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Paola Andrea de Antonio Boada

Gestão da operaçãoe qualidade

Sumário

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CAPÍTULO 1 – Desvendando a história da administração da produção ................................05

Introdução ....................................................................................................................05

1.1 Afinal, o que é a Administração da Produção? ...........................................................05

1.2 Evolução da administração da produção ....................................................................09

1.3 A importância da gestão da produção e operações nos dias de hoje .............................13

Síntese ..........................................................................................................................18

Referências Bibliográficas ................................................................................................19

Capítulo 1

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IntroduçãoA Administração da Produção é uma importante área organizacional, pois, nela, os insumos são transformados em produtos acabados, ou seja, entra matéria-prima e sai produto. Diversos investimentos são realizados com o propósito de melhorar o desempenho empresarial no setor produtivo, como máquinas mais modernas, profissionais mais capacitados, alteração no uso dos recursos etc. Mas, será que sempre existem melhores maneiras para produzir algo? De onde vem essa necessidade de adaptação?

Apesar do relativo alto valor financeiro necessário para alteração da planta produtiva de uma fábrica, é possível perceber que, nos últimos anos, diversas técnicas de produção vêm sendo implementadas ao redor do mundo. Você já pensou sobre os motivos que fomentam a realização de tantas alterações? Por que é necessário interligar os setores empresariais, já que as funções organizacionais são pré-estabelecidas? Por que produzir é relacionado a administrar?

Essas e outras questões serão desenvolvidas no decorrer deste capítulo. Você verá no que consiste a administração da produção, entenderá sua evolução histórica, conhecerá modelos produtivos lançados ao longo do tempo e perceberá a quebra de paradigmas e as tendências sustentáveis da produção contemporânea.

1.1 Afinal, o que é a Administração da Produção? Para compreendermos a Administração da Produção, faz-se necessário detalharmos os seguintes conceitos: organização, administração e atividades de produção (PEINADO e GRAEML, 2007).

Segundo Maximiano (2012, p. 27), as organizações “são grupos sociais deliberadamente orien-tados para a realização de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviços”. Dessa maneira, podemos compreender que as organizações são empresas que, de forma planejada, fornecem algo à sociedade.

Para ficar mais claro, observe seu momento atual: você está fazendo uma leitura através de um e-book ou apostila impressa que foi produzido por uma organização. Além disso, você está matriculado em um curso de nível superior fornecido por outra instituição. Essa lógica de forne-cimento ocorre em toda a cadeia de consumo social, ou seja, as organizações estão “onipresen-tes” em quase tudo que adquirimos: roupas, alimentos, distribuição urbana de água, energia e gás, indústria de entretenimento etc.

É impossível conceber uma estrutura social sem a presença de organizações, pois todas as vezes que duas ou mais pessoas se juntam para alcançar um determinado objetivo há o surgimento de uma organização (ROBBINS, 2002).

Desvendando a história da administração da produção

06 Laureate- International Universities

Gestão da operação e qualidade

As organizações podem ser classificadas segundo o tipo de produção. Nesse caso, o Brasil segue a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), elaborada pela Comissão Nacional de Classificação (CONCLA) em parceria com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Segundo o CNAE, as empresas estão inseridas em três setores, são eles: primário, se-cundário e terciário.

Empresas do setor primário são aquelas que estão ligadas à exploração direta dos recursos natu-rais: pecuária (criação de animais), agricultura (plantação de alimentos) e extrativismo mineral. O setor secundário, por sua vez, é composto por empresas de transformação, isto é, empresas de manufaturas. Nelas, ocorrem os processos de industrialização de produtos. E o setor terciário? Entenda: ele é construído pelas empresas que prestam serviços, os quais são relações comer-ciais não tangíveis. Assim, universidades, consultorias, hotéis, profissionais liberais (médicos, advogados, contadores etc) são prestadores de serviço. Nesse setor, também estão inseridas as Organizações Não Governamentais (ONGs).

Agora que você já sabe a importância e a constituição de organizações, vamos detalhar o que é administração. Segundo Stoner e Freeman (1999, p.4), administrar é o "processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos”. Nesse senti-do, a administração busca otimizar o uso dos recursos através do gerenciamento de pessoas, a fim de alcançar objetivos previamente deliberados.

