras de uma população.

82

Corroborando, Knechtel (2014) define a pesquisa quantitativa como uma

modalidade de pesquisa que atua sobre um problema humano ou social, que é baseada no

teste de uma teoria e composta de variáveis quantificadas em números, as quais são

analisadas de modo estatístico de modo a determinar se as generalizações previstas na teoria

se sustentam ou não. As informações obtidas em uma pesquisa quantitativa vêm em formato

de números ou de dados que possam ser “transformados” em números. O método

quantitativo é conclusivo, e tem como objetivo quantificar um problema e entender a

dimensão dele. Com relação à abordagem, esta pesquisa é considerada quantitativa, pois

trabalha com as informações e fatos obtidos através de uma amostra composta de todos os

projetos de CAPEX durante o período de 2009 a 2016, objetivando identificar a explicação

do comportamento desses projetos através de fatos mensuráveis, discerníveis e sem

ambiguidade, que posteriormente foram considerados na elaboração do modelo aplicado nos

projetos posteriores a 2017.

4.4 Natureza da pesquisa

Quanto à sua caracterização, esta pesquisa é de natureza aplicada, pois, nas

palavras de Kauark, Manhães e Medeiros (2010, p. 26), “objetiva gerar conhecimentos para

aplicação prática, dirigida à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses

locais”.

4.5 Método da pesquisa

Para Saunders, Lewis e Thornhill (2012), o método de pesquisa tem como

objetivo conduzir o pesquisador em sua busca por respostas necessárias ao problema de

pesquisa que se propõe, e a escolha do método é decorrente de um conjunto de

posicionamentos definidos pelo pesquisador do ponto de vista epistemológico. Essas

decisões, em última análise, interferirão na postura do pesquisador em relação à realidade.

Segundo Schwab (2005), o método da pesquisa envolve tanto os procedimentos

83

estabelecidos para a obtenção de casos para estudo quanto a determinação das formas

utilizadas para angariamento de dados relativos a esses casos.

Conforme Marconi e Lakatos (2010), o método de trabalho define a sequência

de passos lógicos que o pesquisador vai seguir a fim de alcançar os objetivos da sua pesquisa.

Segundo os autores, o método é “o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com

maior segurança e economia, permitem alcançar o objetivo, conhecimentos válidos e

verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do

cientista”.

A investigação científica depende de um conjunto de procedimentos intelectuais

e técnicos (GIL, 1999) para que seus objetivos sejam atingidos. Esses procedimentos são

conhecidos como método científico, que se trata de um conjunto de processos ou operações

mentais que devem ser empregados na investigação. Para Moresi (2003), é a linha de

raciocínio adotada no processo de pesquisa.

Existem várias maneiras de se conceituar método sem que haja necessidade de

se adotar apenas uma das definições. O importante é entender o verdadeiro significado de

método científico, para que se possa, no momento seguinte, saber o que ele representa

naquela pesquisa (SILVA, 2015). Na pesquisa científica, a consolidação do modelo teórico

é uma etapa fundamental. Para tanto, o pesquisador deve mergulhar fundo no referencial

teórico que lhe serve de base e construir o seu próprio modelo. Conforme indica Fleury

(2011), teorias ou modelos são concebidos inter-relacionados e, por isso, se faz necessário

entender outros modelos em detalhe para estruturar e propor o próprio modelo. Além disso,

Fleury (2011) argumenta que não é demérito que a pesquisa se apoie em modelos

desenvolvidos por outros autores, pois isso é esperado de um pesquisador. Durante a análise

de outros modelos, o autor destaca a importância de prestar atenção aos métodos de pesquisa

usados nos textos de referência, pois podem dar subsídios a escolhas do método. Portanto, o

modelo teórico deve ser novo, importante, interessante, original, revelar um conhecimento

novo, além de obrigatoriamente ser teórico, ou seja, embasado na teoria existente.

Nesse sentido, o procedimento da pesquisa foi subdividido nos dois tópicos

apresentados na sequência: pesquisa bibliográfica e métodos de pesquisa.

84

4.5.1 Pesquisa bibliográfica

De acordo com Gray (2012), antes de começar a pesquisa de campo é importante

que seja feita a revisão bibliográfica, para fundamentar a base teórica a respeito do fenômeno

a ser estudado. Gil (2010) complementa que nessa etapa o pesquisador tem a possibilidade

de adquirir mais familiaridade com a área de estudo.

Segundo Marconi e Lakatos (2009), a pesquisa bibliográfica permite que aquilo

que foi dito, ou escrito, a respeito de determinado tema possa ser estudado sob um novo

enfoque, possibilitando inclusive novas descobertas sobre o assunto.

Para o presente trabalho, a pesquisa bibliográfica foi escolhida como suporte

para iniciar o entendimento do problema que seria tratado, dando o suporte científico

necessário para além da delimitação da pesquisa. O estudo foi desenvolvido com base em

material já elaborado, constituído principalmente de artigos, dissertações, teses, livros,

manuais e normas.

4.5.2 Métodos de pesquisa

O método científico busca descobrir a realidade dos fatos, e esses, ao serem

descobertos, devem guiar o uso do método. Entretanto, ressalta-se que o método científico é

apenas um meio de acesso: só a inteligência e a reflexão descobrem o que os fatos realmente

são. O método científico segue o caminho da dúvida sistemática, metódica, que não se

confunde com a dúvida universal dos céticos (CERVO; BERVIAN, 1996).

Esta pesquisa tem como um dos objetivos a adoção da Design Science Research como

método de pesquisa. Foi escolhido o conceito introduzido em 1969 pelo pesquisador Herbert

Simon, ganhador do prêmio Nobel de Economia de 1969.

Segundo Manson (2006), para que uma pesquisa possa ser considerada bem-sucedida

em gestão de operações, por exemplo, é necessário que haja contribuição prática para a área

de estudo. O estudo de caso e a pesquisa-ação são métodos fundamentados, essencialmente,

no paradigma das ciências tradicionais, sendo que os objetivos centrais das pesquisas

85

realizadas sob esse paradigma são: explorar, descrever, explicar e, se possível, predizer acerca

de fenômenos ou sistemas existentes (ROMME, 2003; VAN AKEN, 2004).

Para Oliveira e Neves (2019), as ciências tradicionais podem apresentar limitações

quando se deseja estudar o projeto, a construção ou a criação de um novo artefato, ou mesmo

realizar pesquisas orientadas para a resolução de problemas. Por outro lado, a Design Science

Research (DRS) é um método fundamentado no paradigma de Design Science, ciência que

se ocupa do projeto – ou, ainda, da solução – de novos sistemas. O método DSR é orientado

à resolução de problemas (MYERS; VENABLE, 2014; MARCH; STOREY, 2008). O papel

da pesquisa, nesta área, além de produzir conhecimento teórico, é gerar um conhecimento

que apoie os profissionais na realização de suas atividades práticas dentro das organizações.

No Quadro 6 é possível verificar a diferença entre os métodos.

Quadro 6 – Características do estudo de caso, pesquisa-ação e Design Science Research

Fonte: elaboração do autor. Adaptado de Dresch et al. (2015).

Segundo Dresch et al. (2015), o artefato na Design Science representa o conceito

de solução e é avaliado a partir de critérios relacionados à capacidade pragmática, ou seja,

de gerar valor ou utilidade. Define-se artefato como a organização dos componentes do

Características Estudo de Caso Pesquisa-ação Design Science Research

Ciências tradicionais Ciências tradicionais Design Science Research

(natural e social) (natural e social)

Auxiliar na compreensão Resolver ou explicar problemas Desenvolver artefatos que

de fenômenos complexos. de um sistema gerando permitam soluções satisfatórias

Testar ou criar teorias conhecimento tanto para a aos problemas práticos.

prática, quanto para a teoria Contribuir para a construção de teorias

(mid-range theories)

Explorar, descrever, explicar e predizer Explorar, descrever, Projetar e prescrever

explicar e predizer

Definir estrutura conceitual Planejar a ação Definir o problema

Planejar o(s) caso(s) Coletar dados Sugerir

Conduzir piloto Analisar dados e Planejar ações Desenvolver

Coletar dados Implementar ações Avaliar

Analisar dados Avaliar resultados Concluir

Gerar relatório Monitorar (contínuo) Comunicar

(Cauchick Miguel, 2007) (Turrioni e Mello, 2012) Manson (2006), Peffers et al . (2007), Takeda et al.

(1990), Vaishnavi e Kuechler (2009)

Constructos Constructos

Hipóteses Hipóteses Artefatos (Constructos, Modelos, Métodos,

Proposições Descrições Instanciações, Design Propositions)

Descrições Explicações

Sobre como as coisas são Sobre como as coisas são ou Sobre como as coisas deveriam ser

ou como se comportam como se comportam

Observador Múltiplo, em função do tipo Construtor e/ou avaliador do artefato

de pesquisa-ação

Não obrigatória Obrigatória Não obrigatória

Base empírica Obrigatória Obrigatória Não obrigatória

Implementação Não se aplica Obrigatória Não obrigatória

Confronto com a teoria Confronto com a teoria Aplicações, simulações, experimentos

com o artefato

Normalmente qualitativa Normalmente qualitativa Pode ser qualitativa e/ou

quantitativa

Situação específica Situação específica Generalizável a uma determinada

classe de problemas

Especificidade dos resultados da

pesquisa

Paradigma epistemológico

Objetivos que podem ser

alcançados

Principais atividades previstas para

a adequada condução da pesquisa

Resultados da pesquisa

Conhecimento gerado

Papel do Pesquisador

Colaboração entre

pesquisador-pesquisado

Avaliação dos resultados obtidos

pela pesquisa

Natureza dos dados

(coleta/análise)

86

ambiente interno para atingir os objetivos de um ambiente externo, e é caracterizado a partir

de objetivos, funções e adaptações. A relação entre essas três características, segundo Simon

(1996), envolve o cumprimento de um propósito, o caráter funcional e o ambiente contextual

de funcionamento. Existem autores, como Sein et al. (2011), que propõem a integração entre

a pesquisa-ação e a Design Science Research em um método denominado por eles de Action

Design Research.

4.6 Modelo proposto

O modelo proposto está ilustrado na Figura 15:

Figura 15 – Modelo proposto

Fonte: elaboração do autor.

• Nível 0: as Gerências apresentam os potenciais projetos e todos são incluídos

em uma lista única para a avaliação da equipe de projetos;

• Nível 1: todos os projetos são avaliados de acordo com a perspectiva Técnica

vs. Estratégico, conforme modelo proposto por Malagutti (2015). Os projetos

aprovados avançam para o próxima etapa;

87

• Nível 2: ROI e PayBack são as métricas utilizadas nesta fase para avaliação

dos projetos;

• Nível 3: os Fatores de Riscos são utilizados para auxiliar na definição da área

de impacto do Negócio. Finalmente,

• Nível 4: através da matriz Complexidade vs. Incerteza é gerada a lista de

projetos a serem priorizados para o ciclo anual.

