palestra facens abril/2015
TRANSCRIPT
Eduardo Gomes
Abril / 2015
www.semma.com.br
Agenda
O mercado de SC no brasil
Conceituação do negócio shopping
Planejamento
Terreno / localização
Estudo de mercado
Viabilidade econômico-financeira
Alternativas estratégicas
Tendências do mercado
Evolução do Setor de Shopping Centers
Ano Nº de ShoppingsABL (milhões m2)
LojasFaturamento (bilhões R$/ano)
EmpregosTráfego pessoas (milhões / mês)
2006 351 7,492 56.487 50 524.090 203
2007 363 8,253 62.086 58 629.700 305
2008 376 8,645 65.500 64,6 700.650 325
2009 392 9,081 70.500 74 707.166 328
2010 408 9,512 73.775 91 720.641 329
2011 430 10,344 80.192 108,2 775.383 376
2012 457 11,403 83.631 119,4 804.683 398
2013 495 12,940 86.271 129,2 843.254 415
2014 520 13,846 95,242 142,3 978.963 431
BRASIL: MARÇO 2015
Número Total de Shoppings 522
A inaugurar em 2015 (¹) 24
Número Previsto para Dez. 2015 546
Evolução do Setor de Shopping Centers
EVOLUÇÃO DO Nº DE EMPREGOS EM SHOPPING
CENTERS NO BRASIL
Média de 1 emprego para cada 14 m2 de ABL
Evolução do Setor de Shopping Centers
EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO EM SHOPPING
CENTERS NO BRASIL (em bilhões de R$)
EVOLUÇÃO DA ABL EM SHOPPING
CENTERS NO BRASIL (em milhões m²)
Impacto Econômico
Impacto Econômico
Impacto Econômico
Impacto Econômico
Conceituação do Negócio Shopping Center
O negócio shopping center pode ser descrito como de renovação contínua, pois requer
constantes pesquisas para definir novos formatos e estratégias de atuação a fim de lidar
com as mudanças na preferência do consumidor, com o surgimento de sistemas
alternativos de varejo, assim como com o aumento da concorrência, fatores que
geralmente levam a modificações expressivas ao longo do tempo (os custos de
transformação, de forma geral, são elevados). Conceitualmente podemos colocar:
é um empreendimento que agrupa diversos estabelecimentos comerciais,
centralizados arquitetônica e administrativamente;
as lojas geram aluguéis fixos e variáveis a seus proprietários de acordo com o
desempenho de seus locatários. O crescimento das vendas gera o lucro de todos;
sua natureza e finalidade é o comércio varejista;
o objetivo meramente imobiliário é derivado da necessidade de grandes áreas
urbanas para a instalação das lojas e a potencial valorização dos imóveis ou
terrenos que a eles são destinados;
visões diferenciadas de shoppings ocorrem pela existência de vários agentes que
participam do projeto em suas diferentes etapas, como financiadores, construtores e
administradores, com expectativas distintas;
os agentes que compõem fundings diversificados são empresas de incorporação e
construção imobiliária, de administração e marketing, grupos com objetivos de
diversificação e investidores institucionais como fundos de pensão entre outros.
