os impactos da complexidade sobre os projetos e programas x seminário.pptx

X Seminário de Gerenciamento de Projetos

Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITIL®v3,PMP® CGEIT®, COBIT5®, MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner

APMG INTERNATIONAL Assessor, ISACA and ICCPM® - International Center for Complex Project Management member

Membro fundador e ex-Diretor do PMI-RS, OPM3® 2nd/3rd Edition Team member, TVC PMBOK® 4th Port. e

PMI Complexity Practice Guide team http://keglevich.ksc.com.br <> [email protected]

Impactos da complexidade (3)19:01 © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr

Agenda   Introdução

  O valor de uma boa definição em projetos -‐ Gestão Orientada a maior antecipação , garanBndo maior controle

  A ineficácia dos modelos atuais de melhores práBca recomendadas para a crescente complexidade dos projetos e programas

  CaracterísBcas dos Projetos Complexos   Os vários contextos/mundos e suas dimensões   Gerenciamento de Projetos de 2ª Ordem   Algumas práBcas de mercado para o planejamento

e controle de projetos de 2ª Ordem   O novo guia sobre complexidade de projetos e

programas do PMI   Perfil de competências X Complexidade   O desafio para as organizações


A questão de busca do VALOR em GP

PLANEJAMENTO para obter maior VALOR a ser capitalizado no CONTROLE da execução do projeto e nos BENEFÍCIOS finalmente conquistados após a conclusão.

© Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr Impactos da complexidade (5)19:01

Impacto de uma boa definição de carteira de projetos

DEFINIÇÃO

Excelência Operacional

Gestão de Risco do Portfólio

Excelência em Gerenciamento de

Projetos

SELEÇÃO AVALIAÇÃO OPERAÇÃO EXECUÇÃO

Fase 2

Implantação do Projeto Realização do Valor Planejamento/Definição do Projeto

Identificação de Valor

Fase 4 Fase 5 Fase 3 Fase 1

Projeto bem definido Projeto bem executado

Valo

r

Falhando no planejamento, estamos planejando para falhar (Kerzner)

Projeto bem executado

Projeto mal executado

Projeto mal executado Projeto mal definido

GP como valor em Projetos de Capital (6)19:01 © Paulo Keglevich; h"p://keglevich.ksc.com.brr

Grau de maturação do projeto


QUESTÃO: • Despeito de

– PMI, IPMA – PMBOK, ICB – PRINCE2 – Milhares de PMPs, etc.

Con$nuam exis$ndo níveis inaceitáveis de fracassos em projetos.

Por Que?


CaracterísRcas dos Sistemas Complexos

– Não-‐lineares • Pontos de ruptura/Mudança de Fase

– Emergentes • Macro diferente do micro; não-‐determinisBco

– Panorama mutável


Abordagem para administrar a Complexidade

Source: Strategic Management and Organizational Dynamics by Ralph Stacey in Agile Software Development

with Scrum by Ken Schwaber and Mike Beedle.

Objetivo no investimento em melhor definição/

planejamento = agregar VALOR

Sonho ?

Realidade!


Em algum lugar entre a simplicidade e o caos

–  Ordenado –  DeterminisBco

–  Aleatório –  Sensível a condições iniciais

Simplicidade Caos

Limiar do Caos

Cada vez mais forte e decisiva a influencia de eventos e aRtudes de fora dos limites usualmente considerados para os projetos (tanto antes como durante)

Edward Lorenz, 1979


Planejamento para minimizar a exposição ao Risco dos benefícios!

Tempo e esforço investido em planejamento!

RE =!P(L) * S(L)!

alto P(L): planos inadequados!alto S(L): muitos problemas!

(imprevistos,atrasos,retrabalhos)!

baixo P(L): planejamento completo!baixo S(L): problemas menores!

baixo P(L): poucos atrasos!baixo S(L): beneficios desde cedo!

alto P(L): atrasos.!inconformidades!alto S(L): demora !nos benefícios ! !

Probabilidade de perda—P(L) / Tamanho da perda—S(L) / Exposição total ao risco(RE) Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed by Barry Boehm; Richard Turner

Sweet Spot!

-  Perda devido ao planejamento inadequado - - Perda devido a erosão da oportunidade de mercado/mudança no

critério de sucesso!- Soma total da exposição ao risco


COMPLEXO X COMPLICADO

INCERTEZA > COMPLEXIDADE


Dimensões do Sucesso

Fonte: Dvir e Shenhar (2007)


ICCPM® - International Center for Complex Project Management

• Projetos complexos são caracterizados pela incerteza, não-‐linearidade e recursividade, melhor vistos como sistemas dinâmicos e em evolução. (ICCPM) • CaracterisBcas dos Projetos Complexos

–  Incerteza, ambigüidade, interfaces dinâmicas e influências políBcas ou externas significaBvas

–  Executar durante um período que excede o tempo da tecnologia escolhida para ser uBlizada no início do projeto

–  Você sabe o que você quer produzir, mas você não sabe como irá construí-‐lo

•  Então, por que fingir que eles são previsíveis, definível e fixos -‐ e por que usamos modelos de ciclo de vida lineares para gerenciá-‐los???

Adapted from presentation by Stephen Hayes, CEO ICCPM, at the ICCPM Research and Innovation Conference, Lille, France, 16 Aug 2010


Sindrome do Marteleiro!!

“If the only tool you have is a hammer, you tend to see every problem as a nail.”― Abraham Harold Maslow


WORLD 3 Collaborators / Persons

Behaviour – Project-culture

WORLD 4 Foundations

Ways of Thinking

Systemic Views

Networking Circular

Processes

WORLD 2 Complexity Management

Cybernetic 2nd Order – Dynamic - Catalyst

Systemic-evolutionary – Self-organization

WORLD 1 Traditional Project Management

Cybernetic 1st Order - Command +Control Hard Reality –Plan / Actual– Hard Acting

RESULTS Project- Closing

Project-/Product-Processes Configuration and Realization of Project-Object/Product Project-Executing and Expiration - Project-Dynamic

IDEA Project- Initiating

Copyright © 1998/2004 by SPM-CONSULT - M. Saynisch

Mastering Complexity and Changes in Projects, Economy, and Society via Project Management Second Order (PM-‐2) December 2010 ■ Project Management Journal


WORLD 1 WORLD 2 WORLD 3 WORLD 4

Construction Proj. (in other culture)

Copyright © 2005 by SPM-CONSULT - M. Saynisch

Construction Proj. (traditional)

R & D - Projects (advanced techn.)

R & D - Projects (Mega Projects)

Organizational Proj. (self-reference)

Organizational Proj. (with IT systems)

Project Types

DISTRIBUIÇÃO DE CONTEXTOS CONFORME O TIPO DE PROJETO


COMPLEXITY Higher far of equilibrium Lower entropy Higher density of free energy flow Higher structural complexity Higher organization levels

TIME

continuous discontinuous continuous

Fluctuation + dynamic eruption synergetic convergence

EVOLUTION 1st ORDER

• Mutation, selection (Darwin)

• Trial-error processes • Slow change, stabilize • Fine adjustment

EVOLUTION 1st ORDER

EVOLUTION 2nd ORDER

• Rapid, jumping change & eruptions, great advance

• Create new formations • Bifurcation, Synergetic, Hypercycle, Chaos-dynamic

breakdown, collapse catastrophe

Copyright © 1993-2003 by SPM-CONSULT - M. Saynisch Source: E. Laszlo, E. Jantsch


Degrees of complexity: Hard and Soft

Crawford, L. and Pollack, J. (2004) Hard and sos projects: a framework for analysis. Interna$onal Journal of Project Management 22 (8):645-‐653.

Operações > projetos simples > projetos complicados > projetos complexos > Programas ?


Categorias de Risco Complexo •  Estrutural: Enorme esforço, dificil de cronogramar e acompanhar, muitas aBvidades em paralelo, dixcil de monitorar todos os riscos •  Técnico: Nunca feito ou mesmo visto antes •  Direcional: Falta de consenso na direção estratégica, agendas extra projeto concorrentes com os objeBvos

•  Temporal: Mudanças externas aos limites do projeto impactando em sua previsibilidade (legal, troca de liderança, poliBca)

Adapted from Remington, Kaye and Pollack, J., Tools for Complex Projects (Surrey, Gower Publishing Ltd, 2008) pp. 6-8


Cavanagh, M. (2013), Project Complexity Assessment. 12 ferramentas, algumas free. Cavanagh, M. (2012), 2nd Order Project Management.. Abordagens e técnicas de gestão da

complexidade.


Complexity in Programs and Projects: A PracRce Guide -‐ PMI

•  Pesquisas patrocinadas pelo PMI desde 2008 e 2009, lideradas por Svetlana Cicmil, Terry Cooke-‐Davies, Lynn Crawford and Kurt Richardson. ‘Exploring the Complexity of Projects: ImplicaRons of Complexity Theory for Project Management PracRce’.

•  Nova pesquisa em 2010 liderada por Ole Jonny Klakegg, Terry Williams, Derek Walker, Bjørn Andersen, and Ole Morten Magnussen. ‘EARLY WARNING SIGNS IN COMPLEX PROJECTS’.


Complexity in Programs and Projects: A PracRce Guide – PMI -‐ contents

•  COMPLEXITY FOCUS CATEGORIES AND USEFUL PRACTICES –  Focus Categories: Scope, CommunicaBons, Stakeholders and

Risk –  Useful PracBces

•  NAVIGATING COMPLEXITY: POSSIBLE ACTIONS TO CONSIDER –  Assessing and NavigaBng Complexity –  Using the Complexity Scenarios (12 Scenarios) –  Monitoring Programs or Projects for Complexity

•  ORGANIZATIONAL CONSIDERATIONS


O Inter-‐relacionamento entre alguns dos atributos de complexidade e suas caracterísRcas


Relacionamentos entre categorias de foco e práRcas úteis > 12 cenários básicos


Complexity assessment: SCOPE


Complexity assessment: COMMUNICATIONS


Complexity assessment: STAKEHOLDERS


Complexity assessment: RISK


Matriz de avaliação de competência requerida

COMPLEXIDADE Teoria da entropia dos projetos: Todo o projeto tende naturalmente ao CAOS.

O Gerente de Projeto deve garanRr que não acabe em CAOS.


Componentes do sucesso nos projetos


Novo modelo de organização necessário

Obolensky, Nick. Complex Adaptive Leadership (Surrey, Gower Publishing, 2010) p. 23


Não adianta mais fugir das incertezas -‐ é preciso aprimorar a capacidade de gerenciá-‐las!

Conclusões

“Insanity is doing the same thing over and over again and expecBng different results.”

Albert Einstein

Aplicação práRca que mais se beneficia com melhor abordagem da Complexidade: -‐ -‐ Projetos intensivos em tecnologia -‐ -‐ Projetos muito dependentes de tecnologia voláRl -‐ -‐ Projetos de Inovação -‐ -‐ Métricas Agile


Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITIL®v3,PMP® CGEIT®, COBIT5®, MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner

Cópia da Palestra disponível entre as palestras no site www.kscprojetos.com.br

http://keglevich.ksc.com.br <> [email protected]

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