4.6.1 Descritivo do modelo

O modelo proposto foi idealizado para priorização de projetos através dos fatores

de riscos conforme mencionado anteriormente, e está estruturado através de uma sequência

lógica, onde a equipe de projetos é convidada a analisar os projetos através de um grupo de

perguntas e respostas.

Cada etapa, chamada de RPN (Número de Prioridade de Risco) é composta de

um conjunto de perguntas, e para cada resposta (fator) é atribuída uma pontuação de 1 a 5

pontos. Este conjunto de respostas (fator) é pré-definido e foi baseado nas Lições Aprendidas

com os Projetos executados durante os anos de 2009 a 2016.

O somatório da pontuação dos RPNs é que define quais serão os projetos a serem

priorizados, e consequentemente a composição do Portfólio de Projetos daquele ano.

O ciclo total é composto de cinco etapas de análises consecutivas, sendo que

quatro destas são avaliadas através dos RPNs, conforme mencionado acima, e uma delas está

relacionada com os critérios econômicos e financeiros da empresa: ROI e PayBack.

O somatório destes RPNs gera uma escala cujo range varia entre 20 a 100 pontos.

Com relação à escala, optou-se por uma sequência crescente, ou seja, quanto maior for esta

pontuação, maior a relevância e contribuição do projeto para a empresa. A adoção pelo

somatório dos RPNs se justifica por ser uma operação matemática simples, de fácil

entendimento e execução pela equipe.

88

Figura 16 – Quadro resumo RPN

Fonte: elaboração do autor.

• RPN1: Os resultados da avaliação técnico e estratégico são somados, podendo

alcançar até 10 pontos, porém apenas os projetos priorizados pelo critério do

modelo seguirão para próxima etapa;

• RPN2: O conceito desta etapa está relacionado a identificação do risco nas áreas

definidas como estratégicas para o negócio: Desempenho, Legal & Compliance,

Segurança do Trabalho, Ativos e Financeiro e Mídia e Reputação. Nesta fase, o

racional para escolha é que quanto maior a pontuação maior a relevância do

projeto para a empresa, ou seja, a não execução do projeto pode acarretar

impacto negativo para o negócio. O somatório possível nesta etapa é de 25

pontos e apesar de cada área ter duas perguntas para avaliação, definiu-se que

apenas pergunta com maior pontuação fará a composição do RPN. Esta definição

se justifica em função de garantir a facilidade do uso do modelo proposto.

• RPN3 e RPN4: Ambos estão relacionados com a avaliação do risco. O RPN3

representa a complexidade dos projetos e a incerteza é avaliada através do RPN4.

A avaliação total destes dois parâmetros pode gerar até 65 pontos. Mantendo a

mesma linha de raciocínio, definiu-se que quanto maior for a pontuação para

complexidade, mais favorável será sua execução – em outras palavras, menos

complexo. Para a incerteza, quanto maior for a sua pontuação, maior será a

confiança em sua execução , ou seja, menos incerto é o projeto.

89

Após a análise dos 61 projetos executados pela empresa entre os anos de 2009 a

2016, das discussões em equipe e do estabelecimento dos RPNs, definiu-se que a nota de

corte é 70 pontos. Os projetos avaliados durante o ciclo 2017/2018 e 2018/2019 seguiram

esse critério.

Com relação ao fluxo de aplicação do modelo, foi estabelecido o seguinte ritual

de gestão (Figura 17):

Figura 17 – Resumo do fluxo de gestão

Fonte: elaboração do autor.

O ponto de partida é no Portfólio Day, evento estabelecido com frequência anual,

onde as Gerências apresentam sugestões dos projetos a serem priorizados para o ano

seguinte. Durante o evento é feita uma breve explicação de cada projeto, destacando o escopo

macro, a baseline, além de uma prévia análise econômico-financeira.

Após essa etapa, os projetos pré-selecionados avançam para a avaliação da

equipe de projetos, a qual tem a responsabilidade de aplicar o modelo de análise de fatores

de risco para priorização dos projetos.

Os projetos aprovados após aplicação do modelo são validados com a alta

liderança para comporem o portfólio anual. Na sequência, seguem para a etapa de

planejamento e execução, a qual não será retratada por não fazer parte dos objetivos desta

pesquisa.

90

5 RESULTADOS, ANÁLISES E DISCUSSÕES

Este capítulo tem o objetivo de apresentar o modelo proposto em um ambiente

empresarial, permitindo analisar o comportamento das variáveis e utilizar os resultados para

suportar a etapa de encerramento. Para garantir o rigor da pesquisa serão adotados os

conceitos de validade e confiabilidade recomendados pelas diretrizes de Hevner (2004).

5.1 Empresa

A pesquisa tomou o direcionamento da análise de dados reais de uma empresa cujo

seu portfólio de produtos é voltado para itens relacionados ao bem-estar das pessoas. A

empresa é uma multinacional de vendas direta e marketing multinível, fundada nos Estados

Unidos e, de acordo a Direct Selling News, é uma das maiores empresas do gênero no

mundo. No Brasil é uma das indústrias líder no mercado em que atua, busca criar valor para

a sociedade como um todo, gerando resultados integrados nas dimensões econômica, social

e ambiental. Acredita que resultados sustentáveis são aqueles alcançados por meio de

relações de qualidade e, por isso, busca manter canais de diálogo abertos com todos os

públicos com quem tem contato, em um exercício contínuo de transparência.

A operação fabril da empresa no Brasil é composta de aproximadamente 400

funcionários, operando em uma estrutura matricial composta de oito gerências. A empresa

adota uma tipologia própria para seus projetos, os quais são classificados em Pesquisa &

Desenvolvimento, Infraestrutura, Programas Corporativos, Manutenção, Melhoria

Contínua, Serviços & Legislação, entre outros. Esses projetos atendem a fluxos de processos

e trabalhos pré-definidos e são organizados e registrados por meio de sistema de gestão de

projetos próprio. Os projetos são liderados por diferentes pessoas e podem ser internos,

externos e transversais dentro da organização.

A formação desses gestores é bastante heterogênea e em sua maioria não possuem

formação em gerenciamento de projetos. O apoio a esses profissionais é feito por duas das

gerências: Manutenção & Engenharia e Financeira, as quais acompanham os projetos

orientando e garantindo o atendimento aos requisitos e protocolos internos. Apesar de alguns

91

processos estarem estabelecidos, o principal viés é em relação as questões financeiras e está

relacionada ao uso do recurso. A organização não possui práticas sistematizadas gerando

desdobramentos diferentes das ações durante a condução das atividades.

5.2 Construção das lições aprendidas

Como ponto de partida, todos os projetos de Investimento em Bens de Capital

(CAPEX) executados pela empresa durante o período de 2009 a 2016 foram considerados

nesta pesquisa. A amostra é composta de 61 projetos, totalizando R$ 31,5 milhões investidos

(Figura 18), e a escolha do período da amostragem e tipo de projeto se justifica em função

do período de implantação dos critérios financeiros para seleção dos projetos pela empresa,

além de ser a melhor documentação disponível para análise de Lições Aprendidas.

Figura 18 – Distribuição dos projetos

Fonte: elaboração do autor.

De acordo com Choo (1998), sobre o conhecimento de uma organização, 80%

estão guardados na cabeça dos colaboradores no que diz respeito ao conhecimento adquirido

através de experiência (tácito), mas não estão registrados. Os outros 20%, apenas um quinto,

estão arquivados e organizados de forma estruturada. A relevância de praticar Lições

Aprendidas é de se evitar a repetição de erros e que os acertos possam ser executados

novamente, evitando a perda de conhecimento produzido pela equipe envolvida em sua

92

execução, permitindo que seus registros sistematizados se tornem ativos de processos

organizacionais para a empresa, além de ser uma das boas práticas em gerenciamento de

projetos.

Heldman (2005) sugere que práticas ou formas descobertas de se melhorar uma

ação, quer seja em processos, problemas de comunicação ou qualquer informação que

auxilie no planejamento ou execução de um atividade ou possa contribuir com que se tenha

um desempenho melhor em um próximo projeto – devem ser registradas como lição

aprendida. Para Kerzner (2011), nem tudo que é coletado pode ser considerado uma lição

aprendida de utilidade para organização. É importante que a organização tenha critérios pré-

estabelecidos para determinar o que, efetivamente, deva ser considerado uma lição aprendida

e quem realizará esta análise.

Para a execução das Lições Aprendidas foi criado um documento interno para

registro de todo o conhecimento adquirido ao longo da execução do projeto, identificando

os pontos positivos e os aspectos que precisam ser melhorados através da categoria dos

projetos, descrição da lição, tipo de consequência: positiva ou negativa, detalhamento das

ações tomadas, investimento necessário etc. Cabe ressaltar que a revisão desses 61 projetos

exigiu dedicação da equipe e dos especialistas, num processo longo que durou

aproximadamente 6 meses, considerando os registros disponíveis e a forma como as

informações estavam estruturadas e disponíveis. Para os projetos implantados após 2017, o

processo se tornou mais fácil após a implantação da documentação e estabelecimento da

rotina, permitindo maior fluidez na execução da prática. O tema não será explorado e a

documentação não será compartilhada pois não é o foco desta pesquisa.

Apenas como exemplo, foi estabelecido um conjunto de perguntas abertas,

adaptadas de Kerzner (2011), que permitiram reflexões:

• O que funcionou bem no projeto? Poderia ter sido feito ainda melhor?

• Quais os problemas que foram encontrados e como foram solucionados?

• Quais expectativas foram cumpridas e quais não?

• Em que fomos bem-sucedidos e por quê? (Perspectivas interna e externa.)

• Aonde falhamos, por que e quais foram as consequências?

• Houve imprevistos ou surpresa negativas / positivas?

• O cronograma necessitou de ajustes? Quais foram e por que foram realizados?

• O planejamento necessitou de ajustes? Quais foram e por que foram

realizados?

93

• O processo de gerenciamento de mudanças foi efetivo? O que poderia ter

funcionado melhor?

• Que dinâmicas de equipe e estratégias de comunicação poderiam ter sido

utilizadas para um desempenho ainda mais eficaz?

• Os objetivos do projeto foram atingidos? Que mudanças poderiam ser

propostas para projetos semelhantes no futuro?

• Existem processos internos que podem ser melhorados para atender as

expectativas do cliente/projeto? De que forma?

• O que é necessário para assegurar que as expectativas sejam atendidas em um

próximo projeto?

• O que é necessário para assegurar que falhas não sejam repetidas em um

próximo projeto?

• Que experiências importantes ocorreram durante o projeto?

Após a análise desses projetos foi possível identificar uma lista com as principais

causas que contribuirão para o insucesso. Entre elas se destacam:

• estimativas mal elaboradas, baseadas em “experiência pessoal”;

• vários responsáveis com objetivos conflitantes;

• planejamento inadequado,

• falta de identificação e avaliação dos riscos,

• estimativas de baixa qualidade,

• falta definição de funções e responsabilidades,

• falta de um número suficiente pessoal capacitado,

• falhas de comunicação e fluxo de informações,

• localização geográfica / área remota,

• dependência e falha na seleção de fornecedores,

• lentidão para tomada de decisão,

• baixa produtividade da equipe,

• falhas na execução e acompanhamento das ações,

• baixa performance de subcontratados,

• saída e substituição de integrantes da empresa.