Shopping Center
Conforto
Segurança
Agradabilidade
Estacionamento
Permanência – 76 min por visita
Frequência do cliente – média 7 dias/mês
Praticidade
Demanda de consumo em uma única visita
Produtividade = 60% maior
Loja de rua – 51 horas/semana
Loja de shopping – 82 horas/semana
Tipos de Shopping Center
Classificação Abrasce por Tipo de Empreendimento
Tipo Porte ABL
Tradicional
Mega Acima de 60.000 m²
Regional De 30.000 a 59.999 m²
Médios De 20.000 a 29.999 m²
Pequenos Até 19.999 m²
EspecializadoPodem ser do tipo Outlet, Life Stile ou Temáticos
Grandes Acima de 20.000 m²
Médios De 10.000 a 19.999 m²
Pequenos Até 9.999 m²
Fonte: ABRASCE – Associação Brasileira de Shopping Centers
www.portaldoshopping.com.br
O Negócio Shopping Funding
Capital Privado
Luvas
BNDES / financiamentos
Fundos de Pensão
Fundos Imobiliários
Receitas
Luvas
Aluguéis mínimo/percentual
Merchandising
Estacionamentos
Despesas Operação
Folha de pessoal
Manutenção
Segurança
Serviços públicos
Fundo de Promoções
Marketing
Publicidade
Eventos
Pesquisas
Shopping Center
Despesas
Impostos
Reaprimoramento
Serviços de administração
Jurídico / auditorias
Resultado
vacância
inadimplência
Contribuições mensais / voluntárias
Fase de introdução
Política branda de cobrança
Descontos nos aluguéis
Investimentos em marketing
Promoções visando “ensinar o endereço” aos
clientes
Fase de crescimento
Política rígida de cobrança
Promover seletividade em novas locações
Ativar de forma intensa a auditoria de vendas
As promoções devem ser desenvolvidas visando
explorar toda a área de influência
Auditoria de vendas “pró-forma”
Fase de maturidade
capacidade máxima de vendas
baixa vacância
atenção à concorrência
renovação
Ciclo de Vida
Introdução Crescimento Maturidade
Demandado MercadoV
en
das
Tempo (em anos)
0 2 6 10
Capacidade de Atendimento ao Mercado
Capacidade deVendas do Shopping
Introdução Crescimento Maturidade
Declínio
Reciclo
Ve
nd
as
e R
es
ult
ad
o L
íqu
ido
s
Tempo (em anos)
0 2 10
Fases da Evolução
6
Estrutura Administrativa Típica
Gerencia Geral
Finanças
Locações
Tesouraria
Contabilidade
Auditoria
Operações
Segurança
Limpeza
Manutenção
Serviços Públicos
Marketing
Promoções e Publicidade
Eventos
Custos da Locação
Aluguel
Aluguel mínimo
Aluguel percentual sobre vendas
Dezembro dobro
Escalonamento
Despesas Condominiais
Comuns – rateio
Específicas – energia, água, gás, comunicações, IPTU
Fundo de promoções
Gastos com promoções, publicidade e eventos
Despesas da Locação
Condomínio Custos Distribuição
Média
Administrativas
Pessoal, contabilidade,
sistemas, telefonia,
equipamentos, materiais,
escritório, seguros, taxas e
impostos, outras.
20%
SegurançaPessoal próprio, terceirizados,
equipamentos, brigada
incêndio, uniformes.30%
LimpezaPessoal próprio, terceirizados,
equipamentos, uniformes,
materiais consumo.15%
ManutençãoPessoal próprio, terceirizados,
equipamentos, ferramentas,
materiais, uniformes.10%
Serviços
PúblicosEnergia elétrica, água e
esgotos.25%
Fundo de Promoções
Despesas Administrativas
Publicidade
Eventos
Assessoria de imprensa
ECAD
Campanhas
Férias de Verão
Liquidação de Verão
Páscoa
Dia das Mães
Dia dos Namorados
Liquidação
Dia dos Pais
Férias de Julho
Dia das Crianças
Decoração de Natal
Campanha de Natal
Investimento em SC
Perenidade
Menor influência de crises
Valorização patrimonial
Receitas corrigidas - variação monetária
Rentabilidade líquida 10% a 20% a.a.
Terrenos – Dimensão e Formato
Terrenos ideais para shopping centers comumente tem áreas que variam entre 50 mil
e 100 mil m2, preferencialmente em formatos quadrados ou retangulares de
proporções adequadas (formato 3x4 ou próximo).
Terrenos menores, por exemplo, da ordem de 20 mil m2, podem viabilizar negócios
desde que estejam em localizações premium, centros de cidade, bairros onde o
comércio é especialmente fortalecido, e semelhantes.
Como regra geral, o terreno de grandes dimensões possibilita a construção de
shopping de dois ou três pavimentos no máximo, com estacionamentos no piso do
terreno, o que diminui os custos de implantação e aumenta a atratividade comercial
para o varejo, obviamente viabilizando negócios com maior facilidade. Esses
terrenos também permitem a expansão futura do empreendimento, o que é efeito
decisório nos estudos de viabilidade.
Terrenos - Localização
O Município – cidades com populações superiores a 200 mil habitantes comumente
são alvo dos empreendedores de shopping, principalmente se forem polarizadoras
do comércio na região onde estão inseridas. Como regra geral para cada 200 mil
habitantes podemos ter um shopping center de 20 mil m2 de ABL.
