palestra 03 - gerenciamento de projetos · 2 desenvolver, aprovar e comunicar um plano de respostas...
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Palestra 03
O ICBv3 da IPMA como Instrumento para a AutoAvaliação de Competências do
Gerente de Projetos Gerente de Projetos
Palestra 03
O ICBv3 da IPMA como Instrumento para Avaliação de Competências do Gerente de Projetos Gerente de Projetos
O ICBV3 DA IPMA COMO INSTRUMENTO PARA A AUTO AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
.
DO GERENTE DE PROJETOS
Palestrante: Silvio Aurélio de Castro Wille
O ICBV3 DA IPMA COMO INSTRUMENTO PARA A AUTO AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS DO GERENTE DE PROJETOS
Palestrante: Silvio Aurélio de Castro Wille, PhD
Silvio Aurélio de Castro Wille, PhD.
Executivo do Sistema PROJEXPERT
www.projexpert.com.br e
ExPresidente da ABGP www.abgp.org.br
Resumo da Palestra
O ICBv3 – IPMA Competence Baseline permite com que os gerentes de projeto se auto quanto à sua experiência e seu conhecimento, quanto à sua experiência e seu conhecimento, nas 46 competências mapeadas pela IPMA International Project Managemant Association, nas áreas técnica, comportamental e contextual.
Resumo da Palestra
IPMA Competence Baseline permite com que os gerentes de projeto se autoavaliem quanto à sua experiência e seu conhecimento, quanto à sua experiência e seu conhecimento, nas 46 competências mapeadas pela IPMA – International Project Managemant Association, nas áreas técnica, comportamental e contextual.
O ICBv3 – IPMA Competence Baseline:
1. Documenta as 46 competências do Gerente de Projeto 2. É a base da Certificação 2. É a base da Certificação Internacional da IPMA em 4 níveis: Diretor de Projetos, Gerente de Projetos Senior, Gerente de Projetos e Associado em Gerenciamento de Projetos
Como resolver ????
THE EYE OF COMPETENCE
Como resolver ????
THE EYE OF COMPETENCE
ICBv3 – Olho da Competência
Competência é a coleção de
a)conhecimentos, b) atitude pessoal, c) habilidades e experiência,
necessários para a realização de uma
determinada função, com sucesso.
Olho da Competência
ICBv3 – Olho da Competência
O “Olho da Competência” representa a
integração de todos os elementos de os elementos de gerenciamento de projetos, como
seriam vistos pelo gerente de projetos,
quando estiver avaliando uma determinada situação.
O olho representa claridade e visão
Olho da Competência
Exemplo de como um elemento de Competência é Competência é tratado no ICBv3
Exemplo de como um elemento de Competência Competência é tratado no ICBv3
Situação Real na Vida de um GP
Após a finalização e o aceite do módulo de relatórios gerenciais, o Gerente de TI que contratou este serviço apresentou o módulo ao dois colegas também gerentes que passaram por projetos simlares.
Eles deram novas idéias de como o módulo poderia ficar “ainda melhor”, que ele julgou pertinentes.
O Gerente de TI liga para o fornecedor e informa que deseja implantar as mudanças sugeridas. E pede para que isso seja executado entrega e com o
Que Competências usar? O que fazer?
Competência é a coleção de
a)conhecimentos, b) atitude pessoal, c) habilidades e experiência,
necessários para a realização de uma
determinada função, com sucesso.
Situação Real na Vida de um GP
Após a finalização e o aceite do módulo de relatórios gerenciais, o Gerente de TI que contratou este serviço apresentou o módulo ao dois colegas também gerentes que passaram por projetos simlares.
Eles deram novas idéias de como o módulo poderia ficar “ainda melhor”, que ele julgou pertinentes.
O Gerente de TI liga para o fornecedor e informa que deseja implantar as mudanças sugeridas. E pede para que isso seja executado sem alterar o prazo de entrega e com o mesmo custo originalmente orçado.
Que Competências usar? O que fazer?