Para analisar as Lições Apreendidas e entender o comportamento desses

projetos, foi adotada a ótica das variáveis do Triângulo de Ferro: Tempo, Custo e Escopo

94

como proposto em um dos objetivos desta pesquisa. Segundo Weaver (2007), o Dr. Martin

Barnes (Reino Unido) descreveu pela primeira vez o “Triângulo de Ferro” do tempo, do

custo e da entrega (escopo certo com a qualidade correta) num curso que desenvolveu em

1969 chamado de “Prazos e Custos no Controle de Contratos”. O triângulo de ferro permite

visualizar a consequência das decisões e as restrições, considerando que todos os aspectos

de um projeto são interligados e que na maioria das vezes não é possível alterar um deles

sem afetar os demais, trade-off das escolhas.

Resumidamente, após a avaliação dos 61 projetos, identificou-se que houve

gastos extras de aproximadamente 20% nos custos totais destes projetos, totalizando um

desembolso total no período de R$ 38 milhões. Com relação à dimensão tempo, 83,6% dos

projetos avançaram o período para implantação, necessitando em média de 23 meses para a

conclusão frente aos 12 meses estabelecidos como padrão. Com relação à performance do

escopo, não foi possível resgatar todas as informações devido à escassez de registros para

uma análise detalhada que permitisse as devidas comparações, e por este motivo esta

dimensão foi desconsiderada. Porém, todos os projetos estão implantados e em operação na

empresa. Com base nos comentários acima, a variável tempo de implantação do projeto foi

selecionada como a variável a ser comparada para avaliação de eficácia do modelo proposto.

5.3 Aplicação do modelo de priorização: técnicos x organizacionais

Paralelamente a essas ações, o modelo proposto por Malagutti (2015) foi

incorporado ao processo de priorização de projetos, sendo a primeira etapa de seleção.

Dos 61 projetos, foram selecionados 20 para a aplicação do modelo, permitindo

expor sua estrutura, a aproximação da equipe com a ferramenta, favorecendo o aprendizado,

objetivando a redução de falhas e desvios de entendimento para, assim, garantir que a equipe

estará apta a extrair o melhor da metodologia. Ao término desta etapa foi discutida sua

aplicação com a equipe de projetos e foram sanadas possíveis dúvidas. Na sequência, foi

validado o modelo e estabelecido um procedimento operacional. Os dados estão

representados na sequência (Figura 19 e Quadro 7).

95

Figura 19 – Matriz de priorização de projetos

Fonte: elaboração do autor.

Quadro 7 – Mensuração dos 20 projetos selecionados para aprendizado e validação do modelo

proposto por Malagutti

Fonte: elaboração do autor.

Malagutti (2015, p. 21) já afirmou que

muitas pesquisas têm se dedicado a estudar métodos para seleção e

priorização de projetos, entretanto muitas propostas apresentam limitações

e dificuldades de aplicação prática pela alta exigência de dados para

processamento, unilateridade de áreas de aplicação e ausência de visão

estratégica agregada aos projetos propostos na organização. Esta

diversidade de opções de metodologias de priorização sobrecarrega e

96

proporciona insegurança aos executivos da organização que

consequentemente não conseguem utilizá-las de forma eficiente, prática e

segura.

Abordagens transparentes e simples, mesmo que com informações incompletas,

são mais propensas a serem aceitas pelos tomadores de decisão e tendem a produzir melhores

decisões. Alguns comentários feitos pelo grupo sobre a utilização do modelo durante a

reunião de fechamento valem ser registrados: “melhoria de comunicação”; “facilidade no

registro das decisões”; “economia de recursos; maior alinhamento da equipe”; “segurança

na tomada de decisão”; “melhora a assertividade na escolha”.

Após esta etapa da análise Técnica e Estratégica, os projetos classificados

avançam para análise financeira através de critérios internos da empresa: Payback e ROI e

como esses aspectos não fazem parte da proposta da pesquisa (e por questões de sigilo), o

seu conteúdo não será abordado. Porém, fica o registro desta etapa do modelo proposto.

97

Figura 20 – Formulário de avaliação – etapa financeira

Fonte: elaboração do autor.

Os projetos validados financeiramente seguem para a etapa de identificação e

avaliação dos riscos.

5.4 Construção dos fatores de riscos

Nesta pesquisa são discutidos apenas os processos de identificação e de

avaliação de riscos, apesar da contribuição mais ampla do trabalho para empresa tratando

98

das demais vertentes: priorização, resposta e tratamento, comunicação e o monitoramento e

revisão dos riscos. De forma geral, a empresa estabeleceu diretrizes, políticas e práticas para

o tema além do aprimoramento dos seus controles internos. Estabeleceu programas de

treinamentos sobre o tema para os colaboradores, além do estabelecimento de momentos

para verificação do desempenho da estrutura de gestão de riscos em relação ao seu propósito.

Figura 21 – Gerenciamento de riscos

Fonte: elaboração do autor.

Avançando com relação à identificação de riscos, a proposta de pesquisa foi

apresentada à equipe de projetos através de um treinamento sobre os principais temas

relacionados a riscos. Foi estabelecida, desse modo, uma mesma base conceitual sobre o

tema, além do estabelecimento de um senso de inclusão e pertencimento na equipe.

A comunicação constante nesta fase foi fundamental para promover a

disseminação e aderência de todos ao tema, seguindo a ISO 31000 (2018):

O propósito da comunicação e consulta é auxiliar as partes interessadas

pertinentes na compreensão do risco, na base sobre a qual decisões são

tomadas e nas razões pelas quais ações específicas são requeridas. A

comunicação busca promover a conscientização e o entendimento do risco,

enquanto a consulta envolve obter retorno e informação para auxiliar a

tomada de decisão. Convém que uma coordenação estreita entre as duas

facilite a troca de informações factuais, oportunas, pertinentes, precisas e

compreensíveis, levando em consideração a confidencialidade e

integridade da informação, bem como os direitos de privacidade dos

indivíduos.

99

A partir da obtenção dos dados e das informações, foram aplicadas metodologias

de gestão de riscos, conforme os princípios da ISO 31000:2018 e técnicas da IEC

31010:2012.

Figura 22 – Estrutura do processo de gestão de risco

Fonte: adaptada de ISO 31000:2009.

5.4.1 Identificação de riscos

Segundo a ISO 31000:2018, o propósito da identificação de riscos é encontrar,

reconhecer e descrever riscos que possam ajudar ou impedir que uma organização alcance

seus objetivos. É esperado que ameaças e oportunidades sejam consideradas na avaliação,

porém neste momento apenas as ameaças estarão no foco desta pesquisa. Desenvolver as

oportunidades pode ser um dos temas sugeridos para trabalhos futuros.

Nesta etapa foram feitas reuniões de brainstorming com a equipe, tendo como

diretrizes o relatório de planejamento estratégico quinquenal e as informações geradas

através da análise dos projetos de 2009 a 2016. Durante a execução deste processo,

resumidamente, buscou-se identificar de forma estruturada quais serão as áreas impactadas,

ou seja, aquelas que irão sofrer as consequências do efeito. Esta estratificação é importante

para a continuidade da pesquisa durante a fase de análise de correlação entre as variáveis.

Assim, foram adotadas as seguintes categorizações: a) Desempenho; b); Legal &

Compliance; c) Segurança do Trabalho; d) Ativos & Financeiros; e) Mídia & Reputação.

100

Além das áreas, foram estabelecidos dois outros subgrupos – variáveis e impacto

–, sendo este último avaliado com a escala “muito improvável”, “improvável”, “provável”,

“muito provável” e “certo”.

Figura 23 – Formulário – etapa análise – identificação de riscos

Fonte: elaboração do autor.

A análise dos riscos fornece informações importantes para a etapa posterior de

planejamento e resposta ao risco e estão sendo trabalhados internamente na empresa. Porém,

não serão retratados neste capítulo, devido ao sigilo de informação e também por estarem

fora do escopo desta pesquisa.

5.4.2 Avaliação de riscos

A matriz de risco serve para avaliar melhor os riscos envolvidos nos projetos e

que podem ser determinados com base na probabilidade. Geralmente é formada por dois

eixos principais, o de ocorrência e o de impacto sobre um ou mais objetivos do projeto.

Porém, nesta pesquisa, não foi considerado o eixo das ocorrências neste

momento em função da fragilidade das informações históricas. A nova estrutura de coletas

Área Impacto RPN

Áreas de Impacto

Mídia & Reputação

Impacto na imagem da empresa

2

Exposição na mídia

Ativos & Financeiro

Impacto em Infraestrutura

Impactos no orçamento

Ambiente de Segurança do

Trabalho

Impacto em pessoas

2

Impacto no patrimônio

ObservaçõesVariável

Desempenho: Interrupção e

Retomada

Impacto nas operações ou na entrega

2

Impactos na conclusão de projetos ou

programas

Legal & Compliance

Litígios ou multas como consequência

2

Violação de leis, normas ou regulamentos

2

101

de informações permitirá o registro para futura análise dos dados, objetivando o

aprimoramento do modelo proposto.

Para avançar com a avaliação do uso de fatores de riscos foi criada uma matriz

de Complexidade e Incerteza, partindo do trabalho desenvolvido por Pinto, Novaski e

Anholon (2018) e do conjunto de informações geradas através das Lições Aprendidas

referente aos projetos de 2009-2016. Segundo a NBR ISO/IEC Guia 73 (2009), a percepção

de riscos é definida como “a maneira como a parte envolvida percebe o risco com base em

um conjunto de valores ou interesses”, e foi desta forma que a equipe avançou para a

elaboração da avaliação dos riscos. Cabe mencionar que os problemas mais relevantes

identificados na análise desses 61 projetos foram considerados como riscos concretizados,

uma vez que de alguma forma impactaram na performance dos projetos e estes fatores foram

considerados como variáveis relevantes para o momento de seleção dos novos projetos, para

composição do portfólio.

Figura 24 – Análise complexidade x incerteza

Fonte: elaboração do autor.

RPN

8

Área Fator RPN

5

5

5

5

5

5

5

5

40

5

5

5

5

5

Domínio do tema do Projeto:

Dedicação da equipe:

Duração estimada do projeto:

Total Complexidade

Tecnologia aplicada:

Envolve sistemas de informação?

Categoria do Projeto Tecnologia da Informação

Complexidade

Quantidade de Gerências que são clientes do

Projeto:

Envolve órgãos governamentais?

Fonte do Recurso Financeiro:

Validação, execução ou aprovação de processos

e projetos:

Necessidade de importação de equipamentos,

serviços e/ou materiais?

Necessidade de aprovação de clientes ou

fornecedores?