Vizinhança e Entorno – como regra geral quanto mais central e mais adensado o
entorno do terreno (adensamento residencial de qualidade e comercial), mais
adequado é para a implantação de shopping.
Proximidade com adensamentos residenciais de baixa renda deve ser evitada.
Proximidade com outro shopping (deslocamento de carro a menos de 5 minutos)
pode por vezes inviabilizar o negócio.
Terrenos distantes dos centros deixam a oportunidade aos concorrentes de se
instalarem em localização mais privilegiada tomando parte do público consumidor,
exceto se o plano diretor de desenvolvimento a curto prazo do município prever o
adensamento da região disponível.
Terrenos em áreas não urbanas não são adequados.
Terrenos - Localização
Sistema Viário e Acessos – é desejado que o terreno tenha pelo menos uma das
faces para avenida de grande fluxo, e se possível duas das faces com acesso a
diferentes avenidas. Shopping centers implantados em locais de difícil acesso por
automóvel, devido a trânsito congestionado por ruas estreitas, raramente são
exemplos de sucesso.
Oferta de Transporte e Terminais Urbanos – quanto maior a oferta de transporte
público com acesso ao terreno, mais adequado a implantação de shopping center.
Locais Geradores de Fluxo no Entorno – a existência de locais geradores de fluxo
como escolas, universidades, hospitais, hotéis, flats, agências bancárias, pólos
comerciais, empresariais, médicos e industriais no entorno aumentam a atratividade
do terreno para a implantação de shopping centers.
Visibilidade e Atratividade – quanto maior sua visibilidade devido ao posicionamento
próximo a artérias de grande fluxo de automóveis e público, mais adequado a
implantação de shopping centers.
Barreiras Naturais e Estruturais – diminuem significativamente a atratividade.
Terrenos localizados próximos a barreiras como rios, estradas de ferro, e pontes que
dificultam o acesso devem ser evitados.
Vocação das Cidades
INVESTIBILIDADE
É a capacidade da cidade de atrair investimento, manter um ambiente propício e
favorável aos negócios em geral e sustentar vantagens competitivas em um ou
mais complexos produtivos, atividades ou setores econômicos em que a cidade
eventualmente se especializou.
HABITABILIDADE
É a capacidade da cidade de manter altos indicadores de qualidade de vida.
Serviços essenciais de saúde e educação, transporte público, trânsito e demais
condições de mobilidade urbana, segurança pública, oferta de opções de lazer e
cultura, habitação, manutenção e limpeza de vias, parques e jardins, maneiras de
enfrentar a pobreza urbana e promover atenção eficaz aos idosos e setores
fragilizados socialmente.
VISITABILIDADE
É a capacidade da cidade de aproveitar e desenvolver atrativos turísticos de
acordo com suas características e formular e implantar um plano de
desenvolvimento turístico de forma articulada entre o setor público e as
empresas do trade. Toda cidade precisa ter alguma razão para ser visitada,
mesmo as cidades não-turísticas.
