orientações para elaboração do planejamento estratégico

Gestão da Educação Profissional

Orlanndo Roberto do Nascimento

Orientações para Elaboração do Planejamento Estratégico

Gestão da Educação Profissional 1

Gestão da Educação Profissional

Orlando Roberto do Nascimento

Educação Profissional :: Pontos de partida2

©2005 UNESCO. Todos os direitos reservados.

Publicado pela Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO).

Esta publicação é fruto de uma parceria entre a Representação da UNESCO no Brasil e a SecretariaEstadual de Educação de Mato Grosso do Sul

Esta publicação tem a cooperação da UNESCO no âmbito do Projeto 31- 412504BR, o qual tem oobjetivo de capacitar e promover o desenvolvimento das equipes locais responsáveis pela educaçãoprofissional nos estados do Brasil. Os autores são responsáveis pela escolha e pela apresentação dosfatos contidos nesta publicação, bem como pelas opiniões nela expressas, que não sãonecessariamente as da UNESCO, nem comprometem a Organização. As indicações de nomes e aapresentação do material ao longo desta publicação não implicam a manifestação de qualquer opiniãopor parte da UNESCO a respeito da condição jurídica de qualquer país, território, cidade, região oude suas autoridades, tampouco a delimitação de suas fronteiras ou limites.

BR/2005/PI/H/40


Prefácio

O presente documento oferece elementos conceituais referentes à implementação de

processos de planejamento que estimulem a criação, o desenvolvimento, a operacionalização e

a avaliação de programas, projetos e ações que visem à concretização das Diretrizes e

Políticas de Educação Profissional para o estado de Mato Grosso do Sul.

Para viabilizar o planejamento estratégico proposto, o texto sugere a elaboração de um roteiro,

cujos itens foram examinados em oficinas de planejamento realizadas com integrantes do setor

de educação profissional do estado . Tais itens devem funcionar como Manual Orientador (também

chamado de Roteiro Orientador), que é composto de três elementos: tópicos de planejamento

estratégico (que contemplam os principais elementos constitutivos do planejamento), referências

(que apontam, no roteiro, o item conceitual e os documentos que podem subsidiar a

discussão da formulação dos tópicos) e prioridades (que apontam o nível de prioridade dos tópicos

que integram o planejamento estratégico).

Em seguida, o documento apresenta cada um dos elementos que deve estar presente no

desenho do planejamento estratégico, com sugestão das respectivas fontes para identificá-los

no caso específico da oferta de educação profissional no estado de Mato Grosso do Sul: cenários;

visão, missão, abrangência, princípios, valores e posicionamento estratégico; estratégias

corporativas (diretrizes estratégicas, estratégias de diversificação, estratégias de alianças,

parcerias e estratégias de expansão); portfólio (áreas estratégicas); objetivos e metas; planos de

ação (voltados a mudanças no ambiente, à revisão e à adequação do propósito, e à capacitação

competitiva); programa de implantação (investimentos estratégicos e cronograma de

implantação); e temas para vigilância estratégica.

Finalmente, em apêndice ao planejamento estratégico, são apresentados os temas que podem

enriquecê-lo, a partir do momento em que as equipes de trabalho tiverem incorporado, de maneira

mais efetiva, as práticas desta modalidade de planejamento. São eles: diagnóstico estratégico,

avaliação da prontidão estratégica, tendências e descontinuidades, catalisadores, ofensores,

oportunidades e ameaças; análise do ambiente interno, análise do ambiente externo; e avaliação

do portfólio.

Elizabeth Fadel

Consultora


Justificativa

A procura permanente pela melhoria de produtos e serviços oferecidos aos cidadãos contribuintes

pelos órgãos públicos está a exigir cada vez mais – principalmente dos servidores com respon-

sabilidade de liderança – uma postura profissional que privilegie o planejamento e a avaliação das

diferentes e múltiplas ações a serem desenvolvidas na busca da concretização dos objetivos

propostos.

Ao órgão gestor cabe, segundo o documento Estrutura de Gestão para a Educação Profissionalno Estado de Mato Grosso do Sul, “conduzir as ações de planejamento, coordenação, supervisão e

avaliação”1 do processo de educação profissional no estado.

São estas as principais justificativas que definem o objetivo geral deste documento, qual seja:

oferecer suporte técnico e conceitual aos integrantes do órgão gestor, tendo em vista sua

sensibilização e instrumentalização para a implementação de um processo de planejamento que

estimule a criação, o desenvolvimento, a operacionalização e a avaliação de programas, projetos e

ações, para a concretização das Diretrizes e Políticas de Educação Profissional para o estado de

Mato Grosso do Sul.

Elizabeth Fadel

Consultora

1.Estrutura de Gestão para a Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul.


Sumário

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................09

1.1. Roteiro orientador .........................................................................................................09

1.2. Cenários .......................................................................................................................11

2. PROPÓSITO .......................................................................................................................11

2.1. Visão ............................................................................................................................11

2.2. Missão ..........................................................................................................................12

2.3. Abrangência .................................................................................................................12

2.4. Princípios ......................................................................................................................12

2.5. Valores ..........................................................................................................................13

2.6. Posicionamento estratégico .........................................................................................13

3. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS ......................................................................................14

3.1. Diretrizes estratégicas ..................................................................................................14

3.2. Estratégias de diversificação ........................................................................................15

3.3. Estratégias de alianças e parcerias .............................................................................16

3.4. Estratégias de expansão ..............................................................................................17

4. PORTFÓLIO - ÁREAS ESTRATÉGICAS ...........................................................................17

5. OBJETIVOS E METAS ........................................................................................................19

6. PLANOS DE AÇÃO .............................................................................................................20

6.1. Para mudanças no ambiente .......................................................................................20

6.2. Para revisão e adequação do protótipo .......................................................................20

6.3. Para capacitação competitiva ......................................................................................21

6.4. Para capacitação corporativa .......................................................................................21

7. PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO .......................................................................................22

7.1. Investimentos estratégicos ...........................................................................................22

7.2. Cronograma de implantação ........................................................................................23

8. TEMAS PARA VIGILÂNCIA ESTRATÉGICA .......................................................................23

8.1. Apêndices ....................................................................................................................24

8.2. Diagnóstico estratégico ...............................................................................................24

8.3. Avaliação de prontidão estratégica ..............................................................................25

8.4. Catalisadores ..............................................................................................................26

8.5. Análise do ambiente interno ........................................................................................26


1.INTRODUÇÃOIndependentemente do nível de intensidade, abrangência e profundidade de um diagnóstico, aná-

lises e formulação estratégica desejadas, é fundamental a elaboração de um documento que con-

temple os resultados do processo de elaboração do plano.

