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OMUNDODAUSINAGEM

Publicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil ISBN 1518-6091 RG BN 217-147

TRITEC

1milhãode

motoresSUPRIMENTOSChina - os dois lados da moeda

ROMIDe olho no futuro

30

3O Mundo da Usinagem

EDITORIALExportar!!

Importar?

Investir? China!!??

Criar

ParceriasSinergias

Informação

O quepodemos

fazer?

Leitor

Gravata = Ultraje ou Rigor? Idéias

FERR METDS PLNJMAQ

OMUEdiçãoDez 2006

PESSPRCSS

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!

Produtiv

idade

Logísti

ca

Raciona

lização

BomSens

o

Tecnol

ogia

4 O Mundo da Usinagem

03 EDITORIAL04 ÍNDICE / EXPEDIENTE06 SUPRIMENTOS: O AVANÇO CHINÊS

10 PONTO DE VISTA14 TRITEC20 PRODUTIVIDADE: DANA24 OTS: ROMI30 SUPRIMENTOS: QUESTÕES ADUANEIRAS34 INTERFACE: A IMPORTÂNCIA DO SINDIPEÇAS36 INTERESSANTE SABER40 RESPONSABILIDADE

41 DESTAQUES45 MOVIMENTO46 DICAS ÚTEIS

EXPEDIENTEO MUNDO DA USINAGEM é uma publicação bimestral da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil S.A.

com circulação de seis edições por ano, tiragem de 11.700 exemplares, com distribuição gratuita.Av. das Nações Unidas, 21.732 - Sto. Amaro - CEP 04795-914 - São Paulo - SP.

Conselho Editorial: Nivaldo Coppini, Francisco Marcondes, Heloisa Giraldes, Marlene Suano,Aryoldo Machado, Anselmo Diniz, Sidney Harb, Fernando de Oliveira e Vera Natale.

Editora: Vera NataleEditor Chefe: Francisco Marcondes

Jornalista Responsável: Heloisa Giraldes - MTB 33486Propaganda: Gerente de Contas - Thaís Viceconti / Tel: (11) 6335-7558 Cel: (11) 9909-8808

Projeto Gráfico: AA DesignCapa e Arte Final: 2 Estúdio GráficoRevisão de Textos: Fernando Sacco

Gráfica: Type Brasil

ÍNDICEOMUNDODAUSINAGEMPublicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil ISBN 1518-6091 RG. BN 217-147

30EDIÇÃO 6 / 2006

CapaFoto: Vimo Vídeo Foto

e-mail: o [email protected]

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A indústria de autopeças po-de acabar pagando a conta dacrescente globalização do se-

tor automotivo brasileiro, pois o ín-dice de nacionalização dos automó-veis feitos no país, que é hoje aindasuperior a 60%, tende a despencarse a importação de componentescontinuar crescendo. As importa-ções de autopeças aumentaram32% no primeiro semestre desteano, um volume de US$ 3,5 bi-lhões. Só de empresas chinesas, ascompras foram ampliadas em 74%.

Os preços mais competitivosdas peças importadas sem dúvidaatraem as montadoras, mas mes-mo multinacionais da área de au-topeças estão comprando compo-nentes fora do país. De acordocom o Sindipeças –Sindicato Na-cional da Indústria de Autopeças,as montadoras responderam por63,2% das compras externas feitasno primeiro semestre, enquantoas fábricas nacionais adquiriram

cerca de 21,3% e as empresas detrading, 15,5%.

A nacionalização dos carrosbrasileiros, em 2005, girava emtorno de 80% para os compactos- chegando a 90% nos modelosdas marcas mais tradicionais nopaís, Volkswagen, General Motors,Fiat e Ford - e de 60% para os mo-delos médios das marcas Citroën,Peugeot, Renault, Toyota e Honda.Baterias e componentes eletrônicossomam ainda o grosso das peçastrazidas de fora, mas, segundoButori, começa-se a perceber umavanço também no segmento me-cânico, como o de rolamentos ecruzetas, peças importadas, namaior parte, da China.

Apesar de o Brasil estar hoje,também, comprando muito doLeste Europeu (como da Rússia eRepública Tcheca) e da Índia, é jus-tamente o avanço chinês que maispreocupa a indústria brasileira deautopeças. A China ocupa ainda o

O avançochinêsSU

PRIM

ENTO

S

O Brasil começa a sofrer também no setor de autopeças a ameaça dos produtos fabricados pela insaciável potência econômica que surge na Ásia

8º lugar entre os mercados de ori-gem das peças importadas, mas aparticipação desse país é a que maiscresce, por seus preços infinita-mente inferiores aos praticados emtodos os outros países. No Brasil,os componentes chineses chegama custar até mesmo 10% do prati-cado no mercado internacional.

SALVAGUARDAS O Sindipeças está encami-

nhando ao Ministério do Desen-volvimento, Indústria e Comércio(MDIC) pedidos de salvaguardacontra a China para componentesque, no entender da entidade, es-tariam tendo a produção subsidia-da naquele país, seja em tributos

ou sob a forma de concorrênciadesleal nos custos da mão-de-obra.O primeiro processo foi encami-nhado em maio e disse respeito àsbaterias. Os processos para rola-mentos e cruzetas serão os próxi-mos da lista, seguidos de quaseuma dezena de outros componen-tes, eletrônicos ou mecânicos.

De acordo com Butori, a con-corrência do produto chinês vemocorrendo hoje, principalmente,no mercado de reposição, devidoa menor densidade tecnológica doscomponentes produzidos naquelepaís. Este segmento representava14,3% do faturamento da indús-tria de autopeças brasileira há trêsanos, mas este ano a participação


As montadoras instaladas noBrasil também podem ser afetadas, eem seu próprio campo, pelos produ-tos chineses. O primeiro carro chinêsde baixo custo deve chegar ao país aténo máximo 2007. A empresa CheryAutomobile espera assinar parceriacom um representante brasileiro nospróximos meses para trazer ao Brasilo compacto QQ, carro com motor 0.8vendido na China por US$ 6 mil. Comimposto de importação e outros tribu-tos, o carro chegaria aqui por cerca deR$ 20 mil, pouco abaixo do Fiat Mille,o mais barato do mercado.

A importação seria o primeiropasso para a futura montagem doveículo no Brasil. O carro seria pro-duzido, inicialmente, em regime deCKD - um kit com partes trazidas daChina para serem montadas no país

com algumas peças locais. O QQ en-frentou recentemente um processoaberto pela multinacional GeneralMotors, dos Estados Unidos, que acu-sava a fabricante chinesa de ter pla-giado o projeto do Spark, de sua co-ligada Daewoo. Houve acordo entre aspartes.

A indústria automobilística chi-nesa cresce em ritmo acelerado. Emmenos de dez anos, a produção pas-sou de 1 milhão para 6 milhões de veí-culos. Com esse volume, o país seconsolidou como o quarto maior fabri-cante do mundo, atrás apenas dosEstados Unidos, do Japão e da Ale-manha. No ano passado, o aumen-to foi de 12,6% em relação a 2004.Atualmente, a frota total chinesa é de30 milhões de automóveis. Há 90montadoras de carros e 55 montado-

ras de ônibus no país, num total de 145empresas.

O atual objetivo do governo chi-nês é de aumentar a participação dopaís no mercado internacional.Autoridades da indústria chinesaanunciaram, no último mês de agos-to, a criação de oito zonas especiaisde exportação de veículos, onde se-rão instaladas 160 montadoras e fa-bricantes de autopeças que já operamhoje na China, dos quais 61 parceriascom empresas estrangeiras. No anopassado, a China exportou US$ 10,9bilhões em carros e autopeças, numcrescimento de 34% em relação a2004.“Um tsunami está se armando”,resume Rogélio Golfarb, presidenteda Associação Nacional dos Fabri-cantes de Veículos Automotores(Anfavea).

Novidade: o carro chinês

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deverá cair para 11%, devido às im-portações da China. Mas tambémjá está presente no aristocráticouniverso das montadoras, não exis-tindo agora praticamente nenhu-ma fabricante que não esteja com-prando alguma peça chinesa.

A participação das empresas decapital nacional está diminuindoigualmente no faturamento, outroreflexo da globalização da indústriaautomotiva. Mas, neste caso, nãoapenas devido à importação, mastambém à chamada “mundializa-ção” da produção de veículos.

Assim, em 2005, nada menosdo que 87,7% do faturamento dosetor de autopeças foi obtido porempresas de capital estrangeiro,

quando em 1994 as empresas na-cionais detinham a liderança nofaturamento: 52,4% das vendaseram de empresas de capital nacio-nal contra 47,6% de companhiasde capital estrangeiro.

A explicação está na redução dos investimentos

feitos pelas montadoras em novos projetos no país,o que reduz a necessidade

de autopeças nativas.