Estudo de Mercado - GIS
Avaliação geo-mercadológica da área
Delimitação de sua Área de Influência Direta e Expandida
Análise do composto sócio-econômico-demográfico existente
Medição e qualificação do crescimento do mercado e vetores espaciais
Avaliação do potencial de consumo atual e futuro
Estudo do posicionamento, quantificação e qualificação dos polos comerciais
Avaliação da concorrência direta (shopping centers) e indireta (varejo de rua)
Projeção do potencial de vendas para o empreendimento
Recomendação para o composto varejista (ABL, mix e âncoras)
Área de Influência
Isócronas – 5, 10 e 15 min
Renda mensal
Perfil sócio-econômico
Padrões de consumo
Oferta instalada
Concorrência atual e futura
Demanda não atendida
Público flutuante
Captação externa
Potencial de vendas
Dimensionamento do ABL
Projeção de crescimento
Fonte: GEU – Grupo de Estudos Urbanos
www.geu.com.br
Potencial de Vendas
Dimensionamento ABL
Categoria
Potencial de Vendas Final(R$x mil/mês)
Venda Média/m² (R$/mês)
Área Locável Recomendada(m²)
2010 % 2012* 2014 * 2010 % 2012 * 2014 *
Gêneros Alimentícios 598 5,4 811 1.042 1.400 427 2,6 579 744
Conveniência 388 3,5 524 675 1.200 323 2,0 437 563
Vestuário 4.332 38,8 5.663 7.261 800 5.415 33,0 7.079 9.077
Artigos do Lar 1.431 12,8 1.871 2.402 850 1.683 10,3 2.201 2.826
Artigos Diversos 2.157 19,3 2.834 3.646 750 2.876 17,5 3.779 4.861
Construção (reparos) 168 1,5 227 298 650 258 1,6 349 458
Alimentação 998 8,9 1.340 1.726 700 1.425 8,7 1.915 2.466
Serviços 348 3,1 480 623 350 994 6,1 1.372 1.779
Entretenimento 749 6,7 977 1.243 250 2.997 18,3 3.908 4.974
Total 11.169 100,0 14.727 18.916 681 16.400 100,0 21.618 27.747
Configuração
Horizontal
Menor custo de implantação
Menor custo de operação
Necessita terreno de maior dimensão
Normalmente fora dos grande centros
Vertical
Necessita circulação vertical
Escadas-rolantes e elevadores
Estacionamento subsolo / deck park
Maior custo de implantação
Maior custo de operação
Necessidade de expansibilidade
ABL e estacionamentos
Mix
É determinado pela pesquisa de mercado, demanda não atendida
É dinâmico, muda constantemente, mesmo antes da inauguração
Deve atender ao público da área de influência
Principais ramos
Gêneros alimentícios
Moda
Artigos do lar
Artigos diversos
Alimentação
Lazer
Serviços
O mix determina a qualidade e o sucesso do negócio
Viabilidade Econômico-Financeira
Com as informações do estudo de mercado, dados físicos da área
disponível, anteprojeto arquitetônico, zoneamento e legislação local, é
elaborado o estudo de viabilidade.
O estudo de viabilidade projeta para um período de 12 anos todo o
comportamento do negócio, incluindo a fase pré-operacional com todos
os custos para a implementação do empreendimento, e sua operação até
o detalhe da projeção mensal de resultados. Com todas estas
informações e um conjunto de indicadores precisos como taxa interna de
retorno, tempo de retorno do investimento, retorno médio do capital
investido e outros, os empreendedores e investidores utilizam essa
ferramenta que indica com clareza a rentabilidade e os riscos envolvidos
no negócio.
O estudo de viabilidade econômica aliado a um cronograma físico-
financeiro, incluindo custos de construção e de operação, fontes de
financiamento e previsão de resultados, minimizam os riscos do
investimento.
Viabilidade Premissas Relevantes
Receitas pré-operacionais
Cessão de direitos (luvas)
Funding: financiamentos, fundos imobiliários, vendas de participação, aportes, etc...
Custos pré-operacionais
Terreno (aquisição e ou permuta)
Planejamento e desenvolvimento
Projetos e obras
Comercialização
Marketing
Despesas administrativas
Receitas operacionais
Aluguéis fixos e variáveis
Quiosques e merchandising
Estacionamentos
Despesas operacionais
Vacância e condomínio irrecuperado
Inadimplência
Taxa de administração
Outras despesas: jurídicas, auditorias, marketing, verba de reaprimoramento, etc...
As receitas são projetadas para cada ramo de atividade.
Diferentes fontes de funding são analisadas.
Todos os custos são distribuídos no tempo conforme
necessidade.
O gráfico apresenta de forma clara o retorno real do investimento no
tempo.
O valor presente do negócio e a taxa de retorno possibilitam a tomada de
decisão.
O resultado do negócio, o fluxo de caixa e o retorno são calculados mensalmente e
consolidados para uma análise objetiva.
O Sumário apresenta todas as informações relevantes do
projeto.
O Valor do negócio é calculado para diferentes taxas de
desconto.
Com os juros futuros projetados o estudo apresenta a alavancagem do negócio se
optado pela venda em cada ano de operação.
O gráfico apresenta de forma clara a evolução do valor do negócio em
função do cenário econômico.
A representação gráfica permite entender a oportunidade de investimento e sua evolução.
