os18principiosdeumaculturavitoriosad_1_

7/29/2019 Os18principiosdeumaculturavitoriosad_1_

1/11

HSM Management 66 janeiro-fevereiro 2008www.hsmmanagement.com.br4

PENSAMENTO NACIONAL

Em entrevista exclusiva a HSM Management, o empresrioJorge Paulo Lemann conta o que dierencia uma cultura gerencial

competitiva e eita para durar. Ele, seus scios, Marcel Telles e Carlos

Alberto Sicupira, e outros colaboradores so os co-autores

Os

princpios de umavitoriosa cultura

de gesto do Brasil


2/11

HSM Management 66 janeiro-fevereiro 2008 www.hsmmanagement.com.br 1

So essas voltas que omundo d. Ao longo dasdcadas de 1970 e 1980,o jovem Jorge Paulo Le-mann oi buscar inspi-

rao cultural internacional nosultracompetitivos banco GoldmanSachs, Wal-Mart e General Electric,para conseguir ormatar, com seusparceiros, a cultura de sua entorecm-estabelecida corretora de va-lores Garantia num mercado queinstintivamente rejeitava a compe-titividade. Agora, quase 40 anosdepois, ele, os scios e associadosexportam essa cultura reprocessa-da, abrasileirada, a que o mercadoatribuiu o selo Garantia emboraLemann o rejeite como coisa dopassado, para outros pases, pormeio da maior abricante mundialde cerveja, a InBev, de cujo capital

detm participao de aproximada-mente 25% com os scios, MarcelTelles e Carlos Alberto Sicupira.

Essa cultura vitoriosa se baseiaem 18 princpios, nove deles relati-

vos a pessoas. Na lista aparece, entreoutras coisas, uma viso singular danalidade do lucro atrair gentetalentosa e boas oportunidades (vejaquadro na pgina 23). E dos ingre-dientes brasileiros, pode-se dizer,chama a ateno a alegria moti-

vacional: como contam Lemann,seus scios e associados, at os sul-coreanos esto aprendendo a batu-car na hora de distribuir a cerveja,exatamente como se az no Brasil.O CEO da InBev j um brasilei-ro Carlos Brito e, portanto, noser surpresa se, em pouco tempo,o mundo identicar cerveja maiscom samba e utebol que compubs,biergartense ans. Ou se o amaz-nico guaran Antarctica virar uma

Em nossa ltima entrevista, em 2001,a AmBev ainda no era InBev. Agora e voc e seus scios se tornaramempresrios do primeiro time global.O que mudou na cabea de vocs nes-ses anos?

A razo da uso em si oi a b-via: aqui no Brasil, ns ramos umsapo grande num mercado bom,mas corramos o risco de sobrardentro da consolidao toda quecontinua a acontecer no mundocervejeiro. S nesta semana [lti-ma semana de outubro de 2007],vimos a juno da SABMiller coma Molson Coors nos Estados Uni-dos e conversas de Heineken eCarlsberg se unindo para com-prarem a Scottish & Newcastle edividirem a companhia. Ns nosantecipamos apenas, porque enten-demos que vivemos num mundoglobalizado e que o empresriotem de pensar em termos globaisdaqui por diante. Sermos jogadoresglobais importantes aumenta nossaprobabilidade de estar entre os so-breviventes. O que mudou? Agorasomos obrigados a pensar em Chi-na, ndia, coisas com que no nosocupvamos antes.

bebida to cultque aa sombra aosrerigerantes do tipo cola.

No que Lemann tenha, ele mes-

mo, samba no p ou Amaznia nocorao; parece preerir uma ra-quete na mo e mergulho scubaemAngra dos Reis. Mas o empresriopossui what it takes, como diriamos americanos. Em 2001, HSMManagementpublicou uma entre-

vista exclusiva de Lemann intituladaO arquiteto de empresas, porm hojeisso parece pouco para explicar osenmenos associados a Lemann eseus scios, como a InBev, as LojasAmericanas, a B2W (Business-to-Web, empresa resultante da usoentre Americanas.com e Submari-no)e, durante muito tempo, a GPInvestimentos. A explicao est nacultura de gesto campe.

