Organizational Behavior Management: Uma Anlise do

Absentesmo1

Amilcar Rodrigues Fonseca Jnior2; Tatana Iara Moreno Pickart3; Samanta Roberta da Silva4; Cristiane Alves Vieira5; Tailane Pereira Souza6 Centro Universitrio Padre Anchieta Jundia, SP.

RESUMO O modelo OBM conhecido pela aplicao das idias skinnerianas aos problemas e anlises organizacionais. J o absentesmo pode ser definido como um nmero de faltas no programadas em um dado perodo. O presente texto objetivou analisar o absentesmo luz da Anlise do Comportamento, consultando o banco de dados de uma empresa de grande porte do interior de So Paulo. Foi analisada a porcentagem de faltas de funcionrios de Mo de Obra Direta (MOD) e Mo de Obra Indireta (MOI) no perodo diurno e noturno. Os principais resultados foram: (a) tanto no perodo noturno quanto no perodo diurno, MOD faltaram mais do que MOI; (b) MOD e MOI do perodo diurno faltaram mais do que MOD e MOI do perodo noturno; e (c) MOD e MOI, principalmente do perodo diurno, faltaram mais nos finais de semana. As implicaes destes problemas so discutidas. Palavras-Chave:Absentesmo; Organizational Behavior Management (OBM); Anlise do Comportamento.

ABSTRACT The OBM model is known for the application of Skinners ideas to organizational problems and analyses. Absenteeism can be defined as the number of not programmed absences within a certain period of time. The goal of this text was to analyze absenteeism under the Behavior Analyses reference, consulting data from a big company in the countryside of So Paulo. The absence percentage of Direct Workers (MOD, in Portuguese), and Indirect Workers (MOI, in Portuguese) from day and night shifts was analyzed. The main results are the following: (a) Whether on the day or night shift, MOD were absent more often than MOI; (b) MOD and MOI from the day shift were absent more often than MOD and MOI from the night shift; (c) MOD and MOI, mainly from the day shift, were absent more often at weekends. The implications of these problems will be discussed.Key-Words: Absenteeism; Organizational Behavior Management (OBM); Behavioral Analysis.

Parte dos estudos em Psicologia se caracteriza pela tentativa de compreender as interaes entre o organismo como um todo e o ambiente no qual est inserido (Todorov, 2007). Quando se fala da interao entre trabalhadores e seu ambiente de trabalho, compreendendo o ambiente social (relao com outros trabalhadores), as prticas culturais e empresariais vigentes (Franceschini, 2009) e o ambiente fsico (espao no qual o trabalho realizado), se est delimitando um campo de estudo dentro da Psicologia, abordado pela Psicologia Organizacional. A diversidade de modelos explicativos dentro da Psicologia se estende s possibilidades de estudo das interaes em mbito organizacional, de modo que variadas abordagens tericas se dispem a analisar tais interaes. A Anlise do Comportamento7, como ferramenta de entendimento das relaes organizacionais e norte para a atuao dos profissionais da

Psicologia no ambiente de trabalho, ainda pouco mencionada, ou mesmo negligenciada nos cursos de graduao. Este fato se deve em grande parte superficialidade e falta de entendimento8 com que muitos a abordam, deixando de explor-la em sua completa capacidade de contribuio neste campo (Tadaiesky, 2008). Santos, Franco e Miguel (2003) defendem a possibilidade de se fazer um uso satisfatrio da Anlise do Comportamento dentro das organizaes, tendo como objetivo identificar e descrever condies que viabilizem a ocorrncia dos comportamentos esperados. Levando em conta as consideraes acima, o presente estudo adota como referencial terico a Anlise do Comportamento, e se baseia no modelo de interveno denominado Organizational Behavior Management (OBM) para analisar, compreender e propor medidas que contribuam para a diminuio da taxa de absentesmo nas organizaes, tomando como base informaes obtidas por meio de consulta ao banco de dados de uma empresa de grande porte do interior de So Paulo. Este artigo tambm possibilita ao estudante de Psicologia conhecer melhor o modelo OBM, pouco mencionado nos cursos de graduao, alm de permitir um maior entendimento de sua aplicao a um problema comum nas empresas (local onde a demanda por psiclogos vem crescendo cada vez mais). Sendo assim, espera-se que este trabalho estimule novas pesquisas sobre variveis envolvidas no absentesmo e o planejamento de intervenes a serem realizadas em estgios de Psicologia Organizacional a partir do referencial analticocomportamental.

Organizational Behavior Management (OBM)O modelo OBM uma extenso da anlise experimental do comportamento e da anlise aplicada do comportamento, e se destaca pela aplicao das idias skinnerianas aos problemas e anlises organizacionais (Mawhinney, 1992). De acordo com Moreira (2005), publicaes sistemticas nesta rea ocorrem desde 1977, com a fundao do Journal of Organizational Behavior Management (JOBM). Considerando que todas as pessoas tm histrias genticas e de interao com o ambiente diferentes umas das outras, o OBM parte do pressuposto de que cada indivduo nico. Do mesmo modo, cada organizao possui um funcionamento prprio. Assim, a idiossincrasia se caracteriza como um princpio geral de entendimento da dinmica organizacional. Por este motivo, cada anlise de uma empresa deve ser uma nova anlise, e a simples imitao de intervenes realizadas em outros contextos pode no ser uma boa opo (Brethower, 2000), pois negligencia as relaes funcionais. Dentre as variadas possibilidades de aplicao do modelo OBM, ele particularmente eficiente no que diz respeito ao alcance dos objetivos organizacionais, tais como a obteno de lucros pela empresa, permanncia no mercado, satisfao dos acionistas e clientes, produo de um ambiente de trabalho agradvel, desempenho satisfatrio dos colaboradores, formas de gerenciamento efetivas, entre outros (Nery, 2009). Estes objetivos so alcanados principalmente por meio de mudanas que so realizadas na empresa visando instalao de determinados comportamentos considerados relevantes para a organizao, ou aumento da frequncia destes comportamentos, alm da diminuio da frequncia de comportamentos indesejados. Por exemplo, se a empresa almeja um ambiente agradvel entre os funcionrios, pode realizar treinamentos em habilidades sociais, buscando aumentar a frequncia de comportamentos socialmente habilidosos. Assim, diferentes contingncias9, com diferentes tipos de consequncia, so empregadas para produzir diferentes padres de comportamento nos trabalhadores. De forma resumida, o sistema de interveno OBM poderia ser elucidado da seguinte forma: especificao, observao e administrao de consequncias contingentes ocorrncia de determinadas propriedades da resposta (Brethower, 1982 citado por Mawhinney, 1992). Por

meio deste sistema, possvel criar um ambiente de trabalho mais funcional e consequentemente mais produtivo, satisfazendo de forma ampla os funcionrios da empresa.

AbsentesmoO absentesmo pode ser operacionalmente definido como um nmero de faltas no programadas em um dado perodo (Dias, 2005, p.26) e, ao lado de outros problemas tpicos das organizaes, caracteriza-se como um dos objetos de estudo do psiclogo organizacional (Bastos, Brando & Pinho, 1997). necessrio ressaltar, porm, que a ausncia do trabalhador justificada por direitos legais previstos, tais como frias, licena mdica e luto, por exemplo, no considerada absentesmo (Dias, 2005). Ao tratar deste problema, assim como de qualquer outra relao entre o organismo e o ambiente, a Anlise do Comportamento olhar para o contexto no qual a ao ocorre, levando em conta as variveis que a evocam e as variveis que a mantm (Tadaiesky, 2008), ou seja, os estmulos antecedentes e os estmulos consequentes. Seguindo a linha de raciocnio previamente exposta, pode-se afirmar que cada caso de absentesmo nico, portanto merece uma anlise funcional cuidadosa e individual. De acordo com a literatura da rea, porm, existem diversas outras explicaes gerais para o absentesmo, podendo este fenmeno ser mono ou multideterminado (Costa, Vieira & Sena, 2009; Couto, 1987). Muitas destas explicaes so incompatveis com a viso analticocomportamental. Na Anlise do Comportamento, fenmenos internos inferidos (ou fices explanatrias) so considerados desnecessrios para compreender o comportamento (Skinner, 1974/2006). Assim, fatores internos como personalidade, por exemplo, devem ser excludos do escopo de causadores do absentesmo, visto que estes so produtos da interao do organismo com o ambiente e, portanto, tem sua causa ltima tambm no ambiente externo. Segundo Santos et al. (2003), na Anlise do Comportamento, ao invs de se trabalhar na tentativa de identificar traos de personalidade comuns a um nmero representativo de pessoas, o foco analisar o repertrio comportamental exclusivo de cada indivduo, singular a sua histria. Por este prisma, uma das causas do absentesmo, como ressalta Silva e Marziale (2000), pode estar na prpria empresa, enquanto desorganizada, desestimulante, desmotivadora e promotora de um ambiente organizacional deficiente e sem integrao. Exemplificando, em uma empresa em que no so estabelecidos objetivos, os empregados no so valorizados ou so segregados em seus setores, o absentesmo mais provvel. Sendo assim, alguns estudosoferecem propostas de interveno que alterem diretamente a relao entre o trabalhador e a empresa, visando minimizar o absentesmo, incluindo: a implementao de sistemas de incentivo com prmios em dinheiro contingentes ao comparecimento ao trabalho (Landau, 1993); superviso direta com os funcionrios, proporcionando feedback do alcance de nveis exigidos de comparecimento (Shoemaker

& Reid, 1980); e mudana na devolutiva das faltas, que deixam de ser comunicadas somente a um indivduo responsvel pela substituio do funcionrio que faltou, passando a ser comunicada tambm a um supervisor imediato (Boudreau, Christian & Thibadeau, 1993). Estas e outras propostas de interveno esto publicadas no peridico Journal of Organizational Behavior Management, que visa, ao lado de outros objetivos, a publicao de estudos que identifiquem as variveis envolvidas no absentesmo. No entanto, uma anlise do contedo do peridico por busca digital demonstrou que existem, desde 1977, apenas nove artigos que apresentam a palavra absenteeism no ttulo (Boudreau, Christian & Thibadeau, 1993; Durand, 1986; Ford, 1981; Kempen & Hall, 1977; Landau, 1993; Mawhinney, 1999; Orpen, 1978; Robins & Lloyd 1984; Shoemaker & Reid, 1980). Dentre estes, dois foram publicados na dcada de 70, quatro na dcada de 80 e outros trs na dcada de 90. Do ano 2000 em diante, porm, nenhum artigo apresenta a palavra absenteeism no ttulo. Sendo assim, visto que o absentesmo um fenmeno organizacional pouco compreendido (Gellately, 1995), e que a rea de OBM carece de estudos acerca deste fenmeno, o presente trabalho tem como objetivo analisar o absentesmo luz da Anlise do Comportamento, a partir de consulta ao banco de dados de uma empresa da rea de construo e montagem eletromecnica do interior de So Paulo.

MtodoAs informaes foram obtidas por meio de consulta ao banco de dados de uma empresa de grande porte da rea de construo e montagem eletro-mecnica do interior de So Paulo. As porcentagens de faltas foram calculadas pela diviso do nmero de faltas de cada dia pelo nmero total de funcionrios recrutados para trabalhar naquele determinado dia. Foram calculadas as porcentagens de faltas de todos os dias dos meses de maro e abril de 2010, e a mdia final destas porcentagens. Alm disto, foram calculadas as mdias das porcentagens de faltas de sbado a domingo e de segunda-feira a sexta-feira destes mesmos meses. Foram analisadas duas classes amplas de cargos dentro da empresa, sendo elas: Mo de Obra Direta (MOD), que est relacionada s funes em que o trabalho realizado diretamente nas obras, como, por exemplo, serventes e encanadores; e Mo de Obra Indireta (MOI) que est relacionada s funes de carter administrativo, ou seja, aquelas em que o trabalho no realizado diretamente nas obras, como, por exemplo, analistas e auxiliares administrativos. Foram contabilizadas as faltas dos funcionrios MOD e MOI em dois perodos de trabalho: diurno e noturno. O perodo de trabalho diurno engloba dez horas de servio, que se inicia s 8h00 e termina s 18h00, sendo uma hora deste perodo destinada ao descanso. J o perodo de trabalho noturno corresponde a dez horas e meia de servio, que se inicia s 18h00 e termina s 4h30, tambm com uma hora destinada ao descanso. Nesta empresa, os funcionrios eram escalados para o trabalho de acordo com um contrato, que estabelecia que os mesmos exerceriam suas funes por um determinado nmero de dias e que teriam a opo de folgar uma vez por semana. Os funcionrios de ambos os perodos recebiam um valor adicional de insalubridade; sendo que, os funcionrios do perodo noturno recebiam tambm um valor adicional noturno. A divulgao dos dados foi autorizada pela empresa por meio de um termo de consentimento livre e esclarecido.

ResultadosOs dados obtidos mostram trs pontos fundamentais: (a) funcionrios MOD, tanto do perodo diurno quanto do perodo noturno, faltaram mais do que os funcionrios MOI; (b) funcionrios MOD e MOI do perodo diurno faltaram mais do que os funcionrios MOD e MOI do perodo noturno (Figura 1); e (c) funcionrios MOD e MOI, tanto do perodo diurno quanto do perodo noturno, faltaram mais nos finais de semana (sbado e domingo) do que nos demais dias da semana (Figura 2).

Figura 1. Mdia das porcentagens de faltas dos funcionrios D-MOD (Diurno Mo de Obra Direta), DMOI (Diurno Mo de Obra Indireta), N-MOD (Noturno Mo de Obra Direta) e N-MOI (Noturno Mo de Obra Indireta) contratados para trabalhar nos meses de maro e abril de 2010.

Figura 2. Mdia das porcentagens de faltas de sbado a domingo e de segunda-feira a sexta-feira dos funcionrios D-MOD (Diurno Mo de Obra Direta), D-MOI (Diurno Mo de Obra Indireta), N-MOD (Noturno Mo de Obra Direta) e N-MOI (Noturno Mo de Obra Indireta) contratados para trabalhar nos meses de maro e abril de 2010.

DiscussoA anlise que se segue um exerccio interpretativo, que visa abarcar parte das possveis variveis envolvidas no absentesmo. Tomar-se- como ponto de partida o item (a). Sabendo que em mdia a remunerao dos funcionrios MOD menor do que a remunerao dos funcionrios MOI, pode-se atribuir a diferena na porcentagem de faltas entre estas distintas posies hierrquicas pelo acesso diferencial a reforadores. Skinner (2003) ressalta a eficincia de reforadores generalizados, como o dinheiro, devido a sua caracterstica peculiar de poder ser trocado por bens, ou seja, reforadores primrios e secundrios de diferentes magnitudes. Assim, quanto maior a remunerao, teoricamente mais fcil o acesso a reforadores primrios e secundrios. Alm do mais, o custo da resposta parece ser maior para os funcionrios MOD, uma vez que o tempo de seu expediente semelhante ao dos funcionrios MOI, no entanto, a remunerao menor. Neste caso, contingncias de reforamento positivo versus contingncias de reforamento negativo tambm podem estar envolvidas na explicao das faltas dos funcionrios MOD, que, por receberem menos, podem estar trabalhando para suprir necessidades bsicas, ao contrrio dos funcionrios MOI, que podem estar acumulando bens por terem suas necessidades bsicas supridas devido ao maior poder aquisitivo. Assim, o comportamento de faltar poderia ser visto como um padro de fuga/esquiva, seja pelo simples fato de a empresa adquirir propriedades aversivas, seja pela possibilidade de se adquirir recursos extras por outras fontes (bicos). De acordo com Martone e Todorov (2005), quanto maior o nmero de pessoas que compe a organizao, maior a complexidade e dificuldade em analis-la, podendo ocorrer um distanciamento entre os funcionrios. Quanto maior for este afastamento, maiores podem ser os problemas de sobrevivncia da organizao, que sofrer com a falta de comunicao interna. Sendo assim, medidas que reduzam o distanciamento entre os funcionrios podem ser teis, tais como atividades de integrao. Quando os funcionrios gostam de seus colegas de trabalho, a taxa de absentesmo tende a ser reduzida (Franceschini, 2009).

Analisando os itens (b) e (c) respectivamente, funcionrios do perodo diurno faltaram mais do que os funcionrios do perodo noturno e ocorreram mais faltas nos finais de semana do que nos demais dias da semana. Estes itens podem ser analisados principalmente olhando-se para os fatores externos empresa (que afetam o seu funcionamento). Comparando o perodo diurno ao perodo noturno, pode-se verificar que a disponibilidade de reforadores durante o dia tende a ser maior do que a disponibilidade de reforadores durante a noite. Exemplificando, durante o dia tm-se o comrcio em funcionamento, servios de sade e servios bancrios disponveis etc., que concorrem com a situao de trabalho. Este padro se repete ao se comparar o trabalho nos finais de semana com o trabalho nos demais dias da semana. No sbado e domingo, a disponibilidade de opes de lazer, de encontro com os amigos, familiares etc. maior do que a disponibilidade de segunda a sexta-feira, na maioria dos casos. Alm de oferecer servios bsicos na prpria empresa, uma possvel alternativa para a reduo das faltas nos finais de semana (ou no perodo diurno) a adoo de um sistema de bnus por presena, semelhante ao descrito por Landau (1993). Os responsveis pelo setor financeiro da empresa deveriam analisar o custo-benefcio deste bnus adicional, ou seja, teriam que calcular um valor de bnus inferior ao prejuzo gerado pela(s) falta(s) em X dia(s). Tal bnus seria mais funcional quando contingente presena do funcionrio do que como um benefcio fixo ao final do ms. Outra opo seria um sistema de folgas remuneradas ou premiaes contingentes a um determinado nmero de dias consecutivos trabalhados10. Alm disto, fatores extra-monetrios tambm poderiam ser teis na reduo do absentesmo (Franceschini, 2009), como um ambiente de trabalho agradvel, ou seja, que disponha de boa estrutura fsica (conforto e boa iluminao, por exemplo) e relaes sociais estveis. Pensando na eficcia do dinheiro como estmulo reforador, pode-se analisar isoladamente o item (b), hipotetizando que o adicional noturno pode ter sido a varivel crtica para fazer com que os funcionrios deste perodo faltassem menos do que os funcionrios do perodo diurno. Porm, a presena destes funcionrios em suas funes noturnas contrasta com condies adversas inerentes a este perodo de trabalho, como ciclo de sono inverso, maiores variaes de temperatura, menor iluminao em relao ao perodo diurno etc. Por este motivo, mostramse necessrios estudos que visem investigar outros fatores envolvidos no comportamento de faltar, como as operaes motivacionais relacionadas, por exemplo. De uma maneira geral, as possibilidades de interveno so amplas e podem ser diferentes de acordo com as variveis que esto gerando o problema. Assim, o psiclogo dispe principalmente da anlise funcional para decidir qual a melhor maneira de intervir. Aps esta anlise, pode manejar as variveis antecedentes que podem estar evocando o absentesmo, como, por exemplo, um possvel clima hostil na empresa; e as variveis consequentes, como a magnitude dos ganhos do empregado. Alm disto, a reformulao da poltica empresarial pode ser uma alternativa. Empresas que fazem uso excessivo de mtodos punitivos, como a retirada de benefcios dos empregados contingentes s suas faltas (punio negativa), so propensas a adquirir status de estmulo aversivo condicionado, aumentando ainda mais as faltas e gerando padres de contracontrole, como greves etc. (Baum, 1994/1999). Em contrapartida, os mtodos que envolvem o uso de reforamento positivo podem, alm de reduzir o absentesmo, tornar a empresa um local agradvel, fazendo com que o padro comportamental dos funcionrios seja distinto daquele mencionado anteriormente. Desta forma, o trabalhador ter maior probabilidade de se sentir satisfeito com o trabalho e consequentemente produzir mais e com maior qualidade. Como se pode notar, o absentesmo se caracteriza como um problema potencial e o conhecimento de mecanismos que possam control-lo se mostra importante para as organizaes. Programas para reduo deste problema, mesmo que em pequena escala, resultariam em uma ampla economia financeira, aumento da produtividade e ganhos qualitativos para a empresa (Gaudine & Saks, 2001), bem como satisfao dos trabalhadores. Tal mudana organizacional, de acordo com a viso analtico-comportamental, compreende alteraes de contingncias comportamentais e metacontingncias11 (Glenn & Malott, 2004). Somente atuando sobre estes nveis que o absentesmo ser diretamente afetado.