Econo 60 DESPESAS DE IMPLEMENTAÇÃO / PRÉ-OPERACIONAIS
Total Período Período Número Resumo dos Custos de Implementação
CONSTRUÇÃO Área m2 $/m2 $ Início Término de Meses
Construção 90.781.472
ABL 31.274 1.500 46.911.000 6 23 18 Terreno 0
Áreas Técnicas 15.637 2.250 35.183.250 6 23 18 Obras específicas 2.501.920
Estacionamentos 43.436 200 8.687.222 6 23 18 Soft Costs 10.329.875
0 0 0 6 23 18
0 0 0 6 23 18 Custo Total do Empreendimento 103.613.267
0 0 0 6 23 18
0 0 0 6 23 18
0 0 0 6 23 18
0 0 0 6 23 18
0 0 0 6 23 18
0 0 0 6 23 18
0 0 0 6 23 18
TOTAL 90.347 1.005 90.781.472
Total Período Período Número Part Luvas
TERRENO Área m2 $/m2 $ Início Término de Meses Part Receitas
0,00%
Terreno 100.000 0 0 1 1 1 20,00%
Total Período Período Número
OUTRAS DESPESAS Área m2 $/m2 $ Início Término de Meses
Obras específicas 31.274 80 2.501.920 18 23 6
Total Período Período Número SOFT COSTS (%) sobre Nº meses Total
SOFT COSTS Área m2 $/m2 $ Início Término de Meses Comercialização Luvas Aluguel $
Promoção e Publicidade 31.274 50 1.563.700 4 23 20 Âncoras 4,00% 2,40 597.744
Despesas Administrativas 31.274 20 625.480 4 23 20 Megalojas 4,00% 2,40 117.626
Satélites 4,00% 2,40 2.007.034
(%) de Período Período Número Alimentação 4,00% 2,40 277.032
SOFT COSTS Participação $ Início Término de Meses Lazer 4,00% 2,40 116.352
Serviços 4,00% 2,40 31.926
Planeja/Desenvolv/Implantação 0,00% 0 2 2 1
TOTAL 3.147.714
(%) sobre Total Período Período Número
SOFT COSTS Construção $ Início Término de Meses
Construção + Projetos + Administração 95.774.453
Arquitetura / Projetos 3,00% 2.723.444 2 7 6
Administração da Obra 2,50% 2.269.537 ---- ---- ----
DESPESAS OPERACIONAIS
Impostos (% sobre receitas) 14,53% Outras Despesas Valor Período Período Total
Taxa de Administração 5,00% Operacionais Mensal Início Término
Despesas do Empreendedor 10,83%
Condomínio $/m2 (ABL vaga) 40,00 Outras despesas 0 24 47 0
87,6%
10,0%2,4%
Obras
Terreno
Soft
Obras específicas
Juros Outros
Distribuição dos Custos
Todos os custos são distribuídos no tempo como ocorre na
realidade.
Impostos, taxas e despesas operacionais são corretamente alocadas para
determinação do retorno real líquido do negócio.
Econo 60 RECEITAS DO EMPREENDIMENTO
Aluguel Luvas
Mínimo Mínimo Carência Acréscimo Período Escalonamento ABL Sinal Sinal
Categoria Área m2 $/m2 Base $ Meses Dezembro Inauguração Anual Bianual $/m2 Locada $ (%) $
Âncoras 17.790 14,00 249.060 0 50,00% 23 0,00% 0,00% 0 0 20,00% 0
Megalojas 1.922 30,00 57.660 0 50,00% 23 0,00% 0,00% 0 0 20,00% 0
Satélites 6.864 110,00 755.040 0 100,00% 23 0,00% 0,00% 2.000 11.668.800 20,00% 2.333.760
Alimentação 840 120,00 100.800 0 80,00% 23 0,00% 0,00% 2.500 1.785.000 20,00% 357.000
Lazer 3.232 15,00 48.480 0 50,00% 23 0,00% 0,00% 0 0 20,00% 0
Serviços 626 25,00 15.650 0 0,00% 23 0,00% 0,00% 0 0 20,00% 0
Quiosques / Merchandising 6,00% 73.601
ABL Total 31.274 41,58 1.300.291 430 13.453.800 20,00% 2.690.760
Fatores de Alteração dos Aluguéis
Ano de Operação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tabela de Crescimentos (%aa)
Âncoras 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
Megalojas 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
Satélites 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
Alimentação 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
Lazer 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
Serviços 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
Estacionamentos 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
Tabela de Vacâncias - Valores de Início de Cada Período
Âncoras 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Megalojas 15,00% 10,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00%