1.01 Sucesso no Gerenciamento de Projetos
ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA TÉCNICA
São aqueles descritos como necessários para iniciar, gerenciar a execução e para encerrar um projeto.
Projetos 1.02 Partes Interessadas 1.03 Requisitos do Projeto e
Objetivos 1.04 Riscos e Oportunidades 1.05 Qualidade 1.06 Organização do Projeto 1.07 Trabalho em Equipe 1.08 Resolução de Problemas 1.09 Estruturas do Projeto
ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA TÉCNICA
São aqueles descritos como necessários para iniciar, gerenciar a execução e para encerrar um projeto.
1.10 Escopo e Produtos 1.11 Tempo e Fases do Projeto 1.11 Tempo e Fases do Projeto 1.12 Recursos 1.13 Custos e Finanças 1.14 Aquisições e Contratos 1.15 Mudanças 1.16 Controle e Relatórios 1.17 Informação e Documentação 1.18 Comunicação 1.19 Iniciação 1.20 Encerramento
PROJECT MANAGEMENT SUCCESS
• O gerenciamento bem relacionado com o sucesso no projeto.
• A integração é crucial para a gestão bem • A integração é crucial para a gestão bem sucedida do projeto:
a combinação dos requerimentos, atividades e resultados do projeto para alcançar os objetivos.
PASSOS DO PROCESSO 1 Análise do projeto 2 Desenvolvimento 3 Planejamento da gestão 4 Planejamento da integração 5 Executar e controlar os planos 6 Coletar resultados 7 Lições aprendidas
PROJECT MANAGEMENT SUCCESS
O gerenciamento bemsucedido do projeto está relacionado com o sucesso no projeto.
A integração é crucial para a gestão bem A integração é crucial para a gestão bem sucedida do projeto:
a combinação dos requerimentos, atividades e resultados do projeto para alcançar os objetivos.
envolvendo
PROJECT REQUIREMENT & OBJECTIVES
• A gestão dos requisitos consiste na identificação, definição e concordância do projeto:
as necessidades e expectativas das partes
• O objetivo do projeto é gerar valor para as partes interessadas.
PASSOS DO PROCESSO 1 Reunir, documentar 2 Desenvolver 3 Definir os objetivos 4 Comunicar mudanças 5 Validar 6 Garantir objetivos e
requisitos 7 Preparar processo de
revisão 8 Lições aprendidas
PROJECT REQUIREMENT & OBJECTIVES
A gestão dos requisitos consiste na identificação, definição e concordância do projeto:
para atingir
as necessidades e expectativas das partes interessadas.
O objetivo do projeto é gerar valor para as partes
para atingir
RISK & OPPORTUNITY
• O gerenciamento de riscos e oportunidades é um processo contínuo presente em todas as fases do projeto. Envolve uma série de procedimentos como:
• Análise qualitativa: importância, função do impacto e da probabilidade de ocorrência.
•Análise quantitativa: Árvore de Decisão e o Planejamento Através de Cenários.
PASSOS DO PROCESSO 1 Identificar e avaliar 2 Desenvolver 3 Atualizar os planos 4 Avaliar continuamente 5 Identificar novos riscos 6 Controlar o plano 7Lições aprendidas
RISK & OPPORTUNITY
O gerenciamento de riscos e oportunidades é um processo contínuo presente em todas as fases do projeto. Envolve uma série de procedimentos como:
Análise qualitativa: classifica de acordo com sua importância, função do impacto e da probabilidade de ocorrência.