Vale ressaltar que o objetivo principal é que o documento não se transforme em mais um “relatório

de gaveta”, ou seja, em um simples instrumento burocrático, não orientador das ações de trabalho

das equipes no processo de mudança.

Com este roteiro, o que se pretende evitar é o que ocorre na maioria das organizações onde o

“planejamento estratégico é um ritual motivado pelo calendário, não uma exploração do potencial”2

das equipes de trabalho no processo de mudança do meio ambiente. Isso significa que o documento

formal, em si, tem uma importância relativa. O que realmente importa é o processo de construção

do planejamento estratégico.

Dessa forma, optou-se pela elaboração de um modelo de roteiro o mais completo possível. Uma

eventual desvantagem desta abordagem é que o roteiro poderá ter itens que, no momento, possam

não fazer sentido para a realidade do órgão gestor. O propósito, no entanto, é que eles poderão, em

um futuro próximo ou diante de imprevistos ou novas realidades, orientar outros exercícios de ela-

boração de planejamento estratégico.

Assim, a análise criteriosa de cada um dos itens propostos no roteiro – ocorrida durante as oficinas

de planejamento –, além de capacitar as equipes do órgão gestor no que se refere a conceitos e

técnicas de elaboração do documento formal de planejamento estratégico, tem como objetivo prin-

cipal funcionar como um manual orientador de futuros e necessários momentos de reflexão no pro-

cesso de elaboração e formulação de estratégias, tendo em vista a mudança.

1.1. Roteiro orientadorA Tabela 1, a seguir, contém uma extensa listagem dos principais elementos constitutivos de aná-

lise e definição na construção de um documento-síntese que reflita o processo de discussão e ela-

boração do planejamento estratégico de qualquer organização ou entidade.

A tabela é composta pelas colunas:

• Tópicos do Planejamento Estratégico: que apresenta os principais elementos constitutivos do pla-

nejamento estratégico;

• Referências: que aponta, no roteiro, o item conceitual do tópico. Também apresenta os documen-

tos – instrumentos de trabalho da equipe – que podem subsidiar a discussão na formulação do

tópico;

• Prioridades: que aponta o nível de prioridade do tópico na elaboração do planejamento.

2.CAVALCANTI, M. Gestão estratégica de negócios: evolução cenários, diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira ThomsonLearning, 2003.

Tabela 13


Tópicos do Planejamento Estratégico Referências Prioridades

Cenários I.

Propósito 2

Visão 2.1 Prioritário

Missão 2.2 Prioritário

Abrangência 2.3 Prioritário

Princípios 2.4 Altamente recomendável

Valores 2.5 Altamente recomendável

Posicionamento estratégico 2.6 Eventual

Estratégias Corporativas 3

Diretrizes estratégicas 3.1 Prioritário

Estratégias de diversificação 3.2 Eventual

Estratégias de alianças e parcerias 3.3 Eventual

Estratégias de expansão 3.4 Eventual

Portfólio

Áreas estratégicas 4 Prioritário

Objetivos e Metas 5 Prioritário

Planos de Ação 6

Para mudança de ambiente 6.1 Eventual

Para revisão e adequação do propósito 6.2 Eventual

Para capacitação competitiva 6.3 Prioritário

Para capacitação corporativa 6.4 Altamente recomendável

Programa de Implantação 7

Investimentos estratégicos 7.1 Recomendável

Cronograma de implantação 7.2 Prioritário

3.Baseado em COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004..

1.2. CenáriosPodemos entender cenário como “um conjunto harmônico e consistente de hipóteses de trabalho,

quantitativas e qualitativas, sobre características, condições ou fatores predominantes no ambiente

externo. Os aspectos constantes do cenário devem ser os que afetam ou que podem afetar as ati-

vidades futuras da organização e de seus clientes”.4

A título de exemplo, e tendo em vista o órgão gestor e sua missão, podemos listar alguns ele-

mentos que, com certeza, irão impactar o futuro do trabalho e, por isso, deverão estar presentes na

discussão do cenário:

• estabilidade política e econômica;

• tendências de crescimento econômico no estado e áreas prioritárias deste crescimento;

• grau de escolaridade da força de trabalho;

• surgimento de novas tecnologias;

• sofisticação e aumento das exigências das empresas no que diz respeito a requisitos relativos a

recrutamento de pessoal;

• nível de emprego e desemprego.

Fontes:

• Plano de Educação Profissional;

• Plano Estadual de Educação;

• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;

• Plano Plurianual 2004 – 2007;

• Cenários e estratégias de longo prazo para o Mato Grosso do Sul;

• Senai – projeto alavancagem do Mercoeste, perfil competitivo do estado de Mato Grosso do Sul.

2.PROPÓSITO2.1. Visão

Pode ser entendida como a “auto-imagem da organização: como ela se vê, ou melhor, como ela

gostaria de se ver no futuro. Visão não é um mero sonho, uma utopia, fantasia ou quimera... visão

é um modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura

possível”.5

Fontes:


• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;

• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul.


4.COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.5.COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.

2.2. Missão

A missão define o sentido ou a razão da existência da organização.

Em um exercício de formulação da missão, as equipes deverão buscar respostas a questões

como:

• qual é a necessidade básica que o órgão gestor pretende suprir?