As próprias multinacionais dosetor de autopeças reduziram osseus investimentos por conta disso.

O Sindipeças apurou que osinvestimentos do setor, em 2006,

Apesar de cada vez mais pode-rosa, a indústria automotiva chinesatem seus pontos fracos, e que po-dem pelo menos retardar a inunda-ção do planeta com carros de baixocusto made in China. Segundo umestudo da Universidade de Michigan,dos Estados Unidos, feito em parce-ria com a IBM, apenas 24 em cada 1mil habitantes da China possuem umcarro, quando a média mundial é de120 para 1 mil. Nos Estados Unidos,a proporção é de 750 para 1 mil.

A demanda interna por automó-veis deve aumentar na China confor-me o poder aquisitivo da populaçãová melhorando, o que já começou aacontecer. Uma explicação possívelpara a anunciada abertura das oitozonas especiais de exportação de

somarão US$ 1,3 bilhão, volume7,1% inferior ao do ano passado.Em 2005, foi gasto US$ 1,4 bi-lhão, quase o dobro do ano ante-rior. Como pano de fundo, a es-tratégia de internacionalização dasmontadoras. A Volkswagen, porexemplo, decidiu não atualizar aplataforma brasileira de produçãodo Golf e cancelou a fabricação domodelo 3K no país. Em seguida,Fiat e DaimlerChrysler lançaramno exterior o Punto 199 e o Smart,que não terão linhas no Brasil.

Alberto Mawakdiye

veículos está na necessidade do go-verno chinês de “dividir” as duasdemandas sem prejudicar nenhu-ma delas. Se vai conseguir, é outrahistória.

Outro ponto fraco está na própriamoeda chinesa. A pressão mundialpela valorização do yuan adensa-se acada dia, ancorada na impressão deque a moeda do país estaria em umvalor incompatível com o mercado.Mais cedo ou mais tarde, a China te-rá de ceder alguma coisa nesta área,sob o risco de começar a ser hostili-zada pelos parceiros comerciais.

O baixo conteúdo tecnológico doscomponentes automotivos chinesesé outro fator que pode prejudicar o paísna sua tentativa de avanço no merca-do internacional. Embora analistas

acreditem que este problema devaestar superado em quatro ou cincoanos, é um espaço de tempo sufi-ciente para que os concorrentes tam-bém se diferenciem tecnologicamen-te, inclusive o Brasil.

De fato, o Brasil já perdeu paraos chineses a batalha da escala deprodução. Em 1997, o Brasil produ-ziu 2,5 milhões de veículos e a China,1,5 milhão. A previsão do Sindipeçaspara 2010 é de que o Brasil deveráproduzir 3 milhões de unidades, en-quanto os chineses já estarão comuma produção anual de 10 milhõesde veículos. É questão de não se dei-xar ultrapassar também no quesitotecnologia, no qual está hoje bemmais adiantado do que os chineses.

O outro lado da moeda


Domingo, quando você sair,feliz e muito alimentado, dachurrascaria, você terá comi-

do mais um hectare de florestaamazônica, com sua bio-sócio-di-versidade.

De 1.500 a 1.964 desmatamosmenos de 1% da Amazônia. Nosúltimos 40 anos comemos 18%da região, uma área equivalente aduas vezes a Alemanha (ou três es-tados de São Paulo). Noventa porcento desta área é pasto, menos de5% áreas urbanas e outros 5% éárea agrícola. Esta área de 750 milkm2 é duas vezes toda a área agrí-cola do país. Pior, 1/4 desta área en-contra-se abandonada porque oobjetivo de derrubar o mato foi ode tomar a posse da terra, para di-zer: aqui tem dono.

No momento perdemos umamédia superior a 20 mil km2 de co-

bertura nativa ao ano. Se nada forfeito teremos perdido mais da me-tade da floresta nos próximos 30anos. Não se trata de simples ca-pricho, manter a floresta por suabeleza. A floresta é vital reguladorde nosso clima e os desmatamen-tos estão causando o aquecimen-to global, que seca nascentes, des-trói colheitas e coloca em risco aprópria existência do homem so-bre o planeta.

Estamos apenas medindo a fe-bre e não combatendo as causas dadoença. A febre em um doentealerta que algo vai errado, é ape-nas um índice. Há grande como-ção quando os índices de desma-tamento são expostos ao vexamepúblico, e pouco interesse em dis-cutir as verdadeiras razões de seucrescimento.

São os grandes fazendeiros! –

Eu,responsável pelodesmatamentoda Amazônia?

PONTODEVISTA

apontam uns! É a expansão da so-ja! – sugerem outros. É a aberturade estradas, a ineficácia e ausênciado poder público, o aumento dasfazendas, os madeireiros, os ga-rimpos, e assim por diante... Seráque não estamos apontando ape-nas as conseqüências de atos quepraticamos em nosso dia-a-dia, deforma relapsa, impensada e, diga-mos, irresponsável? Será que esta-mos fazendo as perguntas certas?

Quem é responsável pela maiorparte dos desmatamentos? Não se-rá difícil responder: as proprieda-des rurais dedicadas à pecuária. Apecuária é a principal atividadeeconômica rural da Amazônia. Nãose trata apenas de grandes e médiaspropriedades (25 mil famílias comáreas acima de 500 hectares). Amaior parte dos 400 mil pequenosproprietários rurais da Amazônia

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tem na pecuária a sua principalfonte de renda (seja pelo fracassodas demais atividades econômicas,seja pela completa incompreensãodo que seja a natureza amazônicaou impaciência com a Natureza,preferindo carbonizá-la a condu-zir a dança da sustentabilidade).

E por que expande a pecuáriana Amazônia? Certamente um fa-zendeiro tradicional irá comentar:“porque é mais barato produzircarne na região, a terra tem pou-co valor, a mão de obra é barata,há pouca fiscalização dos órgãosambientais, trabalhistas e da Recei-ta Federal”.

Esta, no entanto é uma res-posta insatisfatória. Afinal, estacarne vai para algum lugar. Alguémconsome este produto. Os dadossão claros: mais de 90% da carne

produzida na Amazônia é consu-mida no próprio Brasil, a maiorparte nas regiões de maior podereconômico – Sul e Sudeste. A ca-da dia mais e mais pessoas que-rem a sua picanhazinha e a suamaminha.

Em quarenta anos, de 1964 a 2004, o rebanho bovino

da Amazônia saltou de 1,5 para 65 milhões de cabeças.

Parte deste rebanho é clandes-tino. Este lote de animais prontospara morrer para saciar o desejo decomer carne bovina representa 1/3do rebanho brasileiro. Três cabe-ças de boi para cada habitante daAmazônia. No Brasil já há maisbois que gente!

Lembremos que estamos em

um país onde a maioria vive emgrande carestia. Se não fosse devi-do ao baixo poder aquisitivo dobrasileiro, o consumo de carne se-ria pelo menos o dobro. O brasi-leiro come, em média, um bife pe-queno por dia (100 gramas) – 36 kgde carne/ano.

Se você comer carne bovinadurante sua vida (72 anos – a ida-de média do brasileiro), isto signi-fica um boi a cada 6,6 anos, 11bois inteiros durante a vida – 2,6toneladas de carne! Destes 11 bois,pelo menos 4 terão vindo da Ama-zônia, ou seja, a cada três dias o bra-sileiro come um bife da Amazônia.

Quando você vai à churrasca-ria, você come (ou desperdiça) pe-lo menos 400 a 500g de carne.Sabe-se que este é um índice mé-dio. O consumidor da classe alta

e média chega a comer mais de 3vezes esta cifra – 108 kg/carne bo-vina/ano. Ou seja, um caminhãocom 32 bois, mais de 7,5 tonela-das de carne em sua vida!

A pergunta que fazem os fazen-deiros é: quanto o bife custa no seuprato? A pergunta que deve in-quietar o cidadão deste planeta é:“quanto custa de esforço à Hu-manidade para você ter oluxo de um bife emseu prato?”

Inexiste umaúnica região doBrasil onde a pe-cuária promoveuo desenvolvimen-to com justiça so-cial. A pecuária gerapouca renda. A pe-cuária é altamente concen-tradora de renda. A ilha do Marajó,uma área do tamanho da Suíça,após duzentos anos de pecuária(bovina e bubalina), tornou-se umadas áreas mais pobres da Amazônia– e do planeta – com índices de de-senvolvimento humano (IDH)equivalentes aos de Bangladesh.

Pior, a maior parte dos fazen-deiros perde dinheiro com a ati-vidade. Como não sabem fazercontas, não percebem que estãoficando mais pobres a cada dia eque pouco poderão oferecer a seusfilhos e netos. Os estudos do IMA-ZON apontam que a pecuária é tãoineficiente que, em média, nãooferece uma renda superior à dacaderneta de poupança. Ou seja,seria mais negócio ao pecuaristavender tudo o que tem e viver dodinheiro aplicado.