Origem de Recursos (mão de obra)

Investimento necessário

Variável Observações

Incerteza

Análise Complexidade x Incerteza

102

O processo para definição da complexidade foi subdividido em 8 variáveis e o

da incerteza em 5 variáveis, como visto na Figura 22. A escala de fatores está detalhada na

Figura 23.

Figura 25 – Fatores para avaliação de complexidade e incerteza

Fonte: elaboração do autor.

Nesta etapa é preenchido o formulário, gerando um índice de prioridade ao risco

similar ao proposto pela metodologia FMEA. Os critérios de risco foram estabelecidos

alinhados à estrutura de gestão de riscos e personalizados para o propósito específico e o

escopo das atividades em consideração do negócio.

Tanto para identificação como para avaliação dos riscos foi adotado o mesmo

processo de construção de aprendizado feito para o modelo Técnico X Estratégico, através

da avaliação dos mesmos 20 projetos do ciclo 2009 – 2016. Para ambas as etapas, de

identificação e de avaliação, foi possível especificar a quantidade e o tipo de risco que pode

ou não ser assumido em relação aos objetivos, além dos critérios para avaliar a significância

do risco para apoiar os processos de tomada de decisão.

Alguns dos dados e informações gerados durante as análises e a aplicação do

modelo proposto são próprios da empresa, e por questões de sigilo ou de não interesse

acadêmico não foram expostos nesta pesquisa. Foram apresentados apenas os dados que

estão diretamente relacionados ao tema e necessários para a análise e discussão científica.

Impacto nas operações ou na entrega Muito Improvável (1) Improvável (2) Provável (3) Muito Provável (4) Certo (5)

Impactos na conclusão de projetos ou programas Muito Improvável (1) Improvável (2) Provável (3) Muito Provável (4) Certo (5)

Litígios ou multas como consequência Muito Improvável (1) Improvável (2) Provável (3) Muito Provável (4) Certo (5)

Violação de leis, normas ou regulamentos Muito Improvável (1) Improvável (2) Provável (3) Muito Provável (4) Certo (5)

Impacto em pessoas Muito Improvável (1) Improvável (2) Provável (3) Muito Provável (4) Certo (5)

Impacto no patrimônio Muito Improvável (1) Improvável (2) Provável (3) Muito Provável (4) Certo (5)

Impacto em Infraestrutura Muito Improvável (1) Improvável (2) Provável (3) Muito Provável (4) Certo (5)

Impactos no orçamento Muito Improvável (1) Improvável (2) Provável (3) Muito Provável (4) Certo (5)

Impacto na imagem da empresa Muito Improvável (1) Improvável (2) Provável (3) Muito Provável (4) Certo (5)

Exposição na mídia Muito Improvável (1) Improvável (2) Provável (3) Muito Provável (4) Certo (5)

Quantidade de Gerências que são clientes do Projeto: > 3 Gerências (1) 2-3 Gerências (3) Apenas 1 Gerência (5)

Envolve órgãos governamentais? Sim (1) Não (5)

Fonte do Recurso Financeiro: Matriz (1) Próprio (5)

Validação, execução ou aprovação de processos e projetos: Externo (1) Interno (5)

Necessidade de importação de equipamentos, serviços e/ou materiais? Sim (1) Não (5)

Necessidade de aprovação de clientes ou fornecedores? Sim (1) Não (5)

Origem de Recursos (mão de obra) Terceiros (1) Mista (3) Própria (5)

Investimento necessário >R$400k (1) R$100k ≤ x ≤ R$400k (3) <R$100.000 (5)

Tecnologia aplicada: Nova (1) Parcialmente Conhecida (3) Conhecida (5)

Domínio do tema do Projeto: Sim (1) Não (5)

Dedicação da equipe: Parcial (1) Exclusiva (5)

Duração estimada do projeto: >8 meses (1) 4-8 meses (3) 1-3 meses (5)

Envolve sistemas de informação? Sim (1) Não (5)

Incertezas

CO

MP

LEX

IDA

DE

X IN

CER

TEZA

S

IMPACTOS FATOR (PESO)

Complexidade

AN

S

Desempenho:

Interrupção e Retomada

Legal & Compliance

Ambiente de Segurança

do Trabalho

Ativos & Financeiro

Mídia & Reputação

103

Quadro 8 – Resumo da identificação e avaliação de riscos – 2009 a 2016

(continua)

ID CATEGORIA PROJETO

RATIN

G TÉCN

ICO

RATIN

G ESTR

ATÉGICO

RPN1

DESEM

PENHO: IN

TERRU

PÇÃO E

RETO

MADA

LEGAL &

COM

PLIA

NCE

SEGURA

NÇA D

O TRABALH

O

ATIVOS E

FINANCE

IROS

MÍD

IA E

REPU

TAÇÃ

O

RPN2

GERÊN

CIAS

ÓRGÃOS G

OVERNAM

ENTA

IS

FONTE

DE R

ECURS

O

FINANCE

IRO

VALIDAÇÃ

O OU A

PROVAÇÃ

O

IMPO

RTAÇÃ

O

APROVAÇÃ

O CLIEN

TES O

U

FORN

EC.

MÃO D

E OBR

A

INVES

TIMEN

TO

RPN3

TECN

OLOGIA

DOMÍN

IO D

O TEM

A

DEDICA

ÇÃO D

A EQUIPE

DURAÇÃO

SISTE

MAS D

E INFO

RMAÇÃ

O

RPN4

RPN TO

TAL

DECISÃO

PESO

1 MELHORIA CONTÍNUA Redutor de Enzima Pasteurizer - CER 4,56 4,23 9Muito

ProvávelImprovável Improvável Certo Improvável 12

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Externo Não Não Mista >R$400k 26

Parcialmente

ConhecidaSim Parcial 1-3 meses Não 19 66

2 PESQUISA & DESENVOLVIMENTOSubstituiçao Variedades Acerola - CER 3,63 4,22 8Pouco

ProvávelImprovável Improvável Provável

Pouco

Provável9 2-3 Gerências Sim Matriz Interno Não Não Própria >R$400k 26 Conhecida Sim Exclusiva >8 meses Não 21 64

3 MANUTENÇÃO RESTAURACAO DAS CASAS DA VILA 1,56 1,17 3Pouco

ProvávelCerto Certo

Pouco

ProvávelCerto 19 2-3 Gerências Sim Matriz Interno Não Não Terceiros

R$100k ≤ x ≤

R$400k 24 Conhecida Sim Exclusiva 4-8 meses Não 23 69

4 PROGRAMAS CORPORATIVOSPROJETO DETECTOR DE METAIS PARA SECADOR CONTINUA DE SPRAY

DRIER3,19 1,94 5 Certo Provável

Pouco

ProvávelImprovável

Pouco

Provável13

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Externo Sim Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 24

Parcialmente

ConhecidaSim Parcial 4-8 meses Não 17 59

5 PESQUISA & DESENVOLVIMENTOPROJETO LAB AG/QA - QA/AG LAB COMPRA DE APARELHOS DO

LABORATORIO DE PESQUISA3,31 1,82 5 Improvável Improvável Improvável Improvável Improvável 5

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Sim Não Própria <R$100.000 36

Parcialmente

ConhecidaSim Exclusiva 4-8 meses Não 21 67

6 MELHORIA CONTÍNUA PROJETO TITULADOR EQUIPAMENTO INTALADO NA PRODUÇÃO 2,50 1,73 4 Improvável Improvável Improvável Improvável Improvável 5Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Própria <R$100.000 40 Conhecida Sim Parcial 4-8 meses Não 19 68

7 INFRAESTRUTURAPROJETO INSTALAÇÕES SECADOR CONTINUO AMPLIAÇÃO DA AREA

DE LAVAGEM2,94 1,73 5 Provável Provável Provável Provável Improvável 13 2-3 Gerências Não Matriz Externo Não Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 26 Conhecida Sim Exclusiva >8 meses Não 21 65

8 INFRAESTRUTURAPROJETO MIGRAÇÃO DE ENERGIA CONSTRUÇÃO DE ESTAÇÃO DE

MEDIÇÃO DE ENERGIA 3,88 2,92 7 Improvável Improvável

Pouco

ProvávelProvável

Pouco

Provável9 > 3 Gerências Não Próprio Interno Não Sim Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 28 Conhecida Não Exclusiva >8 meses Não 17 61

9 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PROJETO VOIP MELHORIA EM SISTEMA DE COMUNICAÇÃO 5,00 2,59 8 Certo Provável ImprovávelPouco

ProvávelImprovável 12 > 3 Gerências Não Matriz Externo Sim Não Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 22 Conhecida Sim Exclusiva 4-8 meses Sim 19 61

10 PESQUISA & DESENVOLVIMENTORefractometro /Refractometer - CER 3,88 2,31 6 ImprovávelPouco

ProvávelImprovável Improvável Improvável 6

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Interno Sim Não Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 30

Parcialmente

ConhecidaSim Exclusiva 4-8 meses Não 21 63

11 MELHORIA CONTÍNUA TOPICAL IRRIGATION 5,00 4,09 9Pouco

Provável

Pouco

ProvávelImprovável

Pouco

ProvávelProvável 10

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Interno Não Não Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 34 Conhecida Sim Parcial 4-8 meses Não 19 72

12 MELHORIA CONTÍNUA Harvest - Colhedora 2 - CER 4,56 3,62 8Muito

ProvávelImprovável

Pouco

Provável

Muito

ProvávelImprovável 12 2-3 Gerências Não Matriz Interno Sim Não Própria >R$400k 26

Parcialmente

ConhecidaSim Exclusiva >8 meses Não 19 65

13 MANUTENÇÃO REPLACEMENT PIPING ON SPRAY DRYER 2,94 1,73 5 Certo Provável Provável Improvável Improvável 13Apenas 1

GerênciaNão Matriz Interno Não Não Mista <R$100.000 34 Conhecida Sim Parcial 4-8 meses Não 19 71

14 PROGRAMAS CORPORATIVOS GMP INSTALLATION UPGRADES 2,06 1,84 4 Certo Certo ProvávelPouco

Provável

Pouco

Provável17 2-3 Gerências Não Matriz Interno Não Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 30 Conhecida Sim Parcial 4-8 meses Não 19 70

15 MELHORIA CONTÍNUA UF UPGRADE CAPACITY INCREASE 4,31 3,67 8 CertoPouco

Provável

Pouco

ProvávelProvável Improvável 13

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Externo Sim Não Mista >R$400k 22

Parcialmente

ConhecidaSim Exclusiva 4-8 meses Não 21 64

16 MELHORIA CONTÍNUA WATER TREATMENT UPGRADES 4,31 3,48 8 Certo ProvávelPouco

ProvávelProvável Improvável 14 2-3 Gerências Não Matriz Interno Não Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 30

Parcialmente

ConhecidaNão Parcial >8 meses Não 11 63

17 MANUTENÇÃO DECANTOR UPGRADE 3,88 2,97 7 CertoPouco

Provável

Pouco

ProvávelProvável Improvável 13 2-3 Gerências Não Matriz Externo Sim Não Mista >R$400k 20

Parcialmente

ConhecidaSim Exclusiva 4-8 meses Não 21 61

18 MANUTENÇÃO New Air Compressor 2,50 2,73 5Muito

ProvávelImprovável Improvável

Pouco

ProvávelImprovável 9 2-3 Gerências Não Matriz Interno Não Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 30

Parcialmente

ConhecidaSim Parcial 4-8 meses Não 17 61

19 INFRAESTRUTURA New Extraction Roof Area 2,50 1,17 4 Certo Provável ProvávelPouco

ProvávelImprovável 14 2-3 Gerências Não Matriz Interno Não Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 30 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Não 25 73

20 PESQUISA & DESENVOLVIMENTOLAB EQUIPMENT TO SUPPORT THE PHYTOCHEMIC 3,88 2,57 6 Improvável Improvável ImprovávelPouco

ProvávelImprovável 6

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Própria <R$100.000 40

Parcialmente

ConhecidaSim Exclusiva 1-3 meses Não 23 75

104

Fonte: elaboração do autor.