• o que mobilizou seus criadores no processo de sua criação?

• qual é a importância, para a sociedade sul-mato-grossense, de sua existência?

Fontes:

• Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional;




• Plano Estadual de Educação.

2.3. Abrangência

Possibilita que as equipes de trabalho possam buscar a tão necessária concentração, ou foco,

na medida em que ela descreve limitações reais ou autoimpostas pela organização. A abrangência,

definida pelas diretrizes e políticas, qualifica e especifica, por exemplo, que tipo de público, sua faixa

etária e que áreas profissionais deverão compor o elenco de cursos e serviços a serem oferecidos

pelo órgão gestor, por meio dos Centros de Educação Profissional e parceiros.

Fontes:


• Plano Estadual de Educação;

• Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul;


2.4. Princípios

São pontos que a organização considera imutáveis, não passíveis de serem negociados, enfim,

“podemos afirmar que, em relação a eles, não há meio termo: ou são respeitados integralmente ou

estão sendo violados”.6

Como exemplo de princípios, podemos citar, entre outros, a não discriminação racial, política e

religiosa e a gratuidade na oferta dos programas de educação profissional.

Fontes:



• Lei do Sistema Estadual de Ensino de Mato Grosso do Sul;



6.COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.

2.5. Valores

São características, virtudes e qualidades da organização que podem ser avaliadas como se es-

tivessem em uma escala com gradação entre valores extremos. São atributos realmente importantes

para a organização, virtudes que devem ser preservadas, meritizadas e incentivadas. É como se os

princípios fossem os alicerces de um edifício, enquanto os valores seriam as paredes externas e in-

ternas do prédio; ambos são importantes, mas em natureza e graus diferenciados.7

A gestão participativa, a prioridade de oferta de programas a populações carentes e a utilização

de metodologias participativas que valorizem o aprender a aprender são exemplos de valores.

Fontes:




• Plano Estadual de Educação.

2.6. Posicionamento estratégico

A definição do posicionamento estratégico tem a ver com a reflexão crítica das atividades das or-

ganizações, considerando a concentração dela em seu foco, atenção e ação estratégica.

Segundo Michael Porter, para a obtenção do sucesso duradouro em suas atividades, as organi-

zações têm de se concentrar em apenas uma das três opções estratégicas a seguir:

• fornecimento de produtos e serviços de ponta;

• busca da excelência operacional e do estreitamento de seu relacionamento;

• intimidade com seus clientes.

A escolha de uma dessas opções estratégicas é o que define o posicionamento estratégico da

organização. É o chamado de trilema estratégico.

No caso específico da educação profissional, o fornecimento de produtos (cursos) e serviços de

ponta é a opção estratégica ideal, que, portanto, define o posicionamento do órgão gestor. A escolha

de uma opção estratégica não significa o abandono, o desmerecimento ou mesmo o desleixo em

relação às outras estratégias. Assim, a opção pela estratégia de fornecimento de produtos e serviços

de ponta, em detrimento da opção de busca de excelência operacional, por exemplo, não significa que

a qualidade da operação das ações de educação profissional não deva ser cuidada. Significa, no en-

tanto, que o foco e a concentração do órgão gestor no que diz respeito à busca da excelência pro-

fissional se dará por meio da incessante busca de excelentes cursos e serviços para os seus alunos.

Fontes:





• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;

• Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.


7.COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.

3.ESTRATÉGIAS CORPORATIVASAs estratégias corporativas buscam respostas para as três questões fundamentais:

• O propósito, que responde à pergunta: o que nós queremos ser?

• O ambiente, que responde à pergunta: o que nos é permitido fazer?

• A capacitação, que responde à pergunta: o que nós sabemos fazer?

No centro do triângulo, estão as estratégias, que respondem à pergunta: o que é que nós vamos

fazer?8

A formulação da estratégia indica ou orienta o futuro das organizações. Com o objetivo de facilitar

a utilização deste roteiro, tendo em vista futuras ações de reflexão e proposição de trabalho das

equipes do órgão gestor, vale ressaltar a diferença entre estratégia e tática, assim como a diferença

entre estratégia e planos/programas:

[...] as empresas têm inúmeras estratégias, desde o nível de diretoria até os níveis departamentais

entre divisões. No entanto, se as estratégias existem em todos esses níveis, qual a diferença entre

estratégias e táticas? Muitas vezes, a diferença básica reside na escala de ação ou na perspectiva

do líder. O que aparenta ser “tática” para o executivo principal (ou general) pode ser “estratégia” para

o diretor de marketing (ou tenente)... Em um sentido mais preciso, as táticas podem ocorrer em qual-

quer um dos níveis. São de curta duração, adaptáveis, realinhamentos interativos de ação que as

forças opostas usam para atingir objetivos limitados após seu contato inicial. A estratégia define uma

base contínua para ordenar essas adaptações no sentido de propósitos concebidos mais amplos.

Uma estratégia genuína é sempre necessária quando as ações em potencial ou respostas de opo-

nentes inteligentes possam afetar seriamente o resultado desejado do esforço – independentemente

do nível organizacional do esforço no empreendimento total.9

Trazendo para a realidade do órgão gestor, podemos afirmar que, por exemplo, o que é estratégia

para o órgão gestor pode ser tática para a Secretaria da Educação e, por outro lado, o que pode ser

estratégia para a Secretaria de Educação pode ser tática para o governo do estado.

Da mesma forma, o que pode ser estratégia para um Centro de Educação Profissional pode ser

tática para o órgão gestor. Especial atenção deve ser dada, também, à questão da diferença entre

a “estratégia genuína” e o simples plano programático.

3.1. Diretrizes estratégicas

A reflexão relativa à formulação das diretrizes estratégicas é fundamental, quando se trata de

avaliar a qualidade do planejamento estratégico, se corretamente entendido como instrumento de

mudança e de capacitação permanente das equipes de trabalho.

A qualidade de um planejamento estratégico tem a ver com sua competência em alterar o coti-

diano, direcionando as ações no sentido de que a busca da concretização das diretrizes e estraté-

gicas sejam permanentes e constantes. Isto ocorre porque:

[As] estratégias para a construção do futuro, também chamadas de diretrizes estratégicas, não têm

a ver diretamente com o cotidiano da empresa ou instituição... as estratégias, em tese, não são con-

dicionadas diretamente pela situação atual; pelo contrário, é o cotidiano da empresa que deve ter


8.COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.9.MINTZBERG, H. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.

tudo a ver com as estratégias estabelecidas. Aliás, a diferença clássica entre planejamento estraté-

gico e gestão estratégica está exatamente na capacidade de fazer com que o cotidiano da empresa

realize especificamente as ações estratégicas escolhidas.10

Fontes:





• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;

• Estrutura de Gestão para Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul.

3.2. Estratégias de diversificação

Denomina-se estratégia de diversificação um processo sistemático de busca de novas oportuni-

dades de atuação para a empresa ou instituição, partindo daquilo que ela faz bem hoje. É o que se

chama de diversificação relacionada, pois busca novas possibilidades de atuação de certa forma

associada com aquilo que a empresa ou entidade está fazendo, buscando aproveitar algum tipo de

sinergia com as áreas estratégicas atuais.11

Dessa forma, temos os quadrantes:

• primeiro quadrante: fornecimento de serviços atuais para clientes ou público–alvo atuais;

• segundo quadrante: fornecimento de serviços atuais para clientes ou público-alvo novos;

• terceiro quadrante: fornecimento de serviços novos para clientes ou público-alvo atuais;

• quarto quadrante: fornecimento de serviços ou produtos novos para clientes ou público-alvo

novos.

A análise dos cursos ou serviços oferecidos pelo órgão gestor por intermédio dos Centros de

Educação Profissional, com base nesta tabela, pode se tornar um exercício produtivo na medida em

que ela direciona a reflexão.

As diferentes combinações, ou caminhos, entre os quadrantes, apontam quatro diferentes estra-

tégias de diversificação.


10. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.11. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.

Clientes ou público-alvo Atuais Novos Serviços ou produtos

Atuais 1 2 Novos 3 4

1. Produtos ou serviços atuais para clientes atuais

2. Produtos ou serviços atuais para clientes novos

3. Produtos ou serviços novos para clientes atuais

4. Produtos ou serviços novos para clientes novos

Assim, temos, por exemplo, a Estratégia de Diversificação Horizontal, quando se caminha do

quadrante 1 para o 2, ou seja, de “serviços atuais para clientes atuais” para “serviços atuais para

clientes novos”.

Quando se pensa na Estratégia de Diversificação Vertical, caminha-se dos quadrantes 1 para o

3. Dessa forma, caminha-se da oferta de “serviços atuais para clientes atuais” para “serviços novos

para clientes atuais”.

Pode-se trabalhar os quadrantes diagonalmente – Estratégia de Diversificação Diagonal – saindo

do quadrante 1 para o 4, e temos a oferta de “serviços atuais para clientes atuais” em direção a “ser-

viços novos para clientes novos”.

Tendo em vista a melhor compreensão na utilização do giro dos quadrantes descritos acima, pode-

se afirmar que a última estratégia, a da Diversificação Diagonal, costuma ter menor possibilidade de

êxito, na medida em que se passa a oferecer serviços novos para um público-alvo desconhecido.

Fontes:

• Plano de Educação Profissional;• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul.

3.3. Estratégias de alianças e parcerias

No final das últimas décadas do século passado e neste limiar de um novo século, consolidou-se

o fim de organizações que se orgulhavam de fornecer tudo para todos em qualquer lugar do mundo.

As constantes e inexoráveis mudanças tecnológicas, de produtos, serviços e consequentes neces-

sidades humanas fizeram que estas organizações fossem coisa do passado.

Hoje, as “organizações descobriram que não conseguem atender bem sua clientela em toda a

plenitude de suas necessidades básicas. Além disso, reconhecem que, para ter sucesso e sobrevi-

ver, é necessário concentrar-se em algumas poucas competências básicas, para serem reconheci-

das como as melhores naquilo que são ou fazem”.12

Um exemplo extremo de estabelecimento de parcerias entre empresas surgiu durante os anos

de 2003 e 2004, entre – atentem para isso – duas empresas concorrentes.

Essas empresas, no caso as produtoras dos dois maiores jornais diários do estado de São Paulo

– Folha de S.Paulo e O Estado de S. Paulo –, uniram-se e criaram uma única empresa de distribuição

dos dois veículos de comunicação em todo o país. Ambas as empresas consideraram que o seu di-

ferencial competitivo era a linha editorial e que a eficácia e a redução de custos na entrega e distri-

buição dos jornais poderiam ser feitas por uma terceira empresa, criada por ambas.

A “desobrigação” da busca da excelência na distribuição dos jornais aos seus clientes – operação

complexa e de alto custo – permitiu que elas pudessem se concentrar na linha editorial. Ambas ga-

nharam com o melhor serviço de entrega, responsabilidade desta terceira empresa, que tem como

foco a logística de distribuição dos jornais no país a um menor custo, dentro de prazos e horários

pactuados com O Estado e Folha, tendo em vista o atendimento de seus leitores.

Outro exemplo, na área de educação, que pode ser citado, foi uma pesquisa que buscou conhecer

o comportamento de alunos de diferentes escolas da cidade de São Paulo. Os custos da pesquisa

foram absorvidos pelas oito escolas associadas e os resultados, disponibilizados a cada uma delas,

que os utilizaram, de maneira independente, nos respectivos planejamentos.


12. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.

É importante apontar os cuidados necessários no sentido de buscar parcerias efetivas, na medida

em que, ao lado de muitos casos de sucesso como os citados acima, há também casos e casos de

alianças e parcerias que resultaram em decepção e fracasso.

Com o objetivo de trazer a discussão para níveis mais concretos do órgão gestor, poder-se-ia

pensar em alianças estratégicas intersecretariais, por exemplo, onde a excelência de uma secretaria

de Planejamento seria buscada para trabalhar processos integrados de planejamento e acesso à

base de dados socioeconômicos. Entre outras possibilidades, haveria o estabelecimento de parcerias

com organizações do Estado que já atuam em formação profissional e têm demonstrado excelência

neste quesito, assim como com organizações da sociedade civil que já desenvolvem trabalhos de

formação profissional e geração de renda entre jovens das comunidades.

Fontes:

• Plano de Educação Profissional;• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;• Estrutura de Gestão para Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul;• Manual de Orientações e Procedimentos para Acordos e Parcerias.

3.4. Estratégias de expansão

Normalmente, as fontes que orientam processos de formulação e elaboração de plano estratégico

tratam a questão da Estratégia de Expansão quase sempre do ponto de vista de expansão geográfica,

ou da Estratégia de Expansão do ponto de vista da competitividade internacional. Isso faz sentido

para as empresas em geral.

Pensada, no entanto, do ponto de vista do órgão gestor, a inclusão da discussão deste item, se

justifica no que se refere às diferentes possibilidades de expansão das ações de educação profis-

sional, com o objetivo de ampliar e democratizar o acesso a esse tipo de bem social.

A título de exemplo, poder-se-ia incluir entre as diferentes possibilidades de expansão:• alianças com outras entidades que têm demonstrado excelência no trabalho de formação profis-

sional;• alianças com entidades de classe interessadas no desenvolvimento profissional de seus asso-

ciados. Neste caso, a expertise orientadora do trabalho de educação profissional cabe ao órgão gestor;• educação profissional a distância, caso o número de atendimentos e demanda justifiquem os in-

vestimentos necessários;• implantação de novos centros de educação profissional no estado.

4. PORTFÓLIO – ÁREAS ESTRATÉGICASO primeiro passo para a construção das estratégias diferenciadas para uma instituição é a iden-

tificação de suas áreas de atuação externa. Pesquisa-se o ambiente externo no qual a instituição

atua ou pretende atuar, levando-se em conta sua visão de futuro, sua missão, seus princípios e va-

lores, como descritos anteriormente, e as áreas de atuação possíveis, atuais ou futuras.13



A partir desse universo de atuação possível, essencialmente heterogêneo, procede-se a uma

segmentação progressiva, buscando identificar as unidades externas que podem ser consideradas

como blocos razoavelmente homogêneos, do ponto de vista de formulação de estratégias.

Como roteiro de trabalho, apresentamos uma tabela que contém, na primeira coluna, uma lista

de possíveis fatores diferenciadores, que é usada para identificar e descrever essas áreas.


Fatores diferenciadores

de segmentação

Questões para identificação

Produtos ou serviços Quais são os produtos ou os serviços ou famílias de produtosou serviços nos quais a instituição pode ou pretende atuar?

Tipos de usuários O usuário é organização ou indivíduo? Se for organização, éestatal, multinacional ou familiar? Se for indivíduo, quais sãoas faixas etárias típicas, classes socioeconômicas dos usuá-rios ou outros diferenciadores relevantes?

Tipos de uso Para que os cursos e os serviços são utilizados pelos alu-nos? São usados para qualificação ou requalificação profis-sional? O curso é requisito para busca de emprego? O cursoou o serviço é usado como investimento, tendo em vista pro-gressos profissionais?

Motivações para aquisição Os alunos buscam os cursos/serviços por necessidade, porprestígio, por imitação, por ostentação, por precaução ou porimpulso? Ou a busca é fruto de uma decisão lógica, combase em fatos, estudos ou informações objetivas?

Estágio na curva de maturidade Em qual estágio da curva de maturidade (nascente, cresci-mento, estagnação ou declínio) está o curso ou o serviço emquestão?

Regiões geográficas no estado As várias regiões geográficas têm características diferentes?Quais?

Tecnologias As tecnologias usadas nos cursos ou nos serviços variammuito nas diferentes áreas de formação profissional? (Ex.:informática, saúde, gestão etc.).

Fatores-chave da escolha Os fatores que fazem as pessoas ou as organizações se de-cidirem por cursos ou serviços variam entre as áreas de for-mação profissional? Estes fatores são aspectosdiferenciadores para a elaboração da estratégia?

Especificações técnicas Dentro de cada área profissional, os cursos ou serviços têmcaracterísticas e especificações técnicas muito diferentesentre si?

Fatores de risco oude oportunidades

Os fatores de risco ou as oportunidades são muito diferen-ciados, nos vários segmentos ou áreas de atuação?

Processos produtivos As formas de elaborar cursos ou serviços são muito diferen-ciadas, nos vários segmentos ou áreas de atuação?

Canais de distribuição Ocorre o fato de que cada segmento tem canais distintos dedistribuição? Quais?

Deve ficar claro que esta relação é apenas um checklist. Em condições normais, não se usam

todos esses fatores diferenciadores de segmentação, pois isso torna a análise extremamente deta-

lhada e perde-se a simplicidade necessária para estabelecer processos estratégicos claros; portanto,

recomenda-se a utilização de dois a cinco fatores de diferenciação.

O fator “estágio” na curva de maturidade, por exemplo, é, neste momento, desprezível, na medida

em que a existência dos cursos ainda é relativamente nova. Por outro lado, o tipo de clientes –

alunos – pode orientar a diversificação e a análise do atual portfólio de cursos oferecidos.

Fontes:

• Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional;• Plano de Educação Profissional;• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;• Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.