Por quê, então, optamos peloboi? Porque não pensamos! Somostão bovinos quanto a ilustre e ino-

cente criatura. Não medimos con-seqüências. Pautamo-nos pelo pas-sado. Nem sempre a Humanidadefez escolhas certas. Em sua maio-ria são escolhas cômodas. No en-tanto, estamos diante de uma en-cruzilhada – ou transformamos aAmazônia em um imenso pastoou iremos entregar às futuras ge-

rações a mais diversa e belafloresta tropical do

planeta. A escolhaé sua. E de maisninguém.

O boi temmetabolismo debaixíssima efi-

ciência energética(converte em car-

ne meros 7% doque come). Com sua

pata compacta o solo, causa ero-são e destrói as micro-bacias e oconsumo de sua carne traz sériasconseqüências à saúde.

O boi é um trator funcionan-do 24 horas. E por quê? Para sa-ciar a vontade de comer picadi-nho, hambúrguer e estrogonofe.Para transformar o Brasil no maiorpasto do planeta foi preciso “abrir”espaço para este animal. “Mato”(leia-se: floresta tropical com gran-de diversidade biológica) não ali-menta boi. As florestas tem queceder lugar ao pasto.

Resumo de nossa história: vo-cê pode ser o responsável pelo Bra-sil virar pasto e para que nossa gran-de contribuição à humanidade sejasubstituir a maior floresta tropicaldo planeta por churrasquinho.

João Meirelles Filho Instituto Peabiru –

Belém-Pará


GESTÃO EMPRESARIAL

Tritec:três tecnologias e um sem número de soluções

Virabrequim aguardando inspeção de qualidade.

Resultado da joint-venture entre a DaimlerChrysler e a BMW,a Tritec foi criada em 1997 com o objetivo de produzir motores 1.6 litros a gasolina para exportação. O nome escolhido,Tritec, representa a interação de três tecnologias, a alemã,a americana e a brasileira.

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Ogrande desafio da Tritec foio de implementar o sistemaToyota de produção em uma

fábrica de motores. Mas porque oBrasil? Desde 1990 a Daimler-Chrysler busca uma manufaturamais enxuta em sua planta na ba-se de Detroit. Mas, segundo LuizOrestes de Melo Queiroz, Gerentede Engenharia de Processos daTritec, “é muito difícil mudar osprocedimentos de operadores alta-mente treinados, com muito tem-po de casa. No Brasil absorvemospessoas vindas dos mais variados ra-mos de atividade e sem vícios, des-se modo, foi mais fácil criar umamentalidade nova”.

Desde o início do projeto, tan-to os técnicos americanos comoos alemães eram engenheiros jo-vens, em seu primeiro ou segun-do projeto no máximo; não se exi-giu grande experiência das pessoasrecrutadas no Paraná e outras par-tes do Brasil, – a Tritec está emCampo Largo-PR, pela proximida-de do porto de Paranaguá — já quea idéia era implementar uma no-va filosofia de produção.

Surpreendentemente, hoje, dogrupo todo, a fábrica de CampoLargo não só é modelo em insta-lação, mas também em resultados.A qualidade do produto final, ava-liada em PPM (Partes Por Milhão),em algumas linhas de produtospor vários meses tem se mantidoem zero, impressionando a matrizque trabalha com limites entre 1 a2 mil PPM.

Luiz Queiroz atribui o sucessodessa organização ao comprome-timento das pessoas, pois: “um pon-to forte é a disciplina que as en-volve. Quando a gente fala emdisciplina todo mundo pensa nos

operadores mas ela deve atingir daDiretoria até o pessoal que nos aju-da na limpeza, todo mundo tem suacontribuição dentro do sistema e,realmente, a disciplina deve ser for-te, senão não se consegue padroni-zar para depois melhorar”.

Com 100% de sua produçãovoltada para exportação, que em2005 significou 200 mil motores,a Tritec figura no 5º lugar do ran-king das maiores exportadoras dosul do Brasil. Muito se deve ao

grau de automatização na linha deusinagem, que possibilita carregaro bloco no início da linha e o mo-tor sair montado sem ninguém to-car na peça. Todavia, sabedora quea automatização não gera empre-gos, a Tritec mantém setores me-nos automatizados, como o daagregação de peças do motor.

A escolha dos fornecedores, deacordo com Luiz Queiroz, não foifeita exclusivamente pela unidadebrasileira. No início das operações


Engenheiros Luiz O. Queiroz , Alexandre Favaretto e Luiz Zaidan da Tritec Motors verificando a ferramenta utilizada na OP 30 – Linha do Virabrequim.

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no Brasil, uma equipe de trabalhovinda do exterior buscou no Brasilfornecedores que estivessem enga-jados no projeto de montar uma fi-losofia enxuta de produção. Aidéia-base foi sempre tentar de-senvolver e melhorar o fornecedorao invés de trocá-lo.

Desse modo, as peças princi-pais têm hoje um único fornece-dor. Hoje, os motores produzidospela Tritec têm 75% dos compo-nentes nacionais. Um ponto im-portante tanto no processo de ma-terial produtivo quanto no dematerial não-produtivo, que é ocaso das ferramentas, é que os fa-tores premiados são a estabilidadeno processo e a qualidade, focoprincipal da Tritec.

Quando, em 2003, surgiu aperspectiva de fornecimento parao mercado asiático ( China, Rússiae outros países da Ásia), ficou mui-to claro para a Tritec que o mer-cado chinês, por exemplo, queriareceber motores com a mesma qua-lidade e a mesma durabilidade dosfornecidos para o mercado euro-peu, embora os preços praticados

neste mercado fossem altos demaispara a China. Estabeleceu-se as-sim uma meta bastante agressiva,não só para a área de ferramentasde corte, mas para a empresa comoum todo: a redução de 20% doscustos em relação ao período ante-rior. Acrescenta Luiz Queiroz:

“Nós estamos indo contra a corrente, já que a China quer exportar para o mundo inteiro

e nós da Tritec, estamos exportandopara a China um volume grande de motores; graças à qualidade,

durabilidade e o custo atrativo do nosso produto.

A intenção é aumentar cadavez mais a nossa participação den-tro do mercado asiático apesar dacompetição acirrada”.

Para atingir essa meta, a Tritectem investido todos os anos na re-novação e manutenção do seu pro-cesso produtivo, a fim de manteras parcerias com seus clientes.Sempre surgem novas demandas,tanto para o desenvolvimento deum produto quanto alguma nova

usinagem devida à variação dosseus motores.

Durante os dois últimos anoso Centro Tecnológico da Daimler-Chrysler, em Detroit, deu treina-mento ao pessoal de engenhariade produto o que possibilitou quea partir de abril de 2006 a enge-nharia de desenvolvimento fossefeita na Tritec.

Alexandre Souto Favaretto,Coordenador de Engenharia deProcessos, destaca como um fatorde sucesso da Tritec a questão dese tratar de uma empresa nova quefoi concebida dentro de um siste-ma completo, não apenas da im-plementação de ferramentas isola-das. Foram trazidas para dentrodesse sistema as 4 regras do SistemaToyota de Produção: Padronização,Comunicação Binária, Fluxo Sim-ples e Direto e Melhoria Contínuacom Metodologia.

Para implementação desse sis-tema foram visitadas algumas em-presas que o utilizavam, criando-se algumas adaptações à realidadelocal. O estoque de material pro-dutivo, considerado baixo, fica nacasa de 2 a 3 dias para fornecedo-res locais e no máximo 2 semanaspara os fornecedores internacio-nais; neste caso, as cargas são con-solidadas na Europa ou nos EstadosUnidos e um mesmo container car-rega peças de vários fornecedores.

Em relação ao material classi-ficado como não-produtivo, a idéiada Tritec era manter um parceiroque pudesse gerenciar todo seu es-toque. A decisão recaiu sobre aSandvik Coromant, em primeirolugar, segundo Luiz Queiroz, porconta da relação de confiança cons-truída desde o início do projeto, em1997. A multinacional sueca par-


Começo da linha de usinagem do virabrequim - OP 20.

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ticipou de uma boa parte do dese-nho do processo, na fase de cons-trução das máquinas, criando-seum relacionamento bastante forte.

Com o objetivo de estabeleceruma política de fornecimento quegarantisse os aspectos importantesdo processo, a Tritec desenvolveuum ‘Caderno de Encargos’, incluin-do os moldes do que seria a gestãode estoque almejada, apresentando-o aos parceiros que pudessem for-necer suporte ao sistema; defini-das as especificações, a SandvikCoromant ganhou todo o ‘pacote’.