Em entrevista exclusiva a JosSalibi Neto, CKO (chief knowledgeofcer)do Grupo HSM, Lemann re-vela as proundezas dessa cultura,que, ele enatiza, no tem dono, como um sotwarede cdigo aberto.Pai participativo, ele ainda sciominoritrio do flho Jorge Felipe nacorretora Flow, da Bolsa de Merca-dorias e de Futuros (BM&F).


3/11


tura que aposta em rachar lucros.Nunca omos o tipo de empresrioque quer os lucros todos para si ev o resto como os ndios; somosas pessoas que mais milionrios

colocamos na praa, provavelmente,e temos o maior orgulho disso. Tam-bm uma cultura que privilegiaas coisas simples.

O resto da cultura trabalharduro, muito duro no tem moleza,no e pra burro. E uma parte es-sencial muita comunicao; tudo alado abertamente, nem paredetemos em nossas salas, e todo mun-do se preocupa em educar o outrosobre gesto. At porque, dentro danossa cultura, ningum progridese no criar um substituto. Nossacultura bsica est explicitada em18 pontos que, juntos, ormam umacultura slida. Eu rancamente mesurpreendo s vezes quando estoul no fm do mundo e vem algumdeendendo esses pontos com uma

veemncia com que eu talvez jamaistenha deendido [veja quadro na

pgina 23].

Ento, a cultura de vocs no muito

brasileira, ?A cultura da academia aqui no

Brasil quanto mais voc complica,melhor. Para ns, o mais simplessempre o melhor. Todas as pessoasque considero exemplares eram deum bom senso colossal, simples eequilibradas.

Mas a quem cabe implementar essacultura em negcios j estabelecidos?E em negcios internacionais, ainda

por cima? Implantar aqui no Brasil uma coisa, mas implementar ora bem diferente...

Eu diria que nossa principaluno rero-me a ns, os mais

velhos, sermos os guardies e

Como voc az esse ajuste mental delocal para global?

Eu nunca tive muito problemacom isso, porque, como voc tam-bm, tive a oportunidade de estudar

ora, tenho amlia no exterior, con-sigo me adaptar a qualquer lugar.E, mais importante talvez, tenhoplena conscincia de que a cultura dierente em outros pases. Nopretendemos tocar os negciosna China exatamente como toc-

vamos aqui.Por outro lado, eu acho que uma

das coisas que ns aprendemos que uma boa administrao e umacultura apropriada uncionam emqualquer lugar do mundo.

Conte-me como oi o impacto da cultu-ra e do estilo de gesto de vocs sobre

os europeus...Francamente? Os europeus le-

varam um susto quando apareceuum bando de brasileiros l na Bl-gica, porque, afnal de contas, paratodos os fns, ns que ramos osatrasados e eles os adiantados.S que eles viram que tnhamosmuito para contribuir em termosde cultura administrativa e geren-cial; omos uma surpresa agradvelpara eles.

Hoje em dia tentamos aplicarna China, por exemplo, vrias dascoisas que aprendemos pelo mundoaora: nossa distribuio direta, omodo de trabalhar com o merca-do, coisas desse tipo. Na Coria doSul, por exemplo, adotamos o quea turma az aqui antes de ir vendercerveja: uma batucada enorme.

Ento, os coreanos agora tambmazem batucada na hora de sair paravender cerveja, na distribuio di-reta. Voc vai pegando as melhoresprticas de cada lugar e tentandointroduzi-las nos outros locais.

J alamos nisso, mas bom relem-brar. Qual oi a gnese dessa culturagerencial vencedora?

Nossa cultura teve origem no Ban-co Garantia, onde estvamos o Mar-

cel, o Beto [Marcel Telles e CarlosAlberto Sicupira, respectivamente],eu e alguns outros scios. Foi umacultura que desenvolvemos copiandopessoas que achvamos ecientes eadaptando a nossa maneira de ser.

Entre nossas grandes infun-cias estiveram o melhor banco deinvestimentos no mundo hoje emdia, o Goldman Sachs com elesaprendemos a meritocracia, o trei-namento intenso e a necessidade dedar oportunidades para as pessoas,o Wal-Mart com o undador Sam

Walton aprendemos que, para che-gar ao pote de ouro no fm do arco-ris, tem de ter calma para percorrertodo o arco-ris, alm de motivarmuito os uncionrios, trat-los beme aos clientes tambm e a GeneralEletric no tivemos contato diretocom eles, como oi nos outros doiscasos, mas sempre lemos tudo o quesaa sobre Jack Welch; os relatriosanuais da GE eram nossa Bblia. Ba-

seados nessas trs vertentes e maisno que estvamos aprendendo aoazer os negcios, omos construin-do nossa prpria cultura.