5. OBJETIVOS E METASProcuram definir com clareza quais e quando os resultados precisam ser alcançados.

Objetivos e metas referem-se aos parâmetros-chave, qualitativos ou quantitativos, que se pre-

tende atingir ou manter num dado momento ou período de tempo futuro preestabelecido. Podem

ser marcos finais ou intermediários. Eles são como as placas de quilometragem nas estradas, e ser-

vem para indicar se o caminho escolhido está correto e sendo percorrido no espaço e no tempo

combinados. Podem ser desafios a vencer ou alvos a conquistar.14

Deve estar sempre muito claro para as equipes de trabalho que a fixação de metas e objetivos

deve ser ditada diretamente pelas estratégias escolhidas. Daí decorre que, em primeiro lugar, es-

tratégias das quais não decorrem metas e objetivos são inócuas, na medida em que não podem ser

avaliadas em sua eficácia. Outra decorrência da necessidade de se definir metas e objetivos, a partir

das estratégias, é que a sua fixação, dessa forma, evita esforços indesejados ou desfocados nas

diretrizes organizacionais.

Outra questão importante que se identifica na definição de metas e objetivos é a sua exequibili-

dade. Metas e objetivos têm de ser desafiadores, o que é diferente de inexequíveis. Metas conside-

radas inatingíveis podem levar as equipes ao desânimo. É papel do líder pactuar metas desafiadoras

e motivadoras, de tal forma que o trabalho cotidiano seja um constante exercício de desenvolvimento

pessoal e profissional.

Fontes: • Plano de Educação Profissional;• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;• Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.



6. PLANOS DE AÇÃONormalmente, as estratégias são pensadas, discutidas e planejadas com base em situações que

atendam plenamente ao propósito, ao ambiente e ao estado de capacitação em que se encontra a

organização. Quando tal ocorre, o processo de implementação torna-se mais fácil e rápido, sem

necessidade de grandes e custosas transformações.

Mesmo assim, a experiência prática de formulação estratégica encontra, muitas vezes, barreiras

em um ou mais pilares da organização. A postura mais adequada é encarar estas barreiras e dificul-

dades como um desafio e fonte de crescimento da organização para o gestor, que está, efetivamente,

comprometido com o futuro da organização e com as possibilidades de interferência da mesma na

sociedade.

6.1. Para mudanças no ambiente

Trata-se aqui de discutir e refletir sobre quando, muitas vezes, somos levados a “abandonar uma

boa estratégia só porque em sua implementação ela enfrentará problemas, bloqueios ou obstáculos

no ambiente externo... Se agissem dessa forma, as instituições não teriam enfrentado e vencido

tantas situações de impedimento legal, de proteções ou de bloqueios dos mais diversos, para de-

senvolverem seus negócios ou atividades”.15

Há, mesmo assim, necessidade de muita reflexão no que diz respeito a como enfrentar esse tipo

de barreira, dado que, geralmente, exigem planos de difícil e, em dados momentos, impossível im-

plementação. Daí resulta a busca de um critério necessário de avaliação, no caso a relação custo-

benefício, ou seja, verificar se os benefícios esperados com a implementação desta estratégia supera

os custos, os riscos e as ameaças em sua implementação.

Fontes:

• Plano de Educação Profissional;• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;• Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.

6.2. Para revisão e adequação do propósito

A reflexão relativa a este item tende a ser extremamente difícil, na medida em que, na maioria

das vezes, esbarra em valores e práticas longamente exercitados.

Há inúmeros exemplos de empresas que:

[...] foram capazes de redefinir sua abrangência para incorporar novos mercados mais promissores,

enquanto outras ousaram ampliar ou complementar sua missão para cobrir novas formas de atuação.

Quanto aos princípios e valores, sabe-se que é mais fácil agregar novos elementos do que descartar

ou abandonar os antigos. Mas há situações tão específicas que exigiram mudanças até nas crenças

básicas para que novas estratégias pudessem ser implementadas na organização.16


15. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.16. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.

Em geral, apenas grandes crises ou mudanças, que ameaçam a sobrevivência das organizações,

são os fatores que mobilizam seus dirigentes, gestores e equipes de trabalho à discussão e à

implementação deste tipo de estratégia. Pode-se dizer que é o tipo de estratégia para momentos

extremos.

Fontes:

• Plano de Educação Profissional;• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;• Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.

6.3. Para capacitação competitiva

Trata-se de mobilizar e catalisar os esforços organizacionais, no sentido de implementar planos

de capacitação das equipes de trabalho para realizar as estratégias formuladas.

Novos desafios exigem novas competências e diferentes habilidades que, para a concretização

e a viabilização do plano, terão de ser desenvolvidas junto às equipes de trabalho.

No órgão gestor, responsável pela implantação da educação profissional – em toda a sua com-

plexidade – no estado, a capacitação das equipes é fator relevante e prioritário, porque é garantia

de sucesso na concretização das estratégias formuladas.

Assim, fica claro que é a formulação da estratégia que condiciona o esforço de capacitação das

equipes, para que ela seja implementada, embora, muitas vezes, e tendo-se em vista o sucesso de

implementação da estratégia, a capacitação tenha de preceder a sua efetivação.

Fontes:

• Plano de Educação Profissional;• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;Plano Estadual de Educação de

Mato Grosso do Sul;• Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.

6.4. Para capacitação corporativa

A ausência de um excelente nível de capacitação das pessoas da organização diante dos desafios

das mudanças necessárias a serem efetuadas deve ser encarada como um estímulo e um capítulo

especial a ser descrito e implementado no Plano Estratégico e deverá contemplar, de modo especí-

fico e claro, os prazos, os custos e os passos necessários para o alcance da estratégia proposta:

“Não bastam declarações de boa vontade ou de boa intenção. É preciso tratar esse esforço como

um programa de investimento estratégico da empresa ou entidade.”17

Assim, o programa de capacitação corporativa passa a ser tratado como um projeto, ou seja, com

datas de início e término, previsão de custos, responsáveis, itens a serem avaliados etc., evitando,

dessa forma, a mera repetição de esforços anteriores ao da implantação do Plano Estratégico. De-

verão fazer parte deste Plano de Capacitação, entre outros, pontos – por afetarem diretamente o

desempenho da entidade em sua busca de mudança – tais como: cultura organizacional e mudança



de paradigmas, sistemas de monitoramento e avaliação dos processos implementados, acompa-

nhamento do nível de satisfação da clientela

Fontes:

• Plano de Educação Profissional;• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;

Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.

7. PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃOUm plano estratégico não estará completo se não estiverem prontos os planos de ação, pelo

menos para aquelas estratégias competitivas e corporativas vitais [...] Os objetivos e metas devem

ser fixados a partir das estratégias estabelecidas [...] Para cada objetivo ou meta, deve haver planos

de ação específicos para se assegurar que as ações e passos necessários para a implantação das

estratégias combinadas sejam executadas e acompanhadas por pessoas previamente alocadas.18

O programa de implementação é a concretização de longas e necessárias horas de trabalho de

discussão, tendo em vista a formulação estratégica. É o processo de transformar objetivos e metas

em programas ou planos de ação, com a definição dos recursos e dos passos necessários para a

concretização de determinada estratégia, objetivo ou meta. São elementos fundamentais para a

avaliação e eventuais reformulações na busca de implementação da gestão estratégica.

7.1. Investimentos estratégicos

A refletida e cuidadosa descrição dos investimentos estratégicos faz-se necessária principalmente

em empresas públicas. Estes investimentos devem decorrer da formulação das estratégias, ou seja,

são decorrentes destas e de seus formuladores.

A tabela a seguir é um roteiro para elaboração de um plano de investimentos estratégicos.



Tópicos do Plano

de Investimentos

Descrição

Nome do projeto Título pelo qual o projeto será conhecido.

Descrição sumária Texto resumido, descrevendo sucintamente o projeto e seus resul-tados.

Justificativa Por que o investimento precisa ser feito ou por que ele é bom para aorganização?

Qual é ou quais são as estratégias que precisam deste investi-mento para se viabilizar?

Escopo Descrição dos passos a serem seguidos para a implantação do pro-jeto.

Áreas envolvidas Áreas envolvidas no projeto, tanto durante a implantação como nageração de resultados.

7.2. Cronograma de implantação

O cronograma de implantação estabelece os grandes marcos de implementação dos diferentesprojetos e programas, os prazos dentro dos quais são esperados resultados mensuráveis e os res-ponsáveis pelos respectivos projetos ou programas.

Uma sugestão, no caso específico do órgão gestor, é a utilização do Gráfico de Gantt, em funçãode sua utilidade e facilidade de execução. A seguir, a título de exemplo, apresenta-se uma possibi-lidade de utilização do Gráfico de Gantt.

Cronograma de implantação dos projetos estratégicos

8. TEMAS PARA VIGILÂNCIA ESTRATÉGICAO sistema de vigilância estratégica é a busca de um processo permanente de monitoramento do

meio, tendo em vista a busca de riscos e oportunidades decorrentes das inexoráveis mutações queocorrem na sociedade.

O sistema de vigilância estratégica trabalha com o conceito de tema estratégico, ou seja, os itensque devem ser acompanhados continuamente. Tema estratégico é um evento, descontinuidade outendência, no ambiente externo da instituição, de âmbito local, regional, nacional ou mundial, espe-rado ou temido para o futuro, que, mesmo de baixa probabilidade, caso venha a ocorrer. Poderáafetar significativamente as atividades da organização, de maneira negativa ou positiva.19



Tópicos do Plano

de Investimentos

Descrição

Recursos necessários Recursos materiais, humanos, financeiros, instalações e equipa-mentos necessários.

Orçamento e cronogramade desembolsos

Volume de recursos financeiros necessários detalhados pelos gran-des itens de gasto e distribuídos no tempo.

Avaliação do retorno Avaliação dos retornos esperados, comparando-os com os recursosque serão consumidos.

Cronograma de implantação Quando cada uma das etapas intermediárias e a etapa final devemestar concluídas?

Cronograma de resultados Quando e quanto se espera ter de retorno como consequência doinvestimento?

Riscos e dificuldades de im-plementação

Quais são os principais riscos, dificuldades e ameaças durante eapós a implantação do projeto?

Fontes asseguradas Se houver possibilidade ou garantia de fontes de recursos, mencio-nar as linhas especiais de financiamento disponíveis.

1ª fase 2005 2006 Responsável Status 1 2 3 4 1 2 3 4 Projeto Fórum Rose a iniciar Projeto Sistema Integrado de Dados João e Fernando em desenvolvimento

8.1. ApêndicesSem a pretensão de ser completo, mas com o objetivo de facilitar o processo de discussão, tendo

em vista a formulação de estratégias do órgão gestor, a seguir, serão apresentados os grandes

temas de apêndice ao plano. A plena utilização dos temas a seguir só se justifica com o amadureci-

mento das equipes de trabalho na prática de discussão e na elaboração do planejamento estratégico.

A indicação deles cumpre um papel pedagógico, no sentido de reafirmar a necessidade de se

entender o processo de planejamento estratégico como um exercício prático de mudança e maior

que eventuais análises – nem sempre prioritárias – referendadas por determinadas técnicas de aná-

lise e avaliação.

Isso significa que o processo de elaboração do planejamento estratégico é maior que, por exem-

plo, o exercício de análise dos pontos fracos e fortes, ou da análise dos produtos pelos quadrantes

do BCG. Essas técnicas, assim como outras, quando utilizadas, têm a função de apoio ao processo

de elaboração do planejamento estratégico que não se resume a elas.

Os apêndices são: diagnóstico e avaliações; análise do ambiente externo; análise do ambiente

interno; e avaliação do portfólio.

8.2. Diagnóstico estratégico

É o exercício que busca formalizar e estruturar o processo de avaliação da existência e a ade-

quação das estratégias atuais da organização em relação às mudanças e às demandas, tendo em

vista seu crescimento em um futuro desafiador.

Um bom diagnóstico deve verificar, pelo menos, os seguintes elementos:

1. Como está a competitividade da organização? No caso: Estamos sendo “competitivos” diante

das responsabilidades sociais depositadas nesta organização?