Satélites 15,00% 10,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00%
Alimentação 15,00% 10,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00%
Lazer 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Serviços 15,00% 10,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00%
Outros Fatores - Valores Médios por Período
Aluguéis Não Realizados 10,00% 5,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
Despesas Empreendedor 12,00% 12,00% 12,00% 11,00% 11,00% 11,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%
Venda de Participação Financiamento Outras Receitas
Participação (%) 0,00% Valor ($) 0 Outras áreas 0
Valor ($) 0 Juros aa 8,00% Área (m2) 0
Garantia (% a.m.) 0,00% Juros am 0,64% Receita $/m2 0
Receita Periodo Início 3 Receita Periodo Início 6
Receita Periodo Término 23 Periodo Início 1 Periodo Término 53
Custos Comercialização 0,00% Periodo Término 23 Custos p/Realização 6,00%
Periodo Início 3 Amortização Periodo Início 6
Periodo Término 2 Periodo Início 47 Periodo Término 24
Part. terceiros nas luvas 0,00% Periodo Término 106
Numero de Prestações 60 Estacionamentos
Valor da Prestação 0 Mês de Início 24
Abertura de Crédito 1,50% Veículos pagantes / mês 187.644
Periodo Início 1 Receita/vaga 3,00
Periodo Término 2 Total Mês 562.932
88,0%
12,0%
Aportes
Luv as
Outras áreas
Venda Participação
Financiamentos
Composição do Funding
A projeção de receitas de aluguéis e luvas é calculada para
cada ramo de atividade.
Os crescimentos das receitas são calculados por ramo e para cada ano de
operação.
Vacância e demais redutores de receita são projetados detalhadamente para
cada período.
Diferentes fontes de funding e estruturação societária podem ser simuladas para encontrar o melhor
retorno para seu investimento.
Econo 60 01 a 12 13 a 24 25 a 36 37 a 48 49 a 60 61 a 72 73 a 84 85 a 96 97 a 108 109 a 120 121 a 132 133 a 144 Total
jul-11 jul-12 jul-13 jul-14 jul-15 jul-16 jul-17 jul-18 jul-19 jul-20 jul-21 jul-22 Geral
Fluxo de Caixa Pré-operacional
Receita de Luvas 1.494.867 4.036.140 3.587.680 3.169.117 1.165.996 0 0 0 0 0 0 0 13.453.800
Outras áreas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Receita Venda de Participação 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Receita Financiamento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Terreno 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Participação Terreno nas Luvas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Participação Vendida nas Luvas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Custo de Construção -12.981.751 -77.799.722 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -90.781.472
Obras específicas 0 -2.501.920 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -2.501.920
Soft Costs -5.292.205 -5.037.670 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -10.329.875
Abertura Crédito Financiamento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Custo Realização Outras Rec. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Comercialização Participação 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Juros do Financiamento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impostos -217.204 -586.451 -521.290 -460.473 -169.419 0 0 0 0 0 0 0 -1.954.837
Sub-total -16.996.293 -81.889.623 3.066.390 2.708.645 996.577 0 0 0 0 0 0 0 -92.114.304
Aporte de Capital Próprio 16.996.293 82.089.983 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 99.086.276
Acumulado
Total Pré-operacional 0 200.360 3.066.390 2.708.645 996.577 0 0 0 0 0 0 0 6.971.971
Acumulado 0 200.360 3.266.750 5.975.394 6.971.971 6.971.971 6.971.971 6.971.971 6.971.971 6.971.971 6.971.971 6.971.971
Fluxo de Caixa Operacional