A Tritec deixou bem claro, des-de o início, que buscava um par-ceiro para gerenciar todo o seu fer-ramental, que procurasse juntocom ela a redução de 20% em cus-to definida como meta anual, masque também não impedisse queoutros fornecedores pudessem le-var tecnologias mais avançadas pa-ra a fábrica. Luiz Queiroz comen-

ta que “muitas empresas não enten-diam isso, elas queriam entrar ecolocar só o produto delas. O quenós buscamos junto com a SandvikCoromant foi ter um parceiro for-te aqui dentro, mas que pudesseolhar um pouco para fora das qua-tro paredes e aceitar um concorren-te que quisesse entrar com tecno-logia nova”.

Alexandre Favaretto comentaque na permanente busca pela me-lhoria contínua, era preciso en-contrar uma alternativa para se-guir reduzindo todo o estoque.Estendendo o gerenciamento aofluxo de ferramentas dentro da fá-brica, a Tritec consegue manterum trabalho interdepartamentalextremamente eficiente. Ressaltaque “isso nasceu junto com logís-tica, engenharia de processos, e su-primentos, na época em São Paulo;nós tivemos que investir bastantetempo para modelar esse esque-


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Filial Sandvik Coromant locadadentro da planta da Tritec Motorsao lado do pré-set de ferramentas para agilizar a entrega das mesmas.

Nivaldo Pio Matoso – Group Leader da Linha do Virabrequim.

ma, porque nós não queríamosperder a imagem de empresa aber-ta a novas tecnologias, já que é as-sim que somos vistos no mercado,como uma empresa muito ética.Essa é a premissa número 1”.

As pesquisas existentes no mer-cado revelam que embora as ferra-

mentas representem em torno de3% no custo final do produto, essepercentual atua sobre os outros 97%.Quanto ao sucesso do sistema de fer-ramentas na Tritec, Favaretto co-menta que “qualquer problema comferramentas pode causar enormesperdas com atrasos ou refugos. Hoje,

aqui na Tritec, a ferramenta conse-gue passar despercebida, e essa é anossa meta, não gerar distúrbios noprocesso produtivo”.

Um exemplo de melhoria exe-cutada em conjunto com MarceloRodrigues, especialista da SandvikCoromant responsável pelo geren-ciamento da Tritec, e Luiz GustavoZaidan de Souza, Engenheiro deManufatura, ocorreu na linha devirabrequim, a chamada ‘Operação30’, que executa o desbaste de pi-nos e dos mancais em uma máqui-na Heller.

A vida útil das ferramentas gi-

Fresa utilizada na OP 30 com pastilhasespecias Sandvik Coromant, onde após novo desenho das pastilhas conseguiu-seum aumento considerável de vida útil.Vi

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rava em torno de 450 peças poraresta; a ferramenta utilizada era oitem número 1 em termos de cus-to, representando 6% de todo ocusto com ferramentas. Inicial-mente, ao mudarem a classe dapastilha, a vida útil da ferramentasubiu para 600 peças, que mesmoassim não era o suficiente, pois elaainda continuava sendo a vilã docusto. Na análise feita após essamudança percebeu-se que o pro-blema não era de desgaste da fer-ramenta, mas sim desgaste do discoda fresa, cuja espessura havia dimi-nuído. O primeiro impulso foi ode trocar os discos, mas 12 discosa R$ 60.000,00 cada pareceu inviá-vel! A segunda proposta da duplafoi mudar a especificação do pro-

duto, trabalhar com o campo de to-lerância, aumentando o dimensio-nal da pastilha em 6 centésimos,com o objetivo de melhorar a en-trada da ferramenta em corte. Aresposta a essa mudança foi um au-mento da vida útil para 900 peças,ganho bastante significativo.

Não importa quão desafiadorseja o futuro, na Tritec tem-se umacerteza: produzir motores com al-ta qualidade, a baixo custo, sem-pre será promissor para os negócios,existindo inclusive a perspectivade fornecimento para o mercadolocal, possibilidade que já está sen-do prospectada.

Heloisa Giraldes

Em uma área de 44 mil m2 tra-balham aproximadamente 600 pes-soas. Hoje existe um diretor represen-tando os interesses dos acionistas,um da DaimlerChrysler e outro daBMW. A empresa produz o motor 1.6litros aspirado com potência em tor-no de 115 cavalos; o motor 1.6 litrossuper-carregado, internamente cha-mado de super charge, com potênciade 170 cavalos; duas versões espe-ciais que são esportivas: o JCW (JohnCooper Works) com potência de 200cavalos e um projeto que está sendoenviado à BMW, chamado Bertoni, quedeve chegar a 218 cavalos, potênciaessa bem alta para o motor 1.6 litros;existe ainda a possibilidade de traba-lharem com o motor 1.4.

A empresa mantém certificações

ISO 9000, ISO 14000 e a ISO QS, es-ta última conseguida no mês de junhopp. Em 2003 iniciou-se um plano pa-ra produzir motores para companhiasfora da joint-venture, principalmentepara o mercado asiático, como a Chi-na, para onde, em 2006, deverão serexportados 60 mil motores, com pers-pectiva de aumento nos próximosanos. Em novembro deste ano, a Tritecdeve chegar ao seu motor de núme-ro 1 milhão, o que é motivo de orgu-lho para todos os colaboradores da-quela unidade. Hoje a fábrica tem 4linhas de usinagem (bloco do motor,virabrequim, biela e cabeçote) e umalinha principal de montagem. Usina-se ferro fundido cinzento (bloco domotor) e nodular (virabrequim), sinte-rizado (biela) e alumínio (cabeçote).


Tritec Brasil: modelo até em resultados


Para se diferenciar num am-biente em que a concorrênciaé crescente, fornecedores de

ponta atuam de forma cada vezmais intensa como parceiros queagregam valor ao produto que ofe-recem, ajudando o cliente a otimi-zar seus processos produtivos.

Nesse sentido, processos de en-genharia simultânea ganham maisespaço e a figura do vendedor quesimplesmente passa no cliente detempos em tempos para “tirar pe-dido” torna-se obsoleta. Do profis-

Trabalho em equipe expande resultados em produtividade

Aos clientes não basta mais oferecer produtos de qualidade,no prazo e a preços justos, pois estas são condições compulsórias para se manter no mercado

PROD

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sional de vendas exige-se atualmen-te elevada competência técnica,pois ele precisa atuar como uma es-pécie de consultor. Isso significatambém que este profissional ne-cessita de uma infra-estrutura quelhe dê todo o apoio para atenderàs demandas técnicas dos clientes.

Em 2004, a Sandvik Coromantdecidiu ampliar seus serviços deapoio ao cliente e criar o Grupo deProcessos e Produtividade, formadopor profissionais que atuam na oti-mização do processo do cliente,atendendo a esta necessidade domercado.

Vários projetos são tratadospor esse grupo em específico - des-de os mais simples que são solucio-nados em duas semanas, até aque-les mais complexos que envolvemtrês meses ou até mais tempo detrabalho contínuo e dedicado

A seguir, veja um case que en-volveu o trabalho desses profissio-nais: um projeto desenvolvido emconjunto com a unidade da Danaem Sorocaba (SP), para otimizaçãode processos de usinagem.

Em janeiro de 2005, a unida-de de Sorocaba da Dana recebeua solicitação de ampliação de 90%na programação de produção pa-ra um de seus clientes.

A opção óbvia para aumentara capacidade de produção seria ad-quirir mais um centro de usinagem

horizontal e contratar três opera-dores, um para cada turno. Essa al-ternativa foi logo descartada, poisalém do investimento proibitivo,não havia disponível no mercadouma máquina-ferramenta para en-trega imediata com as característi-cas necessárias.

A alternativa foi um upgrade no

processo, em duas etapas. O proje-to foi coordenado na Dana emSorocaba por Júlio César de Araú-jo, analista de Processos Senior eCarlos Tavares, chefe da Engenha-ria de Processo. Na primeira faseconvidaram um fabricante de fer-ramentas de corte para trabalhar naotimização do processo de usina-gem, e obtiveram redução de 18%no número de operações necessárias.

A segunda fase permitiu a im-portante e necessária otimizaçãodos investimentos, evitando nãoapenas a compra de um centro deusinagem, como a redução efetivade aproximadamente 40% nos cus-tos anuais, com a substituição dequatro ferramentas especiais utili-zadas no processo de mandrila-mento por duas especiais conjuga-das e com utilização de insertosda série 3200. Também foram in-troduzidas as fresas R390 e R590da Coromant que substituíram fre-sas antigas com performance supe-rior as até então utilizadas.


Close de uma das ferramentas que foi utilizada, barra mandriladora, para substituir outrasduas barras que existiam.

Da esquerda para direita – Julio Araújo e José Fedossi (Dana), Auro Nunes (Sandvik Coromant),

Hélio Natal (Dana) e Tadeu Mello, da Sandvik Coromant.

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Carlos Tavares, chefe da engenharia da Divisão de Eixos

Leves da Dana de Sorocaba.

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Alguns indicadores evidenciama otimização da relação custo-be-nefício, considerando as duas fixa-ções necessárias para a produção dacarcaça de ferro fundido. Na pri-meira, quando se realiza o desbas-te do material bruto, houve au-mento de produtividade de 34%.Na segunda, em que se faz o pro-cesso de acabamento, houve umganho de produtividade de 22%.“Nas duas fixações houve um ga-nho médio de 28%, portanto”,conta Auro Nunes Campos, umdos especialistas de Processos eProdutividade da Sandvik Coro-mant do Brasil.

José Tadeu Pires de Mello ven-dedor técnico do fabricante de fer-ramentas, ressalta que os esforços

não superariam os resultados es-perados (estimava-se ganho de pro-dutividade de 20% e chegou-se aos28%), sem o envolvimento tambémdo pessoal de chão-de-fábrica. Nocaso da Dana, existe a figura do fa-cilitador José Fedossi (coordena-dor da linha de produção), que per-mitiu que as necessárias paradasde máquinas fossem realizadas nosmomentos mais apropriados, semprejuízo para a produção.

“Acredito que ao envolver to-da a equipe na solução de um pro-blema de usinagem, que é localiza-do, acabamos solucionando algunsoutros. Para termos resultados reaisem produtividade, temos sim de so-lucionar os problemas localizados,mas também envolver a equipe no

projeto, pois assim multiplicamosos ganhos, otimizando também to-das as outras atividades relaciona-das”, encerra Tavares.

Um fato positivo – o cresci-mento da demanda de um cliente– pode requerer investimentos e terum impacto negativo. Pois este éum bom exemplo de processos queforam revisados e investimentosnecessários que foram racionaliza-dos e otimizados, além de permi-tir uma visão mais clara das ativi-dades complementares, como a demovimentação de materiais (han-dling), que podiam e foram oti-mizadas para se chegar à produti-vidade necessária.

De Fato Comunicações


Hélio Natal fazendo ajuste da ferramenta que foi testada e aprovada.

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A Indústrias Romiconclui investimentoque triplica sua área de montagem demáquinas-ferramenta,com ambiente inteiramente climatizado

OTS

ROMI: pronta paranovos desafios

Maquete da entrada principal das

novas instalações.

Maquete da Nova UF-16.

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Aconcorrência no mercadomundial de máquinas-ferra-menta está cada vez mais

acirrada, principalmente com acrescente penetração de fabrican-tes asiáticos. Para fazer frente a essaconjuntura, a Indústrias Romi,maior fabricante e maior expor-tadora de máquinas-ferramentado Brasil, investe no aumento dacompetitividade.

A primeira etapa da estratégiada empresa entra em operação emfevereiro próximo quando serãoconcluídas as obras de ampliaçãoda unidade fabril 16, localizada às


Investindo cerca de 5% do fatu-ramento líquido anual, em média, empesquisa e desenvolvimento, a Romipossui várias patentes, mais de 60 jáconcedidas e outras 30 em análise, noBrasil e no Exterior.

O mais recente produto desenvol-vido é a linha Romi E,de centros de tor-neamento multitarefas. De concepçãomodular, as máquinas dessa linha - apartir de dois modelos básicos E280 eE320 - podem receber diversas confi-

gurações, de dois a oito eixos, poden-do realizar operações de torneamen-to, fresamento, furação e rosqueamen-to numa única fixação da peça .

O top da linha é a versão E320BMY, com dois cabeçotes (esquerdo edireito) com potências de 25 cv ca-da; eixo C para controle de rotação eposicionamento dos dois eixos-árvo-re; torre porta-ferramentas com fer-ramentas acionadas; e eixo Y paraoperações complexas de fresamento.

Opcionalmente pode ser equipada ain-da com sistema de carga e descargaautomática, via gantry, torre porta-fer-ramentas, ou alimentador de barras.

Lançada há dois anos,a linha RomiE é um sucesso. Foi bem recebida nosmercados interno e externo e permitiuà Romi ampliar sua penetração emsegmentos importantes, como o auto-mobilístico, de autopeças e de produ-ção de peças para a indústria aeronáu-tica tanto no Brasil, quanto no Exterior.

Tecnologia Romi superando expectativas no Brasil e no exterior

Centro de Torneamento Romi E320.

Foto

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Torre MY - ferramentasacionadas e eixo Ypara operações de

usinagem complexas.

Sala Ultra Limpa:montagem de cartuchos de Centros deTorneamento e Centros de Usinagem


Esquema defuncionamentodo Diagnóstico

Remoto.

CNC produzidas pela Romi já são for-necidas com o Interface para Diag-nóstico Remoto. O objetivo é chegaraos 100% em breve e pelas dificulda-des de alguns clientes em fazer che-gar ao chão-de-fábrica uma linhatelefônica, “já está em testes umaversão wireless”, informa Cucatti.

Outro atendimento da Romi é pe-la RAI-Romi Assistência Integral que,sem qualquer custo adicional para ocliente, em 60% dos casos solucio-na problemas de manutenção e su-porte técnico, via telefone, sem a ne-cessidade de enviar um técnico atéo cliente, reduzindo o número de ho-ras paradas da máquina. José Mi-guel Cucatti Jr, chefe do Serviço Pós-Venda da Romi, conta que a RAIrecebe cerca de 3 mil ligações/mêsde clientes, que são orientados poruma equipe de Técnicos de Serviço,os mais experientes.

Há 76 anos no mercado, a Romitem máquinas operando nos cincocontinentes.

Recentemente, um cliente naCoréia estava encontrando dificulda-des para operar um Centro de Usina-gem Vertical da Romi. Conectado aoCNC da máquina, através da utiliza-ção de um modem, um técnico daRomi, em Santa Bárbara, conseguiu“enxergar” no seu micro o programaexistente na máquina do cliente, eassim foi possível orientá-lo. Alémdisso, através do Diagnóstico Remoto,foi possível fazer a atualização de SWda máquina instalada no cliente.

Como no caso do exemplo acima,vários outros clientes em todos osEstados brasileiros, na Índia, EstadosUnidos, México e Alemanha já se be-neficiaram desse serviço, o Diagnós-tico Remoto, implantado há três anos.Hoje, 80% das máquinas-ferramenta

Assistência Técnica via modem

margens da SP-304, em SantaBárbara d’Oeste (SP). Inauguradaem 1990, essa unidade (que já eraa mais avançada planta para a pro-dução de máquinas-ferramenta emtodo o Hemisfério Sul) terá agorao triplo da área dedicada à mon-tagem, saltando de 8.400 m2 para25.100 m2, ou seja, quase metadeda área dos pavilhões Norte e Suldo Parque Anhembi, em São Paulo.

Esta ampliação exigiu investi-

mento de R$ 30 milhões apenas nasobras civis. A área total da fábricacontará com sistema de climatiza-ção, controle de temperatura, umi-dade e pó em suspensão, e será in-teiramente revestida com materialtermoisolante, oferecendo, à ope-ração, máxima eficiência energéti-ca. Além disso, foi projetada parareceber certificação Classe 100 mil(que se refere ao número de partí-culas em suspensão por pé cúbico),

contando ainda com uma sala UltraLimpa (Classe 10 mil), inclusivecom pressão positiva para a mon-tagem dos cartuchos de cabeçotes.

O ponto fundamental da am-pliação da Unidade Fabril 16 é per-mitir a concentração de toda amontagem de máquinas-ferramen-ta nessa unidade, pois hoje estãodistribuídas em três unidades dis-tintas, uma delas no centro de SantaBárbara d’Oeste, a 7 km do distri-to industrial. Essas mudanças “tra-rão vantagens em termos de logís-tica, produtividade e qualidade doproduto fabricado”, destaca HiçaoMisawa, diretor de Comercializaçãode Máquinas-Ferramenta da Romi.

Até aqui, apenas os centros detorneamento e alguns centros deusinagem verticais eram montadosna UF-16, que agora receberá tam-bém as linhas de tornos conven-cionais, tornos CNC, outros cen-

tros de usinagem verticais, além doscentros de usinagem horizontais.De acordo com William dos Reis,gerente da UF-16, a unidade terácapacidade para montar simulta-neamente 450 máquinas e foi pro-jetada com capacidade para atenderaté 50% de aumento na produção.

“A questão da logística é mui-to importante”, frisa Mário HiroshiAssada, gerente de Engenharia deVendas e Marketing, explicandoque a fundição está instalada nodistrito industrial, enquanto par-te da usinagem se encontra numaunidade no centro da cidade. Comisso, muitas peças precisam sertransportadas até o centro para se-rem usinadas e, depois, retornamao distrito. “A cada transporte en-tre as duas unidades é preciso emi-tir nota fiscal e recolher impos-tos”. Ou seja, além de racionalizara produção, a concentração permi-


Da esquerda para a direita: Mário Assada, gerente de engenharia de vendas e marketing, Willian dos Reis, gerente da UF-16

e Hiçao Misawa, diretor de comercialização, todos da Romi,e Ronaldo Ferreira, especialista OTS Sandvik Coromant.

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Líderes no mercado brasileiro emseus respectivos segmentos, a In-dústrias Romi e a Sandvik Coromantmantêm também uma longa históriade parceria, iniciada há mais de 30anos. Nos últimos anos, porém, essaligação tem se estreitado, em grandeparte devido à tendência do mercadode adquirir projetos, ou seja, máqui-nas já ferramentadas, para atender auma determinada aplicação.

O gerente Mário Assada explicaque a escolha do fornecedor das fer-

ramentas de corte fica a cargo docliente, reconhecendo, porém, que agrande maioria dos projetos é feitaem parceria com a Sandvik. RonaldoFerreira, especialista em OTS daSandvik Coromant, acrescenta aindaque a Coromant tem forte presença noCentro de Tecnologia Romi de Máqui-nas-Ferramenta, ferramentando má-quinas utilizadas em treinamento edemonstrações de usinagem a clien-tes, além de contribuir com a Enge-nharia de Vendas na realização de es-

Parceria entre líderes

Usinagem de um molde

de solado de calçado,

em centro de usinagem

Romi com ferramentas

SandvikCoromant.

Linha flexívelde produção

com 62 centros de

usinagem e22 centros detorneamento,

todos daRomi, com

ferramentasSandvik

Coromant.

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Mar

tintirá sensível redução de custos, in-cluindo os de transporte.

“Todos esses fatores podem sertraduzidos em um único fator:competitividade”, assinala Misawa,lembrando que dentro de cincoou seis anos todas as operações de-verão ser transferidas para o distri-to industrial. “Esta é apenas a pri-meira fase”.

Fundada em 1930, a partir deuma oficina de reparos de automó-veis, a Romi hoje possui quatrounidades de negócios: máquinas-ferramenta; máquinas injetoras determoplásticos; sistemas de usina-gem de furos de alta precisão (Ro-micron); fabricação de peças fun-didas (brutas ou já usinadas). Oparque fabril conta com cerca de140 mil m2 de área construída,distribuídos em nove unidades fa-bris e emprega perto de 2.200 fun-cionários. A empresa conta com 16filiais, duas delas no Exterior: Es-tados Unidos e Alemanha.

De Fato Comunicações

tudos de tempo, orçamentos e testes,dos quais participa ativamente.

A Romi calcula em mais de 1.000os processos e tryouts desenvolvidospela parceria. Um exemplo desse tra-balho conjunto ocorreu em 2004,quando as duas empresas montaramuma linha de fabricação para um clien-te no Paraná, na qual foram instala-dos 62 centros de usinagem e 22 cen-tros de torneamento Romi, equipadoscom dispositivos especiais e ferra-mental Sandvik.


Neste contexto, é bastante sig-nificativa a influência dasimportações sobre a econo-

mia, especialmente nos setores queagregam maior tecnologia, comoé o caso do setor automobilístico,que por sua vez exerce grande in-fluência no setor metal-mecâni-co.Também podemos dar comobastante significativa a influênciadas importações sobre o setor me-tal-mecânico isoladamente.

Por outro lado, a tendênciabrasileira é exportar sempre mais,com as empresas investindo maci-

QUESTÕES ADUANEIRAS:É POSSÍVELMELHORAR?SU

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ENTO

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Exceto raras exceções,a indústria brasileira ainda é essencialmente consumidora de tecnologia desenvolvida no exterior.

Attíl

io

çamente em fazer deste país um po-lo produtor e exportador.

O trabalho aduaneiro é com-plexo e delicado. Além da neces-sidade de recolhimento de impos-tos de forma antecipada em relaçãoà liberação de cargas na alfândega,existem algumas dificuldades que setornam verdadeiras bolas de neve:

a) A falta de estrutura, em es-pecial de capital humano, nos ór-gãos públicos, particularmente naReceita Federal e no DECEX. A es-trutura destes órgãos está há anossubdimensionada em relação àdemanda de serviços sempre cres-cente, por conta do crescimento denossa economia e do fluxo de co-mércio exterior. Deve-se tambémlembrar que a situação piorou ain-da mais com o aumento de obri-gações fiscais e tributárias sobre asoperações das empresas brasileiras;

b) A falta de rigor do poder

público no cumprimento dos pra-zos legais de atendimento aos im-portadores e exportadores, assimcomo a falta de legislações fiscaise tributárias que estabeleçam deforma mais transparente as obriga-ções e prazos do setor público pa-ra com o setor privado;

c) A falta de vontade políticaem viabilizar os investimentos pú-blicos e privados em infra-estrutu-ra, como nos casos do Rodoanel,expansão do porto de Santos, me-lhoria das estradas, incremento dainfraestrutura ferroviária e multi-modal;

d) A falta de criação, pelo go-verno, de condições favoráveis pa-ra que se quebrem os círculos vi-ciosos de burocracia e corrupção,que ainda atrapalham a todos nósde forma bastante significativa.

A tecnologia de ponta no ramoda informática é de auxílio funda-


mental nas lides aduaneiras. Porconta da dificuldade do governoem atualizar os sistemas informa-tizados de comércio exterior nomesmo ritmo em que é atualizadaa legislação, é necessário utilizarsistemas paralelos para auxiliar napreparação dos processos de impor-tação e exportação

A Empresa Pousanave, no mer-cado há quarenta anos, por nãover opções satisfatórias no merca-do, a partir de 2000 desenvolveusistemas próprios, de forma a ga-rantir a satisfação de todos os seusclientes. Sistemas de integração dedados, automatização de rotinasburocráticas e uma série de outrasvantagens relacionadas, facilitandodiversos procedimentos operacio-nais nas áreas recebimento, fiscale contábil, proporcionam o máxi-mo de qualidade nas informações,com redução de custos.

Desempenhando papel vital noplanejamento estratégico das opera-ções de comércio exterior de seusclientes, a Pousanave acredita que achave para o relacionamento comer-cial bem sucedido está no comprome-timento total de sua equipe com osvalores, cultura e objetivos de seusclientes.

A Pousanave iniciou suas ativida-des em novembro de 1966, como em-presa de assessoria aduaneira com se-de junto ao porto de Santos. Lideradapor seu fundador, Antônio Fernandesde Araújo, e por Marcos Araújo, a Pou-sanave completa 40 anos de história.

Ao longo dos anos, a empresa

vem prestando serviços de assesso-ria aduaneira e governamental desta-cando-se a cada dia por progredir ese adequar às exigências e atualiza-ções do mercado.

Para 2007, a área de sistemasda Pousanave, além de ser o pilarprincipal para o início do processo decertificação ISO-9002, considera-sepronta para as próximas iniciativasde desenvolvimento da integraçãocom os sistemas de Nota FiscalEletrônica relativa às operações decomércio exterior.

Com tudo isso e também commuito trabalho duro, a Pousanave pro-porciona prazos de liberação equipa-

rados aos do mais rápido RegimeEspecial do governo - Linha Azul -sem que as empresas suas clientes te-nham que cumprir as longas listas deexigências do governo para esteRegime Especial.

Experiência de 40 anos

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Entre as tecnologias utilizadaspela Pousanave em seus sistemas,destacam-se o uso de sistema total-mente web, baseado em servidoresde aplicações e bases de dados re-lacionais, mantido em data-centersde última geração, além da implan-tação de novas tecnologias e con-ceitos como Work-Flow, BI, Auto-Atendimento e integrações XML.

O trabalho tem crescido mui-to, com entrada exagerada de pro-dutos asiáticos e do leste europeu.Embora exista uma crescentecriação de controles de defesa daindústria nacional (SECEX/DE-CEX), originadas por reivindica-ções da classe empresarial, os resul-tados ainda não são visíveis.Vemoseste fato como um sintoma de umcenário muito maior, que é a fal-ta de competitividade da economia

brasileira em relação à capacidadede crescimento e conseqüentes ga-nhos de escala e a falta de compe-titividade causada pelo exagerada-mente complexo sistema fiscal etributário hoje em vigor.

Há todo um sistema de contro-le do comércio exterior, subordi-nado ao Ministério do Desen-volvimento, Indústria e ComércioExterior que, a nosso ver, deveriaser totalmente revisado, em cola-boração com o setor privado. Aburocracia governamental só vemaumentando e complica-se, ao in-vés de ser simplificada e automa-tizada, com a inteligência esperada.

Neste âmbito, a percepção defuncionamento em sincronia detempos e espaços, fundamental pa-ra que o trabalho flua com agilida-de, liberando mercadorias, liberan-

do espaços, liberando equipamen-tos e, assim, disponibilizando todosesses recursos para outras remessase/ou ingressos, baratearia os serviçose liberaria mercadorias em temposmenores.Trata-se, portanto, de umaconcepção que anularia o trabalhopontual e veria todo o conjunto, co-mo engrenagens interdependentes.

Mas ainda não entramos nes-sa fase de maturidade nos mecanis-mos de controle comercial e fiscaldas importações e exportações porparte do governo. Esperamos queisso ocorra, para que a economiado país flua melhor e todos, inves-tidores, produtores, exportadorese importadores, comerciantes econsumidores finais possam serefetivamente beneficiados.

Equipe O Mundo da Usinagem

Há três mandatos, desde1994, tenho estado àfrente da administra-

ção do Sindipeças – Sin-dicato Nacional da Indús-tria de Componentes paraVeículos Automotores. As difi-culdades enfrentadas por nos-sa indústria neste período nãotêm sido poucas, mas a forçada unidade nos fez avançar.Orgulhosamente afirmo, semreceio de estar equivocado,que a indústria de autopeçasé uma das mais organizadasde nosso País. Por trás dessaconquista, existe muito traba-lho e persistência.

Resumidamente, o Sindipeçasé a entidade de classe que represen-ta a indústria de autopeças insta-lada no Brasil. Nossos associados,localizados em vários Estados, sãoresponsáveis por cerca de 95% daprodução local, destinada às mon-tadoras, ao segmento de reposiçãoe ao mercado externo. Além da se-de, na cidade de São Paulo, há di-retorias regionais em Minas Gerais,

no Rio de Janeiro, Paraná, em San-ta Catarina, no Rio grande do Sule na Bahia e um escritório regio-nal em Brasília. As atividades da en-tidade, que completou meio sécu-lo de existência em 2003, sãocertificadas segundo padrões danorma NBR ISO:9001:2000.

Em 2006, as cerca de quinhen-tas empresas associadas ao Sindi-

A importância do SindipeçasIN

TERF

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peças devemfaturar US$ 28,2

bilhões. O número deempregados passará de 197

mil, em 2005, para 199mil. É bem menos do

que empregamos noinício dos anos 90,mas ainda assim onúmero é bem ex-pressivo numa eco-

nomia em que o desem-prego é apontado

como o maioralgoz do traba-

lhador.Outra importante caracterís-

tica são nossas exportações. Umadas maneiras mais eficazes de mos-trar qualidade e competitividade éa conquista e manutenção de clien-tes em outros países. O setor de au-topeças brasileiro é, historicamen-te, grande exportador. Estamosentre os principais produtores in-ternacionais de autopeças, mesmotendo que enfrentar dificuldadesmacroeconômicas que exigem es-forços constantes de adaptação.


Paulo Butori

Attíl

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As exportações de autopeçasdevem crescer 10% em 2006 eatingir o expressivo volume de US$8,25 bilhões, com superávit estima-do em cerca de US$ 1 bilhão. Esseresultado, num setor industrial tãodisputado como o nosso e com aatual relação cambial entre real edólar tão desfavorável aos negó-cios externos, é prova incontestá-vel da qualidade de nossos produ-tos e de nossa maturidade.

PROJETOS A estratégia do Sindipeças e

da Abipeças baseia-se em três pi-lares: demanda doméstica, expor-tações e fim das barreiras à com-petitividade.

Para estimular o crescimentodo mercado doméstico de manei-ra sustentável, o Sindipeças conti-

nuará trabalhando para a criaçãode linhas de crédito para a comprado carro compacto, para a implan-tação da inspeção veicular e paraa renovação da frota.

Nas exportações, o foco esta-rá nos veículos compactos e pesa-dos, segmentos nos quais o Brasilé competitivo; na assinatura deacordos bilaterais; e na conquistade fatias de mercados de reposiçãoem países que importam carros fa-bricados no Brasil.

Sobre a queda das barreiras àcompetitividade, será ampliada arepresentação do Sindipeças e daAbipeças no governo para incen-tivar as reformas e as ações de re-dução de tributos.

Outros dois pontos importan-tes são o fortalecimento e a susten-tação do segundo e do terceiro ní-

veis da cadeia produtiva das auto-peças (tiers 2 e 3) e o desenvolvi-mento e o fortalecimento da enge-nharia local. Sem isso perderemosnossa competitividade e todas aschances de ganhar espaço no mer-cado internacional.

Para saber mais sobre o Sindi-peças, suas assessorias e seus pro-jetos, recomendo uma visita aowww.sindipecas.org.br e coloconossa entidade à disposição dosinteressados.

Paulo Butori Presidente do Sindipeças

(Sind. Nac.da Ind. de Componentes paraVeículos Automotores)

e da Abipeças (Ass. da Ind.

Brasileira de Autopeças).


Não há nenhuma outra vesti-menta, no mundo ociden-tal, que mais identifique um

homem do que a gravata. Não im-porta sua cor, tecido, combinandoou não com a camisa ou com o pa-letó, a gravata é um signo da ele-gância masculina ou, mais ainda, amaneira “apropriada” de vestir-se.

E assim, tanto gravatas quan-to seus nós ganharam nomes pró-prios. O interessante é termos umagravata “Byron”, quando se sabeque o poeta nunca usou uma!

Mas foi o estilista francês JeanPatou quem, por volta de 1920,lançou as gravatas no estilo queperduram até hoje, feitas sobretu-do de seda e decoradas com es-tampas vivas ou delicadas, que sãousadas de acordo com o momen-to. Perdura, no entanto, a chama-da “Ascot”, que é larga e de tecidocinza claro, às vezes meio pratea-da, apropriada sobretudo para ca-samentos.

Quanto aos nós, embora ca-da um possa inventar o seu, osmais populares são os chamados“Windsor” e “Meio-Windsor”,criados pelo elegante Duque de

Windsor e o mais popular dos nósno Brasil.

Dita a elegância que uma vezdado o nó, ambas as pontas da gra-vata devem chegar ao meio do cin-to, com a parte mais larga, exterior,sendo um pouco mais longa que afina. Isso faz com que homens altosprecisem, muitas vezes, mandarfazer suas gravatas sob medida.

Não é incomum vermos, emrestaurantes, senhores que prote-gem suas gravatas jogando-as so-bre o ombro, para afastá-las da li-nha de tiro de gotas de molho ourespingos de chocolate.

CONSELHOS ÚTEISDizem os entendidos que não

há motivo para desespero quandouma de suas gravatas favoritas émanchada, normalmente por al-gum alimento:

— Se ela for de seda, deixe amancha secar e então tente tirá-laesfregando-a com o mesmo tecido,preferivelmente aquele do avesso daponta mais estreita.

— Se não sair, aplique vapor edepois um líquido removedor demanchas.

INTERESSANTESABER

Como conservarsuas favoritas?

— Não pendure gravatas demalha ou de crochet, pois elas es-ticam: guarde-as enroladas.

— Lavar gravata é uma arte, jáque o fio do tecido é em diagonal

Há quem diga que as gravatas de-rivem do hábito que tinham os orado-res romanos de proteger a gargantacontra o frio, com medo de perderema voz. Outros lembram que o tecido aoredor do pescoço era usado pelos sol-dados romanos, para proteger a peledo roçar da armadura, e que esse há-bito, que perdurou na Idade Média, te-ria se tornado um símbolo de mascu-linidade.

A palavra, em si, parece derivadado termo “croata”, a partir de um re-gimento de mercenários croatas queusavam lenços coloridos ao redor dopescoço e que depois de terem auxi-liado o rei Luis XIV a vencer suas guer-ras, tornaram-se um regimento de eli-te, chamado “Cravate Royale”.

O fato é que as gravatas fizeramparte de uniformes militares e de clu-bes esportivos antes de adentrarem o


mundo social e tornarem-se parte co-mum na vestimenta quotidiana mas-culina. Quando usada por mulheres –o que não é comum mas presente – agravata adquire um certo sabor de pro-vocação e “desobediência” às normasmasculinas.

Enquanto adereços sociais, as pri-meiras gravatas modernas foram bran-cas, lançadas na Inglaterra no séculoXIX por um cavalheiro muito elegante,Brummell, que logo influenciou o reiGeorge IV a usá-las e, daí, ganharamo mundo como sinal da elegância bri-tânica.

e tende a formar rugas ao ser mo-lhado. Leve-a sempre a um espe-cialista.