Análise quantitativa: Análise de Monte Carlo, Árvore de Decisão e o Planejamento Através de
RISK & OPPORTUNITY
Possíveis Passos do Processo de Gestão de Riscos e Oportunidades:
1 Identificar e avaliar riscos e oportunidades
2 Desenvolver, aprovar e comunicar um plano de respostas a riscos e oportunidades. oportunidades.
3 Atualizar os planos do projeto que foram afetados pelo plano de respostas a riscos.
4 Avaliar a probabilidade de cumprir metas de prazo e custos continuamente durante o projeto.
5 Identificar novos riscos e reavaliar os já considerados, modificando o plano do projeto
6 Controlar o plano de respostas a riscos e oportunidades.
7 Documentar as lições aprendidas e aplicá
RISK & OPPORTUNITY
Possíveis Passos do Processo de Gestão de Riscos e Oportunidades:
Identificar e avaliar riscos e oportunidades
Desenvolver, aprovar e comunicar um plano de respostas a riscos e
Atualizar os planos do projeto que foram afetados pelo plano de respostas a
Avaliar a probabilidade de cumprir metas de prazo e custos continuamente
Identificar novos riscos e reavaliar os já considerados, modificando o plano
Controlar o plano de respostas a riscos e oportunidades.
Documentar as lições aprendidas e aplicálas a futuros projetos.
COST & FINANCE
• Gerenciamento de custos e finanças do projeto é a soma de todas as ações necessárias para o:
planejamento, monitoramento e controle de custos durante o ciclo de vida do projeto,
incluindo a viabilização e a estimativa de custos nas fases iniciais do projeto.
PASSOS DO PROCESSO 1 Análise e decisão 2 Estimar e avaliar custos 3 Definir os elementos 4 Definir as metas 5 Calcular o consumo 6 Considerar 7 Analisar variações 8 Estimar tendências 9 Desenvolver 10 Atualizar 11 Lições aprendidas
COST & FINANCE
Gerenciamento de custos e finanças do projeto é a soma de todas as ações necessárias para o:
planejamento, monitoramento e controle de custos durante o ciclo de vida do projeto,
incluindo a viabilização e a estimativa de custos nas fases iniciais do projeto.
PROJECT ORGANISATION
• As organizações do projeto e do programa são únicas e temporárias ciclo de vida do projeto ou às condições do ciclo do programa.
PASSOS DO PROCESSO 1 Determinar 2 Definir os papéis 3 Obter recursos 4 Definir 5 Comunicar as decisões 6 Manter, atualizar e
modificar 7 Continuamente buscar
melhorias 8 Lições aprendidas
• O projeto da organização deve analisar
influências culturais e ambientais
PROJECT ORGANISATION
As organizações do projeto e do programa são únicas e temporárias e adaptadas às fases do ciclo de vida do projeto ou às condições do ciclo do programa.
O projeto da organização deve analisar
influências culturais e ambientais
PROBLEM RESOLUTION
• Muitos dos trabalhos no ciclo de vida do projeto são conduzidos com a definição de tarefas de trabalho e
PASSOS DO PROCESSO 1 Incluir procedimentos 2 Identificar 3 Analisar o problema 4 Aplicar métodos 5 Avaliar a idéia 6 Implementar 7 Lições aprendidas
• Opções para resolver problemas podem envolver:
redução do escopo das entregas do projeto, aumento dos prazos ou fornecimento de mais recursos.
PROBLEM RESOLUTION
Muitos dos trabalhos no ciclo de vida do projeto são conduzidos com a definição de tarefas de trabalho e resolução de problemas.
Opções para resolver problemas podem
redução do escopo das entregas do projeto, aumento dos prazos ou fornecimento de mais
PROJECT STRUCTURES
• As estruturas de projeto são elementos chave para criar organização dentro do projeto.
•O trabalho pode ser subdividido em tarefas,
PASSOS DO PROCESSO 1 Análise 2 Determinar 3 Definir os requisitos 4 Desenvolver um modo
de apresentar a estrutura.
5 Desenvolver, analise e selecione a estrutura.
6 Comunicar 7 Mantenha as estruturas 8 Lições aprendidas
•O trabalho pode ser subdividido em tarefas, pacotes de trabalho e atividades.
• Um projeto pode ser subdividido em suas várias fases no caminho crítico, entregas parciais, pontos decisivos de decisão, decisões de investimento.
PROJECT STRUCTURES
As estruturas de projeto são elementos chave para criar organização dentro do projeto.
