outsourcing segundo a gestão da cadeia de suprimento

OUTSOURCINGOUTSOURCING

Segundo a gestão da cadeia de Segundo a gestão da cadeia de suprimentosuprimento

OUTSOURCINGOUTSOURCING HistóricoHistórico MotivosMotivos DecisãoDecisão ImplementaçãoImplementação CasosCasos Contract Contract

Manufacturing e Manufacturing e OEMOEM

OUTSOURCING OUTSOURCING HistóricoHistórico

O modelo de negócio, que O modelo de negócio, que vigorou em boa parte do Século vigorou em boa parte do Século 20 foi de negócios amplamente 20 foi de negócios amplamente integrados onde seus integrados onde seus ativos ativos erameram::

POSSUIDOSPOSSUIDOS GERENCIADOS EGERENCIADOS E SOBRE ELES SE EXERCIA SOBRE ELES SE EXERCIA

CONTROLECONTROLE DIRETO. DIRETO.

Tal e qual acontecia na Ford à época do modelo Thttp://scm.ncsu.edu/public/facts/facs060531.html


Já o iPod, no século 21, é composto Já o iPod, no século 21, é composto de: de:

HDs Toshiba, JapãoHDs Toshiba, Japão Telas Matsushita, Japão, Telas Matsushita, Japão, Memória SDRAM Samsung, Korea, Memória SDRAM Samsung, Korea, Video Broadcom, USA, Video Broadcom, USA, Montagem, China e Montagem, China e Desenho, California.Desenho, California.

Nas últimas décadas do século Nas últimas décadas do século passado as empresas se voltaram passado as empresas se voltaram para competir a nível global (1970/80) para competir a nível global (1970/80) e então e então sentiram o pesosentiram o peso de manter de manter seus negócios largamente integrados.seus negócios largamente integrados.

A A falta de agilidadefalta de agilidade era era conseqüência de estruturas conseqüência de estruturas obsoletas.obsoletas.

Para Para favorecer a flexibilidade e a favorecer a flexibilidade e a criatividadecriatividade muitas grandes muitas grandes empresas desenvolveram novas empresas desenvolveram novas estratégias com estratégias com foco em suas foco em suas competências centraiscompetências centrais, o que , o que requeria que fossem identificados os requeria que fossem identificados os processos críticos e decidindo quais processos críticos e decidindo quais seriam tercerizados. seriam tercerizados.



Mesmo antes que o outsourcing fosse Mesmo antes que o outsourcing fosse considerado uma decisão estratégica. considerado uma decisão estratégica. Muitas organizações, que não eram Muitas organizações, que não eram totalmente autosuficientes já totalmente autosuficientes já terceirizavam aquelas funções para as terceirizavam aquelas funções para as quais não tinham competência internaquais não tinham competência interna..

Antes dos anos noventaAntes dos anos noventa, muitas , muitas organizações preocupadas com redução organizações preocupadas com redução de custos foram em direção ao de custos foram em direção ao outsourcing. E para isso outsourcing. E para isso tercerizaram tercerizaram atividades que não eram centrais ao atividades que não eram centrais ao negócionegócio. Tais como serviços de . Tais como serviços de contabilidade e informática entre outros.contabilidade e informática entre outros.

• Durante os anos noventa empresas como a Eastman Kodak inovaram ao terceirizar serviços de tecnologia da informação que era central para seus negócios

• A partir daí outras empresas acompanharam. Sob a perspectiva que não era necessário ser proprietário da tecnologia para obter a informação que se deseja.

•O foco atual é menos na propriedade e mais no desenvolvimento de parcerias estratégicas para conseguir melhores resultados


Mas a decisão da Kodak foi de fato resultado de repensar qual era realmente a verdadeira essência do seu negócio. A Kodak começava a se reinventar!


Usualmente “core Usualmente “core competency” é definido como competency” é definido como a função que fica mais a função que fica mais próxima do clientepróxima do cliente. E nos . E nos anos noventa funções como anos noventa funções como atendimento ao cliente foram atendimento ao cliente foram justamente terceirizadas para justamente terceirizadas para melhor atender esse cliente. melhor atender esse cliente.