Receita de Aluguéis 0 1.040.695 14.011.528 16.001.681 17.296.473 18.009.938 18.514.785 18.885.081 19.262.783 19.648.038 20.040.999 20.441.819 183.153.821
Receita de Estacionamento 0 562.932 6.828.144 6.964.707 7.104.001 7.246.081 7.391.002 7.538.822 7.689.599 7.843.391 8.000.259 8.160.264 75.329.201
Taxa de Administração 0 -66.829 -878.284 -987.975 -1.059.296 -1.108.700 -1.137.534 -1.161.612 -1.197.745 -1.221.946 -1.246.631 -1.271.809 -11.338.360
Despesas do Empreendedor 0 -205.526 -2.669.116 -2.848.069 -2.968.512 -2.835.965 -2.909.060 -2.945.620 -2.751.442 -2.806.470 -2.862.600 -2.919.852 -28.722.231
Condomínio Áreas Vagas 0 -61.512 -604.868 -358.820 -246.048 -246.048 -246.048 -246.048 -246.048 -246.048 -246.048 -246.048 -2.993.584
Outras despesas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Amortização Financiamento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Participação Terreno Operacional 0 -207.351 -2.731.880 -3.086.902 -3.316.246 -3.479.121 -3.569.807 -3.646.246 -3.768.193 -3.844.492 -3.922.317 -4.001.698 -35.574.253
Participação Planejador 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Participação Vendida 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Resultado Antes de Impostos 0 1.062.409 13.955.523 15.684.622 16.810.372 17.586.185 18.043.339 18.424.378 18.988.954 19.372.473 19.763.663 20.162.676 179.854.594
Impostos 0 -233.007 -3.028.004 -3.337.016 -3.545.389 -3.669.700 -3.764.111 -3.839.393 -3.916.181 -3.994.505 -4.074.395 -4.155.883 -37.557.583
Total Operacional 0 829.402 10.927.519 12.347.606 13.264.983 13.916.485 14.279.228 14.584.984 15.072.773 15.377.969 15.689.268 16.006.793 142.297.011
Acumulado 0 829.402 11.756.921 24.104.527 37.369.511 51.285.996 65.565.224 80.150.208 95.222.981 110.600.950 126.290.218 142.297.011
FLUXO DE CAIXA TOTAL 0 1.029.762 13.993.909 15.056.251 14.261.560 13.916.485 14.279.228 14.584.984 15.072.773 15.377.969 15.689.268 16.006.793 149.268.982
ACUMULADO 0 1.029.762 15.023.671 30.079.922 44.341.482 58.257.967 72.537.195 87.122.180 102.194.953 117.572.921 133.262.189 149.268.982
O fluxo de caixa mensal é consolidado anualmente
facilitando as análises.
O fluxo apresenta separadamente as necessidades pré-operacionais da fase
operacional do negócio.
O fluxo de caixa operacional apresenta detalhadamente todos os itens
relevantes de análise.
O resultado final apresentado é o líquido, que permite você comparar o
negócio em estudo com diferentes opções de investimento em outros
segmentos.
O estudo permite a simulação de vários cenários, com diferentes variações de crescimento, vacância, inadimplência e todas as demais variáveis envolvidas.
Os cenários permitem avaliar o risco do negócio em diferentes situações e estruturas de funding, de forma a indicar qual a melhor oportunidade e decisão a ser tomada.
Pode-se simular a implantação do negócio por fases de forma a adequar o empreendimento ao crescimento do mercado, diminuindo a necessidade de aporte de capital e maximizando o retorno.
A definição das variáveis relevantes e a análise dos resultados são
críticas, devem ser consideradas a realidade mercadológica e a
sustentabilidade do projeto sem “otimismos”.
Vantagens
Alternativas Estratégicas
O terrenista tem comumente 3 principais opções de participação no negócio shopping center:
Variáveis a serem
consideradas na análise
• Estudo de viabilidade preliminar do shopping center com principais drivers de valor identificados: retorno potencial em cada uma das alternativas
• Existência de potenciais candidatos a uma parceria (interesse, disponibilidade de recursos)
• Mapeamento de riscos e oportunidades resultantes dos diferentes cenários (sinergias criadas por diferentes players, alternativas ou contrapropostas decorrentes do processo de negociação, etc.)