Como voc a descreveria? Algunsparecem achar que se resume a serworkaholic, vestir cala cqui e camisajeans, ganhar bnus... [risos]

Basicamente nossa culturaacredita que o indivduo deva agircomo dono e tambm acredita

em sua competncia para azer ascoisas essenciais acontecerem. uma cultura que cr ainda que aspessoas tm de trabalhar juntas enuma direo comum, do sonhogrande. E, importante, uma cul-

Os europeus levaram um susto quando apareceuum bando de brasileiros l na Blgica... Fomos umasurpresa agradvel para eles


4/11


5/11


sam uns dos outros [risos]? Acho essaestabilidade impressionante, porquemudar da natureza das sociedades.A que voc atribui o fenmeno?

Em primeiro lugar, acho que

omos bem-sucedidos na unioporque tnhamos total conscinciade que os trs juntos ariam muitomais que qualquer um individu-almente. Depois de reconhecerisso, conseguimos curtir juntosas possibilidades de negcios quesurgem.

Outro ponto importante queningum est interessado em roubara cena para si, no tem nada disso.Ns respeitamos muito um ao outroe cada um tem sua individualidade.E nos damos bem: pescamos juntosa vida toda [pesca subaqutica], ain-da que hoje um pouco menos.

Na verdade, um grande prazereu chegar a esta idade e saber que

patrocinadores dessa cultura mun-do aora. No temos de operar esseou aquele detalhe, temos de azeressa cultura se espalhar e ter eeitoem termos globais. Com comuni-

cao, com o exemplo, praticandonossos 18 princpios.

DURABILIDADE comum ouvir executivos jovens di-zerem um dia vou encher o bolso dedinheiro e fcar de papo pro ar. Issonunca passou por sua cabea? O queo move, Jorge?

A idia de no azer nada real-mente no me agrada. Quandocompletei 60 anos de idade, eu erado conselho de administrao deuma companhia sua e recebi umacarta do presidente desse conselhome parabenizando pelo aniversrioe me dizendo que era hora de euparar e aproveitar a vida. Fiquei

urioso, escrevi uma carta para eledizendo que no pretendia azernada disso [risos].

Sinceramente, eu me divirtotrabalhando. o que eu gosto de

azer. Dinheiro apenas uma ma-neira de medir se o negcio estindo bem ou no, mas o dinheiroem si no o que me ascina. Eugosto de azer coisas, dar uma con-tribuio. Tenho o maior prazer emter participado, com meus scios etodos os parceiros, da criao dealgumas entidades que eu acho queso efcientes.

Estou com 68 anos e no me con-sidero parado, no. Na rea cervejeirah muita coisa para azer, na rea de

varejo tambm. Pode-se sempre olharalguma novidade se or o caso.

Voc, o Beto e o Marcel esto juntosh mais de 30 anos. Vocs no se can-

Para o mercado demodo geral, o que

mais deine Jorge

Paulo Lemann tal-

vez seja sua capa-

cidade de comprar

participaes em

empresas, injetar-

lhes competitivi-

dade com uma gesto excepcional e

revender os papis com lucro. Afnal, oi

assim que ele subverteu a velha lgica

das uses e aquisies, em que umacompanhia era comprada, desmontada e

os pedaos vendidos com gio e, geral-

mente, sem competitividade alguma.

Esse supertalento de gesto, no

entanto, conseqncia, no causa,

de tamanho xito. O que Jorge Paulo

e seus scios porque se trata de uma

minicomunidade tm mesmo de di-

erente dos gestores comuns mortais

que semeiam uma cultura gerencial

extremamente efcaz por onde quer que

passem e as empresas rapidamenteforescem. Essa cultura se baseia nos

18 princpios que ele desenvolveu com

os scios Marcel e Beto Sicupira, mas,

se eu tivesse de apontar a principal

infuncia de Jorge Paulo nela, eu diria

competitividade. O que move Jorge

Paulo o gosto por competir. A mesma

competitividade que o levou a costurar,

com os scios, a ousada uso entre

Brahma e Antarctica e, mais tarde,

entre AmBev e Interbrew, a competitivi-

dade que o az disputar nossos jogos detnis s 6h30 como se estivesse numa

nal de Roland Garros.