Para o alcance desses propósitos, a administração faz uso do ciclo PDCA, que significa plan (planejar), do (executar), check (checagem) e act (ação). A seguir, você verá em que consiste cada uma dessas etapas do ciclo, mas, desde já, tenha em mente que o propósito do PDCA é controlar e melhorar os processos continuamente.

Figura 1 – Ciclo PDCA.

Fonte: Shutterstock, 2015.

Acompanhe com atenção:

Planejar Primeira parte do ciclo, nela deve-se elaborar estratégias de ação com base nos objetivos propostos. O detalhamento das atividades empresariais e suas previsões de resultados

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devem ser descritos nessa fase. Segundo Peter Drucker (apud Marques 2012, p. 103). ,o “plane-jamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro”.

Executar Nesta fase, que é a segunda etapa do ciclo, ocorre a operacionalização do pla-nejamento, ou seja, aquilo que foi relatado no planejamento.

Checagem Essa etapa consiste na comparação entre o que foi planejado e o que foi executado. Assim, há possibilidade de verificação da relação entre objetivos almejados e os efe-tivamente alcançados. Também é possível realizar um processo de análise do que foi aprendido com o desenvolvimento da atividade.

Ação A quarta etapa sugere a inserção de atividades corretivas para as lacunas encontra-das durante a checagem. Neste ponto, inicia-se o ciclo novamente, tendo em vista seu caráter contínuo.

As organizações desenvolvem diversas atividades, tais como: logística, mercadológica, pessoas, contábeis etc (PEINADO e GRAEML, 2007). Entre as atividades empreendidas pelas empresas, estão as de produção, também denominadas de função/sistema de produção ou operações. Se-gundo Muniz Júnior (2012, p. 18), a administração da produção tem como objetivo “organizar a forma que as empresas geram bens físicos e serviços”. Esta atividade está preocupada com a combinação ótima do uso de recursos para o alcance da produção. Você já deve saber, no entanto, que equilibrar quantidade de insumos, maquinário, pessoas, instalações, entre outros, não é uma tarefa simples.

É importante ressaltar que a administração da produção está presente em todos os tipos de em-presas e não somente naquelas participantes do setor secundário. Todas as empresas fornecem algo para a sociedade e, por isso, desenvolvem a atividade produção. Observe o quadro 1 para compreender melhor como ocorre a função produção em diferentes ramos de atuação.

Organização Função produção

Escolas

Desenvolvimento de pes-quisas; utilização dos equi-pamentos estruturais para realização da aula; execução da atividade docente etc.

Fábrica de sapatos

Produção de sapatos; plane-jamento do uso de máquinas; utilização de insumos; aloca-ção de pessoal para trabalho na produção.

Hospitais Atendimento ao paciente; realização de exames e cirur-gias.

Fábrica de embalagens

Produção das embalagens; impressão das informações das embalagens; utilização de insumos; planejamento do uso de máquinas; alocação de pessoal na produção.

Tabela 1 – Exemplos de função produção.

Fonte: Elaborado pela autora, 2015.



Para a execução da produção, como citada no quadro anterior, as empresas contam com siste-mas produtivos. Como assim? Segundo Fusco e Sacomano (2007, p. 25), o sistema produtivo “é um conjunto de partes inter-relacionadas que, quando acionadas, atuam sobre as entradas, de acordo com padrões estabelecidos a priori para produzir saídas”.

Para melhor entender como ocorre a função da produção sob o ponto de vista operacional, observe a Figura 2, a seguir. Ela procura demonstrar, de maneira simplificada, as entradas de recursos transformadores e os a serem transformados, o seu processamento e a saídas de pro-dutos finais.

Figura 2 – Modelo Geral da Administração da Produção.

Fonte: Adaptado Ritzman e Krajeuski (2004, p.3 apud Muniz Júnior, 2012, p. 19)

Os recursos a serem transformados são aqueles convertidos em produto final durante o processo produtivo. Já os recursos transformadores agem sobre os a serem transformados, ou seja, eles auxiliam o processo de transformação (PEINADO e GRAEML, 2007).

Como você já sabe, os produtos finais são bens ou serviços. Estes, por sua vez, são caraterizados pela tangibilidade e simultaneidade (Muniz Júnior, 2012). Tangibilidade está relacionada ao sentido concreto, isto é, a nossa capacidade de tocar no resultado. Exemplo: bem móvel – carro, mesa, roupas- o ser humano é capaz de tocar. Serviços médicos, advocatícios, terapêuticos são intangíveis, ou seja, não somos capazes de tocar.

A simultaneidade relaciona-se com o período de produção e consumo do resultado. Serviços são produzidos e consumidos concomitantemente. Observe que em uma consulta médica, o trabalho do médico de diagnosticar e a informação recebida pelo paciente ocorrem simultaneamente. Na mesma lógica, a defesa advocatícia ocorre no ato de consumo do cliente. Por outro lado, a produção de um carro não acontece ao mesmo tempo da sua venda, da mesma forma ocorre com a manufatura de alimentos.

De forma bem simples, procure ter sempre em mente que bens são tangíveis e sua produção não ocorre simultaneamente com o consumo, já serviços são intangíveis e sua produção e consumo ocorrem concomitantemente.

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Agora que você já verificou do que se trata a administração da produção, vá adiante para com-preender como se deu sua evolução ao longo do tempo.

NÃO DEIXE DE VER...

O filme “Fábrica de loucuras”, lançado em 1986 e dirigido por Ron Howard. A trama se passa em uma pequena cidade do interior dos Estados Unidos, onde uma fábrica de automóveis, principal fonte de geração de emprego para a população local, é fechada, o que acarreta em um efeito de recessão na região. O funcionário Hunt (Michael Kea-ton) decide ir ao Japão convencer os diretores da “Assan Motors” a adquirir a pequena empresa estadunidense. A trama do filme se dá através da percepção da diferença entre o tipo de trabalho produtivo esperado pelos Japoneses e a prática realizada pelos norte- americanos

1.2 Evolução da administração da produçãoVocê já se deu conta de que a função da produção ocorre desde as épocas pré-históricas? Isso mesmo. Quando o homem polia seu instrumento de caça ou, após a descoberta do fogo, quan-do ocorria o processo de cozimento, as funções da produção estavam sendo desempenhadas.

Observe que a construção de grandes monumentos, como a Muralha da China, o Coliseu em Roma e as pirâmides do Egito - por exemplo, a de Quéops datada de 2550 a.C - passaram por um processo produtivo planejado. Essas construções passaram pelo processo descrito no sistema produtivo, ou seja, houve a inserção de insumos, o processamento e a saída de resultados (PEI-NADO e GRAEML, 2007).

Com o passar do tempo, algumas pessoas foram apresentando melhores desempenhos ao pro-duzir bens específicos e, com isso surgiram as fabricações por demanda dos primeiros artesões (MARTINS e LAUGENI, 2005). Entretanto, com a invenção da máquina a vapor e, consequen-temente, a Revolução Industrial, uma nova concepção de organização de sistema produtivo co-meçou a ser estruturada. Nesse período, era possível a produção através de maquinário, o que acarretou um progressivo desaparecimento dos artesões. Com a revolução industrial, a função da produção ficou mais clara nos processos industriais, pois a etapa de processamento era a essência da fabricação em larga escala.

Como medimos a produtividade? A produtividade é uma razão entre as saídas e as entradas. Quanto maior o resultado, melhor. Assim, a produtividade é uma relação entre os resultados obtidos e os insumos empregados para seu alcance. Procuramos empregar a menor quantidade de insumos e obter a maior quantidade de resultados.

NÓS QUEREMOS SABER!

No início do século XX, surgiu o trabalho de Frederick Taylor, autor da Teoria Científica da Administração. Segundo Taylor, é necessário sistematizar a ideia de produtividade, estudar os tempos e os movimentos empreendidos na organização e especializar as tarefas realizadas na organização. Os estudos de Taylor estavam focados na área de produção empresarial, ou seja,



ele procurou desenvolver técnicas que otimizassem os processos produtivos da época. O objetivo era aumentar a eficiência organizacional (CHIAVENATO, 2003).

Frederick Taylor foi um engenheiro, autor da obra “The principles of Scientific Manage-ment”, com a qual foi considerado o pai da Administração Científica. Suas ideias são baseadas nos estudos dos tempos e movimentos, bem como na busca por maior efici-ência operacional. Segundo Taylor, o homem tem como fonte exclusiva de motivação para o trabalho o acesso a recursos financeiros.

VOCÊ O CONHECE?

Em 1910, Henry Ford empreende a linha de produção em massa. Isso significa que era possível que um único produto fosse produzido em grandes quantidades. Preconizador da montagem em série para produção de automóveis, Ford colocou no mercado o carro Modelo T, com baixo custo de produção e com, praticamente, nenhuma variação entre os produtos. Ao buscar diminuir o custo e o tempo de fabricação, Ford aumentou significativamente o acesso da população ao bem produzido. Esta célebre frase desse empresário demostra a padronização dos produtos finais: o cliente pode ter carro de qualquer cor, desde que seja preto.

Figura 3 – Automóvel Ford modelo T, que foi produzido em série.

Fonte: Shutterstock , 2015.

Em 1916, o engenheiro de minas francês Henri Fayol publicou na França o livro Administração Geral e Industrial. Com os estudos desse autor, surgiu a Teoria Clássica da Administração, na qual há a construção de 14 princípios administrativos, bem como a delimitação de cinco funções do administrador, que são: planejar, organizar, comandar (liderar), coordenar e controlar (MA-XIMIANO, 2012).

Posteriormente, muitas críticas foram direcionadas a esses estudos, pois, apesar de abordarem grandes avanços nas sistematizações das técnicas de produção, eles negligenciaram o fator hu-mano. Neste sentido, Elton Mayo realizou alguns estudos, iniciados na década de 20, na fábrica

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da Western Electric Company, situada em Hawtorne, Chicago. Observe que a ideia inicial era avaliar se havia correlação entre iluminação e produtividade. Para isso, um grupo de funcioná-rias foi escolhido para participar do experimento e, após a manipulação das variáveis estabele-cidas no estudo, percebeu-se que, independentemente das alterações feitas, a produtividade do grupo sempre aumentava. Com isso, constatou-se que as relações estabelecidas eram determi-nantes para a produtividade (CHIAVENATO, 2003). Os estudos de Mayo geraram a Teoria das Relações Humanas, que, apesar de possuir foco nas relações sociais, ainda é manipulada para o aumento da produção empresarial.

Agora, você vai conhecer um pouco mais sobre a pesquisa operacional (PO). É provável que você já tenha ouvido falar dela, mas tem ideia de quando usá-la? Para começar, saiba que a PO foi desenvolvida em 1940, na Inglaterra, por uma equipe multidisciplinar liderada pelo físico Pa-trick Blackett. O propósito de Blackett e sua equipe era elaborar um processo de modelação que maximizava o uso dos recursos em operações militares, em especial os equipamentos de radar.

O objetivo da PO é encontrar a solução ótima para desmembramento de trajetos ou proces-samento de recursos com vistas a auxiliar a decisão. Dentre as ideias da PO, encontramos os métodos PERT, CPM e Simplex.

O que significa PERT e CPM? PERT significa Program Evaluation and Review Technique (Avaliação de Programa e Revisão Técnica – tradução nossa) e CPM significa Critical Path Method (Método do Caminho Crítico). Essas são ferramentas que auxiliam a ges-tão de projetos. O Simplex, por sua vez, é um algoritmo que explicita a solução ótima em determinadas situações.

NÓS QUEREMOS SABER!