ID CATEGORIA PROJETO

RATIN

G TÉCN

ICO

RATIN

G ESTR

ATÉGICO

RPN1

DESEM

PENHO: IN

TERRU

PÇÃO E

RETO

MADA

LEGAL &

COM

PLIA

NCE

SEGURA

NÇA D

O TRABALH

O

ATIVOS E

FINANCE

IROS

MÍD

IA E

REPU

TAÇÃ

O

RPN2

GERÊN

CIAS

ÓRGÃOS G

OVERNAM

ENTA

IS

FONTE

DE R

ECURS

O

FINANCE

IRO

VALIDAÇÃ

O OU A

PROVAÇÃ

O

IMPO

RTAÇÃ

O

APROVAÇÃ

O CLIEN

TES O

U

FORN

EC.

MÃO D

E OBR

A

INVES

TIMEN

TO

RPN3

TECN

OLOGIA

DOMÍN

IO D

O TEM

A

DEDICA

ÇÃO D

A EQUIPE

DURAÇÃO

SISTE

MAS D

E INFO

RMAÇÃ

O

RPN4

RPN TO

TAL

DECISÃO

PESO

1 MELHORIA CONTÍNUA Redutor de Enzima Pasteurizer - CER 4,56 4,23 9Muito

ProvávelImprovável Improvável Certo Improvável 12

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Externo Não Não Mista >R$400k 26

Parcialmente

ConhecidaSim Parcial 1-3 meses Não 19 66

2 PESQUISA & DESENVOLVIMENTOSubstituiçao Variedades Acerola - CER 3,63 4,22 8Pouco

ProvávelImprovável Improvável Provável

Pouco

Provável9 2-3 Gerências Sim Matriz Interno Não Não Própria >R$400k 26 Conhecida Sim Exclusiva >8 meses Não 21 64

3 MANUTENÇÃO RESTAURACAO DAS CASAS DA VILA 1,56 1,17 3Pouco

ProvávelCerto Certo

Pouco

ProvávelCerto 19 2-3 Gerências Sim Matriz Interno Não Não Terceiros

R$100k ≤ x ≤

R$400k 24 Conhecida Sim Exclusiva 4-8 meses Não 23 69

4 PROGRAMAS CORPORATIVOSPROJETO DETECTOR DE METAIS PARA SECADOR CONTINUA DE SPRAY

DRIER3,19 1,94 5 Certo Provável

Pouco

ProvávelImprovável

Pouco

Provável13

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Externo Sim Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 24

Parcialmente

ConhecidaSim Parcial 4-8 meses Não 17 59

5 PESQUISA & DESENVOLVIMENTOPROJETO LAB AG/QA - QA/AG LAB COMPRA DE APARELHOS DO

LABORATORIO DE PESQUISA3,31 1,82 5 Improvável Improvável Improvável Improvável Improvável 5

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Sim Não Própria <R$100.000 36

Parcialmente

ConhecidaSim Exclusiva 4-8 meses Não 21 67

6 MELHORIA CONTÍNUA PROJETO TITULADOR EQUIPAMENTO INTALADO NA PRODUÇÃO 2,50 1,73 4 Improvável Improvável Improvável Improvável Improvável 5Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Própria <R$100.000 40 Conhecida Sim Parcial 4-8 meses Não 19 68

7 INFRAESTRUTURAPROJETO INSTALAÇÕES SECADOR CONTINUO AMPLIAÇÃO DA AREA

DE LAVAGEM2,94 1,73 5 Provável Provável Provável Provável Improvável 13 2-3 Gerências Não Matriz Externo Não Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 26 Conhecida Sim Exclusiva >8 meses Não 21 65

8 INFRAESTRUTURAPROJETO MIGRAÇÃO DE ENERGIA CONSTRUÇÃO DE ESTAÇÃO DE

MEDIÇÃO DE ENERGIA 3,88 2,92 7 Improvável Improvável

Pouco

ProvávelProvável

Pouco

Provável9 > 3 Gerências Não Próprio Interno Não Sim Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 28 Conhecida Não Exclusiva >8 meses Não 17 61

9 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PROJETO VOIP MELHORIA EM SISTEMA DE COMUNICAÇÃO 5,00 2,59 8 Certo Provável ImprovávelPouco

ProvávelImprovável 12 > 3 Gerências Não Matriz Externo Sim Não Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 22 Conhecida Sim Exclusiva 4-8 meses Sim 19 61

10 PESQUISA & DESENVOLVIMENTORefractometro /Refractometer - CER 3,88 2,31 6 ImprovávelPouco

ProvávelImprovável Improvável Improvável 6

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Interno Sim Não Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 30

Parcialmente

ConhecidaSim Exclusiva 4-8 meses Não 21 63

11 MELHORIA CONTÍNUA TOPICAL IRRIGATION 5,00 4,09 9Pouco

Provável

Pouco

ProvávelImprovável

Pouco

ProvávelProvável 10

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Interno Não Não Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 34 Conhecida Sim Parcial 4-8 meses Não 19 72

12 MELHORIA CONTÍNUA Harvest - Colhedora 2 - CER 4,56 3,62 8Muito

ProvávelImprovável

Pouco

Provável

Muito

ProvávelImprovável 12 2-3 Gerências Não Matriz Interno Sim Não Própria >R$400k 26

Parcialmente

ConhecidaSim Exclusiva >8 meses Não 19 65

13 MANUTENÇÃO REPLACEMENT PIPING ON SPRAY DRYER 2,94 1,73 5 Certo Provável Provável Improvável Improvável 13Apenas 1

GerênciaNão Matriz Interno Não Não Mista <R$100.000 34 Conhecida Sim Parcial 4-8 meses Não 19 71

14 PROGRAMAS CORPORATIVOS GMP INSTALLATION UPGRADES 2,06 1,84 4 Certo Certo ProvávelPouco

Provável

Pouco

Provável17 2-3 Gerências Não Matriz Interno Não Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 30 Conhecida Sim Parcial 4-8 meses Não 19 70

15 MELHORIA CONTÍNUA UF UPGRADE CAPACITY INCREASE 4,31 3,67 8 CertoPouco

Provável

Pouco

ProvávelProvável Improvável 13

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Externo Sim Não Mista >R$400k 22

Parcialmente

ConhecidaSim Exclusiva 4-8 meses Não 21 64

16 MELHORIA CONTÍNUA WATER TREATMENT UPGRADES 4,31 3,48 8 Certo ProvávelPouco

ProvávelProvável Improvável 14 2-3 Gerências Não Matriz Interno Não Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 30

Parcialmente

ConhecidaNão Parcial >8 meses Não 11 63

17 MANUTENÇÃO DECANTOR UPGRADE 3,88 2,97 7 CertoPouco

Provável

Pouco

ProvávelProvável Improvável 13 2-3 Gerências Não Matriz Externo Sim Não Mista >R$400k 20

Parcialmente

ConhecidaSim Exclusiva 4-8 meses Não 21 61

18 MANUTENÇÃO New Air Compressor 2,50 2,73 5Muito

ProvávelImprovável Improvável

Pouco

ProvávelImprovável 9 2-3 Gerências Não Matriz Interno Não Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 30

Parcialmente

ConhecidaSim Parcial 4-8 meses Não 17 61

19 INFRAESTRUTURA New Extraction Roof Area 2,50 1,17 4 Certo Provável ProvávelPouco

ProvávelImprovável 14 2-3 Gerências Não Matriz Interno Não Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 30 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Não 25 73

20 PESQUISA & DESENVOLVIMENTOLAB EQUIPMENT TO SUPPORT THE PHYTOCHEMIC 3,88 2,57 6 Improvável Improvável ImprovávelPouco

ProvávelImprovável 6

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Própria <R$100.000 40

Parcialmente

ConhecidaSim Exclusiva 1-3 meses Não 23 75

105

Figura 26 – Fluxo macro – lições aprendidas

Fonte: elaboração do autor.

106

É importante que os critérios de risco reflitam os valores, objetivos e recursos da

organização e sejam consistentes com as políticas e declarações sobre gestão de riscos. além

de serem estabelecidos levando-se em consideração as obrigações da organização e os

pontos de vista das partes interessadas. Esta etapa é considerada durante a avaliação da área

de impacto.

Sobre a formação da equipe que irá atribuir as notas aos projetos, é muito

importante que todos tenham imparcialidade nas decisões, que conheçam e entendam as

prioridades e que estejam engajados com a visão e valores da empresa. Assim, através de

um esforço desta equipe a empresa busca definir seus projetos prioritários.

Após a análise dos dados a proposta foi implementada para os projetos que

seriam selecionados a partir do ano de 2017, ou seja, para o ciclo 2017/2018 e na sequência

2018/2019.

Figura 27 – Modelo proposto na tese

Fonte: elaboração do autor.

Uma proposta para avaliação de novos projetos considerando os fatores de riscos

está em uso desde 2017 sendo aplicada na seleção dos últimos projetos, contribuindo

significativamente para performance dos projetos conforme será evidenciado à frente.

Segundo Weeks (2010),

Dois riscos podem parecer independentes, mas a probabilidade da

ocorrência de um pode mudar caso o outro se materialize; a resposta a um

risco pode alterar as consequências ou a probabilidade de materialização

do outro; ou, a resposta a um risco pode limitar a capacidade do projeto

responder a outro.

Para o autor, na busca por prever todos os possíveis riscos e suas interações que

podem impactar o projeto, pode-se incorrer em uma “paralisia de análise”, ou seja, atingir

um estágio em que não se conseguirá nada de valor prático. O autor sugere que se reconheça

107

a limitação de que não será possível fazer um trabalho perfeito e que qualquer coisa próxima

dessa situação tornará o projeto inviável. Ao invés disto, Weeks sugere que se reúna 80%

das incógnitas, deixe espaços para os riscos ainda não descobertos, siga em frente e os

gerencie conforme surgirem.