Uma particularidade relevante que,

enquanto muitos dos executivos com-

petitivos que conhecemos destroem

a concorrncia, externa e interna, a

competividade de Jorge Paulo cria-

dora ou por que no dizer generosa.

Ele vai contaminando todos a sua volta

preerencialmente, os mais jovens. O

banqueiro Luiz Czar Fernandes, que

trabalhou com Jorge Paulo no bancoGarantia, sintetizou-o nesta confsso a

uma revista: Eu nunca ia conseguir ser

presidente do Garantia. Era impossvel

competir com o Jorge Paulo, eu sempre

ia perder. Ento, sa e undei o Pactual.

E assim nasceu mais um banco excep-

cional no Brasil.

Trata-se da mesma competitividade

em que oi incubado o brasileiro Carlos

Brito, atual CEO mundial da InBev, e

outros tantos executivos brilhantes, e da

mesma competitividade que transormouJorge Paulo e seus scios em alguns dos

maiores azedores de milionrios de

que se tem notciatalvez s Bill Gatesos tenha superado em nmero de pes-

soas que ajudou a enriquecer.Apesar de saber, h muito tempo,

do que meu amigo capaz, nem eu

imaginava at onde iria sua competiti-

vidade antes da atrevida operao que

originou a InBev. Talvez muitos possam

ter uma participao numa companhia

O legado da competitividade,


6/11


tenho dois scios espetaculares,com quem me dou bem, com quemtroco idias sobre tudo e com quempretendo azer mais e mais coisas.

As amlias de vocs trs tambm pen-sam assim?No momento, estamos educando

nossas amlias juntas sobre os neg-cios que temos. Ns no pretende-mos que nenhum membro de nossasamlias tenha papel executivo emnenhuma das empresas em quetemos participao, mas achamosprodutivo os diversos membros seconhecerem e trocarem idias.

Nossas mulheres azem curso decontabilidade juntas e aprendemsobre as empresas; os lhos azemtreinamentos de gesto juntos. Nos-so objetivo que eles dem valorquilo que construmos e que oconjunto dos scios continue va-

lendo mais do que qualquer umsozinho.

Ou seja, no undo, estamos ten-tando azer com que nossos ami-liares continuem essa sociedade de

trs que uncionou to bem e que um dos grandes prazeres da mi-nha vida.

Eu noto que voc ala muito nos neg-cios aps sua vida. Voc s pensa emempresa longeva? Empresa de curtoprazo no faz sentido algum?

Ah, eu acho que a gente oi pos-to no mundo para azer as coisasacontecerem, para de alguma ormacontribuir para um mundo melhor.H vrias maneiras de contribuir:uns so religiosos, outros so pro-essores maravilhosos, eu contribuocomo empresrio, criando empresasque so bem-sucedidas, empre-gam pessoas, ensinam jovens, do

oportunidades. Eu gostaria queisso continuasse durante muitotempo, sim. O que me move hojeem dia a vontade de garantir queas empresas tenham permanncia,

durabilidade.S para ilustrar o que pensarem durabilidade, vou contar umahistria: quando eu era jovem, estiveno Japo e z uma entrevista como Matsushita, o grande empresriojapons da poca, que tinha 80 etantos anos. De repente, ele come-ou a me alar dos planos dele paraa empresa nos 500 anos seguintescom a maior naturalidade. Verda-de! Eu, brasileiro, que mal estavaconseguindo sobreviver at o diaseguinte, fquei impressionadssimocom aquilo. Conesso que ainda nopensei to longe [risos].

Qual seu principal conselho paraalgum que esteja pensando agora noque fazer com o scio?

alimentar um sonho grandecomum e dar certa liberdade parao outro se realizar dentro da suaindividualidade.

, mas precisa de sorte, porque se aindividualidade de um de repente qui-ser se mudar para o Himalaia...