Em 1944, Walter Andrew Shewhart, físico, engenheiro e estatístico, publicou o livro “Economic Control of Quality of Manufactured Products (Controle Econômico da Qualidade de Produtos Manufaturados – tradução nossa). Nele, há o desenvolvimento de técnicas para que ocorra o controle estatístico da qualidade. Para você ter ideia da relevância desse trabalho, saiba que, por conta dessa contribuição ao campo, Shewhart é conhecido como pai do controle estatístico da qualidade. Posteriormente, Leonardo Henry Caleb Tippet, estatístico inglês, apresentou como estimar a porcentagem de tempo necessária para que um funcionário ou máquina execute um trabalho. Esse processo de estimação foi significativamente utilizado na década de 50 (PEINADO e GRAEML, 2007).

As normas de certificações internacionais começaram a ser desenvolvidas, oficialmente, em 1947 pela International Organization for Standardization (ISO). Elas conseguiram legitimação social e hoje são percebidas como padrões de qualidade processual de excelência. Entre essas normas, temos as da família ISO 9000, e estas tratam dos sistemas de Gestão da Qualidade. No Brasil, as ISOs são certificadas e auditadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Mas, atenção: as ISOs não são permanentes, a cada três anos há o processo de recer-tificação através de uma nova auditoria na organização (DONAIRE, 2006).

Na década de 50, os estudos na área de produção estavam voltados para a gestão da quali-dade. Nesse período, a produção enxuta – também denominada de Sistema Toyota de Produ-ção - era a grande novidade na administração da produção. O idealizador desse sistema foi o engenheiro Taiichi Onho, que verificou não ser interessante replicar no Japão a maneira Ford de produzir (aquela da linha de produção em massa, lembra?). A produção enxuta visa combater as perdas. Dessa forma, identificar e eliminar desperdícios era uma etapa base do sistema Toyota



e, posteriormente, minimizar custos de produção e agregar valor ao cliente são objetivos desta ideologia (ELIAS e MAGALHÃES, 2003).

Com a abordagem da administração voltada para a qualidade produtiva, diversos conceitos foram introduzidos no dia a dia empresarial. Acompanhe as sínteses de algumas abordagens no quadro 2.

Abordagem Descrição

Just-in-time

Busca a eliminação de estoques. Para isso, ge-rencia a produção objetivando grande volume produtivo e estoque mínimo. A ideia central é que a produção só ocorra após o processa-mento do pedido pelo cliente.

Engenharia simultânea

Objetiva a participação de todas as áreas funcionais da empresa (finanças, marketing, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos e produção) no desenvolvimento do projeto do produto.

Tecnologia de grupo Procura identificar as similaridades dos compo-nentes produtivos e agrupá-los para facilitar a produção.

Consórcio Modular

Preconizada pela Volkswagen Brasil. O consór-cio modular consiste na instalação de empresas parceiras na planta da empresa modeladora. Cada parceiro deve prover os recursos necessá-rios para a montagem dos veículos. Basicamen-te, a Volkswagen trouxe para sua planta os seus fornecedores. Isso diminui custos logísticos, aumenta a dependência e otimiza a sincronia.

Células de produção

Consiste, basicamente, em agrupar famílias de peças de fabricação de modo equilibrado com o fluxo produtivo geral. Procura-se desenvolver um layout que permita a passagem do compo-nente uma única vez pela célula.

Normalmente, o desenho de cada estação de trabalho (célula) tem o formato de U.

Desdobramento da função qualidade (Quality Function Deployment-QFD)

Tem como propósito desdobrar as funções da qualidade em todas as etapas produtivas. Des-sa forma, o QFD busca alcançar a satisfação do cliente.

Comakership

Uma espécie de coprodução realizada entre fornecedor e cliente. O comakership procura estabelecer vínculos estreitos entre os agen-tes supracitados, para que seja estabelecida confiança entre eles e realizados contratos de longo prazo.

Sistemas flexíveis de manufa-tura (Flexible Manufacturing Systems- FMS)

Sistema de manufatura que integra estações de trabalho a um controle central e possui armaze-namento temporal entre elas.

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Manufatura Integrada por computador (Computer Inte-grated Manufacturing- CIM)

Controle produtivo manufatureiro completa-mente integrado via computadores. A ideia do CIM é aumentar a eficácia organizacional.

Benchmarking

Processo de replicação das melhores práticas realizadas em outras empresas. O propósito desta técnica é aplicar na empresa ações que tiveram efeitos positivos em outros contextos.

O Benchmarking é dividido em três tipos: inter-no (melhores práticas entre setores); competiti-vo (melhores práticas entre empresas atuantes no mesmo segmento); e genérico (melhores práticas gerais).

Quadro 2 – Quadro conceitual de sistemas e processos de melhoria produtiva.

Fonte: Marting e Laugeni, 2005.

As abordagens citadas nesse quadro que você acabou de ler continuam válidas atualmente. Dessa maneira, as empresas, ao observarem a gama de possibilidades de melhorias produ-tivas, aumentam seus índices produtivos. Além disso, tendo em vista os avanços tecnológicos relacionados ao processo produtivo, ao fluxo de informação e à velocidade dos transportes, as empresas muitas vezes possuem um caráter mundial, o que acarreta na necessidade de projetar a função da produção de maneira global.

O artigo “Evolução da Administração da Produção no Brasil”, de autoria da profes-sora Claude Machline, publicado na Revista de Administração de Empresas (RAE). O artigo mostra as alterações no sistema produtivo nacional ao longo dos anos. Ele é interessante, pois percebemos o quanto as evoluções tecnológicas e as demandas de consumo alteram o processo produtivo. Disponível em: < http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a08v34n3.pdf>.

NÃO DEIXE DE LER...

1.3 A importância da gestão da produção e operações nos dias de hojeA gestão da produção na contemporaneidade faz parte de uma visão sistêmica da administração geral. Com essa afirmação, você pode entender que a função da produção faz parte de um todo que deve fluir de maneira sinérgica. Saiba também que é preciso que os sistemas produtivos sejam pensados globalmente, tendo em vista que, dependendo do tipo de operações feitas pelas empresas, estas possam ser realizadas em diferentes locais do mundo.

Inicialmente, é interessante que você compreenda o significado das fronteiras da administração da produção. Para isso, observe atentamente a figura a seguir.



Figura 4 – Fronteiras da Função da Administração da Produção.

Fonte: Adaptado Slack (2002 apud Muniz Júnior, 2012, p. 22)

Conforme você pôde observar na figura anterior, a função da produção está interligada com todas as áreas organizacionais. O que isso representa? Entenda que a empresa funciona de ma-neira sistêmica, de forma que as ações setoriais impactam no todo organizacional.

Vamos a um exemplo!

A empresa Alfa, fabricante de calçados femininos, realizou uma pesquisa de mercado, com a qual percebeu uma demanda por produtos ortopédicos. Essa informação foi repassada para o setor de Pesquisa e Desenvolvimento, onde estudos sobre uma nova linha de calçados que aten-da as exigências do consumidor foram iniciados. Após a pesquisa desenvolvida e os novos pro-dutos selecionados para lançamento serem escolhidos pela administração, o setor de engenharia foi até a área de produção para adaptar a tecnologia existente às necessidades estruturais para a produção dos novos calçados. O departamento de materiais realizou o pedido de compras. A área de finanças liberou os pagamentos da compra de matéria-prima. O departamento de recursos humanos alocou funcionário para a produção. Por fim, a área de produção realizou a fabricação dos calçados ortopédicos. Após a produção, novas interligações entre os setores ocorreram, a fim de proporcionar a chegada dos produtos até as lojas de varejo e, com isso, viabilizar a compra do produto pelo consumidor final.

A abordagem estratégica do processo produtivo deve ser realizada com vistas ao alcance da van-tagem competitiva. Contemporaneamente, não é possível conceber fronteiras fixas de produção, tendo em vista a permeabilidade das informações. Dessa maneira, a produção pode ser flexível e buscar atender de maneira ótima os posicionamentos estratégicos escolhidos pelas empresas. Segundo Muniz Júnior (2012, p. 25), a ideia de vantagem competitiva baseada na produção segue cinco princípios básicos, são eles:

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• Fazer certo na primeira vez, isto é, não cometer erros. Se a produção for bem-sucedida em proporcionar isso, a empresa ganhará em qualidade;

• Fazer coisas com rapidez, ministrando o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los. Com isso, a empresa ganhará rapidez;

• Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos com os consumidores. Se a produção fizer isso, proporcionará aos consumidores vantagem de confiabilidade;

• Estar em condições de mudar rapidamente para atender às exigências dos consumidores. Fazendo isso, a empresa ganha em vantagem de flexibilidade.