5.5 Aplicação do modelo de priorização: fatores de risco

A partir de todo o aprendizado, em 2017 iniciou-se o uso de fatores de risco para

a priorização de projetos, e apenas para facilitar a apresentação dos dados optou-se por

consolidar as informações dos ciclos: 2017/2018 e 2018/2019. O ciclo 2019/2020 foi

desconsiderado, pois o processo de seleção estava acontecendo durante o mesmo período em

que esta pesquisa estava sendo redigida.

Nesta etapa foi preenchido o questionário de todos os projetos referentes aos

ciclos mencionados gerando a plotagem da pontuação no gráfico. Após análise crítica,

conforme critérios estabelecidos, os projetos aprovados avançam para avaliação do segundo

nível – Financeiro.

Apresenta-se, na sequência, um quadro resumo com todos os projetos apresentados

durante o ciclo 2017/2018 e 2018/2019.

Figura 28 – Matriz de priorização de projetos

Fonte: elaboração do autor.

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7 Projeto 8 Projeto 9 Projeto 10 Projeto 11 Projeto 12 Projeto 13 Projeto 14 Projeto 15 Projeto 16 Projeto 17 Projeto 18 Projeto 19 Projeto 20 Projeto 21

Projeto 22 Projeto 23 Projeto 24 Projeto 25 Projeto 26 Projeto 27 Projeto 28 Projeto 29 Projeto 30 Projeto 31 Projeto 32 Projeto 33 Projeto 34 Projeto 35 Projeto 36 Projeto 37 Projeto 38 Projeto 39 Projeto 40 Projeto 41 Projeto 42

Matriz de priorização de projetos

Alta Prioridade

Média Prioridade

Baixa Prioridade

LEGENDA

108

Quadro 9 – Portfólio x Priorização 2017 - 2018

(continua)

PROJETOS X RISCOS

ANS COMPLEXIDADE INCERTEZASTÉC X ESTR

ID CATEGORIA PROJETO

RATIN

G TÉCN

ICO

RATIN

G ESTR

ATÉGICO

RPN1

DESEM

PENHO: IN

TERRU

PÇÃO E

RETO

MADA

LEGAL &

COM

PLIA

NCE

SEGURA

NÇA D

O TRABALH

O

ATIVOS E

FINANCE

IROS

MÍD

IA E

REPU

TAÇÃ

O

RPN2

GERÊN

CIAS

ÓRGÃOS G

OVERNAM

ENTA

IS

FONTE

DE R

ECURS

O

FINANCE

IRO

VALIDAÇÃ

O OU A

PROVAÇÃ

O

IMPO

RTAÇÃ

O

APROVAÇÃ

O CLIEN

TES O

U

FORN

EC.

MÃO D

E OBR

A

INVES

TIMEN

TO

RPN3

TECN

OLOGIA

DOMÍN

IO D

O TEM

A

DEDICA

ÇÃO D

A EQUIPE

DURAÇÃO

SISTE

MAS D

E INFO

RMAÇÃ

O

RPN4

RPN TO

TAL

DECISÃO

1 Tecnologia da Informação Projeto 1 4,44 2,87 7 Certo Improvável ProvávelMuito

ProvávelImprovável 14

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Externo Não Não Mista >R$400k 26

Parcialmente

ConhecidaSim Parcial 1-3 meses Sim 15 55

2 Serviços & Legislação Projeto 2 5,00 1,75 7 CertoMuito

Provável

Pouco

Provável

Pouco

ProvávelImprovável 14 2-3 Gerências Sim Matriz Interno Não Não Própria >R$400k 26 Conhecida Sim Exclusiva >8 meses Não 21 61

3 Pesquisa & Desenvolvimento Projeto 4 2,55 3,83 6 Certo Provável CertoPouco

Provável

Pouco

Provável17 > 3 Gerências Não Matriz Externo Não Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 24 Conhecida Sim Parcial 1-3 meses Não 21 62

4 Melhoria Contínua Projeto 6 1,50 4,78 6Muito

ProvávelImprovável

Pouco

Provável

Muito

ProvávelImprovável 12

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Interno Sim Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 28

Parcialmente

ConhecidaSim Parcial 4-8 meses Sim 13 53

5 Melhoria Contínua Projeto 10 5,00 2,25 7 ImprovávelPouco

Provável

Muito

ProvávelProvável

Pouco

Provável12

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 38 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Não 25 75

6 Infraestrutura Projeto 12 1,73 4,20 6 Provável Improvável ImprovávelPouco

ProvávelImprovável 8

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Própria <R$100.000 40 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Não 25 73

7 Serviços & Legislação Projeto 13 2,28 3,56 6 ProvávelMuito

ProvávelProvável

Muito

ProvávelImprovável 15

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Interno Não Não Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 34 Conhecida Sim Exclusiva 4-8 meses Não 23 72

8 Serviços & Legislação Projeto 16 5,00 4,79 10Pouco

ProvávelProvável Certo Improvável Improvável 12 2-3 Gerências Não Matriz Interno Não Não Terceiros

R$100k ≤ x ≤

R$400k 28

Parcialmente

ConhecidaNão Parcial 4-8 meses Não 13 53

9 Tecnologia da Informação Projeto 17 3,41 2,93 6 ProvávelPouco

ProvávelCerto Improvável Improvável 12 2-3 Gerências Não Matriz Interno Não Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 30

Parcialmente

ConhecidaSim Parcial 4-8 meses Sim 13 55

10 Serviços & Legislação Projeto 18 4,37 5,00 9Muito

Provável

Muito

ProvávelProvável

Pouco

ProvávelImprovável 14

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Terceiros

R$100k ≤ x ≤

R$400k 34 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Não 25 73

11 Pesquisa & Desenvolvimento Projeto 19 3,08 5,00 8 Improvável Provável Certo ImprovávelPouco

Provável12 > 3 Gerências Sim Matriz Externo Não Não Mista >R$400k 18 Nova Não Parcial >8 meses Não 9 39

12 Manutenção Projeto 20 4,07 2,90 7 CertoPouco

ProvávelProvável

Muito

ProvávelImprovável 15

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Externo Sim Não Mista >R$400k 22

Parcialmente

ConhecidaNão Exclusiva >8 meses Não 15 52

13 Tecnologia da Informação Projeto 21 4,32 3,16 7Muito

Provável

Pouco

ProvávelProvável

Muito

ProvávelImprovável 14

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 38 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Sim 21 73

14 Serviços & Legislação Projeto 22 3,84 4,80 9Pouco

ProvávelProvável

Muito

ProvávelCerto Provável 17

Apenas 1

GerênciaSim Matriz Interno Não Não Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 30 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Não 25 72

15 Melhoria Contínua Projeto 23 5,00 2,84 8 Improvável Improvável ImprovávelPouco

ProvávelImprovável 6

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Interno Sim Sim Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 26

Parcialmente

ConhecidaNão Exclusiva 1-3 meses Sim 15 47

16 Serviços & Legislação Projeto 24 5,00 3,62 9 Certo Provável ImprovávelPouco

Provável

Pouco

Provável13

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Sim Não Própria <R$100.000 36

Parcialmente

ConhecidaSim Exclusiva 1-3 meses Não 23 72

17 Melhoria Contínua Projeto 26 2,18 4,30 6Pouco

ProvávelImprovável Improvável

Pouco

ProvávelImprovável 7 > 3 Gerências Sim Matriz Externo Sim Sim Terceiros >R$400k 8 Nova Não Parcial >8 meses Sim 5 20

18 Infraestrutura Projeto 27 4,07 4,68 9Pouco

ProvávelImprovável Improvável

Pouco

ProvávelImprovável 7

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Própria <R$100.000 40 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Não 25 72

19 Pesquisa & Desenvolvimento Projeto 28 3,69 3,65 7 ProvávelMuito

ProvávelCerto

Muito

Provável

Pouco

Provável18

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Própria <R$100.000 40 Conhecida Não Parcial 4-8 meses Não 15 73

20 Tecnologia da Informação Projeto 29 2,95 3,37 6Pouco

ProvávelImprovável Improvável Certo Improvável 10 > 3 Gerências Não Próprio Externo Não Não Própria <R$100.000 32 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Sim 21 63

21 Manutenção Projeto 33 2,17 3,82 6 CertoPouco

ProvávelImprovável

Pouco

Provável

Pouco

Provável12 > 3 Gerências Não Próprio Interno Não Não Mista >R$400k 30

Parcialmente

ConhecidaNão Exclusiva >8 meses Sim 11 53

22 Serviços & Legislação Projeto 35 3,13 4,68 8 ImprovávelPouco

Provável

Pouco

ProvávelImprovável Certo 11 > 3 Gerências Sim Próprio Externo Sim Sim Terceiros >R$400k 12 Nova Sim Parcial >8 meses Sim 9 32

23 Programas Corporativos Projeto 36 3,52 3,71 7Muito

ProvávelImprovável Provável

Muito

ProvávelProvável 15

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Interno Sim Não Própria <R$100.000 32 Conhecida Sim Exclusiva 4-8 meses Não 23 70

24 Tecnologia da Informação Projeto 38 4,50 4,95 9Muito

Provável

Pouco

ProvávelImprovável

Pouco

ProvávelImprovável 10 > 3 Gerências Não Próprio Interno Não Não Mista <R$100.000 34

Parcialmente

ConhecidaSim Parcial 4-8 meses Sim 13 57

25 Serviços & Legislação Projeto 39 4,23 3,71 8Pouco

ProvávelProvável Provável

Pouco

Provável

Muito

Provável14 > 3 Gerências Não Matriz Interno Não Não Terceiros >R$400k 24 Conhecida Sim Exclusiva >8 meses Não 21 59

26 Pesquisa & Desenvolvimento Projeto 42 4,44 2,22 7Muito

ProvávelImprovável

Pouco

Provável

Muito

ProvávelImprovável 12

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Mista <R$100.000 38 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Não 25 75

109

Fonte: elaboração do autor.

PROJETOS X RISCOS

ANS COMPLEXIDADE INCERTEZASTÉC X ESTR

ID CATEGORIA PROJETO

RATIN

G TÉCN

ICO

RATIN

G ESTR

ATÉGICO

RPN1

DESEM

PENHO: IN

TERRU

PÇÃO E

RETO

MADA

LEGAL &

COMPLIA

NCE

SEGURANÇA DO TRABALH

O

ATIVOS E FIN

ANCEIROS

MÍD

IA E REP

UTAÇÃO

RPN2

GERÊN

CIAS

ÓRGÃOS G

OVERNAMEN

TAIS

FONTE

DE RECURSO

FINANCEIR

O

VALIDAÇÃO O

U APROVAÇÃO

IMPORTA

ÇÃO

APROVAÇÃ

O CLIEN

TES O

U

FORN

EC.

