_C_apitulo 2Novas condi~6esr nova organiza~ao

Conteudo do capituloEste capitulo apresenta as grandes mudan~as na forma organizacional,resultantes das novas condi~6es no ambiente de neg6cios. A inten~ao efornecer um panorama geral como pano de fundo para determinados aspectosdas novas formas e processos organizacionais, que serao examinados naspartes II e III. 0 capitulo come~a com uma revisao da crescente insatisfa~aocom a forma convencional de organiza~ao, que foi moldada em torno doparadigma da burocracia. Discute, ainda, como as novas condi~6es sob as quaisos neg6cios funcionam deram impulso as novas formas organizacionais. Tais

condi~6es estao ligadas a globaliza~ao, as novas tecnologias, a economia doconhecimento, a hipercompeti~ao e as demandas por responsabilidade social.ocapitulo termina com uma compara~ao entre as formas organizacionais -novas e convencionais - com base nas alternativas analisadas no Capitulo 1.

2.1 0 recuo das formas convencionais de N

organlza\aoAo longo da hist6ria, as atividades militares, politicas e religiosas

tern sido organizadas, geralmente, em grande escala. As formas de or-ganizac;ao evolufram compartilhando muitos aspectos, apesar das di-ferenc;as de localizac;ao e objetivo. Tais formas inclufam declarac;6es de

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metas coletivas, especializa

Tabela 2.1 Formas mecanicistas e organicas

Forma organica

que, em urn ambiente turbulento e imprevisivel, a forma organica tinharnais probabilidade de sucesso que a forma mais comum - mecanicista(burocd.tica). Assim, alternativas a burocracia passaram a ser recomen-dadas por funcionar melhor em certas condi

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atenc;ao crescente dada a politica da organizac;ao baseada em estudos decasos aprofundados e na teoria critica,lO dando a entender que pressupos-tos racionais da teoria burocratica e seu enfoque na estrutura eram insus-tentaveis. Tambem se percebia cada vez mais que era impossivel preyer, emuito menos entender, os efeitos do design organizacional sobre 0 com-portamento e 0 desempenho sem saber como as pessoas que trabalhavamem organizac;6es interpretavam e compreendiam a organizac;ao e seu con-texto. ll Mais pragmaticamente, a reduc;ao do ritmo de crescimento daprodutividade e 0 aprofundamento dos desalos competitivos impostospelas empresas japonesas estavam levando a conclusao de que a busca daracionalizac;ao por metodos burocraticos e tayloristas atingira seu limitee estava, entao, em crise. Isso estimulou a busca por novas formas deorganizac;ao que levassem a mais produtividade, qualidade e inovac;ao.Assim, a forma burocratica convencional da organizac;ao estava sob fogocada vez mais cerrado. A perspectiva que the servia de base era conside-rada equivocada e, na qualidade de forma organizacional, passou a serconsiderada cada vez menos adequada aos ambientes em transformac;aoe a mudanc;a nas expectativas sobre a maneira como as pessoas deveriamtrabalhar.

Em func;ao dessas tendencias, por volta dos anos 1980 foi identilca-da a chamada organizac;ao "p6s-burocratica", que, pelo menos em prin-cipio, seria uma clara alternativa a forma burocratica que por mais de urnseculo refletiu a llosola da grande empresa hierarquica, racionalizadae de grande escala. Os seus defensores argumentavam em favor de urndistanciamento da hierarquia, de urn retorno a unidades menores, rnaisorganicas e menos diferenciadas, da enfase na capacidade de julgamentoe criatividade individuais em lugar de uma obediencia passiva as regras, ede arranjos que estimulam 0 empowerment, a flexibilidade, 0 aprendiza-do, a inovac;ao e 0 trabalho em equipe.

Nos anos 1990, a transic;ao de uma economia baseada na transfor-mac;ao de materiais para uma outra baseada nos fluxos de informac;ao 1-cou cada vez mais evidente, especialmente nos paises desenvolvidos. Essatransic;ao libertou muitos aspectos da organizac;ao de suas restric;6es fisi-cas anteriores, permitindo, por exemplo, que atividades em locais afas-tados estivessem tao integradas quanto aquelas reunidas em urn mesmolocal. A crescente intensidade da informac;ao e hoje 0 principal fator aque devem responder os novos designs organizacionais, porque desala apremissa sobre a qual se baseia a demanda por desempenho economico

da organiza~ao burocratica: 0 aproveitamento de recursos por meio decombina~6es eficientes em uma dada economia.12

Essa questao e fundamental porque 0 conhecimento que tern utilidadecompetitiva origina-se em pequenos grupos de estudiosos - por exemplo,em uma equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Na burocracia, 0objetivo e codificar esse conhecimento valioso da maneira mais rapidapossivel. Em uma economia alicer~ada em objetos fisicos, a organiza~aopodera obter retorno a partir da dissemina~aode seu conhecimento, ofe-recendo produtos novos e melhores ou fabricando-os de maneira maiseficiente. Vma empresa que produz novo conhecimento e 0 mantem parasi, gozando de urn pseudomonopolio, pode assim obter rendimentos eco-nomicos cuja lucratividade apresenta-se acima do normal.

o problema da burocracia e que essa estrategia de "acumula~ao" doconhecimento e impraticavel no caso de bens e servi~os baseados nesseativo. Por urn lado, isso ocorre porque 0 conhecimento pode se perderem uma transa~ao economica. Por outro lado, 0 proprio ate de codifi-car 0 conhecimento para torna-Io mais proveitoso pode fazer com queseja tambern rnais facil difundi-Io, transformando-o em uma commodity.Como consequencia, observa-se que os regimes existentes de prote~ao ainforma~ao patenteada sao, em muitos setores, ineficazes para controlaros fluxos de conhecimento de maneira eficaz.

Isso implica que a unica maneira de sustentar urn desempenho supe-rior e promover aprendizagem mais rapida. 0 problema e que 0 controlee a conformidade as regras, impllcitos na forma burocratica, inibem osprocessos acidentais, altamente fortuitos, e os criativos, que facilitam aaprendizagem exploratoria. 13 Quando associados a estabilidade, rotina erobustez da burocracia, tem-se uma receita para a rigidez das atividadesessenciais de uma empresa e, consequentemente, 0 mau desempenho. 14

Hoje buscam-se novas formas de organiza~ao que possam evoluircom a mudan~a das circunsdncias, proporcionando oportunidades paraque as pessoas se expressem, alcancem a realiza~ao pessoal e contribuamcom entusiasmo para 0 aprendizado organizacional. A equipe com podereurn exemplo que parece corresponder a muitos desses novos criterios.Vma equipe pode criar urn contexto favoravel para a criatividade e ino-

va~ao, que adquirem crescente importancia competitiva. Etambem con-sistente com 0 retorno das estruturas reduzidas e do foco naquilo que sefaz bem.J5 Portanto, as empresas estao sendo aconselhadas a se livrar dasatividades nao essenciais. Em vez de internalizar a totalidade da cadeia

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de valor e suas atividades de apoio em grandes hierarquias, as redes deunidades menores e mais focadas parecem oferecer urn melhor retornoeconomico e humano.16 Uma forma hfbrida de organiza

seculo xx esta ern declinio ha muito tempo".18A globalizac;ao, as novastecnologias, a sociedade baseada no conhecimento, a hipercompetic;aoe as expectativas sociais relacionadas aos neg6cios estao criando no-vas exigencias para a organizac;ao, e no caso das novas tecnologias es-tao oferecendo tarnbern novas oportunidides de design organizacional.Examinaremos agora cada urn desses t6picos e suas implicac;6es para aorganizac;ao.

2.2.1 Globaliza~aoo FENOMENO

o termo "globalizac;ao" eusado de maneiras tao diferentes que cor-re 0 risco de perder sua utilidade. Tornou-se urn conceito tao amplo edifundido que edificil apreender seu significado, ernbora ja tenha sidocriado pelo menos urn "indice de globalizac;ao" .19 Essencialmente, globa-lizac;ao refere-se aos niveis crescentes de interdependencia existentes nomundo. Nos neg6cios, ela esta evidente na erosao das fronteiras entre osmercados comerciais e financeiros. Essas fronteiras foram criadas ern urncontexto de regulamentac;6es restritivas, barreiras de comunicac;ao e dife-renc;as de nacionalidade e cultura. Os acordos internacionais para liberaro comercio e 0 surgimento da TIC moderna tern facilitado, de maneiraimportante, a globalizac;ao.

A globalizac;ao e urn fenomeno complexo. Na verdade, a expressaofaz referencia a uma serie de fatos que ganharam destaque a partir de me-ados dos anos 1980. Entre esses fatos estao 0 acelerado crescimento docomercio mundial e do investimento estrangeiro direto, a integrac;ao demoedas e dos mercados de capital, e a disseminac;ao de cadeias de valorpelo mundo; aliados areduc;ao nos custos dos transportes, esses fatos per-mitiram a aplicac;ao de novas tecnologias de informac;ao e a disseminac;aodo conceito de "melhores praticas" organizacionais.

A globalizac;ao eimpelida por forc;as economicas poderosas, incluin-do fatores tais como mercado, custos, competic;ao e governo.20 Ha diver-sos fatores importantes que regem 0 mercado. Urn deles e0 aumento daspreferencias do consumidor cornurn estimulado pelas marcas de sucessoglobal, como acontece corn os jeans de estilistas famosos, calc;ados espor-tivos e hamburgueres. Outro fator e0 desenvolvimento de canais globaisde distribuic;ao e servic;os, como acontece, por exemplo, nas industrias decameras fotograficas e de computadores pessoais. Como resultado disso,

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esta comprovado que e possivel, em certas categorias de produtos, desen-volver ac;6es mercado16gicas que sao transferfveis entre fronteiras cultu-rais e geograficas.

Em termos de custos, a globalizac;ao oferece as vantagens da econo-mia de escala e padronizac;ao, nao apenas na produc;ao, mas tambem emaspectos como os custos da publicidade e propaganda, quando se usa,por exemplo, urn anuncio padronizado. Uma escala global de produc;aotambern oferece vantagens de custo no que se refere acompra de insumos.As forc;as competitivas tornam-se relevantes quando as empresas compe-tern mundialmente e nao apenas nacional ou regionalmente, e podem,assim, se beneficiar das economias mencionadas acima. A liberalizac;aodo comercio aumentou claramente a forc;a do fator competic;ao para aglobalizac;ao, mas a sua importancia tambem depende do quao segmen-tados ou nao sao os mercados. Os governos reconheceram os beneffcioseconomicos do comercio mais livre e dos movimentos de capital e muitosabriram suas economias a partir dos anos 1990. 0 comercio rnais livreteve como consequencia tambern 0 desenvolvimento de padr6es tecnicoscompatfveis entre os paises, 0 que por sua vez facilita a produc;ao e a co-mercializac;ao globais.

Com essas forc;as poderosas, assume-se que a globalizac;ao dos neg6-cios avanc;a implacavelmente. A realidade nao e, contudo, tao simples as-sim. A ascensao do terrorismo internacional, por exemplo, levou algunsa se perguntarem se haveria limites para a liberalizac;ao das transac;6esinternacionais, transferencias financeiras e liberdade de movimento. 21Foram feitas muitas afirmac;6es genericas e sem base sobre a globalizac;ao;e preciso trata-las com certo cuidado. Em primeiro lugar, a globalizac;ao euma tendencia, mais do que uma condic;ao necessariamente existente. Elanao esta se espalhando da mesma forma pelo mundo, sendo rnais eviden-te em alguns setores do que em outros. E uma caracterfstica das teleco-municac;6es e da aviac;ao civil, mas menos dos setores da construc;ao civil,servic;os pessoais e generos alimentfcios. A maior parte da integrac;ao docomercio e do investimento transfronteiric;o ocorre, na realidade, dentrode blocos economicos regionais, e nao em uma escala verdadeiramenteglobalY A globalizac;ao e sem duvida uma tendencia muito forte, masainda resta ver ate que ponto e com que velocidade se disseminara, poistern adversarios poderosos.

Ao mesmo tempo que a globalizac;ao avanc;a, as pessoas se tornamcada vez mais conscientes de sua identidade etnica e cultural, insistindo

no reconhecimento dessa identidade. A comunica

a necessidade de as empresas manterem tanto a padroniza\=ao quanta aflexibilidade dentro da mesma estrutura organizacional.

Urn dos motivos para a expansao internacional das empresas est:i naoportunidade de aplicar seu know-how nas novas localidades. Em geral,elas competem e/ou produzem com sucesso- em outros paises porque suasme1hores praticas lhes garantem vantagens. Essa e rnais uma razao pelaqual muitas empresas preferem padronizar suas praticas de gestao e or-ganiza\=ao a medida que se expandem globalmente. Contudo, as empresasas vezes podem encontrar dificuldades na padroniza\=ao, em virtude decircunstancias locais, como as diferen\=as culturais - 0 que aconteceu, porexemplo, com alguns grandes varejistas, como 0 Walmart (veja 0 Quadro2.1).

A globaliza\=ao tambern expoe a empresa a uma complexidade ex-terna maior do que antes. Alem disso, a globaliza\=ao expande 0 numerode agentes - clientes, competidores, governos, organiza\=oes nao gover-namentais (ONGs) - cujas a\=oes sao relevantes. Atualmente, diferenteseventos que ocorrem no entorno da organiza\=ao precisam ser levados emconta. Na verdade, a maioria das empresas come\=a a dialogar mais comoutros grupos de interesse do que antes. Isso se aplica amplamente, des-de uma enfase maior no marketing de relacionamento ate a necessidadede interagir com as ONGs sobre as questoes ambientais.24 Essa maiorcomplexidade externa necessariamente tern repercussao na organiza\=ao

Quadro 2.1 Resistencia aintrodu~ao de uma pratica global

Desde 1991,0 Walmart trabalha com 0 Grupo Cifra, um varejista mexicano. Em1997,0 Walmart assumiu 0 controle da opera~ao. Contudo, a empresa 56 intro-duziu um moderno sistema de caixas registradoras anos depois dos concor-rentes ja terem feito isso. 0 aumento esperado nas margens de lucro com essemetoda padronizado custou a se materializar. Os gerentes locais relutavam emanunciar as demissoes que a nova tecnologia provocou. Isto aconteceu porquea mao de obra local era muito barata e tambem porque as comunidades locaissofreriam, numa sociedade em que a cultura de apoio coletivo mutuo e maisacentuada que nos Estados Unidos.

Fonte: Adaptado de Globalisation: making sense of an integrating world. The Economist,Londres, Economist Books, p. 205, 2001.

interna da empresa. Nao apenas a cupula organizacional devera dedicarmais tempo e aten

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para pequenas e medias empresas (PMEs). Uma alternativa seria a empre-sa proteger seu core business por meio da terceiriza

A TIC e a internet tern facilitado 0 crescimento da interdependenciaentre organiza

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Quadro 2.2 0 usa de novas tecnolo ias ara uma nova or ao

A Oticon (hoje William Demant Holding) e Iider mundial na produ~ao de apare-Ihos auditivos, com sede nos arredores de Copenhague. No final dos anos 1980,a Oticon sofria com a concorrencia crescente deempresas como Philips, SiemenseSony e precisava urgentemente de inova~6es que rompessem com 05 paradig-mas existentes. Lars Kolind, 0 novo diretor executivo, decidiu que para dar essavirada era necessario romper inteiramente com 0 modo de organiza~ao con-vencional. Para ele, 0 pessoal precisava "tornar-se mais criativo, mais atuante eeficiente", sendo que a organiza~ao hierarquica formal era um empecilho parase alcan~ar essa exigencia. Ele introduziu uma nova forma organizacional, quefoi chamada de "organiza~ao espaguete", enfatizando a combina~ao entre flexi-bilidade e coerencia.A hierarquia da empresa foi reduzida a apenas dois nfveis. Kolind e dez gerentesformavam a equipe de gestao e as outras partes da organiza~ao foram organi-zadas por projetos. 05 departamentos deram lugar aos "centros de competen-cia" como audiologia e engenharia mecanica, para romper 05 limites que elesmesmos haviam imposto. Projetos, e nao fun~6es ou departamentos, passarama definir as unidades de trabalho. As equipes eram montadas, desfeitas e remon-tadas conforme 0 trabalho exigia. 05 projetos eram aprovados por um Comite deProjetos e Produtos, formado por Kolind eoutros tres gerentes, que depois moni-toravam seus progressos a cada tres meses. Fora isso, as equipes trabalhavamcom grande autonomia. A empresa tinha mais de cem projetos ao mesmo tempoe a maioria das pessoas trabalhava em diferentes projetos simultaneamente. 05empregados podiam participar de tantos projetos quanta desejassem e eramestimulados a desenvolver novas habilidades alem daquelas que ja tinham. Ves-tfgios da hierarquia, como escrit6rios eescrivaninhas individuais, foram abolidos.Em vez disso, as empregados que trabalhavam no mesmo projeto ficavam juntos,levando consigo as pastas e arquivos necessarios.

A Oticon tem usado uma serie de novas tecnologias para dar suporte a essemodo de organiza~ao. Pela manha, a correspondencia que chega e digitalizadae a papel enviado para reciclagem. A digitaliza~ao permite 0 acesso a partir detodos 05 terminais espalhados pelo ediffcio, tornando inutil 0 arquivo tradicio-nal. E-mails e celulares sao usados na comunica~ao, especialmente para contatocom clientes e fornecedores. As equipes podem usar uma grande sala de con-ferencia equipada com computadores e softwares para trabalhos em grupo, eequipamentos de videoconferencia para realiza~ao de brainstorming e solu~aode problemas. Kolind argumentava que essas ferramentas aceleravam em cincovezes 05 processos intelectuais da empresa.

(continua)

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(continua~ao)

Depois de instalar a nova tecnologia e romper com a organiza~ao convencio-nal. a Oticon deu uma grande virada. A nova abordagem promoveu um intensecompartilhamento do conhecimento, produzindo uma torrente de inova~6es nosprodutos e uma redu~ao de 50 por cento no tempo de desenvolvimento deles.Durante a decada de 1990, a empresa teve um aumento significativo nas vendas.nas margens de lucro e na rentabilidade. No entanto, ap6s 1996, a Oticon fezuma revisao dessa abordagem radical "de cima para baixo", visando evitar umaserie de custos e imprevistos decorrentes de problemas na coordena~ao e distri-

bui~ao do tempo dos empregados e da necessidade de interven~ao dos gestoresap6s a aprova~ao dos projetos, 0 que provocava uma seria perda de motiva~ao.A dire~ao procurou tambem alinhar as iniciativas relacionadas a novos projetosaos objetivos estrategicos da empresa. 0 Capitulo 16 discute as implica~6es des-se caso para 0 design organizacional.

Fontes: LABARRE, Polly. This organization is dis-organization. The Fast Manager, Jun./Jul. 1996.Disponfvel em ;FOSS.NicolaiJ.Se-lective intervention and internal hybrids: interpreting and learning from the rise and declineof the Oticon spaghetti organization. Organization Science, 14(3). p. 331-349, 2003. Disponivelem: .

As novas tecnologias de comunicac;oes estao ajudando tambern asempresas a internacionalizar suas operac;oes e gerencia-las a disrancia.Isso ficou evidente no trabalho que realizei sobre a internacionalizac;aode empresas de Hong Kong, cujos executivos atribuem grande impor-tancia ao recebimento frequente de informac;oes sobre as operac;oes e aorigoroso controle delas. Antes do surgimento da moderna TIC, 0 estabe-lecimento de filiais e subsidiarias no exterior causava grande tensao emfunc;ao da exigencia de se manter essa intensidade de informac;oes. Hoje atecnologia permite 0 acesso constante a informac;ao operacional, alem deurn contato menos formal, quase pessoal, por meio da videoconferenciae do e-mail. Em outras palavras, a TIC permite 0 "controle de perto" emorganizac;oes geograficamente diversificadas.

Externamente, 0 grau com que uma organizac;ao pode operar de for-ma interdependente com outras organizac;oes era restrito pelas limitac;oesna capacidade de processamento de informac;ao e pela distancia flsica.Com 0 avanc;o da TIC, as operac;oes interdependentes sao uma possibili-dade bern mais economica. Aliada as mudanc;as nos regimes regulat6rios

enos fluxos de capital, que sao parte da globaliza\=ao, a TIC fez com queessas opera\=oes interdependentes se tornassem desejaveis. Embora qual-quer sistema social apresente algum tipo de interdependencia, esta claroque 0 nivel de interdependencia atual nao tern precedentes e estci crescen-doY Atualmente, as empresas trocam c01:idianamente grande volume deinforma\=oes com fornecedores, clientes, parceiros estrategicos, consulto-res, distribuidores e agentes. Elas usam frequentemente a TIC para facili-tar 0 desenvolvimento de trabalhos em conjunto com fornecedores e paraprogramar atividades de cadeias de valor que estao estreitamente associa-das. A TIC permite assim as empresas lideres utilizar ativos de uma amplarede, sem precisar necessariamente ter a posse desses ativos. A organiza-

~ao virtual e uma forma altamente desenvolvida de se fazer isso, que ficoubastante conhecida pela abordagem adotada pela Dell Computers e quesera discutida em detalhes no Capitulo 9.

Portanto, as empresas devem aprender como se organizar de modo adar suporte aos relacionamentos e fluxos de informa\=ao entre suas fron-teiras - e e isso que a TIC tern viabilizado. Elas tambem devem estarpreparadas para gerenciar seus relacionamentos alem das fronteiras, ter-ceirizando algumas atividades e trabalhando por meio de redes externasquando uma combina\=ao de economia e possibilidade tecnol6gica foratrativa. Considerando que a TIC permite mais interdependencia em ter-mos de processamento de informa\=ao, para que ela funcione efetivamentesao necessarios novos suportes organizacionais, como praticas que pro-movem a coordena\=ao e a confian\=a entre os membros da rede.

A interdependencia entre firmas apresenta varias demandas novasem termos de organiza\=ao. Qual 0 nivel de coordena\=ao necessario parase criar uma rede, de modo que todos os seus participantes contribuamadequadamente para uma atua\=ao coletiva eficiente no atendimento asdemandas do cliente? Como conectar de maneira apropriada as dife-rentes unidades? Ate que ponto 0 desejo dessas unidades de coordenare cooperar pode ser enfraquecido pela perda de identidade corporativacomum quando os principais componentes do neg6cio sao externaliza-dos? Podem os novos processos organizacionais manter pelo menos parteda identidade comum? Ate que ponto a coopera\=ao de natureza virtualexige suporte organizacional - tais como protocolos padrao de dados eassistencia para coordenar opera\=oes em diferentes fusos horarios - paracompensar a falta de proximidade fisica?

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III

A necessidade de integrar atividades interdependentes tambem estapresente em uma corpora

2.2.3 A economia com base no conhecimentooFENOMENO

Em func;ao das novas tecnologias e novos padr6es de demanda, umamudanc;a fundamental na base da criac;ao pe valor esta ocorrendo. Cadavez mais 0 valor e criado por meio do processamento de fluxos de infor-mac;ao e conhecimento em vez de processamento de fluxos de materiais.o valor criado pela manufatura e produc;ao representa parcelas cada vezmenores do valor agregado de uma organizac;ao, alterando assim a natu-reza das contingencias crfticas ali existentesY Consequentemente, orga-nizar para maximizar a eficiencia da produc;ao esta se tornando cada vezmenos importante para 0 desempenho economico. 1sso acontece, particu-larmente, em paises como os Estados Unidos, em que e 0 conhecimento,e nao 0 baixo custo do processamento de materiais, que proporciona aosprincipais setores economicos a necessaria competitividade. A Tabela 2.2mostra a mudanc;a permanente - trabalho com base no conhecimento -no perfil do emprego nos Estados Unidos.33 Cada vez rnais 0 trabalhodeixa de ser apenas urn trabalho de produc;ao, em que materias-primassao transformadas em produtos acabados, para ser urn trabalho com baseno conhecimento, em que as atividades relacionam-se acriac;ao e adistri-buic;ao de informac;ao.

Naturalmente, isso nao significa 0 fim da produc;ao em massa e debaixo custo, mas sim a transferencia dessas atividades para paises emdesenvolvimento recentemente industrializados. A produc;ao das empre-sas de nac;6es desenvolvidas esta sendo cada vez mais terceirizada paraos paises em desenvolvimento (veja Capitulo 8), e as empresas locais, depaises como a China, tornam-se cada vez mais competitivas em termosde custo e prec;o. Deve-se destacar que 0 tempo que essas empresas levampara aprender as tecnologias de maior valor agregado e know-howe cadavez mais reduzido. As empresas chinesas em setores como a fabricac;ao decomputadores pessoais e eletrodomesticos da linha branca ja sao compe-tidoras mundiais. Alem dos custos mais baixos, 0 aprendizado e a capaci-dade de atualizac;ao rapidas sao as principais forc;as que tern intensificadoa competic;ao global. 1sso significa que os concorrentes ja estabelecidos nomercado devem aprender como obter vantagens (de diferenciac;ao) basea-das na inovac;ao e customizac;ao e como combina-Ias de forma a oferecera melhor relac;ao custo-benefkio.

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II

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Paralelamente a mudan

Tabela 2.2 0 movimento de intensifica~ao do conhecimento naeconomia americana: porcentagem de trabalhadores doconhecimento J~or~upos ocupacio'-'-nc..::a'-"is=-- _

IMPLlCAc;OES PARA A ORGANIZAc;AoPara a organizac:;:ao, 0 crescimento da economia do conhecimento

teve implicac:;:6es importantes, surgidas de duas necessidades interligadas:motivar os individuos a colaborar entusiasticamente com 0 processo degerac:;:ao do conhecimento organizacional e criar arranjos organizacionaispara apoiar os diversos tipos de processo de aprendizado organizacional.

Em relac:;:ao a motivac:;:ao, muitos profissionais e outros especialistasparecem responder muito bern aos arranjos organizacionais derivadosdo modelo tradicional, mas que sao tambem, em certos aspectos, ana-logos a forma "organica". Tais arranjos sao caracterizados por urn altonivel de autogestao no trabalho cotidiano em que se aplicam capaci-dade critica, participac:;:ao no estabelecimento de normas e criterios dedesempenho, troca de informac:;:6es com outros especialistas (em geral,grupos ou equipes) e existencia de oportunidades atraentes de carreirabaseadas no desempenho competitivo. Ao passo que uma forma de ges-tao organizacional hierarquica convencional por nao especialistas podeafastar muitos trabalhadores do conhecimento, essas formas alternati-vas, provenientes, pelo menos em parte da tradic:;:ao profissional, podemmobilizar melhor as identidades sociais profissionais para atender asmetas corporativas.36

Como acontece frequentemente, os requisitos para apoiar os proces-sos de aprendizado apresentam urn dilema do ponto de vista do design,

Grupo ocupacional (%)

Executivos, gerentesEspecialistas, tecnicosVendas, apoio administrativoTotal dos trabalhadores doconhecimento

Fonte: US Bureau of Labor Statistics.

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10,3

15,7

28,8

54,8

1998

10,5

17,6

28,3

56,4

2008(previsao)

10,7

19,4

27,6

57,7

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porque a capacidade de competir com base nos ativos intelectuais em vezde materiais pode implicar tanto na explora~aoefetiva do conhecimentoexistente como na explora~ao criativa de novas possibilidades.3? A pri-meira diz respeito a uma capacidade de adaptar 0 conhecimento existen-te e rotinas no sentido de melhorar ambos, enquanto a ultima tern avercom uma capacidade de inovar. 0 uso de alternativas conhecidas podeservir para 0 melhor aproveitamento do conhecimento existente, masincorre no risco de estimular a passividade e 0 conformismo, resultandoassim no enfraquecimento da cultura de divergencia que proporcionaurn clima fertil para a criatividade. Na organizacao, essa abordagem re-quer procedimentos que definam 0 born desempenho em rela~ao a aper-

fei~oamentos progressivos na esfera do fazer - 0 que Argyris e Schonchamaram de "aprendizado single-loop". 38 Esses procedimentos incluemgrupos de discussao e programas de sugest6es para trazer a tona 0 co-nhecimento tacito dos empregados e ainda 0 estabelecimento de metaspara 0 alcance de melhorias. Eles tern sido usados por algumas empresasha muitos anos, embora nem sempre com eficiencia, mas podem facil-mente ser inseridos em urn design organizacional convencional.

Em compensa~ao,a inova~ao - explora~ao de novas possibilidades -pede modifica~6es nos modos convencionais da organiza~ao, especial-mente no que diz respeito ao uso intensivo de equipes para estimular asinergia entre aqueles que podem contribuir com diferentes pontos devista e respectivos conhecimentos especializados para 0 processo criativo.Como as novas possibilidades precisam ser reconhecidas antes de seremexploradas, urn processo de inova~ao bem-sucedido requer arranjos queestimulem 0 reconhecimento dessas possibilidades 0 rnais cedo possivel.Urn exemplo desse tipo de abordagem ocorre por meio de uma defini~aoflexivel de papeis e metodos de trabalho, facilitando, assim, a amplia~aocasual da rede com contatos externos por pessoas de todos os niveis da

organiza~ao. Outro exemplo e 0 incentivo a comunica~ao aberta entreas diferentes partes da organiza~ao,chegando-se ate mesmo ao ponto decriar urn certo grau de redundancia das informa~6es.

Em outras palavras, tanto a manuten~ao de uma variedade suficientede especialistas (diferencia~ao) como a sua integra~ao sao politicas or-ganizacionais decisivas para a explora~ao de novas possibilidades.39 0trabalho de equipes interdisciplinares e a maneira rnais adequada paraatender a esses requisitos. As equipes envolvidas devem tambem possuirurn grau consideravel de autonomia para tomar a iniciativa no que fazem

e propoem, de modo que sua criatividade nao seja reprimida. Esse tipode aprendizado esta rnais proximo do "aprendizado double-loop", naterminologia de Argyris e Schon, e nao pode ser realizado no ambito deuma estrutura organizacional convencional que seja hierarquica e extre-mamente dependente de regras e procedimentos estabelecidos.

2.2.4 Hipercompetic;aooFENOMENO

As novas tecnologias e a explosao do conhecimento deram origem auma enorme onda de inova

.....

II

atraente. Na verdade, esse onus recai sobre a capacidade das pr6priasempresas de desenvolver e explorar novas habilidades que as tornaraornais atrativas para 0 mercado. Essencialmente, tal fato pede uma es-trategia mais agressiva e proativa das empresas no sentido de atacar ospontos fortes de seus competidores e seguir em frente antes que eles pos-sam alcan~a-las.Tambem pede a busca permanente de oportunidades quepossam estimular as competencias da companhia, de modo a contribuirpara seu avan~o em novas areas de neg6cios.

A implica~ao para 0 modo de organiza~ao e a necessidade de per-mitir, ou melhor, de estimular a reconfigura~ao espontanea, em vez detolerar for~as que resistam a mudan~a e promovam a rigidez. E muitoimportante a auto-organiza~ao, isto e, a capacidade de ser espontaneoe adaptavel, a facilidade de absorver eventos aleat6rios, e a descobertapor conta pr6pria de alternativas criativas. A organiza~ao esta sendo im-pelida a lidar com os paradoxos que uma politica de adapta~ao criativatern de resolver, porem sem poder contar com 0 luxo do tempo e outrosrecursos. Isso e pedir muito e significa, entre outras coisas, encontrar for-mas de diferenciar e integrar simultaneamente as atividades, sempre frag-mentando e recombinando equipes e unidades de trabalho, estimulandoa experimenta~ao sem deixar de manter 0 controle.

o Vale do Silkio e considerado urn precursor dos ambientes empre-sariais hipercompetitivos, de alta velocidade, que hoje estao se tornandoa norma. Nas palavras de Homa Bahrami e Stuart Evans:

As empresas de alta tecnologia no Vale do Silicio prosperam num am-biente em constante muta~ao e de inova~6es incessantes, que servem decombustivel para suas trajet6rias de crescimento. Esse ambiente singulare caracterizado por oportunidades volcHeis, altera~6es constantes das pre-ferencias do consumidor, enxurrada de inova~6es tecnol6gicas, produtoscom ciclos de vida brutalmente curtos e uma furiosa competi~ao global.Coletivamente, essas for~as resultam em uma infinita corrente de mudan-

~as caleidosc6picas que podem estimular 0 rapido crescimento de umaempresa e tambem instigar sua morte subita.42

No inkio dos anos 1970, as condi~6es competitivas na industria dacomputa~ao ja estavam mudando de modo notavel. 0 ritmo da intro-

du~ao de novos produtos se acelerava ao mesmo tempo em que se au-mentava 0 custo do desenvolvimento de novos produtos. Isso obrigou

as empresas a se concentrarem no que faziam melhor e a adquirirem 0restante dos inputs necessarios de uma rede cada vez mais densa de for-necedores (regionais ou nao). 0 enfoque na especializac;ao e a capacidadede confiar em fornecedores igualmente dedicados permitiu que empre-sas como a Sun Microsystems introduzissem novos produtos em ritmoacelerado, mantendo-se a frente dos imitadores. Essa estrategia exigiumudanc;as na maneira como as empresas administravam suas fronteiras,de modo a desenvolver relac;6es mais estreitas e de longo prazo com osfarnecedores, chegando ate mesmo a urn consideravel desenvolvimentoem conjunto.43 Ao mesmo tempo, a disponibilidade de capital para inves-timento, mobilidade de engenheiros e gerentes experientes, e uma imensarede de contatos mantiveram a flexibilidade e a competic;ao intensa quecaracterizaram 0 ecossistema do Vale do Sillcio.

IMPLlCAC;OES PARA A ORGANIZAC;AoA hipercompetic;ao imp6e novas demandas a empresa sobre como

deve se organizar para sobreviver. A palavra-chave e flexibilidade, ouseja, as estrategias, a alocac;ao de competencias e as atividades devemser reformuladas a fim de antecipar novas ameac;as e oportunidades re-sultantes da competic;ao. A ideia de "empresa flexivel" surgiu dessas ne-cessidades.44 Epreciso urn modo de organizar que estimule a iniciativa ea inovac;ao para manter a vantagem estrategica sobre os concorrentes. Asimples adaptac;ao como resposta aos acontecimentos nao basta para aempresa sobreviver sob as condic;6es da hipercompetic;ao.