O trabalho pode ser subdividido em tarefas, O trabalho pode ser subdividido em tarefas, pacotes de trabalho e atividades.
Um projeto pode ser subdividido em suas várias fases no caminho crítico, representando entregas parciais, pontos decisivos de decisão, decisões de investimento.
SCOPE & DELIVERABLES
• O escopo do projeto define seus limites.
• As entregas de um projeto bem sucedido são recursos tangíveis ou intangíveis criados pelo
PASSOS DO PROCESSO 1 Definir exigências 2 Concordar entregas 3 Definir o escopo 4 Atualizar as entregas 5 Controlar a qualidade 6 Entrega formal 7 Lições aprendidas
recursos tangíveis ou intangíveis criados pelo projeto.
•São representados:
por desenhos, diagramas esquemáticos, modelos, protótipos, sistemas e por produtos de vários tipos.
SCOPE & DELIVERABLES
O escopo do projeto define seus limites.
de um projeto bem sucedido são recursos tangíveis ou intangíveis criados pelo recursos tangíveis ou intangíveis criados pelo
São representados:
por desenhos, diagramas esquemáticos, modelos, protótipos, sistemas e por produtos de
PROCUREMENT & CONTRACT
• O suprimento envolve o melhor valor monetário para suprir o projeto de mercadorias ou serviços.
PASSOS DO PROCESSO 1 Identificar e definir 2 Fazer oferta na busca
de proposta 3 Selecionar fornecedores 4 Estabelecer 5 Executar o contrato 6 Gerenciar mudanças 7 Aceitar aditivos 8 Encerrar o contrato 9 Lições apreendidas
• O contrato e a ligação legalmente acordada entre duas ou mais partes.
•O contrato pode ser formal acordado verbalmente ou com a existência de documentos assinado pelas partes envolvidas.
PROCUREMENT & CONTRACT
O suprimento envolve o melhor valor monetário para suprir o projeto de mercadorias
O contrato e a ligação legalmente acordada entre duas ou mais partes.
O contrato pode ser formal acordado verbalmente ou com a existência de documentos assinado pelas partes envolvidas.
CONTROL & REPORTS
• O controle é baseado em objetivos, planos e contratos do projeto.
• Relatórios fornecem a informação e a
PASSOS DO PROCESSO 1 Estabelecer um sistema 2 Monitorar o status e o
desempenho 3 Analisar objetivos 4 Planejar alternativas 5 Desenvolver e aplicar
ações corretivas 6 Ajustar 7 Relatar o status e o
desempenho 8 Lições aprendidas
• Relatórios fornecem a informação e a comunicação sobre o status do trabalho no projeto.
•O controle e o relatório do status dos projetos são realizados para o período atual e incluem uma previsão para um número apropriado em tempo futuros.
CONTROL & REPORTS
O controle é baseado em objetivos, planos e contratos do projeto.
Relatórios fornecem a informação e a Relatórios fornecem a informação e a comunicação sobre o status do trabalho no
O controle e o relatório do status dos projetos são realizados para o período atual e incluem uma previsão para um número apropriado em tempo futuros.
INFORMATION & DOCUMENTATION
• A gestão da informação inclui o modelo, a
PASSOS DO PROCESSO 1 Planejamento da gestão 2 Garantir o cumprimento 3 Implementar a gestão
do sistema de informação do projeto
4 Controlar o uso da gestão
5 Auditar o uso da gestão 6 Lições aprendidas
• A gestão da informação inclui o modelo, a reunião, a seleção, o armazenamento e a recuperação de dados do projeto gráfico, cópias impressas e cópias eletrônicas).
INFORMATION & DOCUMENTATION
A gestão da informação inclui o modelo, a A gestão da informação inclui o modelo, a reunião, a seleção, o armazenamento e a recuperação de dados do projeto (formato, gráfico, cópias impressas e cópias eletrônicas).
COMMUNICATION
• A comunicação aborda a eficaz troca e o entendimento da informação entre as partes.
PASSOS DO PROCESSO 1 Planejamento 2 Identificar as pessoas 3 Determinar 4 Escolhas 5 Planejar o processo de
comunicação 6 Verificar 7 Feedbacks 8 Avaliar e pegar a ação 9 Lições aprendidas
Um documento indicando quem vai receber qual informação e quando, pode ser uma ferramenta útil para ter uma comunicação eficaz.
•A comunicação pode ocorrer pela conversação, por reuniões, por workshops e conferências.
COMMUNICATION
A comunicação aborda a eficaz troca e o entendimento da informação entre as partes.
Um documento indicando quem vai receber qual informação e quando, pode ser uma ferramenta útil para ter uma comunicação eficaz.
A comunicação pode ocorrer pela conversação, por reuniões, por workshops e conferências.
2. ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL
2.01 Liderança
Descrevem o comportamento e incluem elementos de atitude pessoal que são relevantes para o gerenciamento de projetos e que podem ser aplicados ao gerente, aos membros da equipe, às partes interessadas e ao modo como interagem no contexto do projeto.
2.02 Comprometimento e Motivação 2.03 AutoControle 2.04 Argumentação 2.05 Relaxamento 2.06 Abertura 2.07 Criatividade 2.08 Orientação a Resultados
2. ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL
Descrevem o comportamento e incluem elementos de atitude pessoal que são relevantes para o gerenciamento de projetos e que podem ser aplicados ao gerente, aos membros da equipe, às partes interessadas e ao modo como interagem no contexto
2.09 Eficiência 2.09 Eficiência 2.10 Conselho 2.11 Negociação 2.12 Resolução de Conflitos e Crises 2.13 Confiabilidade 2.14 Apreciação de Valores 2.15 Ética
2.05 RELAXATION
Habilidades do Gerente de Projetos:
• Ser capaz de relaxar, recuperar reagruparse, depois de um evento
“Relaxamento” é a habilidade de se aliviar a tensão em situações difíceis.
reagruparse, depois de um evento especialmente estressante e garantir que a equipe faça o mesmo; • Postura pró estressantes e minimizar seu impacto; • Consolidação da equipe; • Eventos sociais; • Equilíbrio apropriado entre o trabalho, a família e o lazer
2.05 RELAXATION
Habilidades do Gerente de Projetos:
Ser capaz de relaxar, recuperarse e se, depois de um evento se, depois de um evento
especialmente estressante e garantir que a equipe faça o mesmo; Postura próativa para prever situações
estressantes e minimizar seu impacto; Consolidação da equipe; Eventos sociais; Equilíbrio apropriado entre o trabalho,
a família e o lazer
2.05 RELAXATION
Possíveis Passos no Relaxamento
1. Detectar tensões ou cansaço dentro da equipe do projeto.
A atenuação de uma situação tensa é importante na manutenção da cooperação frutífera entre as partes envolvidas.
2. Ser pró-ativo ao descobrir as razões para as tensões ou cansaço, e remover a(s) causa(s); tomar medidas imediatas para se minimizar o problema.
3. Quando uma intervenção for possível, desenvolver então um plano de ação apropriado. Tomar cuidado ao escolher o local e os métodos de intervenção (como, por exemplo, debates facilitados ou entrevistas).
2.05 RELAXATION
Possíveis Passos no Relaxamento:
Detectar tensões ou cansaço dentro da equipe
ativo ao descobrir as razões para as tensões ou cansaço, e remover a(s) causa(s); tomar medidas imediatas para se minimizar o
3. Quando uma intervenção for possível, desenvolver então um plano de ação apropriado. Tomar cuidado ao escolher o local e os métodos de intervenção (como, por exemplo, debates facilitados ou entrevistas).
2.05 RELAXATION
4. Onde possível, escolher locais de eventos afastados do local de trabalho e/ou um cenário não convencional que permita a combinação da intervenção com atividades sociais ou de lazer para se obter um efeito máximo.
O relaxamento pode tirar a tensão de uma situação ou re estimular um grupo de pessoas quando for necessário.
se obter um efeito máximo.
5. Fazer regularmente um Acompanhamento das situações deste tipo com a equipe e envolvê qualquer plano de ação.
6. Documentar as lições aprendidas e implementar o aprendizado quando surgirem situações semelhantes no projeto ou nas fases do projeto no futuro.
2.05 RELAXATION
4. Onde possível, escolher locais de eventos afastados do local de trabalho e/ou um cenário não- convencional que permita a combinação da intervenção com atividades sociais ou de lazer para se obter um efeito máximo. se obter um efeito máximo.
5. Fazer regularmente um Acompanhamento das situações deste tipo com a equipe e envolvê-la em qualquer plano de ação.
6. Documentar as lições aprendidas e implementar o aprendizado quando surgirem situações semelhantes no projeto ou nas fases do projeto no
Manterse relaxado em situações estressantes
se relaxado em situações estressantes (www.ineedmotivation.com)
3.01 Orientação ao Projeto 3.02 Orientação ao Programa 3.03 Orientação ao Portfolio
3. ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA CONTEXTUAL
Descrevem os conceitos do projeto, programa e portfolio e a ligação entre estes conceitos e a organização ou organizações que estão envolvidas no projeto.
3.03 Orientação ao Portfolio 3.04 Implementação do Projeto, Programa & Portfolio
3.05 Organização Permanente 3.06 Negócios
3.02 Orientação ao Programa
3. ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA CONTEXTUAL
Descrevem os conceitos do projeto, programa e portfolio e a ligação entre estes conceitos e a organização ou organizações que estão envolvidas no projeto.
3.07 Sistemas, Produtos e Tecnologia
3.08 Gerenciamento de
3.05 Organização Permanente
3.08 Gerenciamento de Pessoal 3.09 Saúde, Segurança, Proteção e Meio Ambiente 3.10 Finanças 3.11 Legislação
3.10 FINANCE
Possíveis passos do processo: Identificar o ambiente financeiro para o projeto.
Aplicar estruturas organizacionais para definir: o business case, a administração
Este elemento de competência compreende/trata do contexto financeiro dentro do qual a organização trabalha
definir: o business case, a administração financeira e o relatório financeiro.
Produzir/emitir o relatório financeiro.
Agendar auditoria financeira, se aplicável.
Obter esclarecimento financeiro no encerramento do projeto.
Aplicar lições aprendidas aos projetos futuros.
Possíveis passos do processo: Identificar o ambiente financeiro para o projeto.
Aplicar estruturas organizacionais para definir: o business case, a administração definir: o business case, a administração financeira e o relatório financeiro.
Produzir/emitir o relatório financeiro.
Agendar auditoria financeira, se aplicável.
Obter esclarecimento financeiro no encerramento do projeto.
Aplicar lições aprendidas aos projetos
Situação Real na Vida de um GP
O subcontratado da instalação do sistema de rede, com problemas de equipe, atrasou o início de suas atividades. Para recuperar o atraso, utilizou a folga do projeto para encaixar as suas atividades dentro do encaixar as suas atividades dentro do cronograma geral. O uso da folga (que era de contingência do contratante e não do terceirizado) impediu que o contratante antecipasse a entrega do projeto e ganhasse um bônus da ordem de R$ 50.000,00. Que Competências deveriam ter sido usadas para evitar este problema?
Que Competências usar agora, e como usá
O que você faria para resolver esta
situação?
Situação Real na Vida de um GP
contratado da instalação do sistema de rede, com problemas de equipe, atrasou o início de suas atividades. Para recuperar o atraso, utilizou a folga do projeto para encaixar as suas atividades dentro do encaixar as suas atividades dentro do cronograma geral. O uso da folga (que era de contingência do contratante e não do terceirizado) impediu que o contratante antecipasse a entrega do projeto e ganhasse um bônus da ordem de R$ 50.000,00. Que Competências deveriam ter sido usadas para evitar este problema?
Que Competências usar agora, e como usálas?