Tópicos do apêndice do plano estratégico Prioridade

Diagnóstico e Avaliações

Diagnóstico Estratégico Prioritário

Avaliação da prontidão estratégica Prioritário

Análise do ambiente externo

Tendências e descontinuidades Prioritário

Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças Prioritário

Análise do ambiente interno

Pontos fortes, fracos e a melhorar Prioritário

Avaliação do portfólio

Segmentação do mercado em áreas estratégicas Recomendável

2. Como está o portfólio de cursos e serviços? Os cursos e serviços são oferecidos em quantidade

e qualidade exigidos pela sociedade e pelas empresas?

3. Como está a flexibilidade em relação às mudanças?

4. Como está a capacitação para construir as transformações necessárias?

5. Os recursos estratégicos estão assegurados?

6. Como estão os processos, os projetos e os instrumentos que garantem inovação de cursos e

serviços?

7. Já existe um processo de projetar e construir o futuro da organização? Há planos para desen-

volvê-lo? Quando?

8. Como estão sendo acompanhados e tratados os temas e os problemas estratégicos da organi-

zação?

8.3. Avaliação da prontidão estratégica

A avaliação da prontidão estratégica busca, basicamente, identificar o nível de prontidão da or-

ganização, tendo em vista a implementação das estratégias formuladas. O exame do estado de

prontidão estratégica de uma organização dá-se por meio do exame dos elementos a seguir:

1. A direção da instituição dedica-se sistematicamente à análise do futuro do ambiente e da or-

ganização?

2. A direção da instituição dedica sistematicamente sua atenção às grandes mudanças estraté-

gicas que podem afetar as atividades da organização?

3. Há obstáculos institucionais regulamentares que podem bloquear o pensamento e as ações

estratégicas? A organização está disposta a questionar e rever suas verdades do presente e do pas-

sado?

4. A organização consegue tomar iniciativas rapidamente e com eficácia em situações de emer-

gência, mesmo onde não existam normas ou procedimentos formais anteriores, que especifiquem

com exatidão o que fazer em cada caso?

5. A organização tem uma cultura de gestão marcada pela persistência na busca de objetivos e

metas de longo prazo?

6. As comunicações internas na instituição fluem com rapidez na horizontal, na vertical e na dia-

gonal?

7. Existe cultura organizacional e práticas de medições e de análises baseadas em dados e fatos?

8. O sistema de reconhecimento e de recompensa aos colaboradores da instituição é congruente

e reforça os alegados princípios, valores, visão missão e estratégias da instituição?

9. As necessidades dos alunos são antecipadas ou rapidamente identificadas, processadas e

respondidas na instituição?20

Tendências

São variações no ambiente externo que tendem a impactar o negócio. A título de exemplo, sem

a pretensão de ser conclusivo, são apontadas, a seguir, tendências de evolução rápida e de evolução

lenta que podem impactar, de uma maneira ou de outra, a educação profissional:


20. Baseado em COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.

Tendências de evolução rápida:• redução do emprego formal e aumento das ocupações informais;• aumento do nível de escolaridade e a busca, por maior parte da população, de programas pro-

fissionalizantes;• maior exigência das empresas em seus requisitos de recrutamento;• crescimento, na economia nacional, do agronegócio.

Tendência de evolução lenta:

• aumento, no Brasil, da expectativa de vida;• redução da natalidade;• mudança de sociedade rural para predominantemente urbana;• aumento do consumo de drogas entre jovens e adolescentes.

8.4. Catalisadores

A análise sistemática e criteriosa do ambiente externo que impacta o negócio, para maior clareza

e objetividade do processo de elaboração e implantação do plano estratégico, pode ser mapeada

em um quadrante como o apontado a seguir, onde:• o eixo horizontal traz a dimensão tempo;• o eixo vertical apresenta o tipo de impacto.

Partindo da análise do ambiente externo, o mapeamento pode ser feito com base nos conceitos de: • catalisadores – são fatores externos prevalecentes que afetam positivamente as atividades da

organização; • ofensores – são fatores externos atuais que afetam negativamente as atividades;• oportunidades – são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão posi-

tivamente as atividades;• ameaças – são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão negativa-

mente a organização.

8.5. Análise do ambiente interno

A análise dos pontos fortes e fracos das organizações tornou-se razoavelmente conhecida por

intermédio da técnica conhecida como Swot ou PFOA, que nada mais é do que a tradução para o

português de Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats para, respectivamente, Potencialida-

des ou pontos fortes, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças.

A análise é feita, então, conforme a discussão de cada ponto, considerando o que cada um re-

presenta para a instituição, ou seja:

• Pontos Fortes representam os destaques da instituição, o que ela tem de forte no que diz respeito

à concretização de seus propósitos. A qualidade do pessoal, a coesão da equipe do órgão gestor,

por exemplo, pode ser considerado um ponto forte;

• Pontos Fracos representam questões ou características negativas que dificultam a instituição na

concretização de seus propósitos. Em determinados entraves burocráticos da administração pú-


Catalisadores Oportunidades

Ofensores Ameaças

blica, poderão ser encontrados pontos fracos do órgão gestor. A questão da agilidade em res-

ponder aos estímulos do meio ambiente, por exemplo, pode ser um ponto fraco;• Oportunidades representam, como o nome aponta, as potencialidades a serem exploradas pela

instituição. As inúmeras necessidades de educação profissional dos cidadãos, aliadas a vontadepolítica e técnica de sua concretização, pode ser um exemplo de oportunidade;

• Ameaças representam entraves ou opositores que podem inviabilizar a melhoria ou o crescimentodas formulações estratégicas para a educação profissional no estado. Como as ameaças de opo-sitores tendem a afetar quase nulamente as ações de educação profissional do estado, o grandecuidado e a vigilância devem ser: fazer que esta ausência de “opositores” não transforme emimobilismo e conformidade a gestão da educação profissional no estado.


orientações para elaboração do planejamento estratégico

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