Equipe O Mundo da Usinagem


Oano está terminando! Você conseguiuatingir seus objetivos? Os planos traçadosforam seguidos? Seu candidato venceu?

Exatamente! É hora de reflexão! Como em todo fechamento de ciclo, é fun-

damental avaliar resultados. É chegada a horada difícil – ou excitante – reflexão sobre o queaconteceu durante o ano. Difícil para quemnão conseguiu atingir os objetivos traçados! Pa-ra quem não ousou fazer diferente! Para quemdeixou para depois! Para quem não mudou!

Excitante para os que ousaram. Para os queproduziram. Para os que excederam expectati-vas. Para quem aconteceu!

Sem dúvida, foi mais um ano difícil e ain-da mais atípico devido às eleições de Outubroúltimo. Um ano de escolha, seja de renovaçãoou de continuidade. Passadas as eleições e de-finidas as pessoas que administrarão nosso paísno futuro, é hora de concentramos nossos es-forços no entendimento, com o objetivo decrescer.

Mas não podemos aceitar que nosso paíscresça da maneira caótica. Não podemos acei-tar nossa colocação vergonhosa no ranking dacorrupção, da educação, do desenvolvimen-to. Não podemos! E como já dissemos aqui vá-rias vezes, não podemos simplesmente cruzaros braços, e acusar este ou aquele, isentando-nos do problema. O problema é de todos, in-clusive seu!

Estamos entrando em uma fase decisivapara nosso país, onde devemos aproveitar ca-da oportunidade para melhorarmos o que fi-zemos anteriormente. De uma forma mais efi-ciente, mais produtiva, com melhor qualidade,com mais inteligência!

É possível! Nós temos capacidade para is-so, e na maioria das vezes, só depende de nós.

Claro que dependemos de muitas ações de

RESPONSABILIDADENO

SSAP

ARCE

LADE

nossos governantes, no sentido de mudar as leisque tratam das empresas, dos partidos políti-cos, da reforma fiscal, etc, etc, etc. Para isso,temos que cobrar as promessas realizadas du-rante o período eleitoral, agindo de forma im-placável, contra as falsas promessas e os falsospolíticos.Temos armas para isso!

Há, no entanto, uma série de ações que po-demos tomar independente das acima citadas,que são aquelas que só dependem de nós, quesó dependem de nossa vontade e de nosso es-forço. Mas vontade e esforço devem se basearem reflexão: da preservação do meio-ambien-te ao respeito às leis de trânsito, a consciênciada cidadania deve permear todas nossas ações.

Precisamos acordar! Precisamos acordar tam-bém nossos amigos, colegas e familiares para es-ta necessidade, enquanto ainda temos tempo.

Façamos de 2007 o ano do despertar!Gostaria de aproveitar esta oportunidade

para desejar um feliz Natal e um excelente anode 2007 para todos aqueles que trazem consigoo desejo de aprender, de mudar e de realizar.

Cláudio CamachoDiretor - Sandvik Coromant do Brasil

Arqu

ivo

Sand

vik

Coro

man

t

DESTAQUES

Tornear aços baixo-carbonocom bons resultados é fre-qüentemente difícil com geo-

metrias convencionais, pois osconstantes problemas com cavacoslevam a interrupções na produção.Para solucionar esse problema, aSandvik Coromant introduziu umanova geometria de pastilha, a LC,para lidar com os problemas nor-malmente encontrados nesse ma-terial difícil de usinar.

Oferecer um escoamento maiseficaz dos cavacos e diminuir o ris-co de entupimento dos mesmos

Um grande passo parauma usinagem semproblemas em materiais baixo-carbono

Banc

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Dado

sAB

Sand

vik

Coro

man

t

durante o processo deusinagem – esse é umpasso em direção a umausinagem sem proble-mas nessa área, devidoao novo desenho da geo-metria. O risco reduzidode a ferramenta sofrer danos dos ca-vacos ainda não escoados ajuda aimpulsionar a produtividade e oacabamento superficial da peça fi-ca melhor. O maior avanço tam-bém é possível devido à disponi-bilidade das pastilhas Wiper.

Um desenho exclusivo possi-

Torneamento de faceamento com anova geometria de pastilha LC.

bilita a melhor performance naprodução em massa de caixas decâmbio para a indústria automoti-va e, na primeira fase, a geometriabaixo-carbono será liberada paratrês classes altamente produtivas –GC4225, GC1525 e GC2025 – pa-ra os melhores resultados possíveis.


“A equipe

da revista

O Mundo da Usinagem

deseja a todos

os leitores,

colaboradores

e anunciantes,

um Natal

de muita paz

e um Ano Novo

de muitas

realizações”.

MOVIMENTO

SANDVIK COROMANT - PROGRAMA DE TREINAMENTO 2007Mês TBU TBU TFR UMM EAFT EAFF OUT OUF TUCAS TGU

Noturno Diurno

Fev 12, 13, 14 e 15 26 e 27

Mar 12, 13, 14 e 15 26, 27 e 28

Abr 09 e 10 23, 24 e 25

Mai 07 e 08 28, 29 e 30

Jun 18, 19, 20 e 21 25, 26, 27 e 28 11, 12, e 13

Jul 23, 24, 25 e 26 02 e 03 16, 17 e 18 30 e 31

Ago 06, 07 e 08 20, 21, 22 e 23

Set 03 e 04 10, 11, 12 e 13 24, 25 e 26

Out 01 e 02 15 e 16 22, 23 e 24

Nov 26, 27, 28 e 29 05, 06 e 07

Dez 03 e 04

TBU - D - Técnicas Básicas de Usinagem (Diurno - 14 horas em 2 dias)TBU - N - Técnicas Básicas de Usinagem (Noturno - 14 horas em 4 dias - das 19h00 às 22h30)TFR - Técnicas de Furação e Roscamento com fresa de metal duro - (14 horas em 2 dias)EAFT - Escolha e Aplicação de Ferramentas para Torneamento (21 horas em 3 dias)UMM - Usinagem de Moldes e Matrizes (28 horas em 4 dias)EAFF - Escolha e Aplicação de Ferramentas para Fresamento (21horas em 3 dias)OUT - Otimização da Usinagem em Torneamento (28 horas em 4 dias)OUF - Otimização da Usinagem em Fresamento (28 horas em 4 dias)TUCAS - Tecnologia para Usinagem de Componentes Aeroespaciais e Superligas (14 horas em 2 dias)TGU - Técnicas Gerenciais para Usinagem (21 horas em 3 dias)


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ANUNCIANTES NESTA EDIÇÃOO Mundo da Usinagem 30

CORRIGENDANa revista O Mundo da Usinagem nº 29 ocorreulapso na atribuição dos créditos das fotos, pelo quenos desculpamos:

Fotos às pp. 14-19 e pp.26-28 são de autoria deIzilda França, com exceção do cavaco à pág. 19 e dobloco de motor à pág. 28.Fotos à pág. 06 e pág. 10 foram cedidas pelas fontesentrevistadas.Foto da bola e rede à pág. 10 é de Mario Castello,bem como aquela à página 34.Fotos TAG (pp 21-24) foram cedidas pelas fontesentrevistadas e pelo departamento de Ferramentasespecias da Sandvik CoromantSeção Falando de Máquinas - foto à pág. 30 é dos Ar-quivos Romi e a foto à p. 31 foi cedida pela Zema.Fale com Eles: o telefone correto da TAG é (11)3696 5590.

OMUNDODAUSINAGEM

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HEF. . . . . . . . . . . . . . . 37KabelSchlepp . . . . . . . 26Machsystem . . . . . . . . 18Mazak. . . . . . . . . . . . . 44Meggatech . . . . . . . . . 05Okuma . . . . . . . . . . . . 23Probe . . . . . . . . . . . . . 19Sandvik Coromant . . . 48SKF. . . . . . . . . . . . . . . 35TAG. . . . . . . . . . . . . . . 47TAM . . . . . . . . . . . . . . 13Tecnointer. . . . . . . . . . 43Vitor Buono. . . . . . . . . 32

Abimei . . . . . . . . . . . . 29Aços Roman . . . . . . . . 18Amphora Química . . . . 45Arwi . . . . . . . . . . . . . . 12Atlas Máquinas . . . . . . 02Blaser . . . . . . . . . . . . . 27Cimhsa . . . . . . . . . . . . 09Coopertec . . . . . . . . . . 32Deb’Maq. . . . . . . . . . . 33Dynamach . . . . . . . . . 41Ergomat . . . . . . . . . . . 42Fagor . . . . . . . . . . . . . 11Haas . . . . . . . . . . 38 e 39Hanna. . . . . . . . . . . . . 17

HGF

Com

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