A complexidade e a velocidade que acompanham a globalizac;ao ea hipercompetic;ao significam que as empresas devem aprender a orga-nizar seu trabalho de maneira a permitir ajustes rapidos e frequentes,informando-se sobre 0 mercado externo e as condic;6es tecnicas e regula-daras. Isso nao significa manter-se atualizado apenas, mas antecipar no-vas direcionamentos. A inovac;ao e a mudanc;a podem vir de praticamentequalquer lado, de urn horizonte bern rnais amplo. Em mercados globaisabertos, isso se aplica igualmente aos novos pedidos de clientes e aosconcorrentes. Cada vez mais a globalizac;ao e as novas tecnologias estaoreduzindo 0 protecionismo de alguns tradicionais nichos de mercado e asbarreiras aentrada de novas empresas em setores ja estabelecidos.

Para a maior parte das empresas, nao ha mais a antiga estabilida-de associada a burocracias indestrutiveis, endossada por uma posic;ao

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dominante no mercado e pelo capital acumulado no passado. Praticamentetudo, na atual conjuntura, requer a capacidade de reconstruir processose resultados com frequencia cada vez maior diante de rapidas mudan~as.Urn dos maiores contrastes entre as ideias convencionais sobre as organi-

za~6es e os modelos mais recentes e que os primeiros nao questionam amudan~a. As organiza~6es, no passado, eram concebidas como estrutu-ras estaveis planejadas para absorver a incerteza. Hoje, contudo, os estu-diosos sugerem que a flexibilidade e a capacidade de lidar com a mudan~aconstante sao requisitos indispensaveis na nova organiza~ao.45

A flexibilidade inovadora exige que as atividades e recursos paraapoia-la sejam reconfigurados espontaneamente. Novas configura~6esnao podem esperar a aprova~ao da cupula da empresa. Talvez nao sejasimples conciliar esse alto grau de autonomia descentralizada e "auto-

-organiza~ao" com as disciplinas convencionais da aloca~ao de recursose controle coordenado. A rigidez que tende a acompanhar praticas tra-dicionais, como 0 or~amento, pode nao ser funcional para 0 desenvolvi-mento da capacidade para se lidar com as novas incertezas de maneiraflexivel e inovadora. Uma das maneiras de lidar com essa potencial ten-sao e a empresa criar uma bifurca~ao de suas formas organizacionais,operando seu core business por meio do metodo convencional de orga-

niza~ao enquanto aplica uma forma bern rnais livre as atividades em quedeseja ter flexibilidade de rea~ao as condi~6es hipercompetitivas. Essa foia abordagem adotada por duas companhias regionais da Bell Telephone(veja 0 Quadro 2.3).

Lidar com a hipercompeti~ao requer uma excepcional capacidade deaprendizado da empresa. Em muitos setores, nos quais determinadas ha-bilidades podem ser adquiridas no mercado, a capacidade de aprendercomo combinar essas habilidades de maneira inovadora e singular, demodo a enfrentar as novas oportunidades e amea~as, continuam a sera unica vantagem competitiva sustentavel a disposi~ao das empresas.46o segredo do sucesso de uma empresa sob a hipercompeti~ao e manter--se a frente do jogo e mobilizar os recursos disponiveis de maneira maiseficiente do que a concorrencia. A experiencia tern deixado muito claroque a maneira como as pessoas e as atividades sao organizadas e geren-ciadas pode ter grande influencia sobre a eficacia com que elas aprendemenquanto unidadeY

Quadro 2.3 Ajuste para a hipercompeti~ao

Em janeiro de 1984, sete novas corpora~6es surgiram da AT&T - eram as novascompanhias de telecomunica~6es regionais norte-americanas, conhecidas como"Baby Bel/s: Grande parte de seu neg6cio estava focado inicialmente em servi~osde telefonia local, e seu monop61io era bastante regulado. Contudo, no inicio dosanos 1990, esses servi~os locais enfrentaram expressivas mudan~as eas empresasja percebiam os indicios c1aros das iminentes condi~6es hipercompetitivas. Novosagentes com grande potencial competitive emergiam na forma de empresas detelefonia de longa distancia, sem fio e a cabo, garantindo novas licen~as, colabo-rando alem das tradicionais fronteiras do setor e desenvolvendo novas networks.Duas das Baby Bells responderam aesse desafio por meio da flexibilidade estrategi-ca em uma das areas nao reguladas - a esfera internacional. Para isso, desenvolve-ram algumas capacidades nas atividades internacionais, separadas das atividadesde seus servi~os locais. Com a crescente amea~a das condi~6es hipercompetitivasno fornecimento do servi~o de telefonia local tradicional, as empresas integra-ram as novas capacidades adquiridas com as iniciativas internacionais em toda aorganiza~ao.Essas novas capacidades foram geradas por meio de uma organiza~ao flexivel. Aadministra~ao passou a experimentar, na base da tentativa e erro, uma enormevariedade de projetos internacionais, em areas como sistemas de satelite e digi-tais, caixas postais (voice main, edificios inteligentes e mensagens. Os gerentesque encabe~avam esses experimentos eram ambiciosos e nada convencionais- chamados de "radicais" e "renegados" -, e tinham bastante poder de decisao.Muitas vezes negociavam com parceiros locais que tinham expertise relevanteou contatos. Cada projeto, entretanto, era em pequena escala e, em geral, naoimpunha grande risco para as empresas.

oaprendizado foi essencial para 0 sucesso nessa area de opera~6es altamen-te empreendedora e nao regulamentada. Os administradores dessas iniciativasinternacionais tiveram de aprender rapidamente a firmar novas contratos, lidarcom as parcerias internacionais e operar os novas sistemas e redes de teleco-

munica~6es. Tiveram tambem de aprender a trabalhar sem uma equipe de apoioburocratico, tipica das opera~6es norte-americanas das empresas, e a comparti-Ihar 0 conhecimento adquirido entre os diferentes projetos. Tudo isso exigiu ummodo de organiza~ao e de trabalho nada convencionais.

Fonte: SMITH, Anne D; ZEITHAML, Carl. Garbage cans and advancing hypercompetition: the crea-tion and exploitation of new capabilities and strategic flexibility in two regional Bell operatingcompanies. Organization Science, 7, p. 388-399, 1996.

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2.2.5 Demandas por responsabilidade socialo FENOMENO

Enquanto poucas empresas, incluindo as rnais fortes, sao capazes deevitar 0 impacto de turbulentos ambientes hipercompetitivos, torna-seevidente que significativas assimetrias de poder economico estao emer-gindo entre vencedores e perdedores do jogo. As press5es competitivasestimulam as empresas a se unirem por meio de fus5es, aquisi~5es e alian-~as, e 0 resultado e que os ativos e os rendimentos das grandes corpora-c;5es tern aumentado. Mais uma vez estamos lidando com urn paradoxo.Em meio a busca pela "beleza" da pequenez na organiza~ao,a tendenciapara a consolida~ao continua rapida entre os "500" da revista Fortune.o crescimento de megaempresas globais foi urn fenomeno decisivo nofinal do seculo xx e parece continuar, apesar de certo abrandamento noinicio do novo milenio. Ironicamente, uma das for~as que tern levado osadministradores corporativos a consolidar ativos e sua participa~ao nomercado e a intensidade da competi~aoe 0 medo do fracasso. Ao mesmotempo em que as empresas se tornam maiores, competem com rnais fero-cidade e em urn terreno global mais amplo. A pressao sobre as pequenasempresas para unir-se as maiores ou entao serem extintas e intensa emmuitos setores da "velha economia", mesmo quando as iniciantes injetamsangue novo na economla.

Essa tendencia de se ter megaempresas globais gera uma crescenteassimetria de poder entre os agentes das grandes corpora~5ese a maioriados outros grupos sociais, como consumidores, empregados e membrosdas comunidades locais em que as fabricas dessas empresas estao locali-zadas. As corpora~5es multinacionais (CMNs) sao acusadas, com algumajustificativa, de moldar indevidamente as politicas publicas por meio desua influencia sobre a politica nacional e institui~5es supranacionais comoa Organiza~ao Mundial do Comercio (OMC).48 As ONGs tornaram-seuma for~a significativa de protesto contra 0 que veem como uma ameac;aaos valores e direitos humanos basicos, imposta pela globaliza~ao pormeio das a~5es das multinacionais e seus fornecedores. 0 desenvolvimen-to da internet e outros meios de comunica~ao de massa ajudou na mobi-

liza~ao e coordena~ao de grupos dissidentes por todo 0 mundo. Eironicoque os crfticos da globaliza~ao tenham dominado a nova tecnologia, urnde seus principais facilitadores, para a ela se oporem.

Os avan~os na TIC facilitaram a administra~ao de opera~oes a dis-tancia e permitiram ainda urn desvio dos vinculos geograficos e culturaisdas organiza~oes. Isso cria tensoes acerca das ideias convencionais sobreas relacionamentos entre 0 mundo empresarial e a sociedade de modogeral. As corpora~oes que operam por meib de extensas redes e cadeiasde suprimentos estao sendo criticadas por todo tipo de fenomeno socialnegativo, do trabalho infantil a perda da coesao socia1.49 Urn dos desafiosque estao emergindo para a organiza~ao e 0 da governan~a no sentidomais amplo: como combinar os beneficios de alcance e de escala globaiscom a responsabilidade efetiva em rela~ao aos interesses locais das socie-dades em que as empresas operam.

A questao da governan~a tern crescido em virtude da seria perdade confian~a nas empresas e em seus gestores. Diversos progressos re-lacionados a globaliza~ao, as novas tecnologias e a hipercompeti~aocontribuiram para esse problema. 0 Capitulo 15 menciona 0 rompi-mento da confian~a quando, nos anos 1990, aumentou 0 numero deempregados marginalizados pelo downsizing, pela terceiriza~aode ati-vidades nao essenciais e pelo fim dos contratos de emprego de longoprazo e beneficios. Essas tendencias se explicam como uma rea~ao aspressoes da competi~ao,que foram facilitadas pela introdu~ao da TIC,com a qual a comunica~ao passou a ser direta, em vez de ser feitapar intermediarios e por gerentes de nivel medio. Elas fazem parte da

mudan~a para formas organizacionais mais enxutas, que aumentama flexibilidade por meio da terceiriza~ao de atividades em redes e da

redu~ao do peso economico decorrente de empregados diretos - 0 quee financeiramente racional do ponto de vista do empregador, mas estaalterando 0 equilibrio, sendo que empregados e ex-empregados estaoclaramente em desvantagem. Ainda que muitos destes venham a encon-trar novas oportunidades como fornecedores ou autonomos, os custossociais desse ajuste em termos de perda de beneficios, estresse e pertur-

ba~ao domestica sao evidentes.A confian~a do publico nos gestores das corpora~oesenfraqueceu ain-

da mais frente aos escandalos corporativos que surgiram em 2001 e comas novos casos que ainda aparecem. Muitos perderam nao apenas seusempregos e pensoes, mas tambem sofreram como investidores, especial-mente aqueles que tinham a~oes das empresas afetadas. Essas transgres-soes levantam serias questoes relativas a necessidade de uma legisla~ao

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mais rigida sobre a responsabilidade e conduta dos altos executivos - 0que sera discutido em detalhes no Capitulo 15.

IMPLlCAC;6ES PARA A ORGANIZAC;AOOS custos sociais que sao atribuidos- as ac;6es dos administradores

corporativos tern certa influencia na organizac;ao, porque podem contri-buir para as injustic;as percebidas. A organizac;iio tern duas faces: umae 0 sistema de alocac;ao e administrac;ao do trabalho. Aqui, a forma or-ganizacional representa uma tecnologia necessaria com urn valor socialpotencialmente positivo. A outra refere-se a organizac;iio como urn meiode diferenciac;ao e alocac;ao de poder e recompensa. Nesse sentido, a or-ganizac;ao e urn mecanismo distributivo que esta longe da neutralidadesocial. A organizac;iio nao pode ser apenas uma questao tecnica, mas etambem usada para determinar retornos economicos e outros (como arealizac;ao pessoal no trabalho) recebidos pelos individuos. Uma conse-quencia imediata de uma estrutura verticalizada nas corporac;6es, ou dasdistinc;6es organizacionais entre as categorias dos empregados - centro eperiferia -, e a criac;iio de diferenc;as significativas na compensac;ao, nasoportunidades de progresso de carreira e outros beneficios. Isso tornamais dificil 0 reconhecimento da responsabilidade e respeito pela cupulapor parte dos membros de nivel inferior da organizac;ao.

Urn dos aspectos mais importantes das novas formas organizacionaise a reduc;iio da distancia hierarquica, com estruturas mais enxutas e adevoluc;ao do poder de tomada de decisao e iniciativas a niveis inferioresda organizac;ao. Espera-se que esse movimento reduza a distancia e a de-sigualdade que os empregados sentem em relac;ao aos altos executivos - 0que, se for acompanhado por rnais circulac;ao e transparencia da informa-c;ao, podera permitir ainda que os empregados tenham mais poder de voznas empresas para expor e corrigir as transgress6es dos niveis mais altosda gestao, por exemplo.

Naturalmente, os problemas sociais atribuidos as ac;6es das empresaslevantam quest6es sobre sua responsabilidade social - ou melhor, a deseus executivos. Essa e a preocupac;iio central da governanc;a corporativae comec;a-se a perceber que a administrac;iio esta relacionada a eficienciade tal governanc;a. A definic;iio convencional e superficial de governanc;acorporativa enfoca 0 papel e os direitos da diretoria e outros grupos dedirigir a organizac;ao em nome dos proprietarios. As preocupac;6es com

a responsabilidade social da empresa refor~aram a necessidade de umadefini~aomais ampla da responsabilidade corporativa, incluindo os dife-rentes stakeholders: empregados, consumidores e membros das comuni-dades empenhados em proteger seu ambiente. Se aceita, essa visao maisampla da responsabilidade social significara que 0 processo da governan-~a tera de ser estendido a administra~ao e as redes de cadeia de valor deuma empresa, de modo que se possa falar de responsabilidade mutua dealtos executivos, empregados e parceiros. Isso imp6e novas exigencias;como por exemplo a necessidade de controle, que dependera mais de va-lores compartilhados e do monitoramento livre de resultados por meio daTIC, a fim de se manter uma conduta etica e socialmente responsavel, seminterferir, contudo, na criatividade e nas iniciativas locais. Alem disso, 0onus de assumir a responsabilidade pela conduta de todos os membros dacadeia de valor recaira sobre as empresas lideres das redes empresariais, 0que vai bem alem das obriga~6es contidas nos contratos comerciais.

Tradicionalmente, presume-se que a boa governan~acorporativa pos-sa ser implementada dentro da empresa por meio de controle e respon-sabilidade hierarquicos rigorosos. Portanto, a redu~ao da hierarquiza~aorequer novas formas de responsabilidade e controle para que a gover-

nan~a seja preservada. 0 escandalo da Enron mostra a dificuldade en-frentada nesse aspecto, deixando em aberto uma questao: ate que pontoas problemas que surgiram na Enron podem ser atribuidos ao abranda-mento da responsabilidade, devido ao uso de formas nao convencionaisda organiza~ao, envolvendo a descentraliza~ao da iniciativa e sistemasextensivos de controle?

2.3 Novas cond i~oesr novas formasorganizacionais resumidas

Tendo em vista as mudan~as significativas no ambiente empresa-rial, 0 potencial oferecido pelas novas formas organizacionais se tornouuma grande preocupa~ao para administradores e estudiosos da area. ATabela 2.3 resume as novas formas que parecem corresponder as novascondi~6esque acabamos de discutir. Deve-se notar que boa parte da tabe-la e especulativa, enquanto esperamos por mais evidencias, especialmenteno que tange a maneira pela qual a adapta~ao das novas formas as novas

condi~6es impactara no desempenho.

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Tabela 2.3 Resumo das novas condi~6es e das novas formas. . .

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Ajuste a (1) necessidade de integra~ao global por meio dapadroniza~ao, combinada com (2) a necessidade de sensibili-dade local por meio da flexibilidadeLidar com a complexidade por meio da (1) estrategia de redu-~ao, para preservar as rotinas existentes, ou (2) estrategia deabsor~ao, mediante descentraliza~ao e parceriaEstruturas administrativas enxutas (menos nfveis hierarqui-cos e mais horizontalizadas)Maior interdependencia entre as unidades (dentro e fora daorganiza~ao)Redes e fronteiras indefinidasContrale de ativos separado de seu usoUso de pracedimentos de contrale "remoto"Sistemas de informa~ao para decis6es em situa~6es quemudam rapidamenteApoio da gestao do conhecimento para a inova~ao e 0 apren-dizado organizacional

Pracedimentos para incentivar a efetiva aplica~ao e explo-ra~ao da informa~ao existente, em uma estrutura de designorganizacional relativamente convencional ("adapta~ao")Iniciativa descentralizada para equipes e redes visando pro-mover a colabora~ao criativa para a explora~ao de novaspossibilidades ("inova~ao")"Empresa flexivel"Organizar para maximizar 0 aprendizado organizacional, comforte enfase na inova~aoControles normativos apoiados pelo monitoramento docomportamentoGestao do comportamento dos integrantes da rede - aleme acima dos limites legais dos contratos - pelas empresasIfderes dessa rede

Novas condi~6es

Globaliza~ao

Novastecnologias

Sociedadebaseada noconhecimento

Hi pe reompeti~a 0

Responsabilidadesocial

.. .. . ..

2.4 Compara~ao entre formas organizacionais. .

novas e convenclonalso Capitulo 1 identificou os componentes estruturais, processuais e

definidores de limites da organizac;ao e as escolhas essenciais relativas aesses componentes. Esta sec;ao compara as formas convencionais e as no-vas em relac;ao a esses mesmos componentes. A comparac;ao e colocadaem contexto com 0 agrupamento desses componentes em tres conjuntosde atividades para os quais a organizac;ao e indispens:ivel. 0 primeirogrupo consiste em identificar, disseminar e implementar as metas coleti-vas da unidade, seja empresa comercial ou instituic;ao sem fins lucrativos.Aqui a organizac;ao refere-se aos arranjos para a gerac;ao de inputs noprocesso de tomada de decisao, acomunicac;ao das consequencias das de-cis6es e ao controle dos resultados. 0 segundo grupo envolve identificare tomar providencias para a administrac;ao dos direitos e func;6es (papeis)dos membros dentro da unidade ou que trabalham em associac;ao comela. A administrac;ao estabelece urn padrao de especializac;ao horizontale vertical. 0 terceiro grupo refere-se amanutenc;ao do sistema para agre-gac;ao de valores, principalmente regulac;ao do fluxo de recursos entre asfronteiras organizacionais. Aqui entram em jogo os aspectos definidoresdos limites da organizac;ao.50

Usando esse framework, a comparac;ao entre as novas formas organi-zacionais e as convencionais e mostrada na Tabela 2.4. Na verdade, comoveremos mais adiante, algumas empresas nao precisam estar localizadasem nenhum dos extremos apresentados; os perfis organizacionais que elasadotam podem variar segundo as diferentes 10calizac;6es ou especialida-des de trabalho. A opc;ao por uma posic;ao em determinada dimensao emuitas vezes consistente com uma determinada posic;ao em outra dimen-sao. Por exemplo, basear-se na hierarquia para a manutenc;ao das metasorganizacionais muitas vezes corresponde aformulac;ao de regras.

2.4.1 Defini~ao e dissemina~ao das metas da N

organlza~ao

As maneiras contrastantes com que a organizac;ao pode ser estrutu-rada para dar apoio ao estabelecimento e disseminac;ao de metas recaem,por urn lado, sobre a hierarquia centralizada, de cima para baixo e, por

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Tabela 2.4 Contrastes entre as formas organizacionaisconvencionais e as novas

Componentesorganizacionais e

atividade

.. ... . ..

Iniciativa e autoridadedistribufdasLideranc;:a por meio daorientac;:aoUso de equipes, commenos nfveis hierarquicosDiscricionario; orien-tac;:ao com base norelacionamento

Descentralizado: baseadonas metas, na cultura e/ou no RH

Com base no desempenhodo grupo

Centralizado: pessoal oucom base em regras

Mandat6rio; orientac;:aocom base em regras

Recompensa Com base no nfvel hierar-quico do indivfduoIdentificac;:ao de deveres e func;:5es

Controle

Regras e pianos

Hierarquia

Definic;:ao e disseminac;:ao de metas

Iniciativa e autoridadecentra IizadasLideranc;:a por meio daautoridade formalUso de canaishierarquicos

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Especia Iizac;:ao

Grau de integrac;:ao

Func;:5es especializadas,claramente definidasPreferencia por func;:5esrestritas

Mais enfase nadiferenciac;:ao quena integrac;:ao

Func;:5es generalizadas,indistintasPreferencia por func;:5esmais amplas

Forte enfase naintegrac;:ao

Com todos os integrantesda cadeia de valor

Orientados para indicar anecessidade de mudanc;:a

Por meio do contato dire-to e da TIC

Por meio de procedimen-tos e regrasApenas com os principaisstakeholdersRedes

Mantendo um sistema para agregac;:ao de valorOrientados para reduzir aincerteza

Modo de integrac;:ao

Sistemas

autro, sobre 0 trabalho de equipe descentralizado, de baixo para cima.No modelo convencional, a visao da empresa eprescrita a partir da cupu-la e disseminada para os niveis inferiores. Essa abordagem tern na hierar-quia a base para a autoridade, controle e coordena\=ao; as recompensas sebaseiam primordialmente na posi\=ao do individuo nessa hierarquia. Nonovo modelo organizacional, hci arranjos para estimular a ampla partici-pa\=ao na defini\=ao da visao organizacional: e uma abordagem coletiva,que depende da aceita\=ao por todos de uma cultura comum da organi-za\=ao, que e administrada e nao imposta pelos niveis superiores. Nessasegunda abordagem, equipes que aproximam as pessoas (horizontalmen-tel desempenham urn papel muito rnais importante na coordena\=ao e natomada de decisao e sao estimuladas a contribuir de maneira ativa noprocesso de lideran\=a por meio de iniciativas locais. Emais provcivel queas recompensas sejam baseadas de forma significativa no desempenho dogrupo ou da equipe.

A primeira abordagem estci de acordo com a burocracia tradicional,que pressup6e que quanto mais alta a posi\=ao dos administradores emuma organiza\=ao, mais informa\=6es terao, inclusive aquelas relacionadasadefini\=ao de metas e atomada de decis6es. Em uma burocracia modelo,cada nivel da organiza\=ao eresponscivel pela defini\=ao de metas e tomada

Tercei riza~ao

Alian~as

Organiza~aotransfronteiras

Integra~ao vertical emgrandes unidades; poucatercei riza~ao

Evitadas por receio deperda de contrale econflitos

Conglomerado coordena-do vagamente do pontode vista financeiro oupor meio de uma divi-sao internacional; inte-

gra~ao primordialmenteverticalizada

Integra~ao horizontalentre unidades menores;

terceiriza~ao de ativida-des que nao fazem partedo core business

Amplamente usadas

Complexa organiza~aomultidimensional quebusca obter simultanea-mente os beneficios dacoordena~ao global e dainiciativa local; integra~aovertical e horizontal

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de decisao daquele nivel e dos inferiores. Caracteristicamente, as metassao estabelecidas pela equipe senior e cumpridas por gerentes de linha.Decis6es que requerem ac;ao coordenada entre as unidades sao remetidasaos niveis superiores da organizac;ao para serem resolvidas. A equipe se-nior elabora as diretrizes para toda a empresa.

A vantagem de tal abordagem burocratica esra em sua potencial eco-nomia de pessoal e tempo. Vma visao formulada de maneira centralizadae difundida por uma hierarquia claramente definida nao requer 0 esforc;ode muita gente, podendo ser rapidamente implementada. Em compensa-c;ao, a alocac;ao de pessoas para equipes pode afasta-Ias de suas atividadesnormais. Alem disso, as equipes custam tempo e dinheiro em ajustes atemesmo antes de comec;arem a funcionar. A burocracia promete consis-tencia na implementac;ao e manutenc;ao das metas da organizac;ao, quepoderiam ser ameac;adas por urn alto grau de descentralizac;ao na inicia-tiva local. Parte da rigidez associada a definic;ao de metas nas burocraciaspode ser compensada por esforc;os da cupula para romper barreiras in-terpessoais e de comunicac;ao que impedem uma participac;ao mais amplano processo. Com isso, os gestores podem fazer esforc;os no sentido deevitar que a cultura da organizac;ao tenha a conformidade ao modelocomo criterio de desempenho, alem de substitui-Io por criterios baseadosem metas que visem 0 futuro. 51

Nas novas formas, a organizac;ao hierarquica da lugar ao funcio-namento "horizontal", reduzindo ao minimo as atividades centrais daorganizac;ao e atribuindo outras responsabilidades a unidades semi--independentes. Essa ideia se relaciona com a reengenharia, que contacom processos multifuncionais, eliminac;ao dos niveis hierarquicos eempowerment.52 0 objetivo e fazer com que as decis6es sejam tomadasonde estao 0 conhecimento e as informac;6es relevantes, e, depois, usar aTIC como fonte de apoio. Essa abordagem tern 0 beneficio potencial dese adaptar rapidamente a circunstancias novas ou em alterac;ao porque aspessoas presentes no local podem tomar decis6es importantes. Alem domais, essa abordagem cria condic;6es para que os membros da organiza-c;ao tenham a sensac;ao de que eles pr6prios definem seus objetivos, emvez de sentirem que estes lhes sao impostos. Isso aumenta 0 empenho daspessoas na busca pelo sucesso de tais objetivos. Se alem disso os membrostambem tiverem conhecimento valioso ou acesso as fontes desse conhe-cimento, seu envolvimento nas decis6es e nas propostas para inovac;aoseria, mais uma vez, vantajoso para a empresa.

Portanto, a abordagem convencional da defini~aoe dissemina~ao dasmetas organizacionais esta voltada para satisfazer as necessidades da efi-ciencia. A nova abordagem visa corresponder as necessidades organiza-cionais de adapta~ao e inova~ao.