• Fazer as coisas o mais barato possível, produzindo bens e serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização, representando vantagem de custo aos consumidores.

As vantagens de custo, confiabilidade, flexibilidade, qualidade e rapidez levam ao desempenho produtivo superior, podendo acarretar maiores ganhos em relação aos concorrentes.

Com o propósito de ter acesso a recursos restritos, minimizar os efeitos aduaneiros ou explorar mão de obra mais barata, empresas multinacionais podem optar por desenvolver etapas do processo produtivo em diferentes países (BRASIL, 2015). Dessa forma, percebemos uma quebra de paradigma quanto a necessidade de aglomeração territorial fixa para a transformação de insumos.

Atualmente, também contamos com diversos softwares integradores, como o Enterprise Resource Planing (ERP - Planejamento de Recursos Corporativos). Um exemplo de ERP é o Manufacturin Re-source Planning II (MRP – Planejamento dos Recursos de Manufatura). O MRP é uma ferramenta que integra o sistema produtivo com outras áreas organizacionais, proporciona simulações de si-tuações, realiza uma “explosão” com o detalhamento das unidades necessárias para a produção prevista e circula fluxos informacionais em diversos setores empresariais.

Esses mecanismos integradores facilitam o desenvolvimento de uma gerência holística, em outras palavras, proporciona a visão do todo empresarial. Não fixando barreiras estratégicas entre as áreas, quando estas barreiras existem, o administrador sofre uma “miopia gerencial” que muitas vezes acarreta em decisões equivocadas por estarem balizadas em informações parciais.

O artigo Aplicação do MRP a uma indústria de artigos de pré-moldados utilizando téc-nicas de previsão de demanda. O artigo tem como autores Pontes e Pereira Segundo e foi publicado no XXX Encontro Nacional de Engenharia da Produção. O artigo pro-porcionará uma visão prática do uso do MRP! http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STP_113_740_17214.pdf

NÃO DEIXE DE LER...

Além do desenvolvimento da visão sistêmica, os empresários precisaram adaptar seus sistemas produtivos a mecanismos sustentáveis ambientalmente, pois a sociedade, de maneira geral, al-terou o seu posicionamento frente a produções ambientalmente nocivas (BORIN; CERF; KRISH-NAN, 2011).



Veja que, diante desse cenário, o empresário pode fazer uso de alguns modelos de produção sustentáveis ambientalmente, tais como: Administração da Qualidade Ambiental Total (TQEM); Produção mais limpa; Ecoeficiência; e Ecodesign (DONAIRE, 2006; BARBIERI, 2007).

A TQEM é uma melhoria no modelo de Qualidade Total. A ideia desse modelo é acrescentar a dimensão ambiental na busca pela minimização do desperdício e nas discussões de melhorias contínuas do processo produtivo (BARBIERI, 2007).

A ferramenta Produção mais limpa (P+L) procura aplicar sistematicamente aos processos produ-tivos as estratégias ambientais que visam reduzir os riscos emitidos pelos produtos, bem como mi-nimizar os resíduos deixados pela produção. Segundo o Centro Nacional de Tecnologias Limpas (CNTL) do SENAI (2015), a Produção Mais Limpa consiste na adoção de “estratégias ambientais preventivas e integradaS aos processos, produtos e serviços, com a finalidade de aumentar a eficiência no uso de matérias-primas, água, energia e reduzir riscos aos seres humanos e ao meio ambiente”.

Figura 5 – Produção Mais Limpa.

Fonte: Adaptado CNTL, 2015.

