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Administração para Analistas de Tribunais Parte 3 – Gestão de Pessoas

Prof. Rafael Ravazolo

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Sumário

1. GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................................................... 71.1. PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................... 131.2. GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO............................................................ 16QUESTÕES ...................................................................................................................... 22

2. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ............................................................................ 272.1. CONCEITOS BÁSICOS ............................................................................................... 282.2. EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL ............................................................................... 29Postulados básicos ......................................................................................................... 292.3. DIVERSIDADE DA FORÇA DE TRABALHO .................................................................. 30QUESTÕES ...................................................................................................................... 31

3. CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................................................. 343.1. PRINCIPAIS DEFINIÇÕES .......................................................................................... 343.2. CARACTERÍSTICAS GERAIS ....................................................................................... 363.3. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ......................................................................... 373.3.1. Criação ................................................................................................................. 373.3.2. Desenvolvimento ................................................................................................. 373.3.3. A Fábula dos Macacos .......................................................................................... 383.4. COMPONENTES (ELEMENTOS, DIMENSÕES, NÍVEIS) .............................................. 393.4.1. Modelo do Iceberg ............................................................................................... 393.4.2. Modelo de Schein ................................................................................................ 413.4.3. Modelo de Hofstede ............................................................................................ 423.4.4. Modelo de Maximiano ......................................................................................... 423.4.5. Modelo de Alves .................................................................................................. 433.4.6. Resumo dos Elementos ........................................................................................ 433.5. TIPOS / MODELOS DE CULTURA .............................................................................. 453.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura......................................................453.5.2. Culturas Fortes e Fracas ....................................................................................... 463.5.3. Outros tipos de cultura ........................................................................................ 483.6. INDICADORES (ATRIBUTOS) ..................................................................................... 483.7. APLICAÇÃO .............................................................................................................. 513.8. MUDANÇAS ............................................................................................................. 52



3.9. CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 533.9.1. Principais definições ............................................................................................ 533.9.2. Implicações .......................................................................................................... 533.9.3. Pesquisa de Clima Organizacional ........................................................................ 54QUESTÕES ...................................................................................................................... 56

4. COMUNICAÇÃO ................................................................................................................ 624.1. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ............................................................................... 624.2. FORMAS DE COMUNICAÇÃO .................................................................................. 644.3. FLUXO DE COMUNICAÇÃO ...................................................................................... 654.3.1. Redes formais em pequenos grupos .................................................................... 664.3.2. Rede de Rumores ................................................................................................. 664.4. CANAIS DE COMUNICAÇÃO .................................................................................... 674.5. BARREIRAS À COMUNICAÇÃO ................................................................................. 674.6. CARACTERÍSTICAS DE UMA BOA COMUNICAÇÃO ................................................... 694.7. COMPETÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO ....................................................................... 69QUESTÕES .................................................................................................................... 71

5. LIDERANÇA ........................................................................................................................ 755.1. PODERES, ATIVIDADES, HABILIDADES E PAPÉIS DOS LÍDERES ................................ 755.1.1. Poderes (French e Raven) ................................................................................... 765.1.2. Atividades (Fred Luthans) ................................................................................... 765.1.3. Papéis (Mintzberg) ............................................................................................. 765.1.4. Habilidades Gerenciais (Katz) ............................................................................. 775.2. TEORIAS ................................................................................................................. 785.2.1. Teoria dos Traços de Personalidade .................................................................... 785.2.2. Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais) ......................................... 785.2.3. Teorias Situacionais ............................................................................................ 845.2.4. Liderança Transacional x Transformacional x Carismática .................................. 91QUESTÕES .................................................................................................................... 93

6. MOTIVAÇÃO ...................................................................................................................... 986.1. TEORIAS DE CONTEÚDO ........................................................................................ 996.1.1. Hierarquia das Necessidades - Maslow .............................................................. 99

6.1.2. Teoria ERC (ERG) - Alderfer ..................................................................................... 1006.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas - McClelland .................................................. 1016.1.4. Teoria dos Dois Fatores - Herzberg .......................................................................... 1016.2. TEORIAS DE PROCESSO .............................................................................................. 1036.2.1. Teoria do Estabelecimento de Objetivos (fixação de metas) ................................... 1046.2.2. Behaviorismo – Teoria do Reforço........................................................................... 104


6.2.3. Teoria da Equidade .................................................................................................. 1056.2.4. Teoria da Expectância - Vroom ................................................................................ 1066.3. OUTRAS TEORIAS ....................................................................................................... 1076.3.1. Teoria da Autoeficácia - Bandura ............................................................................ 1076.3.2. Teoria X e Y - McGregor ........................................................................................... 1076.3.3. Dinheiro motiva?..................................................................................................... 108QUESTÕES ........................................................................................................................ 109

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1. EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas é uma forma moderna de a organização se relacionar com seus profissio-nais, focada na estratégia e caracterizada pela flexibilidade, descentralização e autonomia dos profissionais.

A Gestão de Pessoas é um contraponto às formas tradicionais (conhecidas como administração de recursos humanos ou departamento pessoal), que eram burocratizadas, centralizadas e fo-cadas no controle. O antigo Departamento de Recursos Humanos (ou departamento pessoal) atuava de forma mecanicista e operacional: contratava profissionais com experiência e conhe-cimento técnico, cuidava da folha de pagamento e pressupunha que bastava o poder hierár-quico e o salário no final do mês para se alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados.

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas for-mas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno atendimento das necessidades dos clientes.

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Administração para Analistas de Tribunais | Parte 3

Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, também, que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a partir da identificação, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.

Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica de parceiros. Nesse novo contexto, as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como:

• Seres humanos: personalidade própria; diferentes entre si; origens e histórias particulares; conhecimentos, habilidades e competências distintas.

• Ativadores de recursos organizacionais: fonte de impulso capaz de dinamizar a organiza-ção, de mudá-la, renová-la e torná-la competitiva.

• Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha (reciprocidade), as pessoas são capazes de conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.

• Talentos fornecedores de competências: portadoras de competências essenciais ao suces-so organizacional.

• Capital humano: consideradas o principal ativo, pois agregam inteligência ao negócio.

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Fases Evolutivas

A Gestão de Pessoas também evoluiu ao longo do tempo, para acompanhar as mudanças so-ciais e empresariais. Essa evolução é vista de forma diferente por diversos autores:

Visão funcionalista – 3 fases:

1. Operacional – até a década de 60 – funções tradicionais de RH;

2. Gerencial – 60 a 80 – passa a interferir nos diferentes processos da organização;

3. Estratégica – a partir dos anos 80 – pessoas geram valor para a organização.

Fischer (2002) – as grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em quatro categorias principais:

1. Modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal – até década de 20 – foco no controle, eficiência, taylorismo, fordismo;

2. Como gestão do comportamento humano – a parit da década de 20 – uso da psicologia, behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas;

3. Como gestão estratégica – a partir da década de 70/80 – vincular GP às estratégias, pessoas colaboram para o alcance dos objetivos;

4. Como gestão por competência e vantagem competitiva – a partir dos anos 80 – core com-petences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transição entre o estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.

Antônio Carlos Gil: 5 fases

1. Administração científica: 1900 – Taylor, Fayol, Ford; proporcionar fundamentação científica às atividades, substituir improvisação pelo empirismo.

2. Escola das relações humanas: 1927 – Elton Mayo; demonstrou a influência de fatores so-ciais e psicológicos no trabalho (comunicação, motivação, liderança, tipos de supervisão.

3. Relações industriais: pós-guerra; aumento do poder dos sindicatos; necessidade de nego-ciar com entidades e ampliar benefícios.

4. Administração de recursos humanos: década de 60; introdução de conceitos da Teoria de Sistemas; integração das áreas.

5. Gestão de pessoas: década de 80; pessoas não são recursos, são parceiras; têm competên-cias distintas e inteligência.

Chiavenato – 5 fases evolutivas da GP no Brasil:

1. Fase contábil (até 1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil.

2. Fase legal (1930 – 1950): preocupação com o acompanhamento e manutenção das recém--criadas leis trabalhistas da era getulista.

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3. Fase tecnicista (1950 – 1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pessoas e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência.

4. Fase administrativa (1965 – 1985): regulamentada a profissão Técnico de Administração. Após começo conturbado do regime militar, houve rearticulação dos trabalhadores no final da déca-da de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo sindicalismo".

5. Fase estratégica (1985 a atual): demarcada pela introdução dos primeiros programas de gestão estratégica de pessoas atrelados ao planejamento estratégico das organizações.

De forma geral, a evolução da Gestão de Pessoas pode ser resumida conforme a figura ao lado.

Moderna Gestão de Pessoas

No seu trabalho, cada administrador, de qualquer nível organizacional (diretor, gerente, supervisor, etc.) desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. Segundo Chiavenato, a Administração de Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções, porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas em colaboração com as pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos.

Conforme Marras, todo gerente é um gerente de pessoas. A missão principal do gestor estratégico de pessoas não é gerir serviços, mas gerir pessoas de forma a contribuir diretamente para os resultados organizacionais. Isso significa focar no diagnóstico das necessidades das pessoas e, em contrapartida, obter o máximo desempenho, comprometimento, produtividade

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e qualidade dos trabalhadores. A tabela a seguir mostra a evolução das responsabilidades da ARH ao longo da história, conforme Marras.

Chefe de pessoal Gerente de Relações Industriais

Gerente de Recursos Humanos

Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999

Controles da Frequência Idem ao Chefe de pessoal, mais...

Idem ao Gerente de Relações Industriais, mais...

Faltas ao Trabalho Serviços Gerais Avaliação de Desempenho

Pagamentos Medicina e Higiene Qualidade de Vida

Admissões e Demissões Segurança Patrimonial Desenvolvimento Gerencial

Cumprimento da CLT Segurança Industrial Relações Trabalhistas

Contencioso Trabalhista Sindicalismo

Cargos e Salários Desenvolvimento Organizacio-nal

Benefícios Estrutura Organizacional

Recrutamento e Seleção

Treinamento

No passado, as decisões de RH eram totalmente centralizadas no órgão de RH e os gerentes de linha tinham pouca ou nenhuma participação. A tendência moderna é descentralizar as de-cisões e ações de GP rumo aos gerentes, que se tornam os gestores de pessoas.

Por isso, pode-se afirmar que GP é uma responsabilidade de Linha (do gestor direto de cada funcionário) e uma função de Staff (da área de GP).

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Esgotou-se o tempo em que se pensava a gestão de recursos humanos simples-mente como um órgão de linha (operacional e tático) que ocupava mais de 20 subsistemas que prestavam serviços à empresa e aos empregados. Marras afirma que, diversamente da ges-tão de RH tático-operacio-nal, a AERH (Administração Estratégica de RH) não se posiciona em linha no orga-nograma da empresa, mas, sim, em staff. Esse posicio-namento evidencia a real função da administração de RH, qual seja a de assesso-rar e prestar subsídio cog-nitivo à cúpula da empresa (diretor-presidente e demais diretores).

Segundo Gil, ao profissional de recursos humanos compete o desempenho de inúmeros papéis (conforme figura a seguir). A natureza desses papéis é determinada por fatores diversos, tais como porte da empresa, natureza de seus produtos, politicas gerenciais, etc.

As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias, comércio, ban-cos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Dessa forma, a Gestão de Pessoas é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras vari-áveis importantes.

A moderna gestão de pessoas deve ter foco estratégico (Gestão Estratégica de Pessoas): ter políticas integradas aos planos estratégicos da empresa e às demais áreas da organização (Ma-rketing, Produção, Finanças, etc.), enxergar o negócio horizontalmente, ser parceiro de negó-cios, agregar valor.

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Em uma visão estratégica, o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve possuir as seguintes propriedades:

• Integração mútua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa à remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da organização, na massa salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais aspectos da gestão de pessoas dentro da organização;

• Integração com a estratégia organizacional: é fundamental as políticas e práticas de gestão de pessoas estejam alinhadas com os objetivos da organização, seus valores e missão;

• Integração com as expectativas das pessoas: é fundamental, também, que essas políticas e práticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima efetividade.

A gestão de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional tornando-se: um parceiro na execução da estratégia; um especialista administrativo; um defensor dos funcionários; e um agente de mudança. Por isso, a Gestão de Pessoas moderna é definida como o conjunto de po-líticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.

Dentre os objetivos da GP, pode-se destacar:

• Atuar nesse ambiente moderno complexo, ajudando a organização a realizar sua missão.

• Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos ob-jetivos organizacionais e individuais.

• Desenvolver o capital humano e o capital intelectual – ativos intangíveis da organização;

• Desenvolver a gestão do conhecimento: habilidades, competências e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a missão e visão.

• Formar competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders, gerando vantagem competitiva.

1.1. Processos de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos/subsistemas. Cada subsistema responde individualmente por cada uma das funções RH. Tais processos, por sua vez, são compostos pelas distintas atividades que uma organização realiza para gerenciar as pessoas:

• Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.

• Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados.

• Orientação e integração de novos funcionários.

• Administração de cargos e salários.

• Incentivos salariais e benefícios sociais.

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• Avaliação de desempenho das pessoas.

• Comunicação aos funcionários.

• Treinamento e desenvolvimento das pessoas.

• Desenvolvimento organizacional.

• Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.

• Relações com empregados e relações sindicais.

Na literatura, não há consenso sobre o número de processos que compõem a gestão de pesso-as. Dependendo do autor, as atividades estarão agrupadas de formas distintas.

1.1.1. Dutra: três processos

1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.

2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.

3. Valorização: remunerar e premiar.

1.1.2. Marras: sete subsistemas

1. Recrutamento e seleção: captação e triagem de profissionais no mercado; seleção e enca-minhamento de profissionais para a empresa.

2. Treinamento e desenvolvimento: aprendizado e crescimento (pode-se incluir a avaliação de desempenho aqui ou como um subsistema separado).

3. Remuneração ou cargos e salários: análise e descrição dos cargos, retribuição pelo trabalho prestado e complemento ao sistema de salários por meio de benefícios.

4. Higiene e segurança do trabalho: estudos e ações que envolvem a saúde do trabalhador e a prevenção e correção de acidentes no trabalho.

5. Departamento de pessoal: tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações. Envolve admissões de novos empregados (cadastro e documentação); demissões (entrevis-ta de saída, quitação – rescisão contratual e baixa na carteira de trabalho); registros legais em controles diversos (absenteísmo – faltas e atrasos, rotatividade etc.); aplicação e manu-tenção das leis trabalhistas e previdenciárias; folha de pagamento (férias, 13º salário etc.); normas disciplinares (portaria, horas extras, áreas comuns, faltas e atrasos etc.).

6. Relações trabalhistas: planejamento e execução de programas relacionados à área traba-lhista-sindical – cumprimento e interpretação de normas legais (CLT, convenções coletivas de trabalho etc), negociações com sindicatos, assessoria às demais áreas, etc.

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7. Serviços gerais: serviços que, embora política e estrategicamente pouco representem para a cúpula administrativa da empresa, pois são quase sempre vistos como geradores de des-pesa (e não de lucro), têm uma importância junto aos trabalhadores por prestar-lhes ser-viços que no dia a dia são essenciais, a exemplo do restaurante, do ambulatório médico, segurança patrimonial etc.

1.1.3. Chiavenato: seis processos

O modelo original do autor possuía cinco processos (Provisão, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento, Monitoração), entretanto, foi atualizado nos últimos anos e passou a contar com seis processos:

1. Agregar: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Tem início com o plane-jamento de recursos humanos. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

2. Aplicar: uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organiza-ção, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempe-nho. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e de-senho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação às pessoas e avaliação do de-sempenho.

3. Recompensar: são os processos utilizados para incentivar as pes-soas e satisfazer suas necessidades indivi-duais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefí-cios e serviços sociais.

4. Desenvolver: são os processos utilizados para capacitar e incre-mentar o desenvolvi-mento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treina-mento e desenvolvi-mento, gestão do co-nhecimento e gestão de competências, pro-gramas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.

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5. Manter: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfa-tórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, cli-ma, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

6. Monitorar: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pes-soas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

A seguir, um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas, conforme Chiavenato.

1.2. Gestão de Pessoas no Serviço Público

Conforme Bergue, a gestão de pessoas é o planejamento, a organização, a direção e o controle das atividades desenvolvidas nas áreas de seleção, orientação, avaliação, capacitação e qualifi-cação do quadro de servidores dos órgãos públicos.

O autor define gestão de pessoas no setor público como o "esforço orientado para o supri-mento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em confor-midade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem."

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Os usuários do serviço público têm aumentado o nível de exigência em relação à satisfação de de-mandas. A qualidade e a adequação dos serviços às necessidades dos usuários são hoje aspectos críticos para o bom desempenho de qualquer órgão ou entidade da administração pública.

Além disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam a necessidade de eficácia e de descentralização. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontidão e da capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de novas tec-nologias, especialmente o da tecnologia da informação, e da modernização da estrutura nor-mativa, organizacional e de pessoal.

Historicamente, o serviço público brasileiro adota um arranjo mecanicista, com barreiras à mo-bilidade funcional e estruturas organizacionais rígidas, nas quais os funcionários que realizam atividades operacionais pouco são estimulados a pensar formas alternativas de gestão. Atual-mente, ainda perduram na administração pública sistemas de avaliação estanques, sem o cor-respondente conjunto de ações para o aperfeiçoamento de desempenhos. Segundo a ENAP (Escola Nacional de Administração Pública), em seu famoso livro “Gestão de Pessoas: bases teóricas e experiências no setor público”, a forma como a gestão dos recursos humanos é reali-zada hoje se deve a um conjunto de características comuns à maioria das organizações públicas e que podem ser evitadas. Dentre essas características prejudiciais, destacam-se:

a) Rigidez imposta pela legislação, tornando difíceis as mudanças;

b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – em diversas orga-nizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organização;

c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a realiza-ção do trabalho com o adequado desempenho. Entenda-se por desempenho a realização do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da melhor for-ma possível, direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organização, atingindo os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho é realizado);

d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – os fun-cionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remu-neração independe desse fator.

e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legislação es-timula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação.

f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase no de-sempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preo-cupação com um planejamento que contemple uma visão para o curto, médio e longo prazo.

g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições de che-fia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou do órgão.

h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas a gratificação é uti-lizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que foi criada para contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.

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Em muitas das organizações públicas brasileiras, as áreas que cuidam da gestão de pessoal ain-da se dedicam principalmente às atividades relacionadas à folha de pagamento, benefícios da aposentadoria e afins, proposição de leis, regras e regulamentos, além de desenvolver algumas ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação. Isso corresponde ao perfil de RH denominado "Departamento de pessoal", na qual se destacam características como:

• utilização do tempo de serviço como critério prioritário para a progressão;

• utilização da gratificação como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial;

• a descrição de cargos, da forma como é realizada, limita o escopo de atuação dos funcioná-rios, desestimulando a multifuncionalidade e a visão sistêmica, e configura com frequência os desvios de função que são muito comuns nos diversos órgãos públicos em todos os âm-bitos;

• o recrutamento e a seleção realizados por concursos têm foco baseado em cargos e, não, em competências;

• a forma genérica como os cargos são descritos possibilita a alocação das pessoas em áreas com características muito diferentes, e não supre as reais necessidades em relação às com-petências necessárias para a realização de suas atividades típicas.

A forma de atuação da área de "Departamento Pessoal" é geralmente reativa, respondendo quando acionadas pelas demandas das outras áreas da organização e funcionários, indicando que elas não possuem o controle dos assuntos que estariam afetos à sua responsabilidade.

A administração pública brasileira, desde 1995, vem seguindo diretrizes estabelecidas no Plano Diretor da Reforma e Aparelhamento do Estado (PDRAE). A partir da reforma, os gestores pú-blicos precisaram se adaptar aos novos paradigmas organizacionais impostos, sendo necessária uma mudança do modelo conservador que permitia a acomodação dos servidores, sem o en-volvimento das suas responsabilidades com os resultados esperados, e cujo único objetivo da Avaliação de Desempenho era a progressão e promoção dos servidores.