Consideraes FinaisAs empresas esto requisitando cada vez mais a presena do psiclogo, seja para solucionar problemas, seja para construir ambientes que favoream o bem-estar dos funcionrios e o triunfo da organizao. Assim, elas se tornaram locais atrativos, alm de acessveis, para futuros psiclogos que almejam iniciar uma carreira. Por isto, conhecer o funcionamento deste local de atuao imprescindvel. Nos cursos de graduao, uma possibilidade de contato do estudante com a prtica da Psicologia Organizacional vem por meio dos estgios que fazem parte da formao do psiclogo. Uma vez que nestes estgios propostas de interveno so levadas a cabo, essencial a compreenso das variveis ligadas aos problemas organizacionais. Alm desta compreenso, importante o conhecimento das possveis ferramentas de interveno para prevenir ou sanar estes problemas. A abordagem analtico-comportamental tem demonstrado ser eficaz para isto, consolidando seu alcance nas mais diversas reas. Por isso, o contato do estudante com este referencial e a possibilidade de aplic-lo durante a graduao so fundamentais para que ele conhea a sua abrangncia.Seguindo esta linha, foi traado ao longo do texto um panorama geral que procurou abordar o absentesmo com base no referencial analtico-comportamental, possibilitando uma reflexo acerca de suas possveis causas, bem como algumas maneiras de lidar com ele. Assim, pretendeu-se ter favorecido o surgimento de novas ideias de interveno e/ou novas perguntas de pesquisa que permitam o aprimoramento do conhecimento dentro do campo de estudo das organizaes.

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(1) Este trabalho foi parcialmente apresentado no XIX Encontro da Associao Brasileira de Psicoterapia e Medicina Comportamental, em forma de painel. A divulgao dos dados foi autorizada pela empresa. (2) 1 Autor (Na data de publicao) Cursando 9 Semestre do curso de Psicologia no Centro Universitrio Padre Anchieta de Jundia. (3) 2 Autor Idem. (4) 3 Autor Idem. (5) 4 Autor Idem. (6) 5 Autor Idem. (7) A Anlise do Comportamento a cincia baseada na filosofia Behaviorista Radical. (8) Skinner (1974/2006), em seu livro Sobre o Behaviorismo, respondeu inmeras crticas infundadas direcionadas ao Behaviorismo Radical. (9) Cabe tambm ao analista do comportamento a anlise de metacontingncias, no entanto, o presente texto no abordar este tema explicitamente. (10) Quando o vnculo empregatcio no se restringe apenas ao tempo estabelecido no contrato, sistemas de promoo por desempenho podem ser satisfatrios. (11) De acordo com Hyten (2002), no contexto organizacional as metacontingncias podem ser entendidas como a relao entre as prticas organizacionais e seus resultados para a sobrevivncia e sucesso da organizao