Delimitando OutsuorcingDelimitando Outsuorcing O O outsourcingoutsourcing é uma prática em que é uma prática em que

parte do conjunto de produtos e parte do conjunto de produtos e serviços serviços utilizados por uma empresa..utilizados por uma empresa..

……é providenciada por uma empresa é providenciada por uma empresa externa, num externa, num relacionamento relacionamento colaborativocolaborativo e independente. e independente.

A lógica do outsourcing é A lógica do outsourcing é transferir transferir atividadesatividades realizadas internamente realizadas internamente para fornecedores externos. para fornecedores externos.

Para que então, a empresa possa Para que então, a empresa possa concentrar os recursos internosconcentrar os recursos internos no no desempenho dos negócios principais,.. desempenho dos negócios principais,..

..no desenvolvimento e gestão de ..no desenvolvimento e gestão de competências distintas e nas competências distintas e nas atividades e atividades e processos que processos que proporcionam maior lucratividadeproporcionam maior lucratividade..

Imagem da preferência do 19H

MotivaçãoMotivação

Redução de Custos

Aumento do Foco

Acesso à Capacitação

Liberação de Recursos

Ausência de Recursos

Acelerar Reengenharia

Gerir Funções Difíceis

Disponibilizar Fundos

Compartilhar Riscos

Injetar recursos no Caixa

64%

48%

43%

43%

34%

21%

13%

9%

7%

3%

Fatores motivadores para o outsourcing em 108 empresas de manufatura dos EUA, segundo pesquisa em Ehie, 2001, em Pires, figura original 21G

Desenvolvimento de um Desenvolvimento de um planejamento estratégicoplanejamento estratégico

Desenvolvimento de um novo Desenvolvimento de um novo produtoproduto

Desempenho insatisfatório de Desempenho insatisfatório de um fornecedor internoum fornecedor interno

Mudanças no padrão da Mudanças no padrão da demandademanda

Mudanças na tecnologia da Mudanças na tecnologia da produçãoprodução

MotivaçãoMotivaçãoFatores que desencadeiam o processo de outsourcingFatores que desencadeiam o processo de outsourcing

Antes de decidir o que terceirizar Antes de decidir o que terceirizar precisamos primeiro saber quais são as precisamos primeiro saber quais são as competências da organização…?competências da organização…?

Análise e DecisãoAnálise e Decisão

Pires as classifica as competências Pires as classifica as competências em:em:

Centrais Centrais <conhecimento exclusivo, e desconhecido da <conhecimento exclusivo, e desconhecido da

concorrência>concorrência>

Qualificadoras Qualificadoras <requisitos para competir tipo: ISO 9000><requisitos para competir tipo: ISO 9000>

Básicas Básicas <ou obrigatórias tipo: pagar impostos><ou obrigatórias tipo: pagar impostos>

Análise e DecisãoAnálise e Decisão

Análise e DecisãoAnálise e DecisãoOs vários significados da competência centralOs vários significados da competência central

Competência Competência distintadistinta ou exclusiva ninguem mais ou exclusiva ninguem mais tem, na perspectiva do mercado;tem, na perspectiva do mercado;

Competência Competência essencialessencial para o sucesso no para o sucesso no mercado competitivo;mercado competitivo;

Competência central ou Competência central ou fundamentalfundamental para a para a sobrevivência;sobrevivência;

Análise e DecisãoAnálise e Decisãocaracterização de competência caracterização de competência centralcentral

Para Prahalad é:Para Prahalad é:

Potencial de acesso a Potencial de acesso a vastos mercadosvastos mercados

Aumenta valor percebido Aumenta valor percebido pelo clientepelo cliente

Dificil de imitar pela Dificil de imitar pela concorrênciaconcorrência

Análise e DecisãoAnálise e DecisãoA tomada de decisão de outsourcing segundo A tomada de decisão de outsourcing segundo Nevi (200)Nevi (200)

Reorganizar Manter

Outsource Necessário Analisar

Estratégico

Não estratégico

Não Competitivo Competitivo

o Etapas Básicas:

1. Conhecer e determinar as necessidade dos clientes.

2. Identificar as competências centrais da organização.

3. Analisar a importância de todos os processos na organização.

4. Levantar e avaliar potenciais fornecedores e

5. sua competitividade relativa6. Desenvolver alternativas

estratégicas7. Fazer recomendações de

açõesFigura do 21G

Implementação e GestãoImplementação e GestãoRegras básicas a seguir:Regras básicas a seguir:

• DESAPRENDER

• APRENDER

• E ESPECIALMENTE GERENCIAR RISCOS

Implementação e GestãoImplementação e GestãoHabilidades necessárias requeridas dos gerentes segunndo Habilidades necessárias requeridas dos gerentes segunndo Useem e Harder (2000)Useem e Harder (2000)

o pensamento estratégico;

a capacidade de negociação;

o gerenciamento de parcerias;

e o gerenciamento das mudanças.

Casos notáveis de Casos notáveis de outsourcingoutsourcing

Repasse de todo o processo produtivo e concentração de esforços em P&D, marketing, distribuição e vendas.

Deixou de produzir e distribuir seus produtos, concentrou seus esforços em P&D, desenvolvimento de produtos e marketing, áreas consideradas essencias para seu negócio.

21B

Casos notáveis de Casos notáveis de outsourcingoutsourcing

Manutenção dos processos químicos de produção de resina definidos como core da empresa.

Para os demais processos de trabalhos as filiais em diversas partes do mundo optaram por diferentes modelos de outsourcing.

21B

Contract ManufacturingContract Manufacturing Produtores sob contratoProdutores sob contrato – fornecedores especializados – fornecedores especializados

em produzir produtos desenvolvidos pelo próprio cliente.em produzir produtos desenvolvidos pelo próprio cliente.

Make to order Make to order – produção sob encomenda.– produção sob encomenda.

MixMix e volume de estoques – dificuldade em reduzir custos. e volume de estoques – dificuldade em reduzir custos.

Aplicação no setor eletrônico – caso Aplicação no setor eletrônico – caso SolectronSolectron

14D

Exemplo de Empresa Tipo Contract Manufacturing OEMFabricante de Quiosques

Exemplo de Empresa de OEM Contract ManufacturingProcesso de Manufatura

Exemplo de Empresa de OEM Contract ManufacturingDesenho sob encomenda

Contract ManufacturingContract Manufacturing

São chamados de fornecedores “sem marca”, ou seja, eles não colocam a marca de sua empresa e sim a do cliente no produto ou no componente produzido.

Fornecedores que se especializaram em fabricar produtos que muitas vezes não foram desenvolvidos por eles.

Produtores sob contrato

21B

Contract Contract ManufacturingManufacturingFatores que contribuem para Fatores que contribuem para

esse repasse de trabalho:esse repasse de trabalho:

Redução do ciclo de vida do Redução do ciclo de vida do produto;produto;

Necessidade de aumento da Necessidade de aumento da escala de produção;escala de produção;

Redução de lançamento de Redução de lançamento de novos produtos;novos produtos;

Rápida obsolescência.Rápida obsolescência.

21B

Contract Contract ManufacturingManufacturing

Quais as vantagens para o Contract Quais as vantagens para o Contract Manufacturing:Manufacturing:

. . Vantagem competitiva oriunda da especialização

Ganhos de escala

Produção simultânea para diversos clientes

21B


O setor eletrônico é aquele onde praticamente o CM se configurou e consolidou

Maiores níveis de atualização tecnológica

Apresenta as maiores taxas de crescimento global

Exemplos de empresas do setor eletrônico

21B


Questões importantes para o Contract Questões importantes para o Contract Manufacturing resolver:Manufacturing resolver:

Negociar preços baixos

Proteger-se da obsolescência dos produtos

Expandir a base de fornecedores

Programação da produção e a gestão da capacidade

21B

Contract ManufacturingContract Manufacturing

Principais características dos fornecedores:Principais características dos fornecedores:ConfiabilidadeConfiabilidadeAtendimento dos prazosAtendimento dos prazosGrande qualidadeGrande qualidadeMínimo risco de estoquesMínimo risco de estoquesMenor preçoMenor preçoGrande flexibilidade Grande flexibilidade

14D

outsourcing segundo a gestão da cadeia de suprimento

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