Tivemos sorte, sim. Acho que ooutro ator que nos distingue deoutros empresrios e que serviupara nos manter juntos oi a aptidocomum para correr riscos. Quer di-zer, ns jamais teramos eito o quezemos se no tivssemos topado

juntos correr alguns riscos.

RISCO E CORAGEMIsso no coragem? Voc no se defnecomo corajoso?

Corajoso o covarde sem opo[risos]. No acho que o que ns te-mos seja coragem, porque oi umacoisa que veio gradualmente. Em 83decidimos comprar as Lojas Ame-ricanas no primeiro takeoverquehouve na Bolsa de Valores de SoPaulo. Gastamos US$ 20 milhesnisso, era muito dinheiro para ns

como a ALL, de logstica de trem. Masso menos os que conseguem montar

um negcio como a GP Investimentos

maior undo deprivate equitydo Brasil,

que adquiriu mais de 50 companhias

em diversos setores de atividade, da

Telemar Gafsa e ao Hopi Hari. Poucos

conseguem reinventar um negcio como

o das Lojas Americanas e desdobr-lo

na B2W, que rene Americanas.com e

Submarino. E requer pessoas muito,

muito, muito especiais para vencer

preconceitos, reunir uma companhiabrasileira e uma belga, e ormar a maior

cervejaria do mundo em volume produ-

zido, impondo l uma cultura gerencial

e um CEOmade in Brazil.

A competitividade de Jorge Paulo e

sua turma j superou, inclusive, duas

das barreiras mais diceis para ns,

executivos: a da idade e a da sociedade.

A uso InBev, Jorge Paulo arquitetou

depois de ter completado 60 anos, quan-

do muitos j jogaram a toalha. E o trio

por Jos Salibi Neto*

que ele, Marcel e Beto ormam dura maisde 30 anos os Beatles sucumbiram, os

Rolling Stones se tornaram dinossauros

de um rock s, mas esses trs scios

continuam juntos e criativos.

Hoje, aos 68 anos, Jorge Paulo

continua pensando grande. Algum o

comparou com Francisco Matarazzo,

o lendrio empresrio talo-paulista,

mas acho que meu amigo vai alm. Em

primeiro lugar, porque ele constri em-

presas com o propsito de que durem

muitos anos, independentemente de suapresena. Em segundo, porque gosta de

compartilhar o processo e as decises

com outros gestores; um homem de

equipe. Discreto e avesso aos holootes,

no creio que Jorge Paulo algum dia

registrar seu legado em livro, ou algo

assim. Ento, meu desejo que esta

entrevista sirva um pouco para mostrar

ao mundo a que ele veio.

* Jos Salibi Neto CKO do Grupo HSM.


7/11


8/11


9/11


a cerveja ainda um negcio cres-cente. Tanto na Europa desenvol-vida como na Amrica do Norte omercado de cerveja se estagnou oucresce bem pouco. Mas ns temosmuitos mercados para desenvolvermais ainda.

Sei que voc, por exemplo, no bebecerveja, porque um atleta. No di-cil trabalhar com algo que no sejasua paixo?

Mas eu trabalho com minhapaixo, sim! Ela est na gesto, emcriar algo maior, em azer aconte-cer, juntar oras, gerar resultados.Nossos scios belgas esto no ramocervejeiro h 500 anos, tm umapaixo maior pelo produto e pelaqualidade, e assim que eles contri-buem com o negcio. Nossa paixo,e nossa contribuio, desenvolvermais gente boa introduzimos naInBev todos os programas de treina-mento que adotamos ao longo dosanos na AmBev, para gerar pessoascom a cultura InBev, criadas ali den-tro, para daqui 10, 15 anos.

Para criar lderes InBev... O que operfl de um bom lder de negcios nosculo 21?

aquela histria do omelete;tem vrias maneiras de azer. Exis-tem vrios tipos de lder, o carism-tico, o mais quietinho etc. O quede comum todos tm, de algumamaneira, um sonho grande e a

na poca e entrvamos num negcioque no tnhamos a menor noodo que era.

E comprar a Brahma um pouco mais

tarde no foi um ato de coragem?Em 89, decidimos comprar aBrahma, 15 dias antes da eleioCollorLula; os mais racionais en-tre os nossos outros scios fcaramapavorados com essa compra, noqueriam andar para rente. E nstrs dissemos: Ns vamos andar,quem quiser venha, quem no qui-ser no precisa vir.