AUTO AVALIAÇÕES PROPICIADAS PELO USO DO
ICBv3 ICBv3
Faça sua autoavaliação sem custos. Você só se submete à Certificação se quiser o “endosso” internacional da
IPMA.
AUTO AVALIAÇÕES PROPICIADAS PELO USO DO
ICBv3 ICBv3
avaliação sem custos. Você só se submete à Certificação se quiser o “endosso” internacional da
IPMA.
Auto Avaliação em relação ao seu nível de competência
O ICBv3 oferece quadros para autoanálise em cada uma das 46
competências.
Auto Avaliação em relação ao seu nível de competência
O ICBv3 oferece quadros para análise em cada uma das 46
competências.
AutoAvaliação sua Competência no elemento: Tempo e Fases do Projeto
Avaliação sua Competência no Tempo e Fases do Projeto
Autoavalie sua Competência de Relaxamento,
• Diretor de Projetos (IPMA Nível A): praticou, gerenciou e dirigiu o relaxamento de forma efetiva em um programa e com os gerentes de projeto, dentro do contexto do projeto e da organização permanente. Ele se envolveu na implementação do relaxamento nos programas e projetos que supervisiona. do relaxamento nos programas e projetos que supervisiona.
• Gerente de Projetos Sênior (IPMA Nível B): praticou e gerenciou o relaxamento de forma efetiva, em situações complexas do projeto e dentro do contexto do projeto. Ele guiou subgerentes de projetos a também desenvolverem a habilidade de relaxamento.
avalie sua Competência de Relaxamento,
Diretor de Projetos (IPMA Nível A): praticou, gerenciou e dirigiu o relaxamento de forma efetiva em um programa e com os gerentes de projeto, dentro do contexto do projeto e da organização permanente. Ele se envolveu na implementação do relaxamento nos programas e projetos que supervisiona. do relaxamento nos programas e projetos que supervisiona.
Gerente de Projetos Sênior (IPMA Nível B): praticou e gerenciou o relaxamento de forma efetiva, em situações complexas do projeto e dentro do contexto do projeto. Ele guiou subgerentes de projetos a também desenvolverem a
• Um Gerente de Projetos (IPMA Nível C): ele pratica o relaxamento de forma efetiva, em situações de projetos não complexos.
Autoavalie sua Competência de Relaxamento
• Um Associado em Gerenciamento de Projetos (IPMA Nível D): ele tem o conhecimento necessário quanto ao relaxamento.
Um Gerente de Projetos (IPMA Nível C): ele pratica o relaxamento de forma efetiva, em situações de projetos
avalie sua Competência de Relaxamento
Um Associado em Gerenciamento de Projetos (IPMA Nível D): ele tem o conhecimento necessário quanto ao
Auto Avaliação nas Competências Comportamentais
O ICBv3 oferece quadros para autoanálise em cada uma das competências comportamentais.
Auto Avaliação nas Competências Comportamentais
O ICBv3 oferece quadros para análise em cada uma das
competências comportamentais.
Padrões de Comportamento: Auto Avaliação usando o ICBv3
Padrões de Comportamento: Auto Avaliação usando o ICBv3
Padrões de Comportamento: Auto Avaliação usando o ICBv3
Padrões de Comportamento: Auto Avaliação usando o ICBv3
Padrões de Comportamento: Auto Avaliação usando o ICBv3
Padrões de Comportamento: Auto Avaliação usando o ICBv3
Evolução do Mix de Competências do Gerente de Projetos, conforme ele evolue na sua carreira Evolução do Mix de Competências do Gerente de Projetos, conforme ele evolue na sua carreira
Auto Avaliação de: a) Conhecimento e b) Experiência
O ICBv3 oferece quadros para autoanálise em cada uma das 46
competências:
Auto Avaliação de: a) Conhecimento e b) Experiência
O ICBv3 oferece quadros para análise em cada uma das 46
competências:
Auto Avaliação de Conhecimento e Experiência
Auto Avaliação de Conhecimento e Experiência
Notas por Nível de Certificação
Notas por Nível de Certificação
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