Nessas circunstâncias, a área de recursos humanos tem papel fundamental, na medida em que se torna responsável por reelaborar a atuação em relação aos servidores, que se veem incum-bidos de assumir postura diferente frente à nova administração pública. A substituição da Ad-ministração de Pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira Gestão de Pessoas (visão moder-na) implica a implementação de mudanças em busca de uma Gestão Estratégica de Pessoas.

O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objeti-vos e metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequados para concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e o longo prazos. O foco é a definição dos re-sultados esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu alcance.

Conforme a ENAP, os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:

a) Planejamento de recursos humanos;

b) Gestão por competências;

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c) Capacitação continuada com base em competências; e

d) Avaliação de desempenho e de competências.

O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais necessá-rios para atuar na organização, além do estabelecimento de uma política que ofereça o respal-do adequado para a sustentabilidade da gestão. Os principais aspectos a serem contemplados por essa política incluem:

• A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competências neces-sárias à organização;

• O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que possi-bilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;

• A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à progressão do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação e um sistema de recom-pensas justo com base em critérios de desempenho.

• A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento pro-fissional e o desempenho;

• O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização.

Bergue afirma que a gestão estratégica de pessoas pode ser definida a partir dos seguintes ele-mentos:

• Reconhecimento das pessoas como elemento fundamental na produção de valor público e de continuidade para a organização (pessoas como elemento central na organização);

• Adoção de uma perspectiva sistêmica, complexa e de longo prazo para analisar os fenôme-nos organizacionais;

• Inserção qualificada dos profissionais da área de gestão de pessoas no processo da Estraté-gia (participação da área de GP no processo de planejamento estratégico);

• Alinhamento da GP com a estratégia da organização;

• Função gestão de pessoas (não necessariamente a área) próxima à alta administração, com legitimidade – a gestão de pessoas deve ser elementos considerada efetivamente nas deci-sões da administração;

• GP como compromisso de todos os gestores;

• Existência de suporte normativo formal (políticas, regras etc.).

Bergue cita três vetores para a implementação da gestão estratégica de pessoas: a alta adminis-tração, a área de gestão de pessoas e os líderes em geral.

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• Alta administração: apoiar e patrocinar as ações, dando legitimidade à gestão de pessoas por meio da hierarquia;

• Área de gestão de pessoas: desenvolver um pensamento estratégico em gestão de pesso-as, assessorar internamente por meio de ações de educação e desenvolvimento técnico--gerencial;

• Líderes: atores capazes de colocar a estratégia em ação.

A transformação dos órgãos públicos para a configuração de um modelo pautado por resulta-dos pressupõe, portanto, a ruptura com alguns dos padrões gerenciais vigentes e o profundo repensar de outros. Essa mudança vem ocorrendo desde o final da década de 1990 e, mais recentemente, por meio do decreto 5.707/2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

A política tem como finalidades:

• Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;

• Desenvolvimento permanente do servidor público;

• Adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, ten-do como referência o plano plurianual;

• Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e

• Racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

Suas diretrizes são:

• Incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais;

• Assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de trabalho;

• Promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de ativida-des de direção e assessoramento;

• Incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal;

• Estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como a oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;

• Incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção funcio-nal do servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autárquica e fundacio-nal, e assegurar a ele a participação nessas atividades;

• Considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do servi-dor complementares entre si;

• Oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;

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• Oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas específicas aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor público, inclu-sive àqueles sem vínculo efetivo com a administração pública;

• Avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;

• Elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas;

• Promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação;

• Priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema de escolas de governo da União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração Pú-blica – ENAP.

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1. (85811) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas

A evolução na Gestão de Pessoas passa por paradigmas sobre o RH. Segundo Boog (1999, p.10), o modelo de RH “Holístico” tem como característica:

a) a visão predominantemente interna à empresa.

b) a qualidade de vida no trabalho. c) as carreiras especializadas / alta mobili-

dade vertical. d) o RH nível burocrático e operacional. e) o treinamento restrito às tarefas defini-

das na descrição do cargo.

2. (98832) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas

Com relação à gestão de pessoas (GP) na contemporaneidade, julgue o item a seguir.

Os papéis assumidos atualmente pelos pro-fissionais de recursos humanos (RH) envol-vem atividades estratégicas, mas não ope-racionais.

( ) Certo ( ) Errado

3. (114475) FCC – 2016 – GESTÃO DE PESSOAS Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas

Atualmente, o processo de gestão estratégi-ca de pessoas tem como um dos principais objetivos sustentar o caminho das organiza-ções na direção da visão, missão, objetivos estratégicos e valores organizacionais. Veri-fica-se, portanto, uma significativa mudan-ça (na gestão de pessoas), passando de uma abordagem tradicional e operacional para

uma abordagem moderna e estratégica. É exemplo desse movimento:

a) Aversão à instabilidade, com a adoção de normas pré-estabelecidas de promo-ção e desligamento.

b) Ênfase na eficiência, abandonando o conceito de eficácia, este que é próprio do modelo operacional.

c) Concentração, na área responsável pela gestão de RH, das atividades de recruta-mento e administração de pessoal.

d) Responsabilidade de linha, sendo cada gestor responsável pelos recursos hu-manos alocados em seu departamento.

e) Função de staff, consistente no suporte que todos os gestores devem propor-cionar à área de RH, no processo de ali-nhamento organizacional.

4. (108422) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSO-AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas

A respeito da gestão de pessoas nas organi-zações, julgue o item a seguir.

Ao identificar que a empresa conta com muitas pessoas qualificadas e menor valor do capital humano disponível na organi-zação, a gestão de pessoas deve priorizar maior retenção das pessoas por meio de melhores benefícios e salário.



A respeito da gestão de pessoas nas organi-zações, julgue o item a seguir.

A gestão de pessoas na atualidade está em-basada na evidência de que o desempenho

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das pessoas e das organizações melhora em consequência das relações complementa-res entre os processos, as práticas e as polí-ticas de gestão de pessoas.


6. (98842) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional, Evolução, Papéis e Proces-sos de Gestão de Pessoas

Acerca de qualidade de vida, saúde, higie-ne, segurança no trabalho, julgue o item subsecutivo.

Até bem pouco tempo, o foco da GP esta-va na produtividade e na qualidade do tra-balho. Atualmente, pode-se afirmar que o foco foi ampliado para agregar também a qualidade de vida dos empregados, pois, quando estes estão felizes, produzem mais e melhor.


7. (98840) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas, Conceitos Básicos de Comportamen-to Organizacional, Cultura Organizacional

Com relação à gestão de pessoas e da diver-sidade, julgue o próximo item.

O tema da diversidade é uma questão de ação afirmativa que remete a um ponto de vista das políticas públicas no sentindo de tentar, institucionalmente, reverter as desi-gualdades sociais.


8. (98839) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas, Cultura Organizacional, Concei-tos Básicos de Comportamento Organiza-cional


A ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, consequentemen-te, nas organizações, se refere à variedade de atributos de indivíduos ou grupos.


9. (98837) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS Cultura Organizacional, Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional, Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas


A diversidade inclui a todos e não pode ser considerada apenas como definição de raça ou gênero. O conceito é mais amplo e abrange idade, história pessoal e corporati-va, formação educacional, função e perso-nalidade.




O papel do profissional de RH como treina-dor requer ações voltadas às necessidades crescentes de capacitação e desenvolvi-mento das pessoas visando torná-las cada vez mais eficazes para o desempenho de suas atividades.



Com relação à administração de recursos humanos (RH) nas organizações, julgue o item que se segue.

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105 No planejamento de RH nas organiza-ções, deve-se considerar como principal fonte o contexto interno da estrutura orga-nizacional, haja vista que o fornecimento de pessoal qualificado é o resultado de maior valor para o setor de RH.

( ) Certo ( ) Errado.



O papel de comunicador desempenhado pelo profissional de recursos humanos con-siste em utilizar estratégias adequadas para aumentar os níveis de interesse, de satisfa-ção e de realização das pessoas.



Com relação à gestão de pessoas nas orga-nizações, julgue o item seguinte.

A era digital e os atuais paradigmas da ges-tão organizacional ampliaram a atuação da área de gestão de pessoas para qualidade pessoal, qualificações culturais, competên-cias tecnológicas, responsabilidade empre-sarial e cidadania.



Com relação à gestão de pessoas nas orga-nizações, julgue o item seguinte.

Diante do cenário atual, a área de gestão de pessoas deve privilegiar a preparação de

uma nova geração de trabalhadores e sua transição para a aposentadoria.



No que se refere aos processos de movi-mentação e captação de pessoas, julgue o item subsequente.

Uma política de recursos humanos alinha-da à estratégia organizacional busca alocar recursos e pessoas que possibilitem à orga-nização realizar sua missão e alcançar seus objetivos organizacionais.



No que se refere ao gerenciamento estraté-gico de pessoas, julgue o item subsequente.

Organizações que competem com base em produtividade e em eficiência necessitam de políticas de recursos humanos que priorizem a redução dos custos com mão de obra, a exem-plo de terceirizações e de reduções salariais.


17. (94070) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas, Conceitos Básicos de Compor-tamento Organizacional, Comportamento Organizacional

Acerca das funções e dos objetivos básicos da gestão de pessoas, julgue o item que se segue.

Os dois principais focos de intervenção das po-líticas e das práticas de gestão de pessoas são os trabalhadores e seus contextos de trabalho.


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As unidades de gestão de pessoas contri-buem diretamente para que as organiza-ções alcancem suas metas econômico-fi-nanceiras.



Com relação à administração de recursos humanos (RH) nas organizações, julgue o item que se segue.

108 A auditoria de RH visa identificar e pro-por a mitigação de inconformidades nas ações e procedimentos financeiros acerca de salários e demais benefícios percebidos pelas pessoas nas organizações.



A respeito da gestão estratégica de pessoas no setor público, assinale a opção correta.

a) Os modelos mais recentes de gestão de pessoas em vigor na administração pú-blica, a exemplo da gestão por compe-tências, tendem a priorizar o desenvol-vimento das atividades e das tarefas em detrimento do controle de objetivos, metas e resultados.

b) Avaliar, dirigir e monitorar a gestão de pessoas nas organizações públicas, são atos de competência primária das uni-dades de recursos humanos e das ge-rências de linha cujos membros sejam

responsáveis por prover as condições necessárias para a implementação exi-tosa das políticas e práticas da área.

c) A efetividade das iniciativas de gestão de pessoas depende da capacidade e da possibilidade de as lideranças das áreas participarem ativamente das sessões de planejamento organizacional nas quais se fazem presentes os principais grupos e atores de influência da organização.

d) Modelo adotado por diversas organiza-ções públicas, a gestão de pessoas por competências é compatível tanto com estruturas organizacionais burocráticas assentadas na noção de cargos, quanto com estruturas pós-burocráticas funda-mentadas na ideia de espaço ocupacio-nal.

e) A falta de apoio das lideranças organiza-cionais não pode ser considerada uma barreira à execução de políticas e prá-ticas estratégicas de gestão de pessoas, visto que tais iniciativas são de respon-sabilidade particular dos profissionais de recursos humanos.

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Acesse o link a seguir ou baixe um leitor QR Code em seu celular e fotografe o código para ter acesso gratuito aos simulados on-line. E ainda, se for assinante da Casa das Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor.

http://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11655288

Gabarito: 1. (85811) B 2. (98832) Errado 3. (114475) D 4. (108422) Errado 5. (108421) Certo 6. (98842) Certo 7. (98840) Certo 8. (98839) Certo 9. (98837) Certo 10. (98827) Certo 11. (70508) Errado 12. (98825) Errado 13. (98783) Certo 14. (98781) Errado 15. (98806) Certo 16. (94074) Errado 17. (94070) Certo 18. (94069) Errado 19. (70511) Errado 20. (113792) C

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2. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O Comportamento Organizacional (CO) é o campo de estudo que busca a compreensão do comportamento individual e dos grupos no ambiente de trabalho.

Ele investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamen-to humano dentro de uma organização, com o objetivo de utilizar este conhecimento melhorar o desempenho organizacional.

Percebe-se, portanto, 3 níveis de estudo: o indivíduo, o grupo e o sistema organizacional.

• Variáveis individuais: características biográficas como idade, sexo e estado civil; personali-dade; valores; atitudes; habilidades; percepção; tomada de decisão individual; aprendiza-gem e motivação.

• Variáveis grupais: psicologia social; dinâmica de grupos; tomada de decisão em grupo; lide-rança e confiança; comunicação; equipes de trabalho; conflitos; poder; política.

• Variáveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional – cargos; hie-rarquia; planejamento; processos de trabalho; políticas de RH; cultura; mudança.

Nesse contexto, um desempenho competente depende do próprio indivíduo (por meio de suas competências) e da organização (oferecendo suporte organizacional; estrutura e ambiente adequados):

De modo particular, percebe-se que o CO investiga liderança, poder, cultura, grupos e equipes, aprendizagem, percepção, satisfação, motivação, comunicação, atitude, mudança, conflito, en-tre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações. Essa amplitude de te-mas faz com que o CO utilize conhecimentos gerados por diferentes ciências, como psicologia, antropologia, sociologia etc.

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Dentro do CO existem variáveis independentes (que são as causas) e as variáveis dependentes (as consequências).

Variáveis independentes:

• Organizacionais: desenho da organização formal, processos do trabalho, funções, políticas e práticas de gestão, cultura etc.

• Grupais: padrões de comunicação, estilos de liderança, poder, níveis de conflito etc.

• Individuais: características biográficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e atitudes, capacitação básica etc.

Variáveis dependentes: Produtividade (desempenho), absenteísmo, rotatividade e satisfação, cidadania organizacional.

2.1. Conceitos básicos

Por que o comportamento organizacional é importante no ambiente de trabalho de hoje?

O comportamento organizacional é o estudo de indivíduos e grupos em organizações, com o objetivo de melhorar o desempenho geral da organização. O Comportamento Organizacional é uma disciplina aplicada baseada em métodos científicos; usa a abordagem da contingência, reconhecendo que as práticas gerenciais devem estar sob medida para se encaixar na natureza exata de cada situação (levando em conta as pessoas, o contexto, os objetivos, etc.).

Dessa forma, o C.O. ajuda a compreender e superar grandes desafios nos dias atuais:

• Como sistemas abertos, as organizações obtêm recursos do seu meio ambiente, transfor-mam-nos em produtos finais e serviços e os devolvem ao meio ambiente para consumo. É necessário constante interação e adaptação.

• As grandes mudanças nas organizações atuais envolvem preocupação renovada com o ser-viço ao cliente e com o alto desempenho.

• A gestão da qualidade total requer um comprometimento total com alta qualidade, aper-feiçoamento contínuo e foco no consumidor.

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• Respeito às diferenças é um tema-chave nas organizações cujas forças de trabalho são cres-centemente diversas em termos de sexo, raça, etnia, idade e capacidade física. Exige-se cada vez mais o comprometimento com a valorização da diversidade no trabalho, respei-tando totalmente as diferenças individuais.

• No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem com os sentimentos (próprios e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira harmônica e produtiva.

• O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao pró-prio entendimento e controle do homem. Essas forças, conscientes ou inconscientes, que levam o indivíduo a um determinado comportamento são chamadas motivos. A motivação é influenciada pela personalidade do indivíduo e por características do cargo e da empresa.

• Bons ambientes laborais possuem clima de trabalho cooperativo, no qual as opiniões são ouvidas e respeitadas; comunicação efetiva, simétrica, com feedback é produtivo (dar e receber); conflitos são resolvidos e geram melhorias.

• Espera-se que os gerentes do atual ambiente de trabalho ajam mais como treinadores e facilitadores do que como os tradicionais chefes e controladores do passado, sendo que e o bom desempenho gerencial baseia-se numa combinação de habilidades básicas técnicas, humanas e conceituais.

• A liderança inspira as pessoas e ajuda a criação de entusiasmo na força de trabalho.

2.2. Equilíbrio organizacional

Na visão da Gestão de Pessoas, ocorre quando há sentimento de equidade (reciprocidade) em relação às contribuições dadas pelos funcionários e as recompensas ofertadas pela organização (equidade interna = na empresa) e pelo mercado em geral (equidade externa).

Participantes são todos aqueles que recebem incentivos da organização e que trazem contri-buições para sua existência. Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas to-dos eles mantêm uma relação de reciprocidade com ela. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores.

Postulados básicos

• Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numero-sas pessoas, que são os participantes da organização;

• Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;

• Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos;

• As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;

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• A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos para induzirem os participantes à prestação de contribuições.

Por fim, os elementos que compõem a equação do Equilíbrio Organizacional são:

• Incentivos ou alicientes: aquilo que a organização oferece (salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento etc.)

• Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivíduo atribui ao incentivo.

• Contribuições: aquilo que cada participante dá à organização (trabalho, dedicação, esfor-ço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.)

• Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a orga-nização, a fim de que esta alcance seus objetivos.

2.3. Diversidade da força de trabalho

Segundo Robbins, um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organi-zações hoje em dia é a adaptação às diferenças entre as pessoas. O termo utilizado para descre-ver este fator é diversidade da força de trabalho.

As organizações estão se tornando mais heterogêneas em termos de raça, etnia e sexo de seus participantes, além da idade, religião etc. Administrar a diversidade se tornou uma questão importante em todo o mundo.

A diversidade, quando bem administrada, pode aumentar a criatividade e a inovação dentro das organizações, além de melhorar a tomada de decisões ao trazer novas perspectivas para os problemas. Quando não é administrada adequadamente, há a possibilidade de aumento da rotatividade, de maior dificuldade de comunicação e de mais conflitos interpessoais.

Enquanto a globalização se concentra nas diferenças entre pessoas de diferentes países, a di-versidade da força de trabalho focaliza as diferenças entre as pessoas em determinado país.

Antigamente, havia um pressuposto de que as pessoas que eram “diferentes” em uma organi-zação desejariam automaticamente ser assimiladas com rapidez (deixar de ser diferente, uma fusão de culturas), entretanto, essa visão está sendo substituída por uma abordagem que reco-nhece e valoriza tais diferenças.

Os trabalhadores não deixam de lado seus valores culturais e suas preferências de estilo de vida quando chegam no emprego. O desafio para as organizações, portanto, é conseguir acomodar os diferentes grupos de pessoas, atendendo aos seus diferentes estilos de vida, necessidades familiares e modos de trabalhar.

A diversidade da força de trabalho traz implicações importantes para as práticas administrati-vas. Por exemplo, os executivos precisam modificar sua filosofia de tratar todo mundo do mes-mo modo e passar a reconhecer as diferenças. As políticas organizacionais devem assegurar a retenção dos funcionários e a maior produtividade, sem que se cometa nenhuma discrimina-ção. Exemplo: oferta de treinamento diferenciado, revisão dos programas de benefícios etc.

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31www.acasadoconcurseiro.com.br

1. (94070) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas, Conceitos Básicos de Compor-tamento Organizacional, Comportamento Organizacional


Os dois principais focos de intervenção das políticas e das práticas de gestão de pesso-as são os trabalhadores e seus contextos de trabalho.


2. (94079) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES-SOAS – Gestão do Desempenho, Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional, Comportamento Organizacional

Os diversos modelos de políticas e de práti-cas de gestão de pessoas visam tornar mais eficientes o desempenho humano e o orga-nizacional. A esse respeito, julgue o seguin-te item.

O desempenho profissional eficiente resul-ta da combinação das características pes-soais do indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde ele se encontra inserido.


3. (97258) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS Gestão do Desempenho, Conceitos Bási-cos de Comportamento Organizacional

Julgue o item seguinte, acerca do processo organizacional.

Os mecanismos de controle formal, social e técnico são exercidos sobre as pessoas para

que se alcancem sistemas de controle efica-zes.


4. (98837) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Cultura Organizacional, Conceitos Bá-sicos de Comportamento Organizacional, Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas


A diversidade inclui a todos e não pode ser considerada apenas como definição de raça ou gênero. O conceito é mais amplo e abrange idade, história pessoal e corporati-va, formação educacional, função e perso-nalidade.


5. (98838) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas, Cultura Organizacional, Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional


Muitas organizações multinacionais se ins-talam em países com língua, etnias, classe social, costumes e religiões diferentes do país de origem da empresa, o que constitui uma preocupação para o gestor de pessoas, que terá que criar estratégias, desenvolver programas, políticas e processos organiza-cionais e ações afirmativas que visem mini-mizar as desigualdades sociais.


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6. (98839) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas, Cultura Organizacional, Concei-tos Básicos de Comportamento Organiza-cional




7. (98840) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas, Conceitos Básicos de Compor-tamento Organizacional, Cultura Organiza-cional




8. (98842) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional, Evolução, Papéis e Proces-sos de Gestão de Pessoas

Acerca de qualidade de vida, saúde, higie-ne, segurança no trabalho, julgue o item subsecutivo.

Até bem pouco tempo, o foco da GP esta-va na produtividade e na qualidade do tra-balho. Atualmente, pode-se afirmar que o foco foi ampliado para agregar também a qualidade de vida dos empregados, pois, quando estes estão felizes, produzem mais e melhor.


9. (98855) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Trabalho em Equipe, Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional

Acerca do comportamento grupal e inter-grupal e do processo de desenvolvimento de grupos, julgue o item que se segue. Ob-jetivos, motivação, comunicação, processo decisório, relacionamento e liderança são componentes que integram o funcionamen-to de um grupo.


10. (98857) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Trabalho em Equipe, Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional

Acerca do comportamento grupal e inter-grupal e do processo de desenvolvimento de grupos, julgue o item que se segue. Os grupos constituídos em uma empresa são reconhecidos por serem duráveis e imutá-veis quanto à estrutura e à dinâmica de fun-cionamento.


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Gabarito: 1. (94070) Certo 2. (94079) Certo 3. (97258) Certo 4. (98837) Certo 5. (98838) Certo 6. (98839) Certo 7. (98840) Certo 8. (98842) Certo 9. (98855) Certo 10. (98857) Errado

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3. CULTURA ORGANIZACIONAL

Organizações são agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de alcan-çar objetivos comuns. Uma organização tem uma razão de ser, uma missão, e, para que esta seja executada com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as estraté-gias, as decisões, as atividades e os recursos disponíveis.

Sabe-se que as atividades variam de uma organização para outra. Também é notório que há relações espontâneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo deter-minado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal, engloba essas duas faces das organizações: as relações formais e as informais.

A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organização é um sistema social comple-xo, com características próprias, únicas, que são aprendidas e compartilhadas por um grupo de pessoas. Isso é a “cultura organizacional”.

Todas as organizações desenvolvem uma cultura (sua própria cultura, sua identidade).

O elemento mais simples e mais explícito da cultura, que exemplifica esse processo, é a lingua-gem: todos os grupos desenvolvem uma linguagem particular.

Exemplo: estudantes de Administração lidam com palavras como feedback, benchmark, empo-werment. Quem reconhece essas palavras, inconscientemente, esta aculturado em Administra-ção. Para um estudante de Direito, porém, essas palavras podem não ter significado algum, o que exemplifica o contraste entre as culturas.

As pessoas que integram um grupo nem sempre têm consciência de seus próprios valores cul-turais. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores são evidentes.

É importante ressaltar que cultura organizacional é um conceito descritivo, ou seja, é um con-ceito que se refere à forma como os funcionários percebem as características da organização, e não ao fato de eles gostarem ou não delas. Isso diferencia o conceito de cultura do conceito de satisfação no trabalho (que é avaliativo).

3.1. Principais Definições

Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas visões do que é cultura e qual seu impacto nas organizações.

As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou visões):

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Edgar Schein é um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional. Ele acredita que a

“[…] cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimi-lou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.”

Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivência da organização, uma vez que possibilita a adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das atividades internas. Se a adapta-ção for bem-sucedida, a tendência será evoluir na mesma direção. Caso contrário, a tendência será a correção para outra direção.

É necessário, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organização apoiam ou impe-dem os seus objetivos e as suas estratégias.

Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional

“[...] pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os mem-bros de uma organização dos de outra”.

Para ele, a cultura organizacional é:

• Holística: uma visão do todo – o todo é mais do que a simples soma das partes, pois a cultu-ra é um conjunto riquíssimo, fruto das relações, dos conhecimentos, das experiências, etc. das pessoas da organização;

• Determinada historicamente: reflete a história da organização, desde seus fundadores até os dias atuais;

• Relacionada com os estudos de antropólogos: heróis, rituais e símbolos coletivos;

• Construída socialmente: é criada e preservada pelas pessoas que, em grupo, formam a or-ganização;

• Difícil de mudar: embora não haja acordo sobre o grau de dificuldade.

Outros autores trazem as seguintes definições sobre a Cultura Organizacional:

• O repertório de experiências, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que são transmitidos aos novos integrantes;

• Padrão de crenças e valores compartilhados que ajuda os indivíduos a compreender o fun-cionamento organizacional e, além disso, proporciona normas de comportamento a serem seguidas na organização;

• Representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente.

• Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos sociais, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organização. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orien-ta o comportamento de seus membros;

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• Conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema, sendo composta de três elementos: a tecnologia, os preceitos e o caráter.

• Tecnologia é o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho organiza-cional, inclusive em suas relações com o ambiente externo, incluindo: máquinas, equi-pamentos, divisão de tarefas, estrutura de funções, layout, racionalização do trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicações, linguagem, etc.;

• Preceitos são os regulamentos e os valores, explícitos e implícitos, que regem a vida organizacional, incluindo: política administrativa, costumes sociais, estilos de gerência, rituais, cerimônias, tabus, tradições, dogmas, padrões de conduta esperada, etc.;

• Caráter é o conjunto das manifestações espontâneas dos indivíduos que compõem a organização: alegria, agressividade, medo, tensão, entusiasmo, carinho, apatia, etc.

A cultura é algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organização, in-terferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais características tornam a cultura muito difícil de sofrer mudanças – mas não é impossível mudá-la.

No processo de análise da cultura organizacional, é importante destacar que nenhuma orga-nização é igual à outra, isto é, cada uma possui sua própria identidade. Existem, por exemplo, culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradição, e culturas adaptativas, que são flexíveis.

3.2. Características Gerais

Com base nas definições de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes características:

• Estabilidade estrutural – para algo se tornar cultural, além de ser compartilhado com os integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estável;

• Profundidade – é a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangível e menos visível que outros aspectos desse grupo;

• Largura – é penetrante e influencia todos os aspectos de como a organização procede com suas atividades, seus vários ambientes e operações internas;

• Padrão ou integração – sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos for-mam um conjunto coerente; esse padrão ou integração é a essência da cultura;

• Determinada historicamente (pelos fundadores e líderes);

• Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organização;

• Cada organização forma a sua própria cultura;

• Não é inata, é aprendida;

• Não é estática, é dinâmica;

• É composta por normas formais e informais;

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• Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar;

• Orienta o comportamento das pessoas – padrão(ões);

• Interfere no desempenho;

• Difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade.

Importante: não existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada – é necessario avaliar se a cultura de uma organização apoia ou impede os seus objetivos e as suas estratégias.

3.3. Formação e Desenvolvimento

A cultura permeia toda a organização, desde o recrutamento e a seleção de candidatos até os estilos de gestão e as decisões estratégicas.

Ela é uma percepção comum mantida pelos membros da organização e é transmitida por meio de seus elementos, que podem ser mais ou menos visíveis, formais ou informais, de acordo com sua influência sobre os integrantes da instituição.

3.3.1. Criação

Os fundadores são os principais responsáveis pela criação da cultura, pois têm a visão daquilo que a organização deve ser. Fundadores:

1. Contratam/mantêm funcionários que pensem da mesma forma que eles;

2. Doutrinam e socializam esses funcionários;

3. Agem como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas.

3.3.2. Desenvolvimento

São as práticas da organização que visam manter a cultura viva: histórias (relatos), rituais (ati-vidades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos verbais), entre outras formas.

Os líderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente para a disseminação da cultura.

Outra forma de manter a cultura é a socialização (ou aculturação), definida como o processo pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou organização. Pode ser dividida em três estágios:

1. Pré-chegada (expectativa e preparação) – é o reconhecimento de que cada indivíduo chega com um conjunto de valores, atitudes e expectativas;

2. Encontro (ingresso) – o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a pos-sibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização de maneira geral) e a realidade podem não ser as mesmas;

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3. Metamorfose (ajustamento e integração) – ele resolve os possíveis problemas surgidos no estágio do encontro e as mudanças acontecem para se adaptar aos valores e ÀS normas de seu grupo.

Para Schein, as organizações desenvolvem suas próprias culturas por meio de três aspectos:

a) pela manutenção dos elementos da cultura que estão relacionados ao sucesso da organiza-ção;

b) pelo alinhamento das várias subculturas;

c) pela identificação e mudança dos elementos menos funcionais, à medida que as condições do ambiente externo mudam (dinamismo).

3.3.2.1. Opções de socialização

• Formal – diferenciação explícita dos novatos (ex.: programas de integração e orientação) ou Informal – coloca o novato em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial;

• Coletiva (processados por um conjunto idêntico de experiências – serviço militar) ou Indi-vidual;

• Uniforme (fixa – estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário) ou variável.

• Seriada (papéis de encorajamento – programas de aprendizagem, tutoria) ou randômica (aleatória – os novos funcionários ficam à vontade para atuar por própria conta).

• Reforço (investidura – reforça certas características e atitudes) ou eliminação (despojamen-to – neutraliza características indesejáveis.

Os métodos de socialização mais comuns são: processo seletivo, conteúdo do cargo, supervisor como tutor, equipe de trabalho e programa de integração (indução).

3.3.3. A Fábula dos Macacos

A seguir, uma pequena história para ajudar a retratar como funciona a criação e o desenvolvi-mento (aprofundamento) de uma cultura organizacional:

Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula, colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.

Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de água gelada era jogado nos que estavam no chão, causando-lhes grande incômodo. Depois de certo tempo, quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no chão o pegavam e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a escada, apesar da tentação das bananas.

Então substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a es-cada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não subia mais a escada.

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Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto e, finalmente, o último dos cinco macacos iniciais foi substituído. Os pesquisadores então tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato de água gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.

Se fosse possível perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza, entre as respostas, a mais frequente seria: “Não sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui".

3.4. Componentes (Elementos, Dimensões, Níveis)

A análise da cultura organizacional é uma tarefa complexa, porque nem todos os seus elemen-tos são visíveis. Para se conhecer uma cultura, é necessário diagnosticá-la de acordo com os diferentes níveis de seus elementos. O nível é o grau no qual o elemento cultural é visível ao observador. Os componentes que se situam no nível mais externo são os que se podem ob-servar diretamente. Os componentes que se situam nos níveis mais profundos não se revelam diretamente à observação e são mais difíceis de analisar.

De forma semelhante, pode-se dizer que a cultura possui uma dimensão objetiva e uma subje-tiva.

3.4.1. Modelo do Iceberg

Chiavenato afirma que uma das formas de expressar os níveis da cultura é pela figura do ice-berg: a parte na superfície da água é facilmente visível; já a parte inferior, oculta sob a água, está fora da visão e depende de um estudo mais aprofundado para ser identificada.

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Aspectos formais são facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente são di-tados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: missão, vi-são, objetivos, estratégias, políticas, regras, organograma, cargos, métodos e procedimentos, tecnologia, medidas de produtividade física e financeira, etc.

Já os aspectos informais são componentes ocultos. São manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão registrados em manuais, tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam de valores muito específicos de certos grupos até os que são guias gerais de comportamento. Entre esses com-ponentes, pode-se citar: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões de influência e poder, expectativas, interações informais, normas grupais, etc.

Alguns autores estimam que o nível externo (visível – formal) corresponde a apenas de 10% a 20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal.

Chiavenato também relaciona seis elementos da cultura:

1. Cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e ges-tos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns;

2. Normas: regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais;

3. Valores dominantes: valores defendidos pelas empresas, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos;

4. Filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcioná-rios, clientes e acionistas;

5. Regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para se sair bem e ser aceito como membro de um grupo;

6. Clima organizacional: sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos.

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3.4.2. Modelo de Schein

Artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas são os três níveis definidos por Schein, que vão desde o muito visível ao muito tácito e invisível.

3.4.2.1. Artefatos (superficial, observável)

Esse primeiro nível da cul-tura é composto pelos fe-nômenos que são vistos, sentidos e ouvidos ao se deparar com um novo gru-po. São os sintomas da cul-tura desse grupo.

São considerados artefa-tos: organização do am-biente físico, arquitetura, linguagem, tecnologia, produtos, criações artísti-cas, modos de vestir, dis-cursos, maneiras de de-monstrar emoções, mitos, heróis, histórias, lemas, cerimônias, padrões de comportamento visíveis, processos organizacionais, entre outros.

É interessante saber que, apesar de ser fácil de ser observar, às vezes são difíceis de interpretar por um observador externo que não conhece o histórico da organização.

3.4.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organização)

É o segundo nível, um pouco menos perceptível. São os processos conscientes de pensamento que justificam as decisões e as ações. Funcionam como justificativas aceitas por todos os mem-bros e definem por que as pessoas fazem o que fazem.

Este nível já não é tão visível e, para identificá-lo, é necessário maior tempo de convívio, ou en-trevistas com alguns membros da organização, ou análise de documentos.

Valores se originam a partir de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes criados originalmente pelos fundadores da organização, ou pelas lideranças. Ex.: ao se deparar com uma situação nova, o grupo irá acatar a solução proposta pelo líder. Se funcionar e se o grupo compartilhar a percepção de sucesso, este valor se transformará num valor compartilhado. Na sequência, se as ações baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se transfor-mará em um pressuposto compartilhado (nível 3).

São conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando são automá-ticos/inconscientes, passam ao terceiro nível.

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3.4.2.3. Pressuposições básicas (pressupostos, inconsciente)

É o nível mais profundo, íntimo e oculto, em que reside a essência da cultura.

São as crenças inconscientes, as verdades implícitas, as percepções e os sentimentos nos quais as pessoas acreditam. Formadas a partir das experiências vividas em conjunto, resultam nos mitos e nas crenças não confirmadas, porém aceitas sem questionamento ou análise.

Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficarão mais confortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com outros pressupostos (pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão as ações erro-neamente).

3.4.3. Modelo de Hofstede

É composto por quatro elementos.

Os símbolos, os heróis e os rituais constituem as práticas da organização, as manifestações visíveis que são resultado dessa cultura. O núcleo da cultura (que explica as ações) é formado pelos valores.

Tanto Hofstede como Schein afirmam que há ele-mentos na cultura que só podem ser decifrados a partir da convivência com os grupos.

• Símbolos –palavras, gestos, ações e objetos que têm significado especial dentro da organização;

• Heróis – personagens vivas ou mortas, reais ou imaginárias, revestidas de prestígio na cultura, frequentemente lembradas e que servem de modelo (positivo ou negativo) de comportamento para seus membros.

• Rituais – atividades coletivas, muitas vezes supérfluas do ponto de vista técnico, mas so-cialmente indispensáveis;

• Valores – sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não direta-mente observáveis, mas revelados por comportamentos alternativos.

3.4.4. Modelo de Maximiano

Percebe-se, pelo modelo de Maximiano, que o nível mais externo (facilmente visível) é compos-to pelos artefatos, pela linguagem e pelos hábi-tos comuns das pessoas.

O nível mais profundo (que não se revelam facil-mente e são difíceis de analisar) são os valores e as crenças.

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Os elementos da cultura, segundo o autor, são:

1. Artefatos: componentes mais visíveis da uma cultura (arquitetura, veículos, roupas, produ-tos, etc.);

2. Tecnologia: as organizações transformam o conhecimento e a experiência em recursos, produtos e serviços. Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e pelas organizações para resolver problemas;

3. Símbolos: comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significa-dos dentro de uma cultura organizacional (cerimônias, rituais, histórias, mitos, imagens, hábitos, linguagem, arquitetura, vestuário, etc.);

4. Valores: estão no íntimo da cultura organizacional – crenças, preconceitos, ideologia, atitu-des e julgamentos compartilhados nas organizações.

3.4.5. Modelo de Alves

A cultura, tanto na sociedade quanto na organização, é composta de três dimensões interde-pendentes: a material, a psicossocial e a ideológica.

3.4.6. Resumo dos Elementos

Alguns dos elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura es-tão descritos a seguir.

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ELEMENTO DESCRIÇÃO

Valores Tudo aquilo que a organização considera importante para preservar, realizar e manter a imagem e o sucesso.

Cerimônias Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, os heróis e os símbolos da empresa.

Ritos* Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar determinados propósitos (de passagem, de degradação, de confirmação, de reprodução, para redução de conflitos, de integração).

Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais.

Histórias / Estórias Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores culturais mais profundos.

Mitos Histórias imaginárias usadas para reforçar algumas crenças e que ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos.

Heróis Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam os valores e o caráter da organização e de sua cultura. Pode ser o fundador, um gerente marcante, etc.

Símbolos Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais.

Linguagem Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organização.

Tabus Questões proibidas pela organização, inquestionáveis. Estão presentes, mas nem sempre explicitadas.

Etiqueta O que é de “bom tom”. Ex.: pronomes de tratamento, roupas, etc.

Cânones Preceitos eclesiásticos. Ex.: missão, visão, regulamentos, etc.

NormasPresentes em todas as organizações, definem os limites entre o comportamento esperado/aceito e o não aceito/punível. Podem ser formais ou informais.

ComunicaçãoProcesso de troca de informações que é essencial na vida da organização. Pode ser formal ou informal; via oral, escrita, gestos, comportamentos, transações simbólicas.

A seguir, os tipos de ritos e suas definições:

• Ritos de passagem: são utilizados, principalmente, na entrada e na inserção do indivíduo no meio organizacional, quando esse passa pela fase primária de socialização. Também são adequadamente empregados na mudança de papéis e status profissional, facilitando a transição dos indivíduos. Exemplo: o processo de introdução e treinamento básico em uma empresa.

• Ritos de degradação: estão associados à dissolução de identidades sociais e à perda de poder de um indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem denegrida e associada a algum fracasso, é excluído do cargo ou status que ocupa. Exemplo: o processo de despedir e substituir um alto executivo.

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• Ritos de reforço ou confirmação: ao contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, fortalecendo identidades sociais e seu poder. Dessa forma, estimulam a motivação dos membros da organização. Exemplo: seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão.

• Ritos de renovação ou reprodução: são os que se relacionam ao fortalecimento das ativi-dades de crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido à instabilidade do contexto organizacional, esses ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empre-sas. Exemplo: atividades de desenvolvimento organizacíonal.

• Ritos de redução de conflitos: são vistos como uma forma de criar meios para a conver-gência de opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de reduzir os conflitos e agressões. Exemplo: processos de negociação coletiva.

• Ritos de integração: encorajam, revivem e enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espaço para uma integração de diversas correntes distintas, em torno de um objetivo único, de acordo com as necessidades e expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega e mantém os indivíduos em um sistema social. Exemplo: festas de Natal nas organizações.

3.5. Tipos / Modelos de Cultura

3.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura

As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.

A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização – é a cultura organizacional.

As culturas organizacionais geralmente dividem-se em subculturas, pois, à medida que cres-cem, as organizações criam departamentos que se diferenciam em termos de objetivos, de lo-calização, de produtos, de tipos de pessoas empregadas, etc. (exemplo: marketing, contabilida-de e gestão de pessoas são áreas diferentes, com perfis de especialistas diferentes).

As subculturas referem-se à coexistência de diversas culturas dentro de uma mesma organiza-ção. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas, situações ou experiências específicos de certos grupos.

As subculturas, portanto, são forma-das por membros de um grupo parti-cular que possuem valores específicos – mesmos ideais, funções similares, conhecimentos étnicos e religiosos, etc. –, podendo enfraquecer a organi-zação caso haja conflitos com a cultu-ra dominante e seus objetivos.

Geralmente, uma subcultura incluirá os valores essenciais da cultura do-

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minante, além de valores específicos da sua área (ocupacional) e da cultura local (regional, nacional).

Há também o conceito de contracultura, que é a cultura peculiar de um grupo que se opõe à cultura mais ampla, contestando seus padrões.

Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente redu-zida, porque não haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difícil manter a coesão da empresa e o foco nos objetivos principais.

Geert Hofstede estudou a culturas de países (nacionais) e as culturas organi-zacionais (de empresas), acreditando que as duas se relacionam fortemente.

A nacionalidade é o critério possível de classificação atribuindo-se caracte-rísticas coletivas aos cidadãos de dife-rentes países e, portanto, utilizado do ponto de vista prático para o estudo de fatores culturais.

Para Hofstede, no nível nacional, as diferenças culturais residem mais nos valores e menos nas práticas; no nível organizacional, as diferenças culturais residem mais nas práticas e menos nos valores.

3.5.2. Culturas Fortes e Fracas

A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre.

Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais forte será a cultura. Uma cultura forte, portanto, é homogênea – os valores essenciais são in-tensamente acatados e amplamente compartilhados.

A cultura fraca é heterogênea – há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados.

3.5.2.1. Vantagens

Uma cultura forte é mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:

• Define fronteiras: diferencia uma organização da outra;

• Gera um senso de união, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e percepções proporciona às pessoas um sentido de união, um compromisso com algo maior que o interesse individual;

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• Promove a estabilidade organizacional: há uma compreensão clara dos papéis e da manei-ra como as coisas são feitas;

• Tem influência maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle compor-tamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem;

• Estabelece limites: possibilita menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionários, pois essa orientação é assimilada por eles à medida que aceitam a cultura organizacional;

• Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho: a alta concordância em relação aos pontos de vista da organização gera coesão, lealdade e comprometimento or-ganizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a organização;

• Constitui tradições: gera a memória histórica da organização;

• Define perfis para admissão, promoção, capacitação, reconhecimento.

3.5.2.2. Desvantagens

As desvantagens são as chamadas disfunções da cultura, que prejudicam a capacidade de resol-ver os problemas de convivência interna e a adaptação externa. Nesse caso, a cultura é consi-derada um passivo.

Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo (degenerações que, muitas vezes, não são percebidas pelos membros do grupo).

Elas acontecem quando os valores compartilhados não são aqueles necessários para melhorar a eficácia da organização, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente (in-terno e externo). Ex.: em um mercado estático, a consistência do comportamento é um valor positivo. Caso o mercado se torne dinâmico, essa mesma consistência passaria a ser um fator negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira às mudanças, quando não é adequada para lidar com as novidades em seus ambientes.

A cultura pode se tornar também uma barreira à diversidade, quando padroniza comporta-mentos e elimina as distintas experiências que as pessoas podem levar para a organização. Ex.: em uma cultura forte, os novos funcionários contratados tendem a ser rapidamente socializa-dos, mesmo que não sejam parecidos com a maioria dos membros da organização.

Outro problema é quando ocorre a institucionalização, ou seja, quando a organização passa a ser valorizada por si só e não pelos bens e serviços.

Outras possíveis disfunções da cultura organizacional são:

• dificuldade de entender e processar mudanças ambientais;

• resistência generalizada à necessidade de mudança interna;

• dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;

• tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;

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• uso excessivo de jargão como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos.

3.5.3. Outros tipos de cultura

• Ética: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr riscos e inovar, de-sestímulo à competição;

• Positiva: enfatiza pontos fortes dos funcionários, recompensa mais que pune, privilegia a vitalidade e o desenvolvimento pessoal;

• Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma consciência espiritual, buscam propósito no trabalho, confiança, respeito e práticas humanistas;

• Adaptativa: foca na inovação, cuidado com clientes, mudanças, criatividade;

• Conservadora (não adaptativa): é burocrática e foca no conservadorismo, nas tradições, nos costumes e nos valores já existentes.

3.6. Indicadores (atributos)

Um indicador é um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um desem-penho).

Pode-se fazer a analogia: da mesma forma que uma régua mede o tamanho de um objeto (pe-queno ou grande), o indicador mede a presença ou a ausência de uma característica na cultura.

Ex.: Inovação/propensão ao risco x Aversão ao ris-co, Orientação para os resultados x Orientação para os processos, Orien-tação para o ambiente (adaptação) x Orientação interna (conservadorismo), Foco nas pessoas x Foco nas atividades, Foco na equipe x Foco no indivíduo, Estabilidade x Crescimento, Universalismo (das regras) x Particularismo, Coletivismo x Individualismo, Espiritualidade, Pragmatismo, etc.

Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essência da cultura em uma organização ou, em outras palavras, medem a(s) característica(s) da cultura presente(s) na or-ganização. Também são chamados de atributos da cultura.

Robbins afirma que há sete características (indicadores) que capturam a essência da cultura:

1. Inovação – assumir riscos;

2. Atenção aos detalhes – precisão, análise;

3. Orientação para resultados (em vez de processos);

4. Foco na pessoa – decisões levam em conta impacto nas pessoas;

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5. Foco na equipe – atividades organizadas em equipes;

6. Agressividade – competitividade;

7. Estabilidade – manutenção do status quo.

Hofstede examinou as culturas nacionais de acordo com os seguintes atributos:

6 Dimensões Nacionais

Distância do poder (hierárquica)Medida do grau de aceitação, por aqueles que têm menos poder nas instituições e organizações de um país, de uma repartição desigual do poder.

Grau de individualismo ou de coletivismo

Força dos laços entre os indivíduos, ou seja, se a preocupação do indivíduo ocorre consigo próprio (individualismo) ou com o grupo (integração, coesão do grupo).

Grau de masculinidade ou de feminilidade

Serão ditas masculinas as sociedades em que os papéis são nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser mais recatada, terna e preocupada com a qualidade de vida); são femininas aquelas em que os papéis sociais dos sexos se sobrepõem (tanto os homens quanto as mulheres devem ser recatados, ternos e preocupados com a qualidade de vida).

Controle da incerteza

Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situações desconhecidas ou incertas (tolerância a incertezas e a ambiguidades), podendo ser visualizado em forma de estresse e de necessidade de previsibilidade.

Orientação a longo prazo

A orientação para o longo prazo é mais dinâmica e possui uma atitude proativa que impulsiona as mudanças com base nos objetivos e na mobilização dos recursos. A orientação para o curto prazo é mais estática e representa uma atitude reativa e deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez, respeito pela tradição e reciprocidade de favores, oferendas e gentilezas, etc.).

Indulgência vs. Restrições

Relacionado com a extensão da gratificação de desejos humanos para gozar a vida. Uma sociedade indulgente permite maior liberdade para aproveitar a vida e se divertir. Uma sociedade restritiva suprime a satisfação de necessidades e as regula por meio de normas sociais rígidas.

Existem dezenas de indicadores, seno os mais comuns:

1. Inovação/propensão ao risco: grau em que as pessoas são incentivadas a inovar, a aceitar desafios. As culturas inovativas são orientadas para incerteza (ambientes instáveis), pos-suem alta tolerância à ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios, os riscos, as mudanças e as situações de resultados duvidosos. Geralmente, organizações com essa cultura possuem estrutura orgânica (cujas relações dinâmicas e altamente interdepen-dentes se assemelham aos organismos vivos, como, por exemplo a relação entre as células do corpo) e descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interação com o ambiente ex-terno). Por outro lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) são pouco tole-rantes à ambiguidade e fazem as pessoas preferirem a acomodação, a rotina e as situações

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estruturadas. É uma cultura com pouca capacidade de adaptação, pois o comportamento das pessoas é mecânico, cada uma possui tarefas especializadas e a hierarquia e o controle são valorizados.

2. Atenção aos detalhes: grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes no trabalho.

3. Orientação para os resultados (realização, desempenho): grau em que se focam os resul-tados mais do que as técnicas ou os processos empregados para o seu alcance. Incentiva, reconhece, premia os seus membros por esforços ou resultados voltados para a qualidade, o desenvolvimento, o cumprimento de metas, a excelência e as realizações.

4. Foco nas pessoas: grau em que as decisões levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas na organização.

5. Foco na equipe: grau em que as atividades de trabalho em equipe são organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos.

6. Agressividade: grau em que as pessoas são competitivas, agressivas, em vez de dóceis ou acomodadas.

7. Estabilidade: grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao crescimento.

8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos básicos: as de alto contexto baseiam-se na con-fiança pessoal e na palavra falada, e ass de baixo contexto dão mais valor à palavra escrita e à formalidade.

9. Universalismo: mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes, ou então se podem ser mudadas para se ajustar a situações particulares (particularismo).

10. Orientação para o ambiente (adaptação): as culturas adaptativas (orientadas pra fora, sis-temas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, os acionistas e os empregados. As culturas não adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consi-go mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.

11. Coletivismo: verifica se as pessoas já estão bem socializadas com a cultura e se há sinergia no grupo, ou seja, se há confiança mútua entre os membros, foco no bem coletivo e nos objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle é a externa (clientes, sociedade, etc.). O inverso da cultura coletivista é a individualista, na qual há des-confiança entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interação no trabalho. Nessas cul-turas, é necessário um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e garantir o alcance dos objetivos da organização.

12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego à tradição, alto controle e uso de processos corretivos e negativos (punições, etc.)

13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organização como um todo, mais do que com seu grupo imediato ou colegas de profissão.

14. Participação: nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.

15. Espiritualidade: (não tem a ver com práticas religiosas) esse indicador reconhece que as pessoas possuem uma consciência espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma

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cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propósito (que dê inspiração), que gere confiança e respeito mútuo entre as pessoas e que seja base-ado em práticas humanistas (horários flexíveis, recompensas coletivas, autonomia, etc.).

16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmática, os resultados são mais importantes que os procedimentos. O inverso é a cultura normativa: preocupação acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais, meios (processos) considerados mais importantes que os resultados.

17. Orientação para afiliação ou humanista: refere-se ao nível de incentivo proporcionado pela organização para que as pessoas se comportem de maneira justa, gentil, amigável, cuida-dosa, generosa, altruísta para com os outros, buscando a construção de um ambiente de trabalho fraterno, em que todos se relacionem bem, como em uma grande família, em que há proteção aos mais fracos e as decisões agradem a todos os envolvidos.

18. Assertividade: nível existente na organização entre a passividade e a agressividade nas re-lações entre os indivíduos, na adoção de comportamentos decisivos, de defesa da própria opinião, na prática de se abordar os assuntos de forma direta.

3.7. Aplicação

O interesse pelo assunto cultura organizacional deve-se à tentativa de entender as diferenças de desempenho entre as empresas.

O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensíveis e ir-racionais que ocorrem em um grupo ou organização – os indivíduos incorporam maneiras de fazer e agir que se tornam naturais e não mais passíveis de explicações.

Vários estudos têm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando uma as-sociação entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlação forte com o desempe-nho – em outras palavras, organizações que adotam comportamentos cooperativos tendem a ser mais efetivas.

Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, políticas e normas, ou implicitamente, por meio de práticas e decisões. É um poderoso recurso para determinar a for-ma como a estratégia do negócio é executada e a natureza da conduta com clientes, governo, comunidade, meios de comunicação, acionistas, prestadores de serviços, etc.

A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas cujo perfil é compatível com a cultura da organização), como devem ser desenvolvidas, os crité-rios que determinam a excelência do desempenho e as promoções de plano de carreira.

A cultura de certas organizações é tão forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores profissionais do mercado (ex.: Google).

Os pesquisadores estão começando a acreditar que os elementos lógicos da cultura em um am-biente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda maior sobre o desempenho e os resultados que os aspectos físicos das estruturas, sistemas e estratégias organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre o desempe-nho econômico de longo prazo de uma empresa.

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3.8. Mudanças

A cultura é difícil de mudar porque, além de ser estável, representa o aprendizado acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu sucesso.

As certezas culturais são compartilhadas e, para mudá-las, há que se pedir ao grupo inteiro que mude essas certezas.

As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modifica-ções por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mu-dando, há uma tendência de que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e valores mais profundos.

Os processos de mudança precisam começar por meio de ações educacionais que exigem gasto de tempo e energia.

Schein enfatiza que, durante um processo de mudança, o indivíduo pode sentir-se ansioso por sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hábitos e formas de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado é a combinação de vários medos, como exemplos, o medo da incompetência temporária, medo de ser punido pela incompetên-cia, medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.

Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haverá resistência ou criação de desculpas para não iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados o seguintes estágios:

a) Negação – não acredita que a mudança seja válida;

b) Indicação de um bode expiatório – jogando o problema para outro membro e negando–se a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele);

c) Manobrar e negociar – requer uma compensação especial pelo esforço de mudar.

Segundo o autor, para criar a segurança psicológica, é necessário seguir etapas que devem ser realizadas de maneira simultânea. O gestor da mudança deve estar preparado para realizá-las. São elas:

• Criação de uma visão positiva – a liderança deve acreditar que, com essa mudança, os indi-víduos e a organização estarão em melhor situação;

• Aplicação de treinamento formal – é necessária para que os indivíduos aprendam novas maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades;

• Envolvimento do aprendiz – cada indivíduo deve desenvolver sua própria metodologia de aprendizado;

• Treinamento informal ou grupos familiares – criar treinamentos informais e em grupo, para estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo;

• Exercícios, instrutores e feedback – aplicar exercícios, para que os indivíduos possam apren-der cometendo erros e receber feedback sem prejuízo aos resultados da organização;

• Modelos de comportamento positivo – buscar enxergar os novos comportamentos e atitu-des, antes da implementação;

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• Grupos de apoio – criar grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivíduos;

• Sistemas e estruturas coerentes – desenvolver sistemas de recompensas e disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar e agir.

3.9. Clima Organizacional

3.9.1. Principais definições

Para Toro (2001), consiste nas percepções compartilhadas que os membros desenvolvem me-diante as suas relações com as políticas, as práticas e os procedimentos organizacionais tanto formais quanto informais.

Pra Robbins (2011), percepções compartilhadas que os membros da organização possuem so-bre ela e sobre o ambiente de trabalho.

Para Tamayo (1999), envolve alguns elementos da cultura, mas é mais superficial e opera so-mente no nível de atitudes e valores. Pode-se afirmar que clima é parte da cultura e diz respei-to ao nível que pode ser experimentado de modo mais imediato.

Para Maximiano (2012), é o produto dos sentimentos. Em essência, o clima é uma medida de como as pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores. É o conjunto de sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes.

3.9.2. Implicações

O clima representa a qualidade do ambiente psicológico e social que existe em uma organiza-ção e que condiciona o comportamento dos seus membros. Está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos funcionários.

Dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização em determina-da época, o clima pode ser positivo e favorável – quando é receptivo e agradável –, ou negativo e desfavorável – quando é frio e desagradável. O clima organizacional é a causa e a consequên-cia do comportamento dos participantes de uma organização.

Ele influencia direta e indiretamente as atitudes, a motivação, a produtividade do trabalho e a satisfação dos funcionários e das demais pessoas envolvidas com a organização.

• Satisfação: ligação do indivíduo com seu contexto de trabalho – julgamento avaliativo, po-sitivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de trabalho. Tem natureza afetiva.

O clima organizacional é, de certa forma, o reflexo da cultura da organização ou, melhor dizen-do, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo, mas clima e cultura são conceitos bem diferentes.

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• Cultura é conjunto de valores e crenças que orientam o comportamento humano na orga-nização.

• Clima é a percepção compartilhada pelas pessoas quanto a valores, políticas e praticas de gestão (tem natureza cognitiva – processo de adquirir e assimilar percepções, co-nhecimentos).

• Cultura trata de valores muitas vezes inconscientes.

• Clima trata de aspectos que são evidenciados e percebidos pelas pessoas nas relações existentes na organização.

Quando se assiste à previsão do tempo na televisão, o apresentador fala que "o clima está bom", ou "o clima está ruim, mas pode melhorar nos próximos dias". O clima organizacional segue o mesmo princípio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) é a satisfação das pessoas que trabalham na organização. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de acontecimentos que agradem ou desagradem às pessoas), enquanto a cultura é mais perene.

Além da cultura, alguns fatores como políticas organizacionais, formas de gerenciamento, li-deranças formais e informais, atuação da concorrência e influências governamentais também podem alterar o clima.

3.9.3. Pesquisa de Clima Organizacional

Por que as organizações avaliam o clima?

• As percepções compartilhadas alimentam a formação de opiniões/juízos acerca do traba-lho.

• As opiniões determinam as ações, as reações e s decisões das pessoas (as pessoas se com-portam com base naquilo que percebem, de acordo com suas crenças a respeito da realida-de e não pela realidade).

• Por meio dessa avaliação, é possível diagnosticar o clima organizacional, portanto, é possí-vel melhorar o comportamento humano no trabalho.

Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepção das pessoas sobre a orga-nização, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual é o nível de satisfação e de motivação. Sendo assim, pode-se dizer que ela é um canal de comunicação entre a direção e os empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionários, mantendo o foco voltado para suas necessidades.

Em uma pesquisa, cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais. Por isso, para se obter uma amostra confiável do clima da organização – e saber em que áreas agir –, é necessário aplicar questionários com o maior número possível de funcioná-rios e “somar” suas percepções.

Geralmente, analisa-se o clima a partir de quatro dimensões que influenciam o ambiente da organização, conforme o quadro a seguir.

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Há diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que relaciona as categorias de análise com seus devidos componentes.

Categorias Componentes

Imagem e avaliação institucional

Satisfação dos usuários; Percepção figurativa da organização; Sentimento de identidade; percepção dos objetivos organizacionais; Prestígio perante a comunidade; Valorização profissional dos servidores.

Desenvolvimento de recursos humanos, benefícios e incentivos

Condições de progressão funcional; Reconhecimento proporcionado; Justiça predominante; Comprometimento/Interesse pelo trabalho; Qualidade dos benefícios.

Organização e condições de trabalho

Adequação da estrutura; Clareza organizacional; Apoio logístico; terceirização; Justiça predominante; Comprometimento e interesse pelo trabalho; Utilização do tempo.

Relacionamento interpessoal Relacionamento individual e grupal; Cooperação entre os seguimentos; Consideração humana.

Sucessão político-administrativa e comportamento das chefias

Sucessão administrativa; Credibilidade das chefias; Competência e qualificação das chefias; Delegação de competências; Clareza das chefias; Ênfase na participação; Consideração humana

Satisfação pessoal Satisfação no trabalho; Jornada de trabalho; Prestígio junto à instituição; Reconhecimento proporcionado.

Exemplos de clima:

• Desumano – é dada excessiva importância à tecnologia;

• Tenso – há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os resul-tados podem levar a punições e/ou demissões;

• Tranquilidade e confiança – existe plena aceitação dos afetos, sem descuido de preceitos e do trabalho.

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www.acasadoconcurseiro.com.br56

1. (85810) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS Cultura Organizacional

Determinada empresa cresceu muito nos últimos anos através de aquisições de ou-tras empresas no Brasil e no Exterior tor-nando-se a maior empresa mundial de pro-teína animal. Recentemente, tem divulgado internamente e externamente, via mídia nacional, os seus sete valores: atitude de dono, determinação, disciplina, disponibili-dade, simplicidade, franqueza e humildade. Do ponto de vista da cultura organizacional, a divulgação

a) dos valores da empresa deve ser manti-da em segredo, sendo revelado apenas à alta direção.

b) ampla de seus valores permite que os stakeholders se relacionem de forma mais objetiva e precisa com a organiza-ção.

c) na mídia consiste em uma estratégica de marketing que busca associar os va-lores da empresa a seus produtos.

d) para o público externo dos valores da empresa não é recomendada devido ao risco de cópia pela concorrência.

e) dos valores pode criar resistência de clientes e fornecedores que não se identifiquem com eles.

2. (102165) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES-SOAS – Clima Organizacional, Gestão do De-sempenho

Julgue os itens a seguir, relativos a instru-mentos de levantamento de dados para uma análise organizacional e documentos normativos da organização.

A entrevista, quando aplicada em forma de conversa informal não sistematizada, é o instrumento de levantamento de dados or-

ganizacionais mais indicado para minimizar possíveis resistências dos pesquisados, pois permite que estes verbalizem o que lhes pa-reça mais importante, independentemente de um roteiro predefinido pelo pesquisador.


3. (104686) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Clima Organizacional, Comportamento Organizacional

Com referência à gestão de pessoas, julgue o item que se segue.

Os instrumentos de avaliação de clima orga-nizacional detêm-se no exame de quanto o indivíduo “gosta ou não" de determinados aspectos do ambiente organizacional, ao passo que os instrumentos de avaliação de satisfação verificam como e o que os indi-víduos percebem no ambiente de trabalho e na organização, referindo-se à detecção e à descrição desses aspectos. Logo, a satisfa-ção no trabalho possui uma natureza predo-minantemente cognitiva, enquanto o clima organizacional apresenta natureza mais afe-tiva.


4. (104682) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS Cultura Organizacional, Comportamento Organizacional

Julgue o item que se segue, referente a edu-cação, treinamento e desenvolvimento.

A cultura de uma organização pode ser res-ponsável pelo baixo impacto de treinamen-tos dos servidores.


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5. (113794) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSO-AS – Comportamento Organizacional, Cultu-ra Organizacional

No que concerne à gestão de cultura organi-zacional, assinale a opção correta.

a) A socialização visa adaptar os novos funcionários à cultura dominante de uma organização, de modo que os valo-res, as convicções e os costumes orga-nizacionais não sejam despropositada-mente desorganizados.

b) Entre os traços de cultura comuns às organizações públicas, incluem-se a alta suscetibilidade do ambiente a turbu-lências, a insegurança em relação aos termos de manutenção do vínculo pro-fissional e a desvalorização dos padrões formais de trabalho.

c) As práticas de seleção adotadas em concursos, geralmente compostas de testes de conhecimento, constituem iniciativas orientadas exclusivamente para a manutenção dos traços culturais das organizações públicas.

d) A cultura de uma organização não pode ser notada em registros documentais; apenas pelo convívio com os trabalha-dores é que se identificam os traços dis-tintivos de uma organização.

e) Nas organizações públicas, as ações da alta liderança tendem a exercer menos impacto na cultura organizacional dado o caráter temporário das funções e dos cargos ocupados por esses líderes.

6. (104664) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacional, Comportamento Organizacional

A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de valores e crenças que une os membros da organização. Muitos aspectos da cultura organizacional são for-mais e abertos e outros são de difícil per-cepção, denominados informais e ocultos, como os ritos.

Em relação aos ritos, considere:

I – O processo de despedir e substituir um alto executivo corresponde a um rito de de-gradação.

II – Seminário para reforçar a identidade so-cial e seu poder de coesão corresponde a um rito de confirmação.

III – Confraternizações, como festas de Na-tal e comemorações de aniversários dos co-laboradores correspondem a ritos de passa-gem.

Conforme Beyer e Herrison, está correto o que se afirma APENAS em

a) II e III.b) II.c) I e II.d) III.e) I.

7. (107707) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Cultura Organizacional

Tendo o texto acima como referência inicial, assinale a opção correta no que diz respeito às dimensões da cultura.

a) Culturas com alto grau de tolerância à incerteza buscam limitar a ambiguida-de de opiniões por meio de leis, regras, pressupostos filosóficos e religiosos.

b) O índice de distanciamento do poder é a medida pela qual os membros menos poderosos nas instituições e organiza-ções dentro de um país esperam e por meio da qual aceitam que o poder seja distribuído de forma desigual. .

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c) Em sociedades consideradas individua-listas, apesar de os laços entre os indi-víduos serem fracos, as pessoas cuidam umas das outras em troca de lealdade.

d) Universalismo é a tendência cultural se-gundo a qual o indivíduo trata as pesso-as com base em seus grupos de afiliação e preserva favores, serviços, privilégios e sacrifícios para amigos, parentes ou ou-tros grupos com os quais ele se identifica.

e) Sociedades situadas no polo masculino caracterizam-se pela busca por um bom relacionamento com o superior imedia-to e por segurança de poder trabalhar para a mesma organização durante um longo período


A cultura é um fenômeno coletivo, pois é compartilhada pelas pessoas que vivem ou viveram no mesmo ambiente social onde ela foi aprendida. Portanto, ela deriva do ambiente social e não dos nossos genes. Um dos modelos utilizados para ilustrar o construto cultura tem a forma de anéis con-cêntricos, em que cada anel corresponde a uma manifestação de cultura. Acerca desse assunto, assinale a opção correta.

a) Os rituais, situados na camada mais pe-riférica da cultura, são palavras, gestos, figuras ou objetos que carregam um sig-nificado particular e que são reconhe-cidos por aqueles que compartilham aquela cultura.

b) As diferentes camadas da cultura va-riam de forma contínua, iniciando-se em um nível inconsciente e de difícil acesso (camadas mais profundas), até alcançar um nível consciente e de fácil acesso (camadas periféricas).

c) Os símbolos, situados na camada mais profunda e visível da cultura, corres-pondem a atividades coletivas realiza-das para atingir determinados fins que são supérfluos fora de contexto, mas que, dentro da cultura, são considera-dos essenciais.

d) Os heróis, que compõem a camada mais superficial da cultura, são pessoas, vivas ou mortas, reais ou imaginárias, que possuem características altamente valorizadas pela cultura e que servem de modelo de comportamento.

e) Os valores, situados na camada mais profunda e invisível da cultura, são um modo específico de conduta ou de condição de existência que é individu-almente ou socialmente preferível a outro modo, contrário ou oposto, de conduta ou de existência.


Em relação a organizações e seus conceitos, os itens subsequentes.

Em uma cultura inerente, a capacidade de inovação da estrutura administrativa go-vernamental é comprometida, a ponto de prejudicar sua eficiência quando se obser-va que a estrutura hierárquica legalmente estabelecida para órgãos da administração pública resulta em um modelo caracteriza-do pela baixa valorização de gestores de ní-vel inferior e o intermediário.


10. (102164) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES-SOAS – Clima Organizacional, Gestão do De-sempenho

Julgue os itens a seguir, relativos a instru-mentos de levantamento de dados para uma análise organizacional e documentos normativos da organização.

A entrevista é um instrumento de coleta de dados organizacionais cujos resultados não podem ser considerados conclusivos sem a confirmação dos dados de outro instrumen-to de análise.


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11. (98749) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS Cultura Organizacional

Tendo em vista que a mudança, a inovação e a cultura são variáveis importantes para o desenvolvimento organizacional, julgue o seguinte item.

A cultura define a missão da organização e seu papel em relação ao meio ambiente, projetan-do uma imagem para os clientes, fornecedo-res e outras partes interessadas, mas também podendo criar disfunções que prejudiquem a capacidade de resolver problemas de convi-vência interna e adaptação externa.


12. (98868) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS Cultura Organizacional

Acerca de comprometimento no trabalho, ti-pologias de comprometimento, motivação e envolvimento no trabalho, julgue o item sub-sequente. Características associadas a identi-ficação ou afiliação podem ser reconhecidas quando os empregados de uma equipe res-peitam os valores organizacionais e se sen-tem orgulhosos de pertencer à organização.



Julgue o item que se segue, referente a edu-cação, treinamento e desenvolvimento. A cultura de uma organização pode ser res-ponsável pelo baixo impacto de treinamen-tos dos servidores.


14. (98840) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas, Conceitos Básicos de Compor-tamento Organizacional, Cultura Organiza-cional










Muitas organizações multinacionais se ins-talam em países com língua, etnias, classe social, costumes e religiões diferentes do país de origem da empresa, o que constitui uma preocupação para o gestor de pessoas, que terá que criar estratégias, desenvolver programas, políticas e processos organiza-cionais e ações afirmativas que visem mini-mizar as desigualdades sociais.


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17. (98837) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacional, Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional, Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas


A diversidade inclui a todos e não pode ser considerada apenas como definição de raça ou gênero. O conceito é mais amplo e abran-ge idade, história pessoal e corporativa, for-mação educacional, função e personalidade.


18. (98796) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Clima Organizacional

Considerando a gestão do clima e da cultura organizacional como estratégia necessária à gestão de pessoas, julgue o item seguinte.

O nível de favorabilidade do clima organiza-cional pode ser avaliado com base em taxa de turnover e de absenteísmo, em resulta-dos de avaliações de desempenho e em ti-pos de queixas no serviço médico.


19. (115097) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSO-AS – Clima Organizacional, Comportamento Organizacional, Saúde, Segurança e Qua-lidade de Vida no Trabalho, Qualidade de Vida no Trabalho

Acerca de pesquisas para a intervenção nas organizações, julgue o item a seguir.

Nas organizações de trabalho, as pesquisas são importantes para compreender as situ-ações de trabalho que podem gerar sofri-mento e agravos à saúde dos trabalhadores.


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Gabarito: 1. (85810) B 2. (102165) Errado 3. (104686) Errado 4. (104682) Certo 5. (113794) A 6. (104664) C 7. (107707) B 8. (107706) E 9. (102169) Certo 10. (102164) Errado 11. (98749) Certo 12. (98868) Certo 13. (100097) Certo 14. (98840) Certo 15. (98839) Certo 16. (98838) Certo 17. (98837) Certo 18. (98796) Certo 19.(115097) Certo

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4. COMUNICAÇÃO

Comunicação é, de uma forma sucinta, a troca de informações: envolve a transferência e a compreensão do significado.

É um processo interpessoal de envio, recebimento e compreensão de símbolos com mensa-gens atreladas a eles.

Conforme Chiavenato, a comunicação proporciona consonância e reduz a dissonância.

• Consonância: o significado da mensagem enviada pela fonte é semelhante ao significado da mensagem percebida pelo destino – a mensagem enviada e a mensagem percebida são perfeitamente iguais.

• Dissonância: o significado percebido pelo destino é diferente do significado transmitido pela fonte.

É considerado um processo de mão dupla, pois não depende exclusivamente da pessoa que envia, mas também da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta (feedback – retorno do recebedor, confirmando o entendimento).

Essa troca de informações pode se dar de maneira direta (utilizando a conversação e o reforço por elementos não verbais, como gestos, sinais, símbolos), ou então a distância, por meio da escrita, de impressos, do telefone, da internet, etc.

As quatro funções básicas da comunicação são: controle, motivação, expressão emocional e informação.

Em uma organização, existem canais de comunicação formais e informais.

• Formais: são os instrumentos oficiais pelos quais passam as informações com o intuito de assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas, relatórios, instruções, manuais, ofícios, intranet, etc.).

• Informais: são as livres expressões e manifestações dos trabalhadores, oriundas de rela-ções pessoais e sociais, ou seja, aquilo que não é controlado pela empresa (ex: conversas paralelas, troca de e-mails pessoais, etc.).

Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicações ca-paz de suprir-lhes as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem receber um feedba-ck do que está acontecendo.

4.1. Processo de Comunicação

Há duas visões distintas na literatura:

1. Segundo a Teoria da Informação, é composto por seis componentes: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído.

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Outros autores incluem (ou excluem) elementos, cabendo destacar a mensagem em si e o fee-dback, ou retroação.

• Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema.

• Transmissor: processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. É o caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que são transformados e codificados em impulsos elétricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para outro te-lefone (receptor) distante. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagens.

• Mensagem: aquilo que se quer comunicar.

• Canal: equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor.

• Receptor: processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor decodi-fica a mensagem para colocá-la à disposição do destino. Todo receptor é um decodificador de mensagem.

• Destino: pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sis-tema de comunicação.

• Ruído: quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de ma-neira imprevisível, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicações, toda fon-te de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Ex.: uma informação ambígua ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído.

• Feedback: é o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.

2. Conforme Stephen Robbins, o processo de comunicação interpessoal envolve: o emissor (fonte), que codifica uma mensagem e a transmite por meio de um canal para um receptor, que a decodifica e envia um feedback ao emissor.

• Fonte: pessoa que codifica um pensamento e o transmite por intermédio do sistema.

• Mensagem: produto codificado, aquilo que se quer comunicar.

• Canal: equipamento, espaço ou mídia por onde a mensagem viaja. É selecionado pela fon-te e pode ser formal ou informal.

• Receptor: sujeito a quem a mensagem se dirige. Ele decodifica a mensagem para compre-endê-la.

• Ruído: quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de ma-neira imprevisível, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicações, toda fon-te de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Ex.: uma informação ambígua ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído.

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• Feedback: é o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.

Outras expressões:

Redundância: é a repetição da mensagem para que sua recepção correta seja mais garantida. A redundância é incentivada, pois introduz no sistema de comunicação certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.

Entropia: é um processo natural em que partes de um sistema perdem sua integração e comunicação entre si, tendendo à exaustão, à desorganização e à desintegração. Para sobreviver, o sistema precisa abrir-se (interagir com o ambiente) para se reabastecer de energia e de informação e, assim, manter a sua estrutura – processo chamado de entropia negativa ou negentropia.

Obs.: a informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Isso significa que todo sistema de informação possui uma tendência entrópica – daí decorre o conceito de ruído.

Sinergia: significa basicamente "trabalho conjunto". Ocorre quando duas ou mais causas pro-duzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando individualmente. A sinergia é um exemplo de emergente sistêmico: uma característica do sistema que não é encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente.

4.2. Formas de Comunicação

1. Verbal: subdivide-se em:

1. Oral: A comunicação oral é a que ocorre pela palavra, com interação face a face, por telefone, rádio, televisão, etc. É a mais rápida e permite o entendimento de modo mais imediato. Os canais orais são mais pessoais e funcionam melhor para mensagens com-plexas e difíceis de transmitir, em que o feedback é muito valioso para o remetente. A principal desvantagem ocorre quando uma mensagem tiver de ser transmitida para várias pessoas, pois quanto maior o número de receptores, maior a probabilidade de distorções potenciais.

2. Escrita: envolve qualquer meio em que se utilize a linguagem escrita para comunicar as informações. Para ser efetiva, é necessário um alto nível de competência em redação. A escrita é importante, pois permite o registro, a comprovação e o armazenamento fí-sico das informações. Existe uma diversidade de mensagens que demandam tais regis-tros: relatórios, propostas clientes, memorandos, informativos internos, e-mails, etc.

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2. Não verbal: é a comunicação não falada e não escrita, a qual o comunicador envia juntamente com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo: gestos, acenos, toques, expressões faciais e corporais, mímicas, postura, símbolos (roupas, joias sobrenome, hierarquia).

4.3. Fluxo de Comunicação

Os fluxos mais comumente estudados são:

1. Descendente – informações da cúpula diretiva da organização para os subalternos, isto é, a comunicação de cima para baixo. Relaciona-se, muitas vezes, com ordens, atribuição de tarefas, orientações, controle/avaliação do desempenho, feedback.

2. Ascendente – contrário ao descendente. São as informações enviadas pelas pessoas situadas na posição inferior da estrutura para a cúpula. Permite aos membros dos níveis hierárquicos inferiores: informar o progresso de metas, dar opiniões, propor melhorias, relatar problemas, dar feedback aos chefes, demonstrar suas necessidades e seus sentimentos, etc.

3. Horizontal ou lateral – é a comunicação que ocorre no mesmo nível hierárquico, entre as pessoas situadas em posições semelhantes nos diferentes departamentos (grupos, equipes). O fluxo lateral economiza tempo e facilita a coordenação do trabalho e a resolução de problemas.

Outros nomes encontrados na literatura:

1. Transversal, diagonal ou longitudinal – as informações são trocadas em várias direções, ou seja, entre superiores e funcionários de diversas áreas.

2. Circular (todos conectados) – abarca todos os níveis e não se ajusta às direções tradicionais. As informações circulam indistintamente entre todos os níveis da sua estrutura funcional. É mais comum em organizações informais, pois favorece as relações diretas e a efetividade no trabalho.

3. Colateral – ocorre em paralelo à comunicação direta.

Obs.: tais fluxos podem ser tanto formais quanto informais.

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4.3.1. Redes formais em pequenos grupos

As redes formais de comunicação mais comuns são: em cadeia, em roda e circular (todos os canais).

1. Cadeia: segue a cadeia de comando e reflete um relacionamento entre gerentes e seus subordinados de forma hierárquica. O indivíduo comunica apenas com o que o antecede e o precede. Ex.: exército.

2. Roda: existe um membro central que se comunica com todas as pessoas da rede, e os outros só podem se comunicar com aquela pessoa central. É uma rede extremamente centralizadora e necessita de um líder para atuar como condutor central. Ex.: pilotos e um controlador de voo.

3. Todos os canais (circular): Todos os membros tem liberdade para interagir entre si, sem necessidade de uma chefia ativa. Ex.: time de futebol.

4.3.2. Rede de Rumores

É o sistema de comunicação informal dentro de um grupo ou organização.

Suas três principais características são:

• não é controlada pela empresa;

• é muito usada para atingir interesses pessoais dos integrantes;

• é considerada pela maioria das pessoas como mais confiável do que a rede formal.

A rede de rumores geralmente emerge quando há situações importantes, ambiguidade e ansie-dade. É importante ressaltar que ela nem sempre é negativa, pois fornece feedback do clima, cria sentimento de grupo, etc.

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4.4. Canais de Comunicação

A escolha do canal de comunicação correto é importante, afinal, os canais diferem em sua ca-pacidade de transmitir informação.

Cada tipo de canal possui vantagens e desvantagens, cabendo ao emissor a escolha da melhor alternativa.

A riqueza de um canal é influenciada por três características: quantidade de informação que o canal consegue transmitir ao mesmo tempo (inclusive informações múltiplas); facilidade e agi-lidade em fornecer e receber feedback; habilidade de criar um foco pessoal para a comunica-ção.

Canal RicoVantagens: ver reações, tirar dúvidas e receber feedback instantaneamente.Desvantagens: não deixa registro for-mal; espontaneidade dá margem a erros; difícil disseminação para várias pessoas.

Canal PobreVantagens: fica registrada; pode ser planejada antecipadamente; fácil repli-car. Desvantagens: impessoal; canal de via única; dificulta o feedback.

4.5. Barreiras à Comunicação

Encontra-se na bibliografia quatro diferentes níveis de análise dos problemas da comunicação: o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnológico.

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• Intrapessoal – a preocupação maior é o estudo do que se passa com o indivíduo enquanto este adquire, processa e consome informações. Requer um conhecimento maior sobre a sua formação profissional, social e cultural.

• Interpessoal – analisa a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas se afetam mutuamente e, assim, regulam-se e controlam-se uns aos outros.

• Organizacional – trata das redes e dos fluxos que ligam os membros da organização entre si e com o meio ambiente. Analisa a comunicação entre cliente interno e externo, assim como a comunicação utilizada para fornecedores, clientes, etc.

• Tecnológico – verifica a utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos para produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informações.

Nas relações interpessoais, as barreiras podem ser:

• Mecânica ou física – barulho, ambiente e equipamentos inadequados;

• Fisiológicas – problemas como fala, motricidade, etc.;

• Semântica – uso inadequado da linguagem – falar errado ou usar termos não comuns ao receptor (siglas, outras línguas, jargões);

• Psicológicas – preconceitos, estereótipos, emoções (cor, roupas, tatuagens, feliz, triste).

Levando em conta o ambiente organizacional, as barreiras são:

• Pessoais – as pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação, dependendo da personalidade, dos valores, das motivações, etc.;

• Administrativas/burocráticas – decorrente do tipo de estrutura adotada pela organização, as linhas de comunicação podem gerar excesso de formalismo e lentidão nas decisões;

• Excesso de informações – sobrecarga de informações, papelada, reuniões longas e inúteis, falta de prioridades, etc.;

• Comunicações incompletas – informações fragmentadas, parciais, distorcidas, gerando dúvidas de interpretação.

Outras:

• Filtragem – manipulação da mensagem pelo emissor (fonte), para que seja vista favoravelmente pelo recebedor;

• Percepção seletiva – as pessoas que recebem a mensagem a interpretam baseadas em suas necessidades, suas experiências, suas motivações e em outras características pessoais;

• Defensividade – as pessoas se sentem ameaçadas, tendendo a reagir de uma forma que dificulta a comunicação. Ex.: interrogatório.

• Medo – ocorre quando as pessoas não conseguem se comunicar de forma correta porque são tímidas ou ansiosas. Ex.: falar em público.

• Emoção – a forma como o emissor e o receptor se sentem no momento da comunicação influencia a interpretação.

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4.6. Características de uma boa comunicação

Para uma boa comunicação, deve-se utilizar todo um repertório de informações, ou seja, uma rede de referências, valores e conhecimentos históricos, afetivos, culturais, religiosos, profissionais, científicos, etc. que mudam de indivíduo para indivíduo e de comunidade para comunidade.

Deve-se, também, avaliar periodicamente o repertório utilizado, seja como emissor, seja como receptor, com o objetivo de alcançar sempre melhores resultados.

Outras características:

• Objetividade e assertividade;

• Simetria: é um processo de mão dupla;

• Conhecimento do interlocutor (público-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no receptor);

• Compreensão pelo interlocutor (saber ouvir);

• Redundância ou repetição: usar canais múltiplos;

• Linguagem adequada: clara e simples;

• Preferência pela voz ativa;

• Correção e concisão;

• Fidelidade ao pensamento original;

• Dar e buscar feedback (retroação).

4.7. Competências de Comunicação

Aplicam-se tanto ao emissor quanto ao recebedor.

Habilidades: afetam diretamente a análise dos objetivos e a forma de codificá-los de uma maneira simples e clara para que sejam entendidos.

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Existem cinco habilidades verbais: a escrita e a palavra (codificadoras); a leitura e a audição (decodificadoras); e o raciocínio, que engloba ambas as funções.

Atitudes: afetam os meios pelos quais a fonte se comunica.

a) Atitude para consigo – a personalidade do indivíduo. Ex.: insegurança, autoestima.

b) Atitude para com o assunto – é a crença e/ou opinião sobre determinado tema. Ex.: política, futebol, religião.

c) Atitude para com o recebedor – é um julgamento favorável ou não do emissor em relação ao recebedor. Ex.: preconceitos, empatia.

Conhecimento: é o quanto a fonte domina um assunto.

Sistema sociocultural: é o grupo social juntamente com o significado que cada cultura dá aos hábitos e as crenças de cada indivíduo.

Qu

estõ

es


1. (71611) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Comunicação

As mensagens verbais são os elementos mais complexos da comunicação nas orga-nizações visto que os vários significados dos gestos e dos comportamentos contribuem para a geração de conflitos e desentendi-mentos no trabalho.



Acerca do comportamento grupal e inter-grupal e do processo de desenvolvimento de grupos, julgue o item que se segue.

Entre os comportamentos grupais e inter-grupais, é possível que se observe reações positivas e negativas a respeito do proces-so de comunicação, bem como a existência de um processo de interlocução que ocorre por meio de perguntas e respostas.



A respeito dos processos de comunicação, descentralização e delegação concernentes à liderança administrativa, julgue o item se-guinte.

O processo de comunicação do administra-dor permeia as etapas de planejamento, organização, direção e controle do processo administrativo.



A respeito dos processos de comunicação, des-centralização e delegação concernentes à lide-rança administrativa, julgue o item seguinte.

Um líder que se comunica de maneira clara e fluente garante a eficácia da comunicação com os receptores da mensagem, ainda que eles não a compreendam.


5. (101649) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Comunicação

Uma prática útil para formar comunicação as-cendente é fazer reuniões com os empregados. Nestas reuniões os empregados são encoraja-dos a falar a respeito dos problemas do cargo, necessidades e práticas da administração, tan-to daqueles que ajudam quanto dos que inter-ferem no desempenho do trabalho. Essas reu-niões também são chamadas de reuniões

a) horizontais. b) verticais. c) semiestruturadas. d) situacionais. e) matriciais.


Muitas vezes as pessoas não compreen-dem que suas ações comunicam do mesmo modo que suas palavras. De fato, a mensa-gem recebida de uma ação frequentemente é mais forte do que a proveniente de pala-vras. Conforme diz o ditado “as ações falam mais alto do que as palavras”. As ações que comunicam são chamadas de comunicação

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a) assediante. b) violenta. c) não-verbal. d) assertiva. e) destrutiva.


O processo de comunicação é o método pelo qual um emissor alcança um receptor. Con-siste em seis etapas. A etapa 1 é desenvolver a ideia ou pensamento; a 2 é codificar a ideia em palavras adequadas; a 3 é a transmissão; a 4 é permitir que a outra pessoa receba a mensagem; a 5 é a decodificação da mensa-gem pelo receptor e a etapa 6 refere-se ao

a) uso da mensagem pelo receptor. b) emoção emitida pelo receptor. c) pensamento emitido pelo emissor. d) código utilizado pelo receptor. e) código utilizado pelo emissor.


Julgue o item seguinte, acerca da comunica-ção na gestão pública e da gestão de redes organizacionais.

Entre os meios de comunicação utilizados no serviço público, incluem-se as portarias, as instruções normativas, os despachos, os pareceres e as circulares.



Acerca da comunicação interpessoal e or-ganizacional, das barreiras à comunicação e da comunicação formal e informal na or-ganização, julgue o item subsecutivo. Situ-ação hipotética: A direção de uma empresa divulgou circular normativa sobre estraté-gias de mercado para alavancar as vendas, e a equipe de vendedores realizou reuniões entre os integrantes para debater as ações e

compartilhar sentimentos relativos à circu-lar. Assertiva: Nessa situação, fica constata-da a existência de comunicação formal por meio da circular normativa e a comunicação informal originada nos debates da equipe.



Com relação aos processos de comunicação organizacional, julgue o item subsecutivo.

No sistema formal da comunicação organi-zacional do tipo “todos os canais”, os mem-bros se comunicam ativamente uns com os outros e há um líder forte que age como condutor central do processo.



Acerca da comunicação interpessoal e or-ganizacional, das barreiras à comunicação e da comunicação formal e informal na orga-nização, julgue o item subsecutivo. Um em-pregado, ao realizar a modificação de uma orientação para acesso às dependências da empresa, gera uma barreira ao processo de comunicação denominada distorção.



Acerca da comunicação interpessoal e or-ganizacional, das barreiras à comunicação e da comunicação formal e informal na orga-nização, julgue o item subsecutivo.

É correto afirmar que o processo de comunica-ção ocorreu satisfatoriamente quando o dire-tor de uma organização redige uma orientação estratégica contendo dados de produtividade, bem como a análise dos resultados obtidos.


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13. (98851) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Comunicação

Acerca da comunicação interpessoal e or-ganizacional, das barreiras à comunicação e da comunicação formal e informal na orga-nização, julgue o item subsecutivo.

Situação hipotética: O gerente de recursos humanos de uma instituição educacional reuniu-se com todo o corpo docente em um auditório para comunicar as novas diretrizes educacionais. Tendo em vista que o auditório era muito amplo, as pessoas que ocupavam as cadeiras localizadas no fundo do auditório não entenderam claramente as diretrizes in-formadas pelo gerente. Assertiva: Nessa situ-ação, houve uma barreira física que prejudi-cou o processo de comunicação.


14. (85879) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Comunicação

Nas empresas, além do sistema formal de comunicação, existe um sistema informal denominado rede de rumores. Os rumores tendem a emergir em reação a situações importantes para as pessoas, nas quais há ambiguidade e sob condições que causam

a) confusão. b) agonia. c) torpor. d) surpresa. e) ansiedade.


Julgue o item subsequente, relativo à ges-tão pública.

Em uma organização, as comunicações in-formais não influenciam os resultados or-ganizacionais e o gestor dessa organização deve acompanhar e prever apenas o fluxo das comunicações formais.



Julgue o item seguinte, acerca da comunica-ção na gestão pública e da gestão de redes organizacionais.

Nas organizações públicas, a comunicação interna implica na melhoria das relações de trabalho e na busca do equilíbrio entre flu-xos descendentes e ascendentes.



A resolução de problemas intradeparta-mentais, a coordenação interdepartamental e as iniciativas de melhoria e mudança en-sejam comunicação organizacional do tipo

a) vertical de cima para baixo. b) horizontal e vertical de baixo para cima. c) vertical de baixo para cima. d) vertical de cima para baixo e horizontal. e) horizontal ou lateral

18. (115080) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão Estratégica, Comunicação, Missão, Visão, Valores e Objetivos

A respeito dos processos de comunicação, descentralização e delegação concernentes à liderança administrativa, julgue o item se-guinte.

A coerência entre o discurso e as atitudes do líder tende a promover o fortalecimento do processo de comunicação.


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Gabarito: 1. (71611) Errado 2. (98856) Certo 3. (115079) Certo 4. (115078) Errado 5. (101649) B 6. (101648) C 7. (101647) A 8. (82706) Certo 9. (98854) Certo 10. (71586) Errado 11. (98853) Certo 12. (98852) Errado 13. (98851) Certo 14. (85879) E 15. (82741) Errado 16. (82705) Certo 17. (71603) E 18. (115080) Certo

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5. LIDERANÇA

Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão.

Em outras palavras, é a capacidade de influenciar as pessoas a alcançar objetivos, portanto, envolve competências interpessoais, inerentes às relações humanas.

A liderança é diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advém da posição ou do cargo ocupado na hierarquia – quando um funcionário obedece ao chefe, ele o faz por que é obrigado – a liderança advém do consentimento, ou seja, não depende de hierarquia, tampouco parte do uso de sanções (coerção) como mecanismo de convencimento. Todo bom chefe deve ser um líder, porém, nem todo líder é um chefe.

Para não ser confundida com manipulação, uma liderança autêntica deve ter como fundamen-tos a ética e a confiança.

A liderança não é uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o líder emerge naturalmente, outras ele é escolhido devido à necessidade de liderança em um grupo. Ao mesmo tempo, as características que levam uma pessoa a ser aceita como líder em um grupo são limitadas a este grupo.

A liderança, portanto, é um fenômeno tipicamente social, um tipo de influência entre pessoas, realizada por meio de um processo de comunicação, que ocorre em determinada situação e busca alcançar objetivos específicos. Neste contexto, liderança envolve relações, comunicação e metas.

Segundo McGregor, a liderança é um processo social complexo, no qual interagem quatro vari-áveis ou componentes:

1. as motivações dos liderados – ela é legitimada pelo atendimento das expectativas do gru-po de liderados;

2. a tarefa ou missão – o que liga o líder aos seguidores é uma tarefa ou missão. Sem missão, não há liderança; apenas influência ou popularidade;

3. o líder – pessoa com certos traços de personalidade, motivações e habilidades;

4. a conjuntura – contexto, meio organizacional no qual ocorre a relação líder-liderados. Esse meio influencia o comportamento do líder e dos liderados e define o modelo de liderança a ser seguido (ex: ser líder em uma organização militar X ser líder de uma equipe esportiva).

5.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes

Diversos estudos, conduzidos ao longo do século XX, procuraram identificar distintas habilida-des, atividades, papéis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes, líderes) das organizações.

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5.1.1. Poderes (French e Raven)

Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um líder pode possuir:

• Legítimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;

• Coerção: poder de punição, temor;

• Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;

• Referência: carisma, identificação com o líder;

• Perito / Conhecimento / Competência: baseado na competência técnica, especialidade, aptidão.

5.1.2. Atividades (Fred Luthans)

1. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar.

2. Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação.

3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.

4. Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir.

5.1.3. Papéis (Mintzberg)

Henry Mintzberg criou uma classificação dos dez papéis dos gestores, dividindo-os em três categorias: Interpessoais (relacionamento), de Informação e de Decisão.

1. Papéis interpessoais (relacionamento):

a) Figura de proa – símbolo, representante, o relações-públicas.b) Líder – relação de influência e motivação.c) Ligação – facilita a relação intra e entre áreas.

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2. Papéis de informação:

a) Monitor – receber e lidar com informações de diversas fontes.b) Disseminador – transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da organiza-

ção e também entre pessoas e áreas.c) Porta-voz – transmissão de informações para fora (ambiente).

3. Papéis de decisão:

a) Empreendedor (entrepreneur) – iniciador e planejador de mudanças.b) Solucionador de problemas – gerenciador de turbulências e de distúrbios.c) Negociador – com pessoas ou outras organizações.d) Administrador (alocador) de recursos – tempo, pessoas, materiais etc.

5.1.4. Habilidades Gerenciais (Katz)

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:

Habilidade técnica – capacidade de aplicação de conhecimentos e habilidades específicas. Os conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo de sua especialidade.

Habilidade humana – capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. A compreen-são das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.

Habilidade conceitual – capacidade cognitiva de analisar informações, compreender e lidar com a complexidade da organização como um todo, além de usar o intelecto para formular estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da habilidade conceitual.

A figura mostra que todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.

Henry Mintzberg também definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos papéis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderança; resolução de conflitos; processa-mento de informações; tomar decisões em condições de ambiguidade; alocação de recursos; empreendedor; capacidade de introspecção.

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5.2. Teorias

As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderança. Há três abordagens mais comuns:

1. Traços de personalidade – foco nas características pessoais do líder.

2. Comportamentais – foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores. Esta abordagem surgiu na década de 40 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas para serem líde-res, ou seja, a liderança deixava de ser uma característica inata e passava a ser algo que pudesse ser adquirido, construído. Exemplos: Teoria X e Y (McGregor), Três Estilos (White e Lippitt), Estudos da Universidade de Michigan (Likert), Estudos da Universidade de Ohio, Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton).

3. Contingenciais (situacionais) – foco na adaptação do líder às diferentes situações/contex-tos. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pesso-as sob condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.). Exemplos: Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt), Modelo de Fiedler, Modelo de Hersey & Blanchard, Transacional x Transformacional x Carismática, Teoria 3D (Reddin), Teoria do Caminho–Meta (House).

5.2.1. Teoria dos Traços de Personalidade

Essa abordagem teve grande força na década de 30. Segundo ela, o líder “nasce feito” e apre-senta características marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser defi-nidos e utilizados para identificar futuros líderes. Alguns exemplos de traços de personalidade:

• Físicos: energia, aparência, altura, etc.

• Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiança.

• Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas.

• Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Estudos mais recentes mostraram que os traços pessoais poderiam prever o surgimento da li-derança, mas não indicam qual tipo de líder é mais eficaz ou ineficaz.

5.2.2. Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)

Esta abordagem surgiu na década de 40 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de com-portamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas para se-rem líderes, ou seja, a liderança deixava de ser uma característica inata e passava a ser algo que pudesse ser adquirido, construído. Há inúmeros estudos, cada um com suas particularidades. Os principais são:

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5.2.2.1. Teoria X e Y (McGregor)

É considerada, por alguns, uma teoria de liderança, por outros, uma teoria de motivação.

Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua rela-ção com a motivação dos subordinados.

Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.

• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evi-tam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa.

Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.

• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são cria-tivas e competentes.

Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega po-deres e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.

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5.2.2.2. Três Estilos (White e Lippitt)

Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de três estilos diferentes de liderança: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire).

I – Liderança Autocrática: apenas o líder fixa as diretrizes, determina as ações e as técnicas para a execução das tarefas, sem qualquer participação do grupo.

II – Liderança Democrática: as diretrizes e tarefas são debatidas pelo grupo, o qual é estimula-do, assistido e mediado pelo líder.

III – Liderança Liberal (laissez-faire): há liberdade completa para as decisões grupais ou indivi-duais, com participação mínima do líder.

A pesquisa verificou que:

• Grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de trabalho, mas também maior tensão, frustração e agressividade.

• Sob liderança democrática, o nível de produção foi menor, porém com maior qualidade, satisfação e comprometimento das pessoas.

• Sob liderança liberal, houve mau desempenho qualitativo e quantitativo, com forte indivi-dualismo, insatisfação e desrespeito ao líder.

5.2.2.3. Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais busca-vam comparar a eficácia dos grupos de acordo com o comportamento do líder. Os pesquisado-res identificaram dois tipos de comportamento, denominados Orientação para o Empregado (foco nos funcionários, nas pessoas) e Orientação para a Produção (foco no trabalho, nas tare-fas).

• Líder orientado para a Produção: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizando seus aspectos técnicos, metódicos e práticos, caracterizado por forte pressão e supervisão da produção.

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• Líder orientado para o Funcionário: mais voltado para os aspectos humanos do trabalho, com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que proporcione o desenvolvimento eficaz da equipe.

Os resultados da pesquisa foram favoráveis aos líderes orientados para os funcionários. Este tipo de liderança obteve índices maiores de produtividade e de satisfação com o trabalho.

Likert também analisou quatro fatores da administração (processo de decisão, comunicações, relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições) e, com base nos resulta-dos, definiu uma escala com quatro estilos de liderança:

1. Autoritário coercitivo: típico da chefia tradicional – hierárquica, centralizadora, autocrática – baseada na punição e no medo.

2. Autoritário benevolente: também típico da chefia tradicional, ainda centralizador de deci-sões, porém com certas recompensas materiais.

3. Consultivo: um pouco menos autocrático. Algumas decisões são delegadas e outras ocorrem no topo, mas há consulta aos funcionários – comunicação vertical descendente e ascendente.

4. Participativo: é o mais democrático. Há delegação das decisões às equipes e incentivo ao trabalho e relacionamento em grupo. A comunicação flui vertical e horizontalmente.

Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerência intermediária como Pinos de Ligação de uma camada hierárquica para outra – pessoas com capacidade de representar um grupo, fa-zendo a integração das pessoas e destas com a organização. Para ele, a liderança é a capacidade de exercer influência, seja como líder (para baixo), seja como subordinado (para cima).

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5.2.2.4. Estudos da Universidade de Ohio

Na mesma época do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes, pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram várias dimensões interdependentes do comportamento do líder e, ao final do estudo, caracterizaram em somente duas dimensões: Estrutura de Iniciação e a de Consideração.

Estrutura de Iniciação: se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. É focada nas tarefas, no estabelecimento de padrões detalhados e de rotinas. Como o próprio nome traduz, o líder define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que estas sejam alcan-çadas da melhor forma pelos subordinados

Consideração: descrita como a extensão em que um líder é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. O líder se preocupa mais em estabelecer bons relacionamentos en-tre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreço, confiança, e consideração pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperação e o consenso de to-dos para as atividades a serem desenvolvidas.

Dessas duas dimensões do comportamento do líder, foram desmembrados quatro tipos de es-tilos, conforme a combinação entre o grau de estrutura e de consideração.

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5.2.2.5. Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton)

A origem deste trabalho teve como base as pes-quisas realizadas pelas Universidades de Ohio e Michigan, que demonstravam duas dimensões do comportamento do líder que eram conside-rados estilos opostos (foco nas pessoas X foco nas tarefas). Porém, com o desenvolvimento das pesquisas sobre a liderança, verificou-se que as tarefas e as pessoas não são polos opostos, mas limites (dimensões) de um mesmo território: o líder pode combinar os dois estilos em seu com-portamento, ou enfatizá-los simultaneamente, podendo ser eficaz ou ineficaz tanto na dimen-são da tarefa quanto na dimensão das pessoas.

Blake e Mouton desenvolveram a ideia da Grade Gerencial (managerial grid, ou grade da lide-rança) de acordo com esse modelo explicativo de liderança. A grade gerencial pressupõe que o administrador está sempre voltado para dois assuntos: tarefa (a produção, os resultados dos esforços) e pessoas (colegas e/ou subordinados).

A grade é um diagrama que apresenta uma variável relacionada à produção (eixo x), e outra variável relacionada às pessoas (eixo y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 é a menor inten-sidade; 9 a maior; 5 é um grau intermediário). A matriz bidimensional comporta 81 posições (nove por nove) ao longo da qual estão distribuídos os tipos de gerenciamento identificados pelos pesquisadores.

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5.2.3. Teorias Situacionais

O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob con-dições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).

5.2.3.1. Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)

Obs.: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem Comportamental, outros, dentro da abordagem Contingencial.

Para criar este modelo, os autores se basearam no pressuposto de que a escolha de um estilo de liderança eficaz está intimamente ligada a três fatores: forças no líder (sua experiência, personali-dade e conhecimento); forças nos subordinados (sua responsabilidade, educação e habilidades); e forças na situação (a organização, a complexidade do ambiente e as situações gerais).

Os líderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as forças que são mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma boa interação com os subordinados, a organização e as pressões do ambiente.

Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderança (uma espécie de régua) que consis-te em uma faixa composta de sete atitudes possíveis para um gerente.

As atitudes de um líder variam conforme a situação. No extremo esquerdo da régua, o admi-nistrador (ou líder) toma as decisões e apenas as anuncia; no extremo direito, o administrador toma decisões em acordo com os subordinados.

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Este Continuum de Comportamento de Liderança (ou do Administrador), portanto, estabelece sete estilos que a liderança pode seguir, de acordo com o grau de centralização ou descentrali-zação de poder decisório nas mãos do líder.

5.2.3.2. Modelo de Fiedler

O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e poder de influência ao líder.

Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:

1. Identificando o modelo de liderança: é feito por meio do questionário do colega de quem menos gosto (tradução do inglês LPC – Least Prefered Coworker). Os respondentes são convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionário, composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradável-desagradável, eficiente-ineficiente, aberto-fechado), atribu3indo notas de 1 a 8 para as características. Se a pontuação for alta (focada nos termos favoráveis) então a pessoa é orientada para relacionamento. Se a pon-tuação for baixa (predominância de termos desfavoráveis), então a pessoa é orientada para a tarefa.

Esta etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa é único.

2. Definindo a situação: de acordo com o autor, três fatores situacionais chave determinam a eficácia da liderança:

a) Relações líder-liderado: o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados têm por seu líder;

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b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é, estru-turadas ou desestruturadas); e

c) Poder da posição: o grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.

Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo e forte/fraco respec-tivamente), gerando 8 combinações.

3. Combinando os lideres com a situação: nesta etapa combinam-se os estilos de liderança (etapa 1) com a situação em que o líder se encontra (etapa 2).

Pesquisas realizadas identificaram os líderes orientados para a tarefa como tendo um me-lhor desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Líderes orienta-dos para relacionamentos se saíam melhor em situações moderadamente favoráveis.

Teoria do Recurso Cognitivo (TRC)

É uma evolução dos pressupostos do modelo de Fiedler.

Pressupõe que além das variáveis estudadas no modelo (relacionamento entre líder e lidera-dos, grau de estruturação de tarefa e poder de posição) existe também um importante compo-nente que impacta no estilo de liderança do líder: o grau de estresse da situação.

Segundo os autores da teoria, a inteligência e a experiência influem no gerenciamento do es-tresse:

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• Em situações de alta tensão indivíduos experientes tem maior desempenho que indivíduos inteligentes.

• Em situações de baixa tensão, os indivíduos inteligentes têm maior sucesso que indivíduos experientes.

5.2.3.3. Modelo de Hersey & Blanchard

O modelo faz uma relação entre a maturidade do funcionário e a necessidade de ação por par-te do líder. O sucesso da liderança é alcançado por meio da escolha do estilo adequado, o qual depende do nível de maturidade (prontidão) do funcionário.

A maturidade é definida como o desejo de realização, a vontade de aceitar responsabilidade e a capacidade/experiência relacionada ao trabalho dos subordinados.

Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderança, caracterizados pela re-presentação da letra “E” e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda), com-partilhar (participação) e delegar. Esses estilos fazem correspondência com o nível de maturi-dade dos subordinados, que variam do nível de pouca maturidade (M1), ao nível em que os subordinados são capazes de assumir responsabilidades (M4).

A imaturidade (M1) deve ser ge-renciada por meio do uso forte da autoridade e do foco nas ta-refas, com pouca ênfase no rela-cionamento (dar ordens – E1).

M2 caracteriza pessoas com ele-vada vontade de assumir respon-sabilidades, mas pouca experi-ência ou conhecimento, as quais devem, dessa forma, o líder pre-cisa ser ao mesmo tempo direti-vo e oferecer o apoio emocional (E2).

Em M3, as pessoas têm gran-de competência, mas pouco interesse em assumir responsa-bilidades, devido a sentimentos de insegurança ou desmotivação, por isso, o líder orienta-se fortemente para o relacionamento, com pouca ênfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento (E2 e E3).

Para um liderado altamente maduro (M4), não é necessário comportamento forte de tarefa, tampouco de relacionamento (E4), pois este tipo de funcionário altamente maduro possui as condições ideais para assumir responsabilidades – competência e motivação.

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5.2.3.4 Teoria 3D (Reddin)

Os modelos bidimensionais não vinham explicando a contento o processo de liderança. Alguns pesquisadores, então, passaram a acrescentar uma terceira dimensão, ou variável de análise do comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficácia Gerencial, tem esse nome justamente por acrescentar uma 3ª dimensão, a Eficácia.

Segundo o autor, a principal função do administrador é ser eficaz (ou seja, atingir os resulta-dos). O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situações e a sua eficácia poder ser medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada, em situação de mudança.

As três habilidades gerencias básicas são:

• Sensitividade situacional – É a habilidade para diagnosticar as situações e as forças que jogam na situação.

• Flexibilidade de estilo – É habilidade de se adequar às forças em jogo, devidamente anali-sadas e diagnosticadas.

• Destreza de gerência situacional – É a habilidade de gestão situacional, ou seja, a capacida-de de modificar a situação que deve ser modificada.

O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientação para Tarefa e Orientação para Rela-cionamentos) para definir quatro estilos gerenciais básicos:

• Relacionado: se orienta exclusivamente para as relações que estabelece entre as pessoas;

• Dedicado: dá ênfase às tarefas a serem realizadas;

• Separado: tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às inter-rela-ções, quanto à realização das tarefas.

• Integrado: consegue conjugar, de forma concomitante, uma atuação eficaz tanto voltada para a relação entre as pessoas quanto para a realização das tarefas.

Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma estratégia própria. O gerente deve modificar seu estilo em conformidade com a exigência da situação, de forma a ser eficaz. Percebe-se, por-tanto, que a Teoria 3D não dá uma direção (não propõe um estilo ideal), ela apenas ressalta que o gerente deve buscar a eficácia.

Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a oito estilos gerenciais.

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Eficaz Não Eficaz

Líder Integrado

Executivo: voltado para resultados e pessoas, é desafiador.

Transigente: tolerante com algumas atitudes ou comportamentos na equipe,

correndo riscos de assumir atitudes ambíguas, sem transmitir confiança.

Líder Relacionado

Promotor: enfatiza comunicações livres, desenvolvimento de talentos,

trabalho eficaz em equipe e transmissão irrestrita de confiança.

Missionário: tende a evitar conflitos, postura agradável e sociável,

dependente dos outros, não tem o foco na produção e nos resultados.

Líder Dedicado

Autocrata Benevolente: age com energia, autoridade, comprometido

com qualidade, demonstra iniciativa e atitudes paternalistas.

Autocrata: agressividade, independência, ambição, iniciador –

fixa tarefas e cobra resultados.

Líder Separado

Burocrata: segue ordens, é confiável, lógico, com autocontrole, imparcial e justo em suas análises e decisões,

eficiente na manutenção de sistemas e rotinas.

Desertor: segue regulamentos, sem envolvimentos, não emite opiniões ou expressa posições, não coopera, não se

comunica com a equipe.

5.2.3.5. Teoria do Caminho–Meta (House)

A expressão caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o líder deve ajudar os liderados a alcançar suas metas, oferecendo a orientação necessária (caminho) e recompensas para asse-gurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos organizacionais.

90


Robert House defende que o líder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direção aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fácil ao reduzir os obstáculos e barreiras. A responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos funcionários para atingir objetivos in-dividuais e organizacionais.

Os líderes são flexíveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de situação:

• Apoiador (suportivo): preocupa-se com as pessoas, é atento às necessidades dos subordi-nados, amigável e acessível; seu comportamento é aberto, busca criar um clima de equipe e tratar os subordinados com iguais.

• Diretivo: dá a direção – organiza o trabalho e fornece instruções sobre a execução; seu comportamento inclui planejamento, programação de atividades, estabelecimento de ob-jetivos de desempenho e padrões de comportamento, além de aderência às regras e pro-cedimentos.

• Participativo: consulta e utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões; encoraja debates em grupos.

• Orientado para realizações (conquistas, metas): formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados. Seu comportamento enfatiza desempenho de alta qualidade e melho-rias. Mostra confiança nos subordinados e os ajuda a alcançar elevados objetivos para me-lhorar continuamente o desempenho.

A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos líderes com dois fatores contingen-ciais (características ambientais e dos funcionários), conforme figura a seguir.

Antes de adotar uma atitude, o líder deve avaliar qual a realidade da situação. O desempenho e a satisfação do funcionário tendem a ser positivamente influenciados quando o líder oferece algo que falte ao funcionário ou ao ambiente de trabalho. O líder será aceito pelos liderados quando estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. Caso o líder seja redundan-te em relação às fontes ambientais ou incongruente com as características dos funcionários, esse comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o líder ineficaz.

91


5.2.4 Liderança Transacional x Transformacional x Carismática

James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderança como uma relação com troca de influências, onde a energia básica é o poder. O autor aborda dois grandes concei-tos sobre liderança: a Transformacional e a Transacional.

O líder Transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades bá-sicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicológicas) para conseguir que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus se-guidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho. Seu comprometimento é dito de curto prazo e há prevalência de características do estereótipo masculino: competitividade, autoridade hierárquica, alto controle do líder, resolução analítica de problemas, determinação de objetivos e processos racionais de troca.

O líder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando individu-almente as pessoas. É um agente da mudança, utiliza técnicas de empowerment, incita e trans-forma atitudes, crenças e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes das suas necessida-des e das estratégias organizacionais. O comprometimento é de longo prazo e as características femininas predominam: cooperação, colaboração, baixo controle e soluções baseadas em in-tuição e racionalidade, ênfase no desenvolvimento de seguidores, empowerment e criação de ligações emocionais.

92


Estudos apontam que o estilo Transformacional é superior ao Transacional.

Por fim, a Teoria Carismática afirma que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos. As características principais deste comportamento são: visão, disposição para correr riscos por essa visão, sensibilidade às limitações ambientais e necessidades de seus liderados.

A liderança Transformacional, embora possua a característica do carisma, tem um escopo maior: a liderança transformacional gera um processo de transformação ou de mudança nos seguidores, buscando capacitá-los para questionar as visões estabelecidas (inclusive as do lí-der).

Qu

estõ

es


1. (71654) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS Liderança, Comportamento Organizacional

São características dos líderes transforma-cionais:

I – Negocia a troca de recompensas por es-forço, promete recompensas pelo bom de-sempenho, reconhece as conquistas.

II – Comunica suas altas expectativas, utili-za símbolos para focar os esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples.

III – Promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas.

IV – Intervém apenas quando os padrões não são alcançados.

Está correto o que consta APENAS em

a) III e IV. b) II e III. c) II e IV. d) I e IV. e) I e II.

2. (98789) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS Liderança

No que se refere à liderança a ser exercida nas organizações, julgue o item subsequente.

A liderança Laissez-Faire é eficaz quando os subordinados não são dotados de capacida-de de auto-organização, gerando desempe-nho nas tarefas satisfatórias.



As teorias situacionais sobre liderança, di-versamente das teorias comportamentais, preconizam que o líder deve agir de acordo

com as contingências e situações apresenta-das pelo ambiente. Exemplo desta corrente é o denominado Modelo de Fiedler, que isola três critérios situacionais, entre os quais:

a) poder de posição: poder formal dispo-nível para o líder.

b) resiliência: resistência a situações ad-versas.

c) persuasão: capacidade de convenci-mento em relação ao grupo.

d) poder de coesão: fundamental para a condução da equipe.

e) plasticidade: capacidade de adaptação a diferentes cenários.


Os conceitos de liderança e a forma de apli-cá-los desenvolveram-se ao longo dos anos. No âmbito das teorias relacionadas aos es-tilos de liderança, também denominadas teorias comportamentais, podemos desta-car os estudos da Universidade de Ohio, re-alizados nos anos 1940, os quais buscaram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, entre as quais, a

I – estrutura de iniciação, correspondente à capacidade do líder em definir e estruturar o próprio papel e o dos liderados em bus-ca dos objetivos, incluindo a organização do trabalho e as metas.

II – consideração, definida como o ponto no qual o líder possui relacionamentos de tra-balho caracterizados pela confiança mútua e pelo respeito por ideias e sentimentos dos funcionários.

III – grade gerencial, que contempla ênfase na produção, pautada nos resultados obti-dos, e ênfase nas pessoas, pautada na satis-fação dos subordinados.

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Está correto o que consta APENAS em

a) II.b) I.c) I e III.d) III.e) I e II.

5. (108427) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSO-AS – Liderança

Acerca de comportamento organizacional, julgue o item que se segue.

Atualmente, a liderança que contribui para o desempenho eficaz da equipe ampara-se em características ou qualidades pessoais como carisma, propósito e realização, o que leva as pessoas a perceberem a influência do líder em situações de maior ou menor estabilidade.




Se o chefe e as regras organizacionais são percebidos de forma positiva, a liderança é considerada adequada, tendendo as pes-soas a demonstrarem lealdade à equipe e à organização.




Segundo as abordagens de traços e compe-tências de liderança, a presença de compor-tamentos orientados ao trabalho e ao rela-cionamento interpessoal no modo de agir do líder favorece eficazmente o alcance dos resultados de equipes e organizações.



As novas lideranças no setor público passa-ram a lidar, devido ao realce do empreen-dedorismo governamental, com mais situ-ações-problema adaptativas e, para lidar com tais situações, os líderes devem lançar mão de alguns princípios, entre os quais se inclui o princípio que consiste em

a) manter a atenção disciplinada. b) definir problemas e fornecer soluções. c) restaurar a ordem. d) esclarecer os papéis e responsabilida-

des. e) proteger a organização de ameaças ex-

ternas

9. (100094) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Motivação, Liderança

Julgue o item seguinte, a respeito de gestão de pessoas.

A escassez de recursos no setor público ten-de a conferir importância ao papel do líder na motivação do servidor.



No que se refere à liderança a ser exercida nas organizações, julgue o item subsequente.

Na liderança democrática, os membros da equipe reconhecem devidamente o papel do líder no processo, a tomada de decisão tende a ser mais rápida e a produtividade é elevada.


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11. (94076) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS Liderança, Comportamento Organizacio-nal

Julgue o item a seguir, referentes a compor-tamento organizacional.

Liderança é a capacidade de uma pessoa, designada para um cargo de direção na or-ganização, influenciar outra para alcançar metas e objetivos.



No que se refere à liderança a ser exercida nas organizações, julgue o item subsequen-te.

Na liderança autocrática, as decisões são to-madas de forma demorada e as tarefas são realizadas após os líderes consultarem seus subordinados.




Qualquer indivíduo tem potencial para exercer a liderança e para utilizar todos os seus estilos quando for conveniente, pois não existe um único estilo de liderança a ser adotado permanentemente nas organiza-ções.




As teorias de liderança que defendiam uma abordagem situacional, flexível e rapida-mente adaptável às constantes mudanças das organizações evoluíram para uma abor-dagem que descreve traços e características pessoais necessários aos líderes eficazes bem como ações que eles devem realizar.



Julgue o próximo item, a respeito das fun-ções administrativas de planejamento, or-ganização, direção e controle.

O desempenho de qualquer papel geren-cial, seja na alta administração, seja nas gerências intermediária e operacional, de-pende de habilidades conceituais, humanas e técnicas, sendo as habilidades técnicas as mais requeridas daqueles que ocupam car-gos de alto nível hierárquico.


16. (95345) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS Liderança

Para Etzioni, há três tipos de organizações que são definidas pelo tipo de poder exerci-do sobre as pessoas. O tipo de organização e o tipo de poder estão corretamente rela-cionados em:

Tipo de organização Tipo de Poder

a) Tipo de Organização – Manipulativa Re-munerativa) / Tipo de Poder – Coerciti-vo: baseado em punições.

b) Tipo de Organização – Impessoal Tipo de Poder / – Normativo: baseado em crenças e símbolos.

c) Tipo de Organização – Normativa Tipo de Poder / – Impessoal: baseado em re-gras preestabelecidas.

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d) Tipo de Organização – Coercitiva Tipo de Poder / – Premiações: baseado em recompensas.

e) Tipo de Organização – Utilitária Tipo de Poder / – Manipulativo (Remunerativo): baseado em recompensas.


Sobre os modelos de liderança comumente citados pela doutrina, considere:

I – A teoria do grid (grade) gerencial, é um modelo de análise comportamental dos lí-deres, segundo a qual o gestor orienta a ação para dois aspectos fundamentais: ên-fase na produção e ênfase nas pessoas.

II – Os quatro estilos de Likert, baseados no estilo de autoridade do líder, são: auto-ritário-coercitivo; autoritário-benevolente; consultivo e participativo.

III – A teoria situacional, conhecida como caminho-meta, afirma que os líderes são flexíveis e devem adequar o tipo de lideran-ça à situação, envolvendo fatores contin-genciais ambientais e fatores contingenciais do subordinado.

Está correto o que consta em

a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) I e III, apenas. d) III, apenas. e) I, II e III.


Entre as diversas teorias acerca da liderança nas organizações destaca-se a desenvolvida por Robert Blake e Mouton, conhecida por grid (ou grade) gerencial. Segundo os auto-res, o gestor orienta sua ação para dois as-pectos fundamentais:

a) o organizacional, também denominado interpessoal, e o intrapessoal.

b) a estrutura de iniciação e a consideração. c) o comprometimento e o gerenciamento. d) a ênfase na produção e a ênfase nas

pessoas. e) a maturidade no trabalho e a maturida-

de psicológica.

19. (94080) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS Liderança, Comportamento Organizacio-nal

Os diversos modelos de políticas e de práti-cas de gestão de pessoas visam tornar mais eficientes o desempenho humano e o orga-nizacional. A esse respeito, julgue o seguin-te item.

Lideranças focadas no controle das tarefas, das atividades e dos processos de trabalho tendem a ser mais prejudiciais à eficiência dos trabalhos desenvolvidos pelos seus li-derados se comparadas àquelas lideranças orientadas para as relações interpessoais e grupais.


20. (104685) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Liderança, Comportamento Organiza-cional

Com referência à gestão de pessoas, julgue o item que se segue.

Os estilos de liderança podem ser classifi-cados em duas dimensões: orientação para relacionamentos, que engloba os estilos do-minante, diretivo e autocrático; e orienta-ção para tarefas, com a classificação em es-tilos participativo, estimulador e apoiador.


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Gabarito: 1.(71654) B 2. (98789) Errado 3. (114478) A 4. (104663) E 5. (108427) Errado 6. (108426) Certo 7. (108425) Errado 8. (107708) A 9. (100094) Certo 10. (98788) Errado 11. (94076) Errado 12. (98787) Errado 13. (98786) Certo 14. (98785) Errado 15. (98745) Errado 16. (95345) E 17. (95341) E 18. (95336) D 19. (94080) Errado 20. (104685) Errado

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6. MOTIVAÇÃO

O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao próprio entendimento e ao controle do homem. Essas forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo adotar um determinado comportamento são chamadas causas ou motivos.

Quando analisamos a motivação, devemos considerar o indivíduo e o contexto (ambiente) em que ela ocorre, pois são fatores interdependentes.

Há inúmeras divergências teóricas sobre motivação, principalmente no que se refere à relação entre recompensas e motivação. Nesse sentido, costuma-se classificar a Motivação em Intrín-seca (interna) e extrínseca (externa).

• Motivos internos: são as necessidades, as aptidões, os interesses, os valores e as habili-dades das pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e não outras; sentir-se atraída por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e me-nosprezar outros. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.

• Motivos externos: são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou repre-sentam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os padrões estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social.

Todorov e Moreira defendem a motivação extrínseca, a qual se baseia no pressuposto de que o comportamento vai ocorrer em determinada situação e não em outra. Essa visão comporta-mentalista implica a interação entre o sujeito e o ambiente. A motivação para o trabalho, nesse contexto, seria resultante de uma interação complexa entre os motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente.

Autores como Bergamini, Gooch e McDowell, entretanto, defendem que a motivação se encon-tra no interior de cada indivíduo (intrínseca) e que está normalmente associada a um desejo. Esse desejo impulsiona o indivíduo à ação. Por esse viés, ninguém pode motivar ninguém, o máximo que se consegue fazer é estimular outra pessoa; os desejos são individuais e dificil-mente alguém seguirá a orientação de outra pessoa. Essa é a visão majoritária na literatura especializada.

Os motivos intrínsecos podem ter origens distintas: emocionais, cognitivas e biológicas.

• Emocionais: relacionados à necessidade de afeto, à estima, à raiva, ao medo, à ansiedade, etc. Emoções podem ser positivas ou negativas, podem ser externalizadas ou não.

• Cognitivos: baseados em raciocínio, conhecimento, opiniões, crenças, valores pessoais. O com-portamento final é resultado de uma reflexão sobre a situação (ex: comportamento ético).

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• Biológicos/Hereditários: características físicas capazes de facilitar ou dificultar ações (ex: pessoa alta joga basquete).

Segundo Spector, motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três propriedades:

1. Direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação leva o comportamento. A escolha que o sujeito faz dentre as possibilidades existentes.

2. Intensidade: o esforço, a intensidade da motivação.

3. Permanência (persistência): a necessidade, a duração da motivação ao longo do tempo.

A motivação é específica: não há um estado geral de motivação que leve uma pessoa a sempre ter disposição para tudo. No campo da Administração, uma pessoa motivada é aquela que de-monstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa.

A figura a seguir representa o ciclo motivacional.

Existem dois grupos de teorias sobre motivação: de processo e de conteúdo.

6.1. Teorias de conteúdo

Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.

6.1.1. Hierarquia das Necessidades – Maslow

Abraham Maslow afirma que as necessidades humanas se agrupam segundo uma hierarquia com cinco níveis. Caso uma necessidade seja atendida, ela deixa de se fazer sentir (perde sua força motivadora) e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.

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As afirmações acima remetem a dois princípios:

• Princípio da emergência: as necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores apenas quando as necessidades de níveis inferiores já estiverem razoavel-mente satisfeitas.

• Princípio da dominância: na medida em que uma necessidade é substancialmente atendi-da, a próxima torna-se dominante.

Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos:

• Necessidades Primárias – fisiológicas e de segurança.

• Necessidades Secundárias – sociais, de estima e de autorrealização.

6.1.1.1. Pirâmide de Maslow

A hierarquia das necessidades é tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirâmi-de. Na base dessa pirâmide estariam as necessidades mais básicas e vitais para os seres huma-nos (as primárias). A seguir, até se chegar ao topo, estariam as necessidades secundárias.

1. Necessidades fisiológicas (básicas): in-cluem abrigo, repouso, sexo, ar, etc.;

2. Necessidades de segurança: incluem proteção contra o perigo, danos físicos e emocionais;

3. Necessidades sociais (associação): in-cluem sensação de pertencer ao grupo, aceitação e aprovação pelos outros, afei-ção, amizade;

4. Necessidades de estima (status): in-cluem fatores internos de estima (au-toestima, respeito próprio, realização, autonomia) e fatores externos (status, reconhecimento, independência, atenção);

5. Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à utilização plena dos seus talentos, a tornar-se aquilo de que é capaz (crescimento, autode-senvolvimento).

6.1.2. Teoria ERC (ERG) – Alderfer

Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas pesquisas.

A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de exis-tência, de relacionamento e de crescimento.

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1. Existência (existence) – relacionadas ao bem-estar físico; – engloba os primeiros níveis de Maslow (fisiológico e segurança).

2. Relacionamento (relatedness) – relações interpessoais; – engloba o nível social de Maslow e alguns fatores externos do nível de estima.

3. Crescimento (growth) – desenvolvimento do potencial humano e das competências pesso-ais; – engloba os componentes internos de estima e o nível de autorrealização de Maslow.

Outra diferença está no fato de que, na teoria ERC, não existe uma hierarquia tão rígida. Vários níveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo – a satisfação de um nível an-terior não seria um pré-requisito para a satisfação do nível seguinte.

Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar a necessidade de nível inferior. Ex: falta de reconhecimento no trabalho poderia au-mentar a demanda por melhores salários.

6.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland

De acordo com McClelland, a motivação das pessoas também é relacionada com a satisfação de necessidades. Essas necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida, como resul-tado das experiências de vida de cada pessoa, de suas vivências.

McClelland foca três necessidades básicas: realização, poder e afiliação.

• Necessidade de realização (competir, sucesso) – desejo de ser excelente, melhor, mais efi-ciente, de resolver problemas e ter, ímpeto para alcançar sucesso. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem metas estipuladas.

• Necessidade de poder (influência, autoridade) – desejo ter autoridade e de controlar as outras pessoas. Os indivíduos com essas necessidades em alta gostam de influenciar outras pessoas, de status; tendem a se preocupar mais com prestigio e a influência do que pro-priamente com o desempenho eficaz.

• Necessidade de afiliação (Associação, Relacionamento) – desejo de relacionamentos inter-pessoais próximos e amigáveis, de manter relações emocionais positivas.

A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxi-ma dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressu-postos comprovados cientificamente.

6.1.4. Teoria dos Dois Fatores – Herzberg

Para Herzberg, satisfação e insatisfação possuem origens distintas.

A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivação e de satisfação a partir de dois gru-pos de fatores: higiênicos e motivacionais.

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6.1.4.1. Fatores higiênicos – extrínsecos – insatisfacientes

Estão relacionados com as necessidades básicas do indivíduo no ambiente de trabalho. A pre-sença de tais fatores não traz satisfação, porém, sua ausência gera grande insatisfação.

As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condições de trabalho, remuneração correta e equilibrada, padrão claro e estável de supervisão e organização, clareza de informação e comunicação, etc.

6.1.4.2. Fatores motivacionais – intrínsecos – satisfacientes

São os aspectos psicológicos de reconhecimento, autoestima, autorrealização, entre outros. Quando presentes, tais fatores geram satisfação, porém, sua ausência não gera insatisfação.

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A conclusão do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfação e a insatisfa-ção possuem origens distintas.

Fatores higiênicos – extrínsecos – não geram satisfação. Eles apenas geram insatisfação quan-do ausentes, ou impedem a insatisfação quando presentes.

Fatores motivacionais – intrínsecos – não geram insatisfação. Eles geram satisfação quando presentes, e impedem a satisfação quando ausentes.

Devem ser oferecidos níveis apropriados de fatores higiênicos para que não haja insatisfação, ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfação.

Os estudos de Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho é oferecer atribuições desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito por processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realização de trabalhos que sejam interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo:

• Oportunidades para que o empregado possa alcançar seus objetivos pessoais desde que estejam compatíveis com os objetivos da empresa;

• Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;

• Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;

• Desafios para suas habilidades e conhecimentos;

• Oportunidades e promoção quando o empregado demonstrar interesse e domínio para as tarefas pretendidas.

O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupação contínua dos gerentes para que possam manter um nível de motivação elevado.

6.2. Teorias de processo

Procuram explicar como funciona o processo de motivação, ou seja, o conjunto de passos/deci-sões que motivam uma pessoa.

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6.2.1. Teoria do Estabelecimento de Objetivos (fixação de metas)

Edwin Locke sustenta que objetivos específicos difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos.

Também conhecida como Teoria da Fixação de Metas, alguns de postulados são:

• Objetivos específicos são melhores que metas genéricas, pois funcionam como estímulos internos e guiam o comportamento;

• Objetivos difíceis, quando aceitos, também geram melhores desempenho, pois prendem a atenção e ajudam a focar;

• Oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a aceitação e a co-laboração;

• O feedback sobre o progresso melhora o desempenho, pois funciona como um guia do comportamento, mostrando o gap entre o que é esperado e o que está sendo realizado. Obs: o feedback autogerenciado é um motivador mais eficaz que o feedback externo;

• Capacitação e autoeficácia (crença a respeito do próprio desempenho em uma tarefa) ge-ram melhor desempenho.

Outros fatores influenciam a relação objetivo-desempenho: o comprometimento com o objeti-vo, as características da tarefa e a cultura nacional.

Locke defende quatro métodos para motivar as pessoas: dinheiro (não deve ser o único mé-todo, mas aplicado com os outros), estabelecimento de objetivos, participação nas decisões e redesenho do trabalho (para proporcionar maior desafio e responsabilidade).

O ciclo da motivação, conforme a teoria, funciona da seguinte forma:

6.2.2. Behaviorismo – Teoria do Reforço

Afirma que o reforço condiciona o comportamento, ou seja, que os indivíduos podem ser mol-dados a se comportarem de certa maneira em decorrência de estímulos aplicados a eles.

De acordo com tal teoria, o ambiente é a causa do comportamento (reforços externos) e não eventos cognitivos internos (vontades íntimas do indivíduo).

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Um dos autores mais famosos dessa corrente teórica é Skinner, que popularizou o conceito de condicionamento operante como forma de manipular o comportamento das pessoas. Estí-mulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento (ex: pagar um bônus aos que atingem metas), enquanto estímulos negativos buscariam anular um comportamento (ex: punição por atrasos frequentes).

As quatro estratégias mais comuns para modificar o comportamento são:

• Reforço positivo – dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre;

• Reforço negativo – retirar consequência negativa quando um comportamento desejado ocorre;

• Punição – aplicação de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre;

• Extinção – retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado ocorre.

6.2.3. Teoria da Equidade

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entregam” e o que “recebem” em troca (e o que os colegas entregam e recebem). Assim, a noção de que a relação é justa te-ria um impacto significativo na motivação.

Há quatro pontos de referência que podem ser utilizados como comparação:

• Próprio interno: experiências do funcionário em outra posição na empresa;

• Próprio externo: experiências do funcionário fora da empresa;

• Outro interno: outra pessoa ou grupo na empresa;

• Outro Externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.

Se o funcionário percebe uma inequidade, seria natural tomar algumas providências:

• Modificar os insumos (contribuições) – reduzir o esforço, trabalhar menos;

• Modificar os resultados (recompensas) – manter a quantidade, mas reduzir a qualidade; exigir maior recompensa;

• Rever a autoimagem – mudar a percepção, a ideia sobre si mesmo (ex: considerar-se mais ou menos trabalhador);

• Rever a percepção que tem dos outros – achar que a posição dos outros é que não é satis-fatória;

• Mudar o referencial – buscar outro ponto de referência, se comparar com alguém que está pior (ou melhor);

• Desistir – sair do emprego.

106


6.2.4. Teoria da Expectância – Vroom

Também chamada de Teoria da Expectativa, ela sustenta que a motivação do indivíduo aconte-ce quando ele crê na recompensa decorrente de seu esforço.

Expectativa, portanto, é a crença de que um esforço produzirá resultado. Parte do princípio que as pessoas se esforçam para alcançar recompensas que para elas são importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados indesejáveis.

É, atualmente, uma das teorias mais aceitas sobre motivação.

A motivação é função de três fatores, que devem ocorrer simultaneamente: expectância (ex-pectativa), instrumentalidade e valência.

1. Expectativa = relação Esforço x Desempenho = a percepção de que determinado conjunto de esforços levará ao desempenho desejado. O grau de expectância varia de 0 a 1. Uma baixa expectativa (perto de zero) significa que a pessoa sente que não pode alcançar o nível necessário de desempenho.

2. Instrumentalidade = relação Desempenho x Recompensa = força ou clareza da relação per-cebida entre a ação a ser empreendida e o resultado esperado = crença de que o alcance do desempenho levará a receber certas recompensas. O grau de instrumentalidade tam-bém varia de 0 a 1. Uma baixa instrumentalidade significa que a pessoa não está confiante de que o desempenho resultará em boas recompensas (bons resultados).

3. Valência = grau de atração, importância = qualidade positiva ou negativa atribuída aos obje-tivos = Recompensa x Objetivos pessoais. É o valor atribuído pelo indivíduo à recompensa. Representa o quanto as recompensas satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo. O grau de valência varia de – 1 (algo indesejável) a +1 (muito desejável).

107


Para Vroom, a motivação é o resultado da seguinte equação:

Motivação = Expectância X Instrumentalidade X Valência

6.3. Outras teorias

6.3.1. Teoria da Autoeficácia – Bandura

A autoeficácia refere-se à convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tare-fa. Quanto maior a autoeficácia, maior a confiança no sucesso.

Pessoas com baixa autoeficácia teriam tendência de diminuir esforços ou de desistir, enquanto pessoas com alta autoeficácia tenderiam a se esforçar para vencer desafios e a responder com mais determinação a um feedback negativo.

Albert Bandura argumenta que há quatro maneiras de se aumentar a autoeficácia:

• Maestria prática: ganho de experiência relevante com o desempenho do trabalho;

• Aprendizagem por observação: ver outras pessoas desempenhando atividades sem conse-quências adversas pode gerar a expectativa de que também é possível realizá-las;

• Persuasão verbal: tornar-se mais confiante porque alguém o convence de que você possui as habilidades necessárias;

• Excitação emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivíduo a terminar a ta-refa.

6.3.2. Teoria X e Y – McGregor

Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua rela-ção com a motivação dos subordinados.

Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.

De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa.

Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.

Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descan-sar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam respon-sabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes.

Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega po-deres e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.

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6.3.3. Dinheiro motiva?

Lawler é um dos poucos autores que consideram o dinheiro um fator motivacional. Para ele, o dinheiro é motivacional desde que a pessoa acredite que: o dinheiro satisfará suas necessida-des; para obter o dinheiro é necessário algum tipo de esforço.

Alfie Kohn destaca que o uso de premiações para incentivar o aumento de desempenho parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, é inadequada, pois desloca o foco do desempenho para a premiação. Isso reforça a motivação extrínseca e, ao mesmo tempo, enfraquece a motiva-ção intrínseca. Kohn ainda ressalta as várias disfunções do uso de um sistema de recompensas: acirramento da competição entre as pessoas em detrimento da cooperação; desincentivo à ino-vação, uma vez que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento de comportamentos antiéticos para o alcance de resultados.

Herzberg considera o dinheiro um fator higiênico, ou seja, incapaz de motivar.

A Teoria da Avaliação Cognitiva, por sua vez, mostra que oferecer recompensas extrínsecas a comportamentos que já foram recompensados intrinsecamente tende a prejudicar a motiva-ção, caso as recompensas sejam vistas como uma forma de controle organizacional.

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estõ

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1. (71643) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS Motivação, Comportamento Organizacional

O líder que adota a Teoria da Fixação de Metas proporciona recursos importantes para melho-rar a motivação e o desempenho dos funcioná-rios. Sobre o assunto é correto afirmar:

a) O grau de dificuldade e a especificidade da meta são itens estruturais da teoria.

b) A administração por objetivos (APO) é uma maneira eficaz de reduzir a burocra-cia associada à fixação de metas entre o subordinado e o superior hierárquico.

c) O desempenho do funcionário aumentará na mesma proporção da sua motivação.

d) As melhores metas têm uma expectativa de desempenho que a quase totalidade dos funcionários não consegue atingir.

e) Segundo a teoria da fixação de metas, a maioria das metas advém de decisões impensadas.

2. (101650) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS Motivação

Herzberg e seus associados desenvolveram um modelo de motivação baseado em fato-res motivacionais e de

a) expectativa. b) autorrealização. c) manutenção. d) valência. e) reforço intermitente.

3. (114110) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSO-AS – Motivação, Comportamento Organiza-cional

De acordo com a teoria dos dois fatores, postulada por Herzberg, os fatores higiê-nicos estarão presentes na organização se as pessoas perceberem serem satisfatórias suas relações com os chefes imediatos e

com os colegas de trabalho e serem ade-quadas as condições de trabalho.






5. (104661) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS Motivação, Comportamento Organizacional

Considere que determinada organização pre-tenda incrementar os fatores motivacionais de sua equipe, utilizando, como base, a Teoria Bi-fatorial desenvolvida por Herzberg. Nesse con-texto, a elevação do salário dos seus colabora-dores constituiria um fator

a) extrínseco, gerador de satisfação pelo reconhecimento da importância relati-va do trabalho.

b) de motivação, associado a sentimentos positivos relacionados ao cargo.

c) intrínseco, ligado à autorrealização e crescimento profissional.

d) de higiene, que previne a insatisfação, mas não é considerado um fator de mo-tivação.

e) endógeno, associado à satisfação de necessidades sociais.

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6. (108429) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSO-AS – Motivação


Conforme postulam Hackman e Oldham, no modelo das características da função, quan-do as pessoas percebem autonomia no tra-balho e recebem feedback contínuo de suas atividades, elas passam a conviver com es-tados psicológicos críticos, com maior grau de responsabilidade e mais clara definição de propósitos, o que favorece o alcance de resultados no trabalho.




A equidade interna e externa é importante fator de motivação dos empregados de uma organização.




Segundo a teoria dos motivos, de Mc-Clelland, aspirar realizar metas elevadas, procurar relações interpessoais fortes e buscar aprovação dos outros são caracte-rísticas de pessoas que demonstram que a motivação está baseada em motivos de su-cesso.

( ) Certo ( ) Errad

9. (98867) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS Motivação

Acerca de comprometimento no trabalho, tipologias de comprometimento, motivação e envolvimento no trabalho, julgue o item subsequente. De acordo com a teoria dos dois fatores (satisfação e motivação), a mo-tivação vem do trabalho e não do ambiente.


10. (94077) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS Motivação, Comportamento Organiza-cional


De acordo com a teoria motivacional do es-tabelecimento de objetivos, pessoas orien-tadas por gestores que adotam estilos mais participativos de liderança e de gestão apre-sentam melhor desempenho profissional, já que elas trabalham com objetivos claros, específicos e desafiadores e recebem feed-backs gerenciais.



Acerca de comprometimento no trabalho, tipologias de comprometimento, motivação e envolvimento no trabalho, julgue o item subsequente. A motivação do ganho mate-rial, a motivação do reconhecimento social e a motivação interior da realização pessoal são três tipos de motivações consideradas eficazes para que o empregado se compro-meta com o trabalho.


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12. (100094) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Motivação, Liderança




13. (98821) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS Motivação, Treinamento, Desenvolvi-mento e Educação

Acerca das tendências na gestão de pessoas e na gestão de desempenho, julgue o item subsequente.

Os indivíduos com elevada autoeficácia prescindem da participação em programas de treinamento e desenvolvimento.



Acerca de organização e motivação, julgue o item a seguir.

Caso se busque motivar um colaborador que tenha alta necessidade de realização nos termos propostos pela teoria das ne-cessidades adquiridas, deve-se considerar que pessoas com essa característica prefe-rem trabalhar sozinhas.



Segundo a Teoria de Herzberg, é considera-do Fator Motivacional:

a) Melhorar os móveis e a decoração do ambiente de trabalho.

b) Conceder anualmente um aumento sa-larial para os empregados com melhor desempenho.

c) Desenvolver uma nova política de ges-tão na empresa.

d) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as pessoas no trabalho.

e) Aumentar a periodicidade de confrater-nizações na empresa.


O uso das teorias sobre Motivação é visto como saída para melhorar o desempenho e a satisfação dos trabalhadores. Tendo em vista essa temática, é correto:

a) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por reconhecer a capacidade de planejamento do ser humano e é apli-cável na gestão compartilhada de car-reiras.

b) O tema central da Teoria da Expectativa é definido pela razão entre o esforço e a recompensa que o indivíduo percebe na situação profissional.

c) A Teoria de Equidade, que envolve o trinômio valência-expectativa-força, é considerada uma teoria de processo, e não simplesmente de conteúdo, pois identifica relações entre variáveis dinâ-micas que explicam o comportamento humano das pessoas no trabalho.

d) A Hierarquia de Maslow afirma que to-dos os níveis de necessidades humanas atuam simultaneamente, o que faz com que a falta de satisfação de uma neces-sidade aumente a importância das ne-cessidades de níveis mais baixos.

e) Uma aplicação frequente da teoria de Edwin Locke pode ser encontrada no modelo de Administração por Objeti-vos, pois possui implicações fortes em avaliações de desempenho e aferições de produtividade.

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17. (94078) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS Motivação, Comportamento Organiza-cional


A motivação no trabalho caracteriza-se pelo esforço despendido pelo indivíduo para cumprir objetivos e metas previamente es-tipulados, ainda que dificuldades e obstá-culos afetem seu desempenho profissional por um breve período.



Na hierarquia das necessidades de Maslow, o estágio final tem foco na continuidade do autodesenvolvimento e no atingimento da plenitude do potencial do indivíduo como ser humano.




Gabarito: 1. (71643) A 2. (101650) C 3. (114110) Certo 4. (104678) Certo 5. (104661) D 6. (108429) Certo 7. (108428) Certo 8. (108424) Errado 9. (98867) Certo 10. (94077) Certo 11. (98865) Certo 12. (100094) Certo 13. (98821) Errado 14. (98733) Certo 15. (95370) D 16. (95099) E 17. (94078) Certo 18. (114111) Certo

parte 3 – gestão de pessoas administração para analistas de tribunais | parte 3 fases...

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