De maneira simplificada, podemos compreender a P+L em dois grandes grupos e subdivididos em três níveis. O primeiro grupo realiza os tratamentos da minimização de resíduos e de suas emissões. Para isso, procura prioritariamente diminuir a emissão na fonte. As estratégias utiliza-das são: housekeeping (revisão dos processos internos com vistas à melhoria do uso dos recur-sos); substituição de materiais; e mudanças de tecnologia. Se, após a realização das práticas do nível 1, ainda existirem resíduos, procura-se aplicar procedimentos de reciclagem interna, ou seja, dentro da empresa. Entretanto, se a organização não estiver apta a realizar os proce-dimentos de reciclagem, a P+L inicia a reutilização dos resíduos através da reciclagem externa (repassando o material para organizações mais adequadas a realizarem os procedimentos). Exemplo: cooperativas ou com a realização de ciclos biogênicos (exemplo: biofertilizantes da cana de açúcar – “lixo” que vira fertilizante).

A administração da produção também pode utilizar as práticas de Ecodesign. Esse modelo pro-cura esquematizar o consumo consciente desde o processo de desenho do produto, perpassando pelo uso dos insumos, do tipo de resíduo provocado no processo de produção e na maneira de uso e descarte a ser realizada pelo consumidor (JOHANSSON, 2002).

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Por fim, a Ecoeficiência tem como objetivo fomentar nas empresas o desejo de implantar me-lhorias ambientais que desencadeiem retornos econômicos em longo prazo (BARBIERI, 2007). Exemplos: reutilização da água para limpeza de ambientes; implementação de Domus prismá-ticos (espécie de telhado transparente) que diminuem o uso de energia elétrica durante o dia.

Diante das estratégias citadas neste tópico, é possível observar como os processos produtivos foram alterados ao longo do tempo - passando hoje a uma visão holística e sustentável.


SíntesePara compreender a administração da produção, foi necessário o detalhamento dos conceitos: organização, administração e atividades de produção. Organização é a junção de esforços de duas ou mais pessoas com vistas a atingir um objetivo previamente deliberado. Administrar é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos organizacionais. Para isso, o administrador pode fazer uso do ciclo PDCA (planejar – fazer – checar – ação). Por fim, temos a atividade de produção, considerada uma atividade empresarial central, pois tem como essên-cia produzir o material a ser comercializado.

• A administração da produção existe desde os tempos pré-históricos. O homem ao realizar tarefas simples de transformação – cozimento de alimentos, pesca e caça – estava desempenhando a função produção. Com o passar dos anos, as novas estruturações sociais iniciaram processos organizacionais em que as pessoas com mais habilidades começaram a fornecer produtos para outros, neste período surgiram os artesãos. Posteriormente, com a Revolução Industrial, a dinâmica produtiva foi alterada, pois as fábricas começaram a produzir em maior escala e a um preço mais baixo, o que inviabilizava a continuidade do serviço artesanal. No início do século XX, alguns teóricos propuseram estudos sobre setor administrativo e proporcionaram cientificidade à área, alguns deles foram: Taylor, Fayol, Ford e Mayo.

• Na década de 50, o avanço da produção Japonesa fomentou novas visões sobre a função produtiva. Com isso, diferentes propostas de otimização da produção foram lançadas, a saber: produção enxuta; Comakership; QFD; FMS; CIM; Benchmarking.

• As fronteiras de produção são interligadas com diversas áreas organizacionais. Essa conectividade com outros departamentos se faz necessária devido à visão holística que o gestor precisa desenvolver. A organização não é composta por sistemas completamente separados. Ações setoriais influenciam no resultado conjunto.

• Na contemporaneidade, a função da produção precisa se adaptar às novas exigências sociais de qualidade e sustentabilidade. Dessa maneira, alguns modelos ambientalmente corretos foram apresentados: Administração da Qualidade Ambiental Total (TQEM); Produção mais limpa; Ecoeficiência; e Ecodesign.

Síntese

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ReferênciasBARBIERI, José Carlos. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos e instrumentos. 2ed. São Paulo: Saraiva, 2007

BRASIL Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Conceituação: Cadeia Produ-tiva. Disponível em: < http://www.mdic.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=2&menu=3252>. Acesso em 29 de junho de 2015.

BORIN, Norm.; CERF, C. Douglas.; KRISHNAN, R. Consumer effects of environmental impact in product labeling. Journal of Consumer Marketing, v. 28, pp.76 – 86, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração das Organizações. 7º ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

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