Recusar a sociedade daquele enormebanco na corretora Garantia no inciotambm foi corajoso. Divida conosco...

, oi em 76. Ns ramos umacorretora bem-sucedida, mas pe-quena, e um dos maiores bancosdo mundo queria azer uma so-ciedade conosco. Decidimos noazer, porque queramos tocar obarco ns mesmos. Aquilo ali te-ria sido a morte de todo o resto,a morte da nossa realizao, masno momento era atraente, porqueera botar uma grana no bolso, era

garantia de certo sucesso, aindaque limitado.

BLGICABRASILComo voc classifca o risco de se un-dir com a Interbrew?

Tambm oi um grande riscopara ns azer esse negcio comos belgas. Juntar os dois negciosrepresentou muito risco para ambosos lados, na verdade, porque tinha

tudo para no dar certo. Uma socie-dadeftyfty[meio a meio], em ge-ral, no d certo, so duas culturasdierentes. Um incorporar o outro mais cil. Ok, temos coragem decorrer riscos.

E como vai o custo Blgica [risos]?Vai bem, porque ns queremos

construir um negcio grande e elestambm, e as aptides deles sodierentes das nossas; somos mais

operadores, eles cuidam mais doproduto. H complementaridade.

Conte-nos, por avor, como o JimCollins, que vem sendo apontado como

o sucessor do Drucker, os est orien-tando na integrao das culturas belga

e brasileira...Ns nos conhecemos h bastante

tempo, e sempre gostei muito dele.O Jim serve como porta-voz da cul-tura em que ns acreditamos, e,por incrvel que parea, os belgasgostaram muito disso. Agora em de-zembro [de 2007] ns estamos indopara a quarta sesso com o Collins.Em vez de haver uma reunio doboard[conselho de administrao]tpica, com a rotina e o jantar, o Jimpassa duas manhs inteiras com osconselheiros e tarde tem muitobate-papo entre todos ns, com eleazendo as perguntas certas. Ele muito bom em azer perguntas.

O Jim tambm tem uma acilida-de incrvel para chegar ao essencialdas coisas. Atribuo isso experin-cia vasta que ele tem de estudarmuitas companhias, as america-nas principalmente, investigandoo que deu certo e o que no deu, noque diz respeito a uma empresa serduradoura.

CERVEJA E PAIXONos pases desenvolvidos, bebe-semais vinho do que cerveja. Como voc

v isso?Como um problema srio [ri-

sos]. Graas a Deus, ns atuamosem pases como o Brasil e azemosum esoro grande na China, na

Argentina e em vrios lugares onde

[A uso AmBevInterbrew] tinha tudo para nodar certo, at porque uma sociedade meio a meio emgeral no d certo. [Mas] h complementaridade


10/11


capacidade de envolver as pessoasem volta de si, para todos empur-rarem o sonho na mesma direo[da realizao].

Como muito dicil um lder

azer tudo sozinho, especialmentehoje, eu poderia dizer que um lderprecisa ter alguma aptido de comu-nicao com as pessoas. Mas a lem-bro que h os lderes do tipo WarrenBuett, que na realidade nunca lidacom a massa dentro da companhia,ele escolhe alguns poucos indivduoscom quem tem contato e lhes trans-mite aquilo em que acredita paraque passem adiante.

NOVOS NEGCIOSAtualmente no Brasil h uma quantidade

enorme de empresas amiliares abrindo

o capital. Isso bastante saudvel paraa continuidade delas, mas pode ter as-pectos delicados tambm. Que conselho

voc d a essas empresas?O que est acontecendo uma

das melhores coisas dos ltimosanos na economia brasileira. Es-

1.Um sonho grande e desaadoraz todo mundo remar na mesmadireo.2. O maior ativo da empresa gente boa, trabalhando em equipe,crescendo na medida de seu talentoe sendo recompensada por isso. Aremunerao tem que estar alinhadacom os interesses dos donos.3. O lucro o que atrai investidores,gente boa e oportunidades,mantendo a mquina rodando.4. Foco essencial. No d paraser timo em tudo. precisoconcentrar-se no essencial.5. Tudo tem que ter um dono, comresponsabilidade e autoridade. Odebate bom, mas, no nal, algumtem que decidir.6. Bom senso to bom quantograndes conhecimentos. O simples melhor que o complicado.

ses IPOs todos, essas aberturas decapital, o ato de que isso est le-vando vrias empresas, de setoresque jamais pagavam impostos, a seormalizar. Acho isso um espetculo

tambm para atrair mais empreen-dedores a azer negcios grandes,porque esto vendo que quem azisso bem e d certo pode ter umresultado extremamente avorvelem termos fnanceiros.

Conselho? Eu acho que ser umaempresa aberta algo saudvel. Nsbasicamente achamos que a empresaideal uma que tem acionistas pbli-cos e tambm acionistas trabalhan-do dentro da empresa, porque estescertamente esto interessados nodesempenho de longussimo prazo,em perpetuar o negcio, entende?

Acho que esse o equilbrioideal para uma empresa boa e du-radoura. Eu participei de algunsconselhos de empresas americanastotalmente abertas, daquele tipoque ningum tem mais de 2% ou3% etc. Acho razovel o resultado,

mas, em geral, os donos tericospassam a ser os executivos, e issono me parece saudvel, porquegera esse clima de excesso de opesde aes, de gratifcaes, de aten-

o no resultado do trimestre.Em resumo, meu modelo idealno a empresa da qual ningum dono. Prero um modelo comoo da InBev hoje em dia, que temvrios scios na gesto, querendoque ela dure no longussimo prazo,e tem tambm o pblico investidor,os executivos e as pessoas que traba-lham nela, com planos de comprade aes bastante generosos.

Como as novas empresas que azemIPOs no Brasil podem evitar, no entanto,

o potencial sofrimento futuro?Acho que tem muita gente que

vem abrindo o capital s porqueest vendo um pote de ouro ali.Isso ruim, porque o pote de ouropode desaparecer. Acho que pre-ciso acreditar realmente que umaempresa aberta um animal mais

Os alicerces de uma cultura campe13. A insatisao permanente,a urgncia e a complacncia zerogarantem a vantagem competitivaduradoura.14. A inovao que agregavalor til, mas copiar o que junciona bem normalmente maisprtico.15. A discrio corporativa epessoal s ajuda. Aparecer, s comobjetivo concreto.16. Apereioamento, melhora eeducao so esoros constantese devem integrar nossa rotina.17. Nome, reputao e marcasso ativos valiosssimos que seconstroem em dcadas e se perdemem dias.18.Malandragens e espertezasdestroem uma empresa pordentro. A tica compensa no longoprazo.

7. Transparncia e fuxo deinormaes acilitam decises eminimizam confitos.8. Escolher gente melhor do quesi mesmo, trein-las, desa-las emant-las a principal tarea dosadministradores.9. A liderana por exemplo pessoal vital, tanto nas atitudes hericascomo nos pequenos gestos do dia-a-dia.10. Sorte sempre resultado desuor. Tem que trabalhar muito, mascom alegria.11. As coisas acontecem naoperao e no mercado. Tem quegastar sola de sapato.12. Ser paranico com custose despesas, que so as nicasvariveis sob nosso controle, ajudaa garantir a sobrevivncia no longoprazo.


11/11

HSM Management 66 janeiro-fevereiro 2008www hsmmanagement com br24

saudvel do que a empresa echada,que ela tem mais possibilidade desobreviver e crescer. E necessriodescobrir ainda quais so as regrasbsicas que azem uma empresaaberta uncionar bem e ter sucesso,

e abra-las.

Se uma dessas empresas quisesse terJorge Paulo Lemann como scio, o que

ela precisaria oerecer? Como seuprocesso de deciso na anlise de umnegcio novo?

Ao longo do tempo eu comecei aconfar e depender mais de estudos,projees e vrias opinies, numprocesso decisrio mais ormal. Mas

jamais dispenso oeeling. Corremos

riscos mais baseados em sentimentodo que em anlises muito proun-das. Eu diria que antes agamos com80% defeelinge 20% de estudo e,hoje em dia, esse mixtalvez seja de50%50%, mas eu no gostaria deir na direo de ser 90% de estudoe 10% defeeling. Acho que aquiloque voc sente na barriga vale tantoquanto o que est no papel.

Por exemplo, no caso da comprada Brahma, se ns tivssemos eito o

due diligence[anlise e avaliao de-talhada de inormaes e documen-tos de determinada empresa e/ouseu ativo, com abordagem contbilou jurdica] adequadamente, nuncaa teramos comprado. Logo depoisda aquisio, descobrimos grandesproblemas fnanceiros, especialmen-te no undo de penso.

Mas ns compramos. Por qu?Porque nosso eelingdizia que somosum pas de populao jovem, com

muito calor, e acreditvamos quecerveja era um bom negcio mal to-cado aqui. Para ns isso valia mais doque se o Lula ou o Collor ia ganharou se o undo de penso tinha ouno problema. Bom, basicamenteestvamos certos, porque consegui-

mos transormar os cerca de US$ 66milhes que botamos l em 25% deuma quantia substancial.

Outra coisa: se eu vou investirnuma empresa e voc me disser queaquilo vai abricar ouro em p ou

pimenta, no me interessa. Tenhomuito mais interesse em ver quemest l tocando a gesto, o que essaspessoas pensam, em que acreditam.Eu sou uma pessoa que aposta mui-to no ativo humano, essa minhaprioridade, sempre.

O BRASIL E O MUNDOH seis anos e meio voc estava muitopreocupado com a educao no Brasil,

atribuindo nossos problemas princi-

palmente alta de qualidade nessarea. Voc continua preocupado ou osindicadores apresentam melhora?

Eu acho que, para um pas serbem-sucedido no mdio prazo,precisa ter um ativo humano muitobom. Eu acho o brasileiro um espe-tculo de ser humano, boa praa etudo, mas ns temos de melhorarnossa qualidade do ensino, nossacompetncia. Continuamos muitoatrasados nessa rea, mas eu diria

que a situao melhorou um pouconos ltimos anos, uma vez que esttodo mundo mais consciente.

Embora eu no o conhea, di-zem que o atual ministro da Edu-cao do governo Lula [FernandoHaddad] muito bom, at porqueele acredita em medir resultadosna educao.

Voc alou em atraso. Nua e cruamente,

de sua perspectiva de playerglobal,

como estamos em relao a China endia na corrida dos BRICs?Acho que o Brasil no est to

atrs assim nessa corrida, no. Ob-viamente eu gosto da China, pelapopulao toda que tem l e hmuitos bebedores de cerveja [risos].

Mas o pas tem suas complicaestambm. O Brasil, apesar dos pro-blemas recentes na Justia, possuiuma srie de regras que o empre-srio sabe que existem em maiorou menor grau. Na China e, prin-

cipalmente, na Rssia, isso umacaixa-preta. Na ndia, no sei. Lh um avano muito grande, masse deve tambm ao ato de partirde uma base muito baixa. E umpas burocrtico, de castas.

Na verdade, eu acho que se oBrasil melhorar a educao e cone-rir um pouco mais de racionalidades coisas que so eitas aqui, comum pouco mais de efcincia do go-

verno, estar muito melhor que os

outros trs pases nessa corrida.

Ento, voc otimista em relaoao rumo que o Brasil est tomando?E quanto ao mundo?

Eu acredito que o mundo comoum todo est melhorando. Existemproblemas de guerra aqui e ali, mas,em linhas gerais, acho que andamospara rente. O mundo est mais glo-balizado, um aprende com o outro,o negcio de comrcio tambm d

um know-howcolossal para todos.Ento, este mundo globalizado vaiser um mundo melhor do que o quens vimos.

Acho que os jovens de hoje soto melhores do que ns ramos...Podem azer muito mais do que nsfzemos, e o Brasil maravilhoso emtermos de oportunidade tudo que

voc olha pode ser melhorado.Tambm acho um espetculo o

que est acontecendo em termos

de tecnologia; vem mudando omundo. Meus lhos de 12 anos jsabem usar computador, e todos es-ses equipamentos, muito melhor doque eu. Imagine s: com e-mailvocest em todos os lugares o tempotodo. E o Google, ento? Eu visiteia sede do Google, na Calirnia, ormidvel!

A entrevista de Jos Salibi Neto, chie knowledge ofcerdo Grupo HSM.

Acho que os jovens de hojepodem azer muito mais do quens fzemos

os18principiosdeumaculturavitoriosad_1_

Documents