MÃO DE O

BRA

INVES

TIMEN

TO

RPN3

TECN

OLOGIA

DOMÍN

IO D

O TEM

A

DEDICA

ÇÃO D

A EQUIPE

DURAÇÃO

SISTEM

AS DE IN

FORM

AÇÃO

RPN4

RPN TOTAL

DECISÃO

1 Tecnologia da Informação Projeto 1 4,44 2,87 7 Certo Improvável ProvávelMuito

ProvávelImprovável 14

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Externo Não Não Mista >R$400k 26

Parcialmente

ConhecidaSim Parcial 1-3 meses Sim 15 55

2 Serviços & Legislação Projeto 2 5,00 1,75 7 CertoMuito

Provável

Pouco

Provável

Pouco

ProvávelImprovável 14 2-3 Gerências Sim Matriz Interno Não Não Própria >R$400k 26 Conhecida Sim Exclusiva >8 meses Não 21 61

3 Pesquisa & Desenvolvimento Projeto 4 2,55 3,83 6 Certo Provável CertoPouco

Provável

Pouco

Provável17 > 3 Gerências Não Matriz Externo Não Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 24 Conhecida Sim Parcial 1-3 meses Não 21 62

4 Melhoria Contínua Projeto 6 1,50 4,78 6Muito

ProvávelImprovável

Pouco

Provável

Muito

ProvávelImprovável 12

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Interno Sim Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 28

Parcialmente

ConhecidaSim Parcial 4-8 meses Sim 13 53

5 Melhoria Contínua Projeto 10 5,00 2,25 7 ImprovávelPouco

Provável

Muito

ProvávelProvável

Pouco

Provável12

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 38 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Não 25 75

6 Infraestrutura Projeto 12 1,73 4,20 6 Provável Improvável ImprovávelPouco

ProvávelImprovável 8

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Própria <R$100.000 40 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Não 25 73

7 Serviços & Legislação Projeto 13 2,28 3,56 6 ProvávelMuito

ProvávelProvável

Muito

ProvávelImprovável 15

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Interno Não Não Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 34 Conhecida Sim Exclusiva 4-8 meses Não 23 72

8 Serviços & Legislação Projeto 16 5,00 4,79 10Pouco

ProvávelProvável Certo Improvável Improvável 12 2-3 Gerências Não Matriz Interno Não Não Terceiros

R$100k ≤ x ≤

R$400k 28

Parcialmente

ConhecidaNão Parcial 4-8 meses Não 13 53

9 Tecnologia da Informação Projeto 17 3,41 2,93 6 ProvávelPouco

ProvávelCerto Improvável Improvável 12 2-3 Gerências Não Matriz Interno Não Não Mista

R$100k ≤ x ≤

R$400k 30

Parcialmente

ConhecidaSim Parcial 4-8 meses Sim 13 55

10 Serviços & Legislação Projeto 18 4,37 5,00 9Muito

Provável

Muito

ProvávelProvável

Pouco

ProvávelImprovável 14

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Terceiros

R$100k ≤ x ≤

R$400k 34 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Não 25 73

11 Pesquisa & Desenvolvimento Projeto 19 3,08 5,00 8 Improvável Provável Certo ImprovávelPouco

Provável12 > 3 Gerências Sim Matriz Externo Não Não Mista >R$400k 18 Nova Não Parcial >8 meses Não 9 39

12 Manutenção Projeto 20 4,07 2,90 7 CertoPouco

ProvávelProvável

Muito

ProvávelImprovável 15

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Externo Sim Não Mista >R$400k 22

Parcialmente

ConhecidaNão Exclusiva >8 meses Não 15 52

13 Tecnologia da Informação Projeto 21 4,32 3,16 7Muito

Provável

Pouco

ProvávelProvável

Muito

ProvávelImprovável 14

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 38 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Sim 21 73

14 Serviços & Legislação Projeto 22 3,84 4,80 9Pouco

ProvávelProvável

Muito

ProvávelCerto Provável 17

Apenas 1

GerênciaSim Matriz Interno Não Não Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 30 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Não 25 72

15 Melhoria Contínua Projeto 23 5,00 2,84 8 Improvável Improvável ImprovávelPouco

ProvávelImprovável 6

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Interno Sim Sim Própria

R$100k ≤ x ≤

R$400k 26

Parcialmente

ConhecidaNão Exclusiva 1-3 meses Sim 15 47

16 Serviços & Legislação Projeto 24 5,00 3,62 9 Certo Provável ImprovávelPouco

Provável

Pouco

Provável13

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Sim Não Própria <R$100.000 36

Parcialmente

ConhecidaSim Exclusiva 1-3 meses Não 23 72

17 Melhoria Contínua Projeto 26 2,18 4,30 6Pouco

ProvávelImprovável Improvável

Pouco

ProvávelImprovável 7 > 3 Gerências Sim Matriz Externo Sim Sim Terceiros >R$400k 8 Nova Não Parcial >8 meses Sim 5 20

18 Infraestrutura Projeto 27 4,07 4,68 9Pouco

ProvávelImprovável Improvável

Pouco

ProvávelImprovável 7

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Própria <R$100.000 40 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Não 25 72

19 Pesquisa & Desenvolvimento Projeto 28 3,69 3,65 7 ProvávelMuito

ProvávelCerto

Muito

Provável

Pouco

Provável18

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Própria <R$100.000 40 Conhecida Não Parcial 4-8 meses Não 15 73

20 Tecnologia da Informação Projeto 29 2,95 3,37 6Pouco

ProvávelImprovável Improvável Certo Improvável 10 > 3 Gerências Não Próprio Externo Não Não Própria <R$100.000 32 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Sim 21 63

21 Manutenção Projeto 33 2,17 3,82 6 CertoPouco

ProvávelImprovável

Pouco

Provável

Pouco

Provável12 > 3 Gerências Não Próprio Interno Não Não Mista >R$400k 30

Parcialmente

ConhecidaNão Exclusiva >8 meses Sim 11 53

22 Serviços & Legislação Projeto 35 3,13 4,68 8 ImprovávelPouco

Provável

Pouco

ProvávelImprovável Certo 11 > 3 Gerências Sim Próprio Externo Sim Sim Terceiros >R$400k 12 Nova Sim Parcial >8 meses Sim 9 32

23 Programas Corporativos Projeto 36 3,52 3,71 7Muito

ProvávelImprovável Provável

Muito

ProvávelProvável 15

Apenas 1

GerênciaNão Matriz Interno Sim Não Própria <R$100.000 32 Conhecida Sim Exclusiva 4-8 meses Não 23 70

24 Tecnologia da Informação Projeto 38 4,50 4,95 9Muito

Provável

Pouco

ProvávelImprovável

Pouco

ProvávelImprovável 10 > 3 Gerências Não Próprio Interno Não Não Mista <R$100.000 34

Parcialmente

ConhecidaSim Parcial 4-8 meses Sim 13 57

25 Serviços & Legislação Projeto 39 4,23 3,71 8Pouco

ProvávelProvável Provável

Pouco

Provável

Muito

Provável14 > 3 Gerências Não Matriz Interno Não Não Terceiros >R$400k 24 Conhecida Sim Exclusiva >8 meses Não 21 59

26 Pesquisa & Desenvolvimento Projeto 42 4,44 2,22 7Muito

ProvávelImprovável

Pouco

Provável

Muito

ProvávelImprovável 12

Apenas 1

GerênciaNão Próprio Interno Não Não Mista <R$100.000 38 Conhecida Sim Exclusiva 1-3 meses Não 25 75

110

A Figura 29 ilustra um fluxo simplificado de todo o processo decisório.

Figura 29 – Fluxo simplificado do processo decisório

Fonte: elaboração do autor.

Após a implantação do modelo do uso de fatores de risco para priorização de

projetos, houve uma melhora significativa no período de execução dos projetos, conforme

mostra a Figura 30. É esperado que no final do ciclo de 2020, através de uma base maior de

informações, inicie-se a análise de correlação de variáveis.

Já foram concluídos 7 dos 11 projetos selecionados durante os ciclos 2017/2018,

e os outros 4 estão com previsibilidade de se encerrarem até o fim do mês de dezembro deste

ano.

Figura 30 – Tempo para conclusão de projetos – manufatura

Fonte: elaboração do autor.

111

5.6 Validade da pesquisa

Tendo em vista os conceitos centrais apresentados até o momento, destaca-se

que para se obter uma adequada contribuição, tanto teórica quanto prática, os pesquisadores

que fazem uso da Design Science Research como método de pesquisa devem considerar

alguns elementos essenciais.

Quadro 10 – Elementos essenciais da Design Science Research

Fonte: elaboração do autor.

Para garantir o rigor da pesquisa serão adotados os conceitos de validade e

confiabilidade recomendado pelas diretrizes de Hevner (2004).

5.6.1 Primeira diretriz: design como um artefato

Em relação à produção de um artefato, a pesquisa desenvolveu um modelo

viável, o qual foi construído através de ampla revisão bibliográfica e aplicado em ambiente

real, satisfazendo a diretriz. Foram propostos problemas reais para serem solucionados com

o modelo, trazendo resultados positivos para a empresa após sua implementação.

112

5.6.2 Segunda diretriz: relevância do problema

O modelo proposto foi aplicado para solucionar um problema complexo e de alta

relevância para empresa. A análise de lições aprendidas através de mais de 60 projetos

executados durante o período de 2009 a 2016 foi um dos referenciais utilizados para a

construção do modelo proposto. O modelo possibilita aos gestores enxergar e analisar os

projetos como um todo, ajuda a otimizar a tomada de decisões e, claro, alcançar resultados

mais satisfatórios. Assim, busca pela melhor alternativa para o cenário geral, mesmo que não

seja a mais indicada para um projeto em particular.

A empresa tem uma chance melhor de apostar nos projetos que apresentam baixo

risco e alto potencial de retorno. Além disso, o fato de ter uma noção clara dos riscos

envolvidos a permite traçar um planejamento mais eficiente para lidar com eles, seja

eliminando, mitigando ou transferindo a terceiros. Há uma simplificação das tomadas de

decisão e um aumento da eficiência dos planos, com suporte ao crescimento corporativo.

5.6.3 Terceira diretriz: avaliação do design

A utilidade, qualidade e eficácia do artefato proposto foram demonstradas

através dos resultados alcançados pela empresa após sua aplicação em ambiente real, durante

o processo de seleção dos projetos a serem executados a partir do ano de 2017. Um artefato

de design deve ser rigorosamente demonstrado através de métodos de avaliação bem

executados, e esta etapa é garantida através do Formulário para Avaliação de Projetos

estabelecido pela empresa para os Projetos selecionados, após percorrerem os quatro níveis

de avaliações para o uso de fatores de riscos para priorização.

5.6.4 Quarta diretriz: contribuições à pesquisa

Em relação ao fornecimento de contribuições claras e verificáveis nas áreas do

projeto de artefatos, ampliação dos fundamentos e bases de conhecimentos já existentes, o

113

modelo proposto aproxima as teorias de situações reais. É possível afirmar que a atividade de

construção do modelo propriamente dita permite uma aplicação prática, além da geração de

conhecimento científico sobre como melhorar a eficácia e eficiência dos processos da

organização através da aplicação da Design Science Research.