2 ? p "ficacao de deveres e , "

As abordagens novas e convencionais utilizadas para identificar de-veres e fun~6es nas organiza~6es tambern diferem em rela~ao a especia-

liza~ao e a integra~ao. A primeira escolha e entre organizar com claraespecifica~ao das fun~6es e departamentos diferenciados, porque issopode ser uma estrutura relativamente permanente, ou optar por umaabordagem mais fluida. Nesta ultima, ha tendencia maior a flexibilidadedas fun~6es, que sao imprecisas e se sobrep6em umas as outras, de modoque ha rnais enfase na integra~aodo que na clareza. 0 pressuposto basicodessa alternativa e que as circunstancias nao permitirao que determinadoconjunto de fun~6es tornem-se permanentes. Assim, ela visa manter a fle-xibilidade das fun~6es para incentivar a coopera~ao e adapta~ao mutuasentre as pessoas e evitar defini~6es formais dessas fun~6es, 0 que resulta-ria na inibi~ao da iniciativa e da inova~ao.

As burocracias convencionais sao organizadas para refletir 0 prindpioda especializa~ao. As diversas fun

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externas. Elas podem se organizar rnais rapidamente do que as grandese chegar a solU

modo geral, os argumentos em favor das novas formas organizacionaispriorizam a adapta

bern, e rnais recentemente, no argumento de que ate as burocraciasbern dirigidas sao insuficientemente flexiveis para se adaptar asatuais condi

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II

11. Diferen~as entre as novas forrnas organizacionais e as convencio-nais podern ser extrafdas de cada urn dos cornponentes da organi-

za~ao apresentados no Capftulo 1.

Questoes para discussao1. Por que muitos acreditam que as formas convencionais de organiza~ao

ja nao atendem as exigencias do presente?

2. Quais sao as principais diferen~as entre as novas formas organizacionaise as convencionais? Como elas se relacionam com a distin~ao entre asformas de organiza~ao mecanicista e organica?

3. Discuta 0 significado da expressao "globaliza~ao" esua importancia paraa organiza~ao.

4. Quais sao as implica~6es da tecnologia da informa~ao e comunica~ao(TIC) para a organiza~ao?

5.0 que voce entende por "trabalhadores do conhecimento"? Que tipo dearranjo organizacional seria melhor para eles?

6. Quais sao os tres conjuntos de atividades para os quais 0 arranJoorganizacional eessencial?

7. Qual ea importancia das "duas faces" da organiza~ao?

Notas1. MOONEY, J. D.; REILEY, C. A. Onward industry! The principles of organiza-

tion and their significance to modern industry. New York: Harper, 1931.

2. WONG, F. Y. Human resource management in traditional China: an examina-tion of how imperial officials were recruited and its legacy (Tese de doutorado).University of Hong Kong, 1997.

3. KIESER, Alfred. Rhetoric and myth in management fashion. Organization, 4,p. 49-74, 1997.

4. BLAU, Peter M. The dynamics of bureaucracy. Chicago: University of ChicagoPress, 1955; GOULDNER, Alvin W. Patterns of industrial bureaucracy. Chica-go: Free Press, 1954.

5. BURNS, Tom; STALKER, G. M. The management of innovation. London: Ta-vistock, 1961.

6. ARGYRIS, Chris. Personality and organization: the conflict between systemand the individual. New York: Harper & Row, 1957; BLAUNER, Robert. Alie-nation and freedom. Chicago: University of Chicago Press, 1964.

7. Por exemplo, DALTON, Melville. Men who manage. New York: John Wiley &Sons, 1959.

8. BENSON, J. K. Innovation and crisis in organizational analysis. SociologicalQuarterly, 18, 1977, p. 3-16; PERROW, Charles. Complex organizations: acritical essay. Glenview: Scott; Foresman, 1972.

9. Resenha em BURRELL, Gibson; MORGAN, Gareth. Sociological paradigmsand organizational analysis. London: Heinemann, 1979.

10. Por exemplo, CHILD, John. Organization, environment and performance: therole of strategic choice. Sociology, 6, p. 1-22, 1972.

11. WEICK, Karl E. The social psychology oforganizing. Reading: Addison-Wesley,1969.

12. A discussao nesta se

II

30. CHILD; MCGRATH, 2001, op. cit.

31. EISENHARDT, Kathleen M. Making fast strategic decisions in high-velocityenvironments. Academy of Management Journal, 32, p. 543-576, 1989.

32. QUINN, James B. Intelligent enterprise: a knowledge and service based para-digm for industry. New York: Free Press, 1992.

33. Devo esta informa\=ao a Rita McGrath.

34. THOMPSON, Paul; MCHUGH, David. Work organisations: a critical Intro-duction. 3. ed., Basingstoke: Palgrave, 2002. p. 171-172.

35. Organization Studies, numero especial sobre Knowledge and Professional Or-ganizations, 24(6), 2003.

36. Organization Studies, 2003; GREENWOOD, Royston; HININGS, C. R; BRO-WN, John. 'p2' strategic management: corporate practices in professional part-nerships. Academy of Management Journal, 33, p. 725-755, 1990.

37. MARCH, James G. Exploration and exploitation in organizational learning.Organization Science, 2, p. 71-87, 1991.

38. ARGYRIS, Chris; SCHON, Donald. Organizational learning. Reading: Addison--Wesley, 1978.

39. LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. Organization and environment: ma-naging differentiation and integration. Boston: Harvard Business School Press,1967.

40. D'AVENI, Richard A. Hypercompetition. New York: Free Press, 1994.

41. ILLINITCH, Anne Y.; D'AVENI, Richard A.; Arie Y. Lewin. New organiza-tional forms and strategies for managing in hypercompetitive environments.Organization Science, 7, p. 211-220, 1996.

42. BAHRAMI, Homa; EVANS, Stuart. Flexible recycling and high-technology en-trepreneurship. California Management Review, 37, p. 62, 1995.

43. SAXENIAN, Annalee. The origins and dynamics of production networks inSilicon Valley. In: KENNEY, Martin (Ed.). Understanding Silicon Valley. Stan-ford: Stanford University Press, 2000. p. 141-162.

44. VOLBERDA, Henk W. Toward the flexible firm: how to remam vital inhypercompetitive environments. Organization Science, 7, p. 359-374, 1996;

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2'oro>ocvi"v'0u-.-0CouV1ro>oz

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VOLBERDA, Henk W. Building the flexible firm. Oxford: Oxford UniversityPress, 1998.

45. VOLBERDA, 1998, op. cit.

46. GRANT, Robert M. Prospering in dynamically competitive environments: or-ganizational capability as knowledge integration. Organization Science, 7, p.375- 387, 1996.

47. CHILD, John; HEAVENS, Sally J. The social constitution of organizations andits implications for organizational learning. In: DIERKES, Meinolf; ANTAL,Ariane B; CHILD, John; NONAKA, Ikujiro (Eds.) Handbook of OrganizationalLearning and Knowledge. Oxford: Oxford University Press, 2001. p. 308-326.

48. MOKHIBER, Russell; WEISSMAN, Robert. Corporate predators. Monroe:Common Courage Press, 1999.

49. Por exemplo, CARNOY, M. The family, flexible work and social cohesion atrisk. International Labour Review, 138, p. 411-429, 1999.

50. CHILD; MCGRATH, 2001, op. cit.

51. Para urn exemplo de como uma grande corpora~aomultinacional convencio-nalmente organizada foi capaz de adotar urn processo eficaz para desenvolveras metas corporativas, veja GALUNIC, D. Charles; EISENHARDT, Kathleen L.Architectural innovation and modular organizational forms. Academy of Ma-nagementJournal, 44, p. 1.229-1.249,2001.

52. HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengineering the corporation: a ma-nifesto for business revolution. New York: Harper Business, 1993.

53. BARTLETT, Christopher A.; CHOSHAL, Sumantra. Beyond strategy, structu-re, systems to purpose, process, people: reflections on a voyage of discovery. In:DUFFY, Paula B. (Ed.) The relevance of a decade: essays to mark the first tenyears of the Harvard Business School Press. Boston: Harvard Business SchoolPress, 1994. p. 323- 345.

54. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. The knowledge creating company:how japanese companies create the dynamics of innovation. New York: OxfordUniversity Press, 1995; TUSHMAN, Michael L.; O'REILLY III, Charles A. Theambidextrous organization. California Management Review, 38, 1996, p. 8-30;MARCH, James G. Exploration and exploitation in organizational learning.Organization Science, 2, p. 71-87, 1991.

55. SENGE, Peter. Through the eye of the needle. In: GIBSON, Rowan (Ed.). Re-thinking the Future. London: Nicholas Brealey, p. 123-145, 1997.

56. GHOSHAL, Sumantra; BARTLEIT, Christopher A. Managing across borders:the transnational solution. 2. ed. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

57. TUSHMAN; O'REILLY III, 1996, op. cit.

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