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1José Cruz Filipe – 2006Planeamento de Projectos

LOGÍSTICAEM MESTRADO LOGÍSTICAEM MESTRADO

Planeamento de Projectos

O Planeamento dos Tempos

José Cruz Filipe



• O processo geral• O planeamento das actividades • O planeamento de tempos

2



Os processos do PMBOK

O processo geral

Iniciação Planeamento

Controlo Execução

Fecho



Os sub-processos do planeamento

O processo geral

Plan

eam

ento

Recursos e Custos

Risco

Actividades(Âmbito)

Tempos

3



O planeamento de tempos

Sequênciadas actividades

Estimativa duraçãodas actividades

Cronograma

2 – Tempos (Schedule)

Planeamento




A sequência das actividades

• Representar as ligações entre as actividades

– Actividades precedentes: A precede B, ou seja, B só se pode iniciar depois da conclusão de A

– Actividades paralelas: nada, na execução de A depende de B e reciprocamente


A B A B

A

B

A

B

4



A sequência das actividades


• Representar as ligações entre as actividades– Actividades acopladas: para a execução de A é

necessária alguma informação sobre B; mas para que se realize B também é necessária informação sobre A

– o CPM e o PERT NÃO contemplam actividades acopladas !

x y

A

B

A B



A construção da rede

A

B

C

D

E F

G

H

IJ

KL

A

B

C

D

E F

G

H

IJ

KL


• Acontecimento: não tem duração, nem necessita de recursos

• Actividade: tem início num acontecimento e fim noutro; tem uma duração e exige recursos

14

14 18H

8

5



Previsões…

"Toutes les prévisions se trompent, c'est une des rares certitudes qui a été donnée à l'homme. Mais si elles se trompent, elles disent vrai sur ceux qui les énoncent, non pas sur leur avenir, mais sur leur temps présent."

("Todas as previsões se enganam, esta é uma das raras certezas dadas ao homem. Mas enganando-se, dizem a verdade sobre quem as enuncia, não sobre o seu futuro, mas sobre o seu presente.")

Milan Kundera, L'ignorance, Gallimard, Paris, 2003




Durações, datas...• Estimativa da duração das actividades• Estimativa da duração do projecto• Estimativa das folgas de cada actividade

Tendo em conta que:• Qualquer estimativa tem um

carácter PROBABILÍSTICO• Há vantagem em avaliar o

RISCO do projecto !


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Tempos e recursos


Estimativa da Duração

da Actividade

Quantidade deRecursos

Produtividadedos Recursos

Quantidadede Trabalho a

Executar



Tempos e recursos

The Mythical Man-Month (Frederick P. Brooks)

Será verdade?12 dias.homem = 1 homem a trabalhar 12 dias 12 dias.homem = 2 homens a trabalhar 6 dias12 dias.homem = 3 homens a trabalhar 4 dias12 dias.homem = 4 homens a trabalhar 3 dias12 dias.homem = 6 homens a trabalhar 2 dias12 dias.homem = 12 homens a trabalhar 1 dia


7



Combinações de estimativas são… incertas


Supondo que adoptamos estimativas de durações ‘seguras’, ou seja, que consideramos ter 80% de probabilidade de cumprir o prazo de cada actividade

Duração optimistaDuração mais provávelDuração pessimistaDuração estimada (80%)

A B7 7

10 1218 20

12,6 14,7

AB

A

B27,3

Com probabilidade de 90%14,7

Com probabilidade de 76%



A duração das actividades

Um caso real:Tempo gasto na resolução de um problema de Su-DoKu (Easy)

Fonte:http://www.websudoku.com

0 5 10 15 20 25 30

Distribuição de frequências Média: 7,7


8



A duração das actividades

• A duração mais provável “m”

• Uma duração optimista “a” (10% de probabilidade de durar menos tempo)

• Uma duração pessimista “b” (10% de probabilidade de durar mais tempo)


a m bEx: Actividade F:

a = 3 m = 6 b = 15

a + 4.m + b6

d =

b - a6

s =

d = 7s = 2

d

A probabilidade de a actividade durar menos de “d” é de 50% !!!



A duração do projecto

• Depois de se terem “resolvido” as actividades acopladas, determina-se o caminho crítico pelo CPM

• A duração estimada é a soma das durações das actividades críticas:

D = SUM(di)

• A variância da estimativa é a soma das variâncias das actividades críticas:

S2 = SUM(S2i)


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Cálculo da duração do projecto (CPM)


* Cálculo dos "Tempos de iníc io mais tarde" e "Tempos de fim mais tarde"

I.M.T = F.M.T. - Duração

F.M.T. = mín I.M.T. (s eguintes )

F.M.T.(W) = F.M.T.(H)

F.M.T.(D) = F.M.T.(W) – 5FOLGA = F.M.T. – F.M.C.

14 18H

8

17

Z3

W 2

D

413

* Cálculo dos "Tempos de iníc iomais cedo" e "Tempos de fimmais cedo"

F.M.C. = I.M.C. + DuraçãoI.M.C. = máx F.M.C. (precedentes )

I.M.C.(H) = I.M.C.(Z)I.M.C.(P) = I.M.C.(H) + 8

14 18H

8

17

Z3

W 2

P

719

* Cálculo dos "Tempos de iníc io mais tarde" e "Tempos de fim mais tarde"

I.M.T = F.M.T. - Duração

F.M.T. = mín I.M.T. (s eguintes )

F.M.T.(W) = F.M.T.(H)

F.M.T.(D) = F.M.T.(W) – 5FOLGA = F.M.T. – F.M.C.

14 18H

8

17

Z3

W 2

D

413 14 18

H

8

17

Z3

W 2

D

413

* Cálculo dos "Tempos de iníc iomais cedo" e "Tempos de fimmais cedo"

F.M.C. = I.M.C. + DuraçãoI.M.C. = máx F.M.C. (precedentes )

I.M.C.(H) = I.M.C.(Z)I.M.C.(P) = I.M.C.(H) + 8

14 18H

8

17

Z3

W 2

P

71914 18

H

8

17

Z3

W 2

P

719



Cálculo da duração do projecto (CPM)

• Determinação do Caminho Crítico:– desenhar a Rede– determinar os "Tempos Mais Cedo" (passagem

"para a frente")– determinar os "Tempos Mais Tarde" (passagem

"para trás")

• o Caminho Crítico fica definido pelas Actividades com Folga Nula


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O cronograma (Henry L. Gantt, 1917)

• Documento fundamental para a gestão do projecto– Datas de início e fim de cada actividade– Actividades críticas– Folgas– Milestones (Pontos de controlo)

• A utilizar frequentemente no controlo


1 2 3 4 5 6 7 8 9A

B

C

D

E

F

CRONOGRAMA



Período mín. inscr.

Planear para uma data objectivo


Decisão Tomada

Desenhar folhetos

Imprimir folhetos

Produzir fotolitos

Contratar jornais

Envelopar folhetos

Demora no correio

Follow-up telefónico

Receber inscrições

Imprimir envelopes

Iniciar o curso

Lançar um plano de formação inter-empresas

Semanas

Publicar anúncios

!

!

11



Pontos de controlo (Milestones)

• São pontos do projecto que se consideram relevantes e que se assinalam logo na fase de planeamento

• Exemplos: – Momentos importantes do projecto– Conclusão de actividades ou fases importantes– Aprovação de um ‘deliverable’ importante pelo

cliente– Momentos em que se deve fazer um ponto de

situação formal e completo do estado do projecto





O nivelamento de recursos1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 - ELECTRONICS1.1 Design 4.8 4.8 4.8 4.8 4.81.2 Simulation 2.4 2.4 2.4 2.4 2.41.3 Build Board 0.4 0.4 0.4 0.4 0.41.4 Testing 2 21.5 Final Drawings 1 1

2 - ANTENNA2.1 Design 1.2 1.2 1.2 1.2 1.22.2 Build 1 1 1 12.3 Testing 2 22.4 Final Drawings 1 1

3 - MECH. ENG.3.1 Chassis Design 2.5 2.5 2.5 2.53.2 Build 3 33.3 Final Drawings 2

4 - SOFTWARE4.1 Develop 3 34.2 Testing 44.3 Release 2

5 - ASSEMBLY5.1 System Ass. 2 25.2 Quality Testing 25.3 Documentation 45.4 Handover to Manuf

RESOURCES 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 8.9 8.9 9.9 7.9 7.4 5.4 3.4 1.4 0.4 0.4 2.0 2.0 3.0 3.0 2.0 4.0

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

12.0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

O Diagrama de Cargas Original

As actividades iniciam-se nas

‘datas mais cedo’

10

12










RESOURCES 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 5.9 5.9 5.9 5.9 7.4 5.4 3.4 4.4 3.4 4.4 4.0 2.0 3.0 3.0 2.0 4.0

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

12.0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

O Diagrama de Cargas Equilibrado

Adiou-se o início de 3 actividades não-críticas

7










RESOURCES 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 5.9 5.9 5.9 5.9 5.4 3.4 4.4 5.4 4.4 5.4 4.0 2.0 3.0 3.0 2.0 4.0

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

12.0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

O Diagrama de Cargas Equilibrado

Adiou-se o início de mais 2 actividades

não-críticas

6

13



E se os recursos ainda não forem suficientes?

• Modificar a sequência de actividades• Alargar o horário de trabalho

– horas extraordinárias– trabalho ao sábado e ao domingo

• Contratar mais recursos• Subcontratar algumas actividades• Eliminar algumas actividades (degradando a

qualidade produto final)• …




Pontos a notar (1)


• Não se teve em conta a probabilidade de a folga das actividades não críticas ser excedida

• Não se teve em conta a necessidade de se ter de refazer trabalho

• Não se teve em conta qualquer alteração à especificação do projecto

• Duplicar recursos não significa reduzir a duração de uma actividade a metade (“Lei de Brooks”)

• Não se teve em conta que o nivelamento de cargas reduz as folgas

14



E ... pontos a notar (2)


• A probabilidade de completar o projecto no prazo estimado pelo CPM é INFERIOR a 50%

• Aumentar (por segurança) a duração das actividades não aumenta a probabilidade de cumprir a estimativa na mesma percentagem



0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

O que leva ao ... “Sindroma dos 90 %”


Trabalho aexecutar

Trabalhorealmenteexecutado

Trabalho emcurso

QualidadePessoas Produtividade

Trabalho arefazer já

identificado

Trabalho arefazer ainda

não identificado

lixolixo 1

tempo que demora adescoberta dos erros

descobertade erros

Avanço percepcionado não é idêntico a

avanço real

Avanço planeado

Avanço percepcionado

Avanço real

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