Alternativa 1:Venda do terreno
para desenvolvedor/ operador
Alternativa 2: Desenvolvimento e operação próprios
Alternativa 3: Desenvolvimento com
parceiro(s) (sociedade/ permuta)
Alternativa 1 – venda do terreno
Riscos/Desvantagens
• Eliminação de risco financeiro pela transferência da operação a outrem
• Deixar de capturar oportunidade de geração de valor
• Perda de controle sobre destinação e ocupação da área, quando relevante
Oportunidades/vantagens
Alternativa 2 – desenvolvimento próprio
• Controle das decisões sobre destinação e ocupação da área
• Controle das decisões de projeto, de forma a atender às expectativas e interesses do proprietário
• Capacidade de captura da criação de valor maior do que na Alternativa 1
• Utilização, se necessário, de financiamento externo (BNDES por exemplo)
• Geração de valor pode ser comprometida pela falta de um parceiro com:
- penetração junto ao varejo relevante da região (parceiro estratégico)
- experiência no desenvolvimento e operação de centros comerciais
• Risco pode ser minimizado com a aquisição de expertise de empresas independentes de planejamento, implantação e gestão de shopping centers
Riscos/DesvantagensOportunidades/vantagens
Alternativa 3 – desenvolvimento com parceiro
• Geração de valor maximizada pela experiência e penetração comercial do parceiro;
• Nome de projeção pode representar maior valorização do empreendimento e entorno
• Controle mínimo das decisões sobre destinação e ocupação da área
• Controle mínimo das decisões de projeto, operacionais e comerciais do empreendimento
• Deixar de capturar oportunidade de geração de valor
Riscos/DesvantagensOportunidades/vantagens
Tendências
Continuidade da consolidação
Ritmo menos agressivo
Finalização dos greenfields
Novo ciclo de aquisições
Valores transacionados (R$ milhões)
R$ 198
R$ 0 R$ 0
R$ 213
R$ 318
R$ 893
R$ 137
R$ 368
R$ 1.648
R$ 278
R$ 552
R$ 818
R$ 435
R$ 835
R$ 273
R$ 0
R$ 130
R$ 453
R$ 726
R$ 199
R$ 302
R$ 295
R$ 1411 1
0
2
4
5 5
3
11
5
14
7
5
13
2
0
4 4
3
4
3
2 2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
R$ 0
R$ 200
R$ 400
R$ 600
R$ 800
R$ 1.000
R$ 1.200
R$ 1.400
R$ 1.600
R$ 1.800
3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13 4T13 1T14 2T14 3T14 4T14 1T15
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Movimentação Econômica x Quantidade de Transações
25
20
7 7
4 4 4
2
0
5
10
15
20
25
30
BR Malls Aliansce ShoppingCenters
CSHG BrasilShopping FII
Ancar Ivanhoe Gazit-Globe Grupo Partage Iguatemi Empresade Shopping
Center
Sonae Sierra
Players que mais compraram
R$ 3.858
R$ 1.005
R$ 471 R$ 458 R$ 413 R$ 404 R$ 337 R$ 350
25
20
4
1
7
4
7
1
0
5
10
15
20
25
30
R$ 0
R$ 500
R$ 1.000
R$ 1.500
R$ 2.000
R$ 2.500
R$ 3.000
R$ 3.500
R$ 4.000
R$ 4.500
BR Malls AliansceShopping Centers
Gazit-Globe TIAA-CREF Ancar Ivanhoe IguatemiEmpresa de
Shopping Center
CSHG BrasilShopping FII
JHSF
Maiores Gastos (acima R$ 350 milhões)
Volumes investidos por player (quando comprou) (R$ milhões)
R$ Milhões
Valor de mercado corrigido pelo IGP-M (destaque dos maiores)
R$ 605
R$ 655
R$ 669
R$ 680
R$ 819
R$ 999
R$ 1.287
R$ 1.318
R$ 1.796
R$ 2.047
R$ 0 R$ 500 R$ 1.000 R$ 1.500 R$ 2.000 R$ 2.500
Catuaí Shopping Londrina
Metrô Tatuapé
Shopping Vila Lobos
Shopping Vila Olímpia
Shopping Iguatemi Campinas
Shopping Tijuca
Shopping Center Iguatemi Salvador (3)
JK Iguatemi (2)
Shopping Iguatemi São Paulo
Shopping Pátio Higienópolis
ago
/11
mai
/14
jun
/12
fev/
12
dez
/11
no
v/1
0ja
n/1
3fe
v/1
4n
ov/
11
ou
t/1
3
Eduardo Gomes
Abril / 2015
www.semma.com.br