5.6.5 Quinta diretriz: rigor da pesquisa

Em relação ao rigor do projeto se encontrar na aplicação de métodos rigorosos,

tanto na fase de construção do artefato quanto na sua fase de avaliação em relação aos dados

que se pretende obter e à realidade a ser observada.

O modelo proposto por esta pesquisa está em uso desde 2017, sempre

envolvendo os processos de construir, investigar, avaliar e validar as escolhas dos projetos a

serem priorizados através dos fatores de riscos, satisfazendo completamente a diretriz.

5.6.6 Sexta diretriz: design como um processo de busca

A busca por um artefato eficaz requer a utilização dos recursos disponíveis para

atingir os fins desejados, satisfazendo as leis do ambiente ao qual pertence o problema e o

modelo proposto. Para avaliar essa diretriz, foram considerados como recursos: o tempo

disponível para realizar o projeto, o conhecimento dos profissionais envolvidos e a ampla

revisão bibliográfica. A conversa com os especialistas complementou os fundamentos

estudados, a partir de uma visão multidisciplinar. Enfim, os itens do roteiro estão de acordo

com a proposta da diretriz.

5.6.7 Sétima diretriz: comunicação da pesquisa

Em relação à comunicação eficaz dos resultados da pesquisa Design Science ser

feita conforme o público-alvo, quer para uma audiência orientada à gestão e tecnologia, quer

114

orientada à academia através deste trabalho. Todo o conhecimento gerado durante a

construção desta pesquisa está registrado na empresa, através de procedimentos e políticas

relacionadas a gestão de riscos ou treinamentos sobre o tema estabelecido. Outra evidência

do atendimento a essa diretriz é a própria publicação desta Tese ao público acadêmico,

permitindo a continuidade da construção de conhecimento.

115

6 CONCLUSÕES

A pesquisa teve por objetivo propor um modelo para uso de fatores de risco para

a priorização de projetos por meio de uma pesquisa de natureza aplicada com abordagem

quantitativa em ambiente real e aplicação das diretrizes da Design Science Research.

Para tal, a metodologia proposta foi construída a partir da revisão bibliográfica

sobre projetos, gerenciamento de projetos, portfólio, riscos, gerenciamento de riscos e

Design Science Research. O modelo proposto para a utilização dos fatores de riscos para

seleção de projetos foi baseado em uma amostra composta de 61 projetos executados por

uma empresa multinacional durante o período de 8 anos (2009 a 2016), com investimento

superior a R$ 31 milhões de reais.

Na sequência, o modelo foi utilizado para seleção de projetos e construção do

portfólio nos ciclos 2017/2018 e 2018/2019. Dos 42 projetos submetidos a avaliação neste

intervalo, 11 foram aprovados, com uma redução de mais de 60% no tempo de implantação

dos projetos.

Durante a revisão bibliográfica foi percebido um número significativo de

pesquisas que tratam do tema seleção e priorização de projetos e riscos, porém a maior parte

delas fica apenas no campo teórico em função da dificuldade da aplicação, quer seja pela

falta de patrocínio ou apoio das empresas, quer seja (em sua maior parte) por questões

relacionadas a sigilo ou até mesmo falta de entendimento da real contribuição do tema para

a geração de resultados.

A gestão do risco no contexto da gestão de projetos enfrenta recorrentemente a

dificuldade de aplicação, os gestores não dispõem de uma base sólida de informações, de

dados estatísticos em números e qualidade viáveis, que possam por si só construir inputs ao

processo de gestão de riscos. O modelo proposto incorporou os fatores de riscos não

previstos na literatura estudada no que tange à priorização de projetos. Os fatores

considerados foram baseados em evidências coletadas através da análise de projeto

executadas durante os anos de 2009 a 2016. Dito isto, a presente pesquisa cumpre um dos

seus primeiros objetivos específicos de testar e analisar a aplicabilidade do procedimento

proposto através de um caso real.

116

6.1 Contribuições da pesquisa

Com relação à inovação, uma de suas contribuições está na ampliação da base

de conhecimento atual frente à ausência de estudos abordando o tema DSR, atendendo outro

dos objetivos específicos. Isso confere relevância e ineditismo à proposta, além da

preocupação com problemas práticos da vida real de uma dada organização.

É importante considerar a mutação e o dinamismo dos ambientes e,

consequentemente, seu impacto na aplicação da teoria vs. prática. Ninguém tem tempo para

seguir toda a rotina, toda documentação necessária e depois registrar as lições aprendidas. A

proposta deste trabalho vem de encontro à necessidade de trazer dinamismo ao sistema. Em

uma abordagem pragmática, a DSR não anseia alcançar verdades últimas, definir padrões,

grandes teorias ou leis gerais, mas procura identificar e compreender os problemas do mundo

real e propor soluções apropriadas, úteis, fazendo avançar o conhecimento teórico da área

(HEVNER et al., 2004). A pesquisa em questão trouxe uma solução relevante para a

realidade em questão, através da construção de artefatos.

Apesar de individualidade de cada projeto, pretende-se estabelecer uma base

conceitual onde todos os projetos trabalhem de forma sinérgica, para construir e consolidar

o melhor portfólio de projetos e gerar os melhores resultados. A taxa de sucesso dos projetos

vem caindo com o passar dos anos e isto é explicado por diferentes razões, entre estas, a

concorrência cada vez maior por recursos. De forma geral, todas as atividades empresariais

são tratadas como projetos, e a velocidade de mudança é mais rápida do que o tempo de

execução e implantação. Neste sentido, a principal contribuição desta pesquisa está em

permitir que os executivos possam ser tempestivos com as informações disponíveis quanto

ao risco, preferencialmente alinhados com sua visão de longo prazo, baseando-se em

processos de seleção de projetos estabelecidos, integrando a percepção de risco da equipe

selecionadora, além de uma cultura orientada à gestão do risco.

É percebido o desconhecimento que a maioria da equipe de projetos possui sobre

como o desempenho de suas atividades pode afetar a outros ou a próxima fase de projeto.

Por isso, a adoção das variáveis do triângulo de ferro auxiliará no entendimento da equipe

acerca do relacionamento entre as principais variáveis, permitindo visualizar certas

consequências do trade-off das escolhas nos projetos. A adoção dessas variáveis atende outro

dos objetivos específicos desta pesquisa.

117

6.2 Limitações da pesquisa

A literatura não apresenta um conjunto de melhores práticas para uso de Fatores

de Risco para Priorização de Projetos, sendo que essas práticas serão estabelecidas com a

execução do modelo na própria empresa, e pelo fato da aplicação neste momento ser feita

em um único local pode ser considerado como uma limitação. Porém, as práticas desta

pesquisa são gerais e podem ser utilizadas em outros setores.

O trabalho em equipe, a composição de times multifuncionais, a

descentralização das operações e delegação das atividades, são outros fatores complexos e

extremamente relevantes para o sucesso da gestão. É percebido que o gerenciamento de

riscos prospera mais nos ambientes em que as pessoas podem discutir livremente sobre os

erros e a incerteza. Com a diversidade de formação dos times multifuncionais, é esperado

um sortimento de conhecimento que dará suporte à solução de problemas e tomada de

decisão através de sua complementariedade. Cada participante da equipe se apoia em seu

conhecimento e experiências práticas para desenvolver e decidir sobre um tema, e agindo

assim não será difícil se deparar com diferentes visões e abordagens para um mesmo assunto

ou situação.

6.3 Recomendações para trabalhos futuros

Devido à sua multidisciplinaridade e as várias interações necessárias, a

implantação eficaz dos fatores de riscos para priorização de projetos é algo complexo, mas

os resultados positivos obtidos com a aplicação do modelo encorajam o uso desta

abordagem. Espera-se que este modelo possa ser uma opção que auxilie no momento da

priorização de projetos, permitindo selecionar os mais alinhados à estratégia e os de maior

contribuição para a geração dos resultados. Os temas sugeridos a seguir podem ampliar a

discussão desta pesquisa:

• engajamento da equipe selecionadora;

• avançar os estudos sobre as interações dos riscos. A relação de causa-efeito

que um risco pode gerar em outro, inclusive gerando um novo risco, deve

receber atenção;

118

• estudar a influência do contexto (interno e externo) para tomada de decisão;

• incluir as oportunidades como fator de decisão;

• integração dos sistemas.

119

Referências

ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO

10006:2006. Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em

empreendimentos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.

ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO/IEC Guia

73. Gestão de riscos: vocabulário: recomendações para uso em normas. Rio de Janeiro:

ABNT, 2009.

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143

Apêndice A – Project Charter

144

CÓDIGO: XXXX

Revisão Data

Responsável

pelo Projeto:Área:

Título:

VERSÃO: 00

REVISÃO: XX/XX/2019

PÁGINA: 1 de X

Parte I - Identificação do Projeto

Parte II - Descrição do Projeto

PROJECT CHARTER

ANEXO

Número do

Projeto:

Escopo Macro:

Baseline Situação/Indicador Atual Situação/Indicador Proposto

145

Análise Técnica-Estratégica

RPN

Status do Projeto:

Análise Econômica

Investimento Retorno/Ano Yr 1 Yr 2 Yr 3 Início

Payback Ano Término

ROI Acumulado Tempo

Status do Projeto: Não Aprovado

Parte III - Etapas de Priorização do Projeto

Prazo Estimado:

Data da Pré-

Aprovação:

Retorno Econômico:

5

ValorTipo

Não AprovadoData da Pré-

Aprovação:

0

10

5

Rating Técnico

Rating Estratégico

$

146

Área Impacto RPN

Áreas de Impacto

Mídia & Reputação

Impacto na imagem da empresa

2

Exposição na mídia

Ativos & Financeiro

Impacto em Infraestrutura

Impactos no orçamento

Ambiente de Segurança do

Trabalho

Impacto em pessoas

2

Impacto no patrimônio

ObservaçõesVariável

Desempenho: Interrupção e

Retomada

Impacto nas operações ou na entrega

2

Impactos na conclusão de projetos ou

programas

Legal & Compliance

Litígios ou multas como consequência

2

Violação de leis, normas ou regulamentos

2

147

RPN

8

Área Fator RPN

5

5

5

5

5

5

5

5

40

5

5

5

5

5

25

RPN Final 93

Status Final: Não Aprovado Data de Aprovação:

Análise Complexidade x Incerteza

Envolve sistemas de informação?

Categoria do Projeto Tecnologia da Informação

Complexidade

Quantidade de Gerências que são clientes do

Projeto:

Envolve órgãos governamentais?

Fonte do Recurso Financeiro:

Validação, execução ou aprovação de processos

e projetos:

Necessidade de importação de equipamentos,

serviços e/ou materiais?

Necessidade de aprovação de clientes ou

fornecedores?

Origem de Recursos (mão de obra)

Investimento necessário

Variável Observações

Incerteza

Total Incertezas

Domínio do tema do Projeto:

Dedicação da equipe:

Duração estimada do projeto:

Total Complexidade

Tecnologia aplicada: