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OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA A

IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE CONSULTORIA.

Alexandre Ferreira Nascimento, Aparecida Laino Entriel

(Universidade Federal Fluminense)

Resumo: Esta pesquisa teve como objetivos, identificar os fatores críticos de sucesso para implantação da gestão por processos em empresa de consultoria, analisar o nível de maturidade da cultura organizacional e elaborar proposta para implantação da gestão por processos. O estudo teve caráter exploratório e descritivo, realizado através de estudo de caso e pesquisa bibliográfica. Os dados foram coletados através de entrevista semiestruturada e tratados de forma qualitativa. Os principais autores adotados como base referencial foram Mintzberg (2001), Albuquerque e Rocha (2006), Gonçalves (2000), Kaplan e Norton (2004) e Schein (2007). Os resultados da pesquisa mostram que o processo de fusão pelo qual a empresa passou desencadeou uma série de mudanças nos elementos culturais. Foi possível concluir que existe um vínculo indissociável entre os elementos da cultura organizacional e a decisão estratégica de implantar a gestão por processos. Os fatores críticos identificados para implantação da gestão por processos foram o entendimento e apoio da alta liderança da empresa na mudança estratégica, a redefinição dos processos de negócio, a criação de valores alinhados à estratégia, elaboração de comunicação clara, objetiva e abrangente e dedicação à gestão de pessoas.

Palavras-chaves: Estratégia Organizacional, Gestão por Processos e Cultura Organizacional

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO

08 e 09 de agosto de 2014

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1 - Introdução Empresas inovadoras que buscam crescimento sustentável com lucratividade intensificam seus esforços no desenvolvimento de estratégias, estruturas, processos, modelos de gestão e ferramentas tecnológicas para potencializar sua posição competitiva e garantir seu poder de influência no mercado. Portanto, é preciso agir de forma estratégica e investir tempo e dinheiro em iniciativas que sejam capazes de sustentar o crescimento com lucratividade. A formulação e implantação da estratégia empresarial são processos que visam à tomada de decisão a médio e longo prazos, envolvendo decisões relativas à definição do negócio como produtos, serviços, clientes alvo, posicionamento e objetivos. Pelo nível de complexidade e pela forma como se relacionam com o meio ambiente, as decisões estratégicas devem nortear os processos da empresa visando mantê-la competitiva a partir da obtenção do maior retorno possível através da satisfação e fidelização dos clientes. Esta constatação está levando as empresas a uma mudança de paradigma em relação aos processos de trabalho e, como consequência, na maneira como as organizações são projetadas. A revisão da estrutura organizacional e a proposição de um modelo organizacional integrado e baseado na gestão dos processos de trabalho têm se mostrado eficazes para o cumprimento da missão e



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alcance da visão de futuro. Davenport (2004) afirma que ao adotar uma abordagem por processos, a organização adota o ponto de vista do cliente. O método de gestão por processos não pressupõe necessariamente desarticular as estruturas funcionais nem tampouco o fluxo vertical de trabalho com níveis hierárquicos e departamentalizados; a proposta é obter a gestão eficaz do fluxo de processos integrados e estruturar ou redesenhar seus processos com orientação estratégica para a gestão de forma flexível. Segundo Gonçalves (2000), a essência da gestão por processos é a coordenação das atividades realizadas na empresa, em particular aquelas realizadas por diversas equipes em diversas áreas. Uma das implicações da opção pela gestão por processos é a necessidade de mudança do modelo funcional, o que acarreta em uma mudança de cultura organizacional. As organizações mudam para competir no mercado, cumprir leis ou regulamentações, introduzir novas tecnologias ou atender variações nas preferências dos consumidores ou de seus parceiros. Segundo Schein (2007), o planejamento da mudança deve ser mediado pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de mudança for para a estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organização. A natureza da mudança depende do estágio de crescimento da organização, portanto, é necessário um diagnóstico do nível de maturidade da cultura organizacional da empresa para que se possa reconhecer quais são os elementos culturais que devem ser preservados e quais são os que não se adaptam ao novo ambiente.



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Considerando que a gestão por processos tem se mostrado capaz de produzir vantagem competitiva através de sua estratégia de foco no cliente nos processos-chave que suportam o crescimento do negócio e diferenciação de mercado, e, uma vez que a implantação deste método implica em mudança cultural e deve estar alinhada ao nível de maturidade da cultura organizacional, surgiu a questão central que irá nortear a pesquisa: quais são os fatores críticos de sucesso para a implantação da gestão por processos em uma empresa de consultoria? O presente artigo tem por objetivo identificar os fatores críticos de sucesso para a implantação da gestão por processos, através de estudo de caso realizado em uma empresa de consultoria nas áreas de Recursos Humanos, Finanças e Riscos, localizada no Rio de Janeiro. O trabalho também se propõe a analisar o nível de maturidade da cultura organizacional da empresa estudada, além de elaborar proposta para a implantação da gestão por processos no ambiente investigado. Este artigo é composto por mais quatro seções além dessa seção introdutória. A seção 2 a seguir trata de uma abordagem teórica sobre os conceitos de estratégia, gestão por processos e cultura organizacional. Na seção 3 é apresentada a metodologia de pesquisa. Na seção 4 são apresentados os resultados da pesquisa e discussões. Por fim, a seção 5 é destinada às considerações finais e proposta de novos estudos. 2 - Referencial teórico 2.1 – Estratégia organizacional Conforme abordado na introdução, as decisões estratégicas devem nortear os processos da empresa visando mantê-la competitiva através da satisfação e fidelização dos clientes. Assim, é



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apresentado o conceito de estratégia organizacional e a sua integração com os processos organizacionais. O conceito de estratégia organizacional é frequentemente empregado no cotidiano das empresas e periodicamente deve-se avaliar, repensar e ajustar a estratégia, como um fluxo contínuo de ações indissociáveis, evitando-se assim que ela se torne obsoleta em relação ao ambiente no qual está inserida. A essência da estratégia é criar ações direcionadas de forma a manter as organizações competitivas em meio a forte concorrência imposta pelo mercado, o que implica na busca constante por diferenciação através da inovação de produtos e serviços (PORTER, 1986). Diversos estudos sobre a teorização da estratégia apontam ser possível separá-la em perspectivas, sendo as mais tradicionais a Racional, que trata da capacidade de previsão e formulação de alternativas para a tomada de decisão; a Política, que se preocupa com a influência do poder, elementos políticos e não racionais na tomada de decisão; e Interpretativa, que destaca a estrutura cognitiva e influência do conhecimento na formulação da estratégia (MACHADO-DA-SILVA et al, 1999). Além das perspectivas, há ainda a possibilidade de entender a estratégia a partir de diferentes abordagens, sendo as mais comuns: (a) Escolha Estratégica, que tem foco na resolução de situações específicas a partir de um sistema racional conduzido por aqueles com poder de decisão e objetivos específicos; (b) Cognitiva, baseada em um conjunto de regras, procedimentos de rotina e níveis hierárquicos e refletem na maneira pela qual os indivíduos percebem e interpretam a realidade da empresa; e (c) Institucional, que considera a relação social como parte de um



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campo específico de regras e padrões sociais do ambiente (MACHADO-DA-SILVA, 2002). Considerando a complexidade intrínseca à definição de estratégia, Mintzberg (2001), ao defender a possibilidade de conceituá-la por meio de cinco dimensões, os cinco P’s da estratégia, trouxe uma visão de que não há uma única definição para o tema. De acordo com o autor, pela sua natureza, a estratégia implica uma série de significados ou dimensões. A estratégia, então, pode ser compreendida como: (i) plano (plan): equivale dizer que estratégia é um curso de ação, uma diretriz para lidar com uma situação; (ii) pretexto (ploy): nessa dimensão, a estratégia se constitui em uma manobra específica com a intenção de obter vantagem sobre um concorrente ou competidor; (iii) padrão (pattern): foca na ação e indica a estratégia realizada; (iv) posição (position): indica o lugar no ambiente onde se concentram os recursos e (v) perspectiva (perspective): consiste na forma de os gestores e a organização, como um todo, enxergarem o mundo e avaliarem as possibilidades da empresa perante o mercado. Em ambientes turbulentos, a estratégia pode ser modificada devido ao próprio processo de aprendizado e crescimento que acontece quando é colocada em ação. De forma mais abrangente, pensar em estratégia organizacional significa compreender claramente o negócio da empresa e como a organização desenvolve, produz e distribui seus produtos ou serviços, principalmente à medida que cresce e se torna mais complexa. Neste contexto, implantar a gestão por processos como escolha estratégica pode se tornar um diferencial competitivo pelo foco no cliente. 2.2 – Gestão por processos



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Para a resposta ao problema de pesquisa é relevante o entendimento da importância da gestão por processos e seus fatores críticos de sucesso no processo de implantação da estratégia, por resultar em mudança cultural que, por sua vez, deve ser apoiada pela alta liderança da empresa. Entre o final da década de 1980 e início de 1990 muitas organizações se preocuparam com o redesenho de seus processos e se propuseram a implantar um modelo de gestão arquitetado sobre a perspectiva dos processos da organização. Nos últimos 10 anos, as organizações se viram diante de uma quebra de paradigma cujo alvo principal é a mudança radical do modelo de gerenciamento focado nas funções para o gerenciamento horizontal por meio do redesenho dos processos de negócio, tendo como meta o alinhamento dos indicadores estratégicos, dos processos e das pessoas. Segundo Davenport (1994) processo de negócio é uma organização de atividade de trabalho, com início, fim e com entradas e saídas claramente definidas. Gonçalves (2000) contribui com a teorização de processo de negócio incluindo em sua definição o foco no cliente, afirmando que tais processos caracterizam a atuação da empresa, sendo suportados por processos internos resultando em produtos e serviços percebidos pelo cliente externo. Albuquerque e Rocha (2006) apresentam o conceito de sincronismo organizacional como sendo o conjunto de ações sincronizadas para alcance do sucesso almejado pelas organizações, baseado em três fatores fundamentais: estratégia, processos e pessoas. Ainda de acordo com Albuquerque e Rocha (2006), para o devido alinhamento dos processos, deve-se primeiro elucidar as diretrizes estratégicas e identificar os gaps de desempenho em relação às metas estabelecidas, de forma a selecionar e priorizar os



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processos que mais exercem impacto no cliente. Em seguida, é preciso mapear e analisar os processos-chave para, a partir de uma visão totalmente nova do negócio, redefinir como devem ser os processos para tornar a empresa mais competitiva. Para traduzir a estratégia em processos de negócio direcionados ao cliente, de modo a obter maior agilidade e objetividade nas decisões e garantir qualidade e produtividade na entrega ao cliente, faz-se necessário romper totalmente com o passado e repensar os processos a partir de uma análise criteriosa do negócio da empresa. Para Gonçalves (2000), fazer a avaliação do funcionamento da empresa pela perspectiva do processo, que é a perspectiva dos clientes, leva a organização ao aperfeiçoamento dos processos como um todo. A alta liderança precisa refletir e responder se os processos da organização estão baseados na estratégia e orientados para atender aos requisitos dos clientes. Para alcançar um nível satisfatório de alinhamento entre estratégia e processos de negócios é preciso construir um mapa estratégico e um sistema de indicadores de desempenho integrado que possam ser compreendidos por todos os níveis da organização. Neste contexto o BSC – Balanced Scorecard – mostra-se uma poderosa ferramenta de alinhamento devido a sua capacidade de flexibilização, permitindo ser aplicado de forma parcial ou integral, isoladamente ou em conjunto com outros modelos de mensuração de desempenho, em praticamente todos os tipos de organização. Kaplan e Norton (1997) definem quatro processos ge-renciais para implementação do BSC: (I) tradução da visão para construir um consenso em torno da visão e da estratégia da organização; (II) comunicação e ligação para comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais; (III) planejamento



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do negócio para alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas e (IV) feedback e aprendizado para apoiar o aprendizado estratégico de forma contínua. Albuquerque e Rocha (2006) ressaltam a importância de se definir metas de desempenho que deverão ser alcançadas em relação aos mesmos indicadores identificados na análise do desempenho atual da organização. Para os autores o passo seguinte é eliminar as rupturas que estão impedindo a organização de ter um bom desempenho, ocasionando retrabalhos, perdas de insumos ou matérias-primas, esforço desnecessário, atrasos e aumento de custos. Bullen e Rockart (1981) enfatizam que tão importante quanto a determinação das metas que se deseja atingir é a determinação, de forma consciente e explícita, da estrutura básica de variáveis que poderão influenciar o sucesso ou fracasso no alcance das metas. Os autores propõem que estas variáveis são os Fatores Críticos de Sucesso, que podem ser definidos como pressupostos essenciais para o atingimento dos objetivos que contribuem para o sucesso da empresa a partir de uma análise estratégica global da organização decorrente do estudo dos macro-ambientes, da atratividade do mercado de inserção e das forças estruturais tais como capital humano, processos e tecnologias. Rockart (1979) introduziu o conceito de Fatores Críticos de Sucesso como sendo algumas áreas de atividades-chave, cujos resultados favoráveis são absolutamente necessários para o alcance dos objetivos. Para Bullen (1981), Fatores Críticos de Sucesso são entendidos como um número limitado de áreas nas quais um resultado satisfatório assegura um bom desempenho competitivo aos indivíduos, departamentos e organizações. Fatores Críticos de



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Sucesso são, portanto, as variáveis e áreas da empresa que possuem maior assertividade na obtenção dos resultados desejados e que têm como aplicações a identificação das informações, a organização do processo de planejamento estratégico e do planejamento dos sistemas de informação. Diante dos conceitos apresentados anteriormente (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006; KAPLAN; NORTON, 2004; MINTZBERG, 2001), que permitem o entendimento de estratégia organizacional e gestão por processos, propõem-se que os fatores críticos de sucesso para transformar uma empresa com estrutura hierarquizada em uma organização matricial, gerenciada a partir dos processos de negócio voltados para o atendimento dos requisitos dos clientes, com forte base tecnológica e automação desses processos e, ainda, alinhada à estratégia organizacional com indicadores de desempenho e metas definidas, precisam estar ligados aos cinco elementos representados pela figura 1 a seguir.



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Figura 1 – Diagrama dos fatores críticos de sucesso para mudança estratégica Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Albuquerque e Rocha (2006), Kaplan e Norton (2004) e Mintzberg (2001). O primeiro fator crítico de sucesso é o entendimento e apoio da alta liderança da empresa na mudança estratégica. Os líderes precisam repensar a organização e seus processos de negócio e determinar como a empresa passará a funcionar a partir de novos processos baseados na melhoria do desempenho organizacional e orientados para atender aos requisitos dos clientes. O papel da liderança neste processo é o de catalisador da mudança a fim de construir um entendimento de que a estratégia precisa ser concretizada por meio de ações em todos os níveis (MINTZBERG, 2001; GONÇALVES, 2000). O segundo fator crítico é a identificação dos processos de negócio. Tais processos precisam estar alinhados à estratégia da empresa de forma a eliminar os gaps de desempenho a fim de gerar vantagem competitiva. A proposta é, a partir de uma visão totalmente nova do negócio, mapear os processos em um fluxo de atividades que transcendem as divisões funcionais e níveis hierárquicos, e que impactam diretamente o cliente e geram valor para a organização (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006). O terceiro fator crítico é a criação de valores alinhados à estratégia e ao nível de maturidade da cultura organizacional. A estratégia de mudança depende do estágio de crescimento da organização e de sua compatibilidade com a cultura da organização. Portanto, é necessário um diagnostico do nível de maturidade da cultura para se determinar os elementos culturais



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que devem ser preservados (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006; SCHEIN, 2007). O quarto fator crítico é estabelecer mecanismos de comunicação clara, objetiva e abrangente, capazes de traduzir a estratégia para todos os níveis da organização. O BSC é uma ferramenta que pode ser utilizada para comunicar e promover o comprometimento geral das pessoas com a estratégia da empresa a partir de um sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada (KAPLAN; NORTON, 2004). O quinto fator crítico é a gestão de pessoas a partir de um novo método de trabalho. Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no processo, e não somente nas áreas da empresa, o modelo de gestão deverá apoiar o desenvolvimento individual e mensurar o desempenho alinhado com a estratégia da empresa e com os processos de negócio (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006). O potencial de conhecimento analítico das empresas implicará em mudanças ou inovações incrementais nos processos de negócio. Portanto, torna-se essencial a capacidade da organização em destruir continuamente seus processos obsoletos ou sem eficiência, levando a um comportamento melhor alinhado às metas do negócio (GONÇALVES, 2000). Desta forma, a liderança deverá decidir por um modelo de organização por processos e tomar as providências para passar da estrutura atual para aquela que dará melhores resultados para sua operação. Após elucidar os conceitos e importância estratégica da gestão por processos nesta subseção, nota-se um vínculo indissociável de sua implantação com a maturidade da cultura organizacional. Por



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se tratar do surgimento de novos processos, a assimilação dos novos valores pelos funcionários torna-se um dos fatores críticos de sucesso. Considerando que os valores fazem parte da cultura organizacional, a subseção a seguir é dedicada à abordagem dos conceitos de cultura, seus componentes e níveis de maturidade. 2.3 – Cultura organizacional Para entendimento do conceito de valores e níveis de maturidade da cultura organizacional aqui são apresentados o conceito de cultura, seus componentes e um quadro com os estágios de maturidade e funções da cultura organizacional proposto por Schein (2007). O conceito de cultura surge na antropologia e desenvolve-se, notadamente, a partir da segunda metade do século XIX, em consequência de polêmicas sobre a suposta superioridade da cultura de algumas sociedades, principalmente a ocidental. A maioria dos autores referenda cultura como a parte do ambiente, produzida pelos homens e por eles aprendida e utilizada no processo contínuo de adaptação e transformação da sociedade e dos indivíduos. Fleury (2009) contribui para a contextualização da cultura organizacional explorando o aspecto de gestão e poder que a cultura pode suportar. Para a autora, a cultura organizacional é concebida como o conjunto de valores e pressupostos básicos, expresso em elementos simbólicos, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significado, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação. Neste sentido, admite-se a cultura como instrumento de gestão ou poder, possibilitando a discussão da política no conceito de cultura organizacional. Schein (2007), afirma que a cultura organizacional compreende três níveis: de artefatos



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visíveis (layout, modo como as pessoas se vestem e se comunicam), dos valores compartilhados que governam o comportamento das pessoas (compreendem os valores que levam as pessoas a agirem de determinada forma) e das certezas tácitas (forma como as pessoas percebem, pensam e sentem). Para Hofstede (1991), a cultura é dividida em camadas. Segundo este autor, os níveis da cultura podem ser comparados às camadas de uma cebola, cuja visualização parte da camada externa para a mais interna. Através dessa ilustração, as camadas são representadas em símbolos, heróis, rituais e valores. Na camada mais superficial estão os símbolos e na camada mais profunda os valores. No passado, as empresas costumavam mudar apenas quando surgiam necessidades, hoje elas tendem a buscar a mudança. Hofstede (1991) acredita que, quando as pessoas mudam individualmente de grupo, ocorre adaptação à cultura organizacional de seu novo meio e quando as pessoas mudam como grupos, elas trazem sua cultura conjuntamente. Contudo, se forem aplicadas ou forçadas mudanças, há uma grande chance de que aspectos indesejáveis da antiga cultura organizacional sejam assimilados. Segundo Fleury (2009), a mudança é revolucionária e gradual, sendo gerada a partir de problemas no ambiente externo e por problemas internos. A autora explica que a mudança revolucionária é aquela em que os novos valores são antagônicos aos anteriores, gerando um processo radical de destruição dos elementos simbólicos, de redefinição completa das práticas organizacionais e que a mudança gradual se dá quando novos valores propostos são complementares aos existentes, ampliando leques de alternativas existentes para a solução de problemas. Adotar estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve compreender aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização como um todo. Desta forma, identificar variáveis do contexto que



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estariam provocando as mudanças, sejam contínuas ou descontínuas, apresenta-se como uma vantagem para os gerenciadores da mudança, na medida em que esse conhecimento poderia permitir o manejo e a implantação da mudança, o aumento da eficácia organizacional e de sua chance de sobrevivência. Para um gerenciamento adequado da mudança organizacional é preciso entender o processo de formulação da cultura e fazer um diagnóstico do estágio de maturidade no qual a empresa se encontra. A criação de uma cultura organizacional, em grande parte, é influenciada pelos fundadores da empresa (SCHEIN, 2007). Segundo este autor, os fundadores doutrinam e socializam os funcionários de acordo com sua própria maneira de pensar, sentir e agir. Após este estágio, a organização entra em uma fase que o próprio autor define como meia-idade, quando os elementos culturais se estabilizam e surgem oportunidades de análise e gerenciamento de possíveis necessidades de mudanças transformadoras na cultura organizacional. O próximo estágio é chamado de maturidade organizacional, pois a cultura organizacional é considerada estável e a história de sucesso da organização está arraigada na cultura, porém, possui partes funcionais e não funcionais. Em cada estágio do crescimento organizacional existem funções específicas para a cultura organizacional, conforme o quadro1 apresentado a seguir. Por se tratar de aspectos intrínsecos, as experiências, o comportamento do ser humano no ambiente de trabalho, inclusive a maneira de sentir a organização e o planejamento da mudança devem ser mediados pela cultura organizacional a partir de um diagnóstico do nível de maturidade da cultura organizacional da empresa, para que se possa reconhecer quais são os elementos culturais que devem ser preservados. Neste contexto, a liderança



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passa a desempenhar papel essencial no apoio e promoção da mudança.

Função da Cultura para a Organização

A cultura preserva as glórias do passado, sendo valorizada como fonte de autoestima e preservação

Declínio

Transformação

Falta de motivação para mudar

Destruição, falência e reorganização

Transformação

A cultura organizacional desempenha a função de inovações incrementais nos produtos e serviços da empresa

A mudança cultural é necessária e inevitável. Entretanto devem ser analizados quais elementos da cultura podem ou devem sofrer mudanças. Os elementos essenciais devem ser identificados e preservados enquanto os elementos inadequados sofrem mudança cultural. A cultura muda drasticamente pela inadequação dos elementos presentes na organização. Ocorrem mudanças e substituições de pessoas chave da empresa

Fusões e aquisições

Integração vertical, expansão geográfica

Meia-idade Organizacional

Maturidade organizacional

Estagnação ou estabilidade interna

Maturidade dos mercados

A cultura é fonte de identidade do fundador e mantém a organização unida

Os sucessores verificam se preservarão ou mudarão os valores culturais. A cultura se torna um campo de batalha entre sucessores conservadores e liberais e a integração cultural declina à medida que são formadas subculturas

Estágio em que surgem oportunidades de análise e gerenciamento de possíveis necessidades de mudança transformadora na cultura organizacional através dos processos de desconfirmação das crenças, das atitudes e dos valores, da ansiedade pela sobrevivência e pelo aprendizado, da criação da segurança psicológica e da redefinição cognitiva, internalização e aprendizado dos novos processos

Sucessão do fundador

Desenvolvimento de novos produtos e serviços

Estágio de Vida Organizacional

Nascimento e primeiro estágio de crescimento

Presença do fundador

Sucessão do fundador

Fonte: Adaptado de SCHEIN, Edgar H; Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa, São Paulo: José Olympio, 2007. 3 – Metodologia da pesquisa Os procedimentos técnicos utilizados foram, quanto aos fins, pesquisa de caráter exploratório, uma vez que o trabalho tem por finalidade básica desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias para a formulação de abordagens posteriores. A pesquisa também é descritiva, pois identifica os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos, aprofunda o conhecimento da realidade e explica o porquê da razão (GIL, 2007; VERGARA, 2013). Quanto aos meios, optou-se por pesquisa bibliográfica e estudo de caso, seguindo procedimentos propostos



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por Yin (2005), com observação direta dos acontecimentos que estão sendo estudados e entrevista com as pessoas envolvidas. Além disso, o autor utilizou-se de observação participante, de caráter empírico, para compor possíveis lacunas. Os dados foram coletados através de entrevistas semiestruturadas. A abordagem para tratamento dos dados foi de cunho qualitativo. Para a análise dos dados, o pesquisador utilizou-se do método de análise de conteúdo proposto por Bardin (2002). As etapas da análise de conteúdo aplicadas foram a pré-análise para escolha e interpretação do material coletado, exploração dos resultados para análise das respostas e extração das unidades de registro e interpretação dos resultados para responder o problema de pesquisa, ao mesmo tempo em que embasa o atingimento dos objetivos traçados, além de contribuir para confirmar ou refutar a suposição apresentada na introdução. O Universo da pesquisa foi uma empresa de Consultoria de origem americana, com presença em 35 países, líder global em serviços profissionais para gerenciamento efetivo de recursos humanos, finanças e riscos. Atualmente a organização estudada possui três escritórios no Brasil, sendo dois na cidade de São Paulo e um no Rio de Janeiro e conta com 193 empregados. O nome real da empresa foi preservado por questões de confidencialidade. A amostra contou com seis empregados escolhidos por critério de acessibilidade e tipicidade (conhecimento do assunto), sendo os sujeitos da pesquisa três gerentes e três especialistas. As limitações do método ficam por conta do tamanho da amostra, subjetividade da análise de conteúdo e o fato de o pesquisador ser empregado da empresa estudada. 4 – Análise e discussão dos resultados



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4.1 – Coleta e análise dos dados O roteiro de entrevista foi elaborado com um total de 10 perguntas. A primeira pergunta destinou-se à identificação dos entrevistados; as perguntas de número 2 a 5 têm o intuito de diagnosticar a maturidade da cultura organizacional e as demais foram destinadas a identificar a presença dos fatores críticos propostos nesta pesquisa, dentro do ambiente estudado. Optou-se por realizar a primeira entrevista com um dos especialistas mencionados na amostra como um pré-teste para aferição do tempo dedicado, tipo de abordagem do pesquisador e identificação de algum elemento nas respostas que pudessem alterar as perguntas para as próximas entrevistas. As entrevistas foram realizadas entre os dias 5 e 7 de novembro de 2013, com duração média de 33 minutos. Inicialmente a amostra contaria com 10 empregados, no entanto, quatro deles, entre eles dois diretores, se recusaram a participar da pesquisa após a distribuição do roteiro de entrevistas. Os seis respondentes da amostra são profissionais graduados, sendo quatro formados em ciências atuariais, um em estatística e um em administração; todos possuem mais de 10 anos de carreira na empresa e estão situados na faixa etária entre 35 e 40 anos. A primeira entrevista realizada como pré-teste evidenciou necessidade de ajustes nas questões e os seus resultados foram descartados, por apresentarem inconsistências. Assim, a amostra final da pesquisa permaneceu com cinco respondentes. Os principais pontos da análise dos dados coletados foram: (I) pré-análise, para escolha e interpretação do material coletado nas entrevistas; (II) exploração dos resultados, onde ocorreu a análise das respostas proporcionando o surgimento das unidades de registro para corroborar ou contrapor as afirmações dos principais autores sobre o tema pesquisado e comparar com os



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fatores críticos propostos nesta pesquisa; e (III) a interpretação dos resultados, que deverá suportar a resposta ao problema de pesquisa, o atingimento dos objetivos traçados neste trabalho, além de confirmar ou refutar a suposição apresentada na introdução. 4.2 – Bloco de perguntas para análise da maturidade da cultura organizacional O quadro 2 a seguir apresenta as unidades de registro extraídas das respostas obtidas durante as entrevistas. A coluna UR apresenta as unidades de registro, as colunas R1 a R5 representam os cinco entrevistados. As linhas P2 a P5 configuram as perguntas para análise da maturidade da cultura organizacional. O autor Edgard Schein (2007) foi utilizado como base para a fundamentação teórica do quadro 2. Buscou-se a padronização das palavras para melhor visualização e entendimento.

Quadro 2 – Unidades de registro Maturidade da Cultura

Organizacional Pergunta UR R1 R2 R3 R4 R5

P2

Mudança de valores X X X X X Processo de fusão X X X X X Foco no cliente - X X X -

P3

Mudança de liderança X X X X X Mudança nos processos - - X - X Alinhamento da cultura X X - X -

P4

Melhoria nos serviços prestados X X X - -

Surgimento de novos serviços - - - X X

P5

Competição entre as pessoas - X X - - Aprendizado X - - X X

Fonte: Elaborado pelo autor



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A partir da análise das respostas, e fazendo uso de observação participante de caráter empírico, é possível dizer que a empresa estudada encontra-se em um nível de maturidade chamado de meia idade, onde se observou elementos culturais que agem como função da cultura para a organização, tais como o surgimento de novos valores, busca por aprendizado e criação de segurança psicológica. Comparando as respostas com o Estágio de Vida Organizacional proposto por Schein (2007), conforme Quadro 1, foi possível identificar um processo recente de fusão, alteração nos cargos de liderança da empresa e o surgimento de novos serviços como as principais características para embasamento desta análise e enquadramento no nível de maturidade como sendo meia idade. 4.3 – Bloco de perguntas para identificação dos fatores críticos O quadro 3 a seguir apresenta as unidades de registro extraídas das respostas obtidas durante as entrevistas. A coluna UR apresenta as unidades de registro, as colunas R1 a R5 representam os cinco entrevistados. As linhas P6 a P10 configuram as perguntas para identificação dos fatores críticos. Os autores utilizados para a composição do referido quadro foram Albuquerque e Rocha (2006), Kaplan e Norton (2004), Mintzberg (2001) e Gonçalves (2000). Buscou-se a padronização das palavras para melhor visualização e entendimento. Quadro 3 – Unidades de registro para identificação dos Fatores

Críticos de Sucesso Pergunta UR R1 R2 R3 R4 R5

P6

Asência de método/software para gerenciamento de

processos X X X X X

P7

Comunicação X X X X X Apoio dos líderes - - X X X Criação de valores X X - - -



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alinhados a estratégia P8

Gestão de pessoas (Treinamento) X X X - -

Comunicação - - - X - Apoio dos líderes - - - - X

P9

Ausência de alinhamento nos processos - X X - X

Processos alinhados à estratégia X - - X -

P10

Ausência de alinhamento entre as mestas e

estratégia - X X X X

alinhamento entre as mestas e estratégia X - - - -

Fonte: Elaborado pelo autor A análise das respostas e unidades de registro mostrou que dos cinco fatores críticos apresentados na figura 1 – Diagrama dos fatores críticos de sucesso para mudança estratégica, a comunicação, o apoio dos líderes, e a gestão de pessoas foram mencionados de forma direta pela maioria dos respondentes. O fator crítico criação de valores alinhados à estratégia foi citado diretamente por dois entrevistados, o que não permite afirmar a sua existência no ambiente estudado. Já o fator crítico identificação dos processos de negócio não foi citado diretamente, o que permite inferir que este fator não está presente no ambiente pesquisado e constitui, portanto, uma oportunidade de melhoria para a implantação da gestão de processos na empresa investigada. 4.2 – Discussões dos resultados A literatura estudada serviu de fundamentação para elaboração do diagrama dos Fatores Críticos de Sucesso para Mudança Estratégica apresentado na figura 1. Com relação ao apoio da alta liderança,



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Mintzberg (2003) em sua obra afirma que a alta liderança é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz. Este fator crítico foi diretamente citado por três dos cinco entrevistados, evidenciando sua importância na implantação da gestão por processos. Uma vez que esta pesquisa mostrou que houve mudança na liderança da empresa, os novos líderes deverão apoiar a gestão por processos assim como conduzir o alinhamento com a cultura organizacional. Referente ao fator crítico identificação dos processos de negócio, Gonçalves (2000) ressalta a necessidade de se destruir continuamente os processos obsoletos ou sem eficiência, levando a um comportamento melhor alinhado às metas do negócio. Analisando a citação deste autor, é possível reconhecer a importância de identificar e alinhar os processos de negócio à estratégia. Considerando que este fator crítico foi citado parcialmente por quatro dos cinco entrevistados apenas como controle dos processos, percebe-se que o mesmo não está presente no ambiente pesquisado, conforme sugere a literatura. Resgatando as respostas da nona pergunta, onde três dos cinco entrevistados relatam que os processos da empresa não estão alinhados à estratégia, é possível concluir que apenas controlar os processos não é suficiente para o conceito de gestão por processos podendo ser considerado como ponto fraco da empresa na implantação da gestão por processos. No que tange a criação de valores alinhados à estratégia, Albuquerque e Rocha (2006) recomendam romper totalmente com o passado e repensar os processos a partir de uma análise criteriosa do negócio da empresa. Este fator crítico foi mencionado diretamente por dois dos cinco entrevistados; portanto, não é possível confirmar a sua identificação no ambiente pesquisado, o que aponta para a necessidade de aprimoramento



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tanto dos processos quanto do alinhamento com a estratégia. Desta forma, pode-se considerar esta questão como oportunidade de melhoria para a gestão por processos, pois os valores da empresa não são percebidos na execução dos processos e o seu alinhamento não foi reconhecido como existente dentro da empresa pesquisada. Sobre a comunicação clara, objetiva e abrangente, Kaplan e Norton (1997) abordam a importância de se comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Este fator foi diretamente citado por todos os entrevistados mostrando total alinhamento com a literatura, o que corrobora com seu valor para a implantação da gestão por processos. Adotar uma comunicação eficiente pode contribuir para o alinhamento dos processos e valores com a estratégia, assim como facilitar o entendimento das metas pessoais e seu alinhamento com a estratégia, uma vez que quatro entrevistados responderam na décima pergunta que não percebem este alinhamento. Referente à gestão de pessoas, Gonçalves (2000), defende que a eficácia na implantação da estratégia vai depender, entre outras coisas, do grau de envolvimento das pessoas com as mudanças propostas. Este fator foi abordado por três dos cinco entrevistados de forma direta, portanto, é possível dizer que a gestão eficaz das pessoas deverá suportar o processo de mudança para implantação da gestão por processos. Para corroborar com a citação do autor e reforçar a importância deste fator crítico para a empresa, cabe destacar alguns resultados desta pesquisa como o acúmulo de capital intelectual e busca por aprendizado devido ao processo de fusão, ambos diretamente ligados a gestão de pessoas.



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Na análise para identificação dos fatores críticos propostos nesta pesquisa observou-se que na percepção dos entrevistados, os fatores identificados nas respostas foram comunicação, apoio da liderança e gestão de pessoas, que foram diretamente mencionados e podem ser considerados como pontos fortes para implantação da gestão por processos no ambiente pesquisado. A proposta de implantação da gestão por processos pela escolha estratégica precisa ter início na decisão da liderança no que tange a análise criteriosa do negócio da empresa para promover o alinhamento estratégico com a cultura organizacional, de forma a reconhecer e eliminar os elementos culturais que não se adaptam ao novo ambiente. Em seguida é preciso criar novos valores capazes de apoiar os processos de negócio e promover o alinhamento estratégico para torna-los mais produtivos e com mais qualidade na entrega ao cliente. A próxima etapa consiste em estabelecer mecanismos de comunicação capazes de traduzir a estratégia para todos os níveis da organização. Não obstante, para consolidação e sucesso da implantação da gestão por processos, é preciso atenção a gestão estratégica de pessoas no que diz respeito à elaboração de políticas de recursos humanos capazes de suportar todo o processo de mudança. 5 – Considerações finais Esta pesquisa teve como objetivos, identificar os fatores críticos de sucesso para implantação da gestão por processos em uma empresa de consultoria, analisar o nível de maturidade da cultura organizacional da empresa estudada, assim como elaborar proposta para implantação da gestão por processos.



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Os principais resultados obtidos discorrem sobre o processo de fusão pelo qual a empresa passou, desencadeando uma série de mudanças nos elementos culturais que agem como função da cultura para a organização, tais como o surgimento de novos valores, mudança de liderança, criação de novos negócios, busca por aprendizado e competição entre as pessoas. Cabe destacar o fato de quatro empregados, entre eles, dois diretores, terem se recusado a participar da pesquisa. Este fato aponta para a possibilidade de haver elementos cuja divulgação provoque discussões indesejadas para a empresa. Respondendo o problema de pesquisa a partir da discussão dos resultados do estudo de caso, é possível afirmar que no ambiente estudado existem três dos cinco fatores críticos de sucesso propostos no modelo teórico, são eles: a comunicação, o apoio da liderança e a gestão de pessoas. Tais fatores configuram-se como pontos fortes da empresa para implantação da gestão por processos e devem ser explorados na elaboração da proposta de implantação. O fator criação de valores alinhados à estratégia deve ser considerado como oportunidade de melhoria para a gestão por processos no ambiente investigado, pois foi citado por apenas dois respondentes. Já o fator crítico identificação dos processos de negócio encontrado parcialmente, como controle dos processos, pode ser considerado como ponto fraco da empresa para a implantação da gestão por processos. Atendendo aos objetivos da pesquisa, os fatores críticos foram identificados e a análise da maturidade da cultura organizacional concluiu que a empresa encontra-se em estágio de meia idade. Ainda no que se refere ao atendimento aos objetivos, como proposta de implantação da gestão por processos pela escolha



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estratégica, a liderança precisa analisar criteriosamente o negócio da empresa e a partir deste resultado, promover o alinhamento estratégico com a cultura organizacional de modo a elucidar os elementos culturais que devem ser preservados para apoiar a estratégia e quais devem ser adaptados ao novo ambiente. Concluída esta etapa é preciso criar novos valores capazes de apoiar os processos de negócio e promover o alinhamento estratégico, de forma a torná-los mais produtivos e com mais qualidade na entrega ao cliente. Em seguida é necessário estabelecer mecanismos de comunicação capazes de traduzir a estratégia para toda a organização. Em última instância cabe mencionar que, para consolidação da implantação da gestão por processos, é preciso dedicar tempo e ter atenção à elaboração de políticas de recursos humanos voltadas para gestão de pessoas, uma vez que todo processo de mudança gera novos desafios e provoca resistência e insegurança nas pessoas. Este trabalho pode contribuir para pesquisas futuras sobre os temas porque provoca discussão dos conceitos de diversos autores e faz um paralelo entre a literatura e a prática. Pode também auxiliar empresas interessadas em implantar a gestão por processos pela abordagem que abrange estratégia, processos e cultura organizacional. Para estudos futuros, recomenda-se investigar se os fatores apresentados no Diagrama dos Fatores Críticos de Sucesso para Mudança Estratégica serão percebidos pelos funcionários de uma empresa em outro estágio de maturidade de cultura organizacional. Referências Bibliográficas ALBUQUERQUE, A; ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2006.



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os fatores crÍticos de sucesso para a ...meio de cinco dimensões, os cinco p